0. Six Sigma Mastère Q v0 2010 01 27 - crex.fr · Sigma (DFSS) §La démarche Six Sigma est de plus en plus associée avec le Lean : ... Il intervient comme expert dans l’utilisation

MASTERE QUALITE

Formation Six Sigma – 04 & 05/02/2010

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Six Sigma

Sommaire

§ Principes du Six Sigma§ Exemples§ Rôles du Six Sigma

§ Phase Définir§ Phase Mesurer§ Phase Analyser

§ Phase Innover/Améliorer§ Phase Contrôler§ Design for Six Sigma§ Sélection des projets§ Management du changement

Jour 1 Jour 2

Agenda

Principes du Six Sigma

Historique

Les principes du Six Sigma§ Satisfaire le client§ Réduire la variabilité§ Mesurer la performance§ Une méthode de résolution de problème DMAIC§ Une organisation des compétences§ Un mode de management par projet

Le Six Sigma une démarche de management de la performance

Historique : Motorola


§ Motorola, faisant face à des non Qualité sur ses produits, utilise les outils statistiques pour analyser les instabilités du processus de fabrication

§ Motorola cherche à optimiser ses processus de fabrication en vue de satisfaire ses clients

§ Motorola généralise ensuite cette méthode à tous ses projets

§ La démarche a généré 14 milliards de gains

1986

Historique : General Electric


§ General Electric décide d’appliquer et d’améliorer la démarche lancée par Motorola

§ GE lance près de 10 000 projets

les premières 3 années

- 1995 : 200 projets

- 1996 : 3 000 projets

- 1997 : 6 000 projets

1995

Historique : les évolutions


§ Introduction des CTQ (Critical To Quality) représentant la satisfaction du client

§ La démarche se généralise à tous les processus de l’entreprise

§ L’intégration du Six Sigma en conception pour la mise en œuvre d’une démarche Qualité dès la conception des nouveaux processus : Design For Six Sigma (DFSS)

§ La démarche Six Sigma est de plus en plus associée avec le Lean : Lean Six Sigma (LSS)

1995 2000

Historique : les entreprises utilisatrices


§ 1986 : Motorola

§ 1990 : IBM

§ 1991 : Texas Instrument

§ 1994 : Allied Signal (Honeywell)

§ 1996 : General Electric, Kodak, …

§ 1998 : 3M, Ford, Nokia, Sony, Toshiba,

§ 2000 : Johnson Controls, …

§ 2001 : Caterpillar, Delphi, Shneider Electric, …

2009

§ 2002 : Nissan, RCI Banque (Renault), Société Générale, Textron

§ 2003 : AXA, Home Depot, SFR, Tyco Fire & Security, …

§ 2004 : Mosanto, Xerox

§ 2005 : BNP Parisbas, Ineum Consulting, MasterCard Worlwide, Nortel

§ 2006 : Orange – France Telecom, …

§ 2008 : Freyssinet, Safran, …

§ 2009 : Faurecia, …

Source : Wikipédia

Six Sigma c’est …


§ Une certaine philosophie de la qualité tournée vers la satisfaction totale du client

§ Une approche visant à réduire la variabilité dans les processus

§ Un indicateur de performance permettant de mesurer comment se situe l’entreprise en terme de qualité

§ Une méthode de résolution de problème : DMAIC

§ Une organisation des compétences et des responsabilités des hommes de l’entreprise

§ Un mode de management par la qualité qui s’appuie fortement sur une gestion par projet

Comprendre le besoin du client


La Voix du Client


§ La démarche Six Sigma est orientée vers la satisfaction du client, représentée par les CTQ (Critical To Quality) ou caractéristiques critiques pour le client

§ L’identification des CTQ est l’un des fondamentaux du Six Sigma : quelles les sont les cibles ? Quelles sont les limites ?

§ Quelle est la situation actuelle ? Quelles est la situation espérée ?

Réduire la variabilité


§ Sigma est la lettre grecque correspondant au S

§ C’est le symbole de l’écart-type qui représente la variabilité dans une série de données

§ C’est un indicateur de la Qualité d’un processus. Sigma permet de calculer la probabilité d’avoir une erreur/non conformité dans un processus



§ La variation est inhérente à tous les processus …

§… Elle est parfois significative

- Temps de trajet de la maison au travail

- Temps de livraison

- Dollar vs Euro, …

§… et parfois moins

- La précision d’une montre

- La température du corps humain (hors maladie)

- Le couple de serrage d’une vis à la clé dynamométrique

è La variabilité existe et nous devons la réduire !



§ Les clients disposent de produits ou services avec un niveau de qualité plus faible

§ Les variations génèrent des :

- Rebuts

- Gaspillages de matières premières

- Délais trop longs

- Planification complexe

- Réduction de la fiabilité

- Déchets

- …

Coûts élevés



Moyenne Spécification du Client

1σ1σ

2σ2σ

3σ3σ

Un processus 3σ est un processus avec 3 écart-type entre la moyenne

et la spécification3σ

Taux d’erreurs : 6.6%

3σ

Taux d’erreurs : 6.6%Taux d’erreurs : 6.6%

Avant

1 2 3

1σ1σ2σ2σ

3σ3σ4σ4σ

5σ5σ6σ6σ

~Zéro défaut!~Zéro défaut!

Moyenne Spécification du Client

AprèsAprès

6σ !6σ !



3,8 sigma 6 sigmaDéfauts par million 10 000 3,4

Prod. 1ère Qualité 99% 99,99966%

Eau potable 15 minutes d'eau non potable par jour 1 minute d'eau non potable tous les 7 mois

Erreurs médicales 5 000 erreurs médicales par semaine 1,7 opérations ratées par semaine

Aéroport 1 atterrissage raté par jour 1 atterrissage raté tous les 5 ans

Electricité Coupure d'électricité pendant 3 heures par mois 1 heure de coupure tous les 34 ans

Six Sigma dans la vie de tous les jours

Mesurer la performance


… pour réduire les 3 causes principales de non performance

1- ì spécifications

2- î variabilité

3- î moyenne

Moyenne Spéc Client

σµ Spéc

Z =Spéc - µ

σ

1. En comprenant les besoins du client et en ajustant les spécifications de manière adéquate

2. En identifiant les causes racines de la variabilité afin d’en réduire les effets

3. En comprenant ce qui impacte la moyenne et en optimisant les paramètres du processus

Six Sigma est une démarche


Processus / Produit

Define -Définir les attentes du client

Performance vue par le Client = Y

Measure -Mesurer les écarts

M

Analyze -Identifier les causes racines

X1

X2

X3

Xn

Improve -Améliorer la performance

Y= f(X1,X2,X3,….Xn)

I

Control -Maîtriser le nouveau processus

CONTRÔLE DA

C



D M A I C

Un

prob

lèm

e?

5-6 mois

Une

sol

utio

n pr

atiq

ue

§ Six Sigma donne une approche structurée de la résolution de problème

§ Six Sigma propose des étapes et des check lists

§ Six Sigma est basé sur des données et propose des outils d’analyse de données

§ Six Sigma requiert du temps pour réfléchir avant d’agir



La démarche classique

Solutionrapide

Prochainproblème

Problème-

Défaut

SolutionDéfinitive

Processussous contrôle

Causesréelles

Define Measure

AnalyseImprove

Control

Y = f (x1 ,x2 ,...,xn )

Y = f (x3 ,x7 ,x21 )

Problème-

Défaut

Paramètresclés





Cela signifie que nous devons :

§ Nous focaliser sur les processus plutôt que sur les produits ou services fournis par ce processus.

§ Identifier / Comprendre / Quantifier les sources de variation et de dysfonctionnement

§ Attaquer les problèmes en nous fondant sur des faits et des données.

Une organisation de compétences


Conduite et suivi

Pilotage opérationnel

Pilotage stratégique

Pilotage des projets Six Sigma

Déclinaison de la stratégie en axes d’amélioration, élaboration de la liste de projets et décision des priorités de projets Six Sigma

Définition de la stratégie de l’entreprise et des objectifs majeurs

Pilotage tactique

Mise en œuvre des améliorations décidées dans le cadre des projets Six Sigma

Le Champion

Direction

Black Belt

Green Belt

Un mode de management


Un mode de management par projets :

§ Identification et sélection de projets en cohérence avec la stratégie de l’entreprise

§ Désignation d’un chef de projet compétent

§ Constitution d’une équipe composée des compétences nécessaires àréalisation du projet

§ Choix d’un sponsor du projet qui en suit l’avancement, lève les freins et veille àla bonne affectation des ressources

§ Définition du mode de validation des jalons du projet par un comité de pilotage

§ Définition des objectifs et des limites du projet

§ Détermination d’un budget et de son mode de suivi

§ Définition des modes de pilotage et de communication (Reporting, réunions, …)

Système de Management de la performance


Performanceéconomique

Système de management• Orientation client• Ressources dédiées• Décisions basées sur des données chiffrées

Démarche d’amélioration continue

DMAIC et DMADV

Données

Source : présentation « Motorola trough the years », octobre 2008

Ampleur de la démarche Six Sigma

Six Sigma accélère l’exécution d’un projet


8

7

6

5

4

3

2

1

proj

ets

Projets non-Six SigmaLes résultats rapportent à la fin

0 6 12 18 24Mois

8765

43

21

proj

ets

Projets Six SigmaChaque projet rapporte rapidement

0 6 12 18 24Mois

Cash$$$

Cash $$$

Des projets de 4 à 6 mois priorisés afin de :

§ Limiter le portefeuille de projets

§ Orienter les gens sur des tâches courtes et spécifiques

Exemples

Productivité d’une activité d’assemblage

Réduction du cycle de réalisation d’une liasse de consolidation (comptabilité)

Augmentation d’un chiffre d’affaires d’une activité de conseil

Rôles du Six Sigma

Le Champion

Le Master Black Belt

Le Black Belt

Le Green Belt

Le Sponsor

Formation et certification

Organisation Six Sigma

Rôles du Six Sigma

Green Belt

Black Belt

Master Black Belt

SponsorChampion

Le Champion

Rôles du Six Sigma

Champion

Le Champion est le garant du déploiement du Six Sigma

Son rôle

Il est garant du déploiement du Six Sigma dans son entreprise et assure la cohérence des projetsavec les objectifs opérationnels de l’entreprise

