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L’engagement des travailleurs du mouvement coopératifde Québec
Mémoire
Jovan Guénette
Maîtrise en sociologieMaître ès arts (M.A.)
Québec, Canada
© Jovan Guénette, 2018
L’engagement des travailleurs du mouvement coopératifde Québec
Mémoire
Jovan Guénette
Sous la direction de :
Daniel Mercure, directeur de recherche
Résumé
Le mouvement coopératif a subi, au fil des années, une institutionnalisation qui a
contribué, pour certains auteurs, à sa banalisation. Ce modèle se retrouverait piégé dans
une réponse à des préoccupations auxquelles ni le marché ni l’État n’arrivent à répondre.
Cela apporte une dissonance entre la manière que les coopératives sont perçues et leur
mission, qui vise en partie un changement social.
Au même moment, le milieu de l’emploi subit une transformation, qui amène une plus
grande mobilisation des travailleurs dans l’entreprise. On fait alors plus appel à leur
subjectivité. Les entreprises doivent travailler sur leur fonctionnement interne pour
s’assurer de l’engagement de ses travailleurs. Du côté des coopératives, les quelques
études sur le sujet montrent que les travailleurs sont plus satisfaits de leur travail en
raison de la mission sociale de l’entreprise. Ceux-ci seraient donc plus engagés envers
leur travail en raison de sa mission qui est tournée vers la communauté plutôt que vers le
marché.
En interrogeant douze travailleurs de quatre coopératives de la ville de Québec, cette
étude tente de voir de quelle manière, et envers quoi, les travailleurs du mouvement
coopératif s’engagent.
Les résultats de cette étude montrent que les travailleurs du mouvement coopératif sont
bel et bien engagés envers la structure coopérative. Ils se sentent plus engagés envers leur
travail dans une coopérative en raison de l’attachement envers leurs collègues de travail,
de la participation qu’ils ont au processus décisionnel, de l’idée de conseiller les clients
plutôt que de tenter de leur vendre un produit et de l’absence d’une grande hiérarchie qui
fait que les employés se sentent plus près de leurs superviseurs. En plus de l’organisation
interne à l’entreprise, c’est aussi l’appartenance de l’entreprise à la communauté locale
qui fait que les travailleurs s’y sentent engagés.
III
Abstract
The Cooperative movement was institutionalized along the years which contributed, for
some authors, to its trivialization. This model would find himself trapped in a response to
concerns on which neither the market nor the State are able to answer. This brings discord
between the way people perceive the cooperatives and their mission, which aim, in part, a
social change.
At the same time, workplaces are undergoing changes, which brings a bigger
mobilization of workers into companies. We call on their subjectivity. Organizations have
to work on their internal function to make sure of the commitment of their workers. On
the cooperatives side, the few studies on this topic show that the workers are more
satisfied with their job because of the social agenda of the company. They would be more
committed to their work because of its mission, which aims the community, rather than
the market.
By interrogating twelve workers from four cooperatives of Quebec City, this study
wishes to see in which ways, and over what, the workers of the cooperative movement
are committed.
The results of this study show that the workers of the cooperative movement are indeed
committed to the cooperative structure. They feel more committed to their work in a
cooperative because of the attachment to colleagues, the participation in the decision-
making process, the idea of giving advice to customers rather than trying to sell them a
product, and the lack of a large hierarchy which makes the employees feel closer to their
supervisors. In addition to the internal organization of the company, the belonging of the
company to the local community also makes the workers more committed to it.
IV
Table des matièresRésumé...............................................................................................................................IIIAbstract..............................................................................................................................IVTable des matières..............................................................................................................................VListe des acronymes.........................................................................................................VIIRemerciements................................................................................................................VIIIIntroduction..........................................................................................................................1Chapitre 1 :Le mouvement coopératif québécois................................................................31.1. Qu'est-ce qu'une coopérative?.......................................................................................31.2. Historique du mouvement coopératif québécois...........................................................51.2.1. Le début du 19e siècle : L’économie solidaire...........................................................51.2.2. Du milieu du 19e siècle à 1930 : L’essor du modèle coopératif…………………… 71.2.3. De 1930 à 1980 : Le nationalisme économique.......................................................101.2.4. De 1980 à aujourd'hui : La nouvelle économie sociale...........................................151.3. L’autonomie des coopératives……………………………………………………….191.4. Coopération et changement social..............................................................................20Chapitre 2 : L'engagement au travail.................................................................................232.1. Les différents modèles coopératifs.............................................................................232.1.1. Les coopératives de consommation.........................................................................242.1.2. Les coopératives de travail.......................................................................................262.1.3. Les coopératives de solidarités................................................................................292.1.4. Les coopératives de travailleurs actionnaires..........................................................302.2. Le travail dans les coopératives et les milieux autogérés...........................................302.3. Les difficultés quant à l'engagement dans le milieu coopératif..................................332.4. Les études sur l'engagement au travail.......................................................................372.4.1. Le post-fordisme et le contrôle des attitudes...........................................................392.4.2. Les études sur l'engagement dans le travail.............................................................442.5. Comment appréhender l'engagement dans le milieu coopératif?...............................50Chapitre 3 : Méthodologie.................................................................................................553.1. Échantillon..................................................................................................................553.2. Sollicitation des répondants........................................................................................583.3. Déroulement de l’entrevue..........................................................................................583.4. Le corpus des répondants............................................................................................613.4.1. Mountain Equipment Co-op (MEC)........................................................................613.4.2. La Barberie...............................................................................................................623.4.3. La librairie Pantoute.................................................................................................633.4.4. La Coop Zone..........................................................................................................633.5. Limites de l'étude........................................................................................................65Chapitre 4 : Travailler dans une coopérative, de l'embauche à la démission.....................674.1. Obtenir un emploi dans une coopérative....................................................................674.1.1. Postuler à l'emploi....................................................................................................694.1.2. La formation.............................................................................................................704.2. La fondation d'une coopérative...................................................................................714.3. Les connaissances sur le modèle coopératif...............................................................734.3.1. Les sept principes coopératifs..................................................................................74
V
4.3.2. Un modèle qui n'est pas parfait................................................................................804.3.3. La participation aux instances..................................................................................844.4. Le sentiment d'appartenance à la coopérative.............................................................874.5. L'avenir après la coopérative......................................................................................89Chapitre 5 : L'engagement dans le milieu coopératif........................................................925.1. Le changement organisationnel..................................................................................925.1.1. Le comportement proactif/interactif........................................................................935.1.2. Le comportement réactif..........................................................................................945.1.3. Le comportement inactif..........................................................................................945.2. Les différentes cibles d'engagement...........................................................................955.2.1. S'engager envers la profession.................................................................................965.2.2. S'engager envers ses collègues de travail..............................................................1005.2.3. S'engager envers ses supérieurs.............................................................................1035.2.4. S'engager envers l'entreprise..................................................................................1065.2.5. S'engager envers les buts ou les valeurs de l'organisation.....................................1105.2.6. S'engager envers le modèle coopératif...................................................................1145.2.7. S'engager envers la communauté...........................................................................1195.3. Les types d'engagements...........................................................................................1235.3.1. L'engagement affectif.............................................................................................1235.3.2. L'engagement en continu.......................................................................................1255.3.3. L'engagement normatif..........................................................................................1275.4. Les différentes façons de s'engager dans le modèle coopératif................................1295.5. L'entreprise coopérative : un emploi de passage?.....................................................1325.6. L'économie locale.....................................................................................................134Conclusion.......................................................................................................................137Bibliographie....................................................................................................................141Annexe 1 : Formulaire d’entente.....................................................................................146Annexe 2 : Annonce de recrutement................................................................................147Annexe 3 : Schéma d’entrevue........................................................................................148Annexe 4 : Formulaire de consentement.........................................................................151
VI
Liste des acronymes
ACI : Alliance Coopérative Internationale
AG : Assembléegénérale
CA : Conseil d’administration
CCQ : Conseil de la Coopération du Québec
CES : Chantier sur l’économie sociale
CQCM : Conseil québécois de la coopération et de la mutualité
COCES : Comité d'orientation et de concertation sur l'économie sociale
CSC : Conseil supérieur de la coopération
MEC : Mountain Equipment Co-op
NMP : Nouveau modèle productif
PME : Petites et moyennes entreprises
VII
Remerciements
Je tient d’abord à remercier Nancy Jeannotte pour ses multiples corrections et tout le
soutien qu’elle m’a offert dans ma maîtrise. Sans toi, mon projet n’aurait certainement
pas avancé aussi rapidement. Merci mon amour!
Je remercie bien entendu Daniel Mercure pour ses commentaires, qui, chaque fois, m’ont
amené à recalibrer mon étude et à l’améliorer. Je n’aurais pu espérer une meilleure
direction à mon mémoire.
Je remercie, bien entendu, toutes les personnes qui ont accepté de participer à ma
recherche. Merci de m’avoir donné de votre temps. Merci aussi à celles et ceux qui ont
partagé mon annonce de recrutement, et qui ont ainsi facilité mon terrain. Sans vous,
celui-ci ne se serait probablement jamais terminé.
Merci aux différentes coopératives qui ont accepté de participer à l’étude. Même si
certaines sections de cette étude peuvent sembler critiques à votre endroit, il n’en reste
pas moins que vous êtes de bonnes entreprises qu’il me fait plaisir d’encourager.
VIII
Introduction
Depuis l’avènement du capitalisme, plusieurs projets collectifs, ponctuels ou durables, se
sont formés pour pallier des problèmes causés par ce système ou en développer des
alternatives (D’Amours, 2000). Parmi ces projets, on retrouve les coopératives, qui ont
comme particularité de permettre une participation démocratique à l’entreprise, une égalité
entre les participants et une redistribution des profits générés (Favreau, 2010). Dans
l’idéologie coopérative, on retrouve des penseurs qui visent à réformer le capitalisme et
d’autres à l’abolir (Vaillancourt, 2008). Ces entreprises apparaissent pour certains comme
une réponse aux lacunes du système, en offrant des services dans des communautés qui ne
seraient pas assez rentables pour le marché. Pour d’autres, il s’agit d’amener un
changement social, en réaffirmant l’importance de prendre des décisions en groupe,
localement, etc.
Plus récemment, le milieu coopératif a vécu une institutionnalisation qui l’a amené à
prendre une place à la marge de la société de consommation (D’Amours, 2000). Loin d’être
vu comme un espace de changement social, le milieu coopératif est surtout vu, par les États,
comme une solution aux problèmes structurels de l’entreprise (insertion sur le marché du
travail des individus marginalisés, offre de services auxquels ni la sphère publique ni la
sphère privée ne répond efficacement, etc.). Il peut donc être difficile pour le milieu
coopératif d’amener un changement social s’il est enfermé dans cette réponse à des besoins
issus du secteur lucratif ou du secteur public (Favreau, 2010). Cette recherche cherche à
voir si les valeurs coopératives tendent à dépasser les murs des entreprises, en partant du
discours des travailleurs de ce mouvement. En étudiant l’engagement des travailleurs du
modèle coopératif, cette étude tente de voir si le mouvement coopératif vise une implication
des travailleurs qui se limite à l’entreprise, ou qui a aussi une visée sociale plus large. Plus
précisément, cette étude tente de répondre aux questions suivantes : envers quoi les
travailleurs du milieu coopératif se sentent-ils engagés et s'impliquent-ils? De quelle
manière cet engagement et cette implication ont-ils changé depuis leur embauche dans une
coopérative? Est-ce que le fait de travailler dans le milieu coopératif se traduit par d’autres
formes d’engagements à l’extérieur de l’entreprise coopérative?
Pour répondre à ces questions, ce mémoire commence par présenter plus largement le
mouvement coopératif et son processus d’institutionnalisation au Québec. Cela permettra
1
au lecteur de mieux saisir les transformations qu’a subies le mouvement coopératif et la
manière dont il a été influencé par les choix économiques pour devenir ce qu’il est
aujourd’hui. C’est le thème du chapitre 1.
Au chapitre 2, je commence par présenter l’état des connaissances scientifiques sur le
modèle coopératif, et les problèmes qui peuvent habiter ce type d’entreprise. J’entre ensuite
plus largement dans le cas du travail dans le milieu coopératif, puisque les travailleurs de ce
mouvement sont la population de cette étude. Or, étant donné le manque de données sur le
travail en milieu coopératif, je dois faire un détour sur les études sur le bénévolat et le
travail en général pour bien conceptualiser le travail en milieu coopératif, et ce que peut
représenter l’engagement dans une coopérative.
Je présente ensuite, au chapitre 3, le choix de la méthode de recherche et mon corpus de
répondants. J’ai décidé d’effectuer des entrevues semi-dirigées avec des travailleurs de
quatre coopératives ciblées de la ville de Québec. Le choix de ces coopératives, le
déroulement des entrevues ainsi que l’outil de collecte sont présentés à ce chapitre.
J’expose ensuite le profil des répondants et les limites de mon échantillon.
Au chapitre 4, je présente les données provenant des douze entretiens effectués avec des
travailleurs du mouvement coopératif. Je présente ces données selon le parcours du
travailleur, soit du moment qu’il a postulé à l’emploi jusqu’à ses projets après son passage
dans l’entreprise, en passant par ses connaissances du modèle coopératif et son attachement
à l’entreprise.
Par la suite, je reprends les données recueillies pour les mettre en relation avec les théories
de l’engagement au travail lors du chapitre 5. Cela me permet de remarquer différentes
cibles à l’engagement des travailleurs, et les différents buts de cet engagement. Je divise
ensuite l’engagement envers le modèle coopératif en quatre catégories, selon l’intention de
quitter des répondants et la cible de l’engagement (interne ou externe à l’entreprise).
En conclusion, je reviens sur les questions de recherche pour y apporter des éléments de
réponse et synthétiser ce que ce mémoire nous apprend sur le mouvement coopératif. Je
termine ensuite en proposant d’autres pistes d’étude possibles pour développer plus de
connaissances sur l’engagement envers le modèle coopératif.
2
Chapitre 1 :Le mouvement coopératif québécois
1.1. Qu'est-ce qu'une coopérative?
Dès le 13e siècle, des organisations se forment pour promouvoir une solidarité et des
rapports plus humains. Mais, ce n’est qu’au 19e siècle que le développement de ces projets
s'accentue, à la suite de la révolution industrielle, pour lutter contre les effets néfastes du
capitalisme naissant (Jeantet, 2009). Au cœur de ces organisations, on retrouve une
préoccupation pour l'humain plutôt que l'enrichissement. Les coopératives en font partie.
Ce sont des entreprises apparues d'abord au 18e siècle en Angleterre. Elles ont été théorisées
à maintes reprises et différents projets, de différentes natures, font partie de ce qu'on appelle
le mouvement coopératif. Une partie des coopératives a une origine religieuse, avec l'idée
de charité chrétienne envers les travailleurs (Jeantet, 2009). Elles ont été théorisées par Le
Play. Parmi les différents courants fondateurs de ce mouvement, on retrouve le libéralisme.
Dans ces projets, la coopérative sert à créer un capitalisme raisonnable. Elle est axée sur la
participation. En opposition, on retrouve une idéologie plus radicale. On y voit la
coopérative comme une forme de solidarité. Ces groupes défendent l'idée de République.
Les individus s'organisent par eux-mêmes, valorisent leurs talents et leur sens des
responsabilités. Il y a ensuite la théorie socialiste et communiste. Au Québec, les premières
coopératives sont apparues au début du 20e siècle. Différentes initiatives ont cependant pris
place avant la fondation des coopératives telles que nous les connaissons aujourd'hui.
Avant d'entrer plus en détail dans l'histoire des coopératives au Québec, prenons d'abord le
temps d'expliquer ce qu'est une coopérative. Il s'agit d'une initiative, parmi d'autres, qui a
pour but de venir en aide ou d'offrir des services à une population en particulier, qui est
lésée par le système dominant, ou tout simplement laissée de côté. Les coopératives font
partie de ce qui est appelé l'économie sociale et solidaire1. Cette catégorie, selon Quarter
(1992) est un secteur où est placé tout ce qui se situe entre la sphère privée marchande et la
sphère publique, dont les coopératives. Ce type d'économie, par sa valeur sociale et de
solidarité, s'oppose à l'économie dominante (l'économie de marché) qui est vue comme
étant séparée du social et fonctionnant sous le modèle de la concurrence plutôt que de la
coopération.1 J'utilise le terme d'économie sociale et solidaire dans le but de traiter des initiatives locales dans son
ensemble. Au Québec, on parle habituellement d'économie sociale, mais j’élargis ce terme pour lui donner une valeur plus globale, puisque dans certains pays, on parle d'économie solidaire plutôt que d'économie sociale.
3
Dans les sociétés préindustrielles, l'idée d'économie sociale n'existait pas, puisque toute
l'économie était sociale (D'Amours, 2000). Celle-ci était encastrée dans les relations
sociales. L'idée de marché existait, mais son rôle restait secondaire. Il était aux côtés des
principes de réciprocité, de redistribution et d'administration domestique. C'est la modernité
qui va amener une séparation entre les sphères économique et politique. L'autorégulation du
marché amène l'autonomisation de la sphère économique. En ce sens, « L’histoire de
l'économie sociale recoupe celle de la modernité et se présente comme une tentative de
réencaster l'économique dans le social. » (D'amours, 2000 : 5). Par exemple, les services
offerts par l'économie sociale et solidaire sont différents de ceux offerts par l'État. Favreau
et Molina (2011) donnent l'exemple des coopératives en santé, qui sont en opposition aux
services de santé fournis par l'État. Les coopératives vont s'implanter là où il y a des
besoins, alors que les autres vont s'implanter là où il y a assez de demandes.
Favreau définit l'économie sociale comme le fait de « s'associer pour entreprendre
autrement » (Favreau, 2010 : 65). Cette définition tient compte à la fois de la dimension
sociale (associer), économique (entreprendre) et politique (autrement) de l'économie
sociale. Cette définition reste d'ailleurs très ouverte et montre l'éventail de projets politiques
différents pouvant faire partie de l'économie sociale. Ces différents projets peuvent à la fois
être parallèles ou entrer en conflit les uns avec les autres, ce que nous montrerons plus tard.
Les différents auteurs ne sont cependant pas d'accord sur ce qui doit être intégré et exclu de
l'économie sociale. Par exemple, D'Amours (2000) et Vaillancourt (2008) considèrent que
les associations qui offrent gratuitement leurs services en font partie, alors que Favreau
(2008, 2010) considère qu'elles ne peuvent en faire partie, puisqu'elles ne sont pas viables
économiquement. Il exclut les associations non marchandes, puisqu'elles sont dépendantes
de l'État. Puisque ces associations nécessitent une subvention pour survivre, elles ne
peuvent être aussi autonomes qu'une association qui n'aurait pas besoin de cette subvention.
Ainsi, l'économie sociale est une catégorie complexe. Cette énorme catégorie pose
problème dans l'analyse des données, puisqu'elle inclut à la fois de grosses compagnies
comme la Caisse Populaire Desjardins et de petits organismes à but non lucratif (OBNL)
de moins de cinq employés. Le milieu coopératif, bien qu'une simple partie de l'économie
sociale est tout aussi complexe.
4
1.2. Historique du mouvement coopératif québécois
Pour bien cerner le développement du milieu coopératif au Québec, un historique des
différents projets sera d'abord effectué. Celui-ci est divisé en plusieurs parties. Comme le
mouvement coopératif prend racine dans (et en réponse à) l'économie de marché, son
développement est connexe aux transformations économiques qu'on retrouve dans la
société. Cette section est donc divisée en différentes parties, correspondant chacune à une
étape du développement de l'État libéral (Gagné, 1985).
1.2.1. Le début du 19 e siècle : L'économie solidaire
En France, les premières coopératives sont des coopératives de métier, qui se développent
après la révolution de 1848, mais sont ensuite dissoutes sous Napoléon III (Sainsaulieu et
Tixier, 1983). Elles vont se multiplier pendant la Commune de Paris, mais elles vont mourir
avec elle. Elles vont ensuite se reconstituer avec les syndicats, dans des secteurs où le
métier est vu comme une valeur et un mode de travail, et où le capital nécessaire n'est pas
très important (comme l'imprimerie). Ensuite, elles vont se développer là où le métier peut
être maintenu, contre le taylorisme. La production de masse va cependant jouer contre elles.
Elles vont alors s'orienter vers l'artisanat et le secteur tertiaire supérieur, parce que « Face à
une déqualification, la création d'un collectif sous forme coopérative permet de retrouver
une image professionnelle valorisante. » (Sainsaulieu et Tixier, 1983 : 29).
L'économie sociale, en tant que « projet révolutionnaire qui se veut une alternative à la
régulation marchande » (D'Amours, 2000 : 5) n'a pas vraiment pris place au Québec. Les
coopératives et les autres projets faisant partie de l'économie sociale et solidaire y sont
arrivés plus tard. On retrouve tout de même de premières initiatives, qui se font en réponse
au capitalisme libéral. Les ouvriers se dotaient d'institutions pour parvenir à combler leurs
besoins. Les initiatives du début du 19e siècle étaient pratiquement exclusives aux ouvriers
et aux artisans urbains. Il s'agit des services de secours mutuels. Avec ces services, nous
entrons déjà dans une logique différente de l'économie sociale, qui est de fournir un « projet
adaptatif qui cherche à corriger les effets néfastes de la régulation marchande
concurrentielle » (D'Amours, 2000 : 6). Nous sommes déjà sortis de l'idée d'alternative. Ces
services naissent en réaction aux effets du capitalisme pour pallier ses manquements et
5
limiter ses abus. Par le fait même, ils développent des modalités d'adaptation au système
capitaliste (D'Amours, 2000).
Ces services refusent le membership aux marchands, aux professions libérales et aux
membres du clergé. Pour une cotisation mensuelle2, ils fournissent de l'aide aux membres et
à leur famille en cas de chômage, de maladie, d'accident, d'invalidité ou de vieillesse
(Vaillancourt, 2008). Elles ont aussi un vaste volet d'activités culturelles dans le but de
renforcer les liens sociaux entre les membres. Par exemple, on se rend aux funérailles d'un
membre; on lui rend visite à l'hôpital s'il est malade, etc. (Lévesque, 2007). Pour Benoît
Lévesque, ces services font partie de l'économie solidaire. Ils fonctionnaient sous un mode
de démocratie participative et délibérative et les activités économiques et sociales y étaient
fortement interdépendantes. Ils étaient ancrés dans les collectivités locales et fonctionnaient
selon un rapport de proximité. Ces services refusaient de se fédérer, mais gardaient un lien
vertical entre eux. Ils n'ont cependant pas perduré, puisque leur modèle de gestion était
inadéquat en raison de leur trop petite taille et des différents conflits internes. De plus,
puisqu'il n'y avait alors aucune reconnaissance juridique3, les poursuites judiciaires qu'elles
ont encourues leur ont coûté très cher et ont entravé leur développement. À partir de 1890,
certaines sociétés vont se transformer et ressembler davantage à une compagnie
d'assurance, en offrant des services graduels et une cotisation selon le risque encouru.
« Beaucoup plus tard, le Conseil supérieur de la coopération hésitera à reconnaître la
"nature coopérative" de ces mutuelles considérant que leurs pratiques commerciales se
distinguaient peu de celles des compagnies d'assurance. » (Lévesque, 2007: 5) Nous avons
ici affaire à des initiatives locales qui avaient pour but de coopérer en tant que membre d'un
même groupe, mais qui n'ont pu perdurer en raison d'un manque de reconnaissance de
l'État.
Ces services sont surtout apparus à Montréal, qui était alors la porte d'entrée de
l'immigration. Les immigrants étaient contraints d'accepter les pires conditions et les pires
rémunérations pour survivre. L'énergie du mouvement ouvrier était donc axée sur la survie :
« Si les sociétés de secours mutuels favorisent le maintien des liens de solidarité, "elles ne
permettent pas d'espérer une reconquête" économique » (Lévesque, 2007 : 6). Pour que ces
2 Selon Lévesque (2007), la cotisation est uniforme pour tous les membres. Cependant, selon Vaillancourt (2008), celle-ci dépendrait de la capacité de payer de chaque famille. Il est possible que les deux auteurs aient raison et que différents services aient un fonctionnement différent.
3 La première loi sur ce type de services est arrivée en 1899. (Lévesque, 2007)6
services entraînent un réel changement dans la condition de la classe ouvrière, ils auraient
dû, selon Lévesque, s'allier avec d'autres groupes sociaux ou bien avec des élites.
1.2.2. Du milieu du 19 e siècle à 1930 : L’essor du modèle coopératif
Cette période est marquée par un changement dans le rôle de l'État. Alors qu'on était
autrefois dans l'État libéral, qui prône un état minimal, qui n'a comme rôle que de s'assurer
du respect des contrats (Gagné, 1985), on entre dans ce que Gilles Gagné va appeler l'État
assuranciel. L'État crée alors des lois pour assurer au minimum la survie de la population
(lois sur l'eau potable, l'hygiène publique, les épidémies, le travail des enfants, le
financement des écoles, les normes alimentaires, etc.). L'État offre aussi des assurances, où
il met une partie de l'argent qui lui est fourni par les taxes. « [L']État va devoir alors
accroître progressivement ses compétences et ses responsabilités dans le domaine de la
reproduction de la force de travail parce qu'il reviendra au pouvoir politique de faire en
sorte que le mode de production du profit soit aussi un mode de reproduction de la
société. » (Gagné, 1985 : 38) L'État a ici le rôle d'intervenir dans la vie sociale, mais ne
redistribue pas la richesse. On considère le marché comme la meilleure forme de
redistribution. Tout en respectant la distribution que fait le marché de la richesse, on prend
une partie du salaire excédentaire au prolétariat, pour s'assurer qu'il le gère bien. C'est par le
salaire que la population entre finalement dans la consommation. Dans ce nouvel État, des
lois vont être faites pour permettre à des initiatives locales de s'institutionnaliser et de
survivre. Plusieurs coopératives voient le jour, dont des coopératives agricoles, de pêcheurs,
d'alimentation, d'habitation et d'épargnes (Larose, 2001). En 1865, elles obtiennent leur
première loi constitutive. Parmi tous ces projets, lors de cette période, deux types de
coopératives prennent une part importante du marché au Québec : les coopératives
agricoles et les caisses populaires.
Les coopératives agricoles
Pour Benoît Lévesque (2007), les services de secours mutuels ont montré la limite de la
solidarité, qui n'a pas été suffisante pour affronter les risques créés par le capitalisme. De
plus, bien que ces services maintiennent des liens de solidarité, ils ne permettent pas à
l'ouvrier une reconquête de ses conditions. Les initiatives locales présentes dans le monde
rural ont cependant réussi à s'implanter au cours des transformations sociales : « Les
7
initiatives associatives dans les milieux ruraux, notamment dans le monde agricole,
porteront plutôt sur la transformation d'une agriculture en difficulté, l'occupation du
territoire et le problème de l'exode rural, vers les États-Unis et les villes. » (Lévesque,
2007 : 6) Les premières initiatives vont se faire par les anglophones, qui développeront des
mutuelles d'assurance incendie. Il y a eu plusieurs tentatives différentes pour ce genre de
service, mais elles n’ont pas porté fruit. C'est dans les campagnes francophones qu'on va
voir naître l'économie sociale avec les sociétés d'agriculture et les cercles agricoles. Les
sociétés d’agriculture vont permettre l'achat en commun de grains, d'animaux et
d'instruments. On en retrouve une par comté, et deux ou trois pour les plus grands comtés.
Les cercles agricoles, eux, sont une forme d'éducation populaire. Les deux différents
groupes de sociétés ont été en conflit, car ils étaient reliés à une vision différente du
développement de l'agriculture. D'abord, il y a « celle d'une agriculture plus traditionnelle
soutenue par le clergé et la petite bourgeoisie traditionnelle et celle d'une agriculture plus
orientée vers le marché et soutenue par une autre fraction de la petite bourgeoisie »
(Lévesque, 2007 : 6). D'un côté on retrouve les libéraux avec les sociétés d'agriculture et de
l'autre les conservateurs avec les cercles agricoles, qui veulent rester séparés de l'État. Ces
initiatives ont l'avantage, contrairement aux services de secours mutuels, d'avoir un projet
de société rassembleur, ce qui va leur permettre d'obtenir, d'un côté, l'aide du clergé, et, de
l'autre, l'aide de la nouvelle petite bourgeoisie.
En 1883, on voit naître la première coopérative de fabrication de beurre et de fromage,
créée grâce à l'achat par des agriculteurs d'une fabrique privée. Entre 1889 et 1900, 40
autres sont formées, mais Benoît Lévesque prévient qu'il est difficile de dire à quel point
ces entreprises sont coopératives, puisque leur loi n'est votée qu'en 19024. Les coopératives
agricoles se multiplient par la suite. Entre 1909 et 1920, 311 sont mises sur pied, dont 257
entre 1913 et 1919 (Lévesque, 2007). Celles-ci s'occupent de l'écoulement des produits
agricoles; de l'achat des biens nécessaires à la production et de la transformation du lait. Il
existe des tensions idéologiques entre les coopératives, car le ministre de l'Agriculture
garde un fort contrôle sur ces entreprises, et que la branche liée au clergé « vise le maintien
des "traits catholiques et français de la société rurale" » (Lévesque, 2007 : 15). Le ministre
oblige une fusion, faisant naître la Coopérative fédérée du Québec, qui, en 1930, perd son
caractère démocratique et est alors dirigée par un ancien fonctionnaire dévoué au ministre.
L'Union catholique des cultivateurs tente, à cette époque, de fonder des coopératives4 Loi des syndicats coopératifs agricoles.
8
agricoles qui vont échapper au ministre de l'Agriculture et forme le Comptoir coopératif.
Ces services auront obtenu une reconnaissance de l'autorité publique très rapidement, ce qui
leur aura permis de perdurer et de mieux s'implanter. Ici, le début d'institutionnalisation, qui
était manquant pour les services de secours mutuels, permettra l'émergence d'un modèle
entrepreneurial viable et différent du modèle dominant.
Les caisses populaires
En 1900, est fondée, par Alphonse Desjardins, une première caisse populaire. Celle-ci est
une expérimentation et est créée sans attendre sa reconnaissance juridique. Le territoire visé
par cette caisse est le Canada français. On choisit la paroisse comme lieu d'ancrage de la
caisse locale, ce qui permet de faciliter le repérage des personnes honnêtes et d'avoir l'appui
du curé en tant que leader moral. Les débuts de la caisse se font lentement. En 1913, on
n'en compte que 23 au Québec, alors qu'en 1916, il y en a alors 136, et ensuite 187 en 1920
(Lévesque, 2007). Cette expansion est due au soutien des évêques, qui voient la caisse
comme l’œuvre sociale et chrétienne par excellence. Un peu partout au Québec, le clergé
milite en faveur des caisses : « Sur les 160 caisses, on retrouvait parmi les dirigeants 140
prêtres (114 étant curés) dont 116 comme présidents de la caisse. [Ceux-ci sont en] croisade
contre les changements sociaux, économiques et culturels qui accompagnent le
développement du capitalisme industriel et l'urbanisation »(Lévesque, 2007 : 13). La caisse
était aussi une forme de nationalisme, et amenait l'espoir que le Canadien français
rejoindrait la grande industrie. Malgré l'absence d'aide de l'État dans les caisses populaires
au départ, l'aide d'une autre autorité sociale, le clergé, aura permis à cette initiative, comme
pour les coopératives agricoles, de perdurer et d'offrir un contre-projet de société.
Dans les premières années de sa fondation, le Mouvement Desjardins est cependant situé
surtout dans les milieux ruraux francophones et catholiques. Durant les vingt premières
années de Desjardins, 47 caisses ont fait faillite, ce qui représente 25 % de toutes les caisses
(Lévesque, 2007). Alphonse Desjardins, le fondateur, meurt au début des années 1920,
avant qu'il n'ait eu le temps de structurer le réseau des caisses. La relève sera faite par des
prêtres qui s'occupaient de l'organisation des caisses depuis un bon moment, avec l'aide de
quelques laïques. L'administration du Mouvement Desjardins tente de résister à l'idée d'une
union régionale par crainte de perdre son autonomie locale, mais des lois sont votées en
1925 et 1930 pour obliger l'union régionale.
9
1.2.3. De 1930 à 1980 : Le nationalisme économique
Avec la crise, on voit se développer un rôle plus important pour l'État. Il devient un État
protecteur et a maintenant le rôle de planifier les grandes politiques de développement, tant
économique que social. Gagné (1985) parle de l'État keynésien. On voit alors apparaître un
État qui va intervenir pour s'assurer de la stabilité du système. Les anciens programmes
vont être universalisés; on investit dans les infrastructures, les services publics, et ainsi de
suite. La société va alors s'assurer de pallier aux problèmes que le système apporte. On est
alors sorti des lois du marché, puisque c'est l'État qui crée les conditions et, par le fait
même, un marché interne. Au Canada, c'est alors l'État, avec le Wagner act, qui va
s'occuper de la santé, de l'éducation, des infrastructures, de l'emploi, des assurances, etc.
plutôt que l'entreprise privée (Larose, 2001). Le tout va s'accélérer à la fin de la guerre :
On reconvertit partiellement l'appareil martial de production vers laconsommation privée et les publicités télévisées se substituent aux propagandesguerrières. La production massive appelle la consommation massive et celle-ciexige l'uniformisation des besoins. En retour, cette uniformisation s'appuie surun standard minimal, un "panier de base" de la consommation que les politiquesgouvernementales assurent à tous par une certaine redistribution des revenus.(Simard, 1979 : 23)
On voit alors apparaître deux entités différentes, qui s'occupent toutes deux de l'économie :
d'un côté l'État, et de l'autre, le marché. Dans ce nouveau modèle, l'économie sociale va se
professionnaliser et se bureaucratiser, comme c'est le cas pour Desjardins. En 1932, l'État
va accepter de subventionner Desjardins, mais à condition que les unions régionales se
dotent d'une fédération provinciale. On centralise alors le Mouvement Desjardins par
l'intervention de l'État. Les syndicats et le milieu de la coopération entrent dans une logique
distincte : on ne vise plus une sortie du capitalisme, mais une humanisation de celui-ci par
les services de l'État.
D'abord, la crise amène un essor du milieu coopératif grâce au programme de restauration
sociale lancé par les jésuites de l'École sociale populaire (Vaillancourt, 2008). Le milieu
coopératif sert ici de frein à l'intervention de l'État et il est une manière de dénoncer les
abus du capitalisme, tout en s'opposant au communisme et au socialisme. La doctrine
sociale de l'Église valorise le modèle coopératif, pourvu que les initiatives respectent les
balises corporatiste, nationaliste et catholique (Vaillancourt, 2008).
10
De 1933 à 1944, 724 caisses sont fondées, et 8 % de la population québécoise est alors
membre. Pour ce qui est des coopératives agricoles, on passe de 215 en 1938 à 600 en
1951, regroupant alors la moitié des agriculteurs du Québec (Lévesque, 2007). Vont refaire
surface : des coopératives de pêche en 1938, d'électricité (43 entre 1945 et 1952), de
consommation, d'habitation, et des coopératives étudiantes. Les coopératives sont alors
promues par l'Église, les syndicats catholiques, les médias, les nationalistes et même par la
Chambre de commerce. L'éducation coopérative devient une préoccupation. On distribue
des dépliants; des cours d'université sur la coopération se donnent à Québec et Montréal. En
1939, le père Georges-Henri Lévesque fonde le Conseil supérieur de la coopération (CSC)5.
Ce conseil sert à « assurer la coordination et le rayonnement, préciser et diffuser la doctrine
coopérative, présenter un front uni par rapport aux pouvoirs publics et même penser son
développement » (Lévesque, 2007 : 18). Ce conseil se bat aussi contre les fausses
coopératives (Simard et Allard, 2013). Le père Lévesque, avec le CSC, amène une première
tentative de théorisation canadienne-française de la pensée coopératiste. Il y prône une
tendance laïque, et milite en faveur de coopératives non-confessionnelles. Cela amène des
divisions dans le milieu coopératif, et en 1942, la Fédération des caisses populaires s'en
retire.
Ce que Simard et Allard (2013) appellent la révolution coopérative a mené à la révolution
tranquille : « En effet, la révolution coopérative se définit aussi comme la montée en
puissance, au cours des années trente, d'un modèle économique se proposant comme une
solution de remplacement crédible à un libéralisme défaillant et comme un rempart contre
le communisme. » (Simard et Allard, 2013 : 4) Le krach de 1929 relance la coopération au
Québec, alors qu'on cherche des remèdes à la crise. Pour le père Lévesque, le modèle
coopératif sert à se démarquer du capitalisme et du communisme. Dans la revue Ensemble!,
qu'il fonde, il ne va pas contre le système, mais contre la place du Canada français dans le
système : « Il y avait en effet, parmi les rédacteurs de la revue Ensemble!, une ambition
clairement exprimée : celle de l'affranchissement économique du Canada français par la
coopération. » (Simard et Allard, 2013 : 24) Il est contre le capitalisme, car il ne vise que le
profit. Mais il ne peut accepter le socialisme à cause de Marx et des luttes des classes. La
coopération est du socialisme, mais sans la condamnation du profit. Il ne peut se dire
socialiste catholique, car cela ne marche pas avec l'Église. Lévesque exige des coopératives
5 Le CSC deviendra plus tard le Conseil de la Coopération du Québec (CCQ), puis le Conseil québécois de la coopération et de la mutualité (CQCM)
11
non confessionnelles, ce qui entraîne de la colère : « À partir, pourrions-nous dire, de la
création du Conseil supérieur de la coopération en 1939, la droite nationaliste catholique et
corporatiste canadienne-française n'en finit plus d'être sur la défensive en réclamant le
maintien du statut confessionnel, non seulement des coopératives de production, mais, plus
globalement encore, de l'ensemble des institutions francophones. » (Simard et Allard,
2013 : 49) Les caisses populaires vont refuser de participer au CSC avant 1957. Ce n'est
qu'en 1961 avec le pape Jean XXIII que la non-confessionnalisation est vue comme
appropriée et opportune.
Il y a alors, à cette époque, une tension entre une centralisation des coopératives et le fait de
garder leur autonomie. Les deux sont reliés à deux conceptions différentes de la
coopération. La première est la coopération en tant que finalité, et l'autre comme moyen,
dans le but d'une émancipation collective et d'un ordre social-chrétien. Cette dernière vision
provient de l'école de Montréal et des HEC, qui voient la coopération comme un moyen
pour le Canadien français de lutter contre le pouvoir anglo-saxon, la culture américaine et
le libéralisme politique et religieux.
Les syndicats ouvriers vont fournir les services que les caisses populaires ne fournissent
toujours pas. On va alors voir apparaître une première caisse d'économie chez les pompiers
(1945), les policiers (1946) et l'usine Canadair (1952). « Ces fondations révèlent le refus
des Caisses populaires Desjardins de sortir du cadre paroissial et de répondre à des
demandes qui s'éloignent du modèle du crédit productif pour les petits producteurs. »
(Lévesque, 2007 : 21) En 1949, une première caisse d'établissement rural va être fondée
dans le but de répondre aux besoins auxquels les caisses populaires refusent de répondre,
comme l'octroi de prêts d'une valeur importante à long terme.
À partir de 1950, plusieurs projets coopératifs vont fermer. Les coopératives de pêcheurs
vont survivre grâce au soutien de l'État, mais le nombre de coopératives de consommation
et d'habitation va diminuer. Dans le milieu étudiant, les coopératives vont fermer, ainsi que
des coopératives forestières. « [C]ette baisse de régime s'accompagne d'une perte d'intérêt
pour la coopération de la part des intellectuels et des universitaires. » (Lévesque, 2007 : 25)
Avec le début de la Révolution tranquille arrive l'État providence, qui s'était déjà développé
ailleurs bien avant, mais qui arrive à son apogée au Québec avec la fin du gouvernement de
12
Duplessis, et, par le fait même, du cléricalisme. Cette Révolution tranquille est amenée par
les premiers technocrates du Québec : « Contre le matérialisme des grandes affaires et
l'abrutissement de l'ouvrier aux mains du capitaliste, contre la concurrence qui écrase les
petits, qui déprécie les Canadiens-français, qui favorise les Anglais, les technocrates
détiennent la solution : on va étatiser le développement du capitalisme, sans menacer le
capital lui-même. » (Simard, 1979 : 32) On est alors dans un plein développement et l'État
social va devenir l'acteur principal en santé, en éducation, dans les services sociaux et dans
le développement économique. Le nationalisme moderne, contrairement au nationalisme
traditionnel, se fait autant dans le monde urbain et rural (Vaillancourt, 2008). Le
mouvement syndical va jouer son rôle en défendant les salariés. On réclame de nouveaux
services et l'extension des services à tout le territoire. Des citoyens et les syndicats
revendiquent plus de participation et une démocratisation des services. On tente de
s'organiser selon le mode de l'autogestion dans les différents services. L'État s'axe un peu
plus sur le local, avec les CLSC, et différentes agences sont créées pour la population, qu'on
pense aux Cliniques juridiques populaires, à l'Office de protection du consommateur, aux
droits du logement, etc. (Larose, 2001) L'élite traditionnelle et le monde rural sont rejetés
dans l'opposition.
L'État force la participation pour ne pas que le peuple se révolte. On consulte sur tout. Cette
technocratisation du pouvoir a cependant un effet pervers. Le peuple se désintéresse du
pouvoir et de la démocratie, car il n'a plus les «compétences» pour la pratiquer :
Personne, même les défenseurs de la participation institutionnalisée, n'oseaujourd'hui affirmer que les objectifs avoués de ces mécanismes –représentativité, débat démocratique, égalité des chances pour les groupesparticipants – ont été atteints. Au mieux, on prétend que les structures ne sontpas au point, que les gens n'y sont pas habitués, tandis que d'autres, lesChambres de commerce par exemple, suggèrent simplement de mettre fin auxessais en diagnostiquant l'échec, et la mort de l'efficacité. (Simard, 1979 : 40)
Le développement régional ne fonctionne pas puisque « les citoyens se butent aux normes
et autres impératifs venus d'en haut, aux influences occultes de la vieille politique de
patronage, au bloc des "technocrates-experts-qui-possèdent-l'information" » (Simard,
1979 : 40). L'État prend en main la régionalisation en créant des Conseils Régional de
Développement (CRD) dans le but de rationaliser le développement. Ce début de
planification technocratique commence, selon Jean-Jacques Simard, en 1962 et se poursuit
13
sur toute la décennie. Cependant, la population reste attachée aux normes et aux valeurs
traditionnelles. Dans la nouvelle vision technocratique dominante, le technicien est vu
comme rationnel, alors que la population, elle, est émotive. Il faut donc liquider cette
émotivité par la consultation.
Dans ce nouveau modèle, on voit naître deux dynamiques coopératives :
Le premier projet, que soutiennent surtout les fédérations et les coopératives desgénérations précédentes, est encore celui du nationalisme économique supportépar le gouvernement peu importe le parti au pouvoir. Le second projet mis del'avant par les initiatives de la société civile dans le domaine des conditions devie et de la création d'emploi, questionne le nationalisme économique au nomd'un projet alternatif de société qui est lui-même pluriel comme le sont lesnouveaux mouvements sociaux (jeunes, femmes, étudiants, contre-culturels,autogestionnaires). (Lévesque, 2007 : 35)
Différents auteurs (D'Amours, 2000; Harrisson et Gervais, 2007; Martin-Roy, 2009) vont
parler de l'ancienne et de la nouvelle économie sociale. La première est le mouvement
coopératif qui s'insère dans la Révolution tranquille et qui servait auparavant d'instruments
de promotion du Canadien français. Ce mouvement voit la coopération comme « une
formule juridique qui épouse les objectifs du système dans lequel elle évolue » (Lévesque,
1991 : 20). Par exemple, le Mouvement Desjardins va faire partie, en 1962, de la Société
Générale de financement, servant à financer des entreprises. Dix ans plus tard, Desjardins
va se donner ses propres outils pour investir dans les entreprises par elle-même. En 1963,
l'État révise la loi sur les caisses d'épargne, permettant ainsi à Desjardins d'acquérir des
obligations d'autres coopératives; et en 1969, la nouvelle loi va permettre aux caisses
d'acquérir des actions ordinaires d'entreprises financières (Lévesque, 2007) et d'ainsi
acquérir la Banque d'économie du Québec. C'est en 1979 que Desjardins devient finalement
la première institution financière au Québec.
Pour ce qui est de la nouvelle économie sociale, elle relève des mouvements sociaux. On y
critique l'organisation sociale, qui est devenue trop tayloriste et bureaucratisée (Larose,
2001).
Dans la vallée de la Matapédia, les gens qui participaient aux travaux duB.A.E.Q ont proposé la création de fermes communautaires. À Cabano, lescitoyens ont entrepris de construire une usine où ils détiendraient un certainpouvoir de décision, pas d'exiger des consultations permanentes avec quelqueministère pendant qu'on décidait de leur sort. Les Opérations-Dignité ne visent
14
pas la participation du peuple aux œuvres gouvernementales, mais la vie et lasurvie des villages envisagées dans un contexte de plus grande autonomie faceau gouvernement et face aux compagnies. (Simard, 1979 : 152)
Cette nouvelle génération de coopératives conteste les coopératives majeures qui sont
engagées dans le nationalisme économique. Par exemple, le Mouvement Desjardins, qui ne
prête qu'environ 0,5 % de ses actifs aux coopératives, est critiqué. On critique aussi les
autres coopératives qui achètent des entreprises capitalistes sans même les transformer en
coopérative. On y retrouve les magasins Cooprix et les comptoirs alimentaires, comme lieu
de résistance aux géants de l'alimentation; les coopératives de travail, comme critique du
travail taylorisé, etc. (D'Amours, 2000) : « On se retrouve ainsi en présence de groupes qui,
avec les moyens du bord, se décident à prendre leur propre univers à bras-le-corps et, pour
reprendre les termes heureux de Léon Dion "cherchent à modeler eux-mêmes et dès
maintenant le cours des choses en ce qui les concerne". » (Simard, 1979 : 152). Simard
parle ici d'une utopie d'autodétermination : « Des facteurs de production, c'est la terre qu'on
veut collectivement s'approprier avant le capital. La solution, c'est le contrôle
communautaire des ressources de l'environnement immédiat et leur exploitation
parcimonieuse pour le bénéfice des membres de la communauté d'abord. » (Simard, 1979 :
160) Les communautés, à partir de cette période, commencent à se développer dans une
perspective locale. Ces communautés contestent l'approche dominante du développement
régional et sa formule top-down. Elles remettent en question les programmes nationaux
mur-à-mur, standardisés sur tout le territoire, avec aucune considération vis-à-vis les
différences régionales (Favreau, 2008).
1.2.4. De 1980 à aujourd'hui : La nouvelle économie sociale
On voit apparaître un changement dans le rôle de l'État dans les années 1980. Le modèle
intégré de développement, qui fonctionnait depuis 1929 s'écroule. L'État national va ouvrir
ses marchés; on déréglemente le privé; on privatise les services publics, tout cela dans le
but de réduire le rôle de l'État. Gagné (1985) va parler, à partir de cette période, de l'État
commercial ouvert. En même temps qu'on coupe dans les services publics, on investit et on
offre des tarifs préférentiels pour attirer les capitaux dans le pays. Chaque pays est alors en
concurrence avec le reste du monde. Pour augmenter son rendement, il faut mettre les
autres pays en chômage. Le keynésianisme fonctionne toujours, mais on l'applique de
manière différente. On aide ce qui fonctionne bien, et on laisse tomber le reste. Dans cette
15
transformation du système, le taux de chômage augmente, et on voit apparaître différentes
initiatives locales pour contrer l'appauvrissement de la population (jardins communautaires,
banques alimentaires, cuisines collectives, etc.). L'intérêt pour le local s’accroît.
Certaines décisions de l'État permettent alors de montrer le réel intérêt qu'il a pour le milieu
coopératif. Dans les années 1980, l’État va subventionner les coopératives laitières, par
crainte qu'elles ne soient reprises par des étrangers si une entreprise capitaliste s'en empare.
