LES ACHATS HOSPITALIERS

Achats hospitaliers Page 1

LES ACHATS HOSPITALIERS

A R HHaute-Normandie


Ordre du jour

• 1/ Les achats hospitaliers et la modernisation des établissements de santé

• 2/ Enjeux et perspectives : existant et dispositif national• 3/ Déclinaison régionale du dispositif national• 4/ Présentation de la Direction Régionale de la

Concurrence, de la Consommation et de la Répression des Fraudes : rappel de son action sur la commande publique et coopération avec le secteur de la santé


1-LA MODERNISATION DES ETABLISSEMENTS

• Accompagnement des établissements dans la mise en œuvre des réformes et des grandes évolutions : Reforme de la tarification :

Formation EPRD et nouveau régime budgétaire

Developpement des systèmes d’information hospitalière ( chargé de mission interrégional)

La réforme hospitalière ( chargé de mission interrégional) Les ressources humaines Les investissements-plan Hôpital 2007- le PRISM


1-LA MODERNISATION DES ETABLISSEMENTS

• Optimisation des achats hospitaliers est un volet de cette modernisation Mobiliser les établissements (ou remobiliser) Rationaliser le processus interne à chaque établissement Encourager la mutualisation inter établissements Inciter à la professionnalisation des acheteurs en valorisant la

fonction « achats » Veiller à la diffusion des bonnes pratiques Mesurer les résultats et les économies réalisées


2- ENJEUX ET PERSPECTIVES RAPPEL DE L’EXISTANT

• Le contexte d’action sur les achats

• Le bilan des projets achats depuis 2004 auprès de plus de 100

établissements

• Les principaux axes de progrès

• La capitalisation des principaux enseignements

• L’intégration de la fonction Achat dans l’organisation de l’établissement

• Les Achats : une dynamique en marche et la mobilisation de tous les

acteurs

• Le contexte d’action sur les achats

• Le bilan des projets achats depuis 2004 auprès de plus de 100

établissements

• Les principaux axes de progrès

• La capitalisation des principaux enseignements

• L’intégration de la fonction Achat dans l’organisation de l’établissement

• Les Achats : une dynamique en marche et la mobilisation de tous les

acteurs


Un certain nombre de constats

Un objectif de réduction des

dépenses de santé

Un objectif de réduction des

dépenses de santé

Un levier exploité dans

de nombreuses administrations et

entreprises

Un levier exploité dans

de nombreuses administrations et

entreprises

Une première phase menée par la MeaH,

mettant en évidence des opportunités

Une première phase menée par la MeaH,

mettant en évidence des opportunités

• Un objectif de maîtrise des dépenses de santé et diminution du déficit de la branche maladie

• Contexte de réforme (gouvernance,T2A)

• Des achats hospitaliers qui s’élèvent à environ 15 milliards d’Euros

• Des économies potentielles (entre 5 et 12% des dépenses) réalisées grâce à la réorganisation des achats

• Un enjeu : diminuer les dépenses sans diminuer la qualité

• Un levier : renforcer l’utilisation des bonnes pratiques d’achats

Des évolutions réglementaires

propices à l’optimisation de la

fonction achat

Des évolutions réglementaires

propices à l’optimisation de la

fonction achat

• La MeaH : une structure

d’appui et de conseil

• Une étude de la fonction

achats et des principaux

processus afférents,

dans le cadre de 2

projets depuis 2004 :

– Projet pilote mené

depuis 2004 auprès

de 15 établissements

– OPERAH mené en

2005 auprès de 92

établissements

• Réforme du code des marchés publics et simplification des procédures en 2004

Des attentes institutionnelles

importantes

Une expertise de la réorganisation des achats à renforcer dans les hôpitaux

De nouveaux leviers exploitables

Des potentiels d’optimisation

identifiés


Les dépenses d'achats représentent environ de 20 à 30 % des dépenses de fonctionnement d’un établissement de santé

Les dépenses de groupe 2 c'est-à-dire les dépenses à caractère médical

(médicaments, dispositifs médicaux…) représentent environ 12 à 17 % du

budget général d’exploitation des établissements.

Les dépenses de groupe 3, c'est-à-dire les dépenses hôtelières et logistiques

(CTUU, fournitures de bureau, prestations de services…) représentent 8% à

10% environ du même budget.

La répartition des dépenses achats par catégorie est environ la suivante :

Les dépenses de groupe 2 c'est-à-dire les dépenses à caractère médical

(médicaments, dispositifs médicaux…) représentent environ 12 à 17 % du

budget général d’exploitation des établissements.

Les dépenses de groupe 3, c'est-à-dire les dépenses hôtelières et logistiques

(CTUU, fournitures de bureau, prestations de services…) représentent 8% à

10% environ du même budget.