Ses missions

• II est membre du comité de direction• Il définit les objectifs (Qualité, coûts et délais) et les axes de déploiement du Six Sigma• Prépare le plan de formation• S’assure de la compétences des ressources• Coordonne les équipes transversales• Lève les barrières

Le Master Black Belt

Rôles du Six Sigma

Master Black Belt

Le Master Black Belt est l’expert méthodologique du Six Sigma

Son rôle

Il intervient comme expert dans l’utilisation de la méthode et des outils du Six Sigma

Ses missions

• Assiste le Champion dans la sélection des projets• Accompagne les Black Belt dans la réalisation de leurs projets• Forme les futurs Black Belt et Green Belt• Anime le réseau des Black Belt dans son entreprise

Le Black Belt

Rôles du Six Sigma

Black Belt

Le Black Belt est le garant du changement dans son entreprise

Son rôle

C’est un chef de projet dédié aux projets d’amélioration. C’est le garant du changement

Ses missions

• Consacre 100% de son temps à piloter des projets transverses• Il utilise la méthode et les outils du Six Sigma• Il anime son équipe (c’est un manager)• Accompagne les Green Belt dans la réalisation de leur projet

Le Green Belt

Rôles du Six Sigma

Green Belt

Le Green Belt est le garant de la culture du Six Sigma

Son rôle

C’est un opérationnel qui mène des projets d’amélioration dans son secteur

Ses missions

• Consacre une partie de son temps (25%) aux projets d’amélioration• Il pilote des projets dans son secteur ou participe à des projets pilotés par des Black Belt

Le Sponsor

Rôles du Six Sigma

Sponsor

Le Sponsor est le garant de la réussite du projet

Son rôle

C’est un manager opérationnel. II suit et soutient l’équipe projet pour en garantir la réussite et assurer les gains

Ses missions

• Il identifie les projets dans son secteur• Il suit les projets• Il encourage et valorise l’équipe• Il identifie les pièges et lève les barrières• Il identifie les contributions clés

Formation et certification

Rôles du Six Sigma

Green Belt(5%)

Black Belt(1%)

Master Black Belt

• 8 à 10 jours de formation• Accompagné par un Black Belt• Un projet réussi

•16 à 20 jours de formation• Accompagné par un Master Black Belt• 2 projets réussis

• Black Belt• Plusieurs dizaine de projets réussis

Définir

Les objectifs de la phase Définir

Identifier les CTQ

Cartographier les processus

Définir les limites du projet

Gains et coûts du projet

La charte projet

Synthèse de la phase Définir

Les objectifs de la phase Définir

Définir

La phase Définir constitue la 1ère étape du projet. Son objectif est de définir le cadre du projet.

Il s’agit de :

§ Définir les objectifs à atteindre, qui permettent de garantir la satisfaction du client,

§ De se baser sur le processus qui conduit à la réalisation du produit ou des activités concernées par le projet

Qu’est-ce qu’un bon projet Six Sigma ?

Définir

Un bon projet Lean 6 sigma concerne un processus considéré comme critique

Critères de base :§ Un problème à résoudre, pas une solution à mettre en place§ Les causes profondes ne sont pas connues§ Important pour l’activité, les clients§ Indicateur(s) mesurable(s)

Autres critères :§ Vitesse§ Gains potentiels§ Facilité de mise en oeuvre§ Visibilité (pour les projets pilotes)...

Poser le problème

Identifier les CTQ

Quel est le problème avec le “client”?§ Comment découvre-t-il le problème ?§ Où apparaît le problème ?§ Quand arrive-t-il ?§ Quel est l’impact de ce problème?§ Quel est le coût engendré?

Le problème doit être formulé clairement en citant …§ Des faits & des données précises§ L’impact sur l’activité

… mais sans donner§ des solutions prédéfinies, § des causes ou des responsabilités

Poser le problème

Identifier les CTQ

§ Quel est le problème ?

§ Quand a-t-il eu lieu ?

§ Où a-t-il eu lieu ?

§ Qui est impliqué ?

§ Comment sommes-nous au courant ?

§ Pourquoi est-ce un problème ?

Q Q O Q C P

Poser le problème

Identifier les CTQ

Ces formulations de projets sont-ils de bons exemples ?

Les coûts de non-conformité dans notre usine de Toncesdossont 27 % plus élevés que dans nos autres usines. Nous voulons donc réduire ces coûts de 30 % dans les 6 mois afin d’économiser 17 650 € par an.

Notre centre d’appel clientèle devrait répondre plus vite aux requêtes des clients. Des formations complémentaires pour les salariés deviennent urgentes.

Le nombre de rapports doit être réduit de 25% en éliminant toutes les requêtes additionnelles Lean Sigma

Le pourcentage de PDP accomplis à temps est trop bas en raison d’un manque d’implication des managers

Les impacts qualité des fournisseurs ne sont pas acceptables. La formation 8D doit être menée avec tous.

Correct?Enoncés de problèmes

Comment captons-nous la Voix du Client ?

Identifier les CTQ

Démarche réactive§ Collecte des informations spontanées§ Réclamations,§ Demande d’assistance technique,…

Démarche proactive : collecte d’informations volontariste§ Interviews,§ Questionnaires, …

Démarche pour connaître la Voix du Client

Identifier les CTQ

Réactives - Les informations viennent àvous§ Réclamations§ Retours produits§ Annulations de contrats§ Paiements contestés§ Perte de parts de marché§ Demandes de réparation sous

garantie

Focalisé sur les demandes actuelles et formelles

Proactives - Vous devez aller chercher l’information§ Groupes d’échanges§ Enquêtes§ Interviews§ Cartes de commentaires§ Données collectées durant les

visites ou entretiens tél.§ Etudes de marché, suivi§ Observations directes du client

utilisant le produit

Focalisé sur les besoins actuels et futurs

Modèle de Kano

Identifier les CTQ

Degré de réalisation des attentes élevé

Degré de réalisation des attentes faible

Satisfaction du client

Mécontentement du client

Attentes de base• Attendu, évident

• Caractéristiques des pièces "invisibles"

• Non dit

Séduction, Passion• Surprises bienvenues

mais inattendues• Non dit

Performance• Domaine d’études

de marché• Demande

Temps

Modèle de Kano

Identifier les CTQ

Dans son modèle Kano distingue six catégories pour une caractéristique d’un produit :

1. Performance (P) : la satisfaction de l’utilisateur est directement proportionnelle à la performance de la caractéristique. Une performance médiocre va créer une insatisfaction et une performance élevée de la satisfaction

2. Devrait être (D) : la satisfaction n’est pas proportionnelle à la performance de la caractéristique. En cas de faible performance, l’utilisateur sera insatisfait ; en revanche une bonne performance laisse l’utilisateur indifférent

3. Séduction (S) : la satisfaction n’est pas proportionnelle à la performance de la caractéristique. En cas de faible performance, l’utilisateur sera indifférent ; en revanche, une bonne performance créera un sentiment de délice pour le client

Modèle de Kano

Identifier les CTQ

4. Indifférent (I) : l’utilisateur n’a que faire de cette caractéristique

5. Questionnable (Q) : les réponses des utilisateurs au questionnaire n’ont pas de sens

6. Opposé (O) : l’utilisateur donne des réponses opposées aux réponses attendues par les individus conduisant l’enquête

Pour chaque caractéristique, il y a un glissement dans le temps qui passe d’abord par la « Séduction », puis vers la « Performance », pour enfin être considéré comme « Devrait être »

Questionnaire de Kano

Identifier les CTQ

Délice Espéré et souhaité

Pas de sentiment Vit avec Pas désiré

Délice Q S S S P

Espéré et souhaité

O I I I D

Pas de sentiment O I I I D

Vit avec O I I I D

Pas désiré O O O O QPrés

ent d

ans

le p

rodu

it

Absent dans le produit

CTQ

q Délice q Délice q 1 €q Espéré et souhaité q Espéré et souhaité q 10 €q Pas de sentiment q Pas de sentiment q 50 €q Vit avec q Vit avec q 100 €q Pas désiré q Pas désiré q 200 €q Autre q Autre

Que ressentez-vous si la caractéristique suivante

est présente dans le produit ?

Que ressentez-vous si la caractéristique suivante

est absente dans le produit ?

Quel prix accepteriez-vous de payer pour que cette caractéristique soit

présente ?

Pour chaque caractéristique, on pose trois questions.

L’affectation dans une des six catégories sera déterminée par le croisement des questions sur la présence ou l’absence de la caractéristique.

Les catégories qui devront être retenues pour le projet Six Sigma seront les catégories S, P et D.

Pour chacune de ces catégories, on fait l’histogramme de ce que les clients ont déclaré être prêts àpayer pour avoir la caractéristique.

Diagramme Exigences / Performance

Identifier les CTQ

Exigences

Performances

0

- 3

- 2

- 1

1

2

3

0- 1- 2- 3 1 2 3

1

4

2

3

Produitadapté

Produitadapté

Produitinsatisfaisant

Développementsinutiles

Le diagramme des « Exigences / Performances » consiste àreprendre chaque exigence du client en lui affectant une note de –3 à 3 selon que cette exigence est faible ou forte

« Quality Function Deployment » (QFD)

Définir : identifier les CTQ

Feuille de calcul Microsoft Excel

Traduire la voix du client (VOC)

Identifier les CTQ

Traduire la Voix du Client en données critiques pour le client

Comprendre clairement la voix du client est très important (VOC).

En général, il faut traduire les propres mots du client en processus ou en caractéristiques produits critiques pour le client (Critical to Customer): CTC.

Les CTC doivent :§ Se rapporter directement aux besoins du client§ Être mesurable§ Avoir des limites de performances (spécifications)

La Voix du Business (VOB)

Identifier les CTQ

La société souhaite augmenter la satisfaction du client mais pas à n’importe quel prix.Le Business exprime sa voix (VOB) en termes de :§ Ebit, Cash, Cash Flow, Coûts non récurrents§ $/€ impact de parité, …

La VOB donne aux responsables de projet les limites et les contraintes du projet

La VOB doit être traduite en CTB (Critical To Business)Une attente CTB doit :§ Se rapporter directement aux besoins du business§ Être mesurable§ Avoir des limites de performances (spécifications)

VOC, VOB et CTQ : résumé

Identifier les CTQ

La VOC permet de comprendre & prioriser les besoins du client

La VOB donne les limites et les contraintes

Les CTQ sont :§ Les besoins du client traduits en exigences quantifiées pour les données

de sortie du processus§ Les exigences du Business traduites en exigences quantifiées pour le

projet

CTQ = CTC + CTBCTQ : Critique pour la QualitéCTC : Critique pour le clientCTB : Critique pour le Business

CTC ð DRIVERS ð CTQ ð Spec.