En 1980, la coopérative Les Pêcheurs Unis fait faillite, car, contrairement à ce que faisait
l'État par le passé, elle n'a pas financé la coopérative pour la sauver. En 1982, les Magasins
Coop vont faire faillite, car l'État a préféré investir dans Provigo, une entreprise privée
québécoise, qui avait un montage financier plus intéressant. Ces différentes actions de l'État
laissent voir que « la coopération était privilégiée non pour elle-même mais comme
instrument de contrôle économique des entreprises par des Québécois » (Lévesque, 2007 :
32). Les différentes faillites de coopératives vont aussi amener des questionnements au
sujet de la solidarité des différentes fédérations présentes dans le Conseil des coopératives
du Québec (CCQ) : « L'intercoopération ne s'est révélée d'aucun secours pour les
coopératives en difficulté alors que certaines fédérations en ont profité pour augmenter leur
part de marché. » (Lévesque, 2007 : 33) Le CCQ, dans les années 1980, a un Conseil
d'Administration (CA) composé à 75 % de membres provenant des secteurs de l'assurance
et de l'épargne, alors que 90 % des coopératives non financières n'y sont pas représentées.
Sur 1055 coopératives répertoriées au Québec à cette époque (en retirant les coopératives
d'épargne et de crédit), 730 ne sont pas regroupés en fédération. Certains secteurs
coopératifs, comme l'agroalimentaire, sont aussi en forte concurrence, ce qui amène à
douter qu'on puisse parler d'une économie coopérative dominante.
Dans les années 1990, l'économie sociale, après que le terme a cessé d'être utilisé pendant
pratiquement tout le 20e siècle, revient à la suite de la Marche des femmes en 1995. Cette
marche a d'abord amené les États généraux sur la coopération par le CCQ, et ensuite le
chantier sur l'économie sociale (CES).
De 1995 jusqu'à 1998, moment de la loi du gouvernement, quatre définitions de l'économie
sociale, définies par différents groupes, ont vu le jour6. D'abord, une première définition,
pour la Marche des femmes, a été rédigée par le Comité de la Fédération des femmes du
6 Toute l'information de ce paragraphe se retrouve dans un tableau dans le texte de D'Amours, 2000 : 18.16
Québec (FFQ). On a ici comme objectif de reconnaître le travail des femmes dans le
développement du lien social, de créer des emplois permanents et à long terme pour les
femmes, de créer une alternative à l'exclusion des femmes du marché, et de répondre aux
besoins des personnes et des collectivités. À la suite de la marche, le gouvernement crée le
Comité d'orientation et de concertation sur l'économie sociale (COCES), qui crée une
nouvelle définition avec le Mouvement des femmes et des représentants de trois ministères.
L'économie sociale a ici comme objectif de fournir à la fois des biens et services de qualité,
et des emplois de qualité. En continuité avec ce comité, le CES est mis en place, avec une
nouvelle définition, rédigée conjointement par des représentants de mouvements sociaux et
du secteur privé. Les objectifs de l'économie sociale sont alors une rentabilité sociale (par
un développement démocratique et la promotion de valeurs sociales), un éventail plus large
de services et la création d'emplois. Finalement, à la suite du Chantier, le Gouvernement du
Québec fait rédiger une nouvelle définition, par des fonctionnaires, sans aucun représentant
de la société civile. L'unique objectif de l'économie sociale devient alors le développement
de l'emploi.
Ainsi, le travail de définition de l'économie sociale par les différents acteurs a amené
quelque chose de bien différent de ce qui était au départ revendiqué par la Marche des
femmes de 1995. D'abord, le COCES va rejoindre la définition des femmes, et va même
jusqu'à considérer les organismes communautaires comme faisant partie de l'économie
sociale. C'est la définition du gouvernement du Québec de 1997 qui change complètement
la donne. Le gouvernement reprend la même définition « mais précise assez rapidement que
la politique de soutien au développement local et régional n'a pas pour mission de soutenir
l'ensemble des composantes de l'économie sociale, mais seulement celles qui appartiennent
aux marchés solvables » (D'Amours, 2000 : 15). Cette définition va exclure une partie du
communautaire qui repose principalement sur le financement public. Pour ce qui est de ce
qui entre dans la catégorie économie sociale, le financement va surtout aller aux groupes
œuvrant dans la réinsertion à l'emploi, la lutte à la pauvreté, le travail précaire, et ainsi de
suite. Si on ne permet pas un emploi durable à une population qui n'en a pas, alors on
n'obtient que des prêts ou des garanties de prêts.
L'économie sociale a donc été orientée vers les secteurs émergents. Une partie du
communautaire refusera cependant d'en faire partie, car ces organismes veulent être
subventionnés et préfèrent être considérés comme groupe communautaire autonome. On17
met aussi à jour la loi sur les coopératives en créant les coopératives de solidarité7. Trois
composantes se retrouvent dans l'économie sociale telle que définie par le CES : les
coopératives et les mutuelles, les associations à activité économique, les fonds de
travailleurs et autres entreprises syndicales.
Depuis 1996, l'économie sociale est reconnue tant par le gouvernement québécois que par
les médias et le milieu académique. Cependant, l'approche du gouvernement a des limites :
on ne considère l'économie sociale comme sociale que si elle apporte des solutions aux
problèmes sociaux. Cela est critiqué par le milieu de l'économie sociale, car elle oublie que
les problèmes sociaux sont créés par le marché qui n'est pas en mesure de gérer les
externalités qu'il provoque. Cette définition amène une distinction entre la sphère
économique et sociale; distinction que l'économie sociale tente de défaire. Par contre, avec
la définition que s'est donnée le gouvernement du Québec, pour avoir accès au financement,
l'économie sociale est tenue d'être rentable à court terme, et d'utiliser une main-d’œuvre qui
est souvent exclue du marché du travail depuis longtemps (D'Amours, 2000). Cela pose
alors un très gros problème pour les différentes initiatives : la recherche de financement.
Pour obtenir du financement de l'État, il faut créer de l'emploi et être rentable très
rapidement, ce qui n'est pas aussi facile pour l'économie sociale que pour l'entreprise
privée. Ainsi, le processus d'institutionnalisation a servi à insérer l'économie sociale et
solidaire dans un large projet social d'aide aux sans-emplois. Avec diverses mesures,
l'économie sociale québécoise sert alors de porte d'entrée pour une population marginalisée
dans le monde du travail. Ainsi, malgré la définition inclusive et fédératrice que le CES
s'est donnée, les avancés se font surtout sur la base de chaque organisation. Les différents
projets ne se reconnaissent pas « dans le "mouvement" dit de l'économie sociale porté par le
Chantier et ne sont pas ou n'en sont plus parties prenantes » (Favreau, 2010 : 102).
En 2013, le Québec met à jour la loi cadre sur l’économie sociale. Celle-ci a, comme la
précédente, une tonalité marchande et insiste sur la viabilité économique (Defourny et
Nyssens, 2017). D’ailleurs, parmi les six objectifs du Plan d’action gouvernemental en
économie sociale 2015-2020, on retrouve les deux objectifs suivants : valoriser la réponse
des entreprises d’économie sociale aux défis du vieillissement démographique et
encourager l’insertion socioprofessionnelle au sein des entreprises d’économie sociale.
7 Les différents types de coopératives, dont les coopératives de solidarité, sont expliqués au chapitre 218
1.3. L'autonomie des coopératives
On comprend donc que l'État a besoin d'institutionnaliser l'économie sociale dans une
perspective de création d'emploi, et que l'économie sociale a besoin de cette
institutionnalisation pour obtenir une forme de reconnaissance, et le financement nécessaire
à la réussite de sa mission. Cependant, cette institutionnalisation, basée uniquement sur la
variable de l'employabilité, apporte différents problèmes à l'intérieur de l'économie sociale,
notamment dans les coopératives. Au Québec, l'économie sociale a tout de même la chance
d'avoir un financement mixte, provenant autant des pouvoirs publics que de l'économie
sociale. Les fonds proviennent à la fois de subventions gouvernementales que du
Mouvement Desjardins (Greffe, Dupuis et Pflieger, 1983). Cependant, on ne finance que ce
qui n'est pas risqué; c'est-à-dire des entreprises dont l'efficacité et la rentabilité ont déjà été
confirmées. Il en est de même pour les fonds provenant du Mouvement Desjardins (Greffe,
Dupuis et Pflieger, 1983). Ainsi, les prêts vont surtout se retrouver entre les mains des
coopératives agricoles, de consommation, de pêches et d'habitation, alors que les petites
coopératives vont avoir de la difficulté à obtenir un prêt de la caisse. Elles vont d'ailleurs
souvent avoir une plus grande facilité avec une banque.
Cependant, comme le présentent Greffe, Dupuis et Pflieger (1983), le danger d'accepter le
financement de tiers partis par les entreprises d'économie sociale est de perdre une partie de
son autonomie. Le pouvoir public, lorsqu'il finance, va obliger un certain rendement ou
viser certains programmes spécifiques, empêchant l'organisation d'innover :
En recherchant l'autonomie, la coopérative ou l'association refuse d'emblée lesrègles du marché financier qui, dans ces conditions, ne peut que les rejeter. Plusque de réseaux financiers traditionnels inadaptés, mieux vaut parler d'uneinadaptation de l'économie sociale aux réseaux de financement, et reconnaîtreque l'économie sociale est victime d'une contradiction de fond entre autonomieet dépendance. (Greffe, Dupuis et Pflieger, 1983 : 58)
Cela mène à une banalisation de l'économie sociale (Greffe, Dupuis et Pflieger, 1983;
Favreau, 2010) qui n'est alors perçue que comme un sous-ensemble dans le marché
(D'Amour, 2000).
La définition ressortie du CES vise d'abord les entreprises, et non pas les associations. On y
parle d'une économie sociale qui est sujette aux sanctions plus ou moins immédiates du
marché, et non pas d'une économie sociale qui serait plus dépendante de l'aide de l'État.
19
Dans le processus d'évaluation défini par le CES, l'économie prime sur le social dans les
objectifs qu'il s'est donnés : « Le Chantier de l'économie sociale ne remet pas en question la
dominance des rapports marchands, qu'il désire au mieux domestiquer et civiliser; on est
loin d'une volonté de changement social et, dans le meilleur des cas, il s'agit de régulation,
non d'alternative. » (Tremblay, 2002 : 20) Dans cette logique, les initiatives locales doivent
faire face à différentes embûches. Pour fonctionner, elles doivent obtenir l'appui des
communautés locales et des grands réseaux sectoriels. Comme bailleurs de fonds, elles
doivent se tourner à la fois vers le public et le privé. Cependant, « Plusieurs organisations
n'arrivent pas à faire reconnaître l'ensemble des dimensions de leur action, si bien que
certains de leurs projets n'obtiennent pas le financement approprié » (Klein et Champagne,
2011 : 175). Cela rend l'innovation très difficile, puisque les bailleurs de fonds refusent de
financer ce qui n'entre pas dans le cadre d'un programme particulier. « Ainsi, pour innover,
il est nécessaire de sortir des sentiers battus, mais hors des sentiers, le financement
demeure, tantôt aléatoire, tantôt conditionnel à des indicateurs de réussite qui ne tiennent
compte ni de l'envergure des défis ni du temps nécessaire pour les relever. » (Klein et
Champagne, 2011 : 175) Dans les milieux ruraux, l'importance d'intégrer des gens exclus
du milieu du travail est encore plus grande en raison du haut taux de chômage. Les élites
locales ont cependant un rôle primordial dans la réussite des projets. Un conflit dans la
communauté peut facilement amener une fermeture de l'organisation.
1.4. Coopération et changement social
Malgré toutes ces limites, pour certains auteurs, comme Louis Favreau, c'est le milieu
coopératif qui est le plus à même d'apporter un changement social. « C'est par la
participation économique, c'est-à-dire en "créant de la richesse" ou en "générant du capital",
mais en le liant à la réponse à des besoins (contrairement à l'entreprise capitaliste, qui crée
de la richesse en la liant de façon indissociable à la recherche du maximum de profit). »
(Favreau, 2010 : 18) Il y aurait, depuis la crise de 2008, un retour vers le milieu coopératif
en raison d'une perte de confiance dans le système économique. Ce serait, pour Jean-
François Draperi, le mouvement coopératif qui « semble le mieux placé pour garantir le
rattachement de l'économie au territoire » (Favreau et Molina, 2011 : 15). Les projets
coopératifs des mouvements sociaux seraient en mesure d'apporter des alternatives aux
entreprises capitalistes. Cependant, bien que le mouvement coopératif ait du poids sur le
20
plan économique, il n'en a pas sur le plan politique (Favreau et Molina, 2011). Pour devenir
une alternative, il doit prendre une place plus grande dans le débat public et éviter de se
banaliser en ne devenant qu'une forme d'entreprise parmi tant d'autres. Par contre, le souci
qu’ont les coopératives de s'assurer de leur viabilité économique les empêche de prendre le
temps de revendiquer de front comme d'autres groupes (Favreau, 2010). Pour éviter de se
banaliser, ces entreprises doivent montrer que la démocratie ne s'arrête pas à leur porte
(Favreau, 2008). Les coopératives permettraient malgré tout une relocalisation à la suite
d’une délocalisation causée par la mondialisation.
Le milieu coopératif serait ainsi, selon Favreau, un élément essentiel de la sortie du
capitalisme. Favreau a cependant une idée claire de ce qu'est le capitalisme : « Soyons clair
sur une chose : le capitalisme, ce n'est pas tout le secteur privé. C'est un mode d'exploitation
du travail et des ressources réalisés par de grandes sociétés détenues par des actionnaires
institutionnels disposant de grands moyens. » (Favreau, 2010 : 49) Les petites et moyennes
entreprises (PME) ne feraient donc pas partie du capitalisme, puisqu'elles ne dictent pas les
règles du jeu comme les firmes multinationales, qui ont un lobby puissant sur le pouvoir. Le
milieu coopératif et les PME seraient en marge du capitalisme, puisqu'ils appartiennent « à
des systèmes marchands localisés » (Favreau, 2010 : 49). Par sortie du capitalisme, il
entend une sortie du fondamentalisme du marché. Il faut oublier la croissance infinie et
penser au développement. Pour ce faire, il est nécessaire de coopérer plutôt que de se
concurrencer, d'être plus démocratique, de sortir de la privatisation des biens sociaux; et
surtout de sortir de la crise écologique, économique et sociale. En restant neutres, le
mouvement coopératif, et toute l'économie sociale se sont neutralisés et ne se défendent
plus contre le modèle capitaliste.
Ainsi, le milieu coopératif offre un secteur économique non capitaliste avec un potentiel
alternatif. Ces alternatives, selon Favreau, se font cependant en dehors de
l'institutionnalisation et avec les mouvements sociaux. Les mouvements sociaux donnent
des militants au milieu coopératif, et le milieu coopératif va, en échange, permettre la
construction d'alternatives. Mais il précise qu'« [a]ucun de ces réseaux ne se reconnaît dans
le "mouvement" dit de l'économie sociale portée par le Chantier et ne sont pas ou n'en sont
plus parties prenantes » (Favreau, 2010 : 102). Ainsi, pour arriver à un changement social,
il faudrait une restructuration complète, qui toucherait même les multinationales. En
attendant cette restructuration, « [l]a conscience d'une communauté des petites gens sert21
avant tout, actuellement, à s'élever contre les solidarités corporatives, géographiques ou
administratives qui sont si chères aux élites libérales et technocratiques » (Simard, 1979 :
173).
Avec le temps, les citoyens ont fini par apprendre le langage technocratique et l'utilisent
pour s'opposer au gouvernement et à l'industrie. Mais en contrepartie, l'institutionnalisation
et l'expansion de certains projets d'économie sociale ont apporté un débalancement : « On
comprend la vulnérabilité des comités de citoyens à abandonner certains de leurs objectifs
les plus radicaux, puisqu'il est facile aux gouvernements, ou même aux entreprises, de
satisfaire bien des attentes immédiates. » (Simard, 1979 : 177) En grandissant, certaines
coopératives ont modifié leur structure et sont devenues de grosses business, qui peuvent,
sur plusieurs points, ne plus sembler bien différentes de l'entreprise privée (Vaillancourt,
2008; Greffe, Dupuis et Pflieger, 1983). Par le fait même, de plus petits projets ont de la
difficulté à perdurer et doivent faire des choix, notamment celui de réduire les conditions de
travail des travailleurs (Quarter, 1992).
C'est pourquoi il m’apparaît intéressant de s'attarder au mouvement coopératif du point de
vue des personnes y occupant un emploi, d'autant plus que de nouveaux projets coopératifs
émergent année après année. Les coopératives représenteraient 12% des emplois dans le
groupe du pays des G20, et plus de 250 millions d’emplois dans le monde (Richez-Battesti
et Defourny dans Defourny et Nyssens, 2017). Depuis les années 2000, il y aurait en
moyenne la création d'environ 160 coopératives par année au Québec, dont un peu moins
de la moitié correspondent au nouveau modèle : les coopératives de solidarité (Arteau et
Brassard, 2008). Ces coopératives seraient surtout fondées dans des secteurs en émergence,
ce qui est compréhensible considérant la tendance qu'a prise l'économie sociale. Ainsi, avec
toute l'institutionnalisation que le secteur coopératif a subie, existe-t-il toujours une partie
idéologique à l'intérieur de celui-ci? Et ce sentiment est-il différent selon le type de
coopérative et la place que le travailleur y occupe? La recherche a pour but de découvrir si
les coopératives sont toujours une forme alternative d’organisation ou bien si, ancrées dans
la logique de la création d'emploi, elles ne sont devenues qu'un outil institutionnel parmi
d'autres pour réduire le taux de chômage. Le prochain chapitre entrera plus en détail dans la
littérature sur le travail dans le milieu coopératif et les théories sur le monde du travail.
22
Chapitre 2 : L'engagement au travail
2.1. Les différents modèles coopératifs
Puisque cette recherche touche différents modèles de coopératives, avant d'entrer plus à
fond dans le sujet d'enquête, il est important de d'abord différencier les différents types.
Plusieurs modèles existent au Québec, mais ils ne sont pas tous utiles à l'étude. Voici
d'abord une brève présentation des différents types exclus de l'étude, et pourquoi ils le sont.
Il existe d'abord les coopératives d'habitation. Les membres sont ici les locataires d'un
logement, qui est la propriété de la coopérative. Le principe de cette coopérative est de
gérer le logement à l'interne et d'amener une vie commune. Ce modèle se retrouve
cependant exclu de l'étude, puisque, comme il s'agit d'une coopérative gérant la vie
commune d'un logement, la coopérative n'a pas de travailleur permanent. Elle ne fait appel
à des travailleurs qu'en cas de besoin pour des réparations, si personne parmi les membres
n'est apte ou n'a pas les connaissances nécessaires pour les effectuer. Les personnes se
trouvant à travailler pour elle sont donc à contrat, ou bien des membres qui donnent de leur
temps et ne sont pas rémunérés.
Ensuite, nous avons les coopératives financières, qui sont fédérées sous le Mouvement
Desjardins. Les coopératives financières sont un modèle distinct, mais, dans leur
fonctionnement, elles ne sont pas bien différentes des coopératives de consommation.
Ainsi, au lieu d'intégrer une caisse Desjardins à l'enquête, chose qui a été mainte fois
étudiée et qui est très documentée, j'ai préféré exclure ce modèle. Bien entendu, les caisses
Desjardins possèdent des travailleurs, mais en raison de ses différentes filiales, et de sa très
forte syndicalisation contrairement aux autres coopératives, il serait difficile de la traiter
dans ce mémoire sans en faire un cas à part.
J’exclus ensuite les regroupements fonctionnant sous un modèle coopératif, puisque leur
mission ne touche pas des usagers individuels comme le font les autres coopératives, mais
qu'ils fédèrent des collectivités. Il serait difficile de les placer sur le même pied d'égalité
qu'une coopérative locale. D'ailleurs, leur nombre de travailleurs peut être très minime,
voire inexistant.
23
Finalement, on retrouve aussi les coopératives de production. Mais, tout comme les
coopératives financières peuvent être associées aux coopératives de consommation, les
coopérations de production ont un fonctionnement semblable aux coopératives de travail.
Cette recherche analyse quatre différents types de coopératives : les coopératives de
consommation, les coopératives de travail, les coopératives de solidarité et les coopératives
de travailleur actionnaire. Les coopératives étudiées fonctionnent toutes avec trois
différentes instances de gouvernance. D'abord, l'Assemblée générale (AG), pour les
membres, qui permet de définir les grandes orientations de la coopérative. Ensuite, le
Conseil d'administration (CA), qui veille à ce que la coopérative serve les intérêts des
membres en administrant l'entreprise dans le respect des orientations de l'AG. Finalement,
il y a la Direction générale, qui est responsable de la gestion quotidienne des opérations de
la coopérative.
2.1.1. Les coopératives de consommation
Les coopératives de consommation sont des coopératives qui ont comme mission de fournir
des produits et des services accessibles, de qualité et au meilleur prix possible. Le client
peut devenir membre, et ainsi avoir une part sociale de la coopérative lui permettant d'avoir
un contrôle sur les produits et les services développés. Ces coopératives ont un très grand
nombre de membres, puisque n'importe qui, à tout moment, peut devenir membre et ainsi
avoir droit de vote lors de l'AG. L'individu devenant membre a droit à une part des surplus
annuels de la coopérative, qui lui est versée sous forme de ristourne selon le montant qu'il a
dépensé dans la coopérative au cours de l'année financière. Pour bien comprendre le rôle du
membre dans ce modèle, on peut se fier au manifeste du CSC de 1940 : « Dans une
coopérative le peuple ne gère pas lui-même directement. Il choisit des experts pour
accomplir cette gestion, mais en se réservant le droit de les diriger et de les contrôler
comme aussi de diriger et de contrôler la marche générale de l'entreprise (par l'assemblée
générale et le bureau des directeurs). » (Simard et Allard, 2013 : 257)
Ces premières coopératives étaient des coopératives agricoles, qui avaient pour but d'aider
les fermiers à contrôler leur marchandise (Quarter, 1992) : « La formule coopérative
s'ajustait extrêmement bien à l'idéologie dominante de l'époque : nationalisme traditionnel,
méfiance à l'égard du capitalisme, anticommunisme intégral et corporatisme modéré; elle se
24
prêtait également fort bien à la sauvegarde du pouvoir des élites traditionnelles. »
(Labrecque, 1986 : 197) Contrairement aux coopératives ouvrières, elles n'avaient pas de
contrôle démocratique des membres. Elles demeuraient sous le contrôle de l'élite local qui
contrôlait le CA. Elles s’appuyaient sur la doctrine de l'Église. On ne voulait cependant pas
d'un projet global :
Même chez les leaders de la coopération, on n'espérait ni ne souhaitait mettreen place des organisations qui engloberaient toute l'économie, qu'il s'agisse decoopératives de consommation ou d'autres; c'est plutôt la formation d'un secteurcoopératif qui était proposée, comme instrument de promotion économique desCanadiens français, de défense contre les abus d'un capitalisme qu'on ne voulaitcependant pas éliminer ou comme rempart contre le communisme. (Labrecque,1986 : 199)
Selon Labrecque, ce modèle aurait dû mourir dans les années 1960, lorsqu'on donna à l'État
la fonction de s'occuper du développement économique. Mais, la logique anti-capitaliste
apparaît, avec les magasins Cooprix. À la fin des années 1960, la fédération des magasins
coop veut ouvrir dans les milieux urbains pour concurrencer l'entreprise privée : « Le
caractère distinctif des établissements issus de la Fédération se situe dans la lignée du
consumérisme : protection accordée au consommateur, membre ou non, par l'information
sur les produits, suppression de certains procédés manipulateurs de marketing. »
(Labrecque, 1986 : 200) On vise à avoir un client informé et rationnel dans une grande
surface. Il s'agit d'une vision critique modérée, qui coïncide avec la montée du nationalisme
québécois. Une autre voie aux magasins Cooprix apparaît au même moment, qui rompt
avec le modèle traditionnel. Ce sont des commerces plus petits et les membres, au nombre
restreint, font le travail qui est ailleurs fait par le personnel. Dans ce modèle, « les produits
sont vendus au prix coûtant, une cotisation uniforme défrayant les coûts d'opération, et
aucune ristourne n'est distribuée. » (Labrecque, 1986 : 200) Ce modèle refuse la
consommation et le capitalisme et exclut la possibilité pour la coopérative d'accumuler du
capital. Il s'agit des clubs coopératifs de consommation.
Dans les mêmes années, Métro et Provigo arrivent sur le marché et viennent montrer que
les coopératives ne sont pas les seules à avoir un caractère québécois et francophone. Le
nationalisme économique peut aussi se faire ailleurs que dans les coopératives. Les
coopératives restent l'expression d'une solidarité, mais « [i]l y a tout lieu de croire […] que
les valeurs de l'action collective, indispensables à la formation et au maintien des
25
coopératives, perdent actuellement du terrain au profit de l'action individuelle et de la
recherche de la réussite personnelle. » (Labrecque, 1986 : 204) La confiance dans leur
réussite s'est cependant émoussée avec l'incapacité d'intégrer les jeunes dans les
organisations.
En 1982, la fédération des magasins coop fait faillite. Cela entraîne des fermetures et la
vente de coopératives locales. Cet échec est marqué par « l'incapacité de résister à une
concurrence trop inégale des grandes entreprises privées, que celles-ci fonctionnent sur le
mode de succursales, de franchises ou à partir de regroupements d'épiciers indépendants. »
(Labrecque, 1986 : 195) À ce moment, il y a l'entrée de Super Carnaval dans le marché
québécois de l'alimentation, ce qui amène un changement de culture économique. Face à ce
changement, les coopératives de consommation ont été incapables de maintenir ou de
reconstruire leur propre culture économique.
Le caractère non capitaliste a amené trop de tension, et le marxisme-léninisme a tué
certains projets. Depuis, on reste méfiant envers le capitalisme, mais sans vouloir le
supprimer. On veut que les coopératives prennent plus de place, mais sans avoir un
monopole coopératif ou étatique. Les coopératives sont vues par les membres comme
devant d'abord aider les gens qui ont des difficultés financières. « [D]ans les grandes
coopératives, les rapports employeurs/employés tendent à calquer ceux qui existent dans
l'entreprise privée; pour les dirigeants, les coopératives sont au service des membres, et les
employés de leur côté ne semblent pas attribuer de mérite particulier au caractère coopératif
des organisations pour lesquelles ils travaillent. » (Labrecque, 1986 : 210) Dans la
recherche de Labrecque, tous les employés interrogés ont dit qu'ils voient leur coopérative
comme une entreprise comme les autres, même s'ils en sont tous membres.
2.1.2. Les coopératives de travail
Les coopératives de travail fonctionnent différemment des coopératives de consommation.
Elles sont gérées démocratiquement par les membres travailleurs, qui en sont les
propriétaires collectivement. Pour être membre, on doit être un travailleur embauché par la
coopérative. Le membership de ce modèle est donc limité à ses travailleurs, et dans certains
cas, à d'anciens travailleurs. Le but principal de cette coopérative est de fournir des emplois
aux membres en générant une activité économique. Cela permet aux salariés d'avoir un
26
contrôle sur leurs conditions de travail et tout ce qui touche leur milieu de travail. Ce
modèle fonctionne davantage dans une perspective d'autogestion d'une entreprise par ses
travailleurs. Ce sont des coopératives plus idéalistes, où les travailleurs visent un contrôle
de leur travail, plutôt qu'une soumission au management (Quarter, 1992). Pour devenir
membre, on doit avoir traversé la période de probation en tant que membre auxiliaire
(Réseau COOP, 2013).
Ce modèle manquerait cependant de vision à long terme, puisque les membres travailleurs
n'auraient pas nécessairement intérêt à trouver de nouveaux membres, puisque cela
diviserait les profits par plus de membres (Levac, 2011). Selon Levac, les travailleurs
seraient moins enclins à investir dans leur coopérative dans une vision à long terme
puisqu'ils n'en profiteraient pas directement, car ces profits iraient aux futurs travailleurs.
Les travailleurs auraient plus d’intérêt à se partager les bénéfices entre eux, sous forme de
hausse de salaire ou de prime, qu’à les mettre en réserve (Richez-Battesti et Defourny dans
Defourny et Nyssens, 2017). Les travailleurs plus âgés ont d’ailleurs moins d’intérêt à
investir dans la coopérative, puisqu’ils n’en obtiendront aucun bénéfice à leur retraite : « En
particulier, plus le travailleur est âgé ou proche d’un départ éventuel, plus son horizon
temporel pour jouir de bénéfices futurs liés à un investissement sera réduit en comparaison
d’une possibilité immédiate de rémunération accrue de son travail. » (Richez-Battesti et
Defourny dans Defourny et Nyssens, 2017 : 93) De plus, les travailleurs courent un risque
que des actionnaires externes n’auraient pas : « les travailleurs n’ont pas la possibilité de
répartir leur force de travail entre différents emplois et donc de diversifier leurs risques
comme peuvent le faire des capitalistes qui répartissent aisément leurs investissements en
capital entre diverses sociétés. » (Richez-Battesti et Defourny dans Defourny et Nyssens,
2017 : 93)
Ce modèle apporte cependant des bénéfices aux travailleurs, en leur permettant de
s’identifier davantage à leur entreprise et à sa réussite. Ils perçoivent d’ailleurs une plus
grande possibilité de tirer un avantage financier par leur participation. Cela permet aussi
aux travailleurs de développer et de conserver des capacités entrepreneuriales. Malgré des
débuts plus laborieux, les entreprises gérées par les travailleurs de 10 à 100 employés
obtiendraient de meilleurs scores que les entreprises capitalistes de même taille (Richez-
Battesti et Defourny dans Defourny et Nyssens, 2017). Cependant, au-delà de 100
27
travailleurs, elles ne se distingueraient plus, au niveau de leur performance, des entreprises
capitalistes.
La plus vieille coopérative de ce titre qui existe au Québec est l'imprimerie Harpell à
Montréal. Au moment de prendre sa retraite, Harpell a transformé son entreprise en
coopérative dans le but de laisser le contrôle à ses employés. Quelques cas ont tenté
l'expérience, mais le phénomène reste assez rare : « Others have walked down that path, but
evidence suggests that idealism will not inspire many owners to convert their enterprise to
cooperative ownership. Conversions result from favourable government policies that
provide incentives to both owners and interested workers. » (Quarter et Hannah dans
Quarter et Melnyk 1989 : 75) Souvent, les gouvernements vont se commettre à l'achat par
les employés lorsque la fermeture risque d'être un danger pour la communauté, sinon on ne
tentera rien.
Les coopératives forestières fonctionnent aussi selon ce modèle. Dans le cas des reprises
d'entreprises, ce type de coopératives a plus de mal à perdurer, puisqu'elles se forment
surtout dans des secteurs à bas capital, pour éviter une fermeture. Les ouvriers n'ont pas
nécessairement les moyens de capitaliser l'entreprise adéquatement. La coopérative doit
alors chercher du financement à l'externe, à haut taux d'intérêt. Elle est parfois obligée de
donner un droit de vote aux investisseurs pour les intéresser dans le projet. Les travailleurs
perdent alors leur contrôle sur l'entreprise (Quarter, 1992).
Il s'agit d'un modèle qui, bien que pouvant sembler idéal pour un travailleur, demande
beaucoup d'implication puisque « les employés doivent conjuguer une vision de salarié,
orientée vers le maintien de la qualité des emplois, une vision de gestionnaire, orientée vers
la rentabilité de l'entreprise, et celle d'entrepreneur, orientée vers la recherche de
perspectives de développement » (Bisson, 2013 : 1). Dans ce modèle, la direction générale
embauche les employés de la coopérative. Les employés, eux, élisent les administrateurs en
AG et les administrateurs engagent (et congédient) la direction générale. L'autogestion de
ce modèle dépend de la capacité des employés de gérer leur coopérative par eux-mêmes, et
de s'assurer d'un fonctionnement down-top. Dans le cas d'un directeur général prenant
énormément de place, la structure démocratique peut être remise en cause.
28
L'idéal de ces coopératives pose parfois problème. Comme certaines entreprises ont l'idée
de donner un salaire égal à tout employé, certains emplois peuvent se retrouver payés
beaucoup plus cher dans le secteur privé. Pour cette raison, très peu de gens avec des
habiletés managériales veulent y travailler (Quarter dans Quarter et Melnyk, 1989). En
raison des manques de fonds et des difficultés de développement, les travailleurs doivent
souvent donner énormément de temps.
2.1.3. Les coopératives de solidarités
Ces coopératives sont un modèle mixte qui existe depuis le changement de la loi sur les
coopératives de 1998. Elles ont été créées pour permettre une plus grande solidarité entre
différents groupes ayant des intérêts distincts pour un même projet. Les coopératives de
solidarités font partie du mouvement des coopératives sociales qui se forment sous des
noms différents dans différents pays occidentaux (Richez-Battesti et Defourny dans
Defourny et Nissens, 2017). En plus de l’idéal démocratique, ces coopératives lient la
poursuite des intérêts des membres avec la poursuite des intérêts de la communauté dans
son ensemble ou d’un groupe cible spécifique. Le premier intérêt des coopératives sociales
n’est pas les membres, mais le groupe cible extérieur aux membres ou bien l’intérêt plus
large de toute une communauté. Pour cette raison, les lois pour ce modèle limitent la
distribution des bénéfices de manière plus stricte que pour les autres types de coopératives.
Les coopératives de solidarités sont gérées démocratiquement et conjointement par
différents groupes ayant des objectifs communs, qui participent tous à la prise de décisions.
Pour ce faire, ces coopératives ont différents types de membres, qui ont tous une
représentation égale au conseil d'administration. Il peut s'agir d'un travailleur, d'un client,
d'un fournisseur ou d'un partenaire du projet. Cela permet aux décisions de refléter les
visions communes de l'ensemble des personnes concernées par le projet. Deux catégories
de membre sont nécessaires selon la loi pour fonder une coopérative de solidarité (Réseau
COOP, 2013). Ce modèle peut être considéré comme un mixte entre une coopérative de
consommation et une coopérative de travail. On laisse le client de la coopérative participer
aux débats et s'impliquer dans la coopérative, comme pour une coopérative de
consommation, mais contrairement à celle-ci, on s'assure une représentation des
29
travailleurs. Elle résout les problèmes qu'on peut trouver dans les coopératives de travail,
mais sans ignorer que les travailleurs sont un groupe distinct de membres8 (Quarter, 1992).
2.1.4. Les coopératives de travailleurs actionnaires
Contrairement aux autres types de coopératives, ce modèle correspond à des entreprises qui
n'ont pas été fondées sous un modèle coopératif. Il s'agit d'entreprises boursières ordinaires,
mais dont les travailleurs ont acquis un bloc d'action et le gèrent selon les principes de la
coopération. Ce modèle est souvent formé lorsque le fondateur d'une entreprise décide de
léguer son entreprise. Il a alors la possibilité de vendre ses actions à ses employés pour
qu'ils reprennent le flambeau de l'entreprise. Ainsi, les employés s'assurent une
représentativité au CA de l'entreprise. Bien entendu, l'efficacité de cette structure
coopérative dépend du pourcentage d'actions que les employés possèdent. S'ils sont
majoritaires, le fonctionnement peut être très semblable à une coopérative de travail
ordinaire. S'ils sont minoritaires, ce modèle ressemble davantage à une méthode de
consultation des salariés avant une prise de décision, pour leur assurer une plus grande
participation à la gestion.
2.2. Le travail dans les coopératives et les milieux autogérés
Le but de cette recherche est de regarder si le milieu coopératif arrive à élargir la
coopération à des niveaux extérieurs à sa structure interne. On peut en effet se demander si
le milieu coopératif amène une prise de décision locale au-delà de la sphère coopérative.
Plusieurs études (Simard, 1979; Sainsaulieu et Tixier, 1983; Favreau, 2008) montrent que
les coopératives sont en mesure de tendre vers une réelle démocratisation, mais que cette
dernière ne parvient pas à s'élargir au-delà de la coopérative : « Le problème qui reste
néanmoins posé est celui de leur généralisation. Une chose est de bâtir un petit monde
différent dans un espace à part, une autre est d'en tirer les conclusions à l'échelle des
grandes organisations ou de la démultiplication d'expériences particulières. » (Sainsaulieu
et Tixier, 1983: 14) Ainsi, le milieu coopératif n'arriverait qu'à créer différents vases clos de
démocratisation et de coopération, dans une société globale axée sur la compétition et
l'accumulation (Sainsaulieu, 1997; Favreau, 2008).
8 Quarter ne parle bien entendu pas tout à fait de ce modèle, qui n'existait pas lorsqu'il a écrit son texte. J'utilise ici une critique qu'il appose aux coopératives de consommation : « Is it possible to create a democratic organization which ignores the workers as a distinct membership group? » (Quarter, 1992 : 32)
30
Pour Sainsaulieu, les modèles d'entreprises démocratiques ont trois principes : « l'abolition
du capitalisme privé; l'installation de structures de démocratie directe pour gérer le travail
par assemblées générales et commissions multiples; et enfin la recherche d'une plus grande
justice dans la distribution des salaires, des responsabilités et du pouvoir de chaque
travailleur sur la conception de sa tâche » (Sainsaulieu, 1997 : 97). Cependant, ces
principes font face à différentes impasses, dont la difficulté de la prise de décision en
groupe, les problèmes liés aux habitudes hiérarchiques et la difficulté à surmonter les
différences. De plus, les objectifs sociaux de l'entreprise démocratique peuvent être
difficiles à conjuguer dans les impératifs de production économique imposés par l'économie
de marché (Sainsaulieu, 1997). Pour toutes ces raisons, il va de soi que l'élargissement des
valeurs de coopération et de démocratisation est difficile (Simard, 1979; Sainsaulieu et
Tixier, 1983; Favreau, 2008; Vaillancourt, 2008) et qu'il existe différents blocages à ces
valeurs différentes des valeurs dominantes : « Il ne suffit pas en effet d'inventer des
institutions généreuses égalitaires et participatives, pour que leur mise en œuvre échappe à
l'épreuve du feu des fonctionnements quotidiens. » (Sainsaulieu et Tixier, 1983 : 11-12)
Webb l'énonce très bien : « so long has the Cooperative movement forms a "State within a
State", and the Cooperative system is surrounded by an individualist and competitive
society, it is impossible to assert dogmatically that democratic control would be an effective
alternative to individual profit-making in lowering the price and improving the quality of
commodities. » (Webb, 1891 : 209) Pour Webb, tant que la coopérative recherche le profit,
tant bien même que le manager est élu, il ne peut s'agir d'une structure démocratique,
puisque la recherche de profit ne peut être faite pour le bien de tous. La structure
coopérative continue donc la compétition malsaine entre les entreprises. La seule chose que
les coopératives auraient réussie, c'est à diminuer le profit du manager, mais sans réussir à
réellement augmenter le salaire du travailleur manuel.
Pour arriver à créer quelque chose de nouveau, le respect des règlements généraux n'est pas
suffisant : « Alors que les statuts ne prévoient que des assemblées annuelles, des réunions
des organes de décision tous les deux mois, le projet autogestionnaire et les incertitudes
vécues par l'organisation impliquent un système de réunions beaucoup plus fréquentes.
Cette nécessité pour la survie entraîne la naissance d'une structure formelle inventée –
réunions diverses, conseils de gestion – qui n'est aucunement reliée aux structures légales
de l'association. » (Sainsaulieu et Tixier, 1983 : 104) Ainsi, le fonctionnement collectif en
31
vient à être caractérisé par une quasi-absence de règles écrites. La régulation se fait alors de
manière relativement autonome, par les attentes quant aux rôles de chacun, qui ne figurent
pas dans les documents officiels.
De ce fait, même si un collectif de travail est fondé, celui-ci n'échappe pas à la bureaucratie,
aux différents rituels, etc. Il est difficile de changer les comportements sociaux, et les
mouvements sociaux ne deviennent que très rarement institutionnels. Même si le modèle
d'autogestion semble fonctionner, il dure généralement peu longtemps et finit par tomber :
« S'il y a tant de difficultés à faire durer ces expériences alors que partout elles renaissent
des cendres des précédentes, c'est que le fonctionnement collectif met en cause des ressorts
profonds de la structure et de la dynamique sociale des sociétés contemporaines. »
(Sainsaulieu et Tixier, 1983 :18) Les projets peuvent s'appuyer sur des structures
démocratiques pour s'organiser, mais ce modèle a des limites. Des relations de pouvoir
existent tout de même, qui peuvent venir détruire les projets démocratiques : « Le niveau
culturel nécessaire à la compréhension du fonctionnement, le jeu autour de l'accès à
l'information pertinente et la capacité d'une vue d'ensemble sur l'organisation nécessaire à
une prise de décision font que, même si physiquement il y a accès possible aux lieux du
pouvoir, en réalité le pouvoir reste inchangé. » (Sainsaulieu et Tixier, 1983:67)
Même lorsque l'entreprise arrive à une culture du fonctionnement en collectif, celle-ci se
développe en îlot (Sainsaulieu, 1997), que ce soit dans une grande ou une petite entreprise.
La culture créée dans l'organisation, ou dans le groupe faisant partie de l'organisation, ne
continue pas à l'extérieur. Il y a résistance culturelle de l'extérieur : « Ces types de
régulations culturelles des ensembles organisés ont, en effet, pour trait commun de ne
fonctionner que sur la domination d'acteurs forts au détriment des autres groupes
marginaux, en retrait, novateurs, émergents, apprentis, étrangers, constituant en définitive la
majorité des gens au travail. » (Sainsaulieu, 1997 : 246) Pour devenir des communautés
plus larges, les solidarités collectives doivent s'appuyer sur des valeurs et des normes qui
sont lentement élaborées dans les groupes.
Prenant en compte ces critiques, l'idée de cette recherche n'est pas de savoir si le milieu
coopératif arrive à changer les mentalités, mais de regarder s'il tente, en partie, d'élargir la
coopération à des niveaux extérieurs à sa structure interne. Il est d'ailleurs intéressant de
regarder si l'implication apparaît comme une contrainte pour les travailleurs du milieu
32
coopératif puisque, comme le dit si bien Gower, « the key issue in the business world is not
ownership but control. Large modern corporations, whether owned in a capitalistic mode or
a cooperative mode, are controlled by management. » (cité dans Quarter et Melnyk, 1989 :
180)
2.3. Les difficultés quant à l'engagement dans le milieu coopératif
Si l'on entre plus en détail dans la sphère du travail en milieu coopératif, on remarque que
la plupart des études touchant à cette sphère du modèle coopératif ont été faites en Europe
et ne présentent que très rarement et brièvement la particularité du Québec. Alors qu'en
Europe, le milieu coopératif s'est développé avec le désir de réformer le capitalisme ou de
l'abolir (Sainsaulieu et Tixier, 1983), les premiers projets au Québec se sont développés
dans l'optique de permettre à une population (les Canadiens français) d'obtenir une part du
capital, ce qu'elle ne pouvait faire autrement (Sainsaulieu et Tixier, 1983). Ce n'est que plus
tard, dans les années 1970 et 1980, que les projets coopératifs, basés sur l'idée
d'autogestion, se sont réellement développés au Québec (Vaillancourt, 2008). Lévesque
(2007) voit ces années comme l'apogée du mouvement coopératif au Québec. Les
coopératives étaient très présentes dans le discours public; plusieurs ont pu se développer
pendant cette période, ce qui fait qu'encore aujourd'hui, avec Desjardins, le Québec est vu,
à l'international, comme un berceau pour la coopération (Lévesque, 2007; Favreau, 2010).
Cependant, on a aussi montré qu'il existe plusieurs projets différents dans cette catégorie
qu'on appelle « coopérative ». En 1985, après trois tentatives ratées de créer un mouvement
international des coopératives, l’Alliance Coopérative Internationale (ACI) est fondée. Des
principes coopératifs, partagés par tous sont alors votés. Ceux-ci sont loin d’être fixes,
puisqu’ils ont été modifiés à trois reprises (Richez-Battesti et Defourny dans Defourny et
Nyssens, 2017). Tout de même, les 7 principes adoptés en 1995 prévalent encore
aujourd’hui. Comme premier principe, il y a l'adhésion volontaire et ouverte à tous, sans
discrimination. Deuxièmement, il doit y avoir un pouvoir démocratique exercé par les
membres, ce qui signifie que les gens qui ont été élus sont responsables devant les
membres. Troisièmement, il doit y avoir une participation économique des membres, ce qui
signifie que les excédants doivent être redonnés en ristourne ou mis en réserve pour le
projet coopératif. Quatrièmement, la coopérative doit être autonome et indépendance; c'est-
à-dire que les ententes signées et la recherche de fonds doivent se faire de manière à33
préserver les pouvoirs des membres et l'indépendance de la coopérative. Cinquièmement, la
coopérative doit viser l'éducation, la formation et l'information des membres sur la nature et
les avantages de la coopération. Sixièmement, il doit y avoir coopération entre les
coopératives, dans le but d'offrir de meilleurs services et d’œuvrer ensemble. Finalement, la
coopérative doit s'engager envers la communauté, en contribuant au développement durable
de celle-ci dans les orientations approuvées par les membres. Mais au-delà de ces principes,
qui restent très ouverts sur ce qui peut être considéré comme une coopérative, il existe des
distinctions énormes entre, d'un côté, une grosse entreprise avec plusieurs filières comme
Desjardins et, de l'autre, une petite coopérative autogestionnaire. Puisque différents types
de coopératives existent au Québec, il est difficile d'y appliquer des recherches faites à
l'international, où, lorsqu'on parle de projets coopératifs, on désigne des entreprises très peu
hiérarchisées, avec tout au plus trois échelles salariales et où les travailleurs (mais pas
nécessairement tous) sont propriétaires de leur entreprise (Sainsaulieu et Tixier, 1983). Ici,
cette réalité ne correspond qu'à un type de coopérative : les coopératives de travailleurs, qui
peuvent tout de même être très inégalitaires9. Même si le pouvoir informel peut amener
certains problèmes dans le projet collectif, les coopératives se sont tout de même montrées
viables à long terme, et même davantage que l'entreprise privée, avec un taux de survie plus
élevé (Favreau, 2008). Néanmoins, la question demeure : est-ce que le milieu coopératif est
bel et bien en mesure d'amener un changement social ? Les tentatives d'autogestion dans les
coopératives, lorsque le pouvoir informel ne vient pas changer la nature du projet, semblent
fonctionner, mais au-delà de ce milieu, est-ce que les coopératives suscitent un réel
changement social dans la communauté ?
Les réformes qui ont eu lieu dans le monde du travail amènent de nouvelles structures de
communication, une décentralisation des pouvoirs, un droit à la formation, des horaires plus
souples, un enrichissement des tâches, etc. mais ne touchent pas aux structures
d'organisation. Il s'agit d'une approche individualiste. On rend le travailleur plus satisfait,
plus expressif et plus créatif au travail, mais on n'entre pas dans la dimension collective du
travail (Sainsaulieu et Tixier, 1983). En créant un vrai modèle participatif, laissant place à
la discussion, on permet la création d'alliances, qui viennent perturber l'équilibre du
9 Bisson (2013) donne l'exemple d'un ancien fondateur d'une coopérative, il y a 15 ans, qui est aujourd'hui directeur général de sa coopérative et participe à toutes les décisions. Même si l'AG est l'instance souveraine, le fait que l'ancien fondateur soit directeur et assiste aux séances du CA fait que les nouveaux membres n'osent aller à l'encontre de ses décisions.
34
pouvoir. Cela peut venir remettre en cause la suprématie des anciens, et peut amener de la
résistance.
En démocratisant l'entreprise, on rend l'employé plus loyal envers celle-ci, et il y a moins
de risque qu'il quitte l'entreprise en raison de la communauté qui est créée (Levac, 2011).
En effet, les entreprises issues de l’économie sociale et solidaire « attirent des salariés dont
les motivations intrinsèques ou pro-sociales – liées à la volonté de contribuer à la mission
sociale de l’organisation, à travers la production de services de qualité par exemple – sont
relativement plus importantes que les motivations extrinsèques (telles qu’obtenir un salaire
élevé ou d’autres avantages individuels, ou éviter une conséquence négative comme une
sanction). » (Petrella dans Defourny et Nyssens, 2017 : 342) Les travailleurs sont prêts à y
travailler pour un salaire moins élevé, mais les motivations intrinsèques doivent être
nourries au fil du temps, sinon ça ne suffit pas. De manière générale, les salariés de
l’économie sociale sont plus satisfaits de leur travail que les employés d’entreprises
traditionnelles, même si le salaire est plus bas, que les conditions de travail sont moins
bonnes ou que la charge de travail est plus lourde. Les avantages obtenus sont non
monétaires : une plus grande autonomie; une plus grande variété de tâches à accomplir; une
plus grande possibilité de formations et de développement professionnel; et une meilleure
reconnaissance des efforts.