La répartition des dépenses achats par catégorie est environ la suivante :

• 33% pour les médicaments

• 50% pour les Consommables et Textiles à Usage Unique, fournitures de bureau,

informatique

• 17% pour les gaz et fluides médicaux et les dispositifs médicaux stériles


Les achats hospitaliers : un enjeu majeur du fait des masses considérées et de la croissance des dépenses

•En raison de l’importance et de la croissance des sommes concernées :

plus de 15 Md€, + 5,6% entre 1999 et 2003

1,3 1,3 1,3 1,3 1,40,2 0,2 0,2 0,2 0,20,5 0,5 0,5 0,6 0,60,9 0,9 0,9 0,9 1,1

1,7 1,7 1,8 1,9 1,90,7 0,8 0,8 1,0 1,02,2 2,3 2,4

2,42,5

2,9 3,03,4

4,04,310,3 10,7

11,4

12,313,0

1999 2000 2001 2002 2003

TMCA99-03

TMCA99-03

+ 6,0%

+ 10,6%

+ 3,3%

MobilierServices généraux

Autres (dont énergie)

Entretien et services

Équipements lourds

Consommables Médicaux

Dispositifs Médicaux

Médicaments

+ 8,8%

+ 2,1%

+ 3,3%

+ 4,0%

+ 4,8%+ 3,2%

Source: MSI (Market Research for Industry), DHOS Sous-direction F2 et analyses Roland Berger

Évolution des dépenses achats par catégories – Hôpitaux publics et privés PSPH [données en EUR Mds – 1999 – 2003]


Le bilan des projets achats lancés par la MeaH depuis 2004


Les projets menés auprès d’une centaine d’établissements ont contribué à mettre en avant le thème Achat

Formation

Capitalisation

Accompagnement

Les 3 axesLes 3 axes

Partager les enseignements et les

résultats obtenus

Partager les enseignements et les

résultats obtenus

Promouvoir l’échange d’informations entre établissements

Promouvoir l’échange d’informations entre établissements

Renforcer la maîtrise du processus Achats

Renforcer la maîtrise du processus Achats

Les 3 objectifsLes 3 objectifs

Tout ceci au service de la réduction des dépenses par la valorisation de la fonction Achat


ARH Pilotes 2004 et 2005 OPERAH 2005

CHI Eure Seine (2004 et 2005) CH Dieppe

CH Rouvray

Groupe Hospitalier du Havre

Hôpital - Clinique du Val de Seine

Hôpital La Musse

Haute-Normandie

Les établissements participants aux projets Achats de la MeaH : 16 sur les Pilotes et 108 sur OPERAH, répartis sur 24 ARH (3/7)


Méthodologie commune des projets AchatsApplication des 6 étapes du processus Achat et de 6 leviers stratégiques

DonnéesDonnées MarchéMarché StratégieStratégie Choix desfournisseurs

Choix desfournisseurs

Mise enœuvre& Suivi

Mise enœuvre& Suivi

CapitalisationCapitalisation

Identification des besoins, des marchés en cours et des prix

Estimation des écarts de prix

Recensement des fournisseurs existants

Études de marchés fournisseurs par segments d’achat

Définition des stratégies par établissement

Création des documents de consultation (CCAP, CCTP, RC…)

Négociations

Analyse des réponses

Définition de nouveaux marchés

Mise en place des nouvelles modalités d’achat en interne

Création d’outils de suivi des actions et de mesure des gains

Description des principaux travaux réalisés

Concentration des volumes

Leviers stratégiques

Achats

Amélioration des

spécifications produits

Évaluation du meilleur

prix

Amélioration conjointe

des processus

Restructuration de la relation

client-fournisseur

Élargissement base

fournisseurs Méthodologie définie à l’issue du diagnostic Achat fait par la MeaH en 2003Méthodologie définie à l’issue du diagnostic Achat fait par la MeaH en 2003


Planning des différents projets

Pilote 2004 = 12,5 moisPilote 2004 = 12,5 mois

Mars 04 Mars 05

Pilote 2005 = 13 moisPilote 2005 = 13 mois

Janvier 05 Janvier 06

OPERAH = 9 moisOPERAH = 9 mois

Mars 05 Décembre 05

Circulaire budgétaire sur les économies Achats

Octobre 04


Catégories achats abordées par les projets Achats

Pilote 2004 Pilote 2005 OPERAH

Médicaments X X XDispositifs médicaux stériles X X XConsommables non stériles, textile à usage unique, dispositifs médicaux non stériles, équipements X XFluides et gaz médicaux X X XProduits sanguins labiles

Consommables et réactifs de biologie X X XFournitures X X XEnergie

Informatique et téléphonie X X XPrestations de service XTravaux et construction


Les résultats obtenus


Les résultats quantitatifs des projets Pilotes et OPERAH

Montant Achats total

Montant Achats

travaillés

% achats travaillés/

achats totaux

Gains verrouillés

% gains verrouillés

/ achats travaillés

Gains planifiés

% gains planifiés /

achats travaillés

Pilote (2004)

470 M€ 33 M€ 7,1 % 3 M€ 8,9 % Sans objet Sans objet

Pilote (2005)

470 M€ 52 M€ 11,1 %1,1 M€

(sur 2005)2 %

2,6 M€

(1er semestre

2006)

5 %

OPERAHEnviron

1500 M€158,7 M€ 10,6 %

1 M€

(sur 2005)0,7 %

7,2 M€

(2006-2010)4,5 %


Les principaux axes de progrès


4 axes de progrès pour valoriser la fonction Achat se sont dégagés

Valorisation de la

fonction Achat

Valorisation de la

fonction Achat

Mettre en place des outils nécessaires à la mise en œuvre de la politique Achat

Développer la politique Achat au sein de chaque établissement

Développer les compétences clés de la fonction Achat

Augmenter la reconnaissance de la fonction Achat

• Fonction achat à périmètre étendu (cellule unique médical / non médical) rapportant directement à la Direction