Identifier les CTQ

Traduire la Voix du Client

Identifier les CTQ

Chaque fois que le service informatique installe un nouveau logiciel, on perd toute la matinée

Ils répondent rarement au téléphone, et quand ils répondent, cela prend un temps fou

Je suis ralenti par un grand nombre de pannes et d’arrêts de cette machine

Le temps de chauffage de la voiture est trop long (en hiver)

Mesure (Ys)

SpécificationsBesoin du client(CTC)

Verbatim(Voix du client)

Traduisez chacun des “verbatim” (attentes des clients avec leurs propres mots) en besoin critique pour le client :

Cartographier le processus


La définition d’un processus selon la norme ISO 9000 :

« Ensemble d’activités corrélées ou interactives, qui transforme des éléments d’entrée en éléments de sortie »

L’amélioration d’un processus commence toujours par la description de ce processus tel qu’il est dans la réalité et selon un niveau de détails adapté

XY

Facteurs de pilotage

Facteurs de bruits

ActivitéLe processus est constitué d’une ou plusieurs activités

SIPOC


Suppliers Inputs Process Outputs Customers

§ Les fournisseurs (Suppliers) apportent les entrées (Input) du processus

§ Les Clients (Customers) reçoivent les sorties (Outputs) du processus

SIPOC


S I P O CSIPOC= Suppliers, Inputs, Process, Outputs, Customers

L’analyse du SIPOC nous permet de :§ Valider le périmètre du processus à prendre

en compte§ Partager une vision commune des grandes

étapes du processus§ Définir les livrables du processus § Identifier le(s) Client(s)

SIPOC


La vision Client = voir le processus comme le Client§ Quelle est la perception du Client?§ Quels sont les facteurs de performance auxquels s’attache le Client?§ Dans mon processus, de quoi a besoin mon Client ?

Process

Vue Client

Notre perception



Le périmètre du projet indique les produits / marchés ou processus clés pour

§ Assurer une faisabilité en 6 mois

§ Faciliter la gestion du projet

§ Obtenir des résultats tangibles

Le sponsor définit les objectifs en fonction du périmètre retenu.

In / Out

SMART

In / Out pour définir le périmètre


In / Out = outil visuel pour identifier § Ce qui entre (IN) dans le champ d’application du projet§ Ce qui sort (OUT) du champ d’application du projet§ Les points à approfondir avec le sponsor de projet (Frontière)

Mode opératoire§ Tracez un grand carré sur un tableau, sur lequel vous glisserez à loisir des post-it.

DANS le projet

HORS du projet

Fournisseur B

Région 3

Produit A

Produit BProduit C

Région 1

Pièces détachées

Border Line, à besoin de

clarification avec le Sponsor

Région 2

Fournisseur A

Objectifs SMART


SpécifiqueL’objectif indique clairement le problème. Éviter les généralités.

MesurableIl faut qu’on puisse mesurer de manière pratique si l’objectif a été atteint.

AtteignableL’objectif doit être réaliste & ambitieux

Relevant (pertinent)L’objectif doit correspondre aux orientations stratégiques de l’organisation.

TemporelIl faut qu’il y ait des indications quant aux délais de réalisation.

Ces objectifs doivent être définis d’après les règles suivantes :



Estimer les bénéfices d’un projet n’est pas toujours facile.

Critères de gains pour les projets Lean-Sigma§ Economies importantes § Visibles dans les résultats de la société

Faites appel aux contrôleurs de gestion !§ Ils sont en mesure d’estimer les gains attendus sur la base des règles

financières du Groupe

Plusieurs types de gains sont à prendre en compte§ Gains tangibles§ Gains cachés



Coûts visibles (Tangibles / Quantifiables)

Coûts cachés(Intangibles, difficiles à quantifier)

Tâches sans valeur ajoutée Fidélité perdue des clients

Contrôles Perte d’avantage concurrentiel

Gestion des risques Opportunités de vente perdues avec des clients existants

Dérogations Opportunités de vente perdues avec des nouveaux clients

Valeurs d’exploitation Perte d’image

Perte de croissance

La charte projet

La charte projet

Rappel des activités préliminaires§ Le Master Black Belt & les Managers sélectionnent le projet§ Les Managers sélectionnent un sponsor§ Le Sponsor recueille les informations & élabore le 6-pack§ Le Sponsor assigne le projet à un Green-Belt ou un Black-Belt

La charte de projet doit inclure :§ Une description du problème§ Les objectifs du projet§ Les bénéfices financiers§ Les clients du projets§ L’équipe projet§ Le planning§ L’analyse de risques

L’équipe projet

La charte projet

Dimension optimale d’une équipe : 5 à 7 membres effectifs (formant le “noyau central” de l’équipe)

Critères principaux :§ Expertise technique§ Comportement personnel et capacités à

collaborer§ Posséder des qualités qui complètent les

compétences techniques et humaines du chef de projet (quels sont vos points faibles ?)

Connaissance des techniques principales de la gestion de projet

Créer l’équipe projet

La charte projet

Pour gérer un projet, il faut désigner les acteurs/rôles

Le Sponsor§ Le plus concerné par les problèmes. § Désire résoudre les problèmes § Fournit tous les moyens pour atteindre cette

cible.

Le chef de projet§ Est en charge de résoudre les problèmes § Dirige une équipe transversale avec la

méthodologie Lean Sigma.

Les membres de l’équipe§ Sont les experts clés qui aideront le chef de

projet.

Le planning projet

La charte projet

Le planning du projet doit comprendre :§ La date de la fin du projet (5-6 mois maxi après le démarrage)§ Des revues de passage de jalons (à la fin de chaque phase)§ Les indisponibilités (celles-ci pouvant influencer l’exécution d’un projet)§ Des évènements majeurs tels que des revues fournisseurs, des

rencontres avec des client, des réunions avec le Comité de pilotage, etc.

Le chef de projet doit également planifier des réunions d’équipe régulières, des opérations de communication, etc.

Outils pour générer le planning§ Excel suffit, généralement, à gérer les projets Lean-Sigma§ Alternatives: Microsoft projet, PSN8, …

Le planning projet

La charte projet

Les risques projet et le plan de maîtrise des risques

La charte projet

Le chef de projet doit identifier les risques potentiels susceptibles de :§ Ralentir le projet§ Affecter les résultats/gains du projet§ Arrêter le projet.

Types de risques à prendre en compte§ Disponibilité des ressources (humaines, financières, technologiques, etc.)§ Problèmes / contraintes des systèmes d’information

Un plan de maîtrise des risques soumis à l’approbation du sponsor

Analyse des risques projet

La charte projet

AANALYSER

MMESURER

IINNOVER

AMELIORER

CCONTROLER

DDEFINIR

Cadrer le projet et identifier les CTQ

§ Définir les Costumer To Quality (CTQ) : le Y du projet§ Cartographier le processus (SIPOC) et cadrer le projet§ Rédiger la charte projet, évaluer les gains, les risques du projet et planifier les phases

Mesurer

Les objectifs de la phase Mesurer

Décrire le processus

Plan de collecte des données

Le système de mesure : l’étude R&R

Visualiser les données

Mesurer le processus

Estimer la capabilité du processus

Synthèse de la phase Mesurer


Mesurer

L’objectif de la phase Mesurer est de :

§ Trouver un moyen de mesure des CTQ

§ Mesurer le z de procédé

§ Réaliser une campagne de mesures afin de pouvoir établir la relation entre les X et les Y du processus et ainsi en améliorer l’efficacité

« Lorsque vous pouvez mesurer ce dont vous parlez et l’exprimer par un nombre, vous en connaissez quelque chose »

Lord KELVIN, physicien britannique, 1891


Mesurer

Voix du client (VoC)

Critique pour le client (CTC)

Collecte des données

Évaluation de la Performance

Étudier (Faits & Données)

Confirmer la description du problème



Vision stratégique&

Déploiement

Conception

Offre Chaîne d’approvi-

sionnement

Processus

Société

Cartographie Globale

SpécifiqueNon

Écrire les valeurs

Valider les valeurs

Travail d’équipe

Activités

Diagrammed’Activité

Log stock4200' 4200'

Beforeavailable deck

1000' 3000'

Deck to trailer (15m)

15' 20'

Fenwick to ship 4 (190m)

3' 3'

productionworkshop

BeforeAvailable deck

5' 10'

90%

Individuel

Tâches

Logigramme

Sous processus

Département

SIPOC

S I P O C

§ Conformément à ISO 9000-2000, un processus est un ensemble d’activités qui transforme des données d’entrée en données de sorties à l’aide de différentes ressources

§ Un processus est un enchaînement de tâches réalisées par des acteurs pour réaliser un livrable (produit ou service) avec une cible définie en QCD



§ Le SIPOC aidera à identifier le(s) client(s) (tel que vu dans la phase DÉFINIR)

§ Ensuite, le SIPOC est détaillé dans un diagramme d’activités plus fines qui permettra d’identifier des mesures potentielles (Ys)

§ Ceci afin de collecter les données permettant d’évaluer les problèmes du client

S I P O CS I P O C

CENTRALITA

RECEPTOR-RESPONSABLE(Jefe de sección)

PLANCHISTA

Establecimientodel primer contacto, cuandoel cliente

viene sin el vehículo(contactotelefónicoo personal)

Orientar al cliente haciael receptor(desvío de

llamadatelefónicao indicación personal)

Recepción del cliente(que llegacon o sin

vehículo, en el últimocasodesviado por centralita)

Estimación del costo de la reparación(fijo y contractual para reparaciones fácilmente

valorables y orientativo/abiertopara el resto)

Cuantificación de daños(si desmontaje)

Desmontaje(si necesario)

Declaración de siniestrototal a instancias del

peritode la Cía.

CITA RECEPCIÓN "DIAGNÓSTICO"

Aceptación (firma)del presupuestopor el que paga

(incluye siniestro total)

CENTRALITA


PLANCHISTA


viene sin el vehículo(contactotelefónicoo personal)

Orientar al cliente haciael receptor(desvío de

llamadatelefónicao indicación personal)


vehículo, en el últimocasodesviado por centralita)

Estimación del costo de la reparación(fijo y contractual para reparaciones fácilmente

valorables y orientativo/abiertopara el resto)




peritode la Cía.