Il est possible d'avoir un modèle coopératif, tout en acceptant le modèle capitaliste :
« Plusieurs milliers d'entreprises, associations, coopératives centrés sur la production de
biens et de services refusent explicitement le modèle hiérarchique des rapports de
production, tout en acceptant le défi du marché et de la concurrence. » (Sainsaulieu et
Tixier, 1983 : 46) Tout de même,
Comparée aux principes d'organisation scientifique du travail qui règne dans lesgrandes organisations bureaucratiques, une telle structure est radicalementdifférente. On n'y trouve, en effet, théoriquement pas de hiérarchie descendantefondée sur l'expertise, l'ancienneté ou le privilège de castes et de classes. Il n'y apas de division entre travail intellectuel et travail manuel d'exécution puisque lesuffrage universel envoie qui se présente et qui est élu aux diverses assembléeset commissions de gestion, réflexion et conception. Il n'y a pas non plus enthéorie de pouvoir directorial venant d'ailleurs (le capital, l'État, le Parti),puisque les chefs sont élus, contrôlés, rotatifs et responsables devant l'A.G. etqu'ils fonctionnent selon un principe collégial de conseil. (Sainsaulieu et Tixier,1983:49)
35
Cependant, avec la double instance de l'AG et du CA, Sainsaulieu et Tixier expliquent que
le réel pouvoir des membres est surtout un pouvoir de contrôle. Il s'agit, pour eux, d'un
modèle qui ressemble beaucoup plus au modèle parlementaire, puisque la délégation se fait
à deux degrés. L'AG élit le CA, qui élit des dirigeants. Les personnes élues tirent leur
pouvoir du fait qu'elles sont les seules personnes présentes dans les structures de rencontre.
Il arrive alors que le directeur soit un fondateur de la coopérative. Dans certains cas, il
occuperait ce poste depuis plus de 15 ans. Le rôle du CA peut alors se transformer en rôle
de validation des décisions du directeur général. En raison de la professionnalisation de
certaines organisations, si les personnes sur le CA manquent de compétences ou
d’expertise, il est alors difficile pour la structure démocratique de contrôler les décisions
prises par la direction (Petrella dans Defourny et Nyssens, 2017). Dans quelques
coopératives, les anciens travailleurs ont le droit de vote, même s'ils n'y travaillent plus. La
majorité n'est alors même plus dans les mains de ceux qui y travaillent : « À un modèle
théorique de circulation des mandats, où chacun peut se présenter aux fonctions de
direction, où le conseil d'administration est renouvelé par tiers tous les ans, se substituent
des alliances stables de membres anciens qui ont réalisé ensemble un appareillage collectif
du pouvoir et qui en verrouillent l'accès. » (Sainsaulieu et Tixier, 1983 : 62) Sans qu'il y ait
de licenciement, des personnes qui contestent finissent par quitter l'entreprise. Lorsqu'une
personne remet en doute d'autorité d'un groupe, il peut être fait bouc émissaire de tous les
problèmes. Les conflits font que la personne finit par partir, s'il est impossible de
s'expliquer. En cas de différends, on a souvent tendance à remettre la solution à des
délégués experts, ce qui peut finir par redonner naissance à une hiérarchie classique, et faire
renaître un collectif purement revendicatif, ou à laisser les militants reprendre les choses en
main, ce qui amène l'AG à ne fonctionner que par les militants, et où la masse moins
informée est incapable de s'y faire entendre.
Il est difficile de faire fonctionner l'AG efficacement : « L'expression se réduit souvent à
quelques ténors ou s'allonge en discussions interminables. Les décisions importantes sont
alors renvoyées soit à des commissions de spécialistes ou de permanents plus au courant
des affaires, soit à des tendances militantes de partis ou de syndicats qui s'efforcent de tout
régler dans les coulisses de la grande scène collective. » (Sainsaulieu et Tixier, 1983 : 220)
Elle finit par être épuisante pour tous, amenant les chefs charismatiques à prendre la parole
et à s'affronter devant une masse passive. « Plus le collectif fonctionne longtemps, plus il36
tend ainsi à faire émerger des solidarités opposées dont le résultat est soit d'augmenter le
pouvoir des hiérarchies technocratiques, soit de forcer à recourir à l'arbitrage tout-puissant
des appareils syndicaux ou politiques; en d'autres termes à en revenir à une base contrôlée
par une sorte d'élite de délégués militants. » (Sainsaulieu et Tixier, 1983 :220-221)
L'élargissement des comités et autres instances fait qu'on est finalement plus ou moins sûr
du pouvoir des instances officielles : « Si les assemblées offrent théoriquement le droit à la
parole, s'y faire enntendre (sic) peut relever d'une épreuve de force. » (Sainsaulieu et Tixier,
1983 :264)
2.4. Les études sur l'engagement au travail
Avec toutes les difficultés inhérentes aux mouvements coopératifs, il apparaît intéressant
d'étudier l'engagement des travailleurs du milieu coopératif. En étudiant leur implication et
leur engagement, je crois être en mesure de voir si les travailleurs s'enferment dans un vase
clos de différence, ou s'ils s'impliquent en dehors de leur coopérative, dans différents
projets susceptibles d'amener une parcelle de changement social.
Les recherches sur le modèle coopératif traitent cependant très peu de l'engagement. Pour
comprendre l'engagement, il faut entrer dans le bénévolat et le don de soi. L'engagement
est, selon Donzelot, « ce par quoi chacun est sollicité pour devenir producteur de lien
social » (Citation dans Fortin et al., 2007 : 45). Le récit des bénévoles se fait par point de
rupture et de continuité dans leur pratique. Dans le premier cas, le bénévole affirme sa
singularité. Il rompt avec le groupe ou sa situation passée. Le bénévolat est le signe du
changement et permet de vivre plus conformément à ses valeurs. La rupture est voulue, et
n'est pas subie. Dans d'autres cas, l'individu recherche de la sociabilité. Il s'engage pour
trouver des pairs ou un groupe semblable. La rupture signe la perte de son réseau. Ici, sa
singularité se trouve dans l'appartenance à une collectivité : « Le but de l'engagement est
d'abord la recherche d'un groupe avant l'affirmation de sa singularité, même si celle-ci
trouve ainsi le moyen de s'exprimer. » (Fortin et al., 2007 : 50) Ensuite, l'individu peut
s'engager dans la finalité de l'organisation, pour contribuer à une cause. Dans ce cas-ci, le
bénévolat est au service d'un idéal de valeur. Dans ces cas, la personne va souvent avoir de
nombreux engagements depuis longtemps. La communauté est présente, mais plus large. Il
s'agit de la communauté humaine. Finalement, l'individu peut s'impliquer envers des autrui
significatifs. Son engagement sert de prolongement à ses rôles sociaux. Lorsqu'on parle37
d'engagement, il faut d'abord questionner et demander pour qui on le fait (Fortin et al.,
2007).
Bien que l’engagement provienne de l’individu, les organisations peuvent avoir recours à
des pratiques pour amener les individus à s'engager. Joule et Beauvois (2006) affirment que
la stratégie est de créer les conditions pour amener de nouveaux comportements. Un
engagement réel ne peut être amené par un élément externe. Par exemple, si un individu
accepte de faire quelque chose en raison de la rémunération, il sera moins engagé que
quelqu'un qui le fait sans rémunération. « L'engagement correspond, dans une situation
donnée, aux conditions dans lesquelles la réalisation d'un acte ne peut être imputable qu'à
celui qui l'a réalisé. » (Joule et Beauvois, 2006 : 60) Le fait d'avoir des récompenses
désengage les individus. Ainsi, selon eux, les bénévoles seraient plus dévoués. Lorsqu'on
est vraiment engagé, on l'exprime par des justifications d'ordre interne (par exemple, être
bon pour le faire) plutôt que d'ordre externe (comme une rémunération). Mais, pour
s'attribuer des raisons internes, il doit y avoir un contexte de liberté. Si on le fait par
soumission, on ne va pas chercher une raison d'ordre interne. Ainsi, si récompense il y a,
elle doit venir après coup, lorsque la personne est déjà engagée dans le projet. Si elle arrive
au moment où l'on s'y attend le moins, alors elle ne désengagera pas, mais elle va renforcer
l'engagement. Ainsi, « Partir du principe que les personnes travaillent essentiellement pour
de l'argent, ou pour une quelconque récompense externe, peut se révéler particulièrement
réducteur et toute politique allant dans ce sens échoue dans l'obtention d'une plus grande
implication » (Neveu dans Neveu et Thévenet, 2002 : 32). Le danger serait ici que le salarié
soit plus motivé par la récompense que par la qualité du travail.
Pour adhérer à un groupe, être membre n'est pas suffisant. Il faut aussi y participer (Orfali,
2010). Les organisations utilisent d'ailleurs des techniques pour amener cette participation :
« L'offre d'engagement des organisations est précisément cette offre à devenir acteur, c'est-
à-dire à devenir celui qui peut agir sur des incertitudes de l'organisation » (Giraud, 2011 :
152). Lorsqu'on adhère à un groupe, l'engagement se fait vis-à-vis des autres membres du
groupe. L'engagement peut aussi venir modifier les influences de l'individu. Ainsi, « si
l'engagement dans un acte non problématique ne modifie pas toujours les attitudes reliées à
cet acte, il les rend, en revanche, systématiquement plus résistantes aux influences et donc
aux possibilités de changements ultérieurs » (Joule et Beauvois, 2002 : 89). Joule et
Beauvois donnent l'exemple d'un homme raciste qui signe une pétition raciste. Le fait38
d'avoir signé la pétition ne le rend pas plus raciste, mais va le rendre plus résistant au
discours antiraciste. La nouvelle action fait qu'il est encore plus engagé qu'au départ.
L'engagement peut se perpétuer autant par fidélité à la cause, aux personnes qui y sont
associées, à la loyauté envers l'organisation ou par loyauté envers l'engagement lui-même
(Giraud, 2011). Par exemple, on peut rester dans l'organisation même si des décisions ne
nous plaisent pas. Parfois, on va refuser des rivalités dans le but de rester en communauté.
Ce n'est pas le signe d'une absence d'engagement, mais d'un engagement masqué, qui se fait
pour la communauté (Giraud, 2011).
2.4.1. Le post-fordisme et le contrôle des attitudes
Très peu de sociologues du travail se sont intéressés au travail dans les coopératives, et
encore moins au Québec. La sociologie du travail a cependant fait ses marques et montre
l'importance qu'a prise, au fil des transformations de l'entreprise, l'idée d'accomplissement
de soi par le travail (Durand, 2004; Giraud, 2011) et la nécessité que le travail ait un sens
(Ughetto, 2005; Autissier et Wacheux, 2007; Mercure et Vultur, 2010). Ce qui est appelé le
Nouveau modèle productif (NMP) amène une évaluation constante des salariés. On évalue
autant le respect des normes managériales que la capacité à coopérer. En général, le salarié
n'est plus rémunéré selon ses qualifications, mais bien selon ses compétences : « la
compétence est spécifique à une entreprise, tandis que la qualification est un ensemble de
ressources mobilisables dans une diversité de situations » (Durand, 2004:113). Dans
l'ensemble des compétences évaluées, on retrouve aussi l'attitude de l'individu, puisque
l'entreprise évalue à la fois les savoir-faire et les savoir-être : « L'employeur ne rémunère
plus le poste, ou, pour être plus précis, il ne rémunère plus de la même façon tous les
salariés occupant le même poste : il rémunère chaque individu selon la manière dont il tient
le poste. » (Durand, 2004 : 114) On s'assure de la diversité des compétences d'un individu
par l'évaluation.
Ce modèle vient donner une place des plus importantes à l'individu par les multiples
évaluations. Ces évaluations vont aussi toucher aux attitudes des salariés. L'employeur à un
désir de contrôler l'attitude et le comportement de l'employé (Durand, 2004). Ainsi,
l'implication de l'ouvrier dans l'entreprise est mesurée par son comportement. On regarde
s'il fait preuve d'initiative ou attend des ordres, s'il accepte un travail flexible et du temps
supplémentaire, etc.
39
Ces évaluations comportementales visent l'épanouissement des individus au travail en
sollicitant l'initiative, la créativité et l'autonomie. Mais, contrairement au taylorisme, le
bienfait est purement subjectif puisqu'il n'engendre pas d'augmentation de salaire. On
n'engage plus uniquement un employé, mais l'entièreté d'un individu. Son travail fait ici
partie de sa vie et est utilisé dans un désir d'accomplissement de soi, et non plus dans un but
de survivance. Durand note d'ailleurs que le travail, bien que plus difficile, est plus
plaisant : « La grande majorité de ceux qui disposent d'un emploi (stable ou précaire)
travaillent plus dur qu'hier, soit à travers un alourdissement de la charge de travail, soit à
travers un allongement de la durée du travail, mais se déclarent en général plus satisfaits
qu'autrefois par leur travail. » (Durand, 2004 : 16-17) Le NMP amène une intégration de
plus en plus forte des compétences humaines dans le travail. Pour son fonctionnement, une
forte implication subjective au travail et une autonomie responsable de la part des employés
sont nécessaires (Mercure et Vultur, 2010). Pour ce faire, il y a multiplication des occasions
d'apprentissage et de transfert des connaissances. L'implication subjective au travail et
l'autonomie responsable sont conjuguées à un fort engagement envers l'entreprise.
Dans le NMP, on voit de plus en plus de travail atypique10, et l'horaire de travail est souvent
allongé. Les horaires de travail au Québec ont de plus en plus tendance à s'éloigner de
l'horaire normal de jour (Mecure et Vultur, 2010), ce qui est lié à l'augmentation de l'horaire
rotatif (alternance des horaires de jour, de soir et de nuit et des horaires irréguliers, donc
continuellement modifiés). On voit une emprise accrue du travail sur le temps de la vie à
l'extérieur du travail. Les pressions temporelles font que le travail se poursuit souvent à
domicile. Mercure et Vultur parlent d'une disparition des frontières de temps et d'espace
séparant le travail des autres sphères de la vie. Les personnes devant concilier le travail et la
famille sont cependant plus critiques des normes faisant appel à un investissement élevé en
ressources personnelles aux fins du travail (Mercure et Vultur, 2010). Pour ce qui est du
travail atypique, il comporte des avantages pour plusieurs travailleurs, puisque cela facilite
la conciliation travail-famille. Ce type de travail correspond aux valeurs partagées par
certains travailleurs, qui recherchent une autonomie dans l'aménagement du temps de
10 Mercure et Vultur (2010) donnent cette définition de l'emploi atypique : « Par emploi atypique, nous entendons des emplois associés aux statuts qui ne correspondent pas à la définition traditionnelle du salarié : une personne qui travaille pour un seul employeur dans une relation de subordination, sur les lieux de l'entreprise et pour une durée indéterminée. L'emploi atypique comprend donc le travail à temps partiel et à durée déterminée, le travail temporaire et occasionnel, le travail sur appel, parfois accompagné d'une astreinte, le travail obtenu par l'intermédiaire d'une agence de placement, de même que l'emploi à titre de travailleur indépendant ou autonome. » (p.36)
40
travail. Les jeunes, par exemple, recherchent de plus en plus un emploi atypique, puisqu'ils
ne sont pas toujours intéressés par un travail permanent. Il s'agit d'une forme d'évitement
volontaire du travail salarié. Ils ont tendance à rechercher un autre mode de vie au travail,
avec une plus grande souplesse sur l'horaire de travail et le rythme de vie. Ils ont intériorisé
la carrière nomade. Ils attendent d'une entreprise qu'elle offre un environnement
professionnel riche en apprentissages. Cependant, même si certains occupent ces emplois
par choix, d'autres y sont contraints en raison des conditions du marché du travail et de la
volonté des employeurs (Mercure et Vultur, 2010).
Dans l'étude de Mercure et Vultur (2010), les catégories d'emplois les plus susceptibles de
vivre de l'insécurité économique et de se retrouver sans emploi sont celles qui classent le
plus le travail comme la valeur la plus importante. Pour les plus qualifiés, le travail est
identifié comme l'une des valeurs les plus importantes, mais elle n'est pas en première
position. Le travail est important comme gratification, pour le salaire ou la réalisation
personnelle. Mais d'autres espaces, comme la famille, viennent compléter la réalisation de
soi. Le travail a une valeur prépondérante pour la population active québécoise, mais n'est
généralement pas la priorité absolue. Il arrive généralement au 2e rang, après la vie de
couple et familiale, et est suivi d'assez près par les loisirs et les amis.
De plus, dans leur typologie des éthos du travail présents au Québec, Mercure et Vultur
présentent différents types qui tendent à se réaliser par le travail. D'abord, le
professionnaliste, qui utilise le travail pour son épanouissement personnel; ensuite
l'égotéliste, qui tente de se réaliser autant dans le travail que dans les autres sphères de sa
vie; et l'harmoniste, qui se sert du travail comme complément pour avoir de nouvelles
relations sociales. Cependant, la réalisation au travail n'est possible que pour les personnes
ayant un bon emploi qui permet cette réalisation. C'est d'ailleurs le problème de l'éthos de la
résignation :
Porteur d'une tendance culturelle qui fait appel à une forte expressivité danstoutes les sphères de l'existence, le résigné aspire à une plus grande cohérenceentre ses sphères de vie, sphères qui devraient s'imbriquer et concourir àl'expression et à la construction de son individualité. Les réalités structurellesdu marché du travail font toutefois que cette attente est une utopie, sesexigences d'expressivité ne pouvant être comblées par les emplois auxquels il aaccès. (Mercure et Vultur, 2010 : 172-173)
41
Étant donné que sa quête de sens ne peut être comblée par sa situation professionnelle, il se
résigne à n'accorder qu'une finalité économique au travail. Mercure et Vultur (2010) notent
d'ailleurs un changement dans la vision du travail au Québec. On est passé d'une vision du
travail comme un devoir à une quête d'autoréalisation et de libre-choix. Ils notent que
« même pour les types d'éthos chez qui les finalités traditionnelles du travail sont les plus
fortes, ces significations prennent une coloration de plus en plus individualiste » (Mercure
et Vultur, 2010 : 220).
« [I]l y a remise en cause du paradigme taylorien de productivité, développement de la
polyvalence, stabilisation d'équipes autonomes de fabrication, intellectualisation de la
production, expérimentation de nouvelles techniques de mobilisation de la force de
travail. » (Thuderoz, 1995 : 328) Dans le NMP, l'entreprise redécouvre les vertus de la
participation des salariés. Cela est avantageux pour le management, car ça assure que les
employés honorent leur contrat au-delà du strict minimum : « Recourir à ces dispositifs,
c'est tenter de rendre mieux conforme la prestation salariale, en qualité, en intensité, en
conscience professionnelle ou en compétence, aux attentes du management. » (Thuderoz,
1995 : 331) L'engagement vise donc le dévouement des salariés et permet d'éviter la
contestation. Le paradoxe est cependant qu'au même moment où l'on favorise la
participation, on ferme des entreprises et on relocalise sans consultation : « C'est en effet au
moment où certaines entreprises s'offrent à devenir des "entreprises citoyennes" soucieuses
de leur environnement ou désireuses de conjuguer innovation et modernisation des relations
sociales que d'autres – ou les mêmes! – licencient brutalement leurs salariés, délocalisent
des productions, ferment des sites. » (Thuderoz, 1995 : 332) Selon Durand (2004), en
parlant en termes de projets, les entreprises font oublier aux salariés la relation de
subordination dans laquelle ils se trouvent. Ainsi, la relocalisation d'une usine apparaît
comme un nouveau projet plutôt que comme un choix capitaliste.
L'entreprise, dans ce nouveau modèle, apparaît comme une société en soi. Elle encourage
les projets et se pose à la fois comme système culturel, symbolique et imaginaire. Mais, en
même temps, la prise de décision locale disparaît et les impératifs deviennent
internationaux. Thuderoz parle d'un individualisme coopératif : « d'un côté, un
affaiblissement des anciennes formes de vie communautaire au profit d'une nouvelle
appartenance productive, autour de la technique, du produit et de sa qualité, de l'autre côté,
des aspirations fortes à la promotion individuelle, sur fond d'un surcroît de coopération42
dans le travail » (Thuderoz, 1995 : 345). Dans ce modèle, les salariés disent qu'ils
travaillent en équipe, mais sont indifférents à quitter leurs compagnons de travail :
[T]out se passe comme si l'individu estimait que son devenir était désormaisdissocié de son ou de ses groupes d'appartenance, que sa relation au collectifétait devenue purement instrumentale et que la thématique du projet personnell'emportait sur celle de la volonté collective. […] Cet individualisme sera doncdit coopératif, car il mêle étroitement le souci de l'individu de se réaliser luimême […] et sa volonté d'agir, avec d'autres individus, pour réaliser un projet.(Thuderoz, 1995 : 346)
Dans la recherche de Thuderoz, sur les travailleurs de sites sidérurgiques et automobiles,
plus de la moitié des répondants considéraient que l'amélioration de leur sort dépendait
principalement de leurs efforts personnels, plutôt que de l'action syndicale. D'ailleurs, selon
Gautrat, les employés de l'entreprise d'aujourd'hui « sont persuadés, à tort ou à raison, que
la survie de leur entreprise dépend des prix de revient des produits qu'elle fabrique et que
l'obstacle à leurs revendications est bien davantage dû au marché qu'à la politique anti-
sociale des directions » (Gautrat dans Sainsaulieu , 1990 : 235).
Les actionnaires font croire aux salariés que la durée de leur emploi dépend de leur
efficacité. On fait du chantage sur la fermeture ou la vente d'un établissement ou d'une
filiale qui ne serait pas assez productives ou profitables. : « Ici, les managers et
l'encadrement jouent sur cette menace effective pour mieux mobiliser l'ensemble des
salariés, puisque tous sont "sur le même bateau". La seule issue pour ne pas couler et
disparaître est de faire mieux que l'unité concurrente, au grand bénéfice des principaux
actionnaires. » (Durand, 2004 : 107) Ainsi, l'atteinte des objectifs de l'entreprise ne permet
pas seulement une prime, mais elle permet de conserver son emploi. Comme la coopération
contribue à l'atteinte de ces objectifs, les employés sont forcés à coopérer. L'idée du
management participatif, en rompant avec le taylorisme, a créé du communautaire dans
l'entreprise à un niveau autre que celui du contre-pouvoir (Gautrat dans Sainsaulieu, 1990).
Lapointe et al. (2003) nous mettent cependant en garde : une plus grande participation dans
l'entreprise n'égale pas une démocratie salariale. L'entreprise conserve des inégalités dans
les droits et les pouvoirs dans les relations de travail : « Une tendance à la démocratisation
de l'entreprise signifierait une participation directe qui accorde aux travailleurs des pouvoirs
réels sur leur travail et une participation syndicale à la gestion, à la condition que le
43
syndicat dispose d'un projet autonome et indépendant, de ressources internes et externes
fortes, d'une démocratie interne active et vivante. » (Lapointe et al., 2003 : 341)
2.4.2. Les études sur l'engagement dans le travail
Avant 1960, on étudiait peu l'engagement dans le milieu du travail, sauf en psychologie et
en sociologie (Klein et al. dans Klein, Becker et Meyer, 2013). Mais, dans ces deux
disciplines, il n'y avait pas de définition de l'engagement, puisque, selon Howard Becker,
elles n'en avaient pas besoin. L'intérêt de la sociologie et de la psychologie envers cet objet
d'étude était de voir comment les individus adhèrent à des actions collectives par leur
engagement dans des institutions sociales.
C'est dans les années 1960, jusqu'au début des années 1970, que l'engagement dans le
milieu du travail commence à avoir plus d'attention. Dans ces années, Becker publie une
étude sur la loyauté des employés. D'autres études se font sur les attitudes et le changement
d'attitude, et l'on voit des questionnements sur la manière que la perception de la
récompense et sa difficulté d'obtention influencent l'attachement à l'organisation (Klein et
al. dans Klein, Becker et Meyer, 2013). On commence à distinguer des types
d'engagements, et plusieurs auteurs font des typologies de types d'engagements.
Du début des années 1970 à la moitié des années 1980, on voit une continuité et une
nouvelle perspective basée sur une vue attitudinale de l'engagement : « The attitudinal
perspective focuses on how individuals identify or relate to the commitment target. » (Klein
et al. dans Klein, Becker et Meyer, 2013 : 6) On voit alors beaucoup d'études sur
l'engagement et l'intention de quitter des travailleurs.
De la moitié des années 1980 aux années 2000, les études portent leur attention sur la
compréhension de l'engagement selon plusieurs cibles. Au lieu d'étudier l'engagement
envers l'organisation, on étudie l'engagement envers une cible. La psychologie prend une
place plus grande dans cet objet d'étude; on laisse une plus grande place au rôle du cognitif
dans l'explication de la formation et de l'influence de l'engagement. En 1991, Meyer et
Allen présentent leurs trois types d'engagements (affectif, normatif, en continu). Les
recherches récentes visent une clarification et une intégration de ces types. On tente de
44
distinguer et d'articuler les liens entre l'engagement et les construits qui y sont liés, comme
l'identification et la motivation.
Ce qu'on remarque, c'est que plusieurs auteurs voient l'engagement de différentes façons.
Certains, souvent en psychologie, le voient comme une attitude. Pourtant, « Being
committed to a target is distinct from the summary judgment of how favourable (or
unfavourable) one views that target. » (Klein et al. dans Klein, Becker et Meyer, 2013 : 9)
Un individu n'a pas besoin d'avoir une vision favorable d'une chose pour y être engagé.
D'autres voient l'engagement comme une force. Les antécédents de l'engagement créent de
la pression, qui lient l'individu à la cible. D'autres vont le voir comme un lien.
L'engagement serait un état psychologique reflétant la force de notre lien à la cible
d'engagement. Mais, les liens ne sont pas tous de l'engagement. Par exemple, l'attachement
à la cible est distinct de l'engagement. D'autres, dont Howard Becker, voient l'engagement
comme un investissement ou un échange. Il serait de nature économique, comportementale,
sociale ou une combinaison de tout cela. Cependant, pour Klein et al., l'investissement ou
l'échange sont des antécédents de l'engagement, dans le sens qu'ils amènent de
l'engagement, mais ce n'est pas de l'engagement en soi. D'autres chercheurs le voient
comme une identification, c'est-à-dire l'identification d'un individu à une organisation.
D'autres le voient comme une congruence entre les buts ou les valeurs de l'individu et de la
cible de l'engagement. Ceci ressemble plus à un antécédent de l'engagement, comme pour
l'identification. Il est possible d'être engagé sans qu'il y ait de concordance entre les valeurs
et les buts. Cela facilite l'engagement, mais ce n'est pas une condition nécessaire. D'autres
voient l'engagement comme une motivation : « Motivation is typically defined as a set of
internal and external forces that initiate behaviour and determine its form, direction,
intensity, and duration. » (Klein et al. dans Klein, Becker et Meyer, 2013 : 15) Comme
l'engagement est parfois vu comme une force, sa démarcation d'avec la motivation n'est
souvent pas claire. La motivation est un résultat de l'engagement, mais pas l'engagement en
soi. Quelqu'un peut être très engagé, mais peu motivé. D'autres voient l'engagement en
continu, c'est-à-dire le désir ou l'intention de continuer, ou un non-désir de sortir de la cible.
Par exemple, une étude de ce type définirait l'engagement comme le désir de vouloir
demeurer membre de l'organisation. Pourtant, le désir de rester est un résultat de
l'engagement, et non pas un élément de celui-ci.
45
Les différents chercheurs ont une vision différente de ce qu'est l'engagement. Comme les
entreprises ne recherchent plus d'employés qui passeraient leur vie dans la même entreprise,
on ne peut plus s'attendre à ce qu'un employé soit engagé à long terme envers une
entreprise. Des études montraient que pour que les employés soient engagés envers
l'organisation, l'organisation devait s'engager envers eux (Meyer dans Klein, Becker et
Meyer, 2013). À la fin des années 1990, on pense que l'engagement des employés est mort.
Mais, un tel changement dans les entreprises ne peut se faire sans l'engagement des
employés. Le changement organisationnel a le potentiel de réduire l'engagement, mais il a
besoin de l'engagement pour s'implanter. L'engagement n'est donc pas mort ou malade, il
apparaît sous différentes formes. Il réside dans l'individu. C'est « an internal force (mindset)
that binds an individual to a target (social or nonsocial) and/or to a course of action of
relevance to that target. » (Meyer dans Klein, Becker et Meyer, 2013 : 40) Il peut être
influencé par des facteurs internes (comme la personnalité, les valeurs) ou externes
(normes, expériences de travail). Cette force est expérimentée comme un état d'esprit
conscient : « This mindset can be one of desire (affective commitment), obligation
(normative commitment), perceived cost (continuance commitment), or some combination
of these. The nature of the mindset has important implications for the quality of the
relationship with a target and/or of the ensuing behaviour. » (Meyer dans Klein, Becker et
Meyer, 2013 : 39) Par exemple, l'engagement est de meilleure qualité quand les parties
s'engagent les unes envers les autres par un désir plutôt que par une obligation ou la peur de
ce qu'elles pourraient perdre. Un individu devrait avoir plus envie d'aller au-delà du terme
spécifique d'un engagement quand il choisit librement un champ d'action que lorsqu'il sent
de la pression ou se sent piégé. Même si l'état d'esprit est conscient, il peut y avoir des
influences inconscientes pour justifier des décisions passées ou pour maintenir une image
de soi stable, par exemple. Mais l'attitude est compatible avec le comportement. Elle est
considérée comme une manifestation de l'état d'esprit de l'engagement.
Pour Meyer, l'engagement est une force qui lie quelqu'un à une cible. On ne peut arriver à
le mesurer en raison de sa complexité, et il ne faut pas se limiter à ne mesurer que les états
d'esprit. Pour d’autres auteurs, on peut et on doit mesurer la force de l'engagement. Celle-ci
se voit dans le sens du devoir et les obligations. Mais, pour Meyer, le sens du devoir et les
obligations sont un reflet de l'état d'esprit. Au final, l'essence de l'engagement reste un trou
46
noir. Il s'agit d'un objet qu'on ne peut mesurer directement, mais seulement indirectement
via des états d'esprit.
Malgré les multiples perspectives où l'engagement a été étudié, il reste un seul et unique
concept : l'engagement : « commitment, whether defined as a bond or a force, is a
unidimensionnal concept that can result from and be shaped by multiple factors, be directed
at multiple targets, and be experienced in multiple ways (e.g. different mindsets) with
different consequences. » (Klein, Becker et Meyer, 2013 : 429) Même si son noyau est
unidimensionnel, plusieurs aspects du phénomène sont multidimensionnels. Certains ont
tenté de mettre des variables en relation avec l'engagement, dont l'âge, le genre et
l'éducation, mais leur corrélation s'est toujours montrée faible ou inconsistante. Il manque
cependant de recherches qualitatives pour voir ce que l'engagement signifie dans une
culture.
Dans le post-fordisme, l'engagement au travail se fait en complément de celui-ci. Il s'agit de
préparer les réunions, de préparer ses propres évaluations, bref de tout ce qui déborde du
temps de travail rémunéré. Pour que l'individu s'engage, le travail doit avoir un sens pour
lui. Lorsque l'emploi amène trop de pression pour de la rapidité, « [l']impression est de ne
plus y trouver personnellement de sens à investir et de voir les finalités de l'activité se vider
de leur contenu pour se réduire à l'intérêt du seul employeur » (Ughetto, 2005 : 141). Pour
Meyer et Allen, un employé engagé correspond à « one who stays with the organization
through thick and then, attends work regularly, puts in a full day (and maybe more),
protects company assets, shares company goals, and so on » (Meyer et Allen, 1997 : 3).
On peut penser qu'un individu est engagé, alors qu'il ne l'est pas vraiment. Par exemple, si
un jeune employé obtient rapidement des promotions, mais qu'ensuite il stagne, il est
engagé puisqu'il ne quitte pas l'entreprise, mais il ne le fait pas nécessairement pour
l'entreprise, mais parce qu'il n'aurait pas ce qu'il a déjà gagné ailleurs. C'est pourquoi il faut
étudier l'engagement selon ses différentes entités. Meyer et Allen divisent l'engagement
attitudinal et comportemental. Il est important d'étudier l'attitude, puisque les intentions de
l'individu influent sur son comportement. Ainsi, un individu qui a l'intention de quitter une
entreprise va moins s'impliquer envers celle-ci que quelqu'un qui désire y rester
(Koslowsky, 1991). On ne peut étudier l'engagement des personnes sans prendre en compte
leurs intentions.
47
Dans un contrat, selon Giraud (2011), la seule forme d'engagement est la soumission.
Cependant, dans un contrat de travail, il est possible de résister par l'absentéisme ou autre.
Ainsi, le travail est plus que de la soumission volontaire. L'engagement peut être implicite,
comme lorsqu'une personne fait la même chose chaque jour. Lorsqu'elle cesse de le faire,
l'engagement est rompu. L'engagement, dans ce cas-ci, se construit sous forme de routine :
« L'engagement n'a pas besoin d'avoir été dit pour exister et être opposable à celui qui est
alors perçu comme quelqu'un qui se défausse, qui fait défection, qui trahit. » (Giraud,
2011 : 74)
Dans la branche de la psychologie du travail, les auteurs vont s'intéresser aux attitudes des
individus qui favorisent la citoyenneté organisationnelle. L'individu qui fait preuve de
citoyenneté organisationnelle est engagé dans l'organisation; il est satisfait de son travail et
s'implique dans son groupe de travail. L’individu faisant preuve d'entraide : « désigne chez
une personne la volonté d'assister les membres de son organisation lorsque ceux-ci
rencontrent des difficultés ponctuelles dans leur activité professionnelle » (Paillé, 2008a :
146). Cet individu fait preuve d'esprit d'équipe; ce qui correspond à « la volonté d'une
personne de ne pas se plaindre en tolérant les inconvénients et les abus inévitables générés
dans l'exercice d'une activité professionnelle » (Podsakoff, 2000 cité dans Paillé, 2008a :
146). Dans cette lignée, l'engagement peut se faire envers de multiples cibles, dont le
groupe de travail, le supérieur, les valeurs du groupe, etc. L'implication au travail est ici « la
manière dont un employé considère son activité professionnelle comme une dimension
importante pour lui et qui contribue à donner du sens à son existence » (Paillé, 2008a :
147). Un individu qui s'implique dans son travail va effectuer la tâche avec soin et va
intervenir rapidement en cas d'imprévu. Il va fournir un effort pour la qualité et la
productivité, tout en ayant un intérêt au travail.
Il existe plusieurs dimensions différentes à la citoyenneté organisationnelle. Organ (1988
présenté dans Jena et Goswami, 2014) en voit cinq. D'abord, il y a l'altruisme, qui est le fait
d'aider les autres avec le travail. Ensuite la courtoisie, qui est le fait d'aider à prévenir un
problème relié au travail. Il y a aussi l'esprit sportif, qui est de tolérer les inconvénients
inévitables et ce qui est imposé au travail sans se plaindre et remplir un grief. Il y a ensuite
la vertu civique, qui est la participation responsable dans le processus politique de
l'organisation (comme la participation aux réunions). Finalement, il y a la conscience, qui
est d'aller au-delà du minimum requis dans le rôle qui est attribué à l'individu au sein de48
l'organisation. Pour avoir une bonne citoyenneté organisationnelle, il faut avoir une vision
plus collective et mettre du temps à aider les autres plutôt que se concentrer uniquement sur
ses objectifs personnels.
Comme l'engagement est lié au système de valeurs acquis lors du processus de
socialisation, il est nécessaire d'étudier la place que prend le travail pour la personne ciblée
(Gadbois, 1973). L'engagement affectif est « le fait pour une personne de s'identifier aux
valeurs de son organisation, de faire des efforts importants dans son travail pour contribuer
à sa réussite et enfin de vouloir en rester membre » (Paillé, 2008b : 26). Ainsi, un individu
qui a un attachement émotionnel envers son organisation va être engagé, puisqu'il s'identifie
à cette organisation.
Dans la branche de la sociologie du travail, les auteurs vont plutôt tenter de trouver ce qui,
dans l'organisation, amène l'individu à s'impliquer. Une personne impliquée ne correspond
pas nécessairement à l'idéal que l'entreprise se fait de l'implication : « Les personnes
impliquées sont celles qui posent des questions, voire contestent fortement ce qui se passe.
Cet engagement n'est pas de la discipline ou de la soumission aux règles […] » (Thévenet
dans Neveu et Thévenet, 2002 : 11). L'implication ne peut résulter de l'entreprise : « Seules
les personnes peuvent s'impliquer. La seule chose que l'entreprise peut faire, c'est satisfaire
aux conditions nécessaires de l'implication mais il dépendra toujours des personnes qu'elles
soient suffisantes. » (Thévenet dans Neveu et Thévenet , 2002 : 12) Pour faciliter
l'implication, les actions de l'entreprise doivent être cohérentes, elle doit s'engager vis-à-vis
de l'individu et permettre aux employés de considérer l'entreprise comme la leur. En ce
sens, l'implication n'est pas de la satisfaction puisque les choix cohérents n'amènent pas
toujours de la satisfaction. Ainsi, « une personne très impliquée dans son poste a plus de
chances d'être soit très satisfaite, soit très insatisfaite (en fonction de son degré de réussite),
alors qu'une personne non impliquée est susceptible d'avoir des réactions émotionnelles
moins extrêmes vis à vis des mêmes expériences de travail » (Peyrat-Guillard dans Neveu
et Thévenet, 2002 : 87).
Le problème des études sur l'engagement et l'implication sont la redondance des termes
utilisés (Charles-Pauvers et Peyrat-Guillard, 2012). Différents concepts, selon les auteurs,
renvoient à la même dimension. Pour cette raison, il est difficile de lier ensemble
différentes recherches touchant à l'implication ou à l'engagement au travail. Certains
49
auteurs ont tenté de venir à bout de cette redondance en créant de nouveaux instruments et
de nouvelles définitions, mais comme les autres études ne vont pas nécessairement dans ce
sens, la redondance perdure. Certains auteurs laissent tomber des éléments, d'autres en
rajoutent. Certains vont même utiliser un même terme (celui d'attitude par exemple) pour
refléter des choses différentes (Charles-Pauvers et Peyrat-Guillard, 2012). Neveu a proposé
de distinguer l'implication et l'engagement, mais d'autres auteurs, comme Morrow, ont tout
intégré dans le concept d'implication. D'autres recherches vont utiliser le concept
d'engagement organisationnel pour faire référence aux mêmes éléments que Morrow
(Charles-Pauvers et Peyrat-Guillard, 2012). Cela oblige les auteurs travaillant sur
l'implication (ou l'engagement) à justifier leur terminologie et à délimiter ce qu'ils utilisent
dans ces concepts. Lapalme et Doucet (2004) ont d'ailleurs remarqué que plusieurs auteurs
ne prennent pas la peine de préciser ce qui entre et n'entre pas dans leurs différentes cibles.
2.5. Comment appréhender l'engagement dans le milieu coopératif?
Ainsi, le concept d'engagement correspond à différents éléments selon les recherches.
Comme le disait Becker « [c]e concept a été appréhendé de façon rudimentaire, utilisé
selon les besoins, sans explication ni examen de ses caractéristiques ou de ce à quoi il fait
référence. Comme il en est souvent ainsi avec les concepts non analysés, utilisés selon
l'envie, il recouvre un large panel de significations, laissant la porte ouverte aux
ambiguïtés. » (Becker, 2006 : 2) Dans les études sur le travail, l'engagement correspond au
fait de s'installer dans une carrière et d'y rester. Dans la sphère de l'économie sociale,
l'implication au travail est définie comme un accès, pour les salariés, à l'information, la
consultation et la participation (Zago-Kach, 2004). Dans ce cas-ci, le fait de participer
correspond à la capacité d'influence sur l'administration, que ce soit en recommandant des
gens pour l'élection ou en désignant des membres.
La plupart des chercheurs sur le travail utilisent les termes d'engagement et d'implication11
comme des synonymes (Charles-Pauvers et Commeiras dans Neveu et Thévenet, 2002).
Pour ma part, j'apporte une distinction entre les deux termes en me basant sur quelques
travaux. Je définis l'implication par l'action que les individus entreprennent (Neveu et
Thévenet, 2002) envers un objectif ou un projet dicté par l'organisation. Cette action peut à11 Il en est de même en anglais, où la plupart des auteurs vont à la fois parler d'«involvement» et de
«commitment» comme désignant la même chose (Charles-Pauvers et Commeiras dans Neveu et Thévenet,2002)
50
la fois être délibérée, ou être contrainte, comme lorsqu'on parle d'implication contrainte
(Durand, 2004). En comparaison, l'engagement renvoie à une forme d'identification de
l'individu (Joule et Beauvois, 2006; Giraud, 2011). Il ne peut être basé sur une rémunération
incitant à commettre un acte, car il est intériorisé par l'individu (Neveu dans Neveu et
Thévenet , 2002). Celui-ci est engagé dans ce qu'il entreprend lorsqu'il y croit, même s'il ne
l'est que de manière ponctuelle et que cet engagement ne durera pas (Giraud, 2011). Par
exemple, dans le cas des coopératives, un individu peut être engagé dans l'idée d'une plus
grande démocratisation du pouvoir, mais ne pas s'impliquer dans un projet allant dans ce
sens. En contrepartie, un individu peut s'impliquer sur un CA alors qu'il n'en a pas vraiment
envie. Il est alors impliqué dans sa coopérative, mais peut ne pas réellement s'engager dans
son implication, qu'il voit comme une contrainte. S'il est engagé, alors l'individu croit en ce
qu'il fait et ne le justifie pas par des éléments externes (Joule et Beauvois, 2006).
Les études sur le travail relatent différentes échelles d'implications et d'engagements des
travailleurs (Charles-Pauvers et Commeiras dans Neveu et Thévenet, 2002) avec des cibles
différentes. Ces échelles sont construites dans le but de voir si les travailleurs sont
impliqués dans les projets de la direction (Charles-Pauvers et Commeiras dans Neveu et
Thévenet, 2002). Or, dans le cas du milieu coopératif, la structure de pouvoir est différente
et les objectifs sont décidés collectivement (Favreau, 2010); on y vise, le plus possible, à
respecter la marge d'autonomie et les projets individuels dans l'entreprise (Sainsaulieu et
Tixier, 1983). J'effectuerai donc une recherche plus exploratoire dans le but de laisser la
porte ouverte à des éléments de l'implication et de l'engagement pouvant être important
pour le milieu coopératif, mais que les différentes échelles ne prennent pas en compte.
Les études sur l'engagement au travail font aussi état de l'engagement envers l'organisation,
qui serait distinct de l'engagement envers les valeurs, les politiques et les objectifs
spécifiques d'une organisation (Klein et al. dans Klein, Becker et Meyer, 2013). Les
premiers intérêts d'étudier l'engagement au niveau organisationnel sont apparus en raison de
la détérioration de la relation employeur-employé et de l'augmentation du turn-over (Meyer
dans Klein, Becker et Meyer, 2013). Les chercheurs cherchaient alors des solutions à ces
problèmes. Mowday et al. (1982, présenté dans Meyer, 2013) montrent qu'en plus de rester
dans l'entreprise, les employés engagés ont plus de chance de partager les buts et les valeurs
de l'organisation et d'effectuer des efforts dans l'intérêt de l'organisation. L'intérêt de
l'engagement pour ces chercheurs était qu'il amenait un taux plus bas de turnover et un51
degré plus haut d'effort et de performance, ce qui contribue à l'efficacité de l'organisation.
Le danger pour l'engagement organisationnel est cependant que les organisations sont
moins capables, ou veulent moins, apporter de soutien que dans le passé : « In their efforts
to cut costs, increase flexibility, and improve efficiencies, organizations have cut jobs,
increased workloads, and made other changes that undermine the trust to maintain
reciprocal commitment from employees. » (Meyer dans Klein, Becker et Meyer, 2013 : 42)
Même quand l'entreprise va bien, des postes peuvent être supprimés. Cela réduit
l'engagement en raison de l'environnement de travail qui reste incertain. La perception
d'une injustice dans le travail peut amener une perte d'engagement. À l'opposé, les
employés dont les valeurs sont compatibles avec l'organisation développent un plus fort
engagement que ceux dont les valeurs entrent en conflit. En ce sens, tout changement
venant changer le noyau des valeurs de l'organisation a la possibilité de réduire
l'engagement des employés. Dans le milieu coopératif, où les valeurs et les orientations sont
décidées collectivement, on peut supposer que l'engagement envers l'organisation est plus
ferme.
D'autres chercheurs parlent aussi de l'engagement envers une action, qui diffère des autres
types d'engagements. Il ne se fait pas envers une organisation ou une personne en
particulier. Selon Neubert et Wu (Klein, Becker et Meyer, 2013), l'engagement envers
l'organisation risque de faire émerger un engagement envers les buts, le changement et les
normes. Mais, d'un autre côté, si l'on est engagé envers l'organisation, le changement dans
ses valeurs ou sa culture peut engendrer un faible engagement. L'engagement envers une
action amène une intention d'agir. Ces chercheurs la définissent comme « a bond to a
particular and identifiable action or the actions necessary to achieve a particular target. »
(Neubert et Wu dans Klein, Becker et Meyer, 2013 : 188) Il y en a quatre types :
Niveau de la cible
Individuelle De groupe/organisationnelle
Tangibilitéde la cible
Tangible Engagement envers les buts Engagement envers le changement
Intangible Engagement envers les valeurs Engagement envers les normes dugroupe
52
Pour cette recherche, j'appliquerai la suggestion de Morrow (Lapalme et Doucet, 2004),
c'est-à-dire que je vais m'intéresser à l'engagement (et l'implication) en fonction de
différentes cibles pour faciliter l'analyse. Il existe plusieurs cibles à l'engagement dans le
travail, qui changent un peu selon les auteurs. Pour Meyer et Allen (1997), dont le modèle
semble le plus souvent utilisé, il existe l'engagement dans le groupe de travail, envers le
manager, dans l'occupation, dans la profession, dans la carrière et envers le syndicat. À cela
s'ajoute l'engagement en dehors du travail qui peut aussi venir jouer sur le comportement au
travail. Pour eux, l'étude de l'engagement est l'étude de l'engagement des employés envers
le top management. Pour y arriver, ils font un tableau.
Cible de l'engagementNature de l'engagement
Affective En continu Normative
Organisation
Top management
Unité de travail
Manager de l'unité
Groupe de travail
Team leader
Cette manière de faire est intéressante, mais dans la structure coopérative, le management
n'a pas la même place, puisque ce sont les membres qui décident des orientations. Ainsi,
pour avoir un schéma plus global pour le milieu coopératif, il est nécessaire de garder cette
relation avec le management, qui peut être tout aussi importante, mais aussi la relation avec
les membres ou le CA, qui risquent d'avoir un rôle beaucoup plus important que dans une
entreprise privée à but lucratif.
Il est cependant important de différencier les différentes natures de l'engagement. Meyer et
Allen les analysent selon l'intention de rester des salariés d'entreprise. La sphère affective
touche à la joie quant au fait de travailler pour l'organisation et le sentiment d'appartenance
de l'individu. Ainsi, l'individu reste parce qu'il se sent bien dans l'entreprise. Pour ce qui
touche l'engagement en continu, l'individu est engagé et reste dans l'entreprise puisqu'il
serait compliqué pour lui de la quitter. Ainsi, le sacrifice serait plus grand en quittant
l'organisation qu'en y restant. Finalement, l'engagement normatif correspond à ce qui a été
53
intégré par l'individu. Dans ce cas-ci, l'individu reste dans l'organisation par loyauté envers
celle-ci. Pour bien comprendre l'engagement des travailleurs du milieu coopératif,
j'utiliserai le concept de Becker (2006). Il me sera nécessaire d'analyser le système de
valeurs des individus, dans le but de savoir quelle chose est désirée, et quelle perte leur fait
peur dans le but de voir l'autre côté de l'engagement, c'est-à-dire l'élément qui les incite à
rester dans ce cadre de valeurs. Becker donne l'exemple d'un musicien qui est reconnu
comme digne de confiance. Il accepte tous les contrats, à moins de ne pas être disponible.
