LEMTAOUI MORAD Management de qualité Mr Morad Lemtaoui

LEMTAOUI MORAD

Management de qualité

Mr Morad Lemtaoui

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Objectifs du cours :

Maîtriser les concepts, outils et techniques de la démarche qualité.

S'approprier la culture qualité. Démontrer l'importance de la qualité dans

l’amélioration des performances et la maitrise des coûts .

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Plan du cours :

Définitions, historique et principes de la qualité Étude des coûts de la qualité Amélioration continue, Méthode de résolution

de problèmes et outils de la qualité La certification et la norme ISO 9001 version

2008 Contrôle qualité et MSP

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ISO 9000

ISO 19011

ISO9001

ISO9004

Je comprendsSystème de management de la qaulité-Principe essentiels et vocabulaire

Je contruisSystème de management de la qaulité-Lignes directrices:performance

J'amélioreLignes directrices pour l'audit qualité et environnement

Je démontreSystème de management de la qaulité-Exigences

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Définitions, historique et principes de la qualité

PARTIE 1

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Pourquoi une démarche qualité?

Les marchés se mondialisent:- abondance de l’offre,- concurrence très forte, très présente.

Les clients sont actuellement très exigeant, ce qui crée une pression très forte sur les entreprises.

L’émergence chez les salariés de nouveaux besoins et droits impose de satisfaire son personnel au même titre que ses clients

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La complexité de plus en plus croisante des produits et services.

L’analyse des risques, effectuée sur des activités "sensibles" (spatial, militaires, agro-alimentaires..) conduit à une impérative sûreté ou fiabilité des produits ou systèmes qui entrent dans leurs fabrications.

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Il existe une seule réponse à

l’ensemble des défis déjà exposé: La satisfaction du client

Le mot client est à prendre au sens large : acheteurs, partenaires, salariés, pouvoirs publics.

La satisfaction s’obtient en répondant aux besoins des clients

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Pour l’acheteur d’un produit ou service ses besoins s’expriment en termes de : Performances :(caractéristiques techniques

intrinsèques, sûreté, fiabilité, esthétique, ....) Coûts :(prix d’achat + coût d’utilisation, de

maintenance, de mise au rebut, soit le coût global de possession),

Délais :(de mise à disposition, des services associées)

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On peut parler ici du

triangle de la qualité :

performances, coûts et

délais

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Satisfaire ses clients c’est répondre au mieux à leurs besoins en

matières de performances, coûts et délai.

Cette capacité à répondre à ses besoins est la qualité.

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Les définitions des experts :

Aptitude à l’usage (Joseph Juran 1951) Conformités aux spécifications (Phil

Crosby 1979) Aptitude à satisfaire le client (Kaoru

Ishikawa 1984)

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Trois notions de baseapparaissent dans sesdéfinitions à savoir :

Spécification,Réalisation et Besoins.

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EGaspillage

CPlus

Qualité

AInsatisfactioninnovations

B Défaut

Fsur qualité

DIllusions

Besoins réalisations

spécifications

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2/ Définition officielle :En matière de qualité, l'organisme

qui fait référence est l’ISO :

organisation internationale de normalisation

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La nouvelle norme ISO 9000 définit ainsi la

qualité : Aptitude d’un ensemble de

caractéristiques intrinsèques à satisfaire des exigences

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Caractéristique : c’est un trait

distinctif

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Note 1 :

Une caractéristique peut être intrinsèque ou attribuée.

Note 2 :

Il existe différents types de caractéristiques, tels que : physiques, sensorielles, comportementales, temporelles….

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Une exigence

Besoin ou attente formulés, habituellement implicites ou imposées

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Les spécificités du serviceLes spécificités du service :

- L ’intangibilité du service:

* il est en partie immatériel (donc difficile à mesurer)

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- Simultanéité de la production et de la

consommation: Le service n ’est ni stockable ni transportable: il est consommé en même temps qu ’il est produit. (difficile à contrôler à priori).

Le service donne une grande importance à la relation interpersonnelle ( difficile à maîtriser le comportement de chacun voire des clients).

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- Hétérogénéité :

Le service n’est jamais renouvelable à l ’identique : chaque situation est différente et se déroule à un moment unique.

Le service est évalué sur le résultat et sur la manière dont il est fourni ( il est difficile à le réduire à la prestation de base)

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Typologie des services: Des prestations de base : un spectacle, un

crédit, une réparation, un repas, une livraison,….

Des prestations associés : Des services facilitants: accessibilité,

parking, rendez-vous, conseil, mise à disposition,..

Des services différenciants face à la concurrence : rapidité, tranquillité, personnalisation, ...

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Elargissement du concept de qualité:

Qu’est ce que la qualité d ’un processus interne à

l ’entreprise?