Aceptación (firma)del presupuestopor el que paga

(incluye siniestro total)

Y1 Y2

Y3 Choisir les données àmesurer

Logigramme


Le logigramme est une représentation matricielle reliant des activités à des acteurs

C’est un outil de diagnostic visuel pour comprendre le flux de réalisation d’un produit, d’un document ou d’un service :

§ C’est une représentation simplifiée de la réalité§ Un moyen visuel de représenter les tâches d’un processus§ Chaque tâche peut être détaillée en sous-tâche pour les besoins du

projet

Le Logigramme permet de :§ Analyser le flux§ Simuler des améliorations§ Communiquer autour d’une vision partagée

Logigramme


Acteur 1 Acteur 2 Acteur 3 Acteur 4 Acteur 5



Définir un plan de collecte de données et s’assurer que les questions suivantes ont une réponse :

§ Pourquoi avons-nous besoin de ces données ?§ Que mesurons-nous ?§ Où mesurons-nous ?§ Quand mesurons-nous et pour combien de temps ?§ De combien de données avons-nous besoin ?§ Quel outil de mesure utilisons-nous ?§ Quel est le processus de mesure ?

Fournir un modèle de collecte de données et former les opérateurs

Mesurer a un coût !Une bonne pratique consiste à recueillir, en même temps, les données relatives

§ A la performance du processus (Y)§ Aux causes potentielles (Xs)

Type de données


§ Elles nécessitent un instrument de mesure.

§ Ce sont des grandeurs physiques.§ Continu signifie que vous pouvez

trouver n’importe quelle valeur dans l'étendue.

§ Vous pouvez changer l’unité.

§ Comptage- Obtenues par comptage

d’occurrences§ Pourcentage

- Obtenues par comptage d’attributs

§ Attributs - Agence Nord ou Sud,

Fournisseur A, B ou C§ Ordinales

- Il existe une classification (un ordre) entre les attributs

- Ex : Insatisfait, Satisfait, Très satisfait

DONNÉES CONTINUES DONNÉES DISCRÈTES

JL

Client sans plainte écrite

Lettre de plainte envoyée

105 N.m ± 15%

106107

106.7106.8

106.75106.753

Résultats des mesures

Collecter les Ys… et les Xs


Processus

X5

Y3

X7

X3

X4

Y2

Y1

X…X6

X2 X1

X8 X9 X10Y

Identifier les variables « X » pour réduire les variations de la sortie « Y »

§ Lister tous les facteurs potentiels èBrainstorming

§ Compléter le brainstorming pour ne rien oublier è Ishikawa / 6M

§ Hiérarchiser

Brainstorming


Un grand nombre de facteurs peuvent influencer la performance

Récupérer un maximum de facteurs potentiels§ Pas de limitation – privilégier la quantité à la

qualité§ Apports des membres de l'équipe par le

biais d'une session de brainstorming

Processus / Produit Ys

X1X2X3…Xn

Objectif :§ Susciter le plus d’idées possibles lors d’une discussion d’équipe. § Permettre à l’équipe de conjuguer connaissance et créativité

dans un processus libre de critiques.

Applications :§ Apporter des idées entièrement nouvelles ; penser “hors-

contexte”.§ Rechercher les causes potentielles.§ Créer la cohésion d’équipe et une ambiance libre et conviviale.§ Permettre à chaque participant d’être créatif tout en contribuant

au but commun de l’équipe.

Diagramme d’Ishikawa


A quoi sert-il ?§ Chercher et visualiser toutes les causes

potentielles d’un effet identifié (dysfonctionnement, erreur, défaut)

Comment l’utiliser ?§ Identifier le cœur du problème§ Définir les conséquences avec précision§ Faire la liste des causes possibles§ Identifier et organiser les causes en différents

groupes

Méthode Milieu Mesure

Matière Main d’œuvre

Machine

Effet

Champ d’application§ Identifier les Xs de façon « exhaustive »

Méthode de construction du diagramme§ Identifier le problème (en termes d’effets) et les causes

potentielles (Par ex. Brainstorming)§ Écrivez le problème dans un rectangle§ Organisez les causes potentielles en familles (“6M”)

Hiérarchiser


Modalités de sélection :§ Décider en groupe de travail§ Assurer la présence des experts + opérationnels§ Utiliser / gérer les avis de tous les participants

Résultat :§ Une liste de facteurs probablement influents à mesurer§ Une liste de facteurs potentiels si l’analyse de ces mesures n’explique

pas l’apparition du problème

Définition de Mesurer

Le système de mesure

?processus / produit Mesures de(s) Y’s

Le(s) Y(’s) du projet sélectionné doit être “caractérisé”, en précisant :

§ L’unité de mesure

§ La spécification

§ La fréquence de mesure

§ La méthode et les outils requis

Qualité de la Mesure


§ Une analyse de la qualité des données est nécessaire afin d’avoir une vision totalement fiable de la situation.

§ La variation dans la mesure en elle-même peut créer des erreurs dans l’analyse des données.

§ Le système d’analyse des mesures (MSA) est une manière rigoureuse de valider la qualité des données

Qualité des mesuresDécision basées sur les données

Qualité réelle du processus

Pauvre

Bonne

Bonne

Pauvre

Décomposition de la dispersion vue


Dispersionvue

Dispersion dueau processus

de mesure

Dispersion dueau processusde production

MilieuMesure

Main d’œuvreMéthodes

Moyen

Répétabilité

Reproductibilité

Justesse

Linéarité

Stabilité

Etude R&R

Gestion du moyende mesure

Décomposition d’une mesure telle qu’elle apparaît lors d’une mesure

Définitions


Dans son modèle Kano distingue six catégories pour une caractéristique d’un produit :

Justesse : écart systématique entre la moyenne de plusieurs mesures et la valeur de référence.

Linéarité : différence de justesse sur la plage d’utilisation de l’instrument.

Stabilité : variation des résultats d’un système de mesure sur une même caractéristique et le même produit sur une période de temps prolongée.

Répétabilité : variations de mesures successives obtenues sur une même grandeur à mesurer dans les mêmes conditions.

Reproductibilité : variations de mesures obtenues sur une même grandeur àmesurer en faisant varier une condition.

Tests des R&R


Répétabilité : La variation dans les mesures obtenues avec le même instrument de mesure utilisé par le même opérateur (mesurant la même donnée sur la même pièce) sur une courte période de temps.

exemples : Ø Mesure par un opérateur de la tension fournie

par une alimentation à 9h00, 9h01, 9h02 .Ø Demandez à un jeune expert financier de

consolider les résultats de la société trois fois en suivant.

Reproductibilité : La variation dans les mesures moyennes faites par différents opérateurs avec le même instrument de mesure (mesurant la même donnée sur la même pièce) sur une courte période de temps.

exemples : Ø Trois opérateurs mesurent l’état de surface

d’une fenêtre.Ø Demandez à deux comptables différents

quelles réserves ils intégreraient dans le bilan de la société.

Ø Demandez à un vendeur, son manager et son sponsor quelles sont les vraies règles appliquées aux primes de vente.

Le processus de mesure de la variabilité peut être évalué avec l’outil de mesure R&R, qui contrôle :

Bénéfices du contrôle de la Mesure


Quels sont les avantages du contrôle de la mesure de variabilité du processus?

Variation Limite spéc supérLim Spéc Infér

Processus réel

Processus observé

Enlèvement d’une bonne

pièce

Livraison d’une pièce défectueuse au

client



Graphiques Pareto

Graphiques Activité et contrôle

Histogrammes

§ Regardez les données !

§ Les données collectées doivent être visualisées au travers de graphiques afin de faciliter l’analyse de base.

L’analyse statistique de base


Les statistiques de base (ex: moyennes et dispersion) sont effectuées pour expliquer le processus en cours

Tendance centrale§ Moyenne§ Médiane§ Mode

Dispersion§ Étendue§ Écart type§ Variance

Y•

σ

La courbe de Gauss


§ La distribution Gaussienne ou normale est un modèle typique pour évaluer le comportement d’un processus.

§ Si le processus suit une distribution normale, on peut estimer facilement la probabilité d’être dans une plage donnée.

+1σ

u

Y = f (u)

68,27%

95,44%

99,73%

−1σ

+2σ−2σ

+3σ−3σ

Opportunités de défauts


0- 1- 2- 3 1 2 3

Z = 3

σ

1 350ppm

1 350ppm

Processus à 3 sigma (Cp = 1)

0- 2- 4- 6 2 4 6

Z = 6

σ

0,001ppm

0,001ppm

Processus à 6 sigma (Cp = 2)

Dispersion duprocessus



0- 1- 2- 3 1 2 3

1,5 σ

3,4ppm

66 807,2ppm

Processus à 3 sigma

0- 2- 4- 6 2 4 6

0ppm

3,4ppm

Processus à 6 sigma

1,5 σ

Décalage de 1,5 Sigma



z1 317 310,52 697 672,152 45 500,12 308 770,213 2 699,93 66 810,634 63,37 6 209,705 0,57 232,676 0,00 3,407 0,00 0,02

PPM centrés sur les tolérances DPMO avec un décalage de 1,5

PPM : Parties Par Million

DPMO : Défauts Par Million d’Opportunité



Tolérance

CP ≥ 1.67 1.33 ≤ CP < 1.67 1 ≤ CP < 1.33 CP < 1 Qualité très

élevée.Pouvons-nous

réduire les coûts sans danger?

On peut encore accepter une

certaine variabilité

Border line! Pas de place pour

une variabilité inattendue

Trop d’anomalies non conformes !

ToléranceCp = Dispersion

Tolérance6σ

Cp =Pour une

distribution normale

Tolérance Tolérance Tolérance

Cp (indice de capabilité de processus) mesure l’aptitude d’un processus àrépondre aux attentes clients.



§ Le Cpk prend en compte la dispersion de la machine (moyenne) mais également de sa position relative par rapport aux spécifications.