Cela lui permet d'être rémunéré. Mais, avec le temps, il n'a plus besoin d'accepter tous les
contrats. Cependant, il continue à le faire pour ne pas perdre son titre de musicien digne de
confiance.
J'espère ainsi, par ce projet, pouvoir répondre à la question suivante : envers quoi les
travailleurs du milieu coopératif se sentent-ils engagés et s'impliquent-ils, et de quelle
manière cet engagement et cette implication ont-ils changé depuis leur embauche dans une
coopérative?
Cette question générale me permet d’aborder la sous-question suivante : est-ce que le fait
de travailler dans le milieu coopératif se traduit par d’autres formes d’engagements à
l’extérieur de l’entreprise coopérative?
Je serai ainsi capable de voir si les travailleurs s'impliquent au-delà de leur coopérative ou
si, comme bien des recherches le montrent, la plus grande coopération entre les acteurs et la
tentative de démocratisation se limitent à la structure interne de la coopérative (Sainsaulieu
et Tixier, 1983; Favreau, 2008). Comme on retrouve, dans les principes coopératifs,
l’intercoopération, l’éducation sur les avantages de la coopération et l’engagement envers la
communauté, l’engagement des travailleurs du milieu coopératif devrait avoir changé
depuis qu’ils sont partie prenante de ce modèle. C’est pourquoi j’accorde une importance à
la manière que l’engagement a évolué depuis leur embauche. Par le fait même, je serai en
mesure de vérifier si l'implication des travailleurs dans le milieu coopératif relève d'un
choix individuel, ou est une contrainte provenant de l'organisation. Je tenterai de discerner
si l'implication des travailleurs se fait dans un désir de l'individu de s'engager, ou provient
d'une contrainte du « management » coopératif.
54
Chapitre 3 : Méthodologie
3.1. Échantillon
Pour arriver à répondre aux deux questions de recherche, douze entrevues semi-dirigées ont
été effectuées avec des travailleurs aux tâches et profils différents provenant de quatre
coopératives situées à Québec. Il s'agit de coopératives ayant un lieu de vente dans la
capitale, mais qui peuvent avoir des comptoirs à l'extérieur de la ville et leur siège social à
l'extérieur de Québec. Pour tenter d'avoir une vue d'ensemble avec uniquement quatre
coopératives, j'ai choisi des coopératives qui ont toutes comme particularité d'offrir leur
produit de vente dans un lien direct avec le client, mais qui fonctionnent sous des modèles
différents. J'ai donc effectué des entrevues semi-dirigées avec trois employés de chaque
coopérative, pour un total de douze entrevues. Pour choisir les coopératives, j'ai consulté le
répertoire des coopératives du gouvernement du Québec pour la Capitale-Nationale.12 J'ai
ensuite sélectionné les différentes coopératives qui pouvaient s'avérer intéressantes et qui
correspondaient aux critères déjà énumérés. J'ai ensuite visité les différents sites Internet de
ces coopératives pour m'assurer qu'elles se présentent publiquement comme des
coopératives, qu'elles sont bien en service et qu’elles possèdent un local. J'ai ainsi choisi
trois coopératives, en m'assurant qu'elles étaient de modèles différents. Une quatrième
coopérative a ensuite été choisie dans le but d’intégrer une organisation plus grande que les
trois premières coopératives.
La première coopérative choisie est la Coopérative des brasseurs professionnels de Saint-
Roch, plus connue sous le nom de la Barberie. Cette entreprise est une brasserie. En plus
d'embouteiller et de distribuer sa bière dans différents commerces, la coopérative tient
également un bar de dégustation. Elle fonctionne sous le mode d'une coopérative de travail
et a été ouverte en 199713, tout juste avant le changement de la loi sur les coopératives
(Lévesque, 2007). Il s'agit donc d'une coopérative née pendant une période de transition,
plus axée sur le modèle de l'autogestion que ses prédécesseures (Vaillancourt, 2008).
12 Ce répertoire est disponible à l'adresse suivante : http://www.economie.gouv.qc.ca/objectifs/informer/cooperatives/page/repertoires-9757/?tx_igaffichagepages_pi1%5Bmode%5D=single&tx_igaffichagepages_pi1%5BbackPid%5D=68&tx_igaffichagepages_pi1%5BcurrentCat%5D=
13 Leur date d'ouverture est indiquée sur leur site web au : http://www.labarberie.com/entreprise_presentation.php#.VOy9NfmG-QA
55
Comme deuxième coopérative, j'ai choisi les librairies Pantoute, une librairie indépendante
possédant un point de vente dans le quartier Saint-Roch et un autre dans le Vieux-Québec.
Il s'agit d'une coopérative de travailleurs actionnaires. Cette librairie indépendante est
devenue une coopérative en 2014, lorsque les propriétaires ont vendu leur entreprise, qui a
été achetée par leurs employés.14 Ceux-ci sont maintenant actionnaires de l'entreprise et
gèrent leur bloc d'actions selon les principes d'une coopérative. La majorité des actions est
cependant entre les mains de deux personnes qui occupent la direction générale de la
coopérative. Contrairement aux autres coopératives de l'enquête, celle-ci n'a pas été fondée
sous le modèle coopératif, mais l'est devenue après un peu plus de quarante ans de
service.15 Ce modèle permet aux employés de travailler plus activement à la gestion de leur
entreprise, et notamment de se présenter au CA de la librairie. Son fonctionnement est un
peu plus complexe que celui d'une coopérative de travail comme la Barberie. Les membres
travailleurs de la librairie doivent, en AG, élire les membres du CA de la coopérative, qui
sont chargés de gérer la coopérative, ce qui comprend notamment le remboursement du prêt
qui a été obtenu pour permettre l'achat des actions. De plus, l'AG doit nommer des
représentants qui siègent au CA de la librairie, avec la direction générale et des
représentants des actionnaires externes de l'entreprise.
La troisième coopérative choisie est la Coop Zone, coopérative étudiante de l'Université
Laval.16 C'est une coopérative de consommation créée en 1987, dans le but d'offrir des
biens et des services d'ordre pédagogique, intellectuel et d'usage personnel sur le campus
universitaire. Son siège social est situé dans le pavillon Maurice-Pollack, sur le campus
universitaire. La Coop Zone possède aussi quatre autres points de vente. L'un est situé dans
le pavillon Ferdinand-Vandry (situé sur le campus universitaire). Un autre point de vente se
trouve dans le quartier Saint-Roch pour fournir du matériel d'artiste et informatique aux
étudiants en art à la Fabrique, un autre pavillon de l'Université Laval se trouvant à
l'extérieur du campus universitaire. La Coop Zone est aussi présente dans le Cégep
Limoilou, avec un point de vente au campus de Québec, et un autre au campus de
Charlesbourg. Cette coopérative a connu des difficultés financières au cours de son histoire.
Dans son histoire récente, elle a senti le besoin, lors de sa planification stratégique de 2009,
14 http://www.lapresse.ca/le-soleil/affaires/actualite-economique/201404/10/01-4756540-la-librairie- pantoute-vendue-a-ses-employes.php
15 Un bref historique est disponible sur leur site Internet dans la section «À propos» : http://www.librairiepantoute.com/tout-nouveau-tout-beau/
16 Un bref historique de la coop est disponible sur leur site web: https://www.zone.coop/la-cooperative.html56
de diversifier ses activités en raison notamment de la forte concurrence dans le milieu du
livre et de la diminution de la vente des notes de cours en raison du virage numérique. Elle
a alors ouvert une filiale alimentaire : Zon'Orange.17 Ayant fait ses débuts en 2014,
Zon'Orange possède aujourd'hui deux cafétérias dans deux pavillons du campus de
l'Université Laval, deux autres cafétérias dans des écoles de la Commission scolaire des
Découvreurs et une dernière cafétéria dans le collège Mérici.
Finalement, une quatrième coopérative a été étudiée pour la recherche. Il s'agit du
Mountain Equipment Co-op (MEC), coopérative d'équipement de plein air canadienne. Ce
commerce est une grosse coopérative de consommation très centralisée. Bien qu'elle
possède plusieurs magasins partout au Canada, la totalité n'est enregistrée que sous une
coopérative, possédant des points de vente à différents endroits.18 Il s'agit d'une coopérative
qui n'est pas née au Québec, mais s'y est implantée plus tard, et, par sa centralisation, ne
permet pas vraiment une gestion locale. J'ai intégré cette coopérative à la recherche dans le
but de confronter les données à une vision plus large de la coopération. Il sera ainsi
intéressant de voir si l'engagement est le même dans une coopérative qui n'est pas
québécoise ou si l'engagement se fait sur des bases différentes.
Ces quatre coopératives me permettent d'avoir une image d'ensemble de l'implication et de
l'engagement des travailleurs du milieu coopératif. D'abord, il s'agit de coopératives de
tailles différentes. Comme petites coopératives, nous avons la Barberie et la librairie
Pantoute, comptant respectivement 20 et 30 employés environ. Nous avons aussi la Coop
Zone, de taille moyenne, qui compte 131 employés réguliers.19 Finalement, il y a le MEC,
avec 2 666 employés répartis partout au Canada.20 De plus, la recherche présente trois
différents modèles de coopératives : les coopératives de travail, de travailleurs actionnaires
et de consommation. Nous avons ainsi deux coopératives où les employés ont un certain
contrôle de leurs conditions de travail, et deux autres qui n'ont pas nécessairement ce17 L'information concernant Zon'Orange provient de son Site Internet : https://zonorange.ca/18 Pour bien comprendre la particularité du MEC, prenons l'exemple du Mouvement Desjardins ici au
Québec. Desjardins possède une multitude de caisses populaires, mais chaque caisse populaire est une coopérative différente, ayant ses propres membres et sa propre AG. L'ensemble de ces petites caisses coopératives est ensuite représenté nationalement par le Mouvement Desjardins, qui fédère les différentes caisses. Dans le cas de MEC, il s'agit d'une unique coopérative pancanadienne. Ainsi, le comptoir de ventede Québec n'est pas une coopérative en elle-même, et il n'existe qu'une seule AG pour l'ensemble des magasins MEC. Le magasin de Québec n'a pas sa propre AG, et les membres de Québec ne peuvent prendre de décision localement sur leur magasin.
19 Cette information provient directement du Site Internet de la coopérative : https://www.zone.coop/la-cooperative/a-propos-de-la-cooperative/structure.html
20 Cette information provient du rapport annuel 2017-2018 du MEC.57
contrôle. Malheureusement, malgré le désir initial de cette enquête, aucune coopérative de
solidarité correspondant aux critères établis et souhaitant participer à l’enquête n’a été
trouvée.
Bien qu’une entrevue puisse prendre plusieurs formes, j’ai opté pour le modèle de
l’entretien semi-dirigé puisque cette manière de mener une entrevue implique un certain
nombre de thèmes préétablis qui sont abordés lors de l’entretien. Ce type d’entretien permet
donc de suivre un fil conducteur avec les participants, tout en leur laissant la possibilité
d’aborder des aspects qui n’apparaissent pas nécessairement dans le guide d’entretien.
L’entrevue semi-dirigée est donc plus enrichissante pour permettre de recueillir davantage
de profondeur permettant de mieux comprendre les manières et les justifications de
l’implication des travailleurs du mouvement coopératif.
3.2. Sollicitation des répondants
Avant de débuter la collecte de données, la direction de chacune des coopératives a été
contactée par téléphone. L'étude leur était présentée, et il leur a ensuite été demandé de
signer une autorisation de diffusion de l'annonce de recrutement.21 L'annonce de
recrutement22 était ensuite affichée dans la coopérative ou envoyée par courriel aux
employés si la direction avait une liste de diffusion interne. La très grande majorité des
répondants ont participé à l'enquête après avoir été sollicités par courriel. Pour d'autres
répondants, la sollicitation a eu lieu de la part d'un tiers, après qu'une connaissance leur ait
parlé de la recherche. Après un premier courriel de réponse à l’annonce de la part des
répondants, un deuxième courriel, expliquant plus en détail le déroulement de l'entrevue,
était envoyé, en spécifiant les possibilités pour une prise de rendez-vous. À tout moment
dans le processus, les répondants pouvaient décider d'annuler leur participation à l'enquête.
La sollicitation des répondants ainsi que la collecte des données ont eu lieu de février à
décembre 2016.
21 Pour un exemple de l’entente, voir l’annexe 1.22 Une copie de l’annonce de recrutement se trouve à l’annexe 2.
58
3.3. Déroulement de l'entrevue 23
Les entrevues ont eu lieu en personne, dans le lieu choisi par les répondants. Ces entrevues
ont parfois eu lieu directement dans un local de la coopérative pour laquelle ils travaillent,
dans un local de l'Université Laval, dans un café ou au domicile du répondant. Comme il
s'agit d'une recherche qualitative, la plupart des questions étaient ouvertes, et il va de soi
que plus une personne avait de choses à dire sur son travail et sur son implication, plus
l'entrevue pouvait être longue. Cela fait en sorte que la durée de chaque entrevue varie
considérablement. L'entrevue la plus courte a duré environ 35 minutes, et la plus longue
entrevue a duré environ 1 heure 45 minutes.
Dans le but de cerner le plus possible tout ce qui peut toucher à l'implication et à
l'engagement des travailleurs du milieu coopératif, j'ai questionné les répondants à la fois
sur leur adhésion aux valeurs coopératives, sur leur embauche dans leur entreprise et
finalement sur leur travail.
Bien entendu, j'ai commencé les entrevues en présentant la recherche et en expliquant ses
objectifs. Je faisais ensuite signer le formulaire de consentement24, en précisant que leur
nom ne serait pas divulgué, et que l'enregistrement ne serait consulté que par moi. Je leur
rappelais ensuite que leur nom ne figurerait sur aucun document, et qu'ils étaient libres de
se retirer de l'enquête à tout moment. Mes premières questions portaient sur leur situation
professionnelle. Je leur demandais depuis quand ils travaillaient pour leur entreprise, et les
différents postes qu'ils y ont occupés. Je me suis ensuite informé à savoir s'ils y travaillaient
à temps plein ou partiel, et s’ils travaillaient autant qu’ils le souhaitaient à la coopérative. Je
leur posais ensuite une question qui est centrale à l’analyse de leur engagement :
percevaient-ils leur emploi pour la coopérative comme temporaire ou souhaitaient-ils y
faire carrière, et pour quelles raisons.
Une fois cette information obtenue, je les ai questionnés sur leur adhésion aux valeurs
coopératives dans le but de voir à quel point les différents principes relatifs au modèle
coopératif sont intériorisés par les travailleurs de ce milieu. De cette façon, j'entendais
dégager une part de leur engagement et de leur implication pour ce modèle. Cela m'a
permis de voir s'ils ont un attachement pour le modèle coopératif, ou uniquement pour
23 Le schéma d’entrevue se trouve à l’annexe 3.24 Pour un exemple du formulaire de consentement, voir l’annexe 4.
59
l'entreprise, nonobstant cette appartenance au milieu coopératif. Je les questionnais d'abord
dans le but de connaître leur expérience du milieu coopératif avant leur embauche. Ensuite,
sur ce qui fait, selon eux, que l'entreprise pour laquelle ils travaillent est une coopérative.
J'ai ainsi pu voir s'ils connaissent les différents principes d'une coopérative. Je m'informais
ensuite à savoir la différence qu'il y a, selon eux, entre travailler pour une coopérative ou
une entreprise traditionnelle.
Ensuite, en les questionnant sur leur embauche, je visais à mieux comprendre comment une
coopérative sélectionne ses employés. Je les questionnais d'abord sur ce qui les a poussés à
postuler pour cet emploi, pour voir si le fait que l'entreprise était une coopérative avait une
incidence au départ. Ensuite, je les interrogeais sur le déroulement de leur embauche.
Comment s'est déroulée la formation? Est-ce que la coopérative mettait l’accent sur des
éléments différents d'une entreprise traditionnelle dans la sélection des employés; ont-ils eu
une période d'essai, de combien de temps ? Finalement, je leur demandais ce qui fait, selon
eux, qu'ils ont été choisis plutôt qu'un autre, dans le but de mieux cerner les critères de
sélection de la coopérative. Cela devait permettre de saisir si la coopérative sélectionne
davantage des personnes pour leur expérience dans le métier, ou pour leur expérience dans
la culture coopérative.
J'entrais ensuite plus précisément dans leur travail, en les questionnant sur ce qui a changé
chez eux depuis qu'ils travaillent pour une coopérative, notamment sur l'importance qu'ils
accordent à leur emploi en ce moment. Se sentent-ils plus soutenus? Est-ce qu'ils trouvent
que la culture au travail est différente? Est-ce que leur vision de ce qu'est une coopérative a
changé depuis qu'ils y travaillent?
Subséquemment, je les questionnais sur leur engagement et leur implication depuis qu'ils
travaillent pour leur coopérative. Je tentais de voir ce que leur groupe de travail,
l'organisation, le CA, les membres, le milieu coopératif, le milieu commercial et la
communauté locale représentaient pour eux. Ensuite, je les questionnais sur la manière dont
ils s'engagent envers ces différents acteurs. Ainsi, je tentais d'avoir un schéma d'ensemble
des profils de l'implication et de l'engagement des répondants et d’être capable d'observer
comment le fait de travailler dans une coopérative a fait évoluer leur engagement, ou (peut-
être) l'a fait naître.
60
Finalement, je terminais l'entrevue sur quelques informations personnelles (âge, état
matrimonial, s'ils ont des enfants, leur revenu annuel, leur niveau de scolarité, etc.), puisque
ces données expliquent une partie des variations entre les répondants. Chaque entretien a
ensuite été retranscrit en attribuant un nom codé aux répondants.
3.4. Le corpus des répondants
Les données de la présente étude proviennent donc de 12 répondants, ayant travaillé dans
l'une des quatre coopératives à l'étude et ayant accepté de participer à l'enquête. Voici donc
leur description générale.
3.4.1. Mountain Equipment Co-op (MEC)
Les trois répondants du MEC sont deux travailleurs et une travailleuse, tous trois à temps
partiel. Ils travaillaient au MEC en même temps qu'ils poursuivaient leurs études. Ils étaient
tous déjà membres du MEC, en tant que consommateur, avant leur embauche. Les trois
avaient moins de 25 ans, étaient célibataires sans enfant, et avaient un salaire annuel de
moins de 15 000 $. Voici, plus en détail, la description de ces trois participants.
Charles25 était employé au MEC depuis quelques mois au moment de l'entrevue. Il occupait
le poste de conseiller au plancher et à l'entrepôt. Étudiant à la maîtrise, son emploi au MEC
permettait de couvrir ses dépenses. Comme autre source de revenus, Charles avait aussi des
contrats de recherche à l'Université. Malgré son affection pour MEC, il ne se voyait pas y
travailler à très long terme. Il aspirait plutôt à faire de la recherche dans son domaine
d'étude.
Annie travaillait au MEC depuis un peu plus de deux ans au moment de l'entrevue. Elle
était conseillère sur le plancher du magasin. Elle était étudiante au bac à temps plein au
moment de l'entrevue, et travaillait autour de 20 heures par semaine au MEC. Elle voyait
cet emploi comme temporaire. Pour elle, la souplesse que MEC permettait était parfaite
durant ses études, mais elle ne se voyait pas y travailler à plus long terme. Au moment de
l'entrevue, Annie avait déjà l'intention de quitter l'entreprise, puisqu'elle allait terminer ses
études et quitter la ville de Québec.
25 Tous les noms utilisés sont fictifs.61
Le troisième répondant de cette coopérative, Étienne, était nouvellement embauché au
MEC depuis quelques semaines. Il était lui aussi conseiller sur le plancher. Il était étudiant
au bac à l'Université Laval et occupait un autre emploi dans le communautaire au moment
de l'entrevue. Il voyait ces deux emplois comme complémentaires, lui permettant de
combler, par le travail, deux de ses passions. Il ne se voyait pas faire carrière chez MEC,
mais se disait pouvoir y rester environ quelques années, pendant ses études.
3.4.2. La Barberie
Dans le cas de la Barberie, nous avons deux travailleuses et un travailleur. Les trois
employés travaillaient à temps plein au moment de l'entrevue, mais ils avaient une situation
d’emploi différente.
Simon travaillait à la Barberie depuis environ 5 ans au moment de l'entrevue. Il occupait le
poste de barman. Il était membre de la coopérative et siégeait au CA. Il travaillait à temps
plein à la Barberie, mais aurait aimé avoir plus d'heures de travail hors de la saison estivale.
Comme la Barberie offre moins de travail hors de la haute saison, il ne pouvait pas
travailler autant qu’il le souhaitait toute l’année malgré son statut de travailleur à temps
plein. Il n'avait pas d'autre emploi pour compenser ce manque au moment de l'entrevue. Il
disait qu’il aimerait continuer à travailler à long terme à la Barberie, mais que s'il n'arrivait
pas à avoir plus de travail, il se pourrait qu'il se tourne vers un autre domaine. Simon avait
entre 40 et 54 ans, était célibataire et n'avait pas d'enfant. Son salaire annuel était entre
15 001 $ et 30 000 $. Il détenait un DEC.
Au moment de l'entrevue, Laurence travaillait à la Barberie depuis quelques mois. Elle était
serveuse. Contrairement aux autres répondants de cette coopérative, elle n'était pas une
employée permanente, mais saisonnière. Elle avait été embauchée pour la période estivale,
où l'entreprise a un besoin plus grand de personnel. Son statut ne lui permettait pas d'être
membre de la Barberie, bien qu'elle y travaillait à temps plein. Pour obtenir cette
possibilité, elle devrait obtenir un poste permanent. Elle a dit être prête à travailler pour la
Barberie durant un autre été, mais elle ne se verrait pas y travailler à l'année. Laurence avait
entre 25 et 39 ans et était célibataire sans enfant. Elle détenait une maîtrise au moment de
l'entrevue et son salaire annuel était de moins de 15 000 $.
62
Myriam travaillait au MEC depuis à peu près 8 ans au moment de l'entrevue. Elle y
occupait un poste de direction, et était à la fois serveuse. Ses années d'expérience dans la
coopérative l'ont amenée à effectuer plusieurs postes différents dans la gestion de la
coopérative. Elle souhaitait faire carrière à la Barberie. Myriam avait entre 25 et 39 ans au
moment de l'entrevue. Elle était célibataire et n'avait pas d'enfant. Elle détenait un bac et
avait un revenu annuel se situant entre 45 001 et 60 000 $.
3.4.3. La librairie Pantoute
Les trois répondants de la librairie Pantoute sont des hommes qui travaillent à temps plein
comme libraire. Les trois travaillent au magasin de la rue Saint-Jean. Ils ont tous été
embauchés avant que la librairie ne devienne une coopérative et sont membres de la
coopérative.
Denis travaille pour la librairie depuis plus de 15 ans. Il a travaillé la plus grande partie de
sa vie pour cette entreprise et souhaite y finir sa carrière. Il siégeait sur le CA de la
coopérative au moment de l'entrevue. Il avait entre 40 et 54 ans et était célibataire, sans
enfant. Il détenait un bac et avait un revenu annuel entre 30 001 $ et 45 000 $.
Marc travaillait pour Pantoute depuis un peu plus de 5 ans au moment de l'entrevue. Il ne
pensait pas terminer sa vie professionnelle à la librairie, mais souhaitait y rester encore
longtemps, puisque c'est un milieu de travail qu'il apprécie. Il avait entre 25 et 39 ans, était
célibataire et n'avait pas d'enfant. Il détenait un bac et avait un salaire annuel entre 15 001 $
et 30 000 $.
Guillaume travaillait lui aussi pour la librairie depuis plus de 5 ans. Il disait envisager de
plus en plus l'idée de passer sa vie professionnelle chez Pantoute. Ce travail le passionnait,
et à moins d'obtenir un poste en enseignement dans son domaine, il n'envisageait pas de
quitter l'entreprise. Il avait entre 25 et 39 ans, et était conjoint de fait au moment de
l'entrevue. Il n'avait pas d'enfant, et le revenu annuel de son ménage était entre 45 001 $ et
60 000 $. Guillaume détenait une maîtrise.
63
3.4.4. La Coop Zone
Pour la Coop Zone, nous avons trois répondants, avec une situation d'emploi très différente.
L'un d'un à un poste de direction, un autre est à temps partiel, et un autre n'était plus en
emploi au moment de l'entrevue, mais pensait retourner travailler à la coopérative.
Benoît occupait un poste de direction pour la Coop Zone depuis plus de 15 ans. Il souhaitait
terminer sa vie professionnelle dans cette entreprise. Il était membre de la coopérative
depuis qu'il y travaille. Il avait plus de 55 ans, était marié et avait des enfants majeurs. Il
était propriétaire de son logement, et avait un revenu annuel de plus de 75 000 $. Benoît
détenait un certificat en administration.
Frédéric travaillait pour la Coop Zone depuis quatre ans. Il a occupé plusieurs postes durant
ces années, mais était conseiller à l'informatique au moment de l'entrevue. Il étudiait au
Cégep et travaillait à la coopérative à temps partiel durant l'année scolaire, et à temps plein
durant l'été. La Coop Zone était pour lui un emploi durant ses études, qu'il se voyait
conserver pendant encore quelques années peut-être, mais pas au-delà. Il est devenu
membre de la coopérative quelques années après y avoir été embauché, pour obtenir de
meilleurs prix lorsqu'il achète à la coopérative. Frédéric avait entre 18 et 24 ans, était
célibataire et n'avait pas d'enfant. Son revenu annuel personnel était de moins de 15 000 $,
mais, comme il vivait chez ses parents, le revenu de son ménage était de plus de 75 000 $.
Maxime est le seul répondant de l'enquête qui ne travaillait pas dans une coopérative au
moment de l'entrevue. Il avait cependant travaillé à la Coop Zone pendant environ deux
ans. Contrairement aux deux autres répondants de cette coopérative, il ne travaillait pas au
magasin du pavillon Maurice-Pollack, mais à la succursale de Saint-Roch. Pour cette
raison, son expérience dans la coopérative est différente des autres, et c'est pourquoi il a été
ajouté à l'enquête. Aussi, bien qu'il ne travaillait plus à la Coop Zone au moment de
l'entrevue, il envisageait l'idée de retourner y travailler. La Coop Zone était sa deuxième
expérience dans une coopérative, ayant déjà travaillé pour la coopérative étudiante de son
cégep par le passé. Il travaillait à temps partiel, avec quelques quarts à temps plein dans les
débuts de session, lorsque le magasin était plus achalandé. Pour lui, la Coop Zone était un
emploi d'appoint, puisqu'il travaillait à son compte. Maxime avait quitté cet emploi pour se
concentrer sur ses contrats en tant que travailleur autonome, mais envisageait l'idée d'y
retourner s'il n'obtenait pas plus de contrats. On lui avait offert un poste permanent à temps64
plein à la coopérative, ce qu'il a refusé pour se concentrer sur ses projets. Il était membre de
la coopérative avant d'y travailler, puisqu'il consommait déjà dans la coopérative. Maxime
avait entre 25 et 39 ans. Il était conjoint de fait et avait des enfants. Le revenu annuel de son
ménage se situait entre 15 001 $ et 30 000 $. Il détenait un DEC, avait commencé un bac et
avait complété plusieurs formations avec emploi Québec et au privé.
3.5. Limites de l'étude
Bien que le corpus de répondants soit tout de même varié, on remarque certaines limites à
l'étude. D'abord, le fait qu'il n'y ait que trois répondantes sur douze empêche de voir s'il y a
bel et bien une différence entre les façons de s'impliquer selon le sexe. Il ne sera donc pas
possible de voir si les femmes et les hommes prennent une place différente dans le modèle
coopératif.
La différence en âge est cependant assez variée, avec quatre répondants de moins de 25 ans,
cinq entre 25 et 39, deux de 40 à 54 ans, et un de 55 ans et plus. Cependant, c'est lorsqu'on
regarde les profils pour chaque coopérative qu'on remarque une homogénéité des
répondants. Ainsi, pour la coopérative MEC, nous avons trois répondants de jeune âge,
travaillant à temps partiel pendant leurs études. En comparaison, à la librairie Pantoute,
nous avons trois répondants d'âge moyen à un peu plus avancé, qui travaillent à temps plein
et qui souhaitent continuer à travailler pour l'entreprise. Ainsi, bien que l'enquête ait une
bonne variété de répondants, à l'intérieur de chaque coopérative, on ne touche pas
réellement à une variété de types de travailleurs, ce qui fait qu'on ne peut espérer avoir une
vision globale de l'engagement dans chacune de ces coopératives. L'analyse de
l'engagement dans le modèle coopératif est donc limitée à ce corpus, et comporte des
lacunes. Le lecteur doit garder en tête que d'autres profils de répondants que ceux ayant
participé à l'enquête peuvent exister dans d'autres coopératives, et même dans les
coopératives présentées. L'analyse plus générale du modèle coopératif est aussi limitée,
puisque les quatre coopératives ont une organisation relativement différente, ce qui ne
permet pas de généraliser les résultats à d’autres coopératives.
D'ailleurs, il est à noter que les répondants ayant accepté de participer à l'étude ont eux-
mêmes, par leur désir de participer, un profil particulier. Les échanges de courriel avec
d'autres employés des coopératives montrent que le simple fait d'évoquer une étude sur
65
l'engagement dans le milieu coopératif fait qu'une partie des employés ne se sent pas
interpellée par l'étude, puisqu'elle ne se sent pas assez engagée dans leur travail, ou envers
le mouvement coopératif. Nous avons donc affaire à un corpus de répondants qui est soit
fortement engagé dans son entreprise ou envers le modèle, ou souhaite échanger sur son
travail. D'autres personnes, moins intéressées à discuter de leur travail, ont tout simplement
décliné la demande de participation. Or, ces employés, quoi que possiblement moins
engagés, ou accordant une moins grande importance à leur entreprise, ou au modèle
coopératif, sont tout de même des travailleurs de ce modèle. Il faut donc garder en tête que
d'autres individus, qui peuvent avoir, pour toutes sortes de raisons, moins d'intérêt à
participer à une telle étude font aussi partie du mouvement coopératif et font vivre ce
modèle par leur travail à l'intérieur de celui-ci.
66
Chapitre 4 : Travailler dans une coopérative, de l'embauche à la
démission
La collecte de données a permis d'obtenir un parcours assez global du travail dans une
coopérative. Bien entendu, il s'agit du parcours individuel de quelques personnes, et l'on ne
peut en faire un schéma général de ce qu'est le travail en milieu coopératif. Cependant, les
entrevues ont permis de cerner, en partie, les manières de faire et de travailler dans chacune
des coopératives ciblées. Ce chapitre analysera l'organisation du travail de chaque
organisation, à partir de ce qui est ressorti des entrevues avec les travailleurs de ces
coopératives. Ce chapitre se divise donc en quelques parties, toutes relatives à une
différente étape du parcours professionnel d'un employé dans la coopérative. D'abord,
l'obtention de l'emploi; suivi de la fondation de la coopérative (pour les répondants de la
librairie Pantoute); viennent ensuite les connaissances que les employés ont développées
sur le mouvement coopératif, et leur appartenance à leur coopérative. Finalement, leur
avenir après la coopérative est abordé.
4.1. Obtenir un emploi dans une coopérative
Pour la plupart des répondants à l'étude, le fait que l'entreprise soit une coopérative n'avait
pas beaucoup d'importance au moment de postuler à un poste.
Dans le cas des répondants du MEC, les participants à l’enquête souhaitaient y travailler en
raison de sa notoriété et des conditions de travail des employés. Le fait que ce soit une
coopérative est un élément important, mais ce n'est pas l'élément majeur. Charles, par
exemple, était client du MEC et considérait y avoir toujours reçu de bons services. Il avait
des amis qui y travaillaient et avait entendu parler des avantages offerts aux employés, ce
qui l'a poussé à poser sa candidature pour cette entreprise au moment où il se cherchait un
emploi. Annie y a postulé d'abord pour son intérêt pour le plein air. Comme Charles, elle
trouvait que l'équipe de travail avait l'air géniale lors de ses achats en tant que membre. Elle
souhaitait travailler dans un magasin de plein air, et MEC l'intéressait plus qu'un autre
magasin en raison de la relation avec les employés et du fait que ce soit une coopérative.
Étienne, pour sa part, dit lui aussi avoir postulé en raison de son intérêt pour le plein air, et
des valeurs de MEC qu'on lui avait déjà présentées.
67
À la Barberie, les répondants souhaitaient y travailler aussi en raison de la notoriété du
commerce. Le fait que l'entreprise était une coopérative n'était cependant pas la raison
principale. Simon, par exemple, était client de la Barberie et a décidé de postuler à un poste
lorsqu'il cherchait à changer d'emploi en raison des valeurs du commerce qu'il aimait. Il dit
adorer la clientèle de la Barberie, contrairement à celles d'autres milieux de la restauration.
Il n'était cependant pas au courant que la Barberie était une coopérative avant de soumettre
sa candidature. Pour Laurence, elle était cliente régulière du salon de dégustation et
connaissait plusieurs employés et clients réguliers. Elle souhaitait y travailler en raison de
sa proximité avec ce milieu, le fait qu'elle savait que ce serait un emploi payant et qu'elle
voulait relever le défi de travailler à la Barberie, même si cela est exigeant en raison du
roulement de clientèle. Elle souhaitait aussi voir le fonctionnement d'une coopérative de
l'intérieur. Dans le cas de Myriam, elle venait tout juste d'arriver à Québec et avait été deux
fois à la Barberie en tant que cliente. En se cherchant un emploi, elle a vu l'appel d'offres
d'un poste à la Barberie qui convenait à ses études et a soumis sa candidature. C'est son
intérêt pour la bière de micro-brasserie qui l'a poussé à postuler pour ce poste.
C'est à la coop Zone que les répondants semblent le plus accorder une importance au fait
que l'entreprise soit une coopérative au moment de l'embauche. Benoît, par exemple, dit ne
pas être intéressé par un travail de gestion dans une entreprise privée. Il est venu travailler à
la coopérative Zone parce qu'il cherchait de nouveaux défis, et que la coopérative avait des
difficultés financières à ce moment. Maxime a quant à lui appliqué par intérêt pour le
modèle et pour le magasin Zone sur le boulevard Charest. Il souhaitait retravailler dans une
coopérative étudiante, ce qu'il avait déjà fait pendant ses études collégiales. En même
temps, le fait que ce soit un magasin d'art l'intéressait. Pour Frédéric, par contre, le modèle
coopératif avait peu d'intérêt à ce moment. Il se cherchait un emploi et a utilisé un tuyau
d'une connaissance y travaillant pour être embauché.
À la librairie Pantoute, comme les répondants ont commencé à y travailler avant le
changement au modèle coopératif, il va de soi que le modèle coopératif n'avait pas d'intérêt
pour eux à ce moment. Les trois répondants souhaitaient y travailler parce que le milieu du
livre les intéressait, et qu'ils ne souhaitaient pas travailler dans une librairie à bannière. Les
répondants ont choisi cette librairie en particulier en raison de la place qu'elle occupe dans
le milieu culturel et des librairies indépendantes.
68
4.1.1. Postuler à l'emploi
La manière de postuler à un emploi est différente selon la coopérative. De plus, la
procédure peut différer selon le poste à combler dans l'entreprise. Ce qui ressort de la
manière de postuler sera présenté par coopérative, avec les disparités selon le poste occupé.
Au MEC, il est nécessaire de postuler en ligne. La personne voulant obtenir un emploi doit
remplir un formulaire directement sur le Site Internet de MEC, en précisant les postes
qu'elle aimerait y occuper ainsi que les villes où elle souhaite travailler. Le postulant doit
joindre son CV et une lettre de motivation expliquant son intérêt à travailler au MEC.
Lorsqu'un magasin cherche des employés, cette liste est consultée pour convoquer en
entrevue les personnes qui semblent correspondre aux critères. Obtenir un emploi chez
MEC peut donc prendre un certain temps, puisqu'il est toujours possible de soumettre sa
candidature, mais qu'il n'y a pas toujours de vague d'embauche. Les trois répondants du
MEC ont attendu entre un et quatre mois avant d'obtenir un appel du MEC de Québec.
MEC procède ensuite à une courte entrevue téléphonique, et finalement une entrevue en
personne. Cette dernière entrevue, selon les répondants, cherche surtout à voir l'intérêt de la
personne pour le plein air. On demande quel sport la personne pratique, ce qu'elle aimerait
pratiquer, un endroit où elle voudrait voyager, etc. L'entrevue comprend aussi quelques
mises en situation sur le travail.
À la librairie Pantoute, les trois répondants ont appliqués directement en magasin. Ils ont
ensuite été appelés pour une entrevue et ils ont dû répondre à un questionnaire, dans le but
d'évaluer leurs connaissances littéraires et du milieu libraire. Ce questionnaire permet à
l'entreprise de cibler la personne qui est la plus apte à occuper l'emploi, et de voir les
formations qui seront nécessaires au nouvel employé.
À la Barberie, l'embauche varie un peu selon le poste. Pour presque tous les postes, il est
demandé de postuler par courriel, et la personne est ensuite appelée pour une entrevue si
elle est sélectionnée. Pour le service par contre, les intéressés doivent se présenter au salon
de dégustation, pour avoir une première rencontre avec la direction. Pour être embauché,
Simon a déposé son CV. Il a ensuite répondu à un questionnaire par courriel, suivi d'un
questionnaire au téléphone, et finalement il a eu une entrevue. Par la suite, on lui a fait
passer un test pratique pour voir ses aptitudes en tant que barman. Simon relate que
l'entrevue avait plusieurs questions sur le modèle coopératif et des mises en situation.69
Simon et Laurence sont d'accord qu'il faut déjà avoir une bonne expérience en service avant
de travailler à la Barberie.
Chez la coop Zone, l'embauche se fait sur le Site Internet ou en magasin, lorsque des postes
sont disponibles. Dans le cas de Benoît, il a postulé directement à un poste de direction qui
devait être pourvu. Frédéric, lui, a postulé par courriel, à la suite d'une référence qu'il avait
obtenue pour l'emploi par quelqu'un qui y travaillait déjà. Étant donné le besoin de
personnel, il a été embauché sur-le-champ. Maxime a quant à lui posé sa candidature par le
formulaire qui se trouve en ligne, sur le Site Internet. Il a ensuite été convoqué pour une
entrevue, qui était, selon lui, « exactement comme dans n'importe lequel autre magasin là
finalement » (Maxime, Zone). La seule question concernant le modèle coopératif lors de
cette entrevue aurait été de se faire demander s'il était membre de la coopérative.
4.1.2. La formation
Une fois le nouvel employé choisi, ce dernier est formé pour apprendre le métier. Cette
formation de base à l'emploi varie d'une coopérative à l'autre.
Chez Zone, les employés de plancher commencent le travail sans réellement être formés.
C'est au fil de leur travail qu'ils développent des aptitudes leur permettant de travailler à de
nouveaux postes plus complexes. Frédéric, par exemple, a commencé par s'occuper de
préparer les commandes Internet dans l'entrepôt. Au fil de son travail, il a acquis des
connaissances lui ayant permis de changer de poste à plusieurs reprises, sans jamais avoir
vraiment été formé : « Dès la première année, ils m'ont mis à la facturation en arrière. Et
quand ils ont vu que je faisais bien les choses, bien j'ai commencé à répondre au téléphone,
puis à régler les problèmes de comptes, puis de facturations. » (Frédéric, Zone) Il précise
cependant que le processus d'embauche est plus rigoureux pour les personnes qui
souhaitent y travailler toute l'année. Dans son cas, il a été embauché pour une période
déterminée, mais la coopérative a décidé de le garder puisqu'il travaillait bien. Maxime, lui,
dit qu'il a suivi une petite formation pour apprendre à faire la caisse, ainsi que quelques
formations en informatique qu'Apple oblige les vendeurs à suivre.
À la librairie Pantoute, les nouveaux employés commencent par apprendre comment
fonctionne la caisse et le système informatique. Ils sont à l'essai pour l'entreprise pendant
70
une période de trois mois, le temps de voir s'ils ont ce qu'il faut pour être libraire. Durant
cette période, ils apprennent les rudiments du métier, au fil de leurs quarts de travail. Selon
les trois répondants, le processus d'embauche n'a pas changé depuis que la librairie est
devenue une coopérative de travailleurs actionnaires.
Dans le cas de la Barberie, comme les employés choisis sont déjà expérimentés, les
nouveaux employés ont au départ très peu de formation. Il s'agit d'une petite formation pour
apprendre le fonctionnement de la caisse et les différentes sortes de bière. Laurence a
trouvé cette façon de faire assez difficile : « Tu es un peu garrochée. En fait, je pense que
mon premier, premier chiffre, c'était un 5 à 7 un jeudi. Ça, c'est le plus gros chiffre de la
semaine genre. Et ils m'avaient garroché un peu sur la terrasse là. "OK go, montre-nous ce
que tu es capable de faire". » (Laurence, Barberie) Après ce premier quart de travail, elle est
entrée sur l'horaire régulier. Pour les postes autres que le service, il y a certaines formations
obligatoires pour assurer la sécurité des employés. Myriam précise par exemple que la
personne à la production doit suivre une formation sur l'utilisation du chariot élévateur.
Chez MEC, les nouveaux employés, qui entrent par vague d'embauche lors des saisons de
grand achalandage, ont une fin de semaine de formation avant leur premier quart de travail.
Lors de cette fin de semaine, ils apprennent plusieurs choses. Il y a un volet sur la
coopérative : l'histoire de MEC, ses fondements, les causes qu'elle soutient, etc. Il y a
ensuite un volet santé et sécurité au travail, ainsi que le fonctionnement du magasin. Par la
suite, au fil de leur emploi, les employés ont accès à plusieurs activités de formation, que ce
soit pour vendre dans un différent département ou en technique de plein air. Charles donnait
l'exemple d'une sortie de trois jours en camping. Ces activités ne sont pas payées, mais tout
le matériel est fourni. L'employé qui participe n'a qu'à apporter sa nourriture.
4.2. La fondation d'une coopérative
Seuls les répondants provenant de la librairie Pantoute étaient présents lors de la fondation
de leur coopérative. Dans les trois autres coopératives, les employés ont joint leur
coopérative bien après sa fondation. La librairie est aussi un cas à part, puisque les
employés ont vécu un grand changement organisationnel. Ils ont été embauchés et ont
travaillé plusieurs années dans une librairie à but lucratif, et ce n'est que très récemment que
la structure a changé et que les employés se sont regroupés sous le modèle coopératif.
71
Les anciens propriétaires de la librairie souhaitaient vendre pour ainsi prendre leur retraite.
Le souci était cependant que la librairie Pantoute reste une librairie indépendante et ne
devienne pas une librairie à bannière :
Le monde de la librairie au Québec est un peu fragilisé depuis quelques années.[…] puis quand les anciens propriétaires ont voulu fermer, bien ont vouluvendre en fait, ils avaient beaucoup de mal à trouver des acheteurs parce que çacoûte cher et personne dans le milieu du livre a beaucoup d'argent. Doncpersonne n’avait les moyens d'acheter ça à eux tout seuls. De se regrouper pourformer une coopérative et acheter ensuite, non seulement ça allait dans le sensquand ils ont fondé la librairie […] et si on ne formait pas une coopérative, çadevenait soit un Renaud-Bray qui achetait la librairie ou ça devenait ahahah unmagasin de chaussure ou je ne sais pas quoi. (Marc, Pantoute)
La librairie a un fonctionnement particulier : « La majorité des actions est détenue par deux
employés qui forment une entreprise. Donc c'est elles, les deux collègues, qui ont acheté la
majorité des actions, donc elles sont propriétaires en majorité. Mais 18 à 19 libraires ont
formé une coopérative pour acheter le reste des actions. » (Denis, Pantoute) Deux
employées ont donc acheté l'équivalent des actions pour être majoritaires. Le reste des
employés a été approché par l'extérieur pour former une coopérative de travailleurs
actionnaires. Après mûre réflexion, ils ont accepté et les employés ont emprunté pour
acheter le restant du bloc d'actions qui appartenait aux deux propriétaires : « Quand la
solution s'est présentée, j'ai dit oui tout de suite […] C'était la solution pour moi de
continuer à faire ce que je faisais de mieux avec euh le métier que j'aime. Et c'est aussi la
façon aussi de ne pas être acheté par quelqu'un qui peut-être n'avait pas les mêmes visions
que nous on avait. » (Denis, Pantoute). Pour Guillaume aussi, la coopérative représentait
l'avenue la plus efficace pour perpétuer l'héritage de Pantoute. C'est un modèle qui a permis
à l'entreprise de conserver sa liberté. Il y a trois types d'actionnaires différents dans
l'entreprise : des investisseurs externes, les deux copropriétaires qui ont une majorité
d'actions et le reste des employés qui détiennent le reste des actions sous une formule
coopérative : « Ça fait qu'on a davantage, bon, lors de CA, lors de réunions, etc. on peut
pousser davantage pour qui on souhaite qui nous représente. Qui on souhaite que cette
personne là, bon, va avoir son mot à dire sur toutes les décisions qui vont être prises à
l'interne. Où l'argent va aller, comment ça va être dépensé » (Marc, Pantoute). La culture
coopérative s'imprègne bien, mais très lentement. Il est difficile pour les membres de se
rencontrer pour permettre la préparation d'une restructuration interne puisque le magasin est
ouvert tous les jours.72
4.3. Les connaissances sur le modèle coopératif
Les répondants, même s'ils provenaient d'une même coopérative, avaient un niveau de
connaissances différent de ce qu'est le modèle coopératif. Lorsqu'il leur a été demandé ce
qu'étaient les principes coopératifs selon eux, aucun répondant n'a réellement été capable de
les nommer. Ils ont nommé certains principes qui étaient importants pour l'entreprise pour
laquelle ils travaillaient, mais ces principes n'étaient pas nécessairement en rapport avec le
modèle. Voici tout de même ce que les répondants considèrent comme étant les principes
d'une coopérative :
Pour les répondants, une coopérative est une entreprise créée par les gens du milieu pour
répondre à des besoins spécifiques (Benoît et Maxime, Zone; Annie, MEC). Dans le cas des
coopératives de travail, par exemple, leur but premier est de fournir du travail aux membres
(Simon et Myriam, Barberie). La coopérative ne vise donc pas à accaparer une plus grande
part du marché pour augmenter ses profits (Maxime, Zone; Simon, Barberie). Lorsqu’on
fait partie de la direction, il faut comprendre qu'on travaille pour quelqu'un d'autre et qu'il
ne s'agit pas de notre entreprise (Benoît, Zone). Le DG n’a donc pas de pouvoir sur
l’entreprise (Simon, Barberie). Pour devenir membre, il faut payer une part, ce qui permet
d’obtenir des prix bénéfiques et d’être propriétaire d’une partie de l’entité (Frédéric et
Maxime, Zone; Simon, Barberie; Guillaume, Pantoute; Charles, Annie et Étienne, MEC).
Contrairement à une entreprise traditionnelle, elle a comme principe le partage et la
collaboration (Frédéric, Zone; Laurence, Barberie). Ainsi, elle ne doit pas profiter de ses
membres, mais redistribuer ce qu’elle gagne par des ristournes ou par des prix avantageux
(Frédéric, Zone). Une entreprise coopérative fonctionne selon des règles démocratiques
(Benoît, Zone; Marc, Pantoute; Charles et Étienne, MEC). Les membres peuvent donc
s’exprimer lors des AG (Frédéric, Zone; Laurence, Barberie; Denis, Pantoute; Annie, MEC)
selon le principe d’un membre équivaut à un vote (Simon, Barberie; Marc, Pantoute).
L’entreprise se doit d’être transparente, puisque rien ne doit être caché aux membres
(Simon et Myriam, Barberie). Elle doit aussi viser le plus possible une équité entre les
différents corps de travailleurs (Myriam, Barberie; Guillaume, Pantoute; Charles, MEC).