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Elargissement du concept de qualité:

la qualité d’un processus interne à l ’entreprise

C ’est son aptitude à élaborer un sortant conforme et au

coût objectif et dans les délais

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La qualité de chaque opération est son aptitude à générer à

l’identique un produit livrable satisfaisant l’opération

suivante.D’où l’idée d’enchaînement et de client dans l’entreprise chacun étant le fournisseur de

quelqu’un et le client d’un autre

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Cette généralisation du concept de qualité et de client à toutes les activités de

l ’entreprise est à l’origine du concept de :

Qualité Qualité totaletotale

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3/ Les quatre composantes de la

qualité :La qualité de définition :

C’est identifier et traduire les besoins des clients en niveaux de performances à atteindre dans un cahier de charges: caractéristiques techniques,

esthétique, délai, sécurité, prix.

La qualité de conception:

c’est élaborer les solutions qui permettent d’atteindre les niveaux de performances requis.

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La qualité de réalisation : C’est mettre en œuvre les solutions en pleine

conformité avec les spécifications et dans la durée.

La qualité d’accompagnement :C’est proposer des prestations complémentaires

attendues par chaque client: accueil, conseil, personnalisation, information, SAV…Là aussi, la

durée est essentiel.

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1/ Première période : L’inspection :(Taylor)

Son objet la détection des défauts. Concept clés : Rendement et division du

travail. Méthodes et techniques principales : la

supervision de type surveillance. Acteurs directement concernés :

département inspection (contremaître).

Historique des démarches qualité :

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Objet :Contrôle ( maîtrise) de la qualité du produit final

Concepts clés: Niveau de qualité acceptable

Méthodes et techniques principales: statistique, probabilité..

Acteurs directement concernés: ingénieurs qualiticiens

Auteurs pionnier dans la démarche : Shewart

2/ Deuxième période : Le Contrôle Qualité :

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3/ Troisième période : Assurance Qualité

Dans cette étape, les évolutions se font sentir sur deux points complémentaires qui enrichissent les approches qualité:

- Le besoin de l’entreprise de garantir la fiabilité de ses produits à ses clients.

- La mesure économique des coûts de non-qualité, compressibles par des actions préventives

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L’objectif de fiabilité et de maîtrise des coûts conduit aux principes de l’assurance

qualité qui se définit comme étant :

« La mise en œuvre d’un ensemble approprié de dispositions préétablies et

systématiques destinées à donner confiance en l’obtention régulière de la

qualité requise »

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Objet : Construction permanente de la qualité intermédiaire et finale

Concepts clés : Fiabilité et confiance du client.

Méthodes et techniques principales : procédures organisationnelles et techniques.

Acteurs directement concernés : Chacun, à toutes les étapes du procédé de fabrication.

Auteurs pionniers dans la démarche :Juran

Entreprises pionnières dans la démarche : Martin Compagny.

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4/ La quatrième période : La qualité totale:

Objet: gestion globale de la qualité des actes et des produits.

Concepts clés: excellence Méthodes et techniques principales:

Formation, indicateurs de qualité, motivation des hommes.

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Acteurs directement concernés: tous les membres de l’organisation et de son environnement proche.

Auteurs pionniers dans la démarche: Crosby, Ishikawa.

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Les principes de Les principes de management de la management de la

qualité selon la norme qualité selon la norme ISO 9004 ISO 9004

Ces principes de management permettant aux organisations d'améliorer leurs performances, en se focalisant sur la satisfaction de leurs clients .

Ils sont issus des meilleures pratiques et de l'expérience d'un grand nombre d'entreprises et

d'institutions au niveau international.

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L’application des huit principes ne s’inscrit pas impérativement dans une logique de certification

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principe 1 «Orientation client»

Les organismes dépendent de leurs clients, il convient donc qu'ils en comprennent les

besoins présents et futurs, qu'ils satisfassent leurs exigences et qu'ils s'efforcent d'aller au-devant de leurs

attentes.

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Il s'agit donc de mettre en œuvre un mécanisme d'écoute client pour avoir une meilleure vision de ses besoins et attentes, afin d'être toujours en mesure d'y répondre

au mieux.

Il est également conseillé de faire en sorte d'évaluer régulièrement le niveau de

satisfaction du client afin d'être en mesure de détecter au plus tôt les opportunités ou

les risques.

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Principe 2 « Leadership »

Les dirigeants établissent la finalité et les orientations de l'organisme. Il convient

qu'ils créent et maintiennent un environnement interne dans lequel les

personnes peuvent pleinement s'impliquer dans la réalisation des

objectifs de l'organisme.