§ Dans ces 2 cas, le Cp est identique

§ Le Cpk tiendra compte de la dérive et donne lacapabilité réelle du processus

Cp = 1.5 Cpk = 1.5

Tolérance

Cp = 1.5Cpk = 0,8

Tolérance

Résumé de capabilité


Tolérance

Dispersion

Résultats groupés au centre• Bonne capabilité

• Et processus maîtrisé- Le Cp est bon

- Le Cpk est bon

Résultats groupés mais pas au centre

èLe processus est maîtrisé mais mal réglé

- Le Cp est bon- Le Cpk est mauvais

(ajustement)

Résultats dispersésè Le processus n’est pas maîtrisé

- Le Cp est mauvais - Le Cpk est mauvais

Droit au but!



§ Le Cpk compare la distance entre la moyenne et la spécification la plus proche

§ Elle donne la capabilité réelle du processus

Tolérance

3 S

σ

σ

3

3LSLaverageCpkL

averageUSLCpkU

−=

−=

),( CpkuCpklMinCpk =

Estimer la performance


On peut utiliser 3 types d’indicateurs pour établir la performance du processus

§ Capabilité : Cp et/ou Cpk

§ Le niveau de Sigma : Z

§ Taux de défauts/défectueux : DPMO ou taux d'erreurs (% ou ppm)

AANALYSER

MMESURER

IINNOVER

AMELIORER

CCONTROLER

DDEFINIR



Valider les moyens de mesure

La performance actuelle du processus

§ Etude du système de mesure§ Cartographie détaillée du processus§ Plan de collecte des données§ Visualiser les données§ Estimer la capabilité du processus

Analyser

Les objectifs de la phase Analyser

Rechercher les causes racines

Les outils d’analyse

L’analyse statistique

Synthèse de la phase Analyser

Les objectifs de la phase Analyser

Analyser

§ L’objectif de la phase Analyser est d’augmenter la connaissance du processus afin de découvrir les causes racines de la variabilité et de la performance insuffisante.

§ A la fin de cette étape, on doit avoir une idée précise des sources d’insatisfaction et des paramètres qui devront être modifiés pour atteindre la performance attendue.

§ L’un des éléments clés de cette phase est « la preuve statistique ».

Protéger les clients


Il faut étudier la possibilité de mettre en place une solution temporaire immédiate en attendant de déterminer avec précision la cause racine.

Dans certains cas, la solution appliquée peut être testée et son efficacité mesurée.

Régler les problèmes évidents



CENTRALITA


PLANCHISTA


vienesin el vehículo(contactotelefónico o personal)

Orientaral clientehaciael receptor(desvío de

llamadatelefónica o indicación personal)


vehículo, en el último casodesviado por centralita)

Estimación del costo de la reparación( fijo y contractual para reparacionesf ácilmentevalorablesy orientativo/abierto

para el resto)




peritode la Cía.


Aceptación (firma)del presupuestopor el quepaga

(incluyesiniestro total)

CENTRALITA


PLANCHISTA


vienesin el vehículo(contactotelefónico o personal)

Orientaral clientehaciael receptor(desvío de

llamadatelefónica o indicación personal)


vehículo, en el último casodesviado por centralita)

Estimación del costo de la reparación( fijo y contractual para reparacionesf ácilmentevalorablesy orientativo/abierto

para el resto)




peritode la Cía.


Aceptación (firma)del presupuestopor el quepaga

(incluyesiniestro total)

Pourquoi ?

§ Lors de la phase Mesurer, on a collecté des données et des faits pour confirmer l’existence d’un problème.

§ Sur la base de cette information, une liste exhaustive de “toutes” les causes possibles est établie, et les causes à priori improbables sont laissées de coté(évidence partagée de ne pas pousser plus loin l’investigation)

Liste exhaustive des causes


§ Une cause réelle (également appelée “racine”, ou “principale”…) est le(s) facteur(s) X(s), qui a la plus grande influence sur le résultat de Y(s).

§ Il est évident qu’un grand nombre de facteurs est susceptible d’influencer un résultat donné (dans une plus ou moins grande mesure). Il serait inutile et inefficace de tenter de mesurer toutes ces influences possibles. Nous devons donc nous concentrer sur celles qui ont le plus d’effets sur les résultats.

Processus / Produit Ys

X1X2X3…Xn

Outils fondamentaux de la Qualité


Trier les causes les plus probables : Brainstorming§ Nécessitent la participation de tous les membres de l’équipe, § Permettent à chacun d’exprimer son expertise.

Rechercher les causes racines :§ Diagramme causes effet (Ishikawa)§ “5 pourquoi”

Problem Problem

Why ? Why ? Why ?

Méthode Milieu Mesure

Matière Main d’œuvre

Machine

Effet

Graphiques essentiels


Que nous apprennent les données ?

L’analyse graphique nous permet de

§ Visualiser les problèmes & les événements inattendus

§ Rechercher les causes potentielles

§ Confirmer la relation entre les Xs et les Ys

PARETODécider des priorités et trier les

causes

HISTOGRAMMEVérifier la normalité, Comprendre la

variabilité

GRAPHIQUES CHRONOLOGIQUESIdentifier des évènements

inattendus

BOX PLOTEtablir le lien entre les

Xs (discrets) et Ys (continus)

CORRELATIONEtablir le lien entre les

Xs (continus) et Y (continus)

Graphiques chronologiques


§ L’analyse graphique est une façon simple d’analyser des données et de visualiser des évènements spéciaux qui peuvent conduire àidentifier des causes racines.

§ Ces diagrammes de série chronologique permettent de capter des événements spéciaux (cause spéciale) parmi les variations « normales » (cause courante).

§ Si nous comprenons ce qui s’est passépendant ces événements spéciaux, nous sommes sur la voie pour identifier les causes racines de la variation.

40

45

50

55

60

65

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41

Process has a sudden shift

40

45

50

55

60

65

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41

Le processus subitune montée soudaine

Histogramme


Que nous apprend ce graphique ?

§ Est-ce que le résultat est celui que vous attendiez ?

§ Quel est le type de problème (Moyenne? Variabilité? Les 2 à la fois ?)

§ Est-ce que les données suivent une loi normale ?Etait-ce prévisible ?

370360350340330320310

LSI LSS

Médiane

Moyenne

356354352350

1er quartile 341,49Médiane 353,583e quartile 360,05Maximum 372,13

349,02 351,55

351,59 355,30

12,03 13,83

A au carré 6,46V aleur p < 0,005

Moyenne 350,28E cTy p 12,87V ariance 165,58A sy métrie -0,751718A platissement -0,013481N 400

M inimum 309,88

Test de normalité d'A nderson-Darling

Interv alle de confiance = 95 % pour la moyenne

Intervalle de confiance = 95 % pour la médiane

Intervalle de confiance = 95 % pour l'écart typeIntervalles de confiance = 95 %

Récapitulatif pour Distance (cm)

Diagramme à moustaches


Les Box Plot synthétisent la répartition des données

§ Grande boîte = Grande variabilité

§ Positionnement vertical de la boîte indique la tendance centrale des données

Ces graphiques sont utilisés pour vérifier s’il existe un lien entre un X discret et un Y continu

Boulogne Douai Flin Guyancourt

0

5

10

EOL

Esc

alad

e

**

Médiane

Boîte centrale(indique la

plage contenant 50% des données)

Moustache(indique 25% des données les plus

basses)

Moustache(indique 25% des données les plus

élevées)

Points extrêmes

*

Pareto


§ Le diagramme de Pareto permet de concentrer les efforts sur les problèmes offrant le plus grand potentiel d’améliorations. Il montre la fréquence ou l’ampleur relative des problèmes au moyen de barres classées par ordre décroissant.

§ C’est un moyen pratique pour séparer les quelques “problèmes majeures” des “nombreux problèmes courants” (20% des causes engendrent 80% des problèmes) Dénombrement 27 10 10 4 4 3256 210 127 103 73 65 60 48

Pourcentage 3 1 1 0 0 026 21 13 10 7 7 6 5% cum 97 98 99 99 100 10026 47 59 70 77 83 89 94

Type Rejet 4871312112109635141

1000

800

600

400

200

0

100

80

60

40

20

0

Dén

ombr

em

ent

Pou

rce

ntag

e

Diagramme de Pareto de Type Rejet

Diagramme de corrélation


Pour identifier s’il existe un lien entre un X (continu) et un Y (continu)

Pour quantifier ce lien, nous utilisons un nombre

§ R² = 0 (pas de corrélation)

§ R² = 1 (corrélation parfaite)

Ne pas confondre Corrélation & relation de cause àeffets

§ L’existence d’une relation “mathématique”entre X et Y ne veut pas forcément dire que X influe sur Y

§ Seule l’expertise de l’équipe peut traduire cette Corrélation en relation de cause à effet …

R² = 0,84 (84%)

155160165170175180185190

0 10 20 30 40 50

Volume transporté (m3)

Coûts de transports (€)

Relation forte

R² = 0,03 (3%)

160

165

170

175

180

185

190

0 10 20 30 40 50

Faible Relation

Température de l’air (°C)

Coûts de transport (€)

Résumé des graphiques


1. Graphiques univariés (1 X ou 1 Y seulement)

2. Graphiques de relation Y versus X

0

1

2

3

4

5

6

7

InvalidDocumentation

Concession Exceededdelivery delay

Storehouserental for stocks

Cou

ntin

g

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

0

1

2

3

4

8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 >18

Freq

uenc

y

010203040506070

1 3 5 7 9 11 13 1 5 1 7 1 9 21 23 2 5 2 7 2 9 31 33 35 37 39Time

Comp

laints

Fr USA UK MX JPX5

50X

Y

X

Y

PARETODécider des priorités et trier les

causes

HISTOGRAMMEVérifier la normalité, Comprendre

la variabilité

GRAPHIQUES CHRONOLOGIQUES

Identifier des évènements inattendus

BOX PLOTEtablir le lien entre les

Xs (discrets) et Ys (continus)

CORRELATIONEtablir le lien entre les

Xs (continus) et Y (continus)



Processus StatistiqueDonnées physiques

Stagiaire Poids(kg)

1 67,12 64,43 60,34 69,35 54,16 71,67 68,28 44,99 56,810 65,8

6- Interpréter et utiliser le modèle

Catégories Occurrence

40-5050-6060-7070-80

1261

2-Classifier 3-données du processus

4-Faire le modèle

5-Valider le modèle

1-Collecter/Rassembler



§ Confirmer « statistiquement » que les causes identifiées pendant la phase précédente ont un impact significatif sur le facteur Y

§ Les outils statistiques dépendent du type de données (discrètes ou continues) :

