Les bonnes pratiques dans des organisations autres que le gouvernement du canada

DOCUMENT DE TRAVAIL

Les bonnes pratiques dans des organisations autres que le gouvernement du Canada:

l’imputabilité parlementaire, la gestion par résultats et les stratégies de développement des compétences en gestion

chercheur principal: Jacques Bourgault.

Pour obtenir des renseignements, veuillez communiquer avec le groupe Recherche et relations universitaires de l’École de la fonction publique du Canada.

Courriel : [email protected] Télécopieur : (613) 992-1736 Téléphone : (613) 943-8370 Cette publication peut être consultée gratuitement au: www.mySCHOOL-monECOLE.gc.ca/research/publications/complete_list_f.html

Les opinions exprimées dans cette publication sont celles des auteurs et ne reflètent pas nécessairement les vues de l’École de la fonction publique du Canada ni du Gouvernement du Canada.

© École de la fonction publique du Canada, 2005

Catalogage avant publication de Bibliothèque et Archives CanadaBourgault, Jacques, 1945-

Les bonnes pratiques dans des organisations autres que le gouvernement du Canada [ressource électronique] : l’imputabilité parlementaire, la gestion par résultats et les stratégies de développement des compétences en gestion / chercheur principal: Jacques Bourgault.

Publié aussi en anglais sous le titre: Good practices in organizations other than the Government of Canada.

Monographie électronique en version HTML et PDF. Mode d’accès: World Wide Web. ISBN 0-662-79583-0 (PDF).--ISBN 0-662-79584-9 (HTML) No de cat. SC103-17/2005F-PDF No de cat. SC103-17/2005F-HTML

1. Administration publique--Gestion. 2. Administration publique--Productivité. 3. Finances publiques--Contrôle parlementaire. 4. Hauts fonctionnaires--Formation. 5. Canada--Provinces--Administration--Gestion. 6. Canada--Administration--Gestion. 7. Administration publique. I. École de la fonction publique du Canada II. Titre.

JF51.B6814 2005 351 C2005-902014-8

école de la fonction publique du canada

les bonnes pratiques dans des organisations autres que le gouvernement du canada

collection documents du travail

résuméii

Résumé

Ce rapport répertorie certaines « bonnes » pratiques identifiées entre novembre 2003 et janvier 2004, dans différents pays ou provinces canadiennes et discute de leur transférabilité dans l’administration canadienne. Sur les sujets de l’imputabilité parlementaire, de la gestion par résultats et des stratégies de développement des compétences, trois équipes de chercheurs présentent les concepts et discutent des enjeux qui y sont associés ainsi que de l’importance de ces sujets pour les gestionnaires publics au Canada. Dans chaque cas, le rapport présente ensuite le système général prévalant dans le pays, le système particulier du ministère, de l’organisme ou de l’agence considéré, puis il décrit brièvement ces pratiques prometteuses en renvoyant le lecteur à une source électronique ou à une personne qui pourrait compléter l’information. Dans chaque cas, le rapport discute des conditions d’appropriation de cette pratique exemplaire au Canada et signale à l’occasion que certains organismes canadiens sont en train de mettre en place cette pratique s’ils ne l’ont pas fait déjà.

Mots-clés: pratiques, compétences, imputabilité, gestion, résultats, parlement, plans, priorités, Canada, Australie, Grande-Bretagne, États-Unis




table des matièresiii

TABLE DES MATIÈRES

Suite

RÉSUMÉ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ii

CHAPITRE 1. INTRODUCTION

Mandat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2

Méthode . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2

Limites . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3

Les notions de « bonnes » pratiques, de « meilleures » pratiques (best practices) ou de pratiques excellentes (smart practices) . . . . . . . . . . .4

CHAPITRE 2. L’IMPUTABILITÉ PARLEMENTAIRE DE L’ADMINISTRATION PUBLIQUE

PRÉSENTATION DE L’ÉTUDE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5

Discussion générale sur la notion d’imputabilité . . . . . . . . . . . . . . . .5

Définition du concept d’imputabilité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .6

Importance de l’imputabilité pour les fonctionnaires . . . . . . . . . . . . . .6

Enjeux de l’imputabilité parlementaire de l’administration publique . . . .7

Description du processus d’imputabilité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7

Défis canadiens en matière d’imputabilité parlementaire . . . . . . . . . . .8

BONNES PRATIQUES D’IMPUTABILITÉ DE L’ADMINISTRATION PUBLIQUE DANS UNE PROVINCE CANADIENNE ET À L’ÉTRANGER : LE SYSTÈME GÉNÉRAL ET TROIS ÉTUDES DE CAS MINISTÉRIELLES . . . . . . . . . . . . .8

Québec . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8

Australie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Nouvelle-Zélande . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

Royaume-Uni . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16




table des matièresiv

TRANSFÉRABILITÉ DES OBSERVATIONS AU GOUVERNEMENT DU CANADA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

Transférabilité dans l’administration fédérale canadienne des pratiques à l’étranger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

CHAPITRE 3. LA GESTION PAR RÉSULTATS

PRÉSENTATION DE L’ÉTUDE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

Discussion générale sur la notion de gestion par résultats . . . . . . . . . 20

Définition des concepts clés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

Importance de la gestion par résultats pour les fonctionnaires . . . . . . . 21

Enjeux de la gestion par résultats . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

Description du processus de la gestion par résultats . . . . . . . . . . . . . 22

PRATIQUES ET SMART PRACTICES DE LA GESTION PAR RÉSULTATS DANS DES PROVINCES CANADIENNES ET À L’ÉTRANGER . . . . . . . . . 23

Royaume-Uni . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

Australie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

Québec . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

Ontario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

Alberta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30


Quels défis s’imposent pour le gouvernement canadien en matière de gestion par résultats? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

CHAPITRE 4. LES STRATÉGIES DE DÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES DES GESTIONNAIRES

PRÉSENTATION DE L’ÉTUDE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

Discussion générale sur la notion de compétence . . . . . . . . . . . . . . . 35

Définition des concepts clés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

Importance du développement des compétences pour le

gestionnaire public . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

Enjeux liés aux stratégies de développement des compétences . . . . . . 37

Description du processus de développement des compétences . . . . . . 38

Défis pour l’administration canadienne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

BONNES PRATIQUES EN MATIÈRE DE STRATÉGIES DE DÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES À L’ÉTRANGER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

Australie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

États-Unis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

Royaume-Uni . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

Suite




table des matièresv


Quels défis s’imposent pour le gouvernement canadien en matière de développement des compétences? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

Les pratiques étrangères sont-elles concevables et accessibles pour le gouvernement du Canada? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

BIBLIOGRAPHIE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

ANNEXE : CONTACTS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55




introduction1

1INTRODUCTION

En mai 2003, un groupe de recherches sur les meilleures pratiques à l’échelle mondiale a été constitué comme l’un des six groupes du Programme de recherche du Centre canadien de gestion (devenu depuis l’École de la fonction publique du Canada ou EFPC) sur la gouvernance. Durant l’été et l’automne 2003, des discussions ont eu lieu sur l’organisation du projet. Il a été finalement décidé que six documents de travail seraient constitués, soit trois par le professeur Colin Campbell et trois par le professeur Jacques Bourgault. Celui-ci a délibérément choisi d’associer un certain nombre de collègues spécialistes à ses démarches. La recherche a démarré en novembre 2003. Madame Véronique Massignani a été la recherchiste pour ce projet comprenant trois recherches sur les sujets de l’imputabilité parlementaire, la gestion par résultats et les stratégies de développement des compétences1.

1. Les auteurs remercient madame Stéphanie Guindon pour sa brillante collaboration à la recherche et madame Carole Garand pour sa contribution à l’édition.




introduction2

MANDAT « [Traduction et adaptation]…Le contractant

créera trois documents de travail sur les sujets identifiés en accord avec le chercheur principal du Programme de recherche sur la gouvernance de l’École de la fonction publique du Canada… En accord avec le contractant, l’EFPC identifiera les sujets et les juridictions à être étudiés… Les documents d’un minimum de sept pages (simple interligne) examineront une revue du sujet, des défis et des résultats, des leçons apprises et leur transférabilité au gouvernement du Canada. »

« [Traduction] Le document se conformera aux principes suivants :

• s’assurer que les leçons apprises identifiées sont pertinentes au contexte canadien et sont présentées dans leur contexte;

• limiter l’histoire et la théorie à ce qui est pertinent pour l’établissement du contexte et de la définition;

• insister sur la pertinence du sujet pour les fonctionnaires de sorte que le document réponde à la question suivante : « Pourquoi vous, en tant que fonctionnaire, vous devriez vous intéresser à ce sujet? »;

• s’assurer que le langage et le style d’écriture sont appropriés pour le lectorat ciblé, soit les fonctionnaires. »

Le choix des trois sujets de l’étude a été fait conjointement avec le responsable du projet, le professeur Colin Campbell, le professeur Jacques Bourgault, agissant comme chercheur principal, et les responsables de l’EFPC, qui a commandé l’étude.

Les sujets choisis ont été : l’imputabilité parlementaire, la gestion par résultats et les stratégies de développement des compétences. Pour chaque sujet, un échantillon spécifique de juridictions à explorer (pays, provinces canadiennes) a été établi. Le choix des pays et provinces à observer pour chaque cas a été fait par l’EFPC en accord avec le chercheur principal.

MÉTHODELe mandat comprend trois étapes : une

discussion sur les concepts, une recension des meilleures pratiques et une brève discussion sur leur transférabilité dans l’appareil de l’administration fédérale du Canada. Pour la discussion sur les concepts, nous avons procédé de manière conventionnelle par revue de la littérature fondamentale ou récente.