• Formalisation des rôles, responsabilités et interfaces des acheteurs

• Utilisation exhaustive de l’ensemble des leviers d’achats pertinents

• Renforcement des compétences de négociations dans le cadre du Code des Marchés Publics

• Prise en compte accrue de la fonction achat par la Direction, par l'intégration de la politique achat au sein de la politique globale de l'établissement

• Définition d'objectifs précis pour la fonction Achat

• Définition d'objectifs individualisés et automatisation d’indicateurs de performance opérationnels

• Adaptation des différents systèmes d’informations existants aux besoins de la fonction Achat


Capitaliser les principaux enseignements pour globaliser la démarche


OPERAH a permis d’enrichir le contenu de la capitalisation pilote en s’appuyant sur les 92 établissements participants

– Prix pour 21000 références

– Comparaison des prix entre établissements

– Détails pour 110 références

– Liste de fournisseurs / catégorie d’achat

– Liste de groupements recensés

– 57 fiches d‘analyse des marchés fournisseurs

– Actions et résultats quantitatifs

• obtenus en 2005

• planifiés sur 2006-2010

– 100 kits de documentation de consultation et choix fournisseurs (RC, CCAP, CCTP, fiche d‘évaluation, grille de dépouillement,…), en ligne sur le site du ministère de la santé

– Tableau de bord de pilotage et autres documents de références

Contenu de chaque étape de capitalisationContenu de chaque étape de capitalisation

Expression des besoins /

Collecte des données

Expression des besoins /

Collecte des données

Analyse du marché

fournisseur

Analyse du marché

fournisseur

Stratégies achats

Stratégies achats

Négociations sélection

fournisseurs

Négociations sélection

fournisseurs

Mise en oeuvre et suivi des

gains

Mise en oeuvre et suivi des

gains

1

2

3

4

5

36 expériences marquantes ont été soulignées dans le

cadre d’OPERAH

Documents diffusés

aux participants sur le

site MeaH


Intégrer la fonction Achat dans l’organisation de l’établissement par la valorisation des

« métiers Achats »


La formation dispensée aux hospitaliers en 2005 : des atouts pour faire émerger des compétences fortes

Soutenir l’émergence

d’équipes Achats

Soutenir l’émergence

d’équipes Achats

Une formation articulée avec l’offre d’accompagnement terrain

Une formation s’adressant aux différents acteurs de l’achat

Des options pédagogiques interactives

• Succession des jours d’ateliers aux jours de formation

• Mise en partenariat des intervenants formation et conseil

Participants au dispositif de formation:

• Directeur

• Président de CME ou représentant du Corps Médical et Soignant

• DSE ou représentant de la DSE

• Pharmaciens

Une formation visant à fédérer les pratiques autour d’un acteur clé : le Chef de Projet Achat

• Contenus pédagogiques articulés en fonction de celui des CPA

• Modalités pédagogiques visant à renforcer les partenariats internes

• Echanges d’expériences entre pairs

• Connaissance de pratiques d’autres secteurs d’activité

La mise en place d’un partenariat avec l’ANFH et le développement d’un processus de VAE vont

dans le sens d’une pérennisation des actions menées en 2005


Renforcement des compétences

• Identifier les enjeux de la fonction

Achat au sein des établissements

• Définir et faire appliquer une politique

Achat

• Mettre en place une organisation des

achats efficace

• Soutenir les stratégies mises en oeuvre

• Piloter la performance des achats

• Identifier les enjeux de la fonction

Achat au sein des établissements

• Définir et faire appliquer une politique

Achat

• Mettre en place une organisation des

achats efficace

• Soutenir les stratégies mises en oeuvre

• Piloter la performance des achats

• Mieux collaborer pour définir les

besoins d’achat (Acheteurs,

pharmaciens, médecins, techniciens,…)

• Définir des stratégies d’achats

• Mieux utiliser les possibilités offertes

par le CMP

• Négocier

• Mettre en place des outils de pilotage

de la performance des achats (tableaux

de bord, indicateurs,…)

• Mieux collaborer pour définir les

besoins d’achat (Acheteurs,

pharmaciens, médecins, techniciens,…)

• Définir des stratégies d’achats

• Mieux utiliser les possibilités offertes

par le CMP

• Négocier

• Mettre en place des outils de pilotage

de la performance des achats (tableaux

de bord, indicateurs,…)

Pour les Directeurs d’établissementsPour les Directeurs d’établissements Pour les acheteurs et prescripteursPour les acheteurs et prescripteurs


La thématique de formation sur les achats se décline selon 3 axes complémentaires dès 2006

Formation Continueà l’ENSP

Formation Continueà l’ENSP

Formation Achatproposée par l’ANFH

Formation Achatproposée par l’ANFH

• Pérenniser l’action de formation

initiée dans le cadre du projet

OPERAH

• Action nationale : 100 jours (à

compter du second semestre

2006)

Démarche VAEValidation des Acquis de

l’Expérience

Démarche VAEValidation des Acquis de

l’Expérience

• Titre de niveau 1 (bac + 5) :

cadre dirigeant – spécialité

achat (délivré par l’ESCP-EAP)

• Titre de niveau 2 (bac + 4) :

Responsable de la fonction

Achat (délivré par Cegos -

Reims Management School)

• 2 modules de 4 jours (fonction achat) et 2 jours (négociation achat)

dispensés dans le cadre de la formation continue.