Les représentants de la coopérative sont redevables aux membres (Charles et Étienne,
MEC). Une coopérative se doit aussi de donner à sa communauté (Charles et Annie, MEC).
Le but d'une coopérative « c'est de mettre en commun autant son argent, […] le temps et les
73
expertises […] puis le but c'est de travailler en communauté pour monter un projet sans
qu'il y ait de hiérarchie » (Charles, MEC).
4.3.1. Les sept principes coopératifs
Cette section présente les sept principes coopératifs, et la manière dont l'entreprise
coopérative y répond, d'après l'information ressortie des questions sur le fonctionnement de
la coopérative. Nous remarquerons alors que certains répondants connaissent certains des
principes coopératifs, puisqu'ils ont donné des réponses allant dans ce sens, mais que leur
vision d'une coopérative comprend des principes beaucoup plus précis que ce que l’on
retrouve dans la réalité.
1 er principe : L'adhésion volontaire et ouverte à tous
Ce principe est assez simple. Dans toutes les coopératives étudiées, l'adhésion était en effet
ouverte à tous. Tout travailleur peut devenir membre à la Barberie, pourvu qu'il ait un poste
permanent. Simon précise qu'il n'y a que le Directeur général qui ne peut devenir membre,
mais que la Barberie travaille à changer ce règlement pour qu'il puisse le devenir.
Tout client peut devenir membre de la coop Zone; et toute personne peut devenir membre
de MEC et ainsi pouvoir acheter. Cette adhésion est aussi volontaire, puisque personne n'est
forcé de devenir membre. Une personne peut très bien travailler chez Pantoute ou à la
Barberie sans être membre de la coopérative. Denis l'explique très bien pour sa
coopérative : « Il y en a qui étaient là au moment de la formation et qui ont préféré attendre.
Il y en a qui ont embarqué plus tard, il y en a qui réfléchissent encore, et il y en a qui
n’embarquent pas. » (Denis, Pantoute) Une personne peut aussi acheter chez Zone sans
avoir à devenir membre de la coopérative. La grande distinction de ce principe se voit
cependant chez MEC. Un client ne peut acheter s'il n'est pas membre et les travailleurs
doivent être membre s'ils veulent travailler chez MEC.
2 e principe : Un pouvoir démocratique exercé par les membres
Chacune des coopératives répond à ce principe puisqu'elles ont toutes une AG pour décider
des grandes orientations et elles élisent toutes un CA parmi les membres pour gérer la
coopérative. Il existe cependant une différence dans la fréquence de ces assemblées selon le
type de coopérative. Alors que les membres de la Barberie et de la librairie Pantoute parlent74
de trois à quatre AG par année, la coop Zone et MEC se limitent à une instance par année.
Cela est peut-être dû au plus petit nombre de membres des coopératives de travail, qui
permettent une prise de décision plus facile en groupe. De plus, comme cette AG est
réservée aux travailleurs, ils ont peut-être plus intérêt à se rencontrer souvent pour
échanger.
Chez Pantoute, l'AG élit un CA pour gérer la coopérative de travailleurs actionnaires et des
représentants pour siéger au CA de la librairie. Les membres ont un plein contrôle sur leur
coopérative, mais comme des personnes externes possèdent aussi des parts de l'entreprise,
ils n'ont pas le plein contrôle des décisions prises au CA de la librairie.
À la Barberie, le CA prend la plupart des décisions, et consulte les membres au besoin en
AG. Simon précise qu'il a le droit de vote sur absolument toutes les décisions qui sont
prises dans l'entreprise, et que le CA est beaucoup plus démocratique que dans une
entreprise privée : « Si je suis sur le CA, c'est parce qu'on a jugé que c'était bon de m'avoir
sur le CA. Pas parce que j'ai juste fait l'application puis que n'importe qui peut y aller. »
(Simon, Barberie) Pour Laurence, le processus décisionnel coopératif est mieux, puisqu'il
se trouve plus près de la base :
Tu sais souvent les décisions vont vraiment euh… révéler ce qui est importantpour nous en tant que serveur ou en tant qu'employé tu sais justement. Si tu asquelqu'un qui prend une décision, qui fait des choix, tu sais, pour l'entreprise,mais qui n’est pas sur le plancher ou qui ne voit pas vraiment comment çamarche, bien des fois ça n’a juste pas rapport, tu sais. […] Tandis que dans unecoop comme ça, les gens qui prennent les décisions, ils travaillent sur leplancher donc ils savent précisément c'est quoi qu'on a de besoins et qu'est-cequi marche, qu'est-ce qui marche pas tu sais, ça fait que c'est pratique.(Laurence, Barberie)
Même si elle n'est pas membre et qu'elle n'a aucun poids dans la décision définitive, elle
sent que son opinion est écoutée et prise en compte à la Barberie.
Chez Zone, l'AG élit un CA, qui élit un comité exécutif. Dans les règlements, il est stipulé
que la majorité du comité doit être constitué d'étudiants. Le comité exécutif doit ensuite
embaucher et superviser le directeur général. Benoît mentionne la transparence de Zone,
qui montre l'ouverture de la coopérative envers les membres. En raison de ce
fonctionnement, Benoît considère que la gestion d'une entreprise privée est beaucoup plus
simple :75
Parce que ce qui te guide, c'est l'argent. Puis si ce n’est pas l'argent, je penseque la personne ne comprend pas ce qu'elle doit faire là, parce qu'uneentreprise, par définition, elle est là pour faire des bénéfices. Ici, ce qui te guide,bien tu as trois pôles. Tu as l'économique, tu as le social, puis tu asl'environnement, et il n’y a rien qui est priorisé par rapport à un, ça fait que c'estbeaucoup plus complexe. Combien d'argent devrait faire la Coop? […]Combien tu redonnes au milieu? […] Ce n’est pas clair, tu sais. Ça fait que tufais un peu d'un, tu fais un peu de l'autre, mais c'est plus complexe. (Benoît,Zone).
Au MEC, les membres ont la possibilité d'élire les membres du CA par Internet, en raison
de l'étendue territoriale de la coopérative. Il s'agit de la seule coopérative qui permet une
élection à distance. Outre l'élection du CA, il est plus difficile pour les membres d'exercer
leur pouvoir puisque l'AG a lieu à Vancouver.
3 e principe : La participation économique des membres
Dans chacune des coopératives, le membre débourse un montant pour obtenir une part de la
coopérative et en tire par la suite des avantages. La seule exception est la librairie Pantoute,
qui, en raison de sa jeunesse, n'a pas eu le temps de développer des avantages aux
membres. Pour la coop Zone, on parle de rabais sur la facture lors de l'achat; chez MEC, les
membres reçoivent une ristourne à la fin de l'année financière selon le montant dépensé, et
à la Barberie, les travailleurs ont droit à un retour sous forme de salaire à la fin de l'année
financière.
À la coop Zone, Benoît parle de la finalité des coopératives, qui est la grande différence
avec l'entreprise privée : « C'est-à-dire qu'au lieu que ce soit un ou des individus plus
limités qui s'enrichissent, bien tu essaies de faire quelque chose de mieux pour la société. »
(Benoît, Zone) Frédéric mentionne que les membres ont droit à un service lorsqu'ils ont un
problème avec un ordinateur par exemple, sans débourser : « ça nous fait plaisir de les
servir sur le coin du comptoir sans leur faire payer quoi que ce soit » (Frédéric, Zone).
4 e principe : Autonomie et indépendance
Chacune des coopératives est autonome. Elles peuvent appartenir à certains mouvements ou
à certaines fédérations, mais cela est toujours selon le choix des membres. Il est d'ailleurs
possible pour les membres de se désaffilier d'une fédération si elle ne répond plus à un désir
des membres. Cela a été le cas de la coop Zone, qui s'est désaffiliée de la coop fédérée il y a
76
quelques années. Ce sont les membres qui ont décidé librement de ne plus faire partie de
cette fédération.
5 e principe : Éducation, formation et information des membres sur la nature et les avantages de la coopération
Chaque coopérative éduque ses membres de différentes façons. À la Barberie, une
répondante a dit que chaque année, les membres avaient la possibilité de participer à des
ateliers de formation continue sur la coopération. Chaque mois, les employés reçoivent
aussi une infolettre présentant les nouvelles de la coopérative et un bulletin financier. Chez
MEC, lors de leur entrée en poste, les nouveaux employés suivent une formation sur
l'avantage MEC quant à son modèle de gestion, etc. À la librairie Pantoute, les membres
sont en ce moment même en train d'apprendre ce qu'est un modèle coopératif puisque leur
coopérative est toujours en création. À chaque rencontre, les membres en apprennent un
peu plus sur les obligations d'une coopérative et la gestion de ce modèle d'entreprise. La
Coop Zone a, quant à elle, financé la création d'une chaire de recherche sur les
coopératives.
À la Barberie, Simon affirme avoir participé à des conférences sur le fonctionnement des
coopératives de travail et des formations plus général sur les coopératives. Myriam, pour sa
part, dit que plusieurs formations sont offertes en lien avec l'économie sociale. Cela leur
permet d'échanger avec d'autres milieux : « C'est le fun. On entend parler, admettons, de
comment ils font ailleurs. Moi j'aime bien ça savoir comment ils font ailleurs, parce que ma
seule expérience, c'est ici. Puis on est plusieurs à avoir comme seule expérience coop la
Barberie. Ça fait que c'est le fun entendre parler les autres comment qu'ils gèrent tel défi ou
comment justement, comment ils fonctionnent. » (Myriam, Barberie)
À la coop Zone, Maxime a amené des critiques au principe d'éducation, de formation et
d'information des membres et de la manière dont la coopérative y répond. Il explique
n'avoir jamais été mis au courant de la tenue des AG et n'avoir même jamais rencontré le
CA même s'il travaillait à la coopérative. D'ailleurs, il dit ne pas avoir été formé pour
expliquer aux clients ce qu'est une coopérative : « Imprimer une carte coop puis la vendre,
c'est le plus que… c'est le plus que j'ai eu de formation sur la coopérative là finalement ou
le modèle coopératif finalement. » (Maxime, Zone) Frédéric, pour sa part, dit qu'il n'a lui
aussi pas été formé sur ce qu'est une coopérative par la coop Zone : « C'est sûr qu'à
77
l'intérieur du travail, on n’est pas formé sur c'est quoi une coopérative. On est formé sur
c'est quoi le travail. » (Frédéric, Zone) Benoît a pour sa part soulevé que la coop Zone a
financé la mise sur pied de la Chaire en développement coopératif dans la faculté des
sciences de l'administration, pour permettre aux étudiants d'administration d'apprendre le
modèle coopératif lors de leurs études : « Mais tu sais, on se disait que les étudiants qui
sortaient de la faculté d'administration, ils savaient même pas c'est quoi une coop. […] Ça
fait que l'objectif, c'est de dire, de la Chaire, c'est de créer des outils pour les autres profs
pour enseigner le modèle coopératif à l'intérieur de leurs cours. » (Benoît, Zone) La coop
Zone permet en ce sens l'éducation sur le modèle coopératif.
6 e principe : Coopération entre les coopératives
La Barberie et la coop Zone offrent toutes deux des rabais particuliers aux coopératives. La
librairie Pantoute n'a toujours pas d'entente de ce type, mais Denis, membre du CA, trouvait
que ce serait une excellente idée. Chez MEC, par contre, s'ils font de l'intercoopération, rien
n'est sorti des trois entrevues.
La Barberie, lorsqu'elle doit faire appel à des professionnels (construction, électricité, etc.)
décide aussi de favoriser des entreprises coopératives pour ce genre de contrat : « Les
premières personnes avec qui on va faire affaire, ça va être des coops, si ce n’est pas coop,
et bien c'est définitivement local et dans la communauté assez immédiate. » (Simon,
Barberie) La Barberie est aussi souvent consultée, en raison de sa notoriété, par des
personnes qui veulent fonder des coopératives de travail. Elle est membre du Réseau
COOP.26 Myriam dit aussi que la Barberie est membre de la table des micro-brasseries
coopératives et qu'une bière coopérative a été brassée par ces différentes coopératives :
« C'est quand même plaisant là, boire de la bière brasser coop, mais par plus qu'une micro.
[…] Elle était brassée en collaboration là. Une fois elle a été brassée ailleurs, une fois elle a
été brassée ici. Puis il y a physiquement quelqu'un de chaque brasserie coop qui venait la
brasser. » (Myriam, Barberie)
À la coop Zone, Frédéric mentionne que l'entreprise offre un prix spécial aux coopératives
qui font affaire avec eux : « On leur fait des prix spéciaux à cause que c'est pour de
26 Le Réseau de la coopération du travail du Québec (Réseau COOP) est une coopérative de solidarité qui a pour mission de favoriser le développement du plus grand nombre possible de coopératives de la coopération du travail. (http://www.reseau.coop)
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l'entraide là. On ne leur fait pas nécessairement le prix membre ou le prix entreprise. On
leur fait un prix coopérative. » (Frédéric, Zone)
À la Librairie Pantoute, le modèle coopératif est trop jeune pour qu'on ait développé des
liens avec d'autres coopératives, mais ils ont cependant eu de l'aide pour partir sous ce
modèle : « On a eu de l'aide de Desjardins, truc sur les coopératives, le mouvement des
coopératives quelque chose. Ils nous ont greffé quelqu'un qui nous a coachés. Puis il nous a
aidés à nous promener dans cette affaire-là, à monter le truc. On est toujours coaché. »
(Denis, Pantoute).
La coopération peut cependant être plus simple à faire avec des entreprises privées qu'avec
d'autres entreprises coopératives. Par exemple, un répondant dit qu'il serait plus simple pour
sa coopérative de faire affaire avec un magasin de plein air privé qu'avec le MEC en raison
de sa gestion qui est en partie à Vancouver.
7 e principe : Engagement envers la communauté
Les quatre entreprises étudiées sont très engagées dans la communauté. La Barberie
participe à plusieurs festivals pour démocratiser la bière de micro-brasserie et le modèle
coopératif; la coop Zone s'implique dans différents projets de développement durable sur le
campus de l'Université Laval; MEC organise beaucoup d'activités dans la ville pour inciter
les gens à bouger; et la librairie Pantoute fait rayonner la culture dans la ville de Québec.
La Barberie participe à différents regroupements dans le quartier Saint-Roch. Myriam
précise que la Barberie tente, le plus possible, d'acheter local.
La coop Zone redonne beaucoup à l'Université Laval en créant des événements sur le
campus. Avec sa nouvelle division qu'est Zon'Orange, la coop s'engage aussi envers les
producteurs locaux.
La librairie Pantoute s'engageait envers la communauté bien avant de devenir une
coopérative. Denis parle de ses débuts à la librairie ainsi : « Quand je suis arrivé, il y avait
déjà aussi cette forme de promotion là de la culture, de la littérature, parce que c'était la
seule librairie où il se faisait des lancements de livre en librairie. C'est la seule où il se
faisait des causeries. C'est-à-dire qu'on invitait des auteurs à venir parler de leurs œuvres, et
79
ça, c'est important pour la culture, c'est important pour la ville, et c'est important pour la
littérature au Québec. » (Denis, Pantoute)
MEC redonne pour sa part une partie de ses profits à la communauté :
Chaque magasin redonne un certain pourcentage de leur profit à lacommunauté. Souvent, c'est des activités, des fois c'est de la promotion de…disons de certains milieux. […] Il y a une redistribution euh… genre desconcours pour redistribuer de l'argent à des organismes qui eux font de lapréservation et de la sensibilisation à l'environnement. Puis nous (lesemployés), c'est nous qui amenons les choix pour euh, de ces organismes-là.[…] Admettons, toi, tu viens faire une présentation puis nous, les employés,ensemble, on vote après pour l'organisme qu'on préférerait avoir (Charles,MEC)
4.3.2. Un modèle qui n'est pas parfait
Malgré leur appartenance au modèle coopératif et le fait qu'ils avaient un parti pris envers
le modèle, la plupart des répondants avaient des critiques à formuler. Certaines de ces
critiques étaient envers le modèle en général, et d'autres envers la manière que leur
coopérative appliquait ce modèle. Ces critiques montrent certaines limites et certaines
difficultés que peut avoir le modèle coopératif, notamment dans l'élargissement de ses
valeurs.
Les répondants du MEC doutaient, par exemple, de la possibilité pour une aussi grande
entreprise de rester près de ces membres. Même s'ils aiment le modèle coopératif, ils ne
considèrent pas que ce modèle est fait pour une entreprise telle que MEC. Malgré les
valeurs de MEC qu'ils apprécient, les répondants ne sont pas prêts à considérer MEC
comme une coopérative :
Moi, je trouve moyennement ça une coop. […] C'est tellement de grossescoopératives. Tu sais, c'est basé sur des modèles coopératifs, mais… est-ce quec'est réellement une coopérative, tu sais? […] C'est un moyen, je pense,d'attacher les gens à leur travail puis à rendre plus productif ton milieu detravail, au final, tu sais. Ce n’est pas nécessairement comme, admettons, unecoopérative de solidarité. […] Ce n’est pas du tout ça, tu sais. […] Ça, c'étaitplus coopératif, tu sais. (Charles, MEC)
Annie partage aussi cette opinion : « ils ont aussi les éléments d'une coop. Mais je pense
que c'est plus la gestion interne des employés puis le… le marketing qui fait que je, ce n’est
80
pas une coop comme je vois une coop à mes yeux. » (Annie, MEC) Ils critiquent d'ailleurs
la prise de décision, qui est beaucoup trop éloignée de la base et le fait qu'ils ne peuvent pas
participer à certaines décisions, comme le déménagement du magasin par exemple, qu'ils
ont appris au même moment que la population, par les médias : « Pour le déménagement, il
n’y a personne qui a été consulté pour ça là. Ça, j'ai trouvé ça vraiment plate justement.
Comme coopérative j'ai trouvé que c'était vraiment une lacune immense que ni les
employés ni les membres qui viennent ont été réellement consultés là. C'est les médias qui
apprenaient ça à tout le monde chaque fois. » (Charles, MEC). Selon lui, certaines décisions
de MEC viennent changer sa nature et sont prises par les gestionnaires, sans consultation
des membres. MEC est ainsi passé d'un magasin de plein air à un magasin général :
Au départ, c'est vraiment que de l'escalade. Après, c'est devenu plein air. […]Là, ils se sont dit, bien ce qu'on veut plutôt, c'est inciter les gens à aller dehors.Ça fait que là ils ont entré encore plus de produits de plein air en général. Puislà, après ça […] ils se sont dit, bon, là ce qu'on aimerait, c'est le plus possible desuivre le membre et non son activité. Donc au lieu de juste avoir des… des trucspour son activité de plein air, on va avoir des trucs de sa vie de tous les jours.Tu sais, pour pouvoir vraiment, tu sais, pas encadrer, mais, disons couvrir lesbesoins du membre, de sa vie, tu sais. […] Ça fait en sorte que maintenant on ades pantalons de yoga, des tapis de yoga, des affaires euh… des vêtementsdécontractés. Puis avec une coupe de plus en plus euh… comment dire, stylisée.Donc on perd un peu de l'essence du MEC. Et ça, en fait, ça n'a pas été voté parpersonne, tu sais. C'est les membres de la haute direction qui ont décidé de faireça. Donc, à un certain égard […] pour voter le, les membres de la hautedirection, on peut considérer ça comme une coopérative, mais sinon lesorientations de la coopérative ne sont pas décidées par les membres du tout là.(Charles, MEC)
Annie nuance cependant cette vision du MEC : « Tu sais, moi ce que je trouve aussi de
MEC c'est quand il y a une décision, ils prennent bien le temps de nous en parler, de dire tu
sais, on pense à ça, à déménager, pour avoir plus d'espace, avoir du stationnement. […] ça
fait que tu sais, ils ne font pas ça dans le dos du monde non plus. Je ne sens pas
nécessairement que j'ai un poids décisionnel parce qu'ils font juste nous informer de ce qui
s'en vient. » (Annie, MEC) Ainsi, bien que les employés n'aient pas été consultés, ils
auraient à tout le moins été informés de l'éventualité d'un déménagement.
À la Barberie, les critiques portent surtout sur la proximité des membres, qui peut créer
certains conflits. Simon, par exemple, parle de la difficulté parfois de travailler avec
certaines personnes : « Tu sais, on a beau être une coopérative de travail, ça ne veut pas dire
81
que tout le monde est bien fin, bien smart tout le temps. Il y a des gens qui sont chiants, il y
a des gens qui sont égoïstes, il y a de l'hypocrisie, il y a du tire la couverte de mon bord qui
arrive. » (Simon, Barberie) Par la petite structure, certains membres peuvent en venir à
prendre énormément de place dans l'entreprise, ce qui ne favorise pas la participation des
autres : « Il y en a toujours quelques-uns que, parce qu'ils sont les plus anciens […] Bien il
y a des gens qui vraiment peuvent se placer un peu partout en fait. […] Puis euh c'est ça, si
ça demande juste quelques membres pour l'élire, et bien ça va vite là. » (Laurence,
Barberie) Simon mentionne aussi les avantages donnés aux membres, qui peuvent amener
des problèmes : « Je pense que le défaut de donner des avantages aux membres aussi, c'est
que les gens vont devenir membres seulement pour quelques avantages, ce qui est chiant.
Tu sais, ça veut dire qu'ils vont faire fi de beaucoup de choses seulement pour avoir certains
avantages. » (Simon, Barberie) Il y aurait donc parfois des membres qui ne s'impliquent pas
dans la structure, n'en voyant pas l'intérêt.
À la librairie Pantoute, on est surpris de la complexité du modèle, et l'on pensait que celui-
ci allait être plus efficace : « J'avais vraiment l'impression que, que tout le monde pouvait
par exemple, avait une idée, quelque chose ou un, un point à soulever, que je pouvais le
faire un peu en tout temps puis tout ça. Puis, bon. J'ai réalisé ensuite que ce n’était pas le
cas. Que bon, il fallait passer pas nos représentants, puis bon que c'était voté en réunion qui
ont lieu trois fois par année. Bon, ce peut quand même être un processus qui est long. »
(Marc, Pantoute) Les répondants remarquent qu'il est difficile pour les membres de se
rencontrer pour prendre des décisions, et que pour cette raison, les choses n'avancent pas
aussi vite qu'on le pensait au départ : « Réunir 4 personnes, tu as pas idée comment c'est
dur. Imagine en réunion générale […] Parce que le dimanche matin, c'est la seule
possibilité. Et il y en a qui aiment mieux manger des crêpes avec leur amoureux que de
venir au CA. » (Denis, Pantoute)
À la coop Zone, Maxime critiquait la centralisation des décisions dans le magasin du
pavillon Maurice-Pollack. L'équipe de travail des autres magasins serait ainsi assujettie à
des décisions externes, ce qui ne facilite pas l'efficacité sur place. Ces employés ne seraient
d'ailleurs pas au courant de qui sont les administrateurs, et du moment des instances.
Maxime dit n'avoir jamais entendu parler des AG : « j'imagine qu'il y a un conseil
d'administration parce que je me dis qu'une coopérative doit marcher de cette façon-là, que
les membres ont accès à ça et donnent les directions au directeur général. Mais je ne le sais82
pas, tu sais, je ne peux pas te le dire. Je n’en ai jamais vu, tu sais, ni entendu parler. »
(Maxime, Zone) Pour lui, la coopérative Zone n'est pas vraiment différente d'une entreprise
privée : « C'était très peu transparent. Ça aurait été, en fait, honnêtement, j'aurais été
exemple, dans un magasin Zone, exemple, puis il n’y aurait pas eu de part de membre et ça
n’aurait rien changé pour moi, tu sais. J'aurais été payé comme salaire minimum, puis avec
une minuscule commission, tu sais. » (Maxime, Zone) Comparativement à son emploi
passé dans une autre coopérative où il avait droit à des rabais, ces avantages ne sont offerts
que pour les employés permanents chez Zone : « C'est-à-dire que moi, travailler là bas,
j'avais aucun, aucun avantage, puis même sûrement j'avais moins d'avantages que si
admettons j'étais allé travailler dans une boutique informatique. » (Maxime, Zone) Selon
lui, la part de membre chez la coop Zone, qui offre des rabais, équivaut à une carte fidélité
d'un autre magasin. Il relate aussi que la coop Zone s'élargit dans beaucoup trop de projets,
dont l'alimentaire, ce qui n'a pas du tout rapport avec sa mission première. Benoît, pour sa
part, critique le manque de compétence des personnes sur le CA :
Ils ne sont pas là parce qu'ils sont compétents. […] Ils sont là parce qu'ils sontpopulaires. Mais ils gèrent une entreprise de 35 millions. Ils gèrent la destinéede plein d'employés. […] Il faudrait avoir des mesures où, si tu te présentes auConseil d'Administration, tu es capable de lire un état des résultats, tu as uneexpérience, ça peut être multiple, exemple quelqu'un qui est en ressourceshumaines, quelqu'un en marketing. Chacun à son expérience, mais tu apportesquelque chose à l'organisation. Il y a un des derniers CA un moment donné, tusais, ça faisait quatre fois qu'on répondait au même membre parce qu'il necomprenait pas l'écriture comptable. Là, un moment donné, la personne elle dit,moi je ne connais rien là dedans. C'est parce que ça fait deux ans que tu es ici.Moi ma réponse, si tu n'es pas assez compétent pour comprendre ça, tu n'es pascompétent pour être ici. (Benoît, Zone)
Certains membres avaient aussi des critiques plus générales du modèle, notamment des
grandes fédérations des coopératives. La coop Zone s'en est d'ailleurs désaffiliée, ne se
sentant plus représentée par cette instance. Cela a créé des frictions avec le reste du
mouvement coopératif. Benoît critique en ce sens les gens qui voient le modèle coopératif
comme un dogme. Pour lui, quelque chose n'est pas nécessairement bon parce que c'est une
coopérative. Certaines coopératives abusent et font de la mauvaise concurrence à d'autres
coopératives, ce qui est contraire au concept même de la coopération. Benoît parle d'ailleurs
des problèmes de certaines coopératives : « le gros des problèmes des entreprises […] c'est
que les gens s'approprient, les travailleurs s'approprient l'organisation. Parce qu'ils ont fait
des gros efforts, etc., etc. puis la considèrent comme la leur plutôt que celle des membres, et83
là ça fait une distorsion sur euh, par exemple, des orientations stratégiques, sur les
investissements. » (Benoît, Zone) Selon lui, une grande part de la fraude et des difficultés
financières dans les entreprises coopératives se retrouvent à ce niveau, lorsque le directeur
général s'approprie le bien mutuel.
Benoît critique aussi le modèle, qui peut se montrer assez cruel : « Il est cruel sur, au niveau
de sa gouvernance, il y a très peu de reconnaissance au bout. Quand un étudiant ne se fait
pas élire, je trouve ça tellement dommage et c'est cruel de la manière dont ça se passe. Il
peut avoir passé trois ou quatre ans et donner de son temps, et à part avoir une ligne dans le
procès-verbal, il n’y a rien. » (Benoît, Zone) Selon lui, le milieu manque de mémoire
envers les sacrifices et les compromis qui ont été faits par les travailleurs et les personnes
qui s'y impliquent.
D'autres ont critiqué la loi coopérative, qui ne permet pas réellement une prise en charge
locale des décisions. Dans les faits, pour y arriver, il est nécessaire d'en faire beaucoup plus.
Il y aurait donc des entreprises qui se présentent comme des coopératives, puisqu'elles
respectent la loi, mais qui n'en sont pas vraiment en raison de la généralité de ces normes
minimales. Le modèle serait aussi beaucoup trop politisé : « On le voit dans les médias là,
c'est le sommet, puis c'est les grosses affaires internationales, mais on oublie le membre.
Celui qui l'a fait ce mouvement-là, il n’est pas là. » (Benoît, Zone)
4.3.3. La participation aux instances
La participation aux instances est variable des répondants d'une coopérative à l'autre.
D'abord, les travailleurs des coopératives de consommation semblent moins intéressés par
les instances que ceux des coopératives de travail. Cela est probablement dû au plus grand
contrôle décisionnel que peuvent avoir les travailleurs d'une coopérative de travail.
À la coopérative Zone, sauf le répondant gestionnaire, les deux autres n'ont jamais participé
à aucune instance de la coopérative, bien qu'ils en soient membres. Pour Frédéric, les
changements qu'il souhaite apporter à la coopérative concernent l'organisation de son
travail, et ces changements ne se votent pas en AG, qui prend des décisions plus larges,
mais dans son équipe de travail :
84
Je vous dirais que les changements à la structure que je propose, je peux le fairesur mon quart de travail avec mon gérant […]. Donc, de me présenter àl'assemblée générale, ce serait comme mélanger mon opinion à travers unemasse, ce qui n’est pas nécessairement avantageux. C'est, ça peut êtreavantageux pour des clients qui observent des changements qui pourraient êtreapportés et qui peuvent l'apporter, mais moi comme je vous dis, je peux le fairesur une base régulière. (Frédéric, Zone)
Il participe donc aux changements organisationnels de l'entreprise, mais pas par les
instances officielles. Pour Maxime, il sent un sentiment d'appartenance très grand au
magasin de la basse-ville, mais pas à la coop Zone en général. Comme l'instance a lieu au
pavillon Maurice-Pollack, il ne sent pas l'envie de se déplacer pour y assister, même s'il sait
qu'il y a droit. Il a l'impression que la haute-ville prend des décisions pour la basse-ville, et
qu'il ne fait pas partie du magasin de la haute-ville : « du secteur Charest finalement, je
sentais plus un truc coopératif entre les gens, tu sais […] sauf qu’on dirait que ça allait, plus
haut, c'était des boss tu sais. Ce n’est pas plus haut c'est un conseil d'administration qui
dirige le directeur général, c'était, c'était un directeur général qui décide, tu sais, puis qu'ils
font ce qu’ils veulent avec la coopérative, tu sais. » (Maxime, Zone) Il rêverait tout de
même d'y amener une délégation de membres de la basse-ville pour montrer leur
mécontentement : « J'ai fantasmé de pouvoir aller à l'assemblée générale pour pouvoir
comme parler du point de vue [des travailleurs du magasin de la basse-ville]. […] Il n’y a
pas de moment où est-ce que même des employés à temps plein disaient on va aller, on va
aller en parler en assemblée générale. » (Maxime, Zone)
Chez MEC, aucun des répondants n'a assisté à une instance, tout simplement parce que
celle-ci a lieu à Vancouver. Même s'ils avaient un intérêt à y participer, cet intérêt n'est pas
assez grand pour effectuer le voyage. Ils votent tous cependant pour les membres du CA, ce
qui se fait en ligne. Mais les trois répondants avouent ne pas accorder beaucoup d'intérêt
aux instances de la coopérative, qu'ils considèrent comme trop éloignées de leur base
locale. Charles, par exemple, préfère s'impliquer à l'extérieur de son travail : « Je
m'implique déjà trop à l'extérieur du travail, ça fait que jamais je ne m’impliquerai au
travail, tu sais. C'est comme… je n’ai pas le temps, tu sais. Si je ne m’impliquais pas à
l'extérieur, est-ce que je m'impliquerais à l'intérieur? Peut-être. » (Charles, MEC)
85
À la Barberie, les deux membres participaient à toutes les instances. Laurence n'y avait bien
entendu pas droit, n'étant pas membre de la coopérative. Elle aurait cependant aimé pouvoir
participer davantage :
Je pense que j'avais aussi un peu cette vision-là au lieu de, ah bien, je vais êtreemployée dans une coop, ça fait que même si je ne suis pas membre, je vaisquand même participer, je vais avoir l'impression de m'impliquer tu sais, maisen fait, je pense que comme on n’est pas membre, c'est un peu une job commeune autre. Dans le sens où on n’a pas vraiment l'impression d'être impliquédans, dans les processus décisionnels ou dans quoi que ce soit tu sais. On estconsidéré, mais on n’est pas vraiment impliqué.(Laurence, Barberie)
Les deux autres s'impliquaient amplement, voyant une grande utilité aux instances pour y
prendre des décisions et faire évoluer la coopérative : « Bien, c'est le moment le plus
important pour jouer son rôle de membre. Ça fait que je ne vois pas comment un membre
pourrait ne pas être à l'assemblée générale. » (Myriam, Barberie) Si ce n'était pas de la
coop, Myriam ne croit pas qu'elle se serait présentée sur un CA : « Je ne pensais pas non
plus être jamais sur un CA. Là je suis sur un CA depuis [plusieurs années]. » (Myriam,
Barberie) Elle dit aussi s'impliquer dans plusieurs comités à la Barberie. L'AG est
importante pour « prendre le pouls de l'état financier, l'état coopératif, où on en est, avec ce
qui se passe, de voir les dernières décisions qui sont prises […] qu'est-ce qu'on veut, où est-
ce qu'on va […] pouvoir rejeter certaines décisions qui sont prises. » (Simon, Barberie)
Simon et Myriam s'y impliquaient d'ailleurs beaucoup pour faire valoir leur point de vue.
Au-delà des instances, il y a aussi l'implication hors instance : « Je dépanne l'ordinateur du
bar […] je vais coller des affiches pour un événement » (Simon, Barberie). Ce sont des
tâches qu'il dit faire, car il veut que la Barberie se porte bien.
À la librairie Pantoute, les trois répondants ont tous assistés à toutes les AG depuis le début
de la coopérative. Bien qu'il n'y ait pas assez d'instances à leur goût, ils y voient une utilité
pour gérer leur prêt et développer la coopérative. Celle-ci est toujours en création et les
instances sont, en plus d'un lieu de prise de décision, un lieu d'apprentissage sur le modèle
coopératif. Ils y apprennent de nouveaux éléments à chaque rencontre et les administrateurs
tentent d'informer les membres dans un souci de transparence. Le changement de modèle
leur permet d'ailleurs une meilleure participation à la vie de l'entreprise : « Il y a une
souplesse qu'on n’avait pas, à cause du modèle. Là, le modèle est un peu plus souple. Qui
permet beaucoup plus, moins de pression sur certaines choses, qui permet de travailler,
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d'être léger et de faire ce qu'on aime faire et de bien le faire. Et, il y a un aspect que moi je
ne voyais pas. On parle chiffre. On nous embarque dans le truc, tu sais. […] L'année passée
on était à ça, maintenant on est à ça. On n’avait pas ça avant! » (Denis, Pantoute)
4.4. Le sentiment d'appartenance à la coopérative
Il est surprenant de voir à quel point tous les répondants semblent très bien intégrés à leur
équipe de travail. Plusieurs parlent même de leur équipe de travail comme étant une grande
famille. Ces rapports dépassent souvent le cadre du travail. Bien entendu, il existe certaines
différences dans cette communauté selon la coopérative et les répondants. Ces distinctions
seront présentées.
À la Barberie, l'entreprise semble être une seule et même famille. Même les employés non
membres semblent y être intégrés, comme Laurence le montre : « Je pense que les gens
sont beaucoup plus proches, il y a souvent des partys de gang, c'est tous des amis de longue
date. » (Laurence, Barberie) Tous les répondants se sentent appartenir à l'entreprise et
accordent une importance à leurs collègues. Laurence voit cependant sa situation différente
de celles des autres, puisqu'elle n'est que saisonnière : « C'est sûr qu'on va juste rester au
niveau de c'est le fun, on s'entend tous bien, puis il n’y a pas de problème, tu sais. Mais
j'imagine que quand ça fait 6, 7, 8 ans que tu es dans une coop et que tu prends des
décisions avec le même monde, bien c'est sûr que tu les connais bien les employés et je le
vois bien qu'il y a des… des mésententes entre des gens, et que ce n’est pas tout le monde
qui s'apprécie autant que la saisonnière peut aimer tout le monde. » (Laurence, Barberie)
Bien que la proximité peut créer certaines frictions, les employés ont intérêt à rester
informer et à faire de leur mieux étant donné la proximité de leurs collègues. Ils travaillent
fort tous ensemble et veulent être fiers de ce qu'ils accomplissent. Myriam, pour sa part,
trouve que le profil des travailleurs est assez homogène : « je travaille avec des gens […]
qui ont quand même les mêmes valeurs que moi pas mal souvent là. Tu sais, même dans
mes loisirs, ça se reflète. Tu sais, c'est vraiment euh, on se ressemble beaucoup beaucoup. »
(Myriam, Barberie)
Chez MEC, certaines affinités semblent se créer parmi certains employés : « C'est
probablement la place où j'ai travaillé que j'ai le mieux connectée avec mes collègues. »
(Étienne, MEC) Comme le nombre d'employés est plus grand, cette affinité ne se produit
87
pas nécessairement avec tout le monde, mais avec une bonne partie des collègues
immédiats. De plus, ces affinités semblent dépasser les échelons. Les répondants ont tous
mentionné la proximité de leurs supérieurs. Ceux-ci ne sont pas exclus de la communauté :
« Ils essaient quand même de garder ça assez horizontal. Tu sais, les superviseurs viennent
dîner avec nous autres.[…] Tu sais, les superviseurs sont sur le plancher avec nous. Ils ne
restent pas souvent dans leurs bureaux. » (Charles, MEC). Cependant, il peut être quand
même ardu de s'intégrer à cette communauté : « Ça a pris un certain temps de bien
m'intégrer. C'est vraiment un groupe qui sont très… un noyau très dur en fait. Puis des gens
qui se connaissent vraiment bien, puis ça a été un peu plus long pour s'intégrer à l'équipe. »
(Charles, MEC) Comme Charles, Annie a trouvé l'entrée à la coopérative un peu difficile :
« C'est que le milieu du plein air, c'est assez intimidant. […] Tu sais, c'est beaucoup show
off de qui qui en sait le plus puis qui a fait les trips le plus hot, tu sais. Ça m'a pris du temps
avant de me sentir moins intimidée par le monde qui était full connaisseur et quand même
show off. » (Annie, MEC) Le fait d'être entouré de personnes qui partagent sa passion
semble cependant créer un très grand sentiment d'appartenance à la coopérative : « Tous
mes collègues, genre telle personne va faire de l'escalade de glace, eille, viens-tu? Ou on
part en canot en fin de semaine, viens-tu? C'est tout le temps connaître des gens qui ont les
mêmes intérêts que toi aussi là. » (Annie, MEC) Annie sent cependant qu'elle pourrait être
plus attachée à un plus petit milieu de travail : « Quand tu es dans un plus petit milieu, moi
en tout cas, je trouve que je me sens plus concernée, je me sens plus chez nous. » (Annie,
MEC)
À la librairie Pantoute, les répondants mentionnent tous que la librairie est leur famille,
mais avec quelques divergences. Pour l'un, il s'agit du magasin pour lequel il travaille. Il
précise que plusieurs collègues sont devenus des amis. Cependant, bien qu'il y ait des
échanges constants entre les employés des deux magasins, il se sent moins près des
travailleurs de la basse-ville, qui ne partagent pas son quotidien. À propos du magasin dans
Saint-Roch, il dit : « J'aime moins le milieu, j'aime moins le euh… c'est comme si je
m'éloignais. C'est comme des cousins ahahah. J'imagine que je m'y ferais, mais je ne pense
pas que j'aimerais quitter ma famille pour aller habiter avec des cousins. » (Marc, Pantoute)
Malgré la proximité des deux magasins, la distance semble amener certains problèmes dans
la création d'une communauté coopérative plus large. Pour Guillaume, il n'y a pas vraiment
de différence entre les deux magasins : « C'est la même équipe, c'est la même gestion, c'est
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la même gang […] l'esprit Pantoute est le même. […] Et pour nous, ce n’est pas, ce n’est
pas une bannière, tu sais, c'est la maison mère et la petite sœur. C'est le même Pantoute,
c'est la même famille. » (Guillaume, Pantoute) Denis aussi ne voit pas de différence entre la
communauté des deux magasins. Lorsqu'il s'est fait demander ce qu'il perdrait en quittant
l'entreprise, il a répondu ceci : « Ce que je perdrais, je vais te dire, c'est cette communauté-
là de gens qui, depuis 10 ans, sont à peu près les mêmes. Avec qui j'ai, avec qui j'ai créé des
liens super forts. » (Denis, Pantoute)
Chez Zone, on remarque la même difficulté. Maxime a mentionné qu'il se sentait très près
de ses collègues et de ses supérieurs du magasin de Saint-Roch et qu'ils constituaient une
grande équipe. Cependant, le rapport n'est pas le même avec le haut de la pyramide qui se
retrouve en haute-ville. Ces derniers sont vus comme gérant de l'extérieur, et imposant des
décisions au magasin de la basse-ville sans les consulter. Il y a bel et bien une communauté
d'appartenance, mais elle a lieu dans le magasin, et non dans la coopérative. On retrouve la
même chose au pavillon Maurice-Pollack, où les répondants semblent très près de leurs
collègues, mais ne mentionnent pas les autres magasins présents dans la ville de Québec.
Frédéric précise d'ailleurs qu'il n'aimerait pas travailler dans un autre magasin que celui du
Maurice-Pollack : « Dans le fond, admettons le magasin central, toute la structure est là. Ça
fait qu’admettons, quelqu'un qui travaille au centre ville, qui a un problème avec la vente
d'ordinateur se retrouve à appeler, ça met des délais, puis ce n’est pas quelque chose que
j'aime faire. Si je suis avec un client et il y a une situation problématique, le technicien, je
peux aller le voir en bas tout de suite, ou l'appeler, lui en parler et il va monter. » (Frédéric,
Zone) Bien que ce soit une seule et même coopérative, les communautés diffèrent d'un
magasin à l'autre, et certains se sentent assujettis aux décisions prises par le centre.
Les répondants sentent donc une appartenance au magasin pour lequel ils travaillent, mais,
dans le cas des coopératives ayant plusieurs lieux de vente, cette appartenance ne semble
pas dépasser le cadre du magasin pour lequel ils travaillent. Ils sont cependant très attachés
à leurs collègues de travail, peu importe la coopérative, auxquels ils réfèrent parfois en
terme de membre d’une seconde famille.
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4.5. L'avenir après la coopérative
Ce sentiment d'appartenance au milieu coopératif, jumelé aux conditions de travail, fait que
tous les répondants se sentent satisfaits de leur travail et veulent y demeurer le plus
longtemps possible. Bien entendu, plusieurs répondants ne se voyaient pas travailler à long
terme pour cette entreprise, mais le fait de la quitter semble tout de même provoquer
certaines craintes. Dans cette section, j’ai divisé les répondants en deux catégories : ceux
qui sont de passage dans le modèle coopératif et ceux qui souhaitent y demeurer.
Tous les répondants de la librairie Pantoute semblaient vouloir demeurer dans la
coopérative, à moins d'obtenir un poste plus intéressant, comme devenir professeur.
Cependant, on appréhendait cette possibilité tout de même de manière négative, et l'on ne
se sentait pas prêt à partir pour l'instant. Pour Denis, qui a passé plusieurs années dans
l'entreprise, il ne se voyait pas quitter l'entreprise puisque, même s'il en avait l'opportunité,
il n'aurait pas le temps de reconstruire ce qu'il a construit chez Pantoute : « Si jamais ça
fermait […] je ferais autre chose que libraire, je ne serais pas capable de refaire ça comme
ça. » (Denis, Pantoute) Marc aussi ne croyait pas être capable de retrouver les conditions
gagnantes de Pantoute dans une autre librairie.
Chez MEC, les trois répondants étaient de passage dans l'entreprise. Pour Annie, le MEC
était parfait comme emploi étudiant, mais elle ne s'y voyait pas y travailler à long terme, à
moins de pouvoir obtenir un poste en particulier dans l'entreprise : « Ils appellent ça
outreach coordinator. C'est ceux qui s'occupent des événements puis des formations. Ce
poste-là est vraiment plus intéressant et dans ma branche. Mais tu sais, il y a une personne
qui le fait puis… c'est juste si la personne s'en va que quelqu'un d'autre est embauché. »
(Annie, MEC). Même si elle déménageait, elle avait la possibilité d'être transférée à un
autre magasin, mais ne voulait pas le faire pour travailler dans son domaine.
À la Barberie, les deux membres souhaitaient demeurer dans le modèle coopératif, alors
que Laurence n'était que de passage. Simon aimerait bien y rester, mais il dit que cela va
dépendre de ce qu'il pourra obtenir comme poste dans l'entreprise :
J'aimerais continuer à travailler à long terme, par contre j'ai plafonné, si tuveux, dans, au service. […] Je n’ai pas accès à de super bons chiffres. Et àmoins que d'autres personnes lâchent au-dessus de moi, j'ai atteint euh, tu saispas mal mon plafond là de ce que je peux faire. Donc à cause de cette raison là,
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ça se peut que ce soit temporaire. Mais idéalement, j'aurais un poste dereprésentant ou quelque chose d'autre pour me recycler à la Barberie. J'aimeraisça rester à la Barberie. (Simon, Barberie)
Chez la coop Zone, les deux employés étaient de passage, et le gestionnaire, Benoît,
souhaitait y demeurer. Même s'il ne se voyait pas conserver cet emploi à très long terme,
Frédéric se voyait continuer à y travailler pendant plusieurs années encore, le temps de ses
études. Bien qu'il avait l'expérience pour travailler ailleurs, il ne se voyait pas travailler
dans les conditions de travail d'autres compagnies : « Parce que la coop Zone, c'est une
petite entreprise. Tout le monde se connaît là-dedans. Vu que ça fait 4 ans que je suis là, j'ai
quand même une réputation qui a été établie. J'ai l'impression que... j'ai déjà regardé pour
d'autres emplois […] puis c'est toujours de très grosses entreprises comparées à la coop.
[…] Je ne sentirais pas un sentiment d'appartenance tant que ça. » (Frédéric, Zone) Son
plan était donc de travailler à la coopérative, jusqu'à ce qu'il termine ses études et puisse
travailler dans son domaine. Benoît précisait pour sa part qu'il souhaite terminer sa carrière
chez Zone et qu'on lui avait récemment offert un emploi avec un plus gros salaire dans une
autre entreprise, mais qu'il a refusé. Même s'il avait la possibilité de devenir plus riche
ailleurs, il aimait sa liberté chez Zone et croit fondamentalement à sa mission : « Je veux
bien gagner ma vie, mais pour moi l'important c'est ma liberté aussi. C'est, euh, gestionnaire
d'une entreprise privée, ça peut être très éphémère si tu ne rencontres pas les exigences des
actionnaires. Pour une coopérative, il faut que tu rendes compte des besoins. Il y a un
facteur humain qui est peut-être un peu plus important. Il y a comme un, comment je
pourrais dire, un équilibre entre l'économique et le social. » (Benoît, Zone) Dans le cas de
Maxime, il n'y travaillait plus au moment de l'entrevue, puisqu’il avait décidé de se
concentrer sur ses contrats, mais n'hésiterait pas à y retourner : « Je préfère faire ma job à
moi, tu sais. Je ne serais pas malheureux de retourner là-bas, mais ce serait pas euh, ce
serait pas un, tu sais, j'aimerais mieux faire quelque chose pour moi, tu sais, finalement. »
(Maxime, Zone)
Ainsi, on remarque que les répondants ont tous un sentiment d'appartenance à leur
entreprise. Même s'ils ne souhaitent pas nécessairement y passer l'entièreté de leur vie
professionnelle, ils se sentent inclus et le fonctionnement de leur entreprise fait que, malgré
certaines difficultés, ils s'y sentent parties prenantes. Cependant, on a aussi pu voir que cet
attachement à l'entreprise n'amène pas nécessairement une participation aux différentes
instances démocratiques qu'offrent les coopératives. Pour voir ce qu'il en est réellement de91
l'engagement dans le milieu coopératif, le prochain chapitre analysera l'engagement des
répondants envers les différentes sphères qui ont été présentées dans le chapitre 2. Nous
pourrons ainsi voir plus précisément de quelle manière s'impliquent les travailleurs en
dehors des instances officielles que sont l'AG et le CA.
92
Chapitre 5 : L'engagement dans le milieu coopératif
Au cours des entrevues, j'ai pu remarquer que les répondants s'engageaient envers
différentes cibles et que cet engagement se faisait pour différentes raisons et de différentes
manières. Ce chapitre abordera d'abord la question du changement organisationnel dans les
coopératives étudiées et la réponse des répondants face à ce changement. Ensuite, les
différentes cibles d'engagement que les entrevues ont permis de saisir seront abordées,
suivies des trois différents types d'engagements. Une typologie des différentes manières de
s'engager dans le mouvement coopératif sera aussi présentée. Subséquemment,
l’importance qu'occupe leur coopérative chez les individus en faisant partie, par leur
intention de quitter sera abordée. Finalement, ce chapitre terminera par un retour plus large
sur la sphère de l'économie sociale et solidaire.