Pour réaliser la seconde partie de ce mandat, nous avons procédé en séquence de trois étapes identiques pour chacun des thèmes étudiés. Nous avons recensé dans un premier temps les pratiques les plus structurantes au centre de l’appareil gouvernemental de la juridiction concernée, et repéré les organismes centraux responsables de ces dossiers, puis obtenu les coordonnées des hauts responsables de ces organismes.

Dans un second temps, nous avons sollicité un haut responsable de l’organisme central de ce gouvernement pour identifier trois agences ou ministères qui, selon lui, avaient démontré des pratiques remarquables par leur excellence ou des pratiques innovatrices dans le domaine concerné. Il était aussi invité à nous indiquer quelles étaient ces pratiques « excellentes » ou innovatrices.

Dans un troisième temps, nous nous sommes adressés au responsable du dossier dans le ministère ou l’agence concerné pour lui demander d’identifier ou de valider l’identification de la pratique innovatrice ou excellente. Cette personne devait ensuite nous fournir les informations pertinentes sur la pratique concernée.




introduction3

LIMITESL’espace disponible relativement réduit

pour les rapports compte tenu de son lectorat, et la perspective générale de l’étude ne nous permettaient pas de rendre compte en détail de toutes ces pratiques. Cependant, dans la plupart des cas, après leur description sommaire, suit une référence au site web ou à une personne-contact pour que le lecteur intéressé puisse approfondir sa connaissance de cette pratique.

Les moyens financiers disponibles ne nous permettaient pas d’approfondir ces quelque 37 « meilleures pratiques », en plus de détailler les concepts fondamentaux et d’expliquer le cadre opérationnel de ces gouvernements quant à ces pratiques.

Troisièmement, cette démarche se caractérise par la dépendance des sources nationales. On peut craindre que certains répondants manquent d’objectivité, que les réponses des répondants nationaux ne soient limitées par leur propre niveau d’information, ou encore que certains enjeux nationaux n’aient orienté les réponses. Cependant, les chercheurs sont convaincus que la qualité des pratiques identifiées montre que ces craintes ne sont pas justifiées.

Quatrièmement, le concept de « bonnes » ou « meilleures » pratiques, ou celui d’innovation ou d’excellence est à la fois subjectif, relatif et imprécis :

plusieurs répondants ministériels affirment ne pas toujours connaître la « théorie » du domaine. En conséquence, certains ne sont pas toujours à l’aise pour identifier avec précision, certitude et confort, une innovation ou une pratique excellente. Une pratique peut sembler innovatrice à qui ne connaît pas autre chose! Inversement, une pratique pourtant « innovatrice » ou excellente, lorsqu’on la compare à ce qui se fait à l’échelle internationale, peut passer inaperçue à l’échelle nationale dans la mesure où elle s’y trouve assez généralisée. Les pratiques sont donc « relativement » excellentes ou innovatrices.

Bien que les répondants choisis soient les plus susceptibles de détenir la meilleure information, il demeure possible que des pratiques très locales aient échappé à leur attention.

Enfin, cette recherche s’est déroulée entre novembre 2003 et mars 2004. L’échéancier très comprimé de l’étude, compte tenu de son ampleur et de la distance physique des répondants, a pu contraindre le repérage de ces pratiques, tant chez les auteurs de ces études que chez les interlocuteurs nationaux.

De l’avis des auteurs, cette étude présente néanmoins de manière détaillée les concepts fondamentaux sous observation, les systèmes centraux des pays considérés, ainsi que plusieurs des bonnes pratiques des pays ou provinces sous observation.

1THÈMES IDENTIFIÉSPAYS ET PROVINCES

GESTION PAR RÉSULTATS IMPUTABILITÉ STRATÉGIES DE DÉVELOPPEMENT DES

COMPÉTENCES

Alberta 3 N.D. N.D.

Australie 3 4 3

États-Unis N.D. N.D. 3

Nouvelle-Zélande N.D. 3 N.D.

Ontario 2 N.D. N.D.

Québec 3 3 N.D.

Royaume-Uni 3 3 4

TABLEAU 1.Tableau des bonnes pratiques identifiées




introduction4

Pour Kernaghan et al. (2000, 245), les meilleures pratiques réfèrent aux méthodes qui impliquent la recherche active et l’application d’innovations en provenance d’autres organismes publics ou privés.

La recherche sur les meilleures pratiques est l’objet de plusieurs critiques non négligeables (Borins, 2001, 3). Certains affirment que les chercheurs de bonnes pratiques choisissent des cas qui illustrent des conclusions prédéterminées, acceptent sans critiquer les informations clés que leur donnent des informateurs et ne font aucune tentative de corroboration des faits. D’autres critiques rappellent que certaines organisations définies comme étant excellentes par des recherches portant sur les bonnes pratiques ont pourtant fait banqueroute un peu plus tard. Enfin, les critiques argumentent que l’étude des bonnes pratiques ne compare pas des organisations excellentes avec d’autres médiocres, ce qui les empêche de dégager les facteurs de réussite des facteurs d’échec et donc de savoir à quoi tient un fonctionnement excellent.

Cependant, d’autres études, comme celle de Collins (2001), ont identifié, à partir d’une recherche empirique portant sur plusieurs dizaines d’entreprises, des « best practices » en comparant de manière exhaustive les caractéristiques de « bonnes » entreprises à celles d’ « excellentes » entreprises pour en dégager des leçons de portée générale. Il est donc possible de tirer des leçons des expériences menées dans une autre organisation. Il faut cependant en gérer le transfert selon les caractéristiques de l’organisation d’accueil.

Pour les fins de cette étude, nous avons intégré les « meilleures » pratiques et les « pratiques « excellentes » sous le vocable de « bonnes » pratiques.

LES NOTIONS DE « BONNES » PRATIQUES, DE « MEILLEURES » PRATIQUES (BEST PRACTICES) OU DE PRATIQUES EXCELLENTES (SMART PRACTICES)

La recherche sur les meilleures pratiques (best practices) est une partie importante de la recherche sur le management public. Elle a été inspirée par Peters et Watermans qui, en 1982, étudiaient l’excellence dans le secteur privé (Borins, 2001, 3). Depuis, l’étude des bonnes et meilleures pratiques ou pratiques intelligentes tente d’identifier les caractéristiques des innovations réussies dans l’organisation du secteur public (Barzelay, 1992; Osborne et Gaebler, 1992). Depuis les deux dernières décennies, un nombre grandissant de prix et de récompenses publiques sont offertes pour féliciter les pratiques innovatrices.

La recherche sur les meilleures pratiques se définit comme le processus par lequel certaines juridictions et agences cherchent des « meilleures » solutions, celles qui fonctionnent, essaient de comprendre exactement comment et pourquoi elles ont pu fonctionner et évaluent leur application à d’autres situations (Bardach, 2000b, 70).

Eugene Bardach (2000b, 72) préfère le terme smart practice à best ou good practice parce que le terme smart suggère le fait que la pratique en question mérite une attention spéciale et suggère quelque chose d’intelligent au sens d’adéquat, opportun et fonctionnel (« clever ») que le chercheur doit analyser, caractériser en des mots et évaluer pour connaître son applicabilité dans un contexte qui est le sien. Bardach emploie le terme de « smart practices » pour saisir l’inventivité dont les gestionnaires doivent faire preuve afin d’anticiper les obstacles à l’innovation.

L’innovation au sein d’une organisation se caractérise par le remaniement d’éléments connus dans le but de créer de nouveaux programmes ou politiques, ou encore d’adapter des idées générales à des situations particulières (Kernaghan, Marson et Borins, 2000, 73). Une pratique innovatrice portera donc ces caractéristiques.




imputabilité parlementaire de l’administration publique5

2IMPUTABILITÉ PARLEMENTAIRE DE

L’ADMINISTRATION PUBLIQUE

PRÉSENTATION DE L’ÉTUDE

Discussion générale sur la notion d’imputabilité

L’imputabilité est la base du gouvernement responsable qui sous-tend le régime parlementaire. La plus ancienne forme d’imputabilité, celle du gouvernement responsable face à ses gouvernés, s’exerce par l’élection des députés composant la Chambre des communes (Aucoin, Smith et Dinsdale, 2004, 14-15). Tout au long du développement démocratique, l’imputabilité s’est développée à travers une multitude de dispositifs législatifs (démocratie directe, plébiscites, commissions législatives, débats parlementaires, audiences publiques, etc.). Les nouvelles exigences démocratiques telles que la transparence, la centralité du citoyen et l’efficience ont transformé les normes, les agents et les moyens de l’imputabilité (Aucoin, Heintzman, 2001, 183; Thomas, 1997, 152). Les ministres ont une responsabilité particulière quant aux actes que posent les fonctionnaires selon la doctrine exprimée par l’ancien premier ministre Borden2. La délégation d’autorité et de responsabilité

Par Jacques Bourgault, Paul-André Comeau, Louis Côté et Véronique Massignani

2. Le premier ministre Borden abordait cet aspect en 1916 lors d’une déclaration à la Chambre des communes : lorsqu’une difficulté est portée à leur attention, les ministres doivent répondre devant la Chambre du fait que les nominations de fonctionnaires sont régulières et titularisent des gens compétents et s’assurer qu’une enquête complète est faite, que les correctifs appropriés sont apportés et que les fautifs éventuels sont adéquatement sanctionnés.





à des fonctionnaires a justifié l’ajustement de l’imputabilité particulière des ministres face à des actions entreprises par ces fonctionnaires habilités. On distingue aujourd’hui, avec l’ampleur du rôle de l’État et la complexité de la gestion publique, l’imputabilité générale du gouvernement exercée par le Conseil des ministres et chacun des ministres devant le Parlement, et celle des hauts fonctionnaires (Adie et Thomas, 1987, 142-413). Les réformes administratives du Royaume-Uni, de la Nouvelle-Zélande, de l’Australie et du Canada, se sont toutes employées à améliorer l’imputabilité au niveau du gouvernement et des ministres face à la législature; des fonctionnaires face aux ministres; des hauts fonctionnaires.