• Interventions ponctuelles

Dispositif global Formation AchatDispositif global Formation Achat


Les Achats : une dynamique en marche et la mobilisation de tous les acteurs


Les effet positifs de la dynamique enclenchée en 2005

Création d’une dynamique à taille régionale sur le thème des achats

Partage d’expériences et mutualisation des ressources et compétences achats

Mise en œuvre d’un processus achat structuré

Ouverture vers des pratiques achats externes au monde hospitalier

Renforcement de la négociation

Réflexion sur les niveaux de coordination et de massification pertinents pour les

différentes catégories d’achat (local, régional, inter-régional, national)

Mise sous tension du marché fournisseurs

…

Création d’une dynamique à taille régionale sur le thème des achats

Partage d’expériences et mutualisation des ressources et compétences achats

Mise en œuvre d’un processus achat structuré

Ouverture vers des pratiques achats externes au monde hospitalier

Renforcement de la négociation

Réflexion sur les niveaux de coordination et de massification pertinents pour les

différentes catégories d’achat (local, régional, inter-régional, national)

Mise sous tension du marché fournisseurs

…


De nombreuses initiatives en cours au niveau des achats hospitaliers

Initiative d’achats groupés et de mise en place de solutions e-procurement par les CHU

Création d’un GIE Achat par la FNCLCC

Démarche Achat au sein de la FHF (recensement des groupements existants et mise en place d’une base de

comparaison des prix)

Démarche sur la région Ile de France portée par l’URHIF

…

Initiative d’achats groupés et de mise en place de solutions e-procurement par les CHU

Création d’un GIE Achat par la FNCLCC

Démarche Achat au sein de la FHF (recensement des groupements existants et mise en place d’une base de

comparaison des prix)

Démarche sur la région Ile de France portée par l’URHIF

…

Objectif : mettre en cohérence l’ensemble de ces démarches au service d’une

ambition commune d’optimisation des achats hospitaliers des établissements de

santé

Objectif : mettre en cohérence l’ensemble de ces démarches au service d’une

ambition commune d’optimisation des achats hospitaliers des établissements de

santé


2- ENJEUX ET PERSPECTIVES (Suite)DISPOSITIF NATIONAL

• Les nouvelles orientations initiées par la DHOS


Le relais de la dynamique initiée

– Faire en sorte que la ressource financière rare soit affectée en priorité à l’activité de soins

– Positionnement retenu :

• Une maîtrise d’œuvre confiée en totalité aux hospitaliers

• L’administration impulse, aiguillonne, contrôle

• Une instance de concertation rassemblant les hospitaliers et l’administration est mise en place : le comité stratégique (COPIL achats)

– Faire en sorte que la ressource financière rare soit affectée en priorité à l’activité de soins

– Positionnement retenu :

• Une maîtrise d’œuvre confiée en totalité aux hospitaliers

• L’administration impulse, aiguillonne, contrôle

• Une instance de concertation rassemblant les hospitaliers et l’administration est mise en place : le comité stratégique (COPIL achats)

Décision de Jean Castex à la rentrée 2005 de donner une nouvelle impulsion au sujet de l’optimisation des achats hospitaliers


Le comité stratégique achat (COPIL) mis en place

Le COPIL est présidé par J. Castex

3 fédérations hospitalièresFHF (G Vincent, Y.Gaubert)FNCLCC (D.Maigne, C.Caron)FEHAP (J.Antonini, B.Dolle)

2 conférences de DirecteursCH (A.Piquemal)CHU (P.Domy, P.Mariotti)

Les conférences des présidents de CME CH et CHU

La conférence des DARH (B.Roehrich)

L’administration :La DHOSLa MeaH

dont est issue l’équipe achat DHOS

Le COPIL est présidé par J. Castex

3 fédérations hospitalièresFHF (G Vincent, Y.Gaubert)FNCLCC (D.Maigne, C.Caron)FEHAP (J.Antonini, B.Dolle)

2 conférences de DirecteursCH (A.Piquemal)CHU (P.Domy, P.Mariotti)

Les conférences des présidents de CME CH et CHU

La conférence des DARH (B.Roehrich)

L’administration :La DHOSLa MeaH

dont est issue l’équipe achat DHOS

Porter la dynamique achat

Afficher le sujet achat comme une priorité

Faire circuler l’information

Avoir connaissance des actions achats menées

Mettre en cohérence les différentes actions

Diffuser les bonnes pratiques recensées

Porter la dynamique achat

Afficher le sujet achat comme une priorité

Faire circuler l’information

Avoir connaissance des actions achats menées

Mettre en cohérence les différentes actions

Diffuser les bonnes pratiques recensées

Membres Missions


Praticiens des achats, ARH et Ministère de la Santé/DHOS ont chacun un rôle à jouer dans cette démarche d'ensemble

ARH: catalyseur des initiatives localesARH: catalyseur des initiatives locales

– Les ARH ont un rôle à jouer au niveau territorial de catalyseur mais pas de maîtrise d'œuvre : • Communiquer auprès des

établissements pour les inciter à s'inscrire dans la démarche achats

• Favoriser la mobilisation de relais sur le terrain tels les Comités Régionaux du Médicament

• Proposer, le cas échéant, un appui logistique et technique aux initiatives

– Inciter les établissements à optimiser leurs fonctions achats et approvisionnement