5.1. Le changement organisationnel
Les entreprises à l'étude étaient toutes, d'une certaine façon, en transformation. MEC était
sur le point de déménager du quartier Saint-Roch au quartier Lebourgneuf; la Barberie était
en restructuration de sa mission depuis le départ du dernier membre fondateur; les
employés de Pantoute étaient toujours en création de leur coopérative; et la coop Zone était
en train de se redéfinir en raison du virage numérique dans le marché du livre et des notes
de cours. Les travailleurs ont différentes façons de réagir à ces changements
organisationnels. On peut ainsi tenter d'appliquer le modèle d'Ackoff (1981) sur les
interactions et les changements entrepreneuriaux. Cet auteur discerne quatre types de
planificateurs dans les organisations, axés, selon le cas, sur le passé, le présent ou le futur.
Passé Présent Future
Réactif + - -
Inactif - + -
Proactif - - +
Interactif ± ± ±
Le comportement réactif est nostalgique du passé. Il n'aime pas ce qui se fait en ce moment
et où l'organisation se dirige. Les individus adoptant ce comportement veulent retourner à
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ce qu'il y avait avant. L'inactif est satisfait des choses comme elles le sont présentement. Il
ne veut pas retourner à un stade précédent et il n'aime pas ce que les choses sont en train de
devenir. Les individus adoptant ce comportement vont tenter de prévenir le changement.
Leur but est la survie et la stabilité. Même si la situation actuelle n'est pas nécessairement
parfaite, elle est vue comme assez bonne ou aussi bonne qu'il est raisonnable de l'être. En
cas de crise, ils ne feront rien et vont blâmer ceux qui ont fait quelque chose. Ils vont
préférer se débarrasser de ce qui est néfaste plutôt que de tenter de l'améliorer.
Contrairement à ce qu'on pourrait penser, ils sont très actifs, puisque le fait d'empêcher les
choses de se produire demande beaucoup de travail. Pour ce qui est du comportement
proactif, les individus dans ce comportement ne veulent pas retourner à un ancien modèle
ou laisser les choses comme elles le sont. Ils voient le futur comme étant mieux que le
passé ou le présent, et veulent accélérer le changement et exploiter ce qu'il amène. Pour ce
qui est du comportement interactif, les individus de ce type, contrairement aux autres, ne
croient pas que le futur est hors de contrôle. Il dépend de ce qu'on fait maintenant et de ce
qu'on a fait avant. Ils veulent un futur désirable et inventent des façons de l'amener. Ces
comportements sont tous des formes d'engagement envers les changements
organisationnels dans l'entreprise. Bien que le fonctionnement en AG découle davantage
d'un comportement interactif, ce n'est pas l'unique comportement face au changement
organisationnel qu'on retrouve dans le milieu coopératif.
5.1.1. Le comportement proactif/interactif
La plupart des comportements quant aux changements organisationnels dans les entreprises
ciblées semblent provenir de comportements proactif ou interactif. Ces deux
comportements sont cependant difficiles à différencier. Benoît, par exemple, accordait
beaucoup d'importance à l'environnement et au développement durable lors de l'entrevue. Il
est cependant difficile de dire si ce changement vers le développement durable pour lequel
il s’engage provient d'un comportement interactif, puisqu'il travaille à créer un avenir
meilleur, plus écologique, ou s'il s'agit plutôt d'un comportement proactif, puisque le
développement durable est à la mode actuellement, et qu'il l'est d'autant plus dans la sphère
de l'économie sociale. Les entrevues effectuées ne permettent pas de trancher si les
répondants ont davantage un comportement proactif ou interactif. Il est difficile de dire s'ils
surfent sur une vague ou tentent de la contrôler. Pour cette raison, amener une description
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plus poussée de ces deux comportements demeure ardu. Cependant, les entrevues ont
permis de voir que ces deux comportements ne sont pas les seuls qu'on peut retrouver dans
le milieu coopératif. Malgré l'espace de discussion plus grand que le mouvement coopératif
offre, la forme de gestion de ces entreprises peut amener certains comportements réactifs,
puisqu'une minorité peut ne pas être d'accord avec les changements organisationnels de
l'entreprise. De plus, certaines personnes, plutôt que de viser un changement
organisationnel, visent d'abord et avant tout le maintien de l'entreprise comme elle est
présentement. C'est ce qui sera analysé plus en détail.
5.1.2. Le comportement réactif
Des comportements réactifs ont été aperçus dans deux coopératives : le MEC et la Coop
Zone. Chez MEC, un répondant a critiqué certains changements qui se sont effectués dans
la coopérative au cours des dernières années. Il s'agit de la polémique entourant le
changement de logo et l'élargissement du MEC de magasin d'escalade à un magasin plus
largement de plein air, et plus récemment le déménagement du magasin de Québec :
[MEC], c'était des gens qui étaient amateur d'escalade dans les rocheuses puisqu'ils trouvaient qu'il y avait pas beaucoup d'équipement d'escalade […] auCanada. […] Ce qu'ils se sont dit, c'est qu'on allait aller en acheter plus puis onva revenir avec notre caravane. […] On va en acheter un peu plus là-bas [auxÉtats-Unis] puis on va les vendre à un prix un peu plus cher pour qu'on puissealler en racheter. […] Ça fait que ça a commencé dans une camionnette. […] Audépart, c'est vraiment que de l'escalade. Après, c'est devenu plein air. […] Doncon perd un peu de l'essence du MEC. (Charles, MEC)
À la Coop Zone, un répondant a quant à lui critiqué un virage de la coopérative, qui
cherche à prendre une plus grande part du marché plutôt qu'à se tenir à sa mission de base,
soit fournir des services aux étudiants : « J'ai l'impression que la coopérative est en train de
[…] délaisser son, sa mission de fournir du matériel informatique, pas du matériel
informatique, mais du matériel étudiant, parce que même là, je sais qu'il y a des projets
d'ouvrir des euh, des cafétérias » (Maxime, Zone). Ces deux répondants évoquent un désir
que leur coopérative retourne à ce qu'elle était par le passé.
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5.1.3. Le comportement inactif
Le changement organisationnel qui s'est opéré dans la librairie Pantoute relève, en partie,
d'un comportement inactif. Bien que l'idée pour les employés de se regrouper sous un
modèle coopératif peut sembler relever d'un comportement interactif, les entrevues
montrent qu'à la base, l'idée de se regrouper ne vise pas la prise de contrôle de son
entreprise, mais bien de conserver la liberté et la tradition de la librairie. En ce sens, ce
changement organisationnel m’apparaît comme un comportement inactif. Bien qu'il soit
aussi teinté d'un comportement interactif, celui-ci semble arriver en deuxième lieu, puisque
l'idée de base est la conservation de la tradition, et des choses comme elles se faisaient
avant la vente :
« C'était la solution pour moi de continuer à faire ce que je faisais de mieuxavec euh le métier que j'aime. Et c'est aussi la façon de ne pas être acheté parquelqu'un qui peut-être n'avait pas les mêmes visions que nous on avait. »(Denis, Pantoute)
« De se regrouper pour former une coopérative et acheter ensuite, nonseulement ça allait dans le sens quand ils ont fondé la librairie […] Je pense quec'est la continuité de ce que c'était au départ le fait qu'on soit une coopérativemaintenant. » (Marc, Pantoute)
« En étant propriétaire, dans le fond, majoritaire de la librairie, bien ça nouspermettait évidemment de perpétuer ça justement et de garder cette liberté-làqui nous tient quand même à cœur. » (Guillaume, Pantoute)
Ce changement semble cependant avoir fait naître des comportements interactifs dans la
coopérative, puisque les employés ont pris conscience du rôle qu'ils peuvent jouer et de leur
nouvelle liberté décisionnelle dans l'entreprise, liberté avec laquelle ils disent tous profiter.
5.2. Les différentes cibles d'engagement
Les entrevues font ressortir différentes cibles à l'engagement des travailleurs du mouvement
coopératif. Certaines personnes s'engagent envers leur métier, envers leurs collègues,
envers leurs supérieurs, envers l'organisation ou envers les buts et les valeurs de
l'organisation. D'autres personnes vont aussi plus largement s'engager envers le modèle
coopératif et le changement social. Bien entendu, une même personne peut s'engager envers
plusieurs cibles. Ces différentes cibles, et la manière que les répondants s'engagent envers
elles seront présentées.
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5.2.1. S'engager envers la profession
Les répondants de la librairie Pantoute, comparativement à ceux des autres coopératives,
accordent une importance à leur profession. Ils semblent très engagés envers le métier de
libraire : « C'est vraiment un métier où on est là pour la passion. Tu peux pas être libraire
pendant des années si tu manges pas des livres. » (Guillaume, Pantoute) C'est pour
continuer ce métier que Denis souhaitait que Pantoute devienne une coopérative : « C'était
la solution pour moi de continuer à faire ce que je faisais de mieux avec euh le métier que
j'aime. » (Denis, Pantoute) Guillaume dit aimer cet emploi parce qu'il lui permet
d'entretenir sa passion : « Il y a l'aspect de défi, oui, de dépassement, qui est, je pense,
important dans tous les emplois, mais il y avait, et c'était bien important pour moi aussi,
l'idée d'être capable d'entretenir cette passion-là. » (Guillaume, Pantoute) L'entreprise lui
offre d'ailleurs la possibilité d'entretenir sa passion par le métier de libraire, mais aussi par
les autres tâches qui peuvent accompagner ce métier : « Depuis Pantoute, on rédige des
articles pour des journaux, pour des magazines, on participe à des émissions de radio, à des
émissions de télé, donc ça nous ouvre aussi cette, ce portail-là pour diffuser notre passion,
notre métier. » (Guillaume, Pantoute) Marc évoque aussi cet élément : « Je découvre des
choses à tous les jours. J'ai la chance de rencontrer des gens passionnants, que ce soit des
auteurs ou des gens qui sont avides de découvrir. Ça fait que tu sais, oui, pour le salaire, ce
serait facile de trouver mieux, mais pour tout ce qui est à côté, pour tous les avantages, pour
moi ça me convient vraiment beaucoup. » (Marc, Pantoute) Après avoir passé plusieurs
années dans la librairie, Guillaume a de la difficulté à se voir faire autre chose comme
métier :
Des nouveautés, c'est pas à chaque semaine, c'est à chaque jour. J'auraisl'impression, disons, de retomber un peu des nues. De voir, bon là, il rentre plusde nouveautés de livres. Je me sentirais un peu comme un orphelin […] Et avecle milieu, avec tout ce que ça suppose aussi de pouvoir bon, discuter de, je saispas, de Cicéron à brûle-pourpoint avec un client qui tripe sur le monde romain à9h30 le soir. C'est pas tous les milieux où on peut avoir aussi cet aspect là,stimulant, puis culturel toujours, tu sais. (Guillaume, Pantoute)
Le métier de libraire, par sa nature, amène aussi certaines tâches que les répondants font
avec plaisir : « Être un libraire, tu sais, c'est assez aimer son métier pour être justement,
dire, bien là, il faut poser des roues sur un meuble, bien on va poser des roues sur un
meuble. Il faut changer des ampoules, bien on va changer des ampoules. […] Il n'y a pas
personne qui nous force à le faire, c'est de notre propre chef parce qu'on aime l'entreprise. »97
(Guillaume, Pantoute) Marc mentionne aussi certaines tâches devant être faites par un
libraire : « Il n'y a pas quelqu'un qui est à la caisse, quelqu'un qui… Il y a une rotation et
tout le monde fait de tout. Tout le monde va laver le plancher éventuellement, tout le monde
va placer un livre éventuellement, tout le monde va faire de la caisse » (Marc, Pantoute). Il
mentionne que c'est l'un des éléments importants du métier de libraire : « On essaie toujours
de faire en sorte que tout le monde soit un peu sur le même pied d'égalité au niveau des
tâches à faire, au niveau que personne ne soit obligé de faire le travail ingrat toute la
journée, puis qu'on en fasse deux heures, puis qu'ensuite ce soit quelqu'un d'autre, peu
importe la hiérarchie. » (Marc, Pantoute)
À la Barberie, Myriam accorde une grande importance à la profession qu'elle occupe :
« Un meilleur emploi pour bien du monde, ça veut dire un poste admettons […] à temps
plein dans une plus grosse place, ou avec des fonctions plus précises dans une plus grosse
place avec un plus gros salaire, mais moi il me manquerait beaucoup trop le côté service.
Pour moi, le mix de mes deux postes ensemble, c'est comme vraiment parfait. » (Myriam,
Barberie) Elle accorde aussi une importance à cet emploi parce qu'il lui permet de mettre en
pratique ce qu'elle a appris pendant ses études : « Jusqu'à avant ça, j'ai gardé un emploi
quand même assez longtemps […], mais que… j'aurais pu avoir juste mon DEC en sciences
humaines puis ça aurait été suffisant pour le faire là. J'avais hâte de mettre en application ce
que, mes études dans le fond. » (Myriam, Barberie) Le modèle lui permet aussi, en un sens,
d'être propriétaire d'une entreprise, ce qu'elle ne se voit pas faire à son propre compte : « À
la base, je suis pas quelqu'un qui me partirait en affaire. [...] Moi, ça me permet d'avoir une
entreprise, si je peux dire, sans, sans être à mon compte. […] Ça fait que je possède une
Ahahah! Une coop avec d'autres mondes super fins que j'estime et que j'apprécie, alors que
je pensais pas du tout, jamais, avoir mis de l'argent, mettre de l'argent dans une entreprise. »
(Myriam, Barberie) Elle qualifie son emploi à la Barberie comme étant son emploi de rêve.
Laurence, pour sa part, voulait y travailler en raison du défi que ça représentait pour elle :
« J'avais envie d'avoir ce défi-là parce que c'est très exigent et c'est un gros challenge quand
même travailler dans un bar quand ça roule autant et qu'il y a une grosse terrasse là. J'avais
le goût de me donner ce défi-là, je pense. » (Laurence, Barberie) Dans le cas de Simon, son
attachement à son travail est né de son implication : « J'ai réalisé que l'implication, comme
ça, au travail, ça donne un attachement que j'avais pas dans mes autres emplois. J'ai tout le
temps travaillé pour euh vivre, tu sais, pas jamais vécu pour travailler. […] Ça veut dire que
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n'importe quel job ferait l'affaire. Là, j'ai plus envie de travailler ailleurs depuis que je suis à
la coop. » (Simon, Barberie)
Dans le cas de Zone, Maxime n'accordait pas une importance particulière à ses tâches, mais
bien à la clientèle : « La clientèle qu'on a est plus jeune, est plus dynamique, est comme
euh, peut-être plus ouverte d'esprit, est plus éduquée, tu sais. […] J'ai l'impression que dans
les coopératives étudiantes, comme je te disais tantôt, c'est les ambiances qui sont cool. »
(Maxime, Zone) Il mentionnait cependant la flexibilité qu'il avait au travail comme étant
bénéfique : « Je me suis occupé justement de la caisse, de l'entrepôt, des arts, des arts puis
des euh de l'informatique. Ce qui veut dire que, tu sais, je touchais à tout […] Moins tu me
gardes longtemps au même poste, mieux c'est là. » (Maxime, Zone) Pour Frédéric, c'est la
fidélité des membres envers le commerce qui est venu le toucher dans son travail : « Quand
il y a un client qui vient me voir, qui est satisfait de mon service puis qui aime ça
encourager la coop, automatiquement, ça vient me chercher un peu plus. Ça m'encourage à
l'aider mieux. […] Le monde qui reviennent nous voir et qui sont fidèles à la coopérative,
c'est le fun. » (Frédéric, Zone) Il accordait une importance particulière au fait d'être reconnu
dans son travail : « Quand je travaille bien, j'aime ça être reconnu pour mon travail. […]
J'aime ça quand mon implication est reconnue. J'aime ça bien me forcer puis j'aime ça
quand, c'est ça, quand le monde l'apprécie. » (Frédéric, Zone) Il disait en faire plus que ce
qu'on lui demandait : « J'ai toujours fait plus que juste le travail qui m'était assigné. »
(Frédéric, Zone) Il mentionnait que la structure fait cependant qu'il ne serait pas supposé
toucher à un autre département : « Je me permets un peu de déborder de mes tâches, mais
en étant vendeur informatique, je suis juste supposé admettons faire du service
informatique. Mais en connaissant le reste, je me permets d'en faire un peu plus. »
(Frédéric, Zone) Il aime son travail en partie en raison du département dans lequel il
travaille : « L'informatique, c'est quelque chose qui me passionne, et c'est quelque chose
que je connais vraiment beaucoup. » (Frédéric, Zone) Même s'il ne se voyait pas faire ce
travail toute sa vie, il dit aimer le service à la clientèle : « J'aime ça aider les personnes, et le
service aux clients c'est quelque chose qui me, qui me tient très à cœur. Ça fait que je suis
content quand les clients viennent me voir, quand j'établis une réputation et quand ils sont
satisfaits du service que je procure. » (Frédéric, Zone) Il s'impliquait d'ailleurs dans le
changement de l'organisation du travail dans le but d'améliorer le service qu'il peut offrir :
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J'ai de la misère des fois avec la structure de l'entreprise. C'est quelque chosequ'on retravaille beaucoup en ce moment aussi. Principalement à cause que,admettons qu'on vient porter un ordinateur en service technique, des chosescomme ça, ça peut prendre admettons 4 à 5 jours, mais il y a des choses quemoi je serais capable de faire tout de suite avec le client, mais que je ne suis pasautorisé à faire vu que je ne suis pas technicien. Ça fait que j'ai poussébeaucoup pour que ça change, et c'est en train de se faire heureusement.(Frédéric, Zone)
Benoît accordait pour sa part une plus grande importance à ses tâches, par son rôle de
gestionnaire. Pour lui, son rôle de gestionnaire dans le milieu coopératif lui allait, car le
modèle plus ouvert lui permet une liberté dans son travail qu'il ne croit pas pouvoir avoir
dans une entreprise privée : « Si j'y croyais pas fondamentalement, j'aurais fait le, j'aurais
fait le pas vers l'argent, si tu veux. Et quand les offres d'emploi, c'est drôle, ils étaient tous
comme ça. Ils me disaient tous, écoute, tu vas voir, tu vas devenir pas mal plus riche, tu
sais. Toujours la question salariale, rémunération. Moi, c'est pas ça qui m'intéresse. Je veux
bien gagner ma vie, mais pour moi l'important c'est ma liberté aussi. » (Benoît, Zone) Il
mentionnait cependant qu'il pourrait aimer autant son travail dans une entreprise privée :
« Comme gestionnaire, si j'ai fait le choix d'y aller, probablement. Tu sais, si je suis capable
d'inculquer mes valeurs, ma philosophie de gestion, puis euh, de dire oui j'ai un défi puis il
faut j'atteigne le défi, oui. » (Benoît, Zone)
Au MEC, par la nature du travail occupé par les répondants, ils n'accordaient pas une
grande importance aux tâches effectuées. Cependant, dans le cas d'Annie, elle accordait une
grande importance à son travail en raison de sa grande passion pour le plein air : « C'est le
plein air d'abord qui m'a attirée. […] Ils engagent du monde crinqué de plein air, puis ils
font juste parler sur ce qu'ils savent, ça fait que c'est motivant comme emploi. » (Annie,
MEC) Par sa passion pour le plein air et la flexibilité qu'elle avait au travail, elle se sentait
engagée dans son travail au MEC :
Le truc qui est le fun, tu sais, comme je te disais, on fait des rotations dans lesdépartements. Ça fait qu’une journée, tu peux être aux chaussures, une journéeau camping, l'autre journée tu peux être aux caisses. Ça fait que je sens jamaisque je suis tannée parce que je bouge tout le temps. […] Je me tanne pas et j'aile goût d'aller travailler là. Puis tu sais, il y a toujours des petites affairescomme : eille, on a reçu tel réchaud camping, je vais faire une petiteprésentation rapide, tu sais. C'est tout le temps crinqué sur le toujours enapprendre plus, tu sais. (Annie, MEC)
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Dans le cas de Charles, il ne se sentait pas engagé dans sa tâche au MEC, mais expliquait
comment un employé peut y être attaché :
Admettons on a un collègue qui a une fabrique de ski, qui fabrique ses propresskis puis qui vraiment est un type, un expert en fait. Ça fait que lui il donne desformations de ski. Il est payé pour faire cette formation-là. Donc si MEC trouveque tu es assez bon dans ce que tu fais puis que ça vaut la peine que, tu sais queça apporte un plus aux employés puis à la connaissance des produits ou del'expertise disons, bien ils te payent pour faire la formation puis ils donnent lescongés nécessaires aux gens qui veulent suivre la formation. (Charles, MEC)
Charles mentionnait aussi ses conditions de travail chez MEC, qui sont mieux qu'ailleurs.
5.2.2. S'engager envers ses collègues de travail
Chez tous les répondants, on voit une forme d'engagement envers les collègues de travail.
On travaille bien, et en équipe, pour le bien de l'équipe de travail.
Maxime, à la coop Zone, remarque qu'il a perdu un réseau social en quittant l'entreprise,
qu'il retourne voir en tant que client de la coopérative : « À la coopérative par contre, c'était
du monde que je voyais à tous les jours, puis que, comme, qui m'étaient sympathiques. […]
À chaque fois que je retourne, parce que je retourne encore acheter, tu sais, je suis rendu là
environ une fois par semaine, puis je fais mon tour, puis je jase avec eux, ça fait que, je
pense, la chose que j'ai perdue le plus, c'est justement comme un contact social finalement
avec l'équipe qui était là, tu sais. » (Maxime, Zone) Il aimait l'organisation du travail de la
coopérative, qui favorise l'entraide entre collègues de travail : « Tout le monde s'entraidait,
des affaires de mêmes. Puis, tu sais, quand on avait un rush à la caisse, quelqu'un de
l'informatique venait nous aider. On était comme une gang qui faisait marcher le bateau, tu
sais. Plus que comme un petit maillon dans la chaîne, puis qu'on avait notre petit poste à
nous et qu'on devait pas déroger de ça. » (Maxime, Zone) Frédéric avait aussi le même
sentiment dans le magasin sur le campus : « Sur le plancher de vente, on est très, on est très
lié là. C'est des personnes avec qui je m'entends très très bien et on est toujours prêts à
s'aider les uns les autres quand on a des problèmes. » (Frédéric, Zone) Le même
engagement entre les collègues se retrouvait dans les bureaux, comme le mentionne
Benoît : « En fait, les gens restent parce qu'ils ont, à quelque part, les mêmes valeurs que
toi. Donc, ça fait comme une belle chimie. On sait pour qui on travaille, pour quoi on
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travaille. C'est ça. Personne s'enrichit ici dans le fond. On se dit qu'il faut avoir du plaisir.
Le plaisir à rencontrer les exigences des membres aussi là. » (Benoît, Zone)
Le partage des valeurs coopératives fait que souvent, les personnes qui travaillent ensemble
se ressemblent, ce qui favorise les liens : « Je travaille avec des gens […] qui ont quand
même les mêmes valeurs que moi pas mal souvent là. Tu sais, même dans mes loisirs, ça se
reflète. Tu sais, c'est vraiment euh, on se ressemble beaucoup, beaucoup. » (Myriam,
Barberie) Dans l'embauche du nouveau personnel, il faut d'ailleurs que les nouveaux
partagent ces valeurs du reste de l'équipe : « On veut que ça fit, tu sais. Sans qu'on est pas
toute pareil là, mais, il faut que ça fit avec l'équipe. On veut que le monde… partage, puis
de donner leur opinion puis tout ça. Ça fait que c'est sûr qu'on essaie de prendre du monde
qui sont capables de donner leurs opinions, mais qui sont capables d'écouter les autres,
même s'ils seront pas nécessairement directeurs du département. » (Myriam, Barberie) Le
fait que la Barberie possède un salon de dégustation aide aussi à la cohésion entre
collègues : « En plus, on a un salon de dégustation là. On est une coop, puis en plus on a un
lien d'après travail sur les lieux du travail là. » (Myriam, Barberie) Simon précisait qu'il
aime le fait que l'équipe de travail se gère par elle-même plutôt qu'avec un supérieur : « Si
quelqu'un tire de la patte, c'est entre nous autre qu'il faut le dire. On a pas à dire au patron :
hey patron, il tire de la patte. Le chialage se passe entre nous autres. Les décisions sont
prises entre nous autres, ce qui est vraiment génial. » (Simon, Barberie) Laurence aimait
aussi que les problèmes soient réglés entre collègues de travail plutôt que par le supérieur :
« Si tu as quelque chose à apprendre, quelque chose que tu fais pas comme il faut
admettons, qu'ils ont envie de te dire de faire différemment, bien c'est tes collègues de
travail avec qui tu travailles qui vont te le dire, puis ils vont te le dire gentiment. […] Ça
passe bien tu sais, versus un boss qui vient te voir, tu sais, à la fin de ton chiffre. »
(Laurence, Barberie) C'est d'abord et avant tout la proximité de l'équipe qui fait qu'elle
aimait autant son travail : « C'est la cohésion, là, de la gang qui est le fun. Le fait que tout le
monde soit proche, puis, euh, super sympathique les uns avec les autres. » (Laurence,
Barberie) Simon était aussi de cet avis : « Il y a une complicité que j'ai jamais eue ailleurs.
Je veux dire avec tous les autres employés. » (Simon, Barberie) Même si la proximité peut
parfois amener des conflits, comme la communication se fait de manière horizontale, les
problèmes semblent se régler plus facilement : « J'étais pas à l'aise avec certaines, certains,
certaines de mes collègues, donc ça créait un climat de travail qui était un peu difficile. […]
102
Et puis éventuellement j'ai réussi à régler ce problème-là à travers la communication qui se
serait peut-être pas passée dans un autre environnement. » (Simon, Barberie) Cette
communication fait que la gestion de l'horaire de travail à la Barberie est plus simple
qu'ailleurs selon lui : « Tu sais, on se lance à aider. Les remplacements sont souvent faits
super facilement. » (Simon, Barberie)
Au MEC, les répondants étaient attachés à leurs collègues en raison de la passion qu'ils
partageaient pour le plein air. Annie, par exemple, aimait être entourée de personnes qui
partagent sa passion pour le plein air. Pour Étienne, : « C'est quelque chose qui me
passionne d'être avec des gens qui me ressemblent un peu. » (Étienne, MEC) Étienne
précisait aussi que l'ouverture de l'équipe faisait qu'il se sentait plus attaché à ses collègues
qu'ailleurs : « Les gens sont toujours en train d'offrir, genre si tu as des questions, hésites
pas, je suis là pour t'aider […] et souvent quand tu cherches quelque chose, il y a quelqu'un
qui arrive et qui vient t'aider. Tandis que j'ai travaillé à d'autres endroits, puis euh, quand tu
leur poses une question, tu te fais répondre, bien, va checker toi-même. » (Étienne, MEC)
Cette plus grande souplesse serait possible, selon lui, parce que les employés seraient moins
stressés au travail : « Quand je suis arrivé, ça m'a surpris à quel point les gens euh ils
semblaient pas pressés, en train de courir partout, à avoir, tu sais, des gens stressés, c'est un
peu moins agréable à côtoyer. Bien, vraiment, ça m'a surpris à quel point les gens étaient
relaxes. […] Je pense qu'il y a peut-être plus d'employés qu'ailleurs pour faire la même job,
donc les gens ont pas besoin de courir partout et de se sentir débordés. » (Étienne, MEC)
À la librairie, le sentiment d'appartenance envers les collègues semble s'être accentué
depuis le changement organisationnel :
Je sens qu'il y a un sentiment d'appartenance dans le milieu de la librairie, de lapart des employés qui en font partie parce qu'ils ont vraiment l'impressiond'appartenir à une famille. Et ça se sent, juste dans les initiatives qui sont prises,de par les employés qui ont envie de faire des heures supplémentaires parexemple juste pour pouvoir faire une vitrine. C'est quelque chose que j'ail'impression que c'était beaucoup moins avant que ça devienne une coopérativelà. (Marc, Pantoute)
Il mentionnait sa proximité avec ses collègues de travail : « Beaucoup de collègues sont
devenus plus que des collègues, des amis. Euh, qu'on se voit en dehors du… S'il y a un
collègue qui fait de la danse puis il monte un spectacle, c'est sûr qu'on va essayer d'y aller
tout le monde. » (Marc, Pantoute) Selon Denis, c'est ce lien fort entre collègues de travail103
qui a permis la création de la coopérative : « Je te dirais que depuis 10 ans, le noyau de
libraires à temps plein, de libraires qui sont là, a été stable. Donc il s'est créé un lien entre
les libraires, et ce lien-là a fini par définir un peu le travail qu'on faisait. » (Denis, Pantoute)
Avec le changement au modèle coopératif, ce sentiment d'appartenance qui a été possible
grâce à la stabilité du personnel s'est accentué : « Cette appartenance-là à la librairie, c'est
sûr que ça a doublé là. Quand on a des idées et tout, tout se met en branle plus rapidement.
Les idées vont plus vite, se réalisent plus vite. Euh… et je pense que la communication se
fait beaucoup mieux. Je ne dis pas qu'elle se faisait mal avant, mais le noyau de… des
coopérants ont vraiment fait sentir le fait que la librairie leur appartenait. » (Denis,
Pantoute) L'engagement envers les collègues vient cependant, en premier lieu, de la passion
pour la culture qui est partagée par les employés : « Le premier lien, c'est de promouvoir la
culture, et ça, ce lien-là est fort pour tout le monde. […] Je pense que ce que ça a fait, ça a
solidifié ces liens-là et cette confiance-là entre les employés qui ont des spécialités ou des
intérêts qui sont différents des nôtres, à plus échanger. » (Denis, Pantoute)
5.2.3. S'engager envers ses supérieurs
Les employés du modèle coopératif semblent engager envers leurs supérieurs. Cependant,
ce n'est pas un engagement comme on pourrait le voir dans une structure traditionnelle. Les
répondants ne semblent pas engagés envers ceux-ci parce qu'ils sont en haut de la hiérarchie
et qu’ils leur doivent du respect, mais bien parce qu'ils font partie des collègues du travail.
S'engager envers ses supérieurs est ainsi une manière d'arriver à ce que le collectif
fonctionne bien et aille dans le bon sens.
Chez Zone, Maxime mentionnait la différence qu'il voyait dans sa relation avec ses
supérieurs entre les milieux coopératifs où il a travaillé et les entreprises traditionnelles :
J'ai déjà travaillé moi dans des magasins […] qui appartenaient à desparticuliers. Puis, l'ambiance était moins bonne je trouve que dans les coops.[…] Tu sais, les gens ont peut-être, peut-être un sentiment un peu plus deliberté, ou du moins de, qu'on leur fait confiance vu qu'il y a comme pas de vraigrand patron, tu sais. […] Mes supérieurs, ceux qui étaient justement les gérantsde plancher étaient très gentils, puis c'était très agréable de travailler en leurcompagnie. (Maxime, Zone)
Frédéric, lui, mentionnait la souplesse de la hiérarchie, qui facilite les rapports : « Si j'ai un
problème avec un technicien admettons, je peux descendre en bas et parler directement104
avec lui. Le fait que la structure ne sois pas très hiérarchique, ça fait qu'on peut directement
aller à la personne qu'on a besoin de voir quand on veut. » (Frédéric, Zone)
À la Barberie, la relation particulière avec les superviseurs fait partie de leurs valeurs
comme entreprise : « On embauche des supérieurs immédiats avec euh des qualités de, de
travail d'équipe, puis d'écoute, puis de… Puis on a une de nos valeurs, de la Barberie, qui
n'est pas nécessairement une valeur des coops, mais qui est euh leadership partagé. »
(Myriam, Barberie) Cette manière de faire est remarquée par Laurence : « On se sent
beaucoup moins, on sent pas tant de hiérarchie, tu sais. C'est sûr qu'il y a de la hiérarchie au
niveau des serveurs parce qu'il y a toujours un premier serveur, un deuxième serveur, un
troisième serveur. […] Mais tu sens moins un boss admettons. Il y a un gérant, mais tu te
sens beaucoup moins dans une job avec une grosse hiérarchie d'employés, tu sais. »
(Laurence, Barberie) Simon partageait aussi cette opinion : « Il n'y a pas, la hiérarchie est
euh humaine si on veut. Il y a pas de patron qui, juste parce qu'il est patron, prend des
décisions. Si je suis sur le CA, c'est parce qu'on a jugé que c'était bon de m'avoir sur le CA.
Pas parce que j'ai juste fait l'application puis que n'importe qui peut y aller. » (Simon,
Barberie)
Au MEC, Étienne précisait ceci : « J'ai l'impression que la compagnie fait plus attention à
ses employés. Ils tiennent plus à ce que les gens soient contents de travailler. » (Étienne,
MEC) Annie, quant à elle, disait qu'« Il y a beaucoup de rétroaction, de sondages sur nous
[…] sur nos chefs d'équipe, des trucs comme ça. Ils sont peut-être un petit peu plus euh…
ils vont peut-être un peu plus chercher le feedback des employés qu'un magasin normal
là. » (Annie, MEC) Annie aimait l'expérience qu'elle a eue avec la direction du magasin : «
Ils sont vraiment compréhensifs. Si tu es en période d'examen et tu es dans le jus, ils vont
pas te donner d'heures. Ils sont vraiment, c'est humain comme place là, tu sais. J'ai pas peur
d'aller voir mes boss, j'ai pas peur de leur demander justement. » (Annie, MEC) Charles se
sentait lui aussi assez près des superviseurs : « Ils essaient quand même de garder ça assez
horizontal. Tu sais, les superviseurs viennent dîner avec nous autres. […] Les superviseurs
sont sur le plancher avec nous, ils restent pas souvent dans leurs bureaux. » (Charles, MEC)
Chez Pantoute, les répondants remarquaient une différence dans leur relation avec les
supérieurs depuis leur changement organisationnel : « Il y a une certaine hiérarchie quand
même à l'intérieur du système, mais euh, à l'intérieur de cette hiérarchie-là, que là, toutes
105
nos voies comptent finalement. Donc, en se votant des représentants […] qui vont gérer ça
au mieux puis, bon, qu'on ne soit pas tenu comme dans une autre entreprise par exemple à
l'écart des décisions. » (Marc, Pantoute) Guillaume, par exemple, évoquait le changement
vers le modèle coopératif en ces termes : « Le principe d'ouverture, d'aller chercher les
gens, il y a quelque chose de très sain là-dedans, ne serait-ce que la souplesse de la
hiérarchie qui n'est pas aussi stricte, qui n'est pas aussi fermée. Il y a comme une possibilité,
je sais pas, de polyvalence, d'évolution là-dedans qui, à mon avis, est plus saine. […] Il y a
une haute direction, bien sûr, mais il y a une place un peu plus grande justement, je pense,
pour la participation et l'expertise de chacun. » (Guillaume, Pantoute) Il mentionnait que
certaines décisions sont moins centralisées, et qu'il sentait avoir a une plus grande place
dans le processus décisionnel : « Je me sens justement peut-être un peu plus proche de, du
processus décisionnel. D'au moins avoir justement une voix à dire, bon qu'est-ce que je
veux que Pantoute soit, où est-ce qu'on veut qu'on s'en aille. » (Guillaume, Pantoute) Les
rapports avec la direction générale semblaient aussi appréciés par les répondants : « Il y a
justement un aspect hiérarchie qui est là pour les nécessités de l'organisation, mais qui est
pas présent dans la relation interpersonnelle. Si j'ai quelque chose qui marche pas, je peux
aller m'asseoir avec ma patronne et dire, là, ça n'a pas de bon sens, il faut changer ça. Et je
ne me ferai pas dire, oui, mais là, tu es un simple employé puis prends ta place. Non, on va
discuter, on va voir, tu sais, qu'est-ce qu'on a comme solution. » (Guillaume, Pantoute)
Selon Denis, cette ouverture n'est pas seulement due au modèle coopératif. Cette ouverture
vient aussi du fait que les deux directrices sont d'anciennes employées, qui ont travaillé sur
le plancher comme libraires avec les employés actuels : « Le fait que les deux filles avaient
déjà été des employées, ça aide à la communication aussi. » (Denis, Pantoute) Cette plus
grande proximité facilite l'implication des employés dans des projets qu'ils ont pour
l'entreprise :
Quand on est passé à la coopérative, bien disons que ça a redonné le souffle àcertains de ces projets-là que nous on caressait comme employés, de changer unsystème d'exploitation, de faire quelques rénovations, quelques réorganisationsdans la disposition des trucs. Bien ça a redynamisé ça, parce que tout d'un coup,on n'a plus eu cette barrière-là. Ça a été nous qui prenons la décision et donc,bien à partir de là, c'était donc un peu plus facile, un peu plus évident d'aller del'avant avec certains trucs. (Guillaume, Pantoute)
Pour Marc, cette proximité avec la direction était très importante : « Je n'aurais pas voulu
travailler dans un Renaud-Bray où on ne voit pas les patrons. Je vais prendre une bière avec
106
mes patrons parce que, justement, on est plus proche là. » (Marc, Pantoute) Denis va même
plus loin. Il dit ne pas être en mesure de voir les deux directrices séparées de la
coopérative : « Ce qui est différent, c'est la légèreté d'avoir toute une équipe, plutôt qu'un
boss. À l'époque du boss, c'était difficile d'avoir une idée, d'aller demander, de pas l'avoir
tout de suite. […] On travaillait avant pour satisfaire le boss, là on travaille pour satisfaire
toute la gang. » (Denis, Pantoute)
5.2.4. S'engager envers l'entreprise
Dans les deux coopératives de travail, les répondants étaient très engagés envers
l'entreprise. À la Barberie, cet engagement dépassait le cadre du travail : « Le monde, ils le
savent que je l'aime mon entreprise Ahah! J'en parle euh, j'en parle beaucoup, je parle des
projets, je parle des événements au bar, je les partage sur Facebook, tu sais. » (Myriam,
Barberie) Laurence a postulé à cet emploi en raison de l'appartenance qu'elle avait déjà
avec ce milieu en tant que cliente : « J'étais comme une cliente régulière, je connaissais tous
les employés depuis longtemps, je connais, tu sais, la plupart de mes bons amis aussi c'est
des clients réguliers là-bas. Je connaissais l'ambiance aussi, tu sais. Je savais déjà que le
monde était vraiment sympathique. » (Laurence, Barberie) Elle accordait une plus grande
importance à son travail à la Barberie qu'aux autres emplois qu'elle a occupés dans sa vie,
mais elle ne croyait pas que ce soit parce qu'il s'agit d'une coopérative. C'est en raison de sa
proximité avec ses collègues et l'horizontalité du commerce. Cette horizontalité fait qu'elle
avait plus envie de bien faire son travail : « C'est pas comme si t'avais un boss qui allait
venir, justement, te dire : telle affaire, peux-tu ne pas le faire comme ça? Parce que lui il l'a
vue ou un employé l’a dit. Mais là, tout le monde le sait, tu sais, parce que l'autre personne
ouvre, parce que tout le monde prend les décisions ensemble. […] C'est sûr que j'accorde
bien plus d'importance à bien faire les choses parce que ça se dit. » (Laurence, Barberie)
Elle mentionnait la plus grande humanité de ce commerce, par rapport à d'autres : « J'ai
vraiment l'impression qu'on est vraiment considéré en tant qu'être humain avant d'être
employé, tu sais. Plus que dans n'importe quel autre job. Je me sens beaucoup moins
comme un numéro de série que dans d'autres travails. » (Laurence, Barberie) Cette
démocratisation au travail, qui fait que Laurence se sentait considérée par l'entreprise, fait
aussi qu'elle a développé un intérêt pour ce travail, ce qu'elle n'a pas eu dans d'autres
emplois :
107
Je me sentais jamais concernée dans mes autres jobs, tu sais. Si je travaillaisdans un café et il manque de telle affaire ou de telle affaire, ça marche pas bien,je m'en foutais un peu parce que je suis pas impliquée, je suis pas considérée, çafait que je me considérerai pas non plus, tu sais. J'avais comme un peu uneespèce de rébellion contre le fait de me soucier de quoi que ce soit de labusiness, tu sais. Parce qu'il y avait un boss qui souvent vivait une espèce depower trip. Ça fait que c'est comme, si tu as des soucis, gère les tout seul. Maisla coop, vraiment, je me sens super impliquée par les problèmes. Comme onreçoit le picoleur là, qui est comme une infolettre à chaque semaine de voici cequi se passe, voici ce qu'il faut arranger. Je me connais, j'ai l'impression quedans mes autres jobs, je l'aurais même pas lu là. Mais là, je le lis, s'il y a desaffaires à changer, et bien, j'ai envie de le faire. » (Laurence, Barberie)
Simon accordait lui aussi une grande importance à son travail et souhaitait y rester. Il
avouait s'impliquer à la Barberie d'une manière qu'il n'aurait jamais fait dans une autre
entreprise :
Mon implication est recommandée, reconnue, pas exigée en ce moment, ce quidevrait, mais on travaille là dessus. Ça veut dire que je peux, je me considèrepresque obligé de participer à des choses auxquelles je ne participerais pasnécessairement dans une entreprise qui n'est pas une coop. Comme par exempledes corvées annuelles, des participations comme le CA. Tu sais, je me sentiraisaucunement intéressé par le CA d'une entreprise commerciale. (Simon,Barberie)
Même si, dans sa façon de parler, on pourrait penser que l'entreprise l'oblige à s'impliquer,
il précise que ce n'est pas le cas : « Je suis intéressé parce que la coop rend ça intéressant.
J'ai envie de le faire par envie d'implication aussi. » (Simon, Barberie) Tout comme
Laurence, il a de la difficulté à dire si c'est le fait que le commerce soit une coopérative qui
le rend aussi intéressant :
J'aime beaucoup l'endroit. Je pense pas que c'est nécessairement parce que c'estcoopératif. Je pense que l'endroit est comme il est un peu parce que c'estcoopératif, mais mon, mon changement vient pas juste de ça. J'adore laBarberie, je suis un fier ambassadeur de la Barberie tout le temps. […] Chaquefois que j'ai représenté la Barberie dans des événements, j'ai tout le temps ététrès content de le faire. Puis ceux qui me voient derrière le bar le soir à laBarberie considèrent que je suis dans mon élément, ce qui n'était pas tout letemps le cas. (Simon, Barberie)
L'implication dans l'entreprise implique du temps bénévole, ce qu'il acceptait de faire sans
problème parce qu'il y croyait : « On fait toutes des heures qui sont pas payées. Moi sur le
CA, je suis pas payé. […] C'est à peu près 7 heures par mois que je donne à la Barberie en
étant sur le CA qui n'est pas rémunéré. » (Simon, Barberie) Il précisait que « Si c'était pas108
une coop, je le ferais pas. Quoi que je l'ai déjà fait dans d'autres jobs, mais c'est parce que
l'atmosphère était vraiment sympathique, puis que je voulais améliorer les conditions de
travail là. Mais, en fait, ça pourrait peut-être répondre à la question, j'ai jamais fait ça avec
plaisir autant, avant d'être à la Barberie. » (Simon, Barberie)
Les trois répondants de Pantoute étaient très attachés à la librairie. Leur attachement venait,
en partie, de la notoriété de l’entreprise : « La librairie Pantoute, bien c'est comme une
institution au Québec. […] Il y a des Français, des Belges qui nous connaissent. Alors
travailler, tout libraire, en fait, rêve de travailler chez Pantoute souvent parce que,
justement, à cause de l'aura qu'il y a, que la librairie a acquis au fil des ans. » (Marc,
Pantoute) Denis voyait aussi Pantoute comme une librairie à part : « Quand je suis entré
chez Pantoute, c'était la seule librairie que je me voyais travailler. » (Denis, Pantoute) Ils y
étaient engagés avant le changement organisationnel, mais la nature coopérative semble les
accrocher encore plus à l'entreprise : « On a peut-être plus envie, ou, disons de, de
participer au-delà des heures de travail, je parle, ou de travailler sur des projets, ou faire des
heures sup, ou de donner de son temps parce que ça nous appartient, tu sais. » (Guillaume,
Pantoute) Marc mentionnait pour sa part ceci : « C'est sûr que j'accorde plus d'importance
qu'avant. Je pense que tout le monde fait un peu mieux son travail qu'avant aussi. À envie
de mieux le faire. » (Marc, Pantoute) Denis voyait le changement comme une continuité de
ce qu'était Pantoute : « Moi, je suis déjà, je travaille déjà pour Pantoute, qui pour moi est
toute dans ma vie là. C'est ça. Et je suis dévoué à la librairie, à mes collègues. Dans ma tête,
il y a bien des années, on est déjà une communauté. Une communauté, un club, une gang.
C'est la même chose que la coop. » (Denis, Pantoute) Il a pris la décision de s'impliquer sur
le CA de la coopérative pour mieux comprendre cette structure et pouvoir l'expliquer aux
autres : « J'ai voulu déjà faire partie du CA parce que je voulais comprendre. […] Je veux
être sûr que tout le monde comprenne aussi. […] Je veux comprendre, pour que les autres
comprennent et pour savoir où on s'en va. » (Denis, Pantoute)
Chez les coopératives de consommation, on peut remarquer de l'engagement envers
l'entreprise, mais elle semble plus faible. Cependant, comparés à d'autres emplois que les
répondants ont occupés par le passé, ils se sentaient beaucoup plus attachés à l'entreprise
coopérative : « Si on me demande de parler de ma job, ça va être plus positif que si on me
le demandait quand je travaillais dans d'autres emplois où j'ai travaillé. » (Étienne, MEC) Il
faut cependant préciser que, dans le cas de MEC par exemple, les employés n’étaient que109
de passage. Bien qu'ils aiment l'entreprise, leur engagement envers celle-ci reste cependant
limité. Étienne par exemple disait ici : « Je trouve que c'est une belle entreprise. Peut-être
que j'aimerais ça m'impliquer un moment donné, tout dépendant d'où me mène ma vie. »
(Étienne, MEC) Les répondants étaient engagés envers l'entreprise, en tant que client, avant
d'y travailler : « Les employés avaient toujours l'air vraiment souriants, vraiment
accueillants, puis à chaque fois que j'allais chez MEC j'étais contente d'y aller. » (Annie,
MEC) Les rabais offerts par MEC aux employés font que ceux-ci restent fidèles à
l'entreprise : « Je consomme plus chez MEC qu'avant. Mais euh je consomme plus chez
MEC parce que j'ai un rabais puis que je suis là 25 heures par semaine. Ça fait que je finis
toujours par me trouver quelque chose. » (Annie, MEC)
Dans le cas de la coop Zone, tout comme au MEC, l'ambiance de travail amène un intérêt
pour l'entreprise : « En fait, j'aime la clientèle qui était là. En fait, nous c'était une clientèle
et étudiante et surtout artistique. Plus tout ce qui était du centre-ville, donc c'était très
dynamique. » (Maxime, Zone) Maxime aimait le magasin, auquel il était très attaché : « Ce
que moi je trouve vraiment bien avec coopérative Zone, surtout sur Charest en bas, en fait,
c'est un magasin d'artiste. Qui est vraiment euh, qui est de très bonne qualité quand même
là. […] C'est quand même un service de proximité, parce qu'on a pas besoin d'aller
admettons à Fleur de Lys. […] C'est un excellent magasin d'art, donc les gens de Québec
passent par là, tu sais. » (Maxime, Zone) Il disait avoir rencontré beaucoup d'artistes qu'il
suit maintenant grâce à la coopérative : « J'ai rencontré d'autres, d'autres artistes que je vois
encore en fait qui sont devenus dans mon cercle de connaissance artistique si on peut dire.