Définition du concept d’imputabilité« [Traduction] On peut dire que l’imputabilité

suppose l’obligation d’expliquer et de justifier comment une personne distribue les responsabilités, lesquelles peuvent être d’origine politique, constitutionnelle, légale, hiérarchique ou contractuelle. L’imputabilité varie selon l’origine des responsabilités : elle peut être de nature politique, légale, bureaucratique, financière, verticale-horizontale, prospective-rétrospective, etc. Elle prend la forme d’un transfert de pouvoir d’une source externe, même si la négociation fait souvent partie de l’affectation des responsabilités » (Thomas, 1997, 144).

L’imputabilité est le principe fondamental de la démocratie. L’imputabilité de l’administration publique exige que ceux qui détiennent et exercent l’autorité publique soient tenus de rendre des comptes (Aucoin et Heintzman, 2001, 181). Pour Peters (2001), l’imputabilité de l’administration publique implique la reddition de comptes. Mulgan (2000, 555), Engstrom et Leon (1996, 333) définissent l’imputabilité comme le processus par lequel une personne responsable doit expliquer et justifier ses décisions et actions à une autorité institutionnelle (ou un supérieur hiérarchique) tout en démontrant une utilisation efficace et efficiente des ressources.

Michael Harmon (1995) donne trois sens au terme d’imputabilité. Le premier implique

l’idée d’agence dans lequel un individu ou une institution est doté par une autorité de pouvoirs qui lui permettent d’atteindre les buts fixés. Le second implique une relation autoritaire dans laquelle un agent est responsable de sa performance et peut être pénalisé ou récompensé en fonction de celle-ci. Le troisième réfère au sens subjectif de la responsabilité, soit au sentiment d’obligation qu’a un individu d’agir d’une certaine façon dans une situation donnée (voir aussi Mulgan, 2000, 555; Adie et Thomas, 1987, 143-145).

Pour un ministère ou une agence, l’imputabilité parlementaire est le fait de s’engager envers des objectifs assez précis auprès des parlementaires, de leur rendre des comptes formels par le biais d’un rapport annuel sur la performance et de répondre à leurs questions sur ce rapport de manière directe ou par le biais du ministre ou d’un subordonné (SCT, 2003, 3). L’imputabilité parlementaire de l’administration publique implique le Parlement (Bourgault, 2000, 329-330) qui, via les questions en Chambre et les commissions parlementaires, exerce un pouvoir d’examen et d’enquête sur les activités de l’exécutif. Les commissions sont ainsi chargées d’interroger et d’entendre des individus ou responsables d’organismes sur tout sujet sous étude. Dans ce processus d’imputabilité, le ministre, ou son représentant, peut être questionné sur tout ce qui implique la production des extrants, la réalisation des activités, l’utilisation des intrants et la matérialisation des impacts attendus ou inattendus concernant son ministère (Bourgault, 2002, 13). Il est graduellement sanctionnable (selon les cas) par un commentaire, un reproche, un blâme, une mesure administrative puis disciplinaire ou un congédiement.

Importance de l’imputabilité pour les fonctionnaires

L’imputabilité est centrale pour les gestionnaires à qui on confie des pouvoirs décisionnels, des budgets et des ressources à gérer. La gestion par résultats oblige les administrateurs publics à gérer en fonction d’objectifs, de normes et de mesures de rendement pré-établies et ce, en échange d’une plus grande autonomie administrative. Le contrôle





et l’imputabilité à l’intérieur de l’administration publique permet d’atteindre un niveau élevé de performance des employés permanents et professionnels du gouvernement (Aucoin, 1997, 11). Elle accroît la transparence, permet plus de justice, favorise de meilleurs comportements chez les fonctionnaires, améliore la performance du secteur public et est nécessaire pour assurer la confiance du ministre et celle du public (Dubnick, 2003, 53). Toutefois, la portée de l’imputabilité implique pour les fonctionnaires des facteurs négatifs non négligeables. Ces derniers doivent allouer une partie de leur précieux temps à la préparation des comparutions (moyens, formation). Ils doivent faire preuve de discernement afin de tout traduire en termes de résultats et émettre des prédictions. Enfin, ils doivent prendre gare aux dangers constants de transgression : l’imputabilité implique qu’ils répondent aux questions des parlementaires sans trahir le secret d’office, sans être déloyal envers leur ministre, sans lui porter ombrage, sans entrer dans l’arène politique, sans manquer au devoir de réserve, sans dévoiler des informations protégées par la Loi sur l’accès à l’information ou des informations nominatives, sans briser la règle de l’anonymat, etc. (Bourgault, 2000, 319).

Enjeux de l’imputabilité parlementaire de l’administration publique

L’imputabilité poursuit trois objectifs (Aucoin et Heintzman, 2001, 181) : contrôler les usages abusifs ou impropres du pouvoir; rassurer la population quant à l’utilisation des ressources publiques, au respect de la loi et aux valeurs de l’administration publique; enfin, encourager l’amélioration de la gouvernance et de l’administration publique. Les fonctionnaires détiennent de par leur position un large pouvoir leur permettant de court-circuiter les mécanismes de la démocratie parlementaire. À titre d’exemple, ils peuvent faire en sorte qu’une loi soit inopérante, qu’un programme mis en place par une décision du gouvernement ne puisse fonctionner, etc.3 L’imputabilité parlementaire

de l’administration publique représente un enjeu important pour combler certains aspects du déficit démocratique tel que la technocratie, le manque de transparence de l’administration publique et les lacunes en matières de responsabilisation des fonctionnaires.

Les enjeux de l’imputabilité sur le rapport de performance concernent à la fois la préparation du rapport, son contenu et son explication. Qui est responsable des données du rapport au sein du ministère? Quelle est la forme que doit prendre le rapport (degré d’agglomération des informations, niveau du détail, ton)? Quelle somme d’efforts doit-on consacrer à sa préparation? Que doit-on retenir des commentaires et des enseignements de l’année précédente? Quelles sont les règles d’engagement? Quels sont les détails de l’explication qu’il faut fournir aux parlementaires et au public? Dans quelle perspective faut-il témoigner? Quelle est la valeur de l’assermentation? Quel ton doit être utilisé?

Description du processus d’imputabilité

Les principaux moyens d’imputabilité pratiqués en Occident sont : 1) Les mécanismes externes officiels, tels que les instruments parlementaires (commissions législatives, questions et rapports des agents), les moyens exécutifs (contrôles exercés par les dirigeants politiques: votes de non-confiance, lois, questions en chambre, comités parlementaires, agents parlementaires (Bourgault, 2000, 317)) et les procédures judiciaires (tribunaux administratifs et ombudsman); 2) Les mécanismes internes officiels, tels que les contrôles hiérarchiques et fonctionnels intraministériels, les contrôles spécialisés des organismes centraux, le contrôle général, les règlements et codes de conduite des fonctionnaires, les hiérarchies officielles et les rapports sur la performance; 3) Les mécanismes internes informels, tels que la culture organisationnelle, les valeurs, l’éthique professionnelle et la pression des pairs (DeLeon, 1998; Haque, 2000; Heeks, 1998); 4) Les mécanismes externes informels, tels que les audiences publiques, les groupes d’intérêt, les sondages d’opinion et le contrôle médiatique.

3. À ce sujet, voir les recommandations du rapport McGrath (1985) portant sur la réforme de la procédure de la Chambre des communes.





L’imputabilité pose les questions suivantes (Adie et Thomas, 1987, 142): Qui est imputable? Devant qui? De quoi? À travers quels mécanismes? Elle implique quelles conséquences? Pour qu’il y ait imputabilité, il faut qu’un cadre d’imputabilité soit clairement adopté par les parties au début du processus et mis à jour si nécessaire, de manière consensuelle ou non. Pour que l’imputabilité soit appréciable, le cadre d’imputabilité doit identifier des indicateurs de performance mesurables et pertinents. Pour que l’imputabilité soit applicable, elle suppose l’application de sanctions légales ou organisationnelles (Banki, 1986, 8). L’imputabilité se compose donc de trois principaux éléments : un ensemble de relations où les agents sont imputables devant leurs supérieurs; une méthode de production de rapports rapportant l’effort fourni par les employés et leur efficacité; et un système qui récompense ou punit selon les performances, les résultats et le rendement atteints (Reck, 2001, 49; Thomas, 1997, 144; Osbaldeston, 1988, 47).

L’imputabilité de l’administration publique porte, à divers moments, sur plusieurs objets : 1) Les résultats : évaluation du cycle sous observation, soit de la production (de biens et services, de recommandations, d’analyses, d’enquêtes), du respect du calendrier, de la qualité des produits fournis et des impacts observés dans les milieux ciblés; 2) La conformité au cadre de gestion : évaluation du cadre autorisé pour les achats, l’embauche, le champ de compétence; 3) Les coûts et le respect des budgets : évaluation des coûts prévus et des modalités prévues en début du cycle d’observation; 4) L’approche du contrôleur moderne : évaluation des plans de mesure de rendement, des stratégies de développement des capacités organisationnelles et humaines, du partage des meilleures pratiques (Bourgault, 2002, 27-28).