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L'objectif de ce principe est de faire en sorte de prendre en compte les besoins de

toutes les parties prenantes pour définir et formaliser une vision prospective claire de l'organisation en définissant des objectifs

motivants.

Il s'agit de créer des valeurs partagées par tous afin de remplacer les craintes éventuelles par

une relation de confiance

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Principe 3 : implication du personnel

Les personnes à tous niveaux sont l'essence même d'un organisme et une totale implication de leur part permet d'utiliser leurs aptitudes au profit de

l'organisme.

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Il s'agit de faire comprendre à tous les personnes de l'organisme leur rôle et leur importance dans l'organisation et de fixer avec eux des objectifs motivants tout en

les responsabilisant.

Il est important de faire régulièrement un bilan de compétence et de proposer un plan de formation afin de faire évoluer

chacun dans son métier.

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principe 4 «Approche processus»

Un résultat escompté est atteint de façon plus efficiente lorsque les

ressources et activités afférentes sont gérées comme un processus.

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Il s'agit donc d'identifier, en tant que processus, les activités permettant d'aboutir à un résultat et

de nommer un responsable pour chacune d'entres-elles.

L'identification des activités peut être avantageusement réalisée avec les acteurs

concernés.

Sur cette base, il sera possible de mesurer la performance de chaque processus et d'analyser la manière de laquelle il peut être amélioré afin

de mieux répondre aux objectifs stratégiques de l'entreprise.

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Modèle de processusModèle de processus

CL

IEN

TS

Satisfaction

CL

IEN

TS

CL

IEN

TS

Satisfaction

Responsabilitéde la DirectionResponsabilitéde la Direction

Managementdes ressources

Managementdes ressources

Mesures, analyses amélioration

Mesures, analyses amélioration

Amélioration continue du SMQAmélioration continue du SMQ

ProduitProduit

DONNEESDE SORTIE

DONNEESD’ENTREE

Réalisation du produit

DONNEESDE SORTIE

DONNEESD’ENTREE

Réalisation du produitRéalisation du produit

CL

IEN

TS

Exigences

CL

IEN

TS

CL

IEN

TS

Exigences

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Processus

Événementenclenchant

les processus

Produit ouservice

clôturantles processus

Processus : système d ’activités qui utilise des ressources pour transformer des éléments d ’entrée en élément de sortie.

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Étude d’un exemple

Un bouquet personnalisé pour le

samedi.C’est possible ?

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Processus de l’entreprise artisanale

Cdeclient

BLclient

StockFleurs

Composer

Décorer

Emballer

Bouquet

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Les non-conformités ou anomalies

Cdeclient

BLclient

StockFleurs

Composer

Décorer

Emballer

Bouquet

RECOMMENCER

RECOMMENCER

RECOMMENCER

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Toujours plus

Cdeclient

BLclient

StockFleurs

Composer

Décorer

Emballer

Bouquet

RECOMMENCER

RECOMMENCER

RECOMMENCER

Rupture

Refus

Retard

Réclamation°

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...

Cdeclient

BLclient

StockFleurs

Composer

Décorer

Emballer

Bouquet

RECOMMENCER

RECOMMENCER

RECOMMENCER

Rupture

Refus

Retard

Réclamation°

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Du contrôle

Faire.

Vérifier que ce que l ’on a fait est satisfaisant.

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À l ’assurance

Faire ce que l ’on a prévu.

Vérifier que ce que l ’on a fait est conforme à ce que l ’on a prévu.

Prévoir ce que l ’on va faire et comment on va le faire.

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Et à la maîtrise

Chercher à s ’ améliorer.

Faire ce que l ’on a prévu.

Vérifier que ce que l ’on a fait est conforme à ce que l ’on a prévu.

Prévoir ce que l ’on va faire et comment on va le faire.

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Prévoir - Faire - Vérifier – Améliorer Plan - Do – Check – Act ( PDCA)

L’entreprise cherche à améliorer la qualité des processus enaméliorant l ’organisation, les compétences, les méthodes, les outils.

L’entreprise effectue des contrôles sur les produits et les servicesà différents niveaux des processus.

L ’entreprise planifie la mise en œuvre des processuspour assurer la qualité des produits et services.

Faire ce que l’on a prévu.