Processus / Produit Y

X1X2X3…Xn

Régressionsimple ou multipleX Continu

CHI²T-TestF-Test

ANOVAX Discret

Y DiscretY Continu



x1 x2

s 1 s2

Mes deux échantillons ont-ils le même Écart type?

x1x1 x2x2

s 1 s2

x1 x2

Peut-on considérer que et sont identiques ?

x1x1 x2x2

1X 2X

§ L’objectif d’une analyse statistique est de vérifier si un facteur exerce un impact réel sur le résultat compte tenu des données et de la taille de l’échantillon § Cet impact peut s’exercer sur la moyenne, sur la dispersion ou sur les deux en même temps.§ L’analyse statistique se base sur les notions de

§ Intervalle de confiance§ Risque statistique ( probabilité de faire une erreur de jugement)§ Test d’hypothèse

§ Pour effectuer une analyse statistique, il vaut mieux utiliser un logiciel spécifique tel que MINITABTM

Synthèse

Synthèse de la phase Analyser

Causes les plus

probables

Causes les plus importantes

Toutes les causes potentielles (Xs)

Causes Racines

- 1 -Liste Exhaustive

& 1ère Priorisation (Phase MESURER)

- 4 -Outils Qualitéfondamentaux

- 2 -Analyse

Graphique

- 3 -Analyse

Statistique

AANALYSER

MMESURER

IINNOVER

AMELIORER

CCONTROLER

DDEFINIR






Générer la liste des causes potentielles (Xs)

Etablir la preuve statistique

§ Générer la liste des causes potentielles§ Rechercher les causes racines§ Collecte de données sur les paramètres d’entrées influents (les Xs) et le Y

correspondant§ Etablir la preuve statistique du lien

Innover/Améliorer

Les objectifs de la phase Innover/Améliorer

Générer & sélectionner les solutions

Le plan d’expérience

Analyser les risques

Quantifier les gains

Synthèse de la phase Innover/Améliorer

Les objectifs de la phase Innover/Améliorer

Innover/Améliorer

L’objectif de la phase Innover/Améliorer est d’apporter des modifications en profondeur au processus afin d’atteindre l’objectif fixé au début du projet.

Il s’agit de :

§ Générer des solutions

§ Expérimenter les solutions retenues

§ Analyser les risques

Générer les solutions


Proposition de solutions par l’équipe projet

sur la base des causes racines identifiées

dans la phase Analyser


1. Écarter les idées conventionnelles.

2. Au lieu d’expliquer ce que l’on ne peut pas faire, penser à comment le faire

3. Ne cherchez pas d’excuses. Remettez les pratiques actuelles en question.

4. N’attendez pas la perfection, gagner 60% de l’objectif dés maintenant

5. Faire bon du premier coup, corriger toutes les erreurs immédiatement.

6. Testez et puis validez

7. Les difficultés et les contraintes sont des occasions de progrès

8. Pour trouver la cause racine de tous les problèmes, poser la question « pourquoi? » cinq fois.

9. Les bonnes idées de 10 valent mieux que l’inspiration d’un seul

10. L’amélioration est infinie.

L’amélioration continue en 10 points

Des solutions robustes


§ Lorsque le risque de défaillance est élevé, il faut trouver une solution robuste pour éviter l’occurrence de cette défaillance.

§ Le POKA-YOKE est une technique pour éviter les erreurs et minimiser les risques de défaillance

A la maison§ Arrêt automatique de la bouilloire électrique§ Disjoncteur électrique dédié à la salle de bain en cas de court circuit § Un bouchon sur les produits d’entretien que les enfants ne peuvent pas ouvrir facilement§ Le gaz qui s’éteint automatiquement s’il n’y a pas de flamme§…

Dans l’avion§ Dans les WC d’avion, vous devez fermer la porte à clé pour que la lumière s’allume.

LOCKOCCUPÉ

Sélectionner les solutions


Lorsque la solution potentielle a étéidentifiée, les risques de mise en oeuvre qui l’accompagnent doivent être identifiées (pour les clients, le business, le personnel, l’environnement, etc.), de manière àobtenir une première priorisation(efficacité, coûts de la mise en oeuvre, faisabilité, durée, capacité d’action, etc…)

La démarche expérimentale


§ Privilégier la démarche expérimentale dans toute démarche de progrès

§ Dans une relation Y = f(X), rechercher une configuration optimale des X pour atteindre l’objectif sur Y

§ Les phases Mesurer et Analyser ont permis d’identifier les facteurs clés et d’orienter la recherche de solutions. Il va falloir maintenant être capable de les tester et d’optimiser les configurations au moyen d’expérience

§ Le plan d’expérience est une démarche structurée et efficace pour améliorer la pertinence des essais réalisés, en les limitant le plus possible.



Criblage Caractérisation Modélisation

§ Le plan de criblage : a pour objet de découvrir parmi un grand nombre de facteurs X les quelques variables ayant une influence forte sur la réponse Y. Dans ce type de plan, on se contente de mettre en évidence les effets principaux (on parle de plan de résolution III) en faisant varier les facteurs sur 2 niveaux.

§ Le plan de caractérisation : le nombre de facteurs est généralement limité. On cherche à mettre en évidence des relations plus complexes pour dégager certaines interactions entre les X. Les facteurs sont généralement étudiés sur 2 niveaux et on parle de plan de résolution IV et V.

§ Le plan de modélisation : la modélisation devient nécessaire lorsque l’on veut connaître la relation exacte entre 2 ou 3 facteurs X et Y. On cherche alors des relations complexes qui incluent interactions et effets quadratiques. On utilise des plans de résolution V, des plans complets, ou de plans en surface de réponse. Les facteurs sont étudiés sur plus de 2 niveaux.

Analyse de risques


L’objectif de Lean-Sigma est de garantir que la solution choisie apportera une solution efficace et pérenne.

Avant de mettre en œuvre une solution, il convient de vérifier sa robustesse. L’équipe projet :

§ Imagine tous les scénarios et les risques associés§ Identifie tous les risques potentiels d’échec§ Priorise ces risques§ Définit un plan de gestion des risques ( pour éviter ces situations à

risque ou minimiser leur impact)

L’outil AMDEC (FMEA, en anglais) aidera le groupe de projet dans ce processus.


AMDEC§ AMDEC : Analyse des Modes de Défaillance de leur Effet et de leur Criticité

§ L’AMDEC est un outil permettant deprioriser les actions correctives sur base d’une analyse de risques

§ Une Criticité élevée (RPN) requièrent de solides actions correctives pour éviter de trop grands impacts (si le risque devient réalité) ou un grand taux d’erreurs.



Les effets des actions d’amélioration doivent être démontrés :

§ Il est nécessaire de montrer la situation “avant et après”

§ Il faut si possible démontrer l’effet de chaque action d‘amélioration sur le résultat final

§ S’il y a eu des effets secondaires résultant d’une action d’amélioration (soit positifs, soit négatifs) il est essentiel de les identifier et de les analyser

§ Si les résultats ne sont pas satisfaisants, remettre en cause la solutionretenue en remontant jusqu’au stade de l’analyse de cause racine

AANALYSER

MMESURER

IINNOVER

AMELIORER

CCONTROLER

DDEFINIR











Valider les solutions par une démarche expérimentale

§ Générer et sélectionner les solutions les plus prometteuses§ Effectuer les essais (plan d’expérience)§ Réaliser l’analyse de risques (AMDEC) § Planifier la mise en place des solutions§ Quantifier les gains

Contrôler

Les objectifs de la phase Contrôler

Pérenniser

La maîtrise statistique des procédés

Clôturer le projet

Synthèse de la phase Contrôler

Les objectifs de la phase Contrôler

Contrôler

L’objectif de la phase Contrôler est de se donner les moyens de mettre sous contrôle le processus afin de s’assurer de la stabilité de la solution trouvée.

Il s’agit de :

§ Valider les spécifications

§ Formaliser les modes opératoires

§ Surveiller que le processus ne dérive pas en appliquant les méthodes de la maîtrise statistique des processus

Pérenniser

Pérenniser

Standardisation§ Les nouveaux standards sont intégrés dans les procédures, instructions de travail, règles d’inspection, support visuel, signalisation, etc:§ Définir clairement les aspects clés (quoi, comment, qui, quand, où, avec quoi)§ Expliquer les raisons (pour que ce qui doit être fait soit fait)

Plan de formation§ Il faut concevoir un plan de formation, de développement et d’information adapté à la nouvelle situation (opérateurs, hiérarchie, fonctions transversales, clients, etc…)

Compétences de management §Savoir qui est capable de faire quoi (tableau de compétences)§Gérer la flexibilité des opérateurs§Gérer un plan de formation cohérent§Motiver les opérateurs pour améliorer leurs compétences

Le système d’alerte


§ Mise à disposition de l’utilisateur du processus de Procédures / documentations / outils pour l’aider à en maîtriser la variabilité et à en maintenir la performance.

§ Pour fermer la boucle, identification et mise “sous contrôle des indicateurs les plus significatifs pour le nouveau processus, afin de générer des alertes en cas de problème.

Par exemple :§ L’application de nouvelles normes sera contrôlée en mettant en place

une auto-inspection et des audits.§ La rupture de stock éventuelle d’une pièce d’équipement sera évitée

grâce à un plan de maintenance préventive§ Un paramètre de processus clé ou une caractéristique de § produit clé sera contrôlé par des cartes de contrôle

La Maîtrise Statistique des Procédés


§ La MSP est une méthode efficace pour suivre une processus au travers de graphiques.

§ Regarder les données d’échantillons à différents moments permet une détection précoce et une prévention des problèmes.

§ Lorsque le niveau de détection est dépassé, une alarme est émise pour que le problème soit réglé

0

1

2

3

4

5

6

7

April March June July August September

%

0

1

2

3

4

5

6

7

April March June July August September

%

Taux d’erreurs journalier(Max 4%, Détection 3%)

Erreurs de facturation par mois(Max 7, Détection 6)

0%

1%

1%

2%

2%

3%

3%

4%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

0%

1%

1%

2%

2%

3%

3%

4%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

La MSP : le concept


Limites de contrôle

Limites de spécification

MSP = avertir avant que l’erreur n’ait lieu !

La MSP : pourquoi et quand ?


A quoi ça sert ?§ La MSP est utilisée pour évaluer de manière statistique si un processus est stable ou non.§ La MSP est également utilisée pour maintenir la stabilité d’un processus.