Défis canadiens en matière d’imputabilité parlementaire

Le système canadien d’imputabilité parlementaire fait face à certains défis. Il y a tout d’abord la compréhension des rapports de performance par les députés, groupes, médias et

citoyens. Vient ensuite la capacité de départager les dimensions de l’approbation des politiques et programmes de celle de leur gestion; il faut aussi mieux préparer les parlementaires et les hauts fonctionnaires aux audiences des comités (Tsai, 2002). On doit se questionner sur la capacité des parlementaires d’utiliser les nouvelles technologies de l’information pour suivre la performance des administrations et, de manière plus générale, d’apprécier la qualité du travail de la fonction publique. Il faudrait aussi réussir à permettre la publication à la fois des résultats réalisés et des problèmes de mise en œuvre et de gestion rencontrés, sans pour autant que la divulgation de ces informations ne soit vue comme une propagande gouvernementale ou comme un prétexte pour enclencher des débats politiques partisans à courte vue. Le niveau et les formes d’implication des citoyens dans l’examen des comptes et des résultats constitue aussi un défi des temps modernes. Enfin, les règles qui guident la conduite des hauts fonctionnaires lors des comparutions parlementaires restent souvent équivoques. Au surplus, elles sont dictées par l’employeur, le Gouvernement, ce qui est assez compréhensible. Ne serait-il pas aussi légitime que le privilège du Parlement d’accéder à « toute » la vérité prenne le pas sur celui du Gouvernement de protéger ses secrets?

BONNES PRATIQUES D’IMPUTABILITÉ DE L’ADMINISTRATION PUBLIQUE DANS UNE PROVINCE CANADIENNE ET À L’ÉTRANGER : LE SYSTÈME GÉNÉRAL ET TROIS ÉTUDES DE CAS MINISTÉRIELLES

QuébecLa Loi sur l’imputabilité des sous-ministres et

dirigeants d’organismes publics (1993) stipule que les sous-ministres et les dirigeants d’organismes publics sont imputables devant l’Assemblée





nationale de leur gestion administrative. En 2000, la Loi sur l’administration publique propose plusieurs pratiques innovantes au Québec en matière d’imputabilité de l’administration publique : la convention de performance et d’imputabilité, le rapport annuel de gestion et la création de la commission de l’administration publique.

En 2002, un nouveau Règlement sur l’éthique et la discipline dans la fonction publique ainsi qu’une Déclaration de valeurs de l’administration publique québécoise voient le jour. Le règlement a pour objectif de préserver et de renforcer la confiance des citoyens dans l’intégrité et l’impartialité de la fonction publique ainsi que de maintenir la grande qualité des services offerts.

Composantes de l’imputabilité parlementaire au Québec

le plan d’actionLe plan d’action présente annuellement

la planification stratégique et les objectifs opérationnels, les ressources disponibles, les mesures de responsabilisation des ressources humaines, les projets à réaliser, les indicateurs, les outils de mesure et les mécanismes pour le suivi des résultats.

la convention de performance et d’imputabilité et l’entente de gestion

La Loi sur l’administration publique prévoit la possibilité pour un ministre de conclure, avec le dirigeant d’une unité administrative de son ministère ou d’un organisme relevant de sa responsabilité, une Convention de performance et d’imputabilité (CPI) (SCT du Québec, novembre 2002, 4). La convention constitue un engagement entre deux parties : l’agence établit des objectifs d’amélioration de services en fixant des cibles de qualité et de productivité mesurées à l’aide d’indicateurs et s’engage à fournir des résultats; le ministère auquel elle appartient s’engage à lui fournir une marge de manœuvre en matière de gestion des ressources appropriées (SCT du Québec, novembre 2002, 5).

L’Entente de gestion est conclue entre le Conseil du Trésor du Québec et le ministre responsable de l’agence. Elle définit un cadre des ressources humaines, budgétaires, matérielles et informationnelles spécifiques à une CPI. Le responsable de l’entente de gestion (ministre ou sous-ministre) surveille et exerce un contrôle sur le dirigeant de la CPI. S’il considère que la CPI n’atteint pas ses objectifs annuels ou que son dirigeant ne se conforme pas à la convention, il peut le remplacer ou recommander son remplacement. Chaque agence rend publics sa convention, son plan d’action et son rapport de gestion. Le ministre responsable dépose ces documents à l’Assemblée nationale.

le rapport annuel de gestionLa Loi sur l’administration publique exige que

les ministères et organismes présentent aux parlementaires et à la population un rapport annuel de gestion. Un rapport de gestion distinct est aussi présenté par toute unité visée par une CPI. Un rapport de gestion comprend une présentation des résultats obtenus par rapport aux objectifs prévus par le plan stratégique ou, le cas échéant, par le plan annuel de gestion des dépenses, une déclaration du sous-ministre ou du dirigeant d’organisme attestant la fiabilité des données contenues au rapport et des contrôles afférents, ainsi que tout autre élément ou renseignement déterminé par le Conseil du Trésor (Loi sur l’administration publique, art. 5). Chaque ministre dépose à l’Assemblée nationale son rapport annuel de gestion ainsi que ceux des organismes et unités relevant de sa responsabilité.

L’examen en commission parlementaireLa production des documents et la reddition

de comptes devant les parlementaires constituent les deux composantes essentielles de l’imputabilité de l’administration gouvernementale. La loi stipule qu’un sous-ministre, ou une personne exerçant les pouvoirs que la Loi sur la fonction publique attribue à un sous-ministre et un dirigeant d’un organisme de l’Administration gouvernementale, est imputable devant l’Assemblée nationale de sa gestion administrative. La reddition de comptes en





commission parlementaire permet de questionner les dirigeants sur les résultats atteints par rapport aux objectifs visés. L’article 29 de la Loi sur l’administration publique prévoit que la commission parlementaire compétente entend au moins une fois l’an le ministre et, selon le cas, le sous-ministre ou le dirigeant d’organisme afin de discuter de leur gestion administrative. Cette discussion peut porter sur le contenu de tout document public (2000, ch. 8, art. 29).

Bonnes pratiquesMme Andrée Bernard, directrice de la gestion de

la performance au Sous-secrétariat à la réingénierie de l’État du Conseil du Trésor, a identifié le Centre de perception fiscale, le ministère de l’Environnement et le ministère des Relations avec les citoyens et de l’Immigration comme organisations innovantes dans le domaine de l’imputabilité parlementaire. Cette section énumère les meilleures pratiques d’imputabilité identifiées par des personnes-ressources dans chacun de ces ministères et agences. À cette liste, nous avons ajouté une pratique au niveau provincial que nous jugeons également innovante, soit la préparation des parlementaires et des fonctionnaires avant l’examen des rapports en commission parlementaire.

la préparation des parlementaires et des fonctionnaires

La Commission de l’administration publique est dotée d’un service de recherche destiné à préparer les parlementaires avant que des fonctionnaires ne comparaissent devant eux au sujet de leur rapport annuel de gestion du ministère. Lors de cette préparation, les parlementaires reçoivent un document préparatoire, aussi remis aux gestionnaires concernés par le rapport annuel visé. Le document comprend deux colonnes, l’une résumant le rapport annuel et l’autre offrant des pistes de réflexion quant aux questions soulevées par le rapport. Le document permet aux gestionnaires de prendre connaissance des préoccupations des parlementaires et de compléter leur préparation en vue de répondre aux questions jugées délicates. Cela accroît donc la pertinence et la précision des informations fournies. Le Bureau du Vérificateur

général du Québec a entrepris de tenir des séances préparatoires, tant avec les membres du comité qu’avec les hauts fonctionnaires, afin de favoriser la tenue d’un débat autour des enjeux critiques et stratégiques identifiés dans son analyse des rapports annuels de gestion.

la convention de performance et d’imputabilité du centre de perception fiscale (cpf)

Le CPF est l’une des trois premières unités autonomes de service à voir le jour au gouvernement du Québec. En octobre 2001, le CPF se voit conférer le statut d’agence par une convention de performance et d’imputabilité. Ce cadre permet au CPF une plus grande flexibilité dans la gestion de son administration. Son statut d’agence oblige le Centre à publier une convention de performance et d’imputabilité, un plan d’action et un rapport annuel de gestion. Ces documents de base assurent la transparence de la gestion de l’organisme et renforcent l’obligation de rendre des comptes auprès de l’Administration, des parlementaires et de la population. D’après la convention, le directeur général du Centre rend compte sur une base mensuelle, au ministre et à la sous-ministre du Revenu, des résultats obtenus sur les cibles à atteindre convenues dans le plan d’action. Le ministre et la sous-ministre du Revenu ainsi que le directeur général du Centre discutent des résultats du Centre auprès de la Commission des finances publiques au moment de l’étude des crédits du ministère. La sous-ministre et le directeur général peuvent être appelés à se présenter, sur convocation, à la commission parlementaire sur l’administration publique afin de rendre compte des résultats obtenus et de la gestion du Centre. (Voir http://www.revenu.gouv.qc.ca/fr/publications/cpf/cpf-503.asp.)

un rapport annuel clair qui fait état de prix de revient : le ministère de l’environnement et ses agences

Deux agences relèvent du ministère de l’Environnement : le Centre d’expertise en analyse environnementale du Québec (CEAEQ) et le Centre





d’expertise hydrique du Québec (CEHQ). Les rapports annuels de ces agences incluent des états financiers complets : en plus des résultats annuels comparatifs, ils exposent un bilan. L’innovation vient du CEAEQ qui ajoute à ces informations les prix de revient. Au niveau du ministère, le rapport annuel est clair et très synthétisé. La présentation de l’atteinte de résultats sous forme de tableaux et de graphiques facilite la compréhension du rapport. (Voir http://www.menv.gouv.qc.ca/ministere/rapports_annuels/Rapportannuel2002-2003.pdf.). Les explications sur les résultats sont accompagnées d’un contexte de réalisation qui éclaire le lecteur quant à l’atteinte des cibles fixées (Berthiaume, G., 1er mars 2004).

clarté du rapport annuel : le ministère des relations avec les citoyens et de l’immigration (mrci)

Le rapport annuel du MRCI (2002-2003) présente un bon aperçu des réalisations de l’organisme lors de la dernière année. Le document débute par une attestation de fiabilité des données et du benchmarking (contrôles afférents). Les renseignements contenus dans le rapport sont clairs et synthétisés. Cinq parties divisent le document. Chaque section est accompagnée de tableaux et de graphiques qui facilitent la compréhension du lecteur en mettant l’accent sur la cible souhaitée par le ministère et le résultat obtenu. Le rapport compare également ces données avec celles de l’exercice précédent et compare à l’occasion, ses résultats avec ceux du ministère de la Citoyenneté et de l’Immigration du Canada. Voir http://www.mrci.gouv.qc.ca/publications/pdf/Rapport_annuel_2002_2003.pdf.)