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Sécurisation du processus

Cdeclient

BLclient

CdeCompo

BLCompo

StockFleurs

Composer

Décorer

Emballer

Bouquet

F

F

FÉvénementenclenchant

Produitclôturant

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Sécurisation du processus

Cdeclient

BLclient

CdeCompo BL

Compo

StockFleurs

Composer

Décorer

EmballerBouquetFiche suivi

Vérif livraison

Vérif. finale

F

F

F

Fichecontrôle

Vérif. compo

Préparersupportfleursdécor

Ordonnancement

Vérif. décor

V

VV

V

P

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Les processus doivent être maitrisés

Trois composantes essentielles pour la maîtrise des processus :

Objectifs Moyens mesure

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•Ecrire ce que l’on fait

•Faire ce que l’on écrit

•Vérifier que ce que l’on a écrit est bien appliqué

Evolution de la série de norme ISO 9000 :

•Chasser la pratique non formalisée

•Chasser la pratique documentée non mise en œuvre

•Chasser l’exigence de la norme non prise en compte

Norme

Auditeur

Assurance Qualité

La version 1994

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Management de la qualité

•SMQ orienté client

• Processus

•Efficacité

•Amélioration continue

•Implication des Ressources humaines..

Les versions suivantes 2000 et 2008

Assurance Qualité

Norme

Auditeur

?

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Le grand intérêt de la norme ISO 9001 réside dans l'importance accordée aux processus (mentionné 68 fois dans le référentiel !).

C'est dire le souci d'orienter la démarche qualité sur le faire plutôt que sur le dire

(notamment les documents).

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Comment intégrer l’approche processus dans l’organisation traditionnelle ? (1/2)

OBJECTIFS

OBJECTIFS

Vision dite traditionnelle ou pyramidale

Direction générale

Etudes Production Contentieux Informatique

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Les inconvénients de l’approche traditionnelle :

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Comment intégrer l’approche processus dans l’organisation traditionnelle ? (2/2)

Direction

Vision transverse et horizontale

Objectifs Objectifs

Exigences clients

Satisfaction clients

Concevoir et développer un produit / serviceQualifier le produit /service

Assurer le service après-vente

Inté

grat

ion

de l’

appr

oche

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Système de management de la qualitéDéfinition :

Système de management permettant d'orienter et de contrôler un organisme en matière de qualité. Il comprend l'ensemble de l'organisation, des procédures, des processus et des moyens nécessaires pour mettre en œuvre le management de la qualité.

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4.1 SMQ : Exigences générales

Identifier les processus nécessaires au système de management de la qualité

Déterminer l’interaction de ces processus

Assurer la disponibilité des ressources

Surveiller, mesurer et analyser ces processus

Mettre en œuvre les actions nécessaires pour obtenir les résultats planifiés et l’amélioration continue de ces processus

Pour mettre en œuvre le système de management de la qualité, l’organisme doit:

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Exig

en

ces

Cli e

nt Management des

ressources

Sati

s fac t

i on

cli e

nt

6.1 Mise à disposition des ressources

6.2 Ressources humaines6.3 Infrastructures6.4 Environnement de

travail

NormeNorme ISO 9001: ISO 9001: 20082008 5.1 Engagement de la direction

5.2 Écoute client5.3 Politique qualité5.4 Planification5.5 Responsabilité, autorité et

communication5.6 Revue de direction

Responsabilité de la direction

Réalisation du produit

7.1 Planification de la réalisation du produit

7.2 Processus relatifs aux clients7.3 Conception et développement7.4 Achats7.5 Production et préparation du service7.6 Maîtrise des dispositifs de

surveillance et de mesure

Mesure, analyse et amélioration

8.1 Généralités 8.2 Surveillance et mesure8.3 Maîtrise du produit non

conforme8.4 Analyse des données8.5 Amélioration

ProduitProduitoffertoffert

ProduitProduitoffertoffert

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Revue : Examen entrepris pour déterminer la pertinence, l'adéquation et l'efficacité de ce qui est examiné à atteindre des objectifs définis.

Exemple :Revue de Direction, revue de contrat, revue de conception..

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Un processus est un ensemble d'opérations ou d'activités

réalisées par des acteurs avec et à l'aide de moyens, en

vue d'une finalité.

Un processus peut comprendre des activités réalisées par différents

services, différentes entités.

DEFINITIONS

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Définition d’un macro processus :

Ensemble des processus liés, depuis la demande du client à la mise à disposition du produit/service, pour répondre à une activité

de l’entreprise.

Boucle fermée de client à client : on détermine les exigences du client puis on

mesure sa satisfaction par rapport au produit/service fourni

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Une procédure est un document qui décrit et formalise les

tâches à accomplir pour mettre en oeuvre le processus.

C'est un document de support et de communication qui

porte à la connaissance de tous les processus de

l'organisation.

DEFINITIONS

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Les processus de réalisation Produit, conception, fabrication, vente, prestation,

Les processus de support ou de soutien

Ressources, Formation, Informatique, comptabilité, maintenance,

Les processus de management ou de pilotage

Politique, stratégie, technologie et innovation, plan, budget, Décision,

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Ils participent et contribuent à la détermination, à

l'élaboration de la politique et au déploiement des

objectifs dans l'organisme.