Que j'ai rencontré à la coopérative. » (Maxime, Zone) Pour Frédéric, son engagement
envers l'entreprise découlait de la réputation qu'il y a obtenue au fil des années et du fait
qu'il s'agit d'une petite entreprise : « La coop Zone, c'est une petite entreprise. Tout le
monde se connaît là dedans. […] J'ai l'impression que, j'ai déjà regardé pour d'autres
emplois. Est-ce que mon horaire correspondrait mieux, est-ce que je serais mieux payé
ailleurs, puis c'est toujours des très grosses entreprises comparées à la coop. C'est sûr qu'à
la longue, peut-être, mais en rentrant là, moins. Je sentirais pas un sentiment d'appartenance
tant que ça à autre chose. » (Frédéric, Zone) C'est aussi les services qu'il était en mesure de
procurer qui font qu'il souhaitait rester chez Zone :
Je fais une comparaison vite avec le magasin Best Buy. J'ai des amis quitravaillent là bas et j'ai déjà considéré ça comme emploi. Puis ils ont
110
absolument le droit de faire aucun service au client. Admettons que je vends unordinateur, j'aime pas vendre quelque chose que je le sais que le client varevenir avec avec des problèmes. J'aime vraiment pas ça. Et quand il revientavec des problèmes, j'aime ça l'aider parce que c'est comme ma responsabilitéen tant que telle, vu que c'est moi qui a recommandé ce produit-là. Admettonsmon ami au Best Buy, s'il vend un ordinateur, quand le client revient avec desproblèmes, il doit lui vendre une garantie ou le diriger vers le soutien techniquedirectement. Il y a une structure très établie, et quand tu déroges de cettestructure-là, il y a des conséquences qui se rattachent tout de suite. Ça fait quec'est comme, vu que c'est plus petit, puis vu qu'on est assez autonome, je peuxfaire un peu ce que je veux avec les clients. (Frédéric, Zone)
5.2.5. S'engager envers les buts ou les valeurs de l'organisation
Tous les répondants semblaient accorder de l'importance aux valeurs de leur organisation.
Parfois, ils étaient mêmes critiques de leur entreprise parce qu'elle ne travaillait pas assez
dans le sens de ses valeurs.
Les répondants de la Barberie montrent bien l’importance qui est accordée aux valeurs de
l’entreprise : « Je dirais la transparence puis de donner beaucoup d'information et nos, la
communication, la transparence, donner beaucoup d'info à nos membres, c'est vraiment
important. […] C'est ce qui fait que les gens se sentent plus concernés, embarquent plus et
mettent plus d'énergie puis sont plus motivés. Ici, c'est vraiment ça. Le monde est avide
d'information. Tu sais, ils veulent pas qu'un client en sache plus que nous autres. »
(Myriam, Barberie) Son intérêt pour l'entreprise, et le modèle, fait qu'elle a choisi de
s'impliquer sur le CA. Simon, quant à lui, souhaitait y travailler avant tout en raison des
valeurs du commerce : « Honnêtement, il y avait rien à voir avec le modèle coopératif.
C'était une belle place avec des belles valeurs que j'aimais. […] C'est une clientèle qui a une
tête sur les épaules d'habitude. Qui vient pas là pour foutre le trouble. C'est une clientèle qui
vient pour apprécier la bière, jaser. On n’a pas de plancher de danse, on n’a pas de shooter,
donc ça limite beaucoup le … » (Simon, Barberie)
Dans les coopératives de consommation, certains répondants critiquaient les buts de
l'entreprise, qui ne seraient plus de répondre à un besoin des membres, mais d'accaparer une
plus grande part du marché. Cependant, ces coopératives ont quand même une mission qui
n'est pas tournée vers le profil, ce qui fait que les répondants se sentaient mieux dans ce
modèle. Maxime, par exemple, expliquait qu'il sentait pouvoir être lui-même chez Zone :
111
J'ai jamais été poussé à vendre plus que ce que moi je voulais. Tu sais, lapersonne passait et j'y donnais le meilleur service possible, mais j'essayais pasd'y pousser du stock. Et je le disais à mes patrons. Moi, je veux pas faire ça, jeveux pas juste essayer d'y vendre le plus de cossins possible, puis ils onttoujours respecté ça, puis je me suis jamais fait reprocher de, de pas vendre àoutrance, tu sais. […] Je sentais que j'avais le droit de, tant que je faisais un bontravail, tu sais, je pouvais être comme je voulais finalement dans la coopérative.(Maxime, Zone)
Il se sentait fidèle à ce magasin : « Les ordinateurs que j'ai achetés, je les ai achetés aux
coopératives Zone. Puis, je peux même te dire que la journée que mon ordinateur va briser,
peu importe je suis où au Québec, je risque de revenir quand même à la coopérative sur
Charest parce que, parce que, tu sais, je les connais puis parce que c'est une coopérative. »
(Maxime, Zone) Dans le cas de Benoît, il accordait une grande importance aux valeurs de
transparence de Zone : « C'est pas tous les organismes […] qui sont aussi transparents que
nous autres. C'est-à-dire donner les états financiers, les rendre publics même sur le site
Web. Ça démontre une très grande forme d'ouverture puis de transparence envers les
membres, tu sais. Il n'y a pas, il ne peut pas y avoir de cachette. On ne veut pas qu'il y ait de
cachette. » (Benoît, Zone) Dans son cas, il s'engageait dans l'entreprise (et dans le
mouvement coopératif) parce qu'il croit en ses valeurs :
Je crois à certaines valeurs. […] On m'a demandé à plusieurs reprises detravailler pour une entreprise privée ce que j'ai refusé parce qu'il y a, il y a toutela question d'intérêt collectif. […] C'est la finalité. Pourquoi tu le fais? C'estpour le collectif. Parce que tu peux faire de l'argent, tu payes de l'impôt, tupayes un loyer, tu payes des employés, tu payes des taxes, etc. Ça fait que c'estla même chose qu'une autre entreprise. C'est la finalité qui est toute ladifférence. C'est-à-dire qu'au lieu que ce soit un ou des individus plus limitésqui s'enrichissent, bien tu essaies de faire quelque chose de mieux pour lasociété. (Benoît, Zone)
Il mentionnait d'ailleurs l'évaluation du travail, qui correspond mieux à un bon modèle
d'affaires pour lui : « Leur base de dire qu'ils [les gestionnaires d'entreprises privées] sont
bons ou qu'ils sont pas bons, de mérite, c'est le nombre d'heures qu'ils font. Moi, c'est plus
sur le résultat. […] L'avantage de le voir de cette façon-là, c'est que ça rend les gens très
imputables. […] Je pense que tout le monde est intelligent, ils sont de bonne foi, mais
souvent, l'imputabilité des gens, ils ont de la misère avec ça. » (Benoît, Zone) Il ne croyait
cependant pas que c'est un modèle de gestion propre au milieu coopératif, mais que la
coopérative le facilite : « Le modèle coopératif accepte ce modèle de fonctionnement là,
que peut-être l'entreprise accepterait pas. Non, tu rentres le plus tôt possible, tu sors le plus112
tard possible, s'il le faut, tu travailles le soir et les fins de semaine. » (Benoît, Zone) Il
mentionnait que la motivation, dans ce modèle ne peut être monétaire : « Tu n'as pas de
rémunération sur le bénéfice, ça fait qu'il faut que tu cherches ta, ta motivation, ta
valorisation personnelle ailleurs que dans l'argent. Moi, je la retrouve dans l'humain. »
(Benoît, Zone)
Chez MEC, malgré les critiques que les répondants pouvaient avoir sur la gouvernance de
la coopérative, ils accordaient tout de même une très grande importance aux valeurs de
l’entreprise. C'est d'ailleurs l'une des principales raisons pour laquelle ils ont voulu
travailler pour cette entreprise : « J'ai l'impression que comme entreprise, c'est plus tourné
vers des valeurs moins euh monétaires Ahah. J'ai moins l'impression qu'on est là pour faire
de l'argent, pour vendre à tout prix, mais plus pour conseiller les membres, essayer de faire
une différence dans la communauté là. » (Étienne, MEC) Ce sont les valeurs de l'entreprise
et l'engagement que MEC prend pour la communauté qui font qu'Étienne aimait cette
entreprise : « Ce qui fait que j'aime l'entreprise, c'est pour l'espèce d'esprit d'on veut essayer
d'améliorer le monde là, tu sais. Pour l'environnement, la communauté, le bénévolat qu'ils
encouragent, essayer d'intéresser le monde à bouger plus, à sortir dehors. » (Étienne, MEC)
Pour lui, le fait que l'entreprise rejoigne ses valeurs fait qu'il s'y sentait plus engagé :
« Admettons que j'ai besoin de parler du magasin, bien je vais être plus euh convaincu que
si, je sais pas comment dire… Je me sens plus fidèle au magasin admettons. Parce que,
pour toutes les raisons que j'ai dit là. […] Comme le recyclage, ils sont vraiment, ils font
vraiment plus de recyclage, ils donnent un pourcent de profit à des causes
environnementales » (Étienne, MEC). Charles, quant à lui, aimait que MEC ne l’oblige pas
à vendre à pression aux clients : « Le but en fait de travailler dans une coopérative pour moi
c'était justement de permettre aux gens d'avoir un service et non d'avoir une personne qui
leur vend un truc tu sais. » (Charles, MEC) Il relatait une de ses expériences de travail
passé : « Quand j'étais chez [nom d'une entreprise], c'était rendu tellement agressif la vente
à pression que… je trouvais ça complètement ridicule. Ça m'achalait en criss là. C'est vrai
là, c'est ben ben le fun quand tu vois ton chèque de paye puis tu as un salaire genre de 20 $
de l'heure là, mais criss que c'est de la marde là. Moi je trouve ça inhumain autant pour
l'employé, surtout pour l'employé puis d'ailleurs l'acheteur en fait. » (Charles, MEC) Annie
accordait elle aussi une importance à cet aspect de MEC : « Je peux voir que MEC, dans ce
qu'elle fait, c'est pas juste vendre du stock de plein air pour faire de l'argent, tu sais. Il y a
113
beaucoup d'énergie de dépenser pour tous les événements. Les courses, festivague,
festivélo, festineige, tout ça. On voit le côté euh implication dans la communauté qui est
présent et qui fait la différence. » (Annie, MEC) Elle préférait aussi la manière dont la
vente se passe chez MEC : « On se le fait dire aussi en formation. Essaie pas de vendre
quelque chose pour vendre quelque chose, tu sais. Ment pas au membre pour lui vendre
quelque chose. Dis-lui pas de la schnout si tu sais pas c'est quoi, va poser des questions. Ils
sont beaucoup axés sur la sincérité et ça, je trouve que ça fait une différence quand je
travaille. » (Annie, MEC) Elle précisait que la mentalité de MEC à propos de ses employés
est de « les former le plus possible, puis s'ils ne connaissent pas la réponse, on veut qu'ils
aient les ressources pour aller les chercher. Ça fait que je trouve ça le fun de comme pas
avoir l'impression de dire n'importe quoi aux membres. De savoir pour vrai de quoi je
parle » (Annie, MEC). Ce sont les formations qu'offre MEC qui l'ont vraiment marquée :
« Ce qui m'a frappé à la formation au début, c'est, Oh my god! Ils me mettent pas sur le
plancher sans que je sache rien! C'est la première job de ma vie qui me donne une
formation avant de, tu sais, une job de service à la clientèle, c'est la première fois que je me
faisais former autant avant d'être sur le plancher. » (Annie, MEC) Pour Charles, c'est le côté
éthique et environnemental de la compagnie qui l’a marqué : « On m'avait jamais parlé que
des superviseurs allaient superviser des usines pour voir s'il y avait des enfants qui
travaillaient dedans euh systématiquement. […] Je pense que c'est vraiment, ils sont
vraiment vraiment rares les… les entreprises qui font autant pour l'environnement, mais
surtout pour les milieux humides et la conservation privée. » (Charles, MEC)
À la librairie Pantoute, les valeurs importantes de l'entreprise pour les répondants sont
celles relatives aux librairies indépendantes. Les trois répondants ne se voyaient pas
travailler dans une librairie à bannière, puisqu'ils y perdraient leur liberté en tant que
libraires :
Ce qui moi me frappait et que je trouvais qui était bien central et bienimportant, c'est la liberté. La liberté de dire moi j'aime ça ce bouquin là, mêmesi on en a une copie, même si on le vend une fois par année, je le montre quandmême parce que moi, j'aime ce bouquin-là. Si euh, un client me demandel'opinion sur un bouquin que j'ai moins aimé, bien de dire, ah, bien oui, c'estbon, puis vous allez voir, puis parce qu'il faut vendre je sais pas 100 copies decelui-là absolument parce qu'il faut faire nos chiffres à la fin du mois. Nonon. Sije l'ai pas aimé, bien je vais avoir l'honnêteté, la liberté de dire : écoute, je l'aipas aimé. De manquer une vente, mais d'établir une relation de confiance quifait que lui va revenir me voir. (Guillaume, Pantoute)
114
Guillaume ne voyait d'ailleurs pas les autres librairies indépendantes comme des
compétiteurs. Les compétiteurs de Pantoute seraient plutôt les librairies à bannière :
« D'avoir cette espèce de passion commune là, bien ça crée vraiment un esprit de corps qui
est là. Il y a, oui, une compétition, mais elle est très saine, et elle est vraiment encore
justement, basée sur une amitié, je dirais, avec les autres, les autres librairies. » (Guillaume,
Pantoute) Il en était de même pour Marc, qui précisait qu'il ne se verrait pas travaillé dans
un Archambault ou un Renaud-Bray.
5.2.6. S'engager envers le modèle coopératif
Le modèle coopératif prennait une certaine importance pour tous les répondants. Leur
engagement envers celui-ci dépend cependant de chaque personne. Pour la plupart, bien
qu'ils accordaient une importance à ce modèle et l'encourageraient dans leur achat, ils ne le
faisaient pas en raison du manque de proximité des coopératives dans leur milieu de vie ou
leur quartier.
Myriam, par exemple, n'accordait pas une plus grande importance au modèle coopératif,
mais aux valeurs d'une entreprise. Cependant, elle précisait que le fait d'être une
coopérative vient changer tout le reste, notamment les valeurs de l'entreprise :
Il y a sûrement des gens avec qui c'est super le fun travailler qui ont les mêmesvaleurs sans être une coop là, mais il y en a peut-être moins Ahahah! Peut-êtreque ça change pas tant, tant que ça, mais ça change tellement tout dansl'entreprise qu'on le sent souvent. Ça change qu'est-ce qu'on va commanditer, çachange, ça change un million d'affaires. Ça fait que dans le fond, on le vit toutle temps même si on y pense pas tout le temps. Même si on l'a pas tout le tempsdans tête qu'on est une coop. (Myriam, Barberie)
Simon partageait à peu près la même idée sur le modèle coopératif : « Il y a quelque chose
qui est assez unique à travailler dans un endroit qui est une coop, pas juste parce que c'est
une coop, mais indirectement c'est parce que c'est une coop. Tout le monde s'implique, les
clients qui savent que c'est une coop sont… sont un peu enchantés, il y a une espèce de
fidélité qui est venue, on le voit. » Simon, Barberie) Myriam encourageait le milieu
coopératif en participant à des événements par le biais de la Barberie et en parlant de la
coopérative à d'autres, notamment du fonctionnement de la Barberie. Elle mentionnait
cependant que la Barberie en fait plus pour le milieu coopératif qu'elle même : « Tu sais, on
est un point de dépôt de la coopérative la Mauve pour les paniers bio. On en achète un115
panier bio, on le fait tirer parmi nos clients. Moi, je n'ai pas de panier bio de La Mauve. »
(Myriam, Barberie) Pour Laurence, le fait que les décisions soient prises par les personnes
sur le plancher était ce qui importe le plus dans la structure coopérative : « Tu sais, souvent
les décisions vont vraiment euh… révéler ce qui est important pour nous en tant que
serveur ou en tant qu'employé, tu sais, justement. Si tu as quelqu'un qui prend une décision,
qui fait des choix, tu sais, pour l'entreprise, mais qui n'est pas sur le plancher ou qui ne voit
pas vraiment comment ça marche, bien des fois ça a juste pas rapport, tu sais. » (Laurence,
Barberie) Elle accordait une importance au fait que ce soit une coopérative en raison de la
cohésion que le modèle crée : « Je pense que ça me fait plaisir de travailler dans un
environnement qui est une coop. Justement, je sens qu'il y a beaucoup plus de cohésion
entre les employés et entre les membres, tu sais. Et les non-membres là. Euh… j'ai
l'impression qu'il y a plus un environnement de famille aussi là. » (Laurence, Barberie) Sa
connaissance du commerce était sa raison principale d'y travailler, mais le fait que ce soit
une coopérative avait aussi une importance : « Ça me disait de vivre l'expérience d'une
coopérative et d'en savoir un peu plus. Tu sais, de voir à quoi ça a l'air de l'intérieur là. »
(Laurence, Barberie) Maintenant qu'elle a travaillé dans ce type d'entreprise, elle se
demande si elle va réussir à trouver un autre emploi avec d'aussi belles conditions : « C'est
sûr qu'une fois que tu as vécu, peut-être, le modèle de la coopérative, bien les autres
modèles de travail qui sont pas des coops, c'est peut-être toujours un peu décevant après
avoir vécu cette expérience-là. » (Laurence, Barberie) Elle a avoué ne pas connaître les
coopératives à Québec. Pour cette raison, elle ne savait pas si elle encourageait réellement
le modèle en dehors de cet emploi. Dans le cas de Simon, au-delà des liens de sa
coopérative d'habitation et de la Barberie avec d'autres coopératives, il disait ne pas être en
lien avec d'autres coopératives au moment de l’entrevue.
Au MEC, Étienne trouvait que le modèle était bien en soi : « Je me dis que s'il y a une
personne à la tête, puis c'est fait pour l'enrichir lui, bien tu fais plaisir à une personne.
Tandis que si tu as un groupe de personnes, bien tu fais plaisir à plusieurs personnes. »
(Étienne, MEC) Cependant, les valeurs que MEC met de l'avant sont plus importantes pour
lui que le fait que ce soit une coopérative : « Je sais que c'est une coopérative MEC, mais
ça, c'est… ça change rien. Si je travaille pour une compagnie puis que les valeurs de la
compagnie… Est-ce que c'est influencé par le fait que c'est une coopérative? Peut-être,
mais c'est pas parce que c'est une coopérative que ça a changé rien pour moi. » (Étienne,
116
MEC) Annie avait elle aussi le même avis : « Le fait que ce soit une coop, c'est pas
nécessairement cet aspect-là qui m'a attirée, mais tu sais c'était le plus là. Tu sais, je me
disais entre travailler chez MEC ou travailler genre [nom d'une grande chaîne de magasins],
le MEC est clairement plus cool, puis tu as l'impression qu'ils s'occupent plus de ses
employés aussi. » (Annie, MEC) Charles, pour sa part, accordait une grande importance au
modèle coopératif : « Essentiellement, ma vie tourne pas mal autour du milieu coopératif et
communautaire. » (Charles, MEC) Il était en lien avec plusieurs coopératives, dont il
utilisait les services : « Le mot coopérative m'accroche et m'habite quand même donc,
normalement, je vais préférer aller là plutôt qu'à un autre. » (Charles, MEC)
Chez Zone, Maxime avait une bonne connaissance du modèle coopératif et souhaitait
l'encourager :
Le modèle, moi, à la base, me plaît. Que, que tout le monde soit propriétaire unpeu et soit responsable un peu de ça. Je trouve que, tu sais, puis exemple, lesprofits soient redistribués dans, dans la communauté ou du moins pour fairepour que le magasin aille mieux finalement, tu sais. Je suis membre deMountain Equipment Coop, tu sais. Puis, même si je sais qu'ils ont pas tout letemps les meilleurs deal, tu sais, ça me, je me sens impliqué d'aller acheter, enfait. De faire grandir cette communauté-là, tu sais. […] Puis exemple, quandj'apprends qu'ils veulent déménager un magasin ailleurs, puis tu sais, ça vientme toucher, puis, tu sais, j'ai envie d'écrire, de dire je suis pas d'accord, tu sais,je suis un membre puis je suis pas d'accord. Mais travailler dans unecoopérative, ça vient juste à avoir un, on peut dire mettre un peu plus le pieddedans, tu sais. J'aime mieux travailler justement à faire grandir un projetcommun que de faire grandir les, l'argent de quelqu'un en particulier, tu sais.[…] J'ai peut-être plus l'impression de travailler justement un peu dans quelquechose qui, qui m'appartient d'un côté, tu sais. Que d'être un employé àquelqu'un, tu sais. (Maxime, Zone)
C'est par le fait que le commerce est une coopérative qu'il trouvait sa motivation au travail :
« Même si j'étais pas impliqué, ou si j'avais pas de rabais employé spécial, mais j'avais
quand même l'impression de travailler pour les étudiants, que de travailler euh, que de
travailler pour un patron. […] Moi, je savais que je travaillais dans une coopérative, et c'est
ce qui me motivait. » (Maxime, Zone) Il disait avoir moins aimé travailler dans certains
projets, même si les tâches l'intéressaient davantage parce qu'il travaillait justement pour
quelqu'un : « Tu sais, j'aimais travailler là, mais tu sais, je me disais pas, hey, je vais faire
grandir l'entreprise. […] Tu sais, je vais le faire, je vais aimer le faire, si j'aime faire ça,
mais genre, je peux pas me dire, je me suis jamais senti appelé à faire grandir une
117
compagnie qui n'était pas mienne, tu sais. » (Maxime, Zone) Frédéric, pour sa part, disait
encourager du mieux qu'il le peut le modèle coopératif, mais que sa situation financière ne
lui permettait pas nécessairement :
C'est sûr que coopérative ou non, on a pas nécessairement toujours autantd'argent qu'on aimerait avoir. Ça fait que quand on magasine quelque chose, onmagasine pour des prix qui sont avantageux. Je vais toujours avoir le réflexe parcontre d'aller voir c'est quoi les prix qui sont disponibles pour nous, mais si unitem est la moitié du prix ailleurs, c'est sûr que je vais être tenté d'aller leprendre ailleurs. […] Je dirais qu'on regarde toujours les prix ailleurs, mais onessaie autant que possible de rester dans les coopératives, mais c'est sûr qu'enétant consommateur, on essaie d'avoir ce qui est à notre avantage aussi.(Frédéric, Zone)
Benoît, pour sa part, avait une grande affection pour le modèle coopératif, mais il posait
certaines limites à sa vision du modèle : « Je ne vois pas le modèle coopératif comme un
dogme. Beaucoup de monde, le modèle, c'est crois ou meurs. Nonon, une entreprise privée,
c'est viable, c'est correct. Et un OSBL, c'est correct aussi. C'est un instrument que les gens
se sont donné, ils ont choisi un modèle plus qu'un autre. » (Benoît, Zone) Même s'il avait
plusieurs critiques envers le modèle, il disait y croire profondément : « J'y crois. Je la
critique beaucoup. […] Il y a un politicien qui avait dit ça. Je pense c'était un premier
ministre ou whatever. C'est un très mauvais système, mais c'est le meilleur que je connaisse.
Je trouve que c'est un beau modèle qu'on devrait utiliser ailleurs. » (Benoît, Zone) Il disait
tenter d'encourager le plus possible le modèle coopératif dans ses achats, mais il y posait
une limite :
Ça prend deux choses pour que je prenne le modèle coopératif. Je le prendraispas s'ils sont pas équivalents ou meilleurs. […] Mais c'est sûr que j'ai un petitpenchant. […] Moi j'ai des convictions, puis je vis à la campagne, puis quandj'achète à ma petite quincaillerie du coin, et le dépanneur qui faisait officed'épicerie avant, je le sais que ça me coûte plus cher qu'ailleurs, mais j'y vaisparce que si je fais pas ça et qu'ils s'en vont, bien, je vais probablement… Tusais, c'est un peu une culture coopérative ça aussi. Donner un service, lemonsieur te connaît, tu as besoin d'aide, il va t'aider. La quincaillerie, je saispas, sur Père Bertrand, il va pas t'aider lui. Ça ça, c'est pas nécessairement descoopératives, mais c'est un peu le milieu, se prendre en charge. (Benoît, Zone)
Il mentionnait aussi l'importance que les employés du modèle coopératif endossent les
valeurs de la coopérative, puisqu'ils ont un rôle d'ambassadeurs du modèle : « Je pense,
travailler dans une coop, principalement c'est, un, faut que ça touche tes valeurs, faut tu en
sois passionné, puis faut que tu t'amuses. Si tu as pas ça, tu sais, va travailler […] où118
quelqu'un va te donner 2$ de l'heure de plus ou je sais pas trop quoi. […] Ça devient
comme un peu aussi des ambassadeurs. Tu sais, si tu dis la coop c'est nul, c'est plate puis
c'est des écolos machins, ça te fait pas des bons ambassadeurs. » (Benoît, Zone)
À la librairie Pantoute, les répondants étaient toujours en train d'apprivoiser le modèle, mais
certains, dont Guillaume, y voyaient une bonne voie pour l'avenir : « J'ai vraiment
l'impression de voir là un modèle qui pourrait être très porteur pour l'avenir. Et qui, de par
sa structure, de par sa, la philosophie que ça sous-entend, quelque chose qui, je pense,
pourrait amener beaucoup de solutions à un monde capitaliste qui est à mon avis gangrené
par justement une espèce de poursuite néolibérale à outrance et tout ce que ça sous-
entend. » (Guillaume, Pantoute) Même si Pantoute est à la bourse et qu'ils y sont
actionnaires, il voyait une différence entre ce modèle et le modèle traditionnel :
Oui dans la coopérative on est actionnaire, mais il y a ce, comme je disais, cecôté plus humain, plus ouvert. C'est pas seulement quelque chose qui nousgénère des profits. C'est notre entreprise, c'est quelque chose dans lequel ons'implique, quelque chose dans lequel on a à cœur. Donc, je me dis, si onpouvait avoir des modèles de ce genre-là plus largement, quand on pense à toutle stress, à tous les montants de dépression, de burnout, parce que justement lesgens se sentent pris dans un cadre, parce qu'ils sentent qu'ils sont pas soutenus.(Guillaume, Pantoute)
Les trois répondants étaient déjà très engagés dans leur entreprise, et ce changement
organisationnel est venu accentuer cet engagement : « D'avoir la possibilité d'être dans une
coopérative, bien ça donne pratiquement un second souffle. Il y a vraiment quelque chose
qui devient très proche, très personnel, très vibrant au-delà de ça, et en résulte, je dirais, oui,
une espèce d'optimisme. » (Guillaume, Pantoute) Marc considérait que le modèle coopératif
lui a permis d'avoir de nouvelles responsabilités dans l'entreprise : « On m'a accordé plus de
responsabilités. Je, comme je me sens plus impliqué, justement [nom de sa nouvelle
responsabilité] c'est assez récent. […] Bon, c'est une responsabilité que j'ai l'impression que
j'aurais jamais eue auparavant. Puis là on est une coopérative puis chaque, il y a un lien de
confiance qui s'est établi, ce qui a permis ça. » (Marc, Pantoute) Le changement de modèle
a aussi pris une importance pour Denis : « En fait, la coop, c'est ce qui a entretenu mon,
mon appartenance à Pantoute. » (Denis, Pantoute) Guillaume tentait de consommer le plus
possible dans des coopératives, ce qu'il faisait par exemple en faisant son épicerie au IGA
coop. Au-delà de cette coopérative par contre, il ne consommait pas vraiment dans d'autres
coopératives : « C'est plus une question de proximité parce que j'en ai pas vraiment autour119
de moi. Par contre, avoir la possibilité, c'est sûr que c'est un modèle que j'avoue vouloir
encourager de plus en plus parce que je l'aime bien. » (Guillaume, Pantoute) Marc avait
aussi la même approche : « Je vais toujours privilégier quand il s'agit d'acheter par exemple
des trucs, n'importe quoi, bien si je vois une coopérative, je vais être content d'y aller, puis
je vais les privilégier. » (Marc, Pantoute) Denis, pour sa part, n'accordait pas plus
d'importance au modèle coopératif depuis : « Le fait que je suis dans une coop, est-ce que
je vais dire ah! Je vais acheter mon café dans une coop? Pour le moment non. Parce que, je
suis paresseux et que, là où je vais acheter, là où je consomme, c'est sur mon chemin. »
(Denis, Pantoute)
5.2.7. S'engager envers la communauté
Certains répondants s'engageaient aussi dans leur communauté. Cependant, le fait de
travailler pour une coopérative ne semble pas amener les individus à s'engager davantage
pour leur communauté. C'est par leurs tâches dans l'entreprise que les employés en viennent
à s'engager dans la communauté, mais cet engagement se fait en tant que représentants de
l'entreprise, et non à titre personnel. Les personnes qui s'engagent dans la communauté
personnellement, sans leur entreprise, le faisaient déjà par le passé, avant d'y travailler.
Ainsi, bien que les entreprises coopératives s'engagent envers la communauté, elles ne
semblent pas faire naître un désir de s'engager chez ses travailleurs. La coopérative peut
apporter des contacts et un plus grand réseautage dans la communauté, permettant au
travailleur de s'impliquer davantage ou de s'impliquer dans des projets plus structurants,
mais elle ne semble pas faire naître cet intérêt. Si l'individu n'a pas d'abord un intérêt à
s'engager, son engagement ne risque pas de dépasser le cadre de son travail.
Dans le cas d'Étienne, par exemple, il travaillait pour un organisme communautaire au
même moment qu'il travaillait au MEC. Il précisait cependant ceci : « Je t'avouerais que si
j'étais pas payé, je l'aurais pas fait, mais encore une fois, je partage l'idée puis je trouve, je
trouve que, admettons, je mets mes efforts à travailler là. » (Étienne, MEC) Ainsi, il
s'engageait envers un organisme, mais ne se sentait pas prêt à le faire bénévolement. Son
engagement envers l'organisme ne dépassait pas le cadre de son travail, même s'il y mettait
du cœur. Cependant, les valeurs qu'il aimait chez MEC s'appliquaient à sa vie de tous les
jours : « J'essaie de faire attention à ce que je jette, faire du recyclage puis tout ça. Puis pas
tirer de cochonneries dans l'environnement quand ce serait pas mal plus facile que de le
120
traîner pendant une heure dans une randonnée, des choses de même. » (Étienne, MEC) Il
s'engageait aussi informellement, d’un à un, envers des amis ou des connaissances qui ont
besoin de lui. Sinon, il participait à l'organisation d'activités de plein air.
Annie était quant à elle impliquer dans le communautaire. Le MEC, par son ancrage dans la
communauté, lui a permis de connaître les organismes du quartier, ce qui fait qu'elle se
sentait plus familière avec le milieu. Même si elle a quitté son emploi au MEC, elle voulait
continuer son engagement communautaire : « Je sais que je veux travailler dans le milieu
communautaire aussi, rester dans cette dynamique là. Je sais que c'est une mentalité qui me
rejoint beaucoup. Ça fait que j'y crois puis je veux passer ma vie là dedans. » (Annie, MEC)
Elle disait d'ailleurs s'impliquer dans les marchés de proximité.
Charles, pour sa part, était très impliqué dans la communauté, ce qui fait qu'il s'impliquait
moins dans son travail : « Je m'implique déjà trop à l'extérieur du travail, ça fait que jamais
je m'impliquerai au travail, tu sais. C'est comme… j'ai pas le temps, tu sais. Si je
m'impliquais pas à l'extérieur, est-ce que je m'impliquerais à l'intérieur? Peut-être. »
(Charles, MEC) Il était très impliqué dans différents projets, que ce soit au sujet de
l'environnement, de cuisines collectives, etc. :
Je pense qu'on a de la difficulté à vivre en communauté dans la vie actuellementpar plusieurs problématiques d'ordre macro-social et micro-social. Je pense quec'est important de prendre connaissance de son environnement social et naturel,puis d’œuvrer pour une meilleure qualité de vie sociale et personnelle.Ensemble pour améliorer ces conditions-là. Puis je pense que c'est ens'impliquant et en faisant des actions concrètes qu'on apprend mieux et qu'onréussit vraiment à entrer en communication, en rapport avec les autres et avec lanature, puis permettre des changements à l'échelle locale. […] Je pense quec'est essentiel, ce serait essentiel que tout le monde s'implique dans quelquechose dans sa communauté pour le bien-être de tout le monde, parce qu'on viten communauté, on devrait réagir ensemble en communauté plutôt que de sefier sur d'autres pour agir. (Charles, MEC)
Comme le modèle coopératif demande beaucoup de temps, certains répondants disaient
qu'ils aimeraient s'engager dans d'autres causes, mais qu'ils n'en avaient pas le temps.
À la librairie Pantoute, les répondants s'engageaient dans la communauté, mais cet
engagement restait en lien avec leur métier de libraire : « Je suis l'un des combattants sur la
ligne de front pour que l'indépendance du commerce reste, et pour que l'amour du livre
reste aussi. Pour que l'amour de la littérature, de la lecture, de la culture reste. » (Guillaume,121
Pantoute) Cela implique de prendre la parole dans l'espace public, pour faire rayonner la
culture : « Je participe à des émissions de radio, des choses comme ça, qui sont liées à la
librairie directement. […] Ça découle toujours de Pantoute évidemment que ce soit la radio,
que ce soit justement ces trucs-là. […] C'est toujours un libraire de chez Pantoute qui vient
donner son expertise de libraire. » (Guillaume, Pantoute) Il en est de même pour Marc, bien
qu'il mentionnait avoir fait du bénévolat par le passé, son engagement communautaire est
aujourd'hui en lien direct avec son travail de libraire : « J'organise des conférences à la
librairie, je participe à des causeries et tout ça, mais pas à l'extérieur. » (Marc, Pantoute)
Pour Denis, c'est la librairie qui a fait naître cet engagement :
Mon nom est reconnu, et un moment donné, ça a débloqué sur d'autres choses.Ils font des colloques sur la lecture en jeunesse, ils m'ont demandé d'aller fairedes ateliers. […] Salon du livre de… Trois-Rivières, deux fois on m'a demandéd'aller faire un atelier, alors maintenant, c'est reconnu. Quand il y a [unfestival], Radio-Canada, CKRL me demandent de faire des entrevues. CKRL, jeparticipe à une émission […]. Et c'est grâce à Pantoute si je suis un spécialiste,si je suis reconnu. (Denis, Pantoute)
Son engagement était d'abord et avant tout personnel : « Personnellement, je t'avouerais que
je suis pas très engageant à d'autres causes, je l'ai jamais été. […] Je pense que cette cause,
je m'y suis engagé dans la coop, parce qu'elle m'était personnelle, et purement égoïste. Je
voulais que ça survive pour ce que c'était, et, évidemment, pour moi, pour la conserver. »
(Denis, Pantoute)
Pour Myriam, la Barberie a fait naître son implication : « Je suis pas quelqu'un qui s'est
impliqué, admettons au cégep ou à l'université ou dans des comités même au secondaire.
[Alors que maintenant] j'ai des comités là à l'interne. » (Myriam, Barberie) Bien qu'elle ne
s'impliquait pas en dehors du cadre de son travail, celui-ci lui a fait connaître le milieu
communautaire. Elle avait le projet de s'impliquer, en faisant du bénévolat, ce qu'elle ne
faisait pas en raison de son implication à la Barberie, qui lui demandait trop de temps : «
J'aimerais ça là faire du bénévolat. […] J'essaie de choisir, puis à la Barberie, quand même,
vu que je suis sur le CA, bien j'ai des rencontres de CA. Je suis sur le club social, c'est
bénévole. J'ai des rencontres de club social aussi. En faisant du service […] Je suis pas chez
nous à 5h30 là, je suis à la maison à 8h30 à peu près. » (Myriam, Barberie) Elle pouvait
aussi participer, en tant que serveuse, à des événements auxquels la Barberie participe,
comme les festivals de bière. Dans le cas de Laurence, elle a avoué ne pas s'impliquer en ce
122
moment, car ses emplois lui demandaient trop de temps. Elle s'était cependant impliquée
souvent, par le passé dans des causes qui lui tiennent à cœur et par du bénévolat. Simon,
pour sa part, a déjà fait du bénévolat pour un organisme et s'impliquait dans sa coopérative
d'habitation. Depuis qu'il était à la Barberie, il s'impliquait surtout à son travail. Il précisait
cependant que son implication au travail a changé sa manière de voir l'engagement : « Ça
m'a allumé sur les fonctionnements en fait de d'autres causes. Que c'était pas juste un cri
d'alerte, que c'était pas juste un désir de changement souvent. C'est tout un processus qui est
mis en place donc, c'est… puis c'est jamais ponctuel en fait. » (Simon, Barberie)
Maxime mentionnait quant à lui qu'il ne s'impliquait pas vraiment dans la communauté,
mais que, pour qu'un emploi l'accroche, il devait avoir une mission sociale : « J'ai travaillé
pendant 5 ans dans le même camp de vacances. […] Là, ça, j'ai vraiment senti un mega
attachement. […] Ça fait que oui, je peux être attaché à plus, mais la coopérative fait que je
reste attaché plus que… Mais reste que c'est peut-être une mission sociale aussi, tu sais.
[…] C'est peut-être ça qui fait que je m'accroche plus que la mission de faire du cash pour
le patron, tu sais. » (Maxime, Zone) Il mentionnait être très politisé depuis quelques années,
mais que cela ne l'amenait pas à s'impliquer dans des organismes locaux : « Moi, la façon
que je m'implique, c'est que je consomme dans ce genre d'endroits là. […] Je vais faire
l'effort de payer pour, pour qu'une coopérative reste, reste active puis forte là. » (Maxime,
Zone) Au moment de l'entrevue, il avait le projet de fonder une coopérative d'habitation :
« C'est quand même quelque chose que je veux développer parce que j'aime le système que
tout le monde soit égaux. » (Maxime, Zone) Frédéric, pour sa part, faisait beaucoup de
bénévolat dans la communauté. Il avait d'ailleurs monté un camp pour jeunes en difficulté.
Il a commencé à s'engager au secondaire, parce que c'était obligatoire, et il y a pris goût :
« Au début, on le fait parce qu'on est obligé et qu'on veut passer le PEI, mais si on est
ouvert à aller un peu plus loin, on réalise à quel point ça peut être important. » (Frédéric,
Zone) Il mentionnait continuer à s'engager de son propre chef depuis que ce ne lui est plus
exigé : « Depuis que c'est plus quelque chose qui est obligatoire, on réalise qu'on ne le fait
plus. […] Ça fait que c'est là qu'on réalise qu'on a beaucoup de temps libre et qu'on pourrait
faire quelque chose de plus avec ça. » (Frédéric, Zone) Pour ce qui est de Benoît, son
implication à l'extérieur du travail se faisait dans le développement durable : « Je suis sur le
comité de développement durable de l'Université Laval. J'y crois. […] Ça me donne rien
personnellement, ça me donne, en fait, de façon pécuniaire. Moi, ce que ça me donne, c'est
123
de dire, bien, regarde, on a arrêté de gaspiller la nature, tu sais. » (Benoît, Zone) Il
s'engageait beaucoup à l'université, envers les étudiants par exemple, qu'il aide à monter des
projets. Par le passé, il s'est aussi impliqué sur plusieurs CA d'organismes.
5.3. Les types d'engagements
En plus de s'effectuer envers des cibles différentes, les entrevues ont permis de voir que les
répondants ont différentes raisons de s'engager envers l'entreprise ou envers les valeurs de
celle-ci. Bien entendu, un même répondant peut avoir différents types d'engagements,
puisque son engagement peut avoir différents motifs. Ces raisons s'insèrent dans les trois
types d'engagements de Meyer et Allen (1997), soit l'engagement affectif, normatif et en
continu.
5.3.1. L'engagement affectif
La plupart des répondants semblent s'engager de manière affective dans leur entreprise. Ils
y sont attachés et ont envie de bien faire leur travail pour le bien du groupe.
Au MEC, les répondants s'engageaient de manière affective envers l'entreprise, en raison de
l'importance qu'ils accordaient aux valeurs véhiculées par MEC : « J'ai l'impression que
c'est vraiment proche de mes valeurs, puis maintenant que je travaille là, je peux dire oui,
ça représente bien. Je me sens à ma place. » (Étienne, MEC) Ils se sentaient mieux traités
comme employés dans cette entreprise que dans d'autres emplois qu'ils ont occupés. Les
formations sont aussi un élément central qui fait que les répondants aimaient
particulièrement cette entreprise : « Tu en apprends sur ce que tu conseilles après aux
membres et ça te donne un méchant sentiment d'attachement parce qu'après tu es : Wouhou!
C'est quoi les formations qu'ils vont sortir? » (Annie, MEC) Le fait d’offrir un service aux
clients plutôt que de tenter de vendre le plus possible semble aussi un élément important
pour les répondants du MEC : « Moi ce que je voulais, c’était donner ce service-là aux
membres et non leur vendre des bebelles. » (Charles, MEC)
On retrouve aussi ces éléments chez Maxime et Frédéric à la coop Zone, qui aimaient le fait
de conseiller les clients plutôt que de chercher à conclure une vente. Maxime, pour sa part,
aimait la clientèle du magasin, ce qui lui faisait mieux apprécier son travail : « Dans un
124
magasin d'art, tu jases tout le temps de peinture, de trucs comme ça, des affaires de même.
C'est des conversations qui m'intéressent quand même plus que, je sais pas trop, de
travailler dans n'importe quel autre commerce de détail. » (Maxime, Zone) Pour Benoît, qui
n'avait pas un lien direct avec la clientèle, c'est surtout sa relation avec les cadres qui fait
qu'il affectionnait autant l'entreprise. Il accordait aussi une importance aux projets que la
coopérative mettait de l'avant : « Dans Zon’Orange, notre division, le projet, c'est d'avoir
notre propre production maraîchère et notre propre production animale. Tu sais, ça
m'allume là, tu sais. Il y a toujours le côté un peu entrepreneurial, mais changer un peu les
choses. » (Benoît, Zone)
À la Barberie, les répondants sentaient un attachement affectif à l'entreprise en raison du
contrôle qu'ils ont sur les décisions : « Il y a une complicité que j'ai jamais eue ailleurs, je
veux dire avec tous les autres employés, que ce soit la production… Euh, il y a une
reconnaissance aussi que tu as rarement dans le milieu du service. » (Simon, Barberie)
Simon disait d'ailleurs qu'il s'impliquait à la Barberie pour les raisons suivantes : « Euh… le
bien commun de la Barberie. Mon bien ainsi que le bien des autres à la Barberie. » (Simon,
Barberie) Cet engagement fait qu'ils se donnent beaucoup plus à ce travail qu'ils le feraient
ailleurs : « Personnellement, je suis quelqu'un qui va se dire. Oui, c'est bon pour
l'entreprise, c'est bon pour la coop, bien ok ça devient une priorité, on le fait » (Myriam,
Barberie) Pour Simon, c'est aussi la clientèle du commerce qui fait qu'il s'y sentait aussi
attaché : « C'est vraiment une clientèle que… enviable. Je pense que la plupart des bars et
restaurants aimeraient ça avoir ce genre de clientèle. » (Simon, Barberie) Même Laurence,
qui n'était pas membre, sent une différence : « J'avais déjà travaillé dans un bar qui n'était
pas une coopérative. Puis euh, justement là, c'était tenu hyper serré, puis je trouve qu'il y
avait beaucoup plus de stress et beaucoup plus de conflits de pouvoir, justement là pour une
job qui était tout aussi exigeante. C'est hyper exigeant là travailler à la Barberie, mais ça
peut, ça peut se faire en toute douceur là Ahah! » (Laurence, Barberie) Elle disait accorder
plus d'importance à son travail à la Barberie en raison de sa relation avec les personnes qui
y travaillent.
Chez Pantoute, l'engagement affectif se voit par l'importance que les répondants
accordaient au métier de libraire et des possibilités que leur offre l'entreprise : « J'aime
partager des livres. Donc, que ce soit à la librairie ou en dehors de la librairie, je continue à
le faire. » (Marc, Pantoute) Guillaume, par exemple, précisait qu'il a essayé beaucoup125
d'autres métiers avant de trouver cette voie : « J'ai roulé ma boss comme un peu n'importe
qui malheureusement des sciences humaines. Des fois il faut le faire avant de trouver et
d'avoir l'opportunité de travailler justement dans la librairie qui est un modèle, une
entreprise qui me correspond énormément. » (Guillaume, Pantoute) Marc, pour sa part,
disait que la plupart des employés sont prêts à faire des heures supplémentaires parce qu'ils
se sentent appartenir à ce milieu : « Les gens, mes collègues de travail, on est heureux
souvent de faire des heures supplémentaires parce que, justement, on sent qu'on le fait pour
nous autant que pour l'entreprise. » (Marc, Pantoute) Dans le cas de Denis, on voit son
affection envers l'entreprise lorsqu'il parle du changement organisationnel : « Pantoute, si
elle voulait survivre comme librairie indépendante, il fallait qu'elle se crée [la coopérative].
Alors oui, j'ai été celui qui a été de l'avant et qui a… j'ai ramassé les gens et j'ai participé à
tous les comités. » (Denis, Pantoute)
5.3.2. L'engagement en continu
On remarque chez certains répondants une forme d'engagement en continu, même si ce
n'est pas l'unique forme d'engagement de ceux-ci. Certains éléments de leur discours nous
font remarquer qu'en plus de s'engager de manière affective, ils le font aussi en continuité,
en raison de ce qu'ils ont acquis dans l'entreprise et qu'ils ne pensent pas pouvoir obtenir
ailleurs.
Dans la coopérative Zone, nous pouvons considérer que Maxime a une forme d'engagement
en continu, puisque son intérêt à travailler pour la coopérative Zone venait de l’expérience
qu’il avait acquise dans une autre coopérative étudiante et qu'il souhaitait y trouver les
mêmes conditions. Dans le cas de Frédéric, même s'il ne voyait pas son emploi comme un
emploi à long terme, il s'engageait tout de même en continu : « J'ai quand même une
réputation qui a été établie. » (Frédéric, Zone) C'est d'ailleurs entre autres en raison de cette
réputation qu'il disait ne pas souhaiter travailler dans un autre magasin d'informatique. Dans
le cas de Benoît, il avouait ne pas avoir changé d'emploi parce qu'il aime la liberté qu'il a
chez Zone, qu'il considérait ne pas pouvoir obtenir facilement dans une autre entreprise :
« Le dernier emploi qu'on m'a offert, je doublais de salaire. Ok, là j'ai dit, je suis-tu obligé
d'aller dans les 5 à 7 puis de jouer au golf? Puis on m'a dit, bien oui. » (Benoît, Zone) Il
souhaitait terminer sa carrière chez Zone : « Il me reste à peu près 8 ans à travailler. Moi,
c'est clair. J'ai dit moi c'est Zone, puis après ça, je m'en vais à la maison puis je fais des
126
meubles. C'est ça ma vision de ma vie là. » (Benoît, Zone) Malgré les difficultés que peut
vivre Zone dans les dernières années, il a décidé de continuer son engagement : « Tu sais, il
y a beaucoup de bouleversement dans le commerce de détail, puis j'ai eu l'offre au même
moment. Puis là, je me suis dit, qu'est-ce que je fais? Là j'ai dit, je scraperai pas [X] ans, j'ai
essayé de bâtir quelque chose depuis [X] ans. » ((Benoît, Zone)
L'idée de ne plus travailler pour cette entreprise est difficile pour ces répondants en raison
de ce qu'ils ont acquis depuis qu'ils y travaillent. Pour d'autres, cela ne concerne pas
seulement les acquis, mais la situation du commerce, qu'ils considèrent différentes
qu'ailleurs : « Je perdrais pas juste mon emploi, je perdrais des collègues qui sont devenus
des amis pour beaucoup. Ce serait une grosse perte. Comme je dis, ce serait difficile de
retrouver ce même type de librairie de quartier, pas trop loin de chez moi. […] Je sais
même pas si je serais capable de retrouver ça dans le milieu du livre. » (Marc, Pantoute) Il
en est de même pour Denis, qui a passé de nombreuses années dans l'entreprise et qui ne se
voyait pas avoir la même possibilité dans une autre entreprise : « J'ai une réputation. Et
maintenant, je la regarde cette section-là, c'est moi. J'aurais pas cette occasion-là. C'est pas
vrai. Je pourrais peut-être avoir dans une autre entreprise cette opportunité-là, mais pas
comme ça. Ça prendrait du temps, mais là, j'ai créé à l'intérieur même de Pantoute, j'ai créé
quelque chose qui me ressemble. Alors, je ne me vois pas aller travailler ailleurs. »(Denis,
Pantoute)
Dans le cas de Myriam, elle se demandait si l'existence de son poste serait possible dans
une autre entreprise : « À la base, sûrement que mon poste existerait même pas si on était
pas une coop. Parce que je suis pas sûre qu'avec 31 employés, il y aurait quelqu'un [à mon
poste]. » (Myriam, Barberie) De plus, son implication au CA lui a fait découvrir une forme
d'engagement qu'elle ne connaissait pas, ce qui lui manquerait : « Tracer [le chemin d’une
entreprise], ça me manquerait. Je pensais pas, avant de venir travailler ici, mais là ça me
manquerait vraiment beaucoup. » (Myriam, Barberie)
Comme les répondants du MEC étaient tous de passage, aucun élément lors des entrevues
n'a montré ce type d'engagement. Cela ne veut cependant pas dire que ce type n'existe pas
dans cette coopérative. Un plus gros échantillon aurait fort probablement trouvé des
éléments d'engagement correspondant à cette catégorie.