AustralieEn Australie, le Chief Executive Officer ou

secrétaire ministériel, est responsable de la gestion du ministère et d’instruire son ministre sur tout sujet concernant le ministère. La Financial Management Accountability Act de 1997 et la Public Service Act de 1999 encadrent respectivement la gestion des ressources financières et la gestion des ressources humaines. Les fonctionnaires se conforment aux

valeurs et normes de comportement indiquées par la Public Service Act : la responsabilité envers le gouvernement, l’imputabilité, l’impartialité, le mérite, l’intégrité, la courtoisie, la confidentialité, l’éthique, la légalité et l’utilisation appropriée des ressources. En plus d’être responsable devant son ministre, le haut fonctionnaire est imputable à la communauté australienne par le biais de mécanismes comprenant les comités parlementaires et le droit administratif. Pour les fonctionnaires, le processus d’imputabilité implique de pourvoir des informations aux parlementaires qui en font la demande; il inclut la fixation d’objectifs et de buts en fonction desquels ils rendent compte de leurs résultats. Les fonctionnaires apparaissent au moins deux fois par année devant les comités sénatoriaux, lors du dépôt de la déclaration financière et du rapport annuel (Podger, A., 3 février 2004).

Composantes de l’imputabilité parlementaire en Australie

un rapport annuel intégré À la fin de chaque exercice, le secrétaire du

ministère présente un rapport à son ministre qui le soumet ensuite au Parlement. Ce rapport est préparé selon les directives approuvées au nom du Parlement par le comité mixte des comptes publics et de la vérification (Joint Committee of Public Accounts and Audit) (Public Service Act de 1999, art. 63). La bonne pratique du rapport annuel vient de l’intégration des composantes suivantes : le compte rendu du secrétaire du ministère, une vue d’ensemble du ministère, le rapport de performance, un rapport sur la gestion de l’imputabilité, les états financiers et d’autres informations obligatoires. (Voir http://www.pmc.gov.au/publications.cfm.)

des règles d’engagement qui favorisent les parlementaires : l’examen en commission parlementaire

Les commissions parlementaires interrogent des individus, des fonctionnaires et des responsables d’organismes sur des sujets sous examen. Les audiences permettent à des témoins de clarifier leurs soumissions écrites et offrent à la





commission la chance d’obtenir de l’information supplémentaire. Afin de faciliter l’échange d’information entre l’administration publique, le Parlement et le public, le gouvernement australien publie les Government Guidelines for Official Witnesses before Parliamentary Committees and Related Matters (2e édition, 1989). Ces lignes directrices stipulent qu’un ministre peut se prévaloir du « privilège de la couronne » afin de préserver le caractère secret de certains documents ou d’instruire un agent public des réponses et des documents qu’il peut ou non divulguer en commission parlementaire (Legislative Council Secretariat, 1995, 4).

En Australie, les fonctionnaires sont tenus de donner toute information factuelle ou technique pertinente au sujet des politiques publiques et de leur administration. Ils ne doivent en aucun cas faire état de leur opinion, favorable ou non, au sujet d’une politique du gouvernement, d’un gouvernement précédent ou d’un gouvernement étranger (Guidelines, par. 2.15). L’élaboration des politiques, la protection de l’intérêt public et la confidentialité peuvent être invoquées afin de limiter la divulgation d’information (Guidelines, par. 2.22). Les témoins d’une commission parlementaire jouissent du « privilège parlementaire » : aucune action légale ne peut être entreprise contre eux au sujet des preuves entendues lors de la comparution (Guidelines, par. 2.39). De même, aucune autre personne, en relation avec les pièces à conviction, ne peut faire l’objet d’une poursuite légale, du seul fait de leur comparution aux audiences.

le rapport au vérificateur généralLe secrétaire du ministère est responsable

de l’utilisation efficace, efficiente et éthique des ressources du Commonwealth (Financial Management and Accountability Act de 1999, par. 7(44)). Il est également chargé de fournir au vérificateur général des états financiers annuels (Annual financial statements) . Ces états sont préparés selon les indications du ministre des Finances et fournit des renseignements clairs et justes en conformité avec les directives du ministre. Le secrétaire fournit au ministre des Finances des états financiers chaque fois que ce dernier le demande. Les états financiers peuvent donc couvrir

un exercice ou une partie d’exercice. Le secrétaire peut déléguer ses pouvoirs par écrit à tout autre fonctionnaire du ministère.

Bonnes pratiquesLe Commissaire de la fonction publique, M.

Andrew Podger, a identifié l’Australian Customs Service, l’Australian Taxation Office, la National Library et la Grain Research and Development Corporation comme organisations innovantes dans le domaine de l’imputabilité parlementaire. Cette section énumère les meilleures pratiques d’imputabilité citées par des personnes-ressources dans chacun de ces ministères et agences. À cette liste, nous avons ajouté une pratique fédérale que nous jugeons innovante, soit la préparation des fonctionnaires en vue de leur témoignage en commission parlementaire.

la préparation des fonctionnaires en vue de leur témoignage en commission parlementaire

La Commission de la fonction publique (Public Service Commission) australienne offre une formation aux gestionnaires supérieurs qui n’ont jamais témoigné en commission parlementaire ou souhaitant renforcer leurs aptitudes à témoigner. Le programme est conçu afin d’améliorer la confiance et les compétences des gestionnaires dans la présentation publique et la communication personnelle. Le programme comprend des jeux de rôle qui montrent aux participants comment comparaître et répondre efficacement aux questions d’une commission (Voir http://www.apsc.gov.au/sesprograms/-parliamentcommittees.htm). Le programme est basé sur un autre séminaire, le Public Servants’ Accountability Rights and Responsibilities, qui donne aux participants une compréhension pratique du processus parlementaire (structure législative et principes) et de la relation entre le Parlement et l’administration publique. Ce séminaire permet de comprendre les procédures et les attentes des membres des commissions parlementaires et d’informer les gestionnaires de leurs responsabilités. (Voir http://www.apsc.gov.au/sesprograms/ psarr.htm.)





la gestion du risque : l’australian customs service (acs)

Afin de gérer la surcharge de travail et de maintenir l’efficience et l’efficacité dans un environnement en changement, l’ACS mise sur une stratégie de gestion du risque. Cette stratégie se déploie en trois étapes : La première établit l’infrastructure d’une gestion du risque coordonnée en intégrant une stratégie de formation de gestion du risque à l’ensemble des ressources humaines; la seconde met en œuvre des plans stratégiques, tactiques et opérationnels afin d’intégrer les plans de gestion du risque au niveau des divisions, des équipes et des lieux de travail; la troisième est celle de l’application opérationnelle et utilise des techniques qui identifient les transactions nécessitant plus d’observation. Cette approche est utilisée pour la contrebande et la surveillance des endroits lointains. Le profilage est utilisé et se fonde sur un groupe de caractéristiques, d’indicateurs de risque qui décrivent des groupes cibles déjà repérés ou potentiels. Par ses bonnes pratiques de gestion du risque, l’ACS a contribué à l’amélioration des normes de gestion du risque dans d’autres ministères d’Australie et de Nouvelle-Zélande. (Voir http://www.customs.gov.au/site.)

l’étude de cas pour enrichir le rapport annuel : l’australian taxation office (ato)

L’ATO utilise l’étude de cas pour enrichir son rapport annuel. Afin de documenter ses études de cas, l’ATO a interviewé de nombreux agents de fiscalité. Ce processus donne au rapport un aspect plus humain et très novateur (Pearson, C., 6 février 2004). L’ATO a également rendu son rapport plus lisible en procédant à la réécriture complète des soumissions (submissions) reçues. Chaque soumission a été vérifiée par des auteurs spécialisés afin d’améliorer le style du rapport. L’ATO a aussi amélioré la présentation de son rapport en y ajoutant des photos et des images (Pearson, C., 6 février 2004). (Voir www.ato.gov.au/corporate/content.asp?-doc=/content/39007.htm&mnu=6686&mfp=001.)

un sous-comité de la vérification pour les conseils d’administration d’agences : la national library of australia (nla)

La NLA est un organisme officiel dirigé par un conseil d’administration qui relève directement du ministre. L’élément clef de la NLA est son sous-comité de la vérification (SCV) (Linehan, G., 29 février 2004). La NLA valide de manière continue son plan de performance auprès de ce sous-comité spécialisé du conseil d’administration. Ce sous-comité se réunit plusieurs fois par année. À chacune de ses réunions, il étudie les actions prises suite au rapport du Vérificateur général, valide les informations à transmettre à l’Australian National Audit Office, prend acte de l’état d’avancement du Plan interne de vérification et étudie les questions extraordinaires que soulève le processus de vérification interne. À sa réunion de décembre, le SCV étudie la section du rapport annuel portant sur la fourniture et la gestion des contrats et celle portant sur la gestion de la fraude. Tous les deux ans, il met à jour le plan de contrôle de la fraude et les initiatives de gestion du risque. Deux fois par année (en décembre et avril), le SCV élabore un Plan interne de vérification et d’évaluation du mandat du comité. À sa réunion d’avril, il étudie le rapport annuel sur la gestion du risque et, tous les deux ans, il évalue le cadre de contrôle interne. En août, le SCV approuve son calendrier de travail, adopte son rapport annuel, établit l’étalonnage qui guidera sa fonction de vérification interne, étudie le rapport sur la formation en matière de vigilance au sujet de la fraude et approuve les états financiers annuels. (Voir http://www.nla.gov.au/).

rendre compte à deux « dépositaires » : le cas de la grains research and development corporation (grdc)

La GRDC gère six programmes de recherche et développement (R-D). Chaque année, les programmes définissent leurs propres stratégies afin de réaliser les objectifs identifiés dans le plan stratégique de la GRDC. Tous les programmes disposent d’indicateurs de performance suivis sur une base annuelle. Le rapport annuel de la GRDC





a deux dépositaires : l’Australian Graingrowers et le gouvernement australien. Son rapport annuel rend compte des activités en fonction des priorités de ces deux dépositaires. Il décrit comment l’organisation contribue à la réalisation des objectifs de l’industrie des céréales et de ceux du gouvernement. Le rapport annuel montre clairement la relation entre le gouvernement et les priorités de l’industrie, la législation, les plans, les produits et services, les cibles, les indicateurs de performance, les résultats, la vision, les impacts et la direction future. (Voir http://www.grdc.com.au/about/ar2002/home.htm.)