Ils sont les fils conducteurs des processus

opérationnels et de soutien.

Exemple:Les processus suivants intègrent cette

famille : Revue de Direction, Pilotage de l'amélioration

continue, Management de la qualité...

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Processus qui est sous la responsabilité de l’équipe dirigeante

Processus qui a une action directe sur le fonctionnement de l’organisme et sur sa dynamique d’amélioration

Processus lié au déploiement de la politique Qualité, à l’amélioration de l’efficacité du Système de Management de la Qualité, à l’accroissement de la satisfaction client

Processus qui oriente et assure la cohérence des processus de réalisation et support.

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Processus qui contribue directement à la réalisation du produit (service)

Processus dont les activités sont liées au cycle de vie d’un produit (service), de l’élaboration de l’offre au services après-vente

Processus qui a un impact direct sur la satisfaction du client

Processus qui est mis en œuvre pour répondre aux besoins du client et lui fournir le produit (service) attendu

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Ils regroupent les activités dédiées au cycle de vie de produit ou service et englobent donc les activités suivantes :

Marketing, Développement des nouveaux produits, Vente, Conception, Achats et approvisionnements, Production ...

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5 grands processus sont décrits :

processus "client"

processus "organisation et ordonnancement de la

réalisation du produit"

processus "conception du produit"

processus "approvisionnement des éléments nécessaires

à la réalisation du produit"

processus « réalisation et contrôle du produit"

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Les processus également appelés processus de soutien, ils concernent les étapes et systèmes dédiés aux ressources humaines (implication du personnel, formation et qualification), et les ressources liées aux infrastructures (ressources matérielles).

Leur fonction réside à contribuer au bon fonctionnement des autres processus par l'apport de ressources nécessaires .

Exemple : gestion des compétences, formation, Gestion d’infrastructures

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ATTENTION :

Il n'existe pas de catalogues prédéterminés de processus. C'est à chaque organisation de

détecter ses propres processus en fonction de ses clients et de la nature de son activité

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APPROCHE PROCESSUS SELON ISO 9001

ETAPE 1. IDENTIFIER les processus, leur séquence et

leur interaction :

(présenter la cartographie des processus)

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La cartographie processus offre une vue globale du fonctionnement d'un organisme. Elle permet de visualiser

ses processus, leurs interactions et distingue les processus de réalisation, les processus support et les

processus de management.

La cartographie processus : Permet une meilleure compréhension du fonctionnement

par le personnel ; Facilite le pilotage global de l'organisme ; Facilite l'intégration des nouveaux collaborateurs ; Met en évidence la finalité des activités et l'implication

nécessaire de tous.

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Cartographie des processus

Pocessus Client

Pocessus Achats etApprovisionnement

Processus Conception etDéveloppement

Processus Assemblage de VéhiculeSCANIA

Processus Fabrication de Carrosseriesbus et autocars

Processus Fabrication de Caisses

Processus Peinture

C

L

I

E

N

T

S

SATISFACTION

RAPPORT DECONTRÔLE

ET / OU

DECLARATIONDE

CONFORMITE

BON DELIVRAISON

C

L

I

E

N

T

S

EXIGENCES

OBLIGATIONSLEGALES ET

REGLEMENTAIRES

DEMANDES DETRAVAUX

ET/OU

PROGRAMMESNEGOCIES

EVALUATIONDE LA

SATISFACTIONCLIENT

ECOUTE

CLIENTS

PlanificationStratégique

Pilotageet

Amélioration

Gestiondu

SMQ

Maintenanceet

Travaux Neufs

Gestion duSystème

d'information

ServiceAprèsVente

Communication Interne

Gestion des

Ressources

humaines

Processus d’assemblage de véhicules

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Démarche pour élaborer la cartographie des processus :1. Identifier clairement les clients et leurs

attentes

2. Établir le couple P/S-client

3. Identifier les processus opérationnels associés

4. Identifier les processus support

5. Identifier les processus de management

6. Établir la cartographie

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Identifier clairement les clients et leurs attentes Qui sont nos clients ?

Il faut faire une réflexion poussée sur ces clients , tant sur le présent que dans un

avenir à 3/5 ans

Cette action permet d’identifier la nature des parties prenantes : clients externes, clients

internes (personnel, dirigeant, actionnaires….). Car leurs attentes sont

différentes, parfois contradictoires.

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Établir le couple P/S-client

Quels P/S sont vendus à quel clients?