127
5.3.3. L'engagement normatif
Ce type d'engagement est plus difficile à cerner, mais certains répondants semblent aussi
s'engager de manière normative, par loyauté envers l'entreprise qui leur offre un travail ou
par ce qu'on pourrait qualifier d'un devoir moral. C'est le cas des répondants de Pantoute
par exemple et de certains répondants des autres coopératives.
Pour Myriam, l'attente première de son emploi était de travailler dans son domaine
d'expertise : « D'avoir un… un emploi qui me fait travailler un petit peu plus par rapport à
mes études là. […] J'avais comme attente d'appliquer des affaires que j'avais vues à l'école,
puis d'aller plus loin que dans mon ancien poste là. […] C'est ça, juste d'utiliser mon savoir
un peu plus, d'avoir un poste un peu plus challengeant que ce que j'avais avant. » (Myriam,
Barberie) Plus tard, elle rajoute : « C'est la première fois que je travaille dans ce pourquoi
j'ai étudié, puis ça me tient vraiment à cœur. Ça fait que c'est deux trucs que je fais avec
passion et avec beaucoup d'énergie et d'ardeur. » (Myriam, Barberie) Pour ce qui est de
Laurence, travailler à la Barberie était un défi : « J'avais envie d'avoir ce défi-là parce que
c'est très exigeant et c'est un gros challenge quand même travailler dans un bar quand ça
roule autant et qu'il y a une grosse terrasse là. J'avais le goût de me donner ce défi-là, je
pense. » (Laurence, Barberie) Dans ces deux cas, on remarque un désir de dépassement au
travail par rapport à d'autres emplois occupés.
Dans le cas de Guillaume, on voit ce type d'engagement dans l'intérêt qu'il porte à l'aspect
commercial de son emploi : « Le commerce, ça a toujours été quelque chose que j'ai vécu,
et c'est quelque chose que j'ai trouvé effectivement en travaillant chez Pantoute. Donc, il y a
l'aspect de défi, oui, de dépassement, qui est, je pense, important dans tous les emplois.
Mais il y avait, et c'était bien important pour moi aussi, l'idée d'être capable d'entretenir
cette passion-là. » (Guillaume, Pantoute) Il disait que ce corps de métier lui correspond
parfaitement en raison de l'aspect commercial qui l'anime et de sa passion pour la
littérature. Cependant, il précisait que, bien que ces éléments lui amènent un plus grand
attachement à l'entreprise, cela ne l'amène pas à s'engager davantage puisque : « Sans
vouloir me jeter des fleurs, j'ai toujours été quelqu'un qui se donnait à 110. » (Guillaume,
Pantoute) Il est peut-être plus motivé par ce travail, ce qui lui est bénéfique, mais son
engagement, selon lui, ne serait pas différent qu'ailleurs. Pour ce qui est de Marc, il disait
qu'il s'implique parce que le travail prend une grande place dans sa vie : « J'ai envie que ce
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soit bien fait, envie d'aller plus loin, de… vu que c'est pas juste un travail, que c'est aussi
une passion, je déborde du travail parce que ça occupe une bonne partie de ma vie. […]
Puis aussi le désir d'avoir peut-être plus de responsabilités et tout ça. » (Marc, Pantoute)
Denis, pour sa part sentait un devoir de s'engager pour cette entreprise qui lui a donné
l'opportunité de développer sa carrière et son expertise dans le domaine du livre : « La plus
grande chance de ma vie, c'est la confiance qu'ont eue les patrons après 2 ou 3 mois, quand
ils ont vu que je m'intéressais à [un domaine littéraire]. Ils m'ont dit : veux-tu t'en occuper?
Et là, ça a été le début de ce que je suis. » (Denis, Pantoute) Il précisait que pour cette
raison, il s'est toujours fortement engagé envers l'entreprise : « J'ai dit oui à tous les
événements extérieurs, les heures sup, à remplacer quelqu'un. […] Récemment, c'est sûr
que j'en fais moins d'heures sup. […] Il y a des jeunes, c'est à leur tour. » (Denis, Pantoute)
Pour lui, le modèle coopératif dans Pantoute lui permet de continuer de faire son travail :
« Moi la coop, je veux juste qu'elle survive. […] Qu'on paye notre emprunt et qu'on puisse
travailler. De cette manière-là comme on travaille. Moi je vais être bien heureux. » (Denis,
Pantoute) On remarque dans ces cas une envie de s'engager envers l'entreprise en raison de
la passion et des opportunités qu'elle a permises à ses employés.
Étienne, pour sa part, précisait qu'il ne se sent pas plus engagé au MEC, étant donné qu'il
tente de toujours donner son meilleur : « Je pense pas que j'accorde plus d'importance,
parce que quand je m'engage dans quelque chose, j'essaie de donner le mieux que je peux. »
(Étienne, MEC) Annie, quant à elle, disait ceci : « Je considère que c'est central dans ma vie
ma job. […] Je me sens investi dans ce milieu-là. Tu sais, je m'en vais travailler là. »
(Annie, MEC) Benoît accordait aussi un certain devoir à son travail : « Je suis assez sévère
comme gestionnaire sur les attentes que mon patron ou mes patrons ont. Surtout sur les
résultats. Ils sont moins durs envers moi que je peux l'être envers moi-même. Hum, peut-
être parce que je suis un, j'ai un gros ego, puis comme gestionnaire je veux réussir. »
(Benoît, Zone) Frédéric, pour sa part, a fait part de ce qu’il recherchait dans son emploi :
« Je m'attends à être valorisé. Quand je travaille bien, j'aime ça être reconnu pour mon
travail. Peu importe que ce soit une coopérative ou non, j'aime ça quand mon implication
est reconnue. J'aime ça bien me forcer, puis j'aime ça quand, c'est ça, quand le monde
l'apprécie. » (Frédéric, Zone) Il précise : « J'ai toujours fait plus que juste le travail qui
m'était assigné. » (Frédéric, Zone) Nous avons ici certains répondants qui montrent qu'ils
129
accordent une importance en soi à leur travail et à l'idée de bien faire leur travail. Leur
engagement est ici normatif, puisqu'ils sentent le devoir de s'engager dans leur travail.
On peut voir que les répondants ayant ce type d'engagement ne disent pas s'engager dans
l'entreprise parce qu'ils l'aiment ou parce qu'ils y gagnent quelque chose, mais tout
simplement parce qu'ils ont comme valeur de s'engager au maximum dans ce qu'ils
entreprennent ou qu'ils se sentent redevables envers l'entreprise qui leur a donné une
opportunité.
5.4. Les différentes façons de s'engager dans le modèle coopératif
L’engagement selon différentes cibles et selon différents types qui a été présenté permet
d’effectuer des regroupements. On arrive alors à quatre différents types de personnes
s’engageant dans le milieu coopératif. Bien entendu, il s'agit d'idéaux types, et aucun des
répondants ne correspond tout à fait à l'un de ces types. Il s'agit d'une grille d'analyse
permettant de voir de quelles manières différentes personnes peuvent s'engager dans le
milieu coopératif.
Cette typologie est divisée selon un premier axe, qui est l'appartenance au mouvement
coopératif. Cet axe correspond au fait de vouloir, ou non, demeurer dans l’entreprise
coopérative. On y retrouve, d’un côté, des personnes qui ne sont que de passage dans une
coopérative et, de l’autre, des personnes qui souhaitent y faire carrière. En effet, le temps
qu'une personne souhaite passer dans une entreprise change sa manière de s'impliquer. Ce
n'est pas un phénomène propre aux coopératives puisque, comme il a été exposé au chapitre
deux, les études sur l'engagement au travail se sont longtemps penchées sur l'intention de
quitter des employés. Il y est dit qu'un employé qui a l'intention de quitter l'entreprise risque
de moins s'impliquer dans son travail et d'y effectuer le strict minimum. Les entrevues nous
ont en effet fait voir que les personnes qui ne sont que de passage s’impliquent de manière
différente que celles qui souhaitent y faire carrière. Cependant, cela ne permet pas de dire
que les employés de passage en font moins. Les entrevues montrent que ces répondants, par
rapport aux autres, s'engagent de manière différente. Le but n’est pas de quantifier ou de
mesurer l’engagement, mais de déceler la forme qu’il prend.
130
Comme deuxième axe, nous avons la cible de l'engagement. L’engagement peut être interne
à l’entreprise, c’est-à-dire qu’il se fait à l’intérieur de l’organisation, ou externe à
l’entreprise. Dans ce second cas, l’engagement ne se fait pas pour l’entreprise, mais pour
quelque chose (une cause par exemple) qui lui est extérieur. En effet, certains répondants
sont très engagés envers leur entreprise, mais ne seront pas impliqués à l'extérieur de celle-
ci. En comparaison, d'autres répondants ont un engagement limité dans leur travail, mais
s'engagent envers d'autres causes qui leur tiennent à cœur. Cet engagement externe peut
être, selon le cas, en concordance avec les valeurs de l’entreprise ou opposées à celles-ci.
Avec ces deux axes, on arrive à créer quatre types distincts de personnes qui s’impliquent
dans le milieu coopératif :
De passage dans une coopérative Souhaite y faire carrière
Engagement interne àl'entreprise
Engagement dans son travail au jourle jour
Engagement et implication pourle bien de l'entreprise
Engagement externe àl'entreprise
Engagement envers une causesociale
Engagement selon les valeurscoopératives
Parmi les répondants qui ne sont que de passage dans l'entreprise, on retrouve deux types
de répondants : ceux qui s'engagent au jour le jour dans leur travail et ceux qui s'engagent
envers une cause extérieure à l'entreprise. En effet, les répondants de passage dans leur
coopérative ne sont pas vraiment impliqués dans leur travail au-delà des tâches qu'ils ont à
effectuer. Ils ne participent pas à des comités au travail et ne mentionnent pas participer à
des activités organisées par l'entreprise. Cependant, cela ne signifie pas qu'ils ne sont pas
engagés dans leur entreprise. En effet, en raison de l'affection qu'ils ont pour l'entreprise
(notamment pour le modèle coopératif), ils s'engagent tout de même intensément dans leur
travail au quotidien. C'est le cas par exemple de Laurence, qui disait faire son possible pour
améliorer ses façons de faire pour le bien de l'entreprise. C'est aussi le cas de Frédéric, qui
disait travailler sur l'organisation du travail pour ainsi être en mesure de mieux servir les
clients. Ce dernier ne s'impliquait pas dans les instances officielles de la coopérative Zone,
mais il s'impliquait tout de même dans son travail dans le but de le rendre plus efficace. On
ne peut donc pas dire que ces répondants, qui n'investissent pas les structures officielles de
l'entreprise, ne sont pas engagés envers l'entreprise. Ils le sont, mais c'est un engagement
131
qui est moins structuré et qui se vit plus au jour le jour, par les défis qu'ils tentent de relever
au quotidien pour améliorer leur efficacité ou l'ambiance au travail.
D'autres répondants de passage s'engagent pour leur part davantage à l'extérieur de leur
coopérative qu'à l'intérieur de celle-ci. C'est le cas par exemple de Charles qui était
impliqué dans plusieurs causes sociales, mais qui précisait ne pas être intéressé à
s'impliquer à son travail. Pour ces répondants, la coopérative est un emploi comme les
autres, mais qui a l'avantage de rejoindre davantage leurs valeurs sociales. Ainsi, ils ne
s'impliquent pas dans leur travail puisqu'ils ne s'y voient pas à long terme, mais s'y sentent
tout de même parties prenantes puisque l'entreprise véhicule les mêmes valeurs qu'eux.
Plutôt que de s'impliquer dans une structure formelle de leur entreprise, ces répondants vont
préférer s'impliquer à l'extérieur de celle-ci. C'est le cas par exemple d'Étienne, qui organise
ses propres activités de plein air plutôt que de participer à l'organisation des activités du
MEC. C'est aussi le cas d'Annie, qui s'est fait des contacts avec le milieu communautaire
grâce au MEC, mais qui ne s'est pas impliquée envers ces organismes par le biais du MEC.
À l'opposé, nous avons les employés qui souhaitent continuer à travailler dans leur
coopérative. Certains d'entre eux s'impliquent pour le bien-être de l'entreprise pour laquelle
ils travaillent, et d'autres vont plutôt s'engager plus largement envers les valeurs qu'ils
associent au modèle de l'entreprise. Les employés de cette catégorie s’impliquant à
l'intérieur de l'entreprise le font différemment que ceux qui ne sont que de passage. Cette
différence est due au fait que ces employés s'impliquent dans l'entreprise au-delà des tâches
courantes au jour le jour. C'est le cas par exemple de Denis, qui s'est impliqué dans le
changement organisationnel de l'entreprise pour le bien de celle-ci. C'est aussi le cas de
Myriam et Simon, qui s'impliquent dans différents comités à la Barberie. Cette implication
vise avant tout l'entreprise, mais est beaucoup plus large que leur poste de travail. On peut
aussi placer Guillaume et Marc dans cette catégorie, qui acceptent de participer à des
conférences pour la librairie. Bien que cette tâche ait aussi une visée culturelle, qui est de
faire rayonner la culture dans la ville de Québec, ces répondants le font en tant que libraires
de chez Pantoute, et non à titre personnel. Il s’agit d’un engagement qui est pris au-delà de
leur tâche de libraire, mais qui reste tout de même associé à la librairie. Les employés
précisent d'ailleurs qu'ils ne le feraient pas si ce n'était pas de Pantoute. Dans la même idée,
on peut placer les répondants de la Barberie, qui ont pour tâche de représenter la Barberie
dans les festivals. Cette tâche de représentation a pour but de faire découvrir la bière de132
micro-brasserie, mais elle ne peut être séparée du poste occupé à la Barberie. Ainsi, ce type
d'engagement ne peut vraiment être considéré comme un engagement externe à la
coopérative, même s’il s’effectue physiquement à l’extérieur des murs de l’entreprise.
Finalement, comme dernier type, nous avons les répondants qui souhaitent rester dans leur
coopérative et qui s'impliquent à l'extérieur de celle-ci. Le répondant de l'échantillon qui
correspond le mieux à ce type est Benoît. Celui-ci est bien impliqué dans son entreprise,
mais son implication dépasse le cadre de son emploi. En effet, son implication se fait aussi
dans d'autres projets extérieurs à la coopérative Zone, mais qui y restent associés par les
valeurs véhiculées, dont le développement durable et la gouvernance locale. Ces
engagements ne concernent pas le poste qu'il occupe à la coopérative, et, contrairement à
l'organisation de conférence par les libraires de Pantoute ou le fait de représenter la
Barberie dans un festival, ces engagements sont pris à titre personnel, et non en tant que
gestionnaire dans la coopérative Zone. Son implication dans d'autres comités ou d'autres
projets se fait plutôt en raison de l'adhérence qu'il a envers le modèle coopératif et les
valeurs véhiculées par celui-ci. Ces engagements, en ce sens, ne peuvent être vus comme
étant dissociés de son travail dans une coopérative, mais comme y étant complémentaires.
Cette implication est différente de celle envers les causes sociales puisque l'implication
envers une cause n'est pas vue comme séparée de l'implication au travail. Les différents
projets auxquels il est impliqué, que ce soit à l'extérieur de Zone ou à l'intérieur, sont vus
comme étant une implication vers un même but. À l’opposé, dans le cas de Charles,
l'implication qu'il pourrait avoir chez MEC est plutôt vue, pour lui, comme une implication
au jour le jour, ou qui ne dépasse pas le cadre de l'entreprise, alors que l'implication à
l'extérieur de l'entreprise est vue comme dépassant le cadre de l'entreprise. Il voit
l'engagement au travail comme opposé à son engagement, alors que Benoît le voit comme
complémentaire. On pourrait dire, pour simplifier, que l'engagement envers une cause
sociale permet à l'individu de s'impliquer dans quelque chose qui l'anime, alors que
l'engagement selon les valeurs coopératives permet de dépasser l'engagement au travail.
5.5. L'entreprise coopérative : un emploi de passage?
La typologie telle que présentée laisse penser que la division est simple entre les personnes
qui souhaitent faire carrière dans leur coopérative et celles qui n'y sont que de passage. Or,
la réalité est tout autre et est en fait assez complexe. Tous les répondants se sentaient inclus133
dans leur entreprise, mais ce ne sont en effet pas tous les répondants qui pensaient y passer
leur vie professionnelle. Cependant, on ne semble pas quitter l'entreprise coopérative
comme n'importe quelle autre entreprise. On peut diviser les répondants en trois
catégories : ceux qui ont l'intention de rester dans l'entreprise, ceux qui pensent la quitter
pour de meilleures conditions de travail ou un meilleur salaire, et ceux qui pensent la quitter
pour travailler dans un autre domaine.
Benoît, Denis et Myriam ne souhaitaient pas quitter leur entreprise. Ils ne se voyaient pas
obtenir un emploi plus satisfaisant ailleurs. Pour ces trois personnes, le choix était clair : ils
souhaitaient continuer à y travailler le plus longtemps possible et seraient tristes de devoir
quitter l'entreprise si cela arrivait.
Dans le cas de Simon, celui-ci précisait qu'il pourrait quitter la Barberie s'il n'arrivait pas à
y obtenir de meilleures conditions de travail. C'est aussi le cas de Marc et Guillaume, qui
précisaient que, même s'ils affectionnent particulièrement leur travail et l'entreprise, ils
pourraient trouver un emploi avec de meilleures conditions et un meilleur salaire ailleurs.
C'est par contre un changement qu'ils ne souhaitaient pas devoir effectuer en raison du
sentiment d'appartenance qu'ils ont envers leur entreprise.
Finalement, nous avons les autres répondants, qui pensaient quitter l'entreprise pour
travailler dans un autre domaine. C'est le cas de Charles, d’Étienne et de Frédéric qui visait
à travailler dans leur domaine d’études. À cela s'ajoute Maxime, qui a quitté l'entreprise
pour travailler à son compte et Annie qui a quitté le MEC pour le communautaire. Ces
employés obtiennent une bonne expérience de travail dans le milieu coopératif, qu'ils
affectionnent, mais ne pensent pas nécessairement y faire carrière.
Le lecteur attentif remarquera que Laurence n'a été placée dans aucune de ces catégories.
Cela s'explique par le fait qu'elle n'avait qu'un poste saisonnier à la Barberie. Elle aurait
d'ailleurs difficilement pu continuer à long terme si elle l'avait voulu, puisque son contrat
terminait à la saison creuse et qu'elle aurait dû attendre d'avoir un autre, ou plusieurs autres
contrats avant l'obtention d'un poste permanent. Ainsi, sa décision de rester ou non dans
l'entreprise n'était pas un choix qui provenait uniquement d'elle, mais aussi de sa condition
dans l'entreprise.
134
Tout de même, même si les conditions d'emplois font que, pour la plupart des répondants, le
travail dans une coopérative n'est que passager, on voit qu'il laisse des traces. Chez Annie,
par exemple, le MEC lui a permis d'avoir des contacts dans des organisations
communautaires et de connaître ce milieu, ce qui fait qu'elle se sent plus apte à s'impliquer
maintenant. Pour Maxime, c'est son premier travail dans une coopérative qui lui a donné le
goût d'appliquer à la coop Zone. Cela lui a fait voir que c'est un modèle qu'il apprécie, et
qu'il a envie d'encourager. Même s'il préfère travailler à son compte, il précise qu'il
retournerait travailler à la coop Zone avant de postuler dans une entreprise à but lucratif.
5.6. L'économie locale
Cette façon de voir l'emploi en milieu coopératif et d'autres éléments du discours des
répondants montrent qu'en fait, chez les répondants, le modèle coopératif apparaît plus
comme un outil pour se réunir en communauté locale qu'une idéologie. En effet, l'idéologie,
en elle-même, est plus large que le modèle coopératif. L'idéologie est basée sur la proximité
et sur les petites structures. Ainsi, bien que les répondants aiment le milieu coopératif, ils
semblent préférer les petites entreprises, même si elles ne fonctionnent pas selon le modèle
coopératif, que les grosses entreprises, coopératives ou pas. Les grosses coopératives, pour
leur part, sont vues comme des entités qui utilisent l'idéologie coopérative pour assurer
l'engagement et l'adhésion des travailleurs à leur modèle : « Je pense que c'est autant que ça
crée l'ambiance de travail plus intéressante parce que tu t'impliques. C'est très néolibéral
comme truc, je pense. C'est une nouvelle manière de faire la responsabilisation de tes
employés puis de l'attacher à ta… enfin autant à ton produit qu'à ton magasin, qu'à ta filiale
là. » (Charles, MEC) Même une coopérative comme Zone, qui est somme toute assez
modeste, peut apparaître comme trop grosse, comparée à de petites entreprises de
proximité : « Coop Zone, admettons. Tu sais, même, je préfère aller dans des plus petites
librairies, en tout cas. » (Charles, MEC) Par le fait même, d'autres entreprises locales,
même si elles ne sont pas coopératives, sont considérées comme faisant partie de l'idéal
local et indépendant : « Moi je vais pas chez Walmart, et je vais pas chez ClubPrice. […]
Moi j'ai des convictions, puis je vis à la campagne, puis quand j'achète à ma petite
quincaillerie du coin, et le dépanneur […] je le sais que ça me coûte plus cher qu'ailleurs,
mais j'y vais parce que si je fais pas ça et qu'ils s'en vont, bien je vais probablement, tu sais,
c'est un peu une culture coopérative ça aussi. Donner un service. » (Benoît, Zone)
135
Guillaume a aussi une vision semblable : « On avait notamment la librairie générale
française qui était notre voisin, qui était juste à côté, qui a fermé ses portes il y a quelques
années. Et les gens disaient, ah, mais oui, c'est pas votre compétiteur? Il est juste à côté.
Nous, notre compétiteur, c'est les grandes chaînes. Je veux dire, la librairie générale
française, c'est des collègues. C'est des confrères libraires. » (Guillaume, Pantoute)
On en revient ainsi aux théories sur le monde du travail. Certaines entreprises utiliseraient
le modèle coopératif non pas dans l'idée d'une redéfinition du modèle économique et de la
gestion de l'entreprise, mais dans le but de ressembler à une entreprise sociale, et ainsi
s'assurer une plus grande implication de ses travailleurs, tout en apparaissant plus humaine.
Cependant, dans les faits, de telles entreprises ne seraient pas bien différentes d'une
entreprise à but lucratif : « J'ai plus l'impression que la coopérative est venue s'installer à
côté de l'Université pour avoir des clients étudiants plus que c'est les étudiants qui ont
ouvert une coopérative pour avoir accès à du matériel d'art de qualité pas cher, tu sais. Puis
c'est la mentalité qui reste comme ça, tu sais. On parle tout le temps en termes de client.
Oui, mais c'est pas des clients, c'est tes membres à toi, tu sais, c'est eux les respon… c'est
eux les propriétaires, tu sais. » (Maxime, Zone) La structure est quelque peu différente,
mais la finalité, elle, ne serait pas différente parce que les dirigeants sont formés ou
habitués aux entreprises marchandes. Ainsi, les grandes coopératives, malgré leur respect
des principes coopératifs, apporteraient une concurrence déloyale aux plus petites
coopératives : « On s'est désaffilié de notre fédération en 2007. […] C'était rendu que les
coops étaient au service de la fédération, et non pas l'inverse. […] Ça a monté en haut au
Mouvement Desjardins. Un moment donné, ils voulaient même plus nous donner
d'assurances collectives parce que les gens de la fédération siégeaient avec les gens du
Mouvement Desjardins puis ont dit, bien regarde, on va se venger un peu de Zone. »
(Benoît, Zone) Elles auraient donc un avantage sur les plus petites coopératives en raison
de leur grosseur, tout en retirant des bénéfices par le fait qu'elles sont des coopératives.
Ainsi, on en revient aux idées de Favreau (2008 et 2010). Les entreprises de changement
social ne sont pas toutes nécessairement des coopératives ou des organismes sans but
lucratif. De petites entreprises, qui n'ont pas les moyens de décider les règles du jeu et qui
sont ancrées dans le local font aussi partie de ce changement. Les répondants le montrent
bien, puisqu'ils préfèrent encourager de petites entreprises locales que de grosses
entreprises, même si ces grosses entreprises sont des coopératives. La critique du modèle136
économique par les travailleurs du mouvement coopératif ne semble pas tant axée sur la
gestion des profits, mais sur une critique plus large de la mondialisation et de son modèle
de gouvernance, qui n'est pas axé sur la communauté locale :
Quand on entend parler des actionnaires à la bourse, ces gens-là qui possèdentune partie de l'entreprise, mais qui ne sont pas à l'intérieur, eux, tout ce qu'ilsvoient, c'est le profit. Donc peu importe la manière dont on va forcer lesemployés, peu importe la manière dont on va appliquer un plan d'action qui estrigide, qui est implacable, qu'on va forcer, même, un patron à être plus dur quemême eux voudraient l'être. […] Quand on pense à tout le stress, à tous lesmontants de dépression, de burnout, parce que justement les gens se sentent prisdans un cadre, parce qu'ils sentent qu'ils sont pas soutenus, parce qu'ils ont pascette voie au chapitre, là. (Guillaume, Pantoute)
On peut voir que le modèle coopératif n'est pas vu comme une solution aux externalités
produites par un capitalisme global, mais comme un moyen d'arriver à un modèle ou une
structure plus axée sur le local.
137
Conclusion
Cette recherche montre que le milieu coopératif, malgré l’institutionnalisation qu’il a subie
au courant des années (comme cela a été exposé dans le chapitre un) a tout de même gardé
sa perspective de changement social. En effet, le discours de douze travailleurs de quatre
coopératives de la ville de Québec le montre par l’engagement que ceux-ci ont envers le
modèle coopératif et les valeurs qu'il véhicule. Cependant, pour bien cerner la particularité
de l’engagement envers le modèle coopératif, il est nécessaire de revenir aux deux
questions de recherche.
D’abord, cette recherche visait à répondre à cette question générale : envers quoi les
travailleurs du milieu coopératif se sentent-ils engagés et s'impliquent-ils, et de quelle
manière cet engagement et cette implication ont-ils changé depuis leur embauche dans une
coopérative?
Les entrevues ont permis de montrer que l’engagement des travailleurs dans le modèle
coopératif n’est pas, à première vue, différent de l’engagement qu’on peut retrouver dans
une entreprise traditionnelle. On y retrouve les trois types d’engagements (affectif, en
continu et normatif) tels que théorisés par Meyer et Allen en 1997. En effet, les travailleurs
s’engagent dans l’entreprise parce qu’ils y sont attachés, parce qu’ils auraient beaucoup à
perdre en la quittant, ou encore par un sentiment de devoir moral envers elle.
Par contre, les cibles de l’engagement semblent différer de celles qu’on retrouve dans les
études sur des entreprises traditionnelles. Cela reste cependant à approfondir,
puisqu’aucune entreprise à but lucratif n’a été incluse dans cette recherche. Ainsi, cette
distinction n’a pu être observée directement. C’est plutôt les résultats de mon étude qui
diffèrent de ce qu’on retrouve dans la littérature. Ainsi, même si l’attachement à la
profession reste semblable, les valeurs véhiculées par le modèle coopératif (ou, du moins,
par des petites entreprises) font que les travailleurs se sentent plus à l’aise dans leur rôle,
notamment dans le fait d’avoir pour tâche de conseiller le client (ou le membre) plutôt que
celui de tenter de conclure une vente. De la même manière, le fait que les employés
partagent les mêmes valeurs, qui ont été adoptées en groupe (dans le cas des coopératives
de travail par exemple), fait que l’attachement envers les collègues de travail semble plus
grand que dans une entreprise traditionnelle. Le rapport aux superviseurs est aussi vu de
138
manière différente, puisque les prérogatives ne sont pas dictées par celui-ci, mais par le
collectif. Ainsi, le superviseur ou le gestionnaire est vu, dans bien des cas, comme un
collègue, au même titre que les employés au même niveau hiérarchique. En ce sens,
l’engagement des travailleurs du milieu coopératif se fait davantage envers l’entreprise et la
communauté de cette entreprise qu’envers le supérieur immédiat.
Les entrevues ont d’ailleurs montré que, contrairement à leurs emplois passés, la plupart
des répondants se sentent beaucoup plus engagés envers l’entreprise coopérative qu’envers
une autre entreprise. Cela est dû aux valeurs véhiculées par l’entreprise coopérative et à la
proximité des personnes dans ce milieu. Pour cette raison, les coopératives plus grosses
semblent avoir un peu plus de difficulté à susciter l’engagement des travailleurs,
puisqu’elles peuvent apparaître moins ancrées dans la communauté locale. Cependant, les
valeurs qu’elles véhiculent permettent tout de même aux employés de développer un
sentiment de loyauté envers l’entreprise, même s’ils sentent qu’ils pourraient se sentir plus
engagés dans un plus petit milieu de travail, coopératif ou non. Le fait d’offrir une bonne
opportunité d’engagement dans l’entreprise coopérative fait que certaines personnes, qui ne
se sont jamais impliquées dans leur travail par le passé, vont avoir le goût de le faire dans
cette entreprise, faisant naître une nouvelle forme d’engagement chez ces individus.
Cet engagement qui peut être créé dans la coopérative nous amène à la deuxième question
de ce mémoire : est-ce que le fait de travailler dans le milieu coopératif se traduit par
d’autres formes d’engagements à l’extérieur de l’entreprise coopérative?
Malheureusement, le faible échantillonnage de cette recherche m’empêche de donner une
réponse claire à cette question. Il me permet cependant de développer certaines pistes de
réponses à celle-ci. Parmi les répondants, ceux qui s’impliquaient à l’extérieur de leur
coopérative le faisaient déjà avant de travailler pour la coopérative. En ce sens, le fait de
travailler dans une coopérative, pour eux, n’a pas suscité d’autres formes d’engagements à
l’extérieur de l’entreprise coopérative. Dans certains cas, par contre, le travail dans la
coopérative implique de s’engager à l’extérieur de la coopérative (dans des festivals de
bière pour la Barberie ou des émissions de radio pour la librairie Pantoute, par exemple).
Cependant, cette implication dans la communauté ne peut être vue comme étant détachée
de la coopérative, puisque celle-ci est effectuée en tant qu’employé de la coopérative. En ce
sens, il ne s’agit pas d’un engagement à l’extérieur de la coopérative, mais bien d’un
139
engagement pour la coopérative, qui a lieu à l’extérieur des murs de l’entreprise. Ainsi, la
réponse que je peux donner à cette question est la suivante : le milieu coopératif semble
fournir, dans bien des cas, les outils nécessaires aux employés pour qu’ils soient en mesure
de s’engager dans la communauté, à l’extérieur de la coopérative. Cependant, l’engagement
dans le travail, qui peut prendre plus de place que dans une entreprise à but lucratif en
raison du fort sentiment d’appartenance de l’employé, fait que celui-ci ne semble pas
trouver le temps de s’impliquer à l’extérieur de la coopérative, même si les outils sont à sa
disposition pour le faire. Dans ces conditions, certains répondants ont dû faire le choix entre
s’impliquer dans l’entreprise ou s’impliquer à l’extérieur de celle-ci, puisque faire les deux
demanderait un trop fort investissement. En ce sens, le défi du milieu coopératif est
d’arriver à mieux arrimer l’engagement au travail avec l’engagement dans la communauté.
Parmi les douze répondants, seul l’un d’entre eux (Benoît) semble être arrivé à bien
effectuer cet arrimage. Cependant, il s’agit aussi du répondant ayant travaillé le plus
longtemps dans le milieu coopératif, occupant un poste de gestionnaire et ayant le meilleur
salaire. Plus qu’une raison de personnalité, cette capacité pourrait être basée sur sa classe
sociale et son expérience dans le modèle coopératif, ce qui ne serait pas nécessairement
possible pour un employé sur le plancher.
Le cas des répondants de la librairie Pantoute permet aussi de nuancer les résultats de cette
étude. En effet, les éléments d’engagements provenant des travailleurs de cette coopérative
semblent avoir été présents avant le changement institutionnel. Même s’ils disent se sentir
plus engagés depuis qu’ils se sont regroupés sous le modèle coopératif, ils associent, dans
les faits, peu d’éléments nouveaux à leur travail depuis le changement structurel. De plus, il
ne faut pas oublier que ce changement organisationnel, en plus d’apporter une structure
coopérative, a aussi amené une direction plus jeune et plus ouverte. Il est ainsi difficile de
savoir si le seul changement à la direction aurait été suffisant pour développer ce plus fort
sentiment d’appartenance. Pour cette raison, on peut penser qu’une entreprise à but lucratif
bien ancrée dans sa communauté locale et s’assurant de la participation de la communauté
aux décisions pourrait amener autant d’engagements qu’une entreprise coopérative. Une
autre étude, qui approfondirait davantage cette question permettrait de voir s’il y a bel et
bien une distinction entre l’engagement des travailleurs d’entreprises coopératives
comparativement à d’autres modèles de regroupements non coopératifs.
140
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145
Annexe 1 : Formulaire d’entente
Cette recherche est effectuée dans le cadre du projet de mémoire de maîtrise de Jovan Guénette,dirigé par Monsieur Daniel Mercure, du département de Sociologie de l’Université Laval.
Nature de l'étudePar son fonctionnement particulier, il est possible que les travailleurs du milieu coopératifs'engagent de manière différente que dans d'autres entreprises. Pour le vérifier, cette recherche acomme objectif de mieux comprendre l’engagement envers le milieu coopératif des travailleursqui y prennent part et l’évolution de cet engagement.
Pour ce faire, des entrevues individuelles avec des travailleurs de coopératives de travail et deconsommation seront effectuées.
Risques, inconvénients et avantages pour le participantLa participation à la recherche n'engage aucun risque connu. Cette recherche est une excellenteoccasion pour les participants de mettre en perspective, en toute confidentialité, ce qu’ils viventdans leur sphère professionnelle.
Diffusion des résultatsLes résultats de la recherche pourront être ultérieurement l’objet de publications dans desrevues, de conférences ou d’autres formes de diffusion.
SignaturesEn tant que représentant(e) de la coopérative, je consens à la diffusion de l’annonce derecrutement de la recherche intitulée : « L’engagement des travailleurs du milieu coopératifde Québec ».
_______________________________ _______________Nom de la coopérative Date
__________________________________ _______________Signature du représentant Poste occupé par le représentant
Coordonnées du chercheur :Jovan GuénetteTéléphone : (581) XXX-XXXXCourriel : [email protected]
Ce projet a été approuvé par le Comité d'éthique de la recherche de l'Université Laval :N° d'approbation 2015-274 A-1/12-10-2016
146
Annexe 2 : Annonce de recrutement
Annonce de recrutement :L’engagement des travailleurs du milieu coopératif de Québec
Dans le cadre de mon mémoire de maîtrise en sociologie, dirigé par monsieurDaniel Mercure, je réalise une enquête sur l’engagement des travailleurs du milieucoopératif. L’objectif de cette recherche est de voir envers quoi et de quelle manière lestravailleurs du mouvement coopératif s’impliquent.
Je cherche donc à rencontrer des personnes travaillant dans des entreprisesfonctionnant sous le modèle coopératif. La participation au projet de recherche prendra laforme d’un entretien enregistré d’une durée approximative d'une heure. Durant cetteentrevue, vous serez questionné sur votre implication au travail, votre connaissance dumilieu coopératif et votre attachement à la coopérative.
Le lieu et la date de l’entrevue seront fixés à votre convenance et selon vosdisponibilités, en dehors de vos heures de travail. La confidentialité des entrevues estassurée et celles-ci seront traitées de manière à ce que les participants ne puissent pas êtrereconnus. Ceux-ci sont libres de refuser de répondre aux questions et peuvent librementdécider de mettre fin à leur participation à tout moment. La participation à la recherchen’implique aucun risque connu et sera une occasion pour les participants de mettre enperspective leur vécu au travail.
Pour toute information supplémentaire ou pour signaler votre intérêt à participer àl’enquête, veuillez me contacter par courriel ou par téléphone :
__________________________Jovan Guénette
Ce projet a été approuvé par le Comité d'éthique de la recherche de l'Université Laval :N° d'approbation 2015-274 A-1/12-10-2016
147
Annexe 3 : Schéma d’entrevue
Note : les questions contenant un «*» à la suite de leur numéro ne sont posées qu'auxparticipants provenant de la librairie Pantoute. Puisque cette entreprise est devenue unecoopérative en 2014, les répondants y travaillant depuis plus d'un an ont vécu lechangement organisationnel. Ces questions portent toutes sur ce changement, qui n'a pas eulieu pour les autres répondants.
IntroductionPrésentation de la recherche; explication et signature du formulaire de consentement.
Questions générales sur votre emploi1. Depuis quand travaillez-vous pour cette entreprise?2. Quel est votre poste?
2.1. Avez-vous occupé d'autres postes dans cette entreprise? Lesquels?2.2. Êtes-vous à temps plein ou à temps partiel?
2.2.1. S'il est à temps partiel : quelle est votre autre occupation?3. Aimeriez-vous passer le reste de votre vie professionnelle dans cette entreprise?
3.1. Pourquoi?3.2. a) Dans le cas d’un emploi vu comme temporaire :
Qu’est-ce qui devrait changer pour que vous vouliez y rester?3.2. b) Dans le cas d’un emploi vu comme permanent :
Si l'on vous offrait un meilleur emploi ailleurs, que feriez-vous?
Votre connaissance du modèle coopératif4. Est-ce votre première expérience dans une coopérative?5. Pouvez-vous me dire ce qui, selon vous, fait que l’entreprise où vous travaillez est une coopérative?
5.1. Quels sont les principes devant être appliqués pour qu'une entreprise soitune coopérative, selon vous?5.2. De quelles manières ces principes se présentent-ils dans votre emploi?
6. Qu’est-ce que ça signifie, pour vous, de travailler dans une coopérative?7. Croyez-vous que votre travail se déroule différemment parce qu’il s’agit d’une coopérative?
7.1 Par rapport à vos emplois passés, qu'est-ce qui est différent?7.2.* Depuis que l'entreprise pour laquelle vous travaillez est devenue une
coopérative, est-ce que le travail se déroule différemment?
Votre embauche dans l'entreprise8. Qu’est-ce qui vous a poussé à postuler pour cet emploi?
8.1. Quelles étaient vos attentes?9. Comment avez-vous postulé pour cet emploi?10. Comment s’est déroulée votre embauche? (Entrevue, période de formation, etc.)
10.1. Au moment de l’entrevue, qu’est-ce qu’on vous a demandé sur vous?10.2. Comment s’est déroulée votre formation pour ce travail?
10.3.* Croyez-vous que le processus d'embauche de nouveau personnel est différent depuis que l'entreprise est devenue une coopérative?
11. Selon vous, pourquoi avez-vous été embauché plutôt qu’un autre?
148
12. Trouvez-vous que, tant au moment de l'entrevue que de votre formation, l'entreprise mettait l'accent sur des éléments que vous ne croyez pas qu’une autre entreprise aurait pris en compte? Si oui, pouvez-vous en donner des exemples?
Votre attachement à la coopérative13. Parlez-vous de votre travail avec des proches à l’extérieur de la coopérative?
13.1. Comment en parlez-vous?14. Y a-t-il eu un changement en vous depuis que vous travaillez pour une coopérative? Si oui, lequel ou lesquels?15. a) Depuis que vous travaillez pour cette entreprise, en comparaison à vos emplois passés, diriez-vous que vous accordez plus ou moins d’importance qu’avant à votre travail?Pourquoi?15. b) * Depuis que l'entreprise est devenue une coopérative, diriez-vous que vous accordez plus ou moins d’importance qu’avant à votre travail? Pourquoi?16. Vous sentiriez-vous autant attaché à une autre entreprise? Pourquoi?17. Si vous deviez quitter cette entreprise pour une autre, qu’est-ce que ça vous ferait?
17.1. Que perdriez-vous?17.2. Vous sentez-vous plus soutenu à votre travail que dans vos emplois
passés? De quelle façon?17.3.* Vous sentez-vous plus soutenu à votre travail depuis que l'entreprise
est devenue une coopérative? De quelle façon?18. Considérez-vous que la culture au travail y est différente qu’ailleurs? Si oui, en quoi?
18.1.*Considérez-vous que la culture au travail est différente depuis que l'entreprise est devenue une coopérative? Si oui, en quoi?
19. Est-ce que votre vision d’une coopérative a changé depuis votre embauche/que l'entreprise est devenue une coopérative? Expliquez.
Votre implication au travail20. Comment réagiriez-vous si vous vous retrouviez dans un groupe de travail différent?
20.1. Comment voyez-vous votre relation avec vos collègues?21. Avez-vous l’impression d'effectuer des tâches qui ne sont pas en lien avec votre poste?
21.1. Lesquelles et pourquoi les faites-vous?21.2. Est-ce que vous effectuez des tâches en dehors du temps de travail où
vous êtes payé?21.2.1. Lesquelles et pourquoi les faites-vous?21.3.* Y a-t-il eu un changement à ces pratiques depuis que l'entreprise est
devenue une coopérative?22. Est-ce que votre travail vous a amené à côtoyer d'autres milieux coopératifs?
22.1. Si oui, lesquels et à quelle occasion?23. Est-ce que votre travail vous a amené à côtoyer d'autres acteurs du milieu commercial dans lequel œuvre votre entreprise?24. Êtes-vous membre de votre coopérative? Si oui, depuis votre embauche ou avant?
24.1. Qu’est-ce que ça implique pour vous d'être membre?Questions uniquement pour les personnes membres de la coopérative :
25. Est-ce que vous assistez aux Assemblées générales? À quelle fréquence?25.1. Pourquoi?25.2. Y prenez-vous la parole?
25.2.1. Pourquoi/à quel moment?26. Avez-vous déjà siégé sur le Conseil d’Administration?
149
26.1. Est-ce que ça vous a déjà intéressé ou vous intéresserait? Pourquoi?27. Vous sentez-vous concerné par les problèmes de l’entreprise?28. Êtes-vous impliqué en dehors de votre coopérative, que ce soit pour une cause, un organisme, un parti ou autre?
28.1. Si oui, à quel endroit? Pour quelle raison? Depuis quand?29. Diriez-vous que le fait de travailler pour une coopérative a changé votre manière de vous engager envers d’autres causes? En quoi?30. Au-delà de votre emploi, que faites-vous pour le milieu coopératif?
30.1. Avez-vous des relations avec d’autres coopératives?30.1.1. Êtes-vous membre d'autres coopératives?30.1.2. Êtes-vous clients d'autres coopératives?30.2. Depuis que vous travaillez pour une coopérative, est-ce que vous
consommez plus dans des coopératives qu'avant?31. Participez-vous à des projets qui ont lieu dans la ville ou la région?
Profil social32. À quelle tranche d'âge appartenez-vous? 18-24 ans, 25-39 ans, 40-54 ans, 55 et plus33. Quel est votre état matrimonial?34. Avez-vous des enfants?35. Êtes-vous propriétaire ou locataire de votre logement?36. Quel est le revenu annuel de votre ménage, parmi ces catégories : moins de 15 000 $; 15 001- 30 000 $; 30 001-45 000 $; 45 001- 60 000 $; 60 001- 75 001 $; 75 000 $ et plus37. Quel est votre niveau de scolarité?
Pour terminer38. Y a-t-il des éléments que vous considérez important que je n’aie pas abordés?
Remerciement.
150
Annexe 4 : Formulaire de consentement
Cette recherche est effectuée dans le cadre du projet de mémoire de maîtrise de Jovan Guénette,dirigé par Monsieur Daniel Mercure, du département de Sociologie de l’Université Laval.
Avant d’accepter de participer à ce projet de recherche, veuillez prendre le temps de lire et decomprendre les renseignements qui suivent. Ce document vous explique le but de ce projet derecherche, ses procédures, avantages, risques et inconvénients. Nous vous invitons à posertoutes les questions que vous jugerez utiles à la personne qui vous présente ce document.
Nature de l'étudePar son fonctionnement particulier, il est possible que les travailleurs du milieu coopératifs'engagent de manière différente que dans d'autres entreprises. Pour le vérifier, cette recherche acomme objectif de mieux comprendre l’engagement envers le milieu coopératif des travailleursqui y prennent part et l’évolution de cet engagement.
Déroulement de la participationVotre participation à la recherche consiste à prendre part à une entrevue individuelle d’unedurée d’environ une heure qui portera sur les éléments suivants :
information sur vous et votre emploi; vos connaissances du mouvement coopératif; votre embauche dans l'entreprise; votre attachement à l'entreprise; votre implication au travail et hors travail.
Risques, inconvénients et avantages pour le participantLa participation à la recherche n'engage aucun risque connu. Cette recherche est une excellenteoccasion pour les participants de mettre en perspective, en toute confidentialité, ce qu’ils viventdans leur sphère professionnelle.
Participation volontaire et droit de retraitLe participant est libre de participer à ce projet de recherche et peut en tout temps décider des’en retirer sans avoir à se justifier et sans subir de préjudice quelconque. S’il décide de mettrefin à sa participation, il peut communiquer avec le chercheur aux coordonnées indiquées dansce document. Tous les renseignements personnels concernant le participant seront alors détruits.Le participant peut refuser de répondre à une ou plusieurs questions.
Confidentialité et gestion des donnéesLes mesures suivantes seront appliquées pour assurer la confidentialité des renseignementsfournis par les participants :
Les noms et prénoms des participants ne paraîtront sur aucun rapport; les résultats individuels des participants ne seront jamais communiqués; les données physiques seront conservées au domicile du chercheur et les données
électroniques sur l’ordinateur personnel du chercheur; les données seront conservées sous clé et codifiées; les matériaux de la recherche, incluant les données et les enregistrements, seront
détruits deux ans après la publication de la recherche. Les données seront donc détruitesau plus tard au courant de l'année 2019.
151
Diffusion des résultatsLes résultats de la recherche pourront être ultérieurement l’objet de publications dans desrevues, de conférences ou d’autres formes de diffusion.
Renseignements supplémentairesSi vous avez des questions sur la recherche ou sur les implications de votre participation,veuillez communiquer avec Jovan Guénette par téléphone au 581-XXX-XXXX, ou viamessagerie électronique [email protected] .
RemerciementsVotre collaboration est précieuse pour nous permettre de réaliser cette étude et nous vousremercions d’y participer.
SignaturesJe soussigné (e) consens librement à participer à une entrevue dans le cadre de la rechercheintitulée : « L’engagement des travailleurs du milieu coopératif de Québec ». J’ai prisconnaissance du formulaire et je me déclare satisfait des explications, précisions et réponsesque le chercheur m’a fournies quant à ma participation à ce projet. Je comprends que je peuxmettre fin à ma participation en tout temps sans avoir à subir de conséquences négatives ou depréjudices et sans devoir justifier ma décision.
__________________________________ _______________Signature du (de la) participant(e) Date
Je déclare avoir expliqué le but, la nature, les avantages, les risques et les inconvénients duprojet de recherche au participant, avoir répondu au meilleur de ma connaissance aux questionsposées et avoir vérifié la compréhension du participant.
____________________________________ ______________Signature du chercheur Date
Coordonnées du chercheur :Jovan GuénetteTéléphone : (581) XXX-XXXXCourriel : [email protected]
Ce projet a été approuvé par le Comité d'éthique de la recherche de l'Université Laval :N° d'approbation 2015-274 A-1/12-10-2016
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