Nouvelle-ZélandeLa State Sector Act 1988 définit la relation

d’imputabilité entre le haut responsable (Chief Executive) d’un ministère et son ministre. Le principe fondamental est que le gestionnaire qui prend des décisions liées aux intrants est responsable des produits et de leur qualité. La State Sector Act stipule que ces hauts responsables sont employés par le Commissaire de la fonction publique par contrat à terme fixe pouvant aller jusqu’à cinq ans. Ils sont responsables de la gestion de leur ministère : dotation, nombre d’employés, salaire, structure organisationnelle, système de production, etc., et de leur performance au niveau de la fourniture des biens et services. Chacun rend compte à son ministre et il lui incombe 1) de mener à bien les fonctions et devoirs du ministère; 2) d’aviser son ministre et les autres ministres de la Couronne de tout sujet pouvant les intéresser; 3) de veiller à la conduite générale du ministère; et;4) de veiller à l’efficacité, à l’efficience et à la gestion économique des intrants du ministère. Une entente personnelle de performance (Personal Performance Agreement) lie ces hauts fonctionnaires à leur ministre et une convention d’achat (Purchase Agreement) spécifie les activités (outputs) que devra réaliser le ministère. Ces hauts responsables savent ce qu’on attend d’eux grâce à ces conventions et gèrent leur ministère en conséquence. Ils répondent directement de leur gestion à leur ministre et sont évalués annuellement par le Commissaire de la fonction publique sur les bases de leur entente personnelle de performance. Cette évaluation

détermine leurs conditions salariales (salaire fondé sur le rendement) et la reconduction ou non de leur contrat.

La Public Finance Act 1989 encadre les activités financières et les dépenses publiques du gouvernement. Elle soutient trois principes : 1) l’examen parlementaire (Parliamentary scrutiny) : le gouvernement reçoit du Parlement le droit de dépenser en justifiant ses intentions et en démontrant des résultats; 2) la responsabilité (Accountability) : les ministères rendent compte aux ministres et les ministres présentent ce rapport au Parlement; 3) l’amélioration du rendement en gestion (Improved managerial performance) : les ministères et autres agences gouvernementales encouragent les bonnes pratiques de gestion financière par des récompenses (incentives). La Public Finance Act introduit les concepts de ministre acheteur et de ministère fournisseur. Les ministres achètent des produits afin d’atteindre les résultats désirés du gouvernement.

Le Public Service Code expose trois principes de conduite que doit observer tout fonctionnaire : 1) accomplir ses obligations légales envers le gouvernement avec professionnalisme et intégrité; 2) exécuter ses devoirs officiels honnêtement, fidèlement et efficacement en respectant les droits du public et ceux de ses collègues; 3) ne pas porter atteinte à la réputation de l’administration publique par ses activités privées. Ce code a la particularité de stipuler des principes directeurs généraux. Il est rédigé de façon à établir des exigences minimales; les ministères ajoutent les conditions qu’ils souhaitent de manière à adapter ce profil à leurs propres besoins.

Composantes de l’imputabilité parlementaire en Nouvelle-Zélande

rapport annuelÀ la fin de chaque exercice, la chambre des

représentants et les comités parlementaires (Select Committees) étudient la performance des ministères, des entreprises publiques et entités de la Couronne. Ce processus est appelé Financial Review ou examen financier. Chaque ministère dépose un





rapport annuel au comité chargé de l’examiner. Le rapport annuel est préparé par le Chief Executive (ou haut responsable) et remis au ministre pour être présenté au comité correspondant. Dans le cadre de l’examen du rapport annuel, de hauts fonctionnaires peuvent être appelés à comparaître devant un comité parlementaire afin de répondre à des questions qui pourraient surgir de l’étude du rapport. Les rapports annuels informent le Parlement, les dépositaires, les médias et le grand public de la performance du gouvernement et des ministères. Il comporte des états financiers annuels qui s’adressent au bureau du Vérificateur. Ce dernier doit formuler une opinion et la soumettre au ministère concerné. Le rapport annuel des ministères présenté au Parlement comprend un énoncé des objectifs, un état de la performance en matière de service, des états financiers annuels, le rapport du vérificateur et une déclaration de responsabilité signée par le Chief executive (State Sector Act, 1988, art. 35). Pour en savoir plus sur les organismes publics, voir le rapport annuel du Contrôleur général (janvier 2002) (voir http://www.ssc.govt.nz/).

l’examen en commission parlementaireLes commissions parlementaires peuvent, en

plus d’examiner les rapports annuels des ministères et les projets de lois, choisir d’enquêter sur tout autre sujet pouvant les concerner. Les Public Servants and Select Committees Guidelines (ou lignes directrices à l’intention des fonctionnaires et des comités parlementaires) guident les fonctionnaires lors de leur comparution devant les commissions parlementaires. Elles rappellent que les fonctionnaires sont responsables vis-à-vis de leur ministre, lui-même responsable devant la Chambre des députés. Les fonctionnaires apparaissent devant les commissions parlementaires en tant que témoins ou conseillers, seulement pour appuyer le principe de la responsabilité ministérielle. Le seul moment où les fonctionnaires ne sont pas sujets aux directives ministérielles est lorsqu’ils témoignent sur des questions n’impliquant pas la responsabilité ministérielle. La justification des politiques incombe au ministre.

Bonnes pratiquesM. Derek Gill, gestionnaire de la Direction

du développement stratégique, à la State Services Commission, a identifié l’Environment Canterbury, le Manukau City Council et le Landcare Reasearch comme organisations innovantes dans le domaine de l’imputabilité parlementaire. Cette section énumère les meilleures pratiques d’imputabilité citées par des personnes ressources dans chacune de ces organisations.

établir des liens entre les produits et les résultats : la state services commission (ssc)

La SSC est reconnue pour sa déclaration d’intention dans laquelle on trouve des informations sur les éléments clés des orientations retenues (Rapport du contrôleur général, 2002, 32). La méthode retenue pour le document est de présenter systématiquement les liens entre les produits et les résultats. La déclaration d’intention de 2001 et le rapport prévisionnel de l’année se terminant le 30 juin 2002 de la SSC peuvent être consultés à l’adresse www.ssc.govt.nz/documents/ssc_soi_dfr2001.htm.

utiliser un tableau de bord équilibré : le manukau city council (mcc)

Le tableau de bord du MCC a pour but d’aligner de manière étroite les activités budgétées et leurs résultats selon les stratégies préalablement retenues. Un schéma présente les stratégies internes de gestion axées sur la livraison de résultats clairs pour les citoyens et les clients. Le plan stratégique 2001-2011 du MCC montre la façon dont la ville exploite son tableau de bord. (Voir www.manukau.govt.nz/strategic_plan/Intro1.pdf.)

utiliser un triple bilan (triple bottom line) pour rendre compte des résultats : le landcare research

Le Landcare Research rend compte à la fois des résultats économiques, des impacts sociaux (social, éthique ou comportemental) et des impacts





sur l’environnement. En général, les standards conventionnels d’imputabilité et les rapports financiers ne tenaient pas compte de la seconde et de la troisième dimensions (rapport du Contrôleur général, 2002, 41-43). Le Landcare Research rapporte ses performances financières, sociales et environnementales dans son rapport annuel et son rapport sur la durabilité. (Voir http://www.landcare.cri.n/informations_services/ publications/sustainability.)

Royaume-UniDans le régime parlementaire britannique, le

ministre est responsable de ses politiques et des actions de son ministère devant le Parlement. Les secrétaires permanents doivent répondre à leur ministre, mais ne sont pas directement imputables devant le Parlement. Le Civil Service Code de 1996 sert de cadre d’imputabilité à la fonction publique. Tout fonctionnaire doit se conduire avec intégrité, fournir des informations et avis honnêtes et impartiaux à son ministre ou, selon le cas, à un organe habilité, sans crainte de sanction ni espérance de faveur. La loyauté du fonctionnaire doit privilégier le gouvernement qu’il sert. Le code de conduite de la fonction publique se comprend dans le contexte des droits et responsabilités des ministres énumérés dans le code des ministres (Ministerial Code).

Au Royaume-Uni, toutes les agences sont tenues de présenter deux fois par an un rapport à la Chambre des communes exposant les résultats obtenus en fonction des objectifs lors du dépôt de l’Entente de service public (Public Service Agreement ou PSA) . Le directeur exécutif doit, à chaque trimestre, produire un rapport au ministre sur les performances et soumettre deux rapports annuels au Parlement. Par l’intermédiaire des comités parlementaires, les Select Committees, le Parlement examine minutieusement les objectifs et résultats obtenus. Le gouvernement permet au public de suivre les progrès de tous ces services publics. (Voir http://www.hm-treasury.gov.uk/performance/.)