Ministère de la Santé/DHOS: appui et facilitateur au niveau national

Ministère de la Santé/DHOS: appui et facilitateur au niveau national

– Le rôle de facilitateur de la DHOS pourrait se focaliser sur 3 axes• Un appui au niveau réglementaire

national• Une aide à la concentration de la

connaissance des bonnes pratiques dans un ou des observatoires nationaux• au niveau médical• au niveau contractuel (optimisation du

CMP)• Un amorçage financier pour les projets à

potentiel

– Le Ministère de la Santé doit s'assurer du pilotage unifié de la négociation globale concernant les produits en monopole

Praticiens des achats: au cœur de la démarchePraticiens des achats: au cœur de la démarche

– Au niveau de chaque établissement, le succès des projets viendra de l'adhésion des praticiens des achats à la démarche

• Pharmaciens

• Services Économiques

• Autres (acheteurs dédiés)

– Dans ce cadre, il faut viser à :

• Ne pas imposer d'enjeux de gains en première approche

• S'appuyer et capitaliser sur les projets existants et les individus ayant déjà lancé ce type de projets

• Promouvoir et faire connaître les porteurs de projets volontaires

Local National


Cette démarche doit permettre, à terme, de créer des rassemblements territoriaux

Identification d’un besoin au niveau de l’établissement

• Sur la base du volontariat, identification d'initiatives achats (amélioration des spécifications,…) à mettre en œuvre au niveau d'un établissement

Rassemblement de plusieurs établissements ayant des besoins homogènes

• Au niveau départemental/territoire de santé, rassemblement de plusieurs établissements afin de partager les expériences (achats, formation, pratiques..) et de travailler sur des problématiques communes et homogènes

Poursuite de la dynamique au niveau régional / interdépartemental

• Mise en place au niveau de la région / de plusieurs départements de rassemblements à partir de rassemblements existants et d'établissements volontaires

Aboutissement de la démarche au niveau interrégional

• Agrégation de rassemblements au niveau interrégional


Amélioration de l'efficacité opérationnelle

Amélioration de l'efficacité opérationnelle

Amélioration du rapport de force vis-à-vis des fournisseurs

Amélioration du rapport de force vis-à-vis des fournisseurs

Amélioration des compétences techniques

Amélioration des compétences techniques

Le rassemblement d'établissements présente de nombreux intérêts pour assurer une mise en œuvre optimale des leviers achats

– Partager les connaissances et bonnes pratiques sur des thématiques communes entre plusieurs établissements

– Spécialiser les participants sur des thématiques données (catégories achats, structuration de contrat…)

– Associer les différents acteurs de l'hôpital à une démarche commune (acheteurs/prescripteurs)

– Favoriser la standardisation des produits et des processus

– Concentrer et faciliter les travaux sur l'identification de produits de substitution

– Réduire les coûts (achats et/ou approvisionnement) de fonctionnement du fait de la mutualisation des ressources

– Peser d'un poids plus important auprès des fournisseurs, notamment au niveau national

– Être en mesure de faire générer des baisses de prix liées aux économies d'échelle réalisées par le fournisseur

1 2 3


La bonne séquence dans l'application des leviers pourrait porter sur l'amélioration des spécifications produits/servicesLeviers stratégiques achats : séquence de mise en œuvre des leviers (Cas général)

– Amélioration conjointe des processus

– Restructuration de la relation client-fournisseur

5

Étape 2

– Concentration des volumes

– Évaluation du meilleur prix

– Sourcing étendu

2

Étape 3Étape 1

– Amélioration des spécifications produits/ services

1

3

4

6

– La réduction du nombre de références et l'harmonisation des spécifications sont le préalable recommandé à la concentration

– Levier à appliquer d'abord au niveau de l'établissementFacteurs

explicatifsFacteurs explicatifs

– L'efficacité des leviers type concentration est supérieure sur des périmètres achats dont les références ont été harmonisées et optimisées

– Leviers complexes à mettre en œuvre, nécessitant des analyses poussées sur des périmètre achats préalablement optimisés

L’efficacité et l’applicabilité des leviers sera d’autant plus grande qu’ils auront été anticipés et appréhendés lors de la rédaction du CCTP


4 régions pilotes ont été choisies : l'Alsace, l'Aquitaine, la Bretagne et Midi-Pyrénées

Nombre total d'établissementsimpliqués dans un groupement

0 - 25

26 - 50

51 - 75Plus de 76

Nombre de groupements[0]

10

21

2928

2

37

15

31 9

11

16413

5

7

5

4

NC

NC

NC

NC

Régions proposées pour la Vague 1– Alsace– Aquitaine– Bretagne– Midi-Pyrénées

Initiatives Centres Hospitaliers : Proposition de régions pilotes

Critères de sélection

(Rappel)1. Densité des groupements

par région

2. Densité d'établissements par groupement

3. Participants au projet Operah

Régions proposées pour la Vague 1



• Le principe d’appel à projets dans les 4 régions pilotesFaire émerger des initiatives achats dans le cadre de rassemblementsTrois grandes catégories « d’initiatives achats »

Dans le domaines des achats : réduction du nombre de références, augmentation des volumes, conditionnement unitaire…..Dans le domaine des approvisionnements et de la logistique : utilisation de grossistes répartiteurs, plateforme…..Autres : formation des acheteurs, étude de marché, partage, mutualisation de la fonction achat….