Clients attentes P/SUtilisateur final Fiabilité des applications Logiciel

Patients Médicaments efficaces et sans effet secondaire

Médicaments

collaborateurs Travail intéressant et informations Lettre interne

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Identifier les processus opérationnels associés

Compte tenu des clients et des produits/services délivrés, quels sont les processus opérationnels nécessaires pour passer des besoins du client à sa satisfaction? »

Pour aider à lister les processus existant dans l’entreprise, on peut utiliser le tableau suivant :

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N° Libellés processus finalités Clients du processus

sorties Entrées acteurs pilote

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Identifier les processus support

Quels sont les ressources nécessaires au bon fonctionnement des processus

opérationnels ?

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Identifier les processus de management associés Quels sont les processus permettant

d’orienter et de piloter l’ensemble des autres processus ?

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Établir la cartographie

Présenter la cartographie en commençant par placer les processus de réalisation , ensuite les processus support et enfin les processus de management

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ETAPE 2 . DECRIRE les processus, pour assurer leur maîtrise et leur efficacité

CARTE D’IDENTITE (Données d’entrées et Données de sorties,

Acteurs, ressources essentielles, Documents internes, externes et enregistrements)

ATTENTES CLIENT

Résultatsréels Objectifs Écarts

INDICATEUR


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ETAPE 3 . REVOIR les processus pour les améliorer :

Analyse des dysfonctionnements et leurs impacts sur le client et sur la réalisation des objectifs du processus. Tenir en compte et proposer des plans d’améliorations.


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Intitulé du processus Achats / Approvisionnements

Données de sortie Fournitures services, Fournitures industrielles, consommable,

matières première, sous-traitance, fournitures de bureau…

Client(s) du processus Atelier de fabrication et les différents services de la société

Exigences spécifiquesConditions d’achat ……….., exigences réglementaires et légales,

exigences de la norme ISO 9001-2008

Données d’entrée Expression du besoin, devis, commandes…

Étapes du processus Synoptique du processus achats

Pilote(s) du processus Responsable Achat

Indicateurs Volume d’achats par mois………

Objectifs Volume totale d’achats < à 23% du CA mensuel ………………..

Ressources spécifiques Resp. Préparation et achats et secrétaire technico-commerciale Logistique ………………

Documents associés

Expression du besoin Devis, liste des prix fournisseurs, prix catalogue, Commandes Conditions générales d’achats

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4.Application

.

4.1Gestion des ressources humaines

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Intitulé du processus Maintenance

Données de sortie Équipements disponibles en état de marche

Client(s) du processus Processus production

Exigences spécifiques Norme ISO 9001-2008, exigences réglementaires et légales

Données d’entrée Besoin en maintenance Planification de maintenance Interventions sur machines

Étapes du processus Planification de la maintenance Maintenance corrective Maintenance préventive

Pilote(s) du processus Directeur Technique

Indicateurs Taux en % des pannes Taux en % des interventions de la maintenance

Objectifs Disponibilité des machines ( % pannes< à 15% du temps perdu et % des

interventions de la maintenance < à 15% du tps perdu)

Ressources spécifiques Ressources humaines et matérielles ……….

Documents associés• Dossiers de maintenance, Planification de la maintenance, historique des

interventions Procédure Générale de Gestion de production

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principe 5 «Management par

approche système»:

Identifier, comprendre et gérer des processus corrélés comme un système contribue à l'efficacité et l'efficience de l'organisme à atteindre ses objectifs.

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il est nécessaire d'identifier dans un premier temps les dépendances existantes entre les

processus afin de réduire les conflits interprocessus et la duplication des

activités.

Ceci devant conduire à la formalisation d'un système de management par la qualité

clairement documenté.

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principe 6 « Amélioration continue »:

Il convient que l'amélioration continue de la performance globale

d'un organisme soit un objectif permanent de l'organisme

REMARQUE : L’ Amélioration continue est une activité régulière permettant d’accroître la capacité à satisfaire aux exigences.

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Il s'agit de mettre sous contrôle les différents processus, puis, de façon cyclique,

d'analyser leur performances, de faire des propositions d'amélioration et de les

mettre en œuvre.

Cela peut notamment se faire par le biais d'une revue régulière avec les responsables

et avec des audits interne ou externes.

Il est important en particulier de savoir repérer les améliorations et de les faire

connaître auprès de tous.

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Démarche d’amélioration continue : PDCA

ACT PLAN

DOCHECK

AMELIORATION CONTINUE

ROUE DEDEMING

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CorrectionCorrection Action visant à éliminer une non-conformité détectéeNote 1 Une correction peut être menée conjointement avec

une action corrective

Action corrective Action corrective

Action visant éliminer la cause d’une non-conformité ou d’une autre situation indésirable détectée.

Note 1 Il peut y avoir plusieurs causes à une non- conformité. Note 2 Il convient de distinguer action curative, ou correction et action corrective.