Composantes de l’imputabilité parlementaire au Royaume-Uni

rapport annuelLe système de rapports semi-annuels place le

Royaume-Uni au premier rang international pour la mise en œuvre des réformes sur les rapports de performance (HM Treasury, 2003, 7). Tous les ministères publient sur une base annuelle un rapport ministériel (Departmental Report ou DR). Ce dernier contient des informations générales sur le ministère ainsi que sur ses réalisations qui permettent d’évaluer sa performance en gestion. Le rapport est préparé par le secrétaire permanent (Permanent Secretary) et remis au ministre pour être présenté au Parlement. Il précise les réalisations de chaque domaine d’activités, détermine les défis à venir et les actions prévues pour les surmonter. Le chapitre sur la performance expose les objectifs formulés dans un examen complet des dépenses (Comprehensive Spending Review) et dans l’entente de service public. Pour chaque objectif, le rapport annuel émet un bref commentaire sur sa réalisation et sur les raisons du succès ou de l’échec d’après les indicateurs établis dans l’Examen et l’Entente. Depuis 2002, le gouvernement a augmenté la fréquence de ce rapport à deux fois par an en introduisant le rapport de performance de l’automne (Autumn Performance Report ou APR).

l’examen en commission parlementaireDans le contexte du code des ministres, les

fonctionnaires doivent fournir au Parlement le plus d’informations possibles à propos des politiques, des décisions et des actions de leur ministère selon les directives de leur ministre. En ce sens, les secrétaires permanents contribuent au processus central de responsabilité ministérielle en donnant l’heure juste sur les politiques du gouvernement et en comparaissant devant des comités parlementaires (Select Committees). Les comités sont autorisés à faire témoigner de hauts responsables de la fonction publique. Ils sont responsables de leurs propres activités et le gouvernement se doit de coopérer. Les secrétaires permanents appelés à témoigner devant ces comités





parlementaires le font au nom de leur ministre et sous sa direction. La permanence et la neutralité de la fonction publique exigent qu’ils s’abstiennent de tout jugement personnel sur des sujets de politiques controversées (Civil Service Code, 1996). Les directives intitulées Departmental Evidence and Response to Select Committees énoncent les principes à respecter lorsqu’un haut responsable de la fonction publique témoigne devant un comité.

Bonnes pratiquesM. David Beardsworth, de l’équipe pour

l’amélioration des services publics (Better Public Services Team), Her Majesty’s Treasury, a identifié deux organisations comme étant innovantes dans le domaine de l’imputabilité parlementaire : le Department for Education and Skills et le Ministry of Defence. Cette section énumère les meilleures pratiques d’imputabilité citées par des personnes-ressources dans chacun de ces ministères. À cette liste de bonnes pratiques, nous avons ajouté une autre pratique innovante, la production de rapports horizontaux.

Rapports globaux du gouvernement par thèmes horizontaux

Aujourd’hui, il n’y a plus d’objectifs gouvernementaux qui ne touchent qu’à un seul domaine ou auquel ne contribue qu’un seul ministère ou agence. En 1999, le document stratégique « A better quality of life » annonçait que le gouvernement britannique produirait tous les ans un rapport global sur les progrès réalisés en matière de développement durable. En 2001, le gouvernement a publié son premier rapport sur les progrès dans tous les ministères impliqués à l’égard des objectifs gouvernementaux de développement durable : « [traduction] Le rapport se penchait sur la question du développement durable et poussait plus loin la réflexion du gouvernement et des autres intervenants dans ce domaine. Il discutait en outre des objectifs, des principes et des approches qui sous-tendent le concept de développement durable. Il définissait les priorités et proposait des mesures pratiques pour faire avancer la cause du développement durable au pays et à l’étranger. Le rapport examinait les bonnes pratiques des

organisations et des particuliers à l’extérieur de l’administration gouvernementale, en particulier les efforts de collaboration ou les initiatives susceptibles d’avoir un effet cumulatif. » (Voir http ://www.sustainable-development.gov.uk.)

inviter les citoyens à suggérer des améliorations en ligne : le department for education and skills (dfes)

Durant l’année 2002-2003, les commentaires des clients du DfES ont été utilisés afin d’améliorer le site Web du ministère ainsi que son premier portail Internet, Teachernet, http://www.teachernet.gov.uk/. Les clients sont impliqués dans la conception du portail, lequel réunira tous les services appropriés du gouvernement destinés à des groupes de clients stratégiques. Le ministère a également développé un système en ligne afin d’améliorer la façon dont il mène ses consultations. (Voir http://www.dfes.gov.uk/.)

fusion du rapport annuel de performance et du rapport budgétaire : le ministry of defence (mod)

En 2003, le MoD a fusionné son rapport annuel de performance et ses comptes ministériels des ressources(Departmental Resource Accounts) en un seul document, le rapport et les comptes annuels du MOD . La version fusionnée permet une compréhension plus claire de la performance du ministère, car elle relie mieux les éléments de la performance aux budgets consentis. Le document est divisé en deux sections : la première couvre la performance non financière et la seconde, la performance financière. (Voir http://www.mod.uk/publications/performance2002/index.htm.)

TRANSFÉRABILITÉ DES OBSERVATIONS AU GOUVERNEMENT DU CANADA

Certains défis s’imposent pour le gouvernement canadien en matière d’imputabilité parlementaire tels que l’amélioration de la transparence des





rapports, la séparation entre la dimension de l’approbation des politiques et programmes et celle de leur gestion, la préparation des parlementaires et des hauts fonctionnaires aux audiences des comités, l’utilisation des nouvelles technologies de l’information par les parlementaires pour suivre la performance des administrations et la reconnaissance des diverses dimensions de la qualité du travail de la fonction publique. Un autre défi est de permettre la publication à la fois des résultats réalisés et des problèmes de mise en œuvre et de gestion rencontrés, sans toutefois que la divulgation de ces informations ne soit vue comme une propagande gouvernementale ou comme un prétexte à enclencher des débats politiques partisans à courte vue. Enfin, l’implication des citoyens dans l’examen des comptes peut aussi constituer un défi des temps modernes.

Transférabilité dans l’administration fédérale canadienne des pratiques à l’étranger

Le jugement d’appropriation par l’administration fédérale canadienne au sujet de ces bonnes pratiques dépend d’abord des connaissances relativement sommaires qu’ont les auteurs des conditions de la mise en œuvre de chacune de ces bonnes pratiques et des résultats qui seront obtenus sur un horizon temporel suffisamment long. Ce jugement est en revanche facilité du fait de notre connaissance assez poussée des législations et procédures à ce sujet au gouvernement fédéral du Canada. Néanmoins, le degré de connaissance des auteurs ne peut égaler celui des spécialistes qui travaillent depuis longtemps dans les ministères de l’administration fédérale et dans son Parlement.

Certaines de ces pratiques habitent déjà l’administration publique fédérale du Canada sous une forme assez similaire. Dans certains domaines comme la présentation des rapports au Parlement, l’approche du Parlement et du Secrétariat du Conseil du Trésor s’est faite plus uniforme. On peut donc en déduire que plusieurs de ces « bonnes » pratiques sont compatibles avec le système

parlementaire canadien. Des séminaires de validation et d’apprentissage avec des spécialistes des ministères et du Parlement seraient une façon possible de valider les conditions de transfert de ces « bonnes » pratiques.

Au Québec, la préparation des parlementaires et des hauts fonctionnaires, tant par le service de la recherche que par le BVG constitue une bonne pratique qui serait facilement transférable au Parlement du Canada. D’ailleurs, l’Australie a adopté une pratique similaire pour l’audition du rapport sur la gestion des ressources humaines. Les conventions de performance et d’imputabilité pour les agences méritent d’être éprouvées par le temps. Néanmoins, elles permettraient sans trop de modifications réglementaires de préciser leur cadre d’imputabilité tant face aux ministères qu’aux comités parlementaires. Qui plus est, les organismes tels que ceux qui gèrent les aéroports et NAVCAN, ainsi que les « Fondations » crées au tournant du siècle pourraient être l’objet de ces conventions après des modifications législatives appropriées. Enfin, on pourrait raffiner les exigences quant au gabarit des rapports sur les priorités et sur les résultats de sorte qu’ils soient plus faciles à lire, comprendre et analyser pour les parlementaires, les citoyens, les groupes et les médias.

On a déjà confirmé la possibilité d’importer des méthodes de préparation des parlementaires aux audiences des comités comme on le fait en Australie. Si les pratiques systémiques de gestion du risque de l’ACS pourraient facilement compléter certaines approches déjà pratiquées au gouvernement du Canada, la reddition méthodique de comptes au Parlement à ce sujet mériterait d’être importée d’autant plus que le public s’attend plus que jamais à la pratique du principe de précaution. L’étude de cas pour illustrer les rapports annuels semble avoir connu un succès certain en Australie et l’administration canadienne pourrait s’en inspirer sans difficulté. Le renforcement des sous-comités des conseils d’administration des organismes publics chargés de la vérification interne, ainsi que la systématisation et la standardisation de leur travail pourraient contribuer à accroître l’imputabilité des organismes tant aux ministres et aux organismes centraux qu’au Parlement, cela sans pour autant réduire leur autonomie de conception





des politiques opérationnelles et de gestion. Les mandataires du Gouvernement, des ministres ou encore des directives ministérielles au sujet de ces procédures pourraient rendre cet exercice assez facile. Dans certains cas des agences pourraient rendre compte à deux mandants : le ministre et un ou des groupes d’intérêts spécialisés qui sont servis par l’Agence; une obligation légale devrait être établie là où la chose serait pertinente.

Les bonnes pratiques repérées en Nouvelle-Zélande portent principalement sur le montage des rapports de performance. On y renforce les relations entre les produits et les résultats dans les rapports annuels de performance, comme le fait la State Services Commission (SSC), ou encore la diversification des critères en vertu desquels les rapports sont présentés. Par exemple, on y utilise un bilan à triple perspective qui fait état non seulement des résultats économiques, mais aussi environnementaux et sociaux. Le Manukau City Council relie de manière étroite les activités budgétées et leurs résultats sur les stratégies qui avaient été retenues; ce tableau de bord équilibré, comme les autres formes de rapport ci-dessus identifiées, pourrait facilement être appliqué au Canada si cela présentait un intérêt, car aucun empêchement légal ou technique n’existe à cet effet.