L’appel à projet n’est pas :Faire des groupements de groupementsCréer des groupements pour massifier les achats sans appliquer de leviers stratégiques notamment la standardisation.



Donner un nouveau souffle à la démarche de rassemblement Lancement d’appels à projets auprès des établissements

( anciens participants OPERAH et Pilotes, coordonnateur de groupements existants)

Intervention des ARH comme catalyseur, avec appui de la DHOS

Implication du monde hospitalier (FHF, Conférence…) Focalisation sur des projets interdépartementaux et ou

régionaux Mise en place d’un COPIL Régional ACHATS

Établissements, ARH, Fédérations et Conférences, Autres..


3- LA DECLINAISON REGIONALE DU DISPOSITIF

• La mise en œuvre des outils nationaux

• Kit d'auto-évaluation

– Permet aux établissements d'établir un premier état des lieux sur 10 thèmes clés de la fonction achats

– Aide au diagnostic en vue du CPOM

– Fichier Excel formaté, fourni à l’issue de la réunion par méssagerie

• Tableau de bord

– Suivre l’évolution des projets achats et leurs résultats

– Fichier Excel formaté, fourni à l’issue de la réunion


Des tableaux de bord seront remplis par les établissements et consolidés par les ARH

• Suivi des résultats économiques– Masses achats traitées– Gains sécurisés par année

• Suivi des meilleures pratiques achats

• Suivi des processusMobilisation– Nombre de projets nationaux / territoriaux– Implication des établissements dans des projets achatsInstitutionnalisation– Amélioration des organisations achats– Nombre d‘établissements ayant un volet achats inscrit

dans leur CPOM

• Calendrier d'avancement pour les projets nationaux– Dates butoirs (Formalisation du cahier des charges,

remise des offres, notification du marché…)– Identifier les retards et comprendre leurs origines

• Risques identifiés– Suivi des points bloquants– Description des solutions envisagées et suivi de leur mise

en œuvre

Indicateurs et structure des tableaux de bord

Principaux indicateurs suivisPrincipaux indicateurs suivis Structuration de l'ensemble des tableaux de bordStructuration de l'ensemble des tableaux de bord

A

B

C

D

E

Tableau de bordComité de Pilotage

Tableau de bordDHOS

Tableau de bordGlobal des 26 ARH

Tableau de bordProjets Nationaux

Tableau de bordpar ARH

Tableau de bordÉtablissements1)

GCS des CHUGIE des CLCC

Indicateurs suivis• Suivi des résultats économiques• Meilleures pratiques• Suivi des processus• Risques identifiés

AB

C

E

Indicateurs suivis• Suivi des résultats économiques• Meilleures pratiques• Suivi des processus• Calendrier d'avancement• Risques identifiés

AB

C

DE

• Suivi des résultats économiques– Masses achats traitées– Gains sécurisés par année

• Suivi des meilleures pratiques achats

• Suivi des processusMobilisation– Nombre de projets nationaux / territoriaux– Implication des établissements dans des projets achatsInstitutionnalisation– Amélioration des organisations achats– Nombre d‘établissements ayant un volet achats inscrit

dans leur CPOM

• Calendrier d'avancement pour les projets nationaux– Dates butoirs (Formalisation du cahier des charges,

remise des offres, notification du marché…)– Identifier les retards et comprendre leurs origines

• Risques identifiés– Suivi des points bloquants– Description des solutions envisagées et suivi de leur mise

en œuvre

Indicateurs et structure des tableaux de bord

Principaux indicateurs suivisPrincipaux indicateurs suivis Structuration de l'ensemble des tableaux de bordStructuration de l'ensemble des tableaux de bord

A

B

C

D

E

Tableau de bordComité de Pilotage

Tableau de bordDHOS

Tableau de bordGlobal des 26 ARH

Tableau de bordProjets Nationaux

Tableau de bordpar ARH

Tableau de bordÉtablissements1)

GCS des CHUGIE des CLCC

Indicateurs suivis• Suivi des résultats économiques• Meilleures pratiques• Suivi des processus• Risques identifiés

AB

C

E

Indicateurs suivis• Suivi des résultats économiques• Meilleures pratiques• Suivi des processus• Calendrier d'avancement• Risques identifiés

AB

C

DE


Les principaux éléments des tableaux de bord pour les projets territoriaux

1 – Suivi du périmètre achats

– Suivi de l'ensemble des indicateurs quantitatifs au niveau régional• Masses achats traitées par

rapport au périmètre total• Gains sécurisés par année

2 – Suivi des processus

– Suivi de la mobilisation de l'ensemble des acteurs au moyen de trois indicateurs:• Implication des

établissements dans des rassemblements achats

• Modification des organisations achats existantes

3 – Gestion des risques

– Suivi des points bloquants

– Description des solutions envisagées et suivi de leur mise en œuvre

A ce stade, seuls les principaux établissements de chaque région devront remplir les tableaux de bord (Dépenses >à 40M€)



• Définitions– Périmètre traitable: somme des dépenses des titres 2, 3 et éventuellement achats

d'équipements (plan d'investissement annuel)

– Périmètre traité:• Somme des dépenses achats (par catégories) qui sont incluses dans un projet

achats. Un projet achats est une action visant à l'optimisation des achats et notamment à titre d'exemples:

– La participation à un groupement achats ou de commande (Exemples 1)– L'organisation d'un projet visant à appliquer les leviers achats: Réduction du

nombre de références et restructuration de la relation client/fournisseur – La mise en place d'un groupe de travail incluant les achats dans le cadre

d'investissements • Exemples:

– La catégorie textile à usage unique est achetée via un groupement de commande

– L'établissement doit déclarer le périmètre achats de cette catégorie comme "périmètre traité". Les dépenses à inscrire sont celles estimées lors de la rédaction du CCTP

– Gains sécurisés: gains calculés à partir de la nouvelle tarification issue de la fin de la procédure (AO, MAPA,…) et des volumes n-1



• Définitions– Types d'établissements: L'activité principale de l'établissement détermine si il est ou non sous ou hors T2A

– Catégories d'établissement: • Établissements de référence: plus de 40M€ de budget total arrêté en 2005 de l'établissement• Autres établissements: moins de 40M€ de budget total arrêté en 2005 de l'établissement

– Pôles: Pôles contractualisés au sein de l'établissement

– l'exclusion Groupements: Participation à un groupement achats, groupement de commande ou réseau d'acheteur à de l'UGAP

– la Existence d'un réseau: Présence ou non d'un maillage regroupant différents établissements dont le but commun est d'améliorer performance achats

– Interventions réalisées sur les achats: Prestations ou autres ayant pour but de sensibiliser à la fonction achats

– Établissements participants: Nombre d'établissements impliqués dans une initiative achats de type projet d’établissement, mutualisation achat, groupement de commande,…

– Modification de l'organisation achats: Modification de l'organisation des achats au sein de l'établissement: embauche de personnel, suivi de formation, création d'une cellule achats...

– Émergence de porteurs de projets: Nombre de personnes portant le projet dont coordonnateur ou ayant été nommées pour

– Valorisation de la compétence des acheteurs: Nombre de formations dispensées durant l'année

– Nombre de CPOM intégrants un volet achats: Établissement ayant signé, dans le cadre de son CPOM, un volet sur les achats



• Objectifs: Mettre en évidence la montée en charge du périmètre achats et l'évolution des gains sécurisés – Hors projets nationaux– Suivi du périmètre achats - Hors projets nationaux

Q1 Q2 Q3 Q1 Q2 Q3 Q1 Q2 Q3 Q1 Q2 Q3Médicaments - - - - - - - - - - - - - - - - - - DM - - - - - - - - - - - - - - - - - - Autres - - - - - - - - - - - - - - - - - - TOTAL Titre 2 - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Consommables - - - - - - - - - - - - - - - - - - Énergie - - - - - - - - - - - - - - - - - - Prestations de services - - - - - - - - - - - - - - - - - - Autres - - - - - - - - - - - - - - - - - - TOTAL Titre 3 - - - - - - - - - - - - - - - - - - Sous Total Titre 2/3 - - - - - - - - - - - - - - - - - - TOTAL Investissements - - - - - - - - - - - - - - - - - - TOTAL - - - - - - - - - - - - - - - - - -

2008 2009

Gains sécurisés (kEUR)

2005 2006 2007 2008 TotalCatégories

Périmètretraitable (kEUR)

Périmètre traité (kEUR)

2006 2007

Pour chaque catégorie :• Remplir l'évolution du périmètre traité en cumulant chaque quadrimestre les périmètres traités (Q3 2006 étant le montant total du périmètre traité en 2006)• Remplir les gains sécurisés par année• Les sommes par catégories ainsi que le total global se calculent automatiquement



• Objectifs: Mettre en évidence la montée en charge du périmètre achats et l'évolution des gains sécurisés – Projets nationauxSuivi du périmètre achats - Projets nationaux (GCS, GIE des CLCC,…)

T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4Médicaments - DM - Autres - TOTAL Titre 2 - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Consommables - Énergie - Prestations de services - Autres - TOTAL Titre 3 - - - - - - - - - - - - - - - - - - Sous Total Titre 2/3 - - - - - - - - - - - - - - - - - - TOTAL Investissements - TOTAL - - - - - - - - - - - - - - - - - -

2008Catégories



2006 2007


2005 2006 2007 2008 Total

Pour chaque catégorie : Remplir l'évolution du périmètre traité en cumulant chaque trimestre les périmètres traités (T4 2006 étant le montant total du périmètre traité en 2006) Remplir les gains sécurisés par année Les sommes par catégories ainsi que le total global se calculent automatiquement



• Exemple: Établissement ayant récemment adhéré à un groupement

Suivi du périmètre achats – Exemple 1• L'établissement adhère à un groupement de commandes pour les DM dont le marché

passé le 31/12/05 va durer deux ans pour 3M€. La nouvelle tarification passée a permis de sécuriser des gains de 250k€.