Quand peut-on l’utiliser ?La MSP s’utilise lorsque vous voulez connaître :1. Le type et la fréquence d’un problème (phase d’analyse)2. Les effets de mise en oeuvre d’une solution (phase d’amélioration)3. La persistance d’un effet non désiré lors de la mise en place d’une solution (phase de contrôle)

La MSP : à quoi ça ressemble ?


Temps

USL

LSL

Limite de contrôle inférieure

Limite de contrôlesupérieure

Stable Mauvaise tendance Instable Stable

Action : Calibrage Action : Réparer

La MSP : en bref


La MSP est un outil permettant d’alerter en cas de variation exceptionnelle.

Elle est basée sur la distinction entre :

§ La variation de causes communes (acceptable)- Correspond à la somme d’un grand nombre d’événements insignifiants- Apparaît comme une variation aléatoire. - Affecte toutes les valeurs individuelles du processus. - Cette variabilité est prévisible

§ Des causes spéciales (inacceptable)- Evènements occasionnels, imprévisibles ou instables- Evènements qui affectent des valeurs individuelles du processus.

Requiert un plan d’action chaque fois que la courbe dépasse la limite de contrôle

Synthèse du projet

Clôturer le projet

Le responsable de projet réalise une synthèse de projet pour fermer le dossier.

Ce rapport doit inclure§ Un compte-rendu de la mise en oeuvre de chaque étape§ Le détail de la méthodologie & résultats obtenus § Une date butoir pour finaliser les économies obtenues par ce projet (coûts –bénéfices)§ Des recommandations pour étendre la portée de l’étude à d’autres domaines de l’activité (processus ou problèmes similaires, etc.)§ Les difficultés rencontrées pendant le projet (“obstacles”, ressources, méthode)§ Remerciements et reconnaissance

AANALYSER

MMESURER

IINNOVER

AMELIORER

CCONTROLER

DDEFINIR











Valider les solutions par une démarche expérimentale

§ Générer et sélectionner les solutions les plus prometteuses§ Effectuer les essais (plan d’expérience)§ Réaliser l’analyse de risques (AMDEC) § Planifier la mise en place des solutions§ Quantifier les gains

Mettre sous contrôle le nouveau processus

Transfert & clôture

§ Mettre les X sous contrôle et faire le suivi de capabilité du Y§ Formaliser et gérer le nouveau processus§ Calculer les gains obtenus § Transfert de la maîtrise du processus à l’opérationnel§ Proposer des nouveaux axes d’améliorations

Design For Six Sigma

Pourquoi choisir la démarche DMADV

La démarche DMADV

Pourquoi choisir la démarche DMADV ?


Dans certains cas, la démarche DMAIC n’est pas appropriée, lorsqu’il s’agit

§ De définir de nouveaux processus, produits ou services

§ D’améliorer des processus, produits ou services existant si :

- Ils n’ont été définis pour une moindre capacité

- Ils ne permettent pas de satisfaire les multiples besoins des clients

- Les méthodes d’amélioration utilisée ne sont pas efficaces

Améliorer la qualité de la mise en service


Ressources engagées sur le projet

Temps

DMADV Date de lancement du

produit/service

Profil classique

AANALYSER

MMESURER

DDEVELOPPER

CVERIFIER

DDEFINIR

§ Définir et cadrer le projet§ Définir les changement organisationnels§ Analyser les risques§ Rédiger la charte projet

§ Recueillir la Voix du Client (VOC)§ Traduction de la VOC en CTQ et les hiérarchiser§ Structurer la démarche en étapes si besoin

§ Générer les concepts qui permettent de satisfaire les CTQ§ Evaluer ces concepts et les sélectionner en fonction des contraintes de ressources et

budgétaires

§ Réaliser la conception générale et la conception détaillée§ Tester la définition des sous-ensembles§ Préparer un pilote et le déploiement

§ Réaliser le pilote et mettre au point le prototype§ Réaliser ce qui a été conçu§ Transfert de la maîtrise du processus à l’opérationnel§ Clore le projet

La démarche DMADV

Sélection des projets

Identifier & Sélectionner les projets

La Voix du Client, du Business, du Process

Filtrer les projets : la matrice gains/efforts

Détailler les projets : le Six pack

Identifier et sélectionner les projets


Produire une grande liste d’initiatives1

Filtrer cette liste selon des critères gain/effort2

Détailler les initiatives prioritaires3

Affecter les moyens et démarrer les projets4

§ Processus en 4 étapes


è S’assurer que tous les problèmes sont listés

Identification des faiblesses

et des opportunités

Liste d’initiatives potentielles

Voix du business

Voix du processus

Voix du Client

Voix des salariés

Divers

Identifier et sélectionner les projets

Voix du client (VOC)


Comment identifier les besoins du client ?

§ Interviews (par téléphone, en direct)

§ Group cible (groupe de clients du même segment discutant de sujets spécifiques)

§ Études (qualitatives & quantitatives)

§ Analyse des réclamations (Combien ? Quel genre ? Verbatims)

§ Se mettre à la place du client

§ Recherches passives (Web…)

Voix du Business (VOB)


Décliner la “Balanced Score Card” (BSC) (Y Y Y Y)

Axes de la BSC

§ F : Financier (Performance vis-à-vis de nos actionnaires ?)

§ C : Client

§ L : Learning / Apprentissage (Notre organisation est-elle capable de réagir et de s’améliorer?)

§ P : Process (Ou devons-nous atteindre l’Excellence ?)


Voix du Business (VOB)

Augmenter le CA de la gamme du produit Z de

20%

F

F

F

Augmenter le CA du produit Z1 de 30%

Augmenter le CA autres produits de 10%

Augmenter la vente de services de 40%

P

Adapter le prix (A)

Améliorer le processus lancement commercial (LSS)

Créer des offres conjointes (P)

Améliorer la vitesse du processus de dépannage (LSS)

P

C Obtenir un taux de service de 98%

C Obtenir x% de clients > très satisfait

L 80% des clients A ont un responsable grand compte dédié

P 10% des ventes sont réalisées par de nouveaux canaux

C Traiter les insatisfactions essentielles (P)Adapter « packaging » (A)

Améliorer la fiabilité de la mise en service (LSS)

PP Formaliser ce processus (P)

L Réallouer et former 10 personnes (A)

Augmenter le CA de la gamme du produit Z de

20%

F

F

F

Augmenter le CA du produit Z1 de 30%

Augmenter le CA autres produits de 10%

Augmenter la vente de services de 40%

P

Adapter le prix (A)

Améliorer le processus lancement commercial (LSS)

Créer des offres conjointes (P)

Améliorer la vitesse du processus de dépannage (LSS)

P

C Obtenir un taux de service de 98%

C Obtenir x% de clients > très satisfait

L 80% des clients A ont un responsable grand compte dédié

P 10% des ventes sont réalisées par de nouveaux canaux

C Traiter les insatisfactions essentielles (P)Adapter « packaging » (A)

Améliorer la fiabilité de la mise en service (LSS)

PP Formaliser ce processus (P)

L Réallouer et former 10 personnes (A)

Objectifstratégique

Axes de la BSC

Voix du Process (VOP)


Que nous dévoile le processus ?

Quelle est sa capabilité ?

Est-il sous contrôle ?

Étapes typiques

§ Décrire le processus pour trouver des opportunités d’amélioration

§ Suivre les KPI de votre processus pour trouver les causes spéciales

§ Exemples: délais, caractéristiques, bons du premier coup, rendements, …

Cartographie (VSM / SIPOC)

1

O r d e r M g m t S u p e r v i s o r O r d e r M g m t S u p e r v i s o r

C U S T O M E RC U S T O M E R

D I S TD I S TO r d e r M g m tO r d e r M g m t

O r d e r M g m tO r d e r M g m tO r d e r M g m tO r d e r M g m t

O r d e r M g m tO r d e r M g m t

S c r e e n f o r A c c t M g r

O r d e r M g m t

S c r e e n f o r A c c t M g r

O r d e r M g m t

P / T = 2 m i n

E r r o r R a t e = 2 %

V o l u m e = 8 0 0

P / T = 6 M i nE r r o r R a t e = 0 %

V o l u m e = 8 0 0

P / T = 6 M i nE r r o r R a t e = 2 %

V o l u m e = 8 0 0

P / T = 2 M i n

E r r o r R a t e = 1 %V o l u m e = 8 0 0

2 0 O r d e r s

3 m i n

P h o n e C a l l

L a r g eB u s i n e s s

H o m e

6 C u s t o m e r s

5 C u s t o m e r s

3 C u s t o m e r s

S m a l lB u s i n e s s

C u s t o m e rI n f o

44

P r o d u c t

N e e d44P r i c i n g

44

S h i p p i n g

I n f o44

P / T = 3 m i n

L o s t c a l l s = 1 0 %V o l u m e = 1 2 0 0

P i c kP a c k & S h i p

P / T = 1 2 0 M i nE r r o r R a t e = 1 %V o l u m e = 1 2 0 0

1 01 0

2 m i n 6 m i n 6 m i n 2 m i n 1 2 0 m i n2 4 0 m i n5 m i n

C u s t o m e r c a ll t i m e = 2 4 m i n

S e r v i c e l e a d t i m e = 3 8 4 m i n

C u s t o m e r c a ll t i m e = 2 4 m i n

S e r v i c e l e a d t i m e = 3 8 4 m i n

S U P P L I E R SS U P P L I E R S

2 - 5 d a y s2 - 5 d a y s

M a n u a l U p d a t e

W e e k l y U p d a t e

P h o n e C a l l

Graphique de contrôle

Moyenne

LSC

LIC

Voix du salarié (Voice Of Employee)


La VOE décrit les besoins ou exigences exprimées ou non exprimées des salariés de votre société

Actions typiques

§ Interviews / Études de satisfaction

§ Innovation participative

§ Équipes transversales

Voix du salarié (Voice Of Employee)


Exemples

§ Attentes, motivation et enthousiasme

§ Changement de culture

§ Expertise et compétences

§ Délégation

§ Culture internationale

Étapes typiques

§ Décrire le processus pour trouver des opportunités d’amélioration

§ Suivre les KPI de votre processus pour trouver les causes spéciales

§ Exemples : délais, caractéristiques, bons du premier coup, rendements, …

Voix diverses


La voix du benchmark / Concurrence

§ Que font ou développent nos concurrents ?