AMELIORATION CONTINUEAMELIORATION CONTINUE« Définitions »« Définitions »

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Action préventiveAction préventive Action visant à éliminer la cause d’une non- Conformité potentielle ou

d’une autre situation potentielle indésirable

Note 1 Il peut avoir plusieurs causes à une non- conformité

potentielle

AMELIORATION CONTINUEAMELIORATION CONTINUE« Définitions« Définitions »

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Amélioration continueAmélioration continue

Activité régulière permettant d’accroître la capacité à satisfaire aux exigences client.

Note Le processus de définition des objectifs et de recherche d’opportunités d’amélioration est un processus permanent utilisant les constations d’audit, l’analyse des données, les revues de direction ou d’autres moyens, et qui mène généralement à des actions correctives ou préventives.


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Amélioration continue « suite »Amélioration continue « suite »

L’objectif de l’amélioration continue d’un système de management de la qualité est d’augmenter la probabilité de satisfaire les clients et les autres parties intéressées. Les actions d’amélioration comprennent les éléments suivants :

a) Analyse et évaluation de la situation existante pour identifier les domaines d’amélioration;

b) Etablissement des objectifs d’amélioration;c) Recherche de solutions possibles pour atteindre ces objectifs;d) Évaluation de ces solutions et sélection;


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principe 7 «Approche factuelle pour la prise de décision» Les décisions efficaces se

fondent sur l'analyse de données et d'informations.

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Ce principe consiste ainsi à prendre des décisions sur la base d'une analyse factuelle de

l'information.

En effet, il sera plus facile a posteriori d'argumenter le bien fondé d'une décision en faisant référence

à des informations et des documents rendus accessibles.

Cela permet notamment de donner les moyens à l'ensemble des parties prenantes de comprendre

la manière dont les décisions sont prises.

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principe 8 «Relations mutuellement

bénéfiques avec les fournisseurs» Un organisme et ses fournisseurs

sont interdépendants et des relations mutuellement bénéfiques augmentent les capacités des deux

organismes à créer de la valeur.

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Pour ceci, il est nécessaire de comprendre les intérêts des partenaires, de définir

clairement dans un contrat leurs obligations et d'évaluer régulièrement leurs

performances.

Un tel principe permet lorsqu'il est correctement appliqué d'améliorer les

relations avec les fournisseurs, notamment le temps de réponse et donc le coût global.

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Classification des coûts de la qualité

PARTIE 2

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Pourquoi mesurer ses coûts qualité?

Cette mesure permet de : Mesurer le bilan économique de la

qualité au sein de l'entreprise Identifier et justifier les actions

d'amélioration à mettre en oeuvre Évaluer ultérieurement les progrès

réalisés par l'entreprise

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Classification des Coûts de la Qualité

Coûts de prévention Coûts de détection Coûts des anomalies internes Coûts des anomalies externes

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Quelques définitions:

coûts des anomalies internes : frais encourus lorsque le produit ne satisfait pas aux exigences de qualité avant d'avoir quitté l'entreprise.

coûts des anomalies externes : frais encourus lorsque le produit ne répond pas aux exigences de qualité après avoir quitté l'entreprise.

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coûts de détection : dépenses engagées pour vérifier la conformité des produits aux exigences de qualité, c'est à dire pour financer la recherche des anomalies.

coûts de prévention : investissements humains et matériels engagés pour vérifier, prévenir et réduire les anomalies, c'est àdire pour financer les actions menées au niveau des causes des anomalies.

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Autre classification des coûts de la qualité : 1. Coûts de gestion de la qualité :

Coûts de prévention Coûts de détection

2. Coûts de non-qualité : Coûts des anomalies internes Coûts des anomalies externes

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Exemples de coûts d’anomalies internes.

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Exemples de coûts d’anomalies externes.

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Exemples de coûts de détection

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Exemples de coûts de prévention

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Guide d’évaluation des coûts résultant de la non qualité

La norme marocaine constitue un guide à l’usage des entreprise pour l’évaluation des coûts résultant de la non qualité .

Elle a pour objet une évaluation rapide et simplifié de ces coûts .

Les éléments retenus correspondent à ceux les plus facilement chiffrables par l’entreprise:

soit dans la comptabilité générale soit dans la comptabilité analytique soit dans les documents administratifs, techniques ou

commerciaux soit à partir d’enquêtes ou sondage soit à partir des personnes de entreprise qui disposent des

informations permettant d’effectuer ou d’évaluer le chiffrage.

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Démarche de mesure des CNQ

Phase 1

Préparatoire

Phase 2

Enquête sur les coûts

Phase 3

Analyse des coûts

Phase 4

Plan d’action

Phase 5

Suivi des actions

Phase 6

Amélioration continue

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Phase 1 : Préparatoire

- engagement de la direction, - détermination du champs d’application,- fixation des objectifs à atteindre,- formation d’équipe pluridisciplinaire.