• Le tableau de bord est alors le suivant:

Q1 Q2 Q3 Q1 Q2 Q3 Q1 Q2 Q3Médicaments 10 000 - 0DM 8 000 3 000 3 000 3 000 3 000 3 000 3 000 250 250Autres 4 000 0TOTAL Titre 2 22 000 3 000 3 000 3 000 3 000 3 000 3 000 - - - - 250 - - 250

Consommables 10 000 - Énergie 4 000 - Prestations de services 4 000 - Autres 3 000 - TOTAL Titre 3 21 000 - - - - - - - - - - - - - - Sous Total Titre 2/3 43 000 3 000 3 000 3 000 3 000 3 000 3 000 - - - - 250 - - 250 TOTAL Investissements 1 000 TOTAL 44 000 3 000 3 000 3 000 3 000 3 000 3 000 - - - - 250 - - 250

Commentaires


2005 2006 2007 2008 TotalCatégories



2006 2007 2008

On retrouve bien les 3M€ de périmètre traité et les 250k€ de gains sécurisés



• Objectifs: Quantifier la mobilisation des établissementsSuivi des processus [1/2]

#DIV/0!

3 1 33%

#DIV/0!

#DIV/0!

#DIV/0!

Autres établissements

EPS sous T2A


Établissementsde référence

Type d'établissementCatégories

d'établissement

Indiquer l'appartenance à un

type

PSPH sous T2A


PSPH hors T2A


EPS hors T2A



#DIV/0!

#DIV/0!

# de pôles impliqués dans une démarche

achats

% de pôles impliqués

# total de pôles de

l'établissement

#DIV/0!

Commentaires

1 1

CPOM intégrants un volet achats


Pour les pôles et groupements:• Indiquer l'appartenance à un type d'établissements (1) et le nombre de CPOM intégrant un volet achats (2)• Remplir le nombre total de pôles (3) ainsi que ceux qui ont été impliqués dans un processus achats (4)• Le pourcentage de pôles impliqués est calculé automatiquement

Exemple: Établissement PSPH hors T2A de plus de 40M€ de budget ayant des CPOM qui intègrent un volet achats et dont 1 un pôle d'activité sur 3 est impliqué dans une démarche achats.



• Objectifs: Quantifier l'implication des établissements et mesurer l'émergence de porteurs de projets

• Suivi des processus [2/2]

6


2

PSPH hors T2A


EPS hors T2A

EPS sous T2A

Oui

# de formations suivies# de porteurs de projetsType d'établissementModification de

l'organisation achatsNom des groupements

d'appartenanceCatégories

d'établissement

PSPH sous T2A







Groupement du Cantal

Par type et catégories d'établissements :Renseigner le nom des groupements auxquels appartiennent l'établissement (1)Renseigner si la fonction achats a été modifiée ou non (2)Savoir si un porteur de projet a été nommé (3)Évaluer le niveau de sensibilisation des personnes aux achats (4)

Exemple: Établissement PSPH hors T2A de plus de 40M€ de budget ayant modifié son organisation achats et faisant partie du groupement de commande du Cantal. Deux porteurs de projets ont été identifiés qui ont suivi, en cumulé, 6 formations dont deux séminaires.



• Définitions• Points bloquants: Point allant à l'encontre de la dynamique projet et

empêchant son bon déroulement

– Risques: Tout type de risques tels que les retards,...

– Type de risques: • Disponibilité de l'équipe: Problèmes de ressources ou temps qui génèrent une

indisponibilité des personnes

• Calendrier: Tous problèmes de retard

• Complexité technique: Problème juridique ou autres ralentissant le processus

– Résolution proposée: Option permettant d'abaisser le niveau de risques

– Mise en oeuvre des actions: Plan ayant pour but de mettre en oeuvre les résolutions proposées



• Objectifs: Suivre les points bloquants, décrire les solutions envisagées et suivre leur mise en œuvre– Gestion des risques

Disponibilitédes équipes

CalendrierComplexitétechnique

Établissements

Recruter un stagiaire pdt 3 mois pour aider à collecter les données

PDIfficulté à collecter les données Retard sur les TdB

Mise en oeuvre des actionsTypes de risques

Résolution proposée

P

RisquesPoints bloquants

Pour chaque établissement :Identifier les points bloquants (1)Identifier les risques (2) que les points bloquants peuvent engendrer ainsi que leur typologie (3)Écrire les résolutions proposées (4)Expliciter les actions mises en œuvre afin de minimiser les risques (5)

Exemple: Établissement PSPH hors T2A de plus de 40M€ de budget ayant des problèmes pour collecter ses données d'un point de vue ressources et aussi technique car les données sont complexes à extraire. un des risques est le retard des tableaux de bord. Une des solution est de recruter un stagiaire pendant 3 mois pour aider à collecter ses données


3- LA DECLINAISON REGIONALE DU DISPOSITIF

• La mise en œuvre des outils nationaux(suite)

• Création d’un COPIL Régional animé par l’ARH

Rôles

Informer, diffuser les bonnes pratiques et expériences

Mettre en cohérence les différentes expériences

Mutualiser

Définir et proposer des plans d’action:

Composition :

Membres ex pilotes et OPERAH, volontaires, le CHU,CRLCC DRASS, DDASS 27 et 76, FHF, FEHAP, DRCCRF


3- DECLINAISON REGIONALELes prochaines étapes


Calendrier d’action

•Transmission fichier Excel, kit auto évaluation, tableaux de bord

•Retour à l’ARH des tableaux de bord

•Mise en place du COPIL Régional(1ére réunion)

– Prévision d’un plan de travail, réunion tous les deux mois

•Réunion d’information et de restitution d’expériences

• 15/07/2006

• 20/09/2006

• 15/09/2006

• 15/10/2006


4- SYNERGIE DRCCRF ET ARH

• La DRCCRF : – Action sur la commande publique– Coopération avec le secteur de la santé