La voix des lois et des Règlementations


Filtrer la liste selon les critères gains/efforts

Liste d’initiatives potentielles

Liste d’initiatives prioritaires

Efforts

Gains

Efforts

Gains


La matrice gains/efforts

Effort nécessaire

Bénéfices (Création de valeur)

Très Facile Moyen Difficile TrèsFacile Difficile

Bas

Moyen

Élevé

Les opportunités les plus souhaitables Les opportunités

potentiellement souhaitables

Les opportunités non souhaitables

< 3 mois

3 < x < 6 mois

> 6 mois

Gains attendus


Détailler les initiatives prioritaires

Liste d’initiatives prioritaires

è Clarifier le projet à l’aide d’informations basiques

Impact of the project on business the problem

Objectives Scope

Plan Team

Description du problème

Objectifs Périmètre

Planning Équipe projet

Impact sur les affaires

Le Six Pack


Affecter les moyens et démarrer les projets

Impact du projet sur les

affaires

Description du problème

Objectifs Périmètre

Plan Équipe

Préciser « le caillou dans la chaussure »

• Qui est le Sponsor ?• Qui est le chef de projet ?• Qui sont les participants ?

Quel est le processus de suivi ?

è Obtenir toutes les informations nécessaires au lancement du projet

Management du changement

La résistance au changement

La courbe du changement

Le modèle de Kotter

Manque de compétences dans l’équipe

QUELLES SONT LES RAISONS QUI ONT IMPACTÉES LES RÉSULTATS DE VOTRE PROJET ?

36%

41%

43%

44%

44%

46%

54%

65%

72%

82%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

La dimension IT n’est pas intégrée au projet

Pas de vision Client du Process

Pas de plan de conduite du changement

Modification ou incertitude sur le périmètre

Management de projet inappropriéAttentes non réalistes

Sponsor non approprié

Résistance au changement

Pourcentage des sociétés mentionnant la catégorie (réponses multiples)Source: Deloitte & Touche’s annual CIO survey

Le changement n’est pas compris


Conduire le changement pour réussir ses projets

Plus de la moitié des projets n’atteignent pas les résultats attendus à cause de problèmes liés aux personnes


R = Q X A

La formule magique de la réussite d’un projet

Le résultat attendu d’un projet est la combinaison de la Qualité de la solution, multipliée par l’Acceptation de la solution par les personnes concernées

§ Qualité = Aspects techniques

§ Acceptation = Aspects humains

En fait, la formule correcte serait : R = Q x A²

Qu’est ce que la résistance ?


§ La résistance est la façon de vous protéger d’un sentiment de difficulté, douloureux ou peu plaisant qui provient du résultat d’un changement, d’une perte, d'un manque d’assertivité, d'apprentissage ou de créativité

§ C'est une réaction prévisible, naturelle, nécessaire face à un sentiment de menace ou d’insécurité. Elle concerne le plus souvent la manière elle-même plutôt que le contenu

§ Point Positif : c’est un signe que le message pour changer est compris et que le changement a démarré


Les différentes formes de résistances

La résistance peut se présenter différemment

Peuconflictuelle

Trèsconflictuelle

Complaisance Refusobstiné

Évitement

Noyer lepoisson

Intellectualisation

Attaque


Peut-on réellement conduire le changement ?

Situation de départ 1 – Connue et indiscutable

2 – Connue et non négociable

3 – Négociable et ànégocier

Situation cible


La courbe du changement

Temps

SITUATION CIBLE

SITUATION DE DEPART

Annonce du changement

Zone de CONFORT

Zone d’INCONFORT

Risques de résistance au changement

Acceptation

Rebond

Quote Elisabeth Kübler-Rauss

Déni Angoisse Négo Dépression Acceptation


La courbe du changementDéni

Ce que l’on voit:EvitementRespect des actionsBravo exagérés

Ce que l’on entend:“Ça n’arrivera pas”

“Cela ne me concerne pas”“Pas de problème, tout va

bien”

Angoisse

Accidents, erreurs & travail peu soignéRéactions exagéréesDes discussions cachées

“Ça ne marchera jamais!”“Ce n’est pas juste!”

“Comment peuvent-ils nous faire ça!”“Tout ceci est stupide!”

Négociation

TristesseNostalgieDésespoir

“C’était mieux avant”“Souvenez vous

quand …”“Je ne peux pas

faire cela”

Résignation

« on y survivra bien … »

Exploration

Engagement

Prise de décision autonomeTravail d’équipe performant

Orientations futures

“Je peux le faire”“Faisons le ensemble”“On peut encore faire mieux”

Peu d’énergieRéticencesApplication des nouveaux principes

ChaosMauvaise gestion du tempsPrise de risque excessivePréparation sans finFormation

” Essayons pour voir”

“J’ai une idée pour améliorer”


“Si nécessaire on verra avec les autres mais pour l’instant il s’agit de nous !”

Attaquer : “les autres feraient mieux de …”

Vision partagée sur les solutions

“Certains éléments sont pourtant sous ta responsabilité !”

Se défendre : “De toute façon, je ne peux rien y faire !”

Vision partagée sur les causes

“Oui effectivement, je trouve cela grave !”

Minimiser : “Oui bon d’accord, et alors, c’est si grave que cela?”

Le problème est reconnu

Donner des exemples concrets et des chiffres

Nier : “tout cela est faux !”Les faits sont reconnus

“Qu’est ce que tu ne comprends pas ?” Clarifier une nouvelle fois

Rejeter en bloc : “Je n’y comprends rien…”

Le message est clair

RÉACTIONRÉSISTANCESITUATION

Gérer les résistances et les conflits

Vaincre la résistance au changement


Les trois leviers de la résistance au changement sont :

§ La communication : échange d’informations de vous aux autres et des autres àvous

§ La participation : implication des personnes dans la planification et l’exécution d’une modification, pour qu’ils puissent développer un sentiment de propriété et d’engagement partagés

§ La formation : fournir aux personnes concernées les éléments qu’ils doivent connaître pour la mise en œuvre réussie des modifications

= Confusion

= Démotivation

= Rejet

= Frustration

= Lenteur

= Chaos

Sentiment d'urgence

(1)

Coalition directive

(2)

Actions largement

réparties (5)

Bâtir sur les résultats

(7-8)

Gains Court Terme

(6)

Vision & Com(3-4)++ + + + + = Changement

Sentiment d'urgence

(1)

Coalition directive

(2)

Actions largement

réparties (5)

Bâtir sur les résultats

(7-8)

Gains Court Terme

(6)

Vision & Com(3-4)++ + + + + = Changement

Gains Court Terme

Sentiment d'urgence

Coalition directive

Actions largementréparties

Vision & ComBâtir sur les

résultats++ + + + +Gains Court Terme

Sentiment d'urgence

Coalition directive



résultats++ + + + +

Gains Court Terme

Sentiment d'urgence

Coalition directive




Sentiment d'urgence

Coalition directive




Gains Court Terme

Sentiment d'urgence

Coalition directive




Sentiment d'urgence

Coalition directive




Gains Court Terme

Sentiment d'urgence

Coalition directive




Sentiment d'urgence

Coalition directive




Gains Court Terme

Sentiment d'urgence

Coalition directive




Sentiment d'urgence

Coalition directive




Gains Court Terme

Sentiment d'urgence

Coalition directive

largementréparties

Vision & Com Bâtir sur les résultats++ + + + +Gains Court

TermeSentiment d'urgence

Coalition directive


Vision & Com Bâtir sur les résultats++ + + + +


Gérer les résistances et les conflits

ü Adapter et développer un nouveau style de managementü Motiver, promouvoir et reconnaître les personnes susceptibles de mettre la

nouvelle vision en placeü Identifier les compétences et créer les moyens d’assurer de nouvelles

compétences et la succession

7. et 8. consolider les gains et ancrer les nouvelles approches dans la culture

ü Des projet ciblés et ambitieux aidés par une méthode rigoureuse de résolution de problème

ü Planning de réunions spécifiques ou régulièresü Maintenir une communication active autour de ces projets

6. Générer des gains àcourt terme

ü Identifier les barrières et les obstacles (analyse des parties prenantes, analyse des champs de force, Profil du Management & des cadres, etc.)

ü « Équipes des fonctions transversales » orientée sur une vision partagée prête à prendre des risques et à développer des idées, des activités et des actions sortant du “traditionnel”

5. Donner le pouvoir de décision au niveau adapté

ü Développement d’une vision (Imaginable, Désirable, Faisable, Orientée, Flexible, Communicable)

ü Analyse SWOT / Analyse des parties prenantesü Plan de Communication (répéter, répéter, répéter ! Et faire circuler !)

3. et 4. Développer et communiquer une vision du changement

ü Développement et priorisation de l’axe progrèsü Définition des rôles et des responsabilités

2. Créer une coalition puissante

ü Benchmarking, analyse exhaustive et critique de la performanceü Analyse SWOTü Plan de Communicationü Situation actuelle et future / Changer le modèle d’évaluation

1. Établir un sentiment d’urgence

Principales Étapes & OutilsPhase

Con

duire

le c

hang

emen

t


Avec quelle catégorie faut-il travailler le plus ?

Dominant

Dominé

Allié Neutre Défavorable10 à 15% 5 à 10%75 à 85%

Militants

BouletsIndécis

Engagéssociaux

Locomotives

Bonssoldats

Annexes

Bibliographie

Sites internet

Bibliographie

Annexes

§ « Six Sigma » de Maurice PILLET, éd. Eyrolles

§ « The Six Sigma Memory Jogger II », éd. Goal/QPC

§ « Six Sigma pocket guide », éd. Rath & Strong’s

§ « The Design for Six Sigma Memory Jogger », éd. Goal/QPC

§ « Six Sigma and Minitab », éd. QSB Consulting

Sites internet

Annexes

Logiciels d’analyse statistiques

§ http://www.minitab.com

§ http://office.microsoft.com

Didacticiels pour l’enseignement de Six Sigma

§ http://www.ogp-annecy.com

§ http://www.six-sigma-toolskit.com

§ http://www.does.org

Documents

0. Six Sigma Mastère Q v0 2010 01 27 - crex.fr · Sigma (DFSS) §La démarche Six Sigma est de plus en plus associée avec le Lean : ... Il intervient comme expert dans l’utilisation