Phase 2 : Enquête sur les coûts

- collection des coûts,- classification par catégories,- calcul des CNQ.

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Phase 3 : Analyse des coûts

- analyse des CNQ : - somme des CNQ/CA - somme des CNQ/VA - somme des CNQ/personne - coûts de rebuts/volume de production

- hiérarchisation par catégorie,- recherche des causes les plus probables,- indicateurs de la qualité,

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Phase 4 : Plan d’action

Planification des actions à mener pour éliminer les causes des CNQ, détermination de :

- les actions,- les responsables, - les moyens,- les délais.

Phase 5 : Suivi des actions

But : s’assurer que les actions planifiées sont mises en œuvre dans les délais et permettent d’atteindre les objectifs fixés.

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Phase 6 : Amélioration continue

Réalisation d’une enquête chaque six mois, motivation des équipes, amélioration de la crédibilité des résultats de l’évaluation :

la représentativité des données à partir desquelles les montants ont été calculés ou estimés,la part des montants estimés par rapport aux montants calculés, l’étendue du domaine couvert par l’évaluation.

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Questionnaire d’évaluation des CNQ

Montant en

milliers de …

Sources

Comptabilité générale

Autres

Comptabilité analytique

Estimation

a) Rebuts………………………, …………

b) Retouches, reconditionnements, réparations, réfections, etc,

…………

c) Déclassement sur produits finis ou en cours de fabrication,

…………

d) Pertes dues aux achats inemployables, …………

e) Autres coûts internes :

- pollution, …………

- accidents de travail, …………

- absentéisme, …………

- divers (à préciser). …………

Total 1 …………

Coûts des anomalies internes :

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Coûts des anomalies externes : Montant en milliers

de …

Sources


Autres


Estimation

f) Réclamations clients, ………………

g) Coûts de garantie (SAV), ………………

h) Remises ou ristournes, ………………

i) Autres coûts externes :

- pénalités de retard, ………………

- agios pour non respect de délais, ………………

- pertes de clientèle, ………………

- remboursements des dommages causés à autrui,

………………

- prime d’assurance pour couverture de la responsabilité du fait des produits,

………………

- divers (à préciser). ………………

Total 2 ………………

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Coûts de détection : Montant en milliers de

…

Sources


Autres


Estimation

j) Salaires et charges liées aux vérifications,

…………

k) Frais des contrôles sous-traités, …………

l) Fournitures diverses et produits détruits pour essais utilisés pour l’évaluation du produit,

…………

m) Amortissement du matériel de contrôle et d’essais utilisés pour l’évaluation du produit,

…………

n) Frais d’étalonnage, …………

o) Divers (à préciser). …………


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Coûts de prévention :

Montant en milliers de

…

Sources


Autres


Estimation

p) Etablissement des documents relatifs à la gestion et à l’assurance de la qualité (Manuel qualité, plans qualité, plans de contrôle),

…………

q) Evaluation des fournisseurs, …………

r) Sensibilisation, motivation et formation à la qualité et la gestion de la qualité,

…………

s) Réalisation d’audits qualité, …………

t) Groupe d’amélioration de la qualité,

…………

u) Analyse de la valeur, …………

v) Divers (à préciser). …………


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Présentation des résultatsMontant en milliers de …

Chiffres d’affaires (CA.) H.T

Valeur ajoutée (V.A)

……………………………

……………………………

Total des coûts saisis des anomalies

(TOTAL 1 + TOTAL 2)………………………..

Total des coûts saisis de détection et prévention

(TOTAL 3 + TOTAL 4)…………………………

Total des coûts saisis résultant de la non-qualité

(TOTAL 1 + TOTAL 2) + (TOTAL 3 + TOTAL 4)……

……………………………..

……………………………..

……………………………..

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Présentation des résultats

Ratios Résultats

Coûts résultant de la non-qualité

Chiffre d’affaires


Valeur ajoutée


Effectif de l’entreprise

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Méthodologie de réduction des coûts de nonqualité :

Connaître la situation, recensement de tous les coûts liés à la non qualité ( état des lieux ).

Se fixer des objectifs réalistes et réalisables des coûts décroissants.

Hiérarchiser les problèmes en coûts avec le diagramme de PARETO Déterminer les vraies causes avec le diagramme cause - effet

(ISHIKAWA ) qui permet de classer de façon structurée les points de vue des différents spécialistes.

Définir les actions correctives, suivre leur application et mesurer l'efficacité avec les tableaux de bords.

En déduire les actions préventives