Le Royaume-Uni a permis d’identifier des bonnes pratiques qui portent sur la perspective des rapports. Les rapports globaux du gouvernement qui portent sur des thèmes horizontaux permettent d’éviter le morcellement de la reddition de comptes à l’heure où les problématiques sont de plus en plus intersectorielles et interdisciplinaires et où les frontières des ministères sont de moins en moins stables. Le gouvernement du Canada pourrait adopter sans difficulté une telle perspective s’il choisissait d’y consacrer les investissements nécessaires. La fusion du rapport annuel de performance et du rapport sur le budget comme bonne pratique, interpelle fondamentalement l’expérience canadienne qui a déjà ces deux types de rapports mais produits à six mois d’intervalle et sur des années différentes de référence. L’adoption d’une telle pratique impliquerait un changement fondamental de la procédure canadienne, tant au Parlement, au Conseil du Trésor que dans les

ministères. En revanche l’invitation systématique aux citoyens à suggérer des améliorations en ligne, compte tenu des observations du rapport annuel et leur possible prise en compte par les parlementaires, constituerait une innovation significative pour notre système et assez facile à mettre en place, si on y consacrait les moyens nécessaires.

Il faudra tôt ou tard reconnaître que l’exercice complet et significatif de la démocratie dans nos temps modernes peut, lui aussi, exiger plus d’investissements que cela n’était le cas il y a quelque quarante ans. C’est parce qu’il se trouve soumis à des défis plus complexes. Les défis se font plus complexes du fait, par exemple, de l’ampleur accrue du rôle de l’État, de la plus grande taille de l’administration et de ses budgets, de la complexité plus grande des problématiques dues aux interfaces dont on est plus conscients, et dues aux avancées de la science et à leur internationalisation. Les nouveaux droits des citoyens quant à l’accès à l’information et les nouvelles protections offertes par les Chartes ne simplifient pas le rôle de l’administration. Aujourd’hui les médias examinent de manière plus détaillée l’action des gouvernements et diffusent l’information presqu’en temps réel; ils atteignent des citoyens qui ont plus d’instruction, d’information et qui nourrissent des attentes plus élevées que jamais face à leur gouvernement. Pourtant il ne semble pas que depuis quarante ans, on ait beaucoup plus investi dans le support à cet aspect de la démocratie qu’est l’imputabilité parlementaire du gouvernement et de son administration.




la gestion par résultats 20

3LA GESTION PAR RÉSULTATS


Discussion générale sur la notion de gestion par résultats (GPR)

Au cours des années 80, l’État moderne faisait face à de nombreux défis : déficits budgétaires récurrents, poids croissant de la fiscalité, essor de la compétitivité mondiale, mise en doute de l’efficacité des politiques publiques, problématiques de gestion plus complexes et critiques du public sur la gestion gouvernementale (Aucoin, 1995, 2). Les citoyens, mieux instruits et informés, se considèrent comme des « actionnaires du projet social », des clients consommateurs de biens publics et, à ce titre, expriment des attentes en termes de résultats (Aucoin, 1995, 6). En réponse à ce constat, les gouvernements ont révisé leur approche de la gestion (Osborne, Gaebler, 1993, 139-142; Thomas, 1996, 5; OCDE 1995, 1997; Popovich, 1998; Heeks, 1999; Kettl, 2000). La gestion par résultats reflète l’influence de la gestion privée sur la nouvelle gestion publique. En visant l’accroissement de l’efficacité et de l’efficience des dépenses publiques et une meilleure imputabilité des gestionnaires, la gestion par résultats est tout indiquée pour répondre à la nouvelle conjoncture (Kernaghan, Marson et Borins, 2000, 28). Depuis, la nouvelle préoccupation pour les résultats accompagne l’approche traditionnelle fondée sur le respect des règles et des procédures et remplace les modes de gestion par intrants ou par activités (Perrin, 2003, 2; Leclerc, 2001, 25).

Par Jacques Bourgault, Lucie Rouillard et Véronique Massignani





Définition des concepts clésLa GPR connaît de multiples variantes

(management by objectives, management by commitment, management by exception, performance management, etc.). Sa particularité vient du fait qu’elle finalise l’action par les résultats à atteindre plutôt que par les ressources à déployer ou par les activités à mener. Elle oriente les activités quotidiennes par l’identification et la poursuite d’objectifs définis de manière précise sur les plans quantitatifs ou qualitatifs (indicateurs et cibles)4. Elle se définit comme une intervention délibérée dans le processus de présentation de l’information financière dans le but de consolider des gains (Bozec et Zéghal, 2001, 5). Dans le contexte de gestion publique, la GPR découle d’une condition générale (sociale, économique) que l’on veut changer. Ainsi, les objectifs de la GPR transcendent une organisation et peuvent nécessiter la contribution de plusieurs. Les indicateurs et les cibles servent à mesurer les progrès dans l’amélioration d’une condition de société. La performance correspond à l’atteinte ou au dépassement des indicateurs de performance.

La GPR met l’accent sur les résultats des dépenses publiques, c’est-à-dire sur les avantages tirés des actions et non pas sur les processus ou sur les actions elles-mêmes. Elle commande des activités de suivi et d’évaluation ainsi que des efforts pour lier la gestion et la budgétisation aux résultats. Elle attribue donc la priorité aux conséquences des actions réalisées (OCDE, 1997; Perrin, 2003, 5).

La GPR implique une dynamique d’amélioration continue par des apprentissages individuels et organisationnels : « [traduction] Elle signifie qu’on améliore les services et les politiques par l’apprentissage continu, l’examen des solutions de remplacement et la prise de décisions fondées sur des indications tangibles de ce qui fonctionne et ne fonctionne pas. Elle doit s’accompagner d’une bonne planification d’entreprise, de décisions sur la meilleure manière d’atteindre les résultats

visés compte tenu des ressources disponibles, d’un apprentissage continu, de programmes, de politiques et de services améliorés, et d’une capacité d’adaptation aux citoyens, au Parlement et aux divers partenaires et d’une responsabilité à leur égard. » (Ulrich 1999, 10).

La GPR met à contribution le benchmarking (étalonnage), soit l’utilisation de standards ou de critères, d’extraits de l’histoire, de pratiques organisationnelles concurrentes analogues, nationales ou étrangères, ou de normes professionnelles. Cette technique d’étalonnage sert à établir un objectif, un indicateur ou une cible qui mesure les performances en matières d’utilisations d’intrants, de réalisation d’activités, de produits réalisés, de services offerts, de résultats obtenus et d’impacts produits. Cette méthode comparative permet d’offrir des critères d’évaluation pour déterminer la compétitivité d’une organisation, son efficacité et son efficience en termes de pratiques managériales, de performance, de méthodes et de technologies (Helms, 2000, 45).

Importance de la gestion par résultats pour les fonctionnaires

L’exigence d’amélioration de la performance dans le secteur public interpelle les fonctionnaires. La GPR rend les fonctionnaires responsables de l’atteinte des résultats (pas seulement de la réalisation d’activités). Elle fournit un cadre de transparence pour les organismes publics. Elle rend imputables les gestionnaires soumis à la reddition de comptes, encadre la qualité du service aux citoyens, permet de spécifier les attentes des clients, d’identifier les caractéristiques diverses et spécifiques des biens publics à livrer. Elle fournit un mécanisme où les organismes et leurs cadres supérieurs peuvent s’engager conjointement dans la réévaluation des buts stratégiques et des résultats recherchés et permet de faire des choix éclairés et concrets sur les propriétés des biens publics à réaliser ou livrer. Grâce à la préparation des plans stratégiques, elle permet l’élaboration d’un travail collectif de réévaluation et de clarification des missions des organismes et une présentation des résultats et des programmes entre élus et

4. Les indicateurs permettent de vérifier la concordance entre les objectifs, les résultats projetés, les comportements adoptés, les compétences exercées, les moyens appliqués et les ressources allouées pour la production de biens et de services publics afin de répondre, de façon satisfaisante, aux besoins des citoyens.





gestionnaires (Jorjani, 1998, 64). Elle donne de l’information sur l’atteinte des résultats liés aux activités publiques, rend l’organisation responsable de sa gestion interne à tous les niveaux, laisse voir les difficultés de l’organisation, offre un cadre de formation et de soutien à la réalisation des résultats. Enfin, elle fournit un cadre de gestion du risque, des moyens d’habilitation et permet aux citoyens de juger de la valeur ou de la compétence de leur gouvernement (Osborne et Plastrik, 2000, 247).

Enjeux de la gestion par résultatsQu’est-ce qu’un résultat dans le contexte de la

gestion publique? Quels sont les choix implicites à l’identification des résultats à atteindre? Comment concilier des résultats aux impacts opposés? Qui fixe les standards de résultats? Quelles sont les zones de délégation acceptables? Quels sont les niveaux raisonnables de résultats à atteindre? Comment insérer l’apprentissage continu? Comment modifier les objectifs/cibles en fonction des commentaires des clients et mandants? Quand le faire? Comment concilier les attentes et les moyens (financiers, contraintes juridiques et de relation de travail)? Comment rendre des comptes sur chacun de ces sujets?

Description du processus de la gestion par résultats

La GPR se base sur un cadre stratégique qui définit où se dirige l’organisation et comment elle compte s’y rendre. Elle table sur la délégation, l’habilitation et la responsabilisation. Elle porte l’attention sur les résultats et favorise la flexibilité d’action par l’élimination des contrôles inutiles, notamment les contrôles ex-ante. Elle nécessite la mise sur pied d’un système de reportage et de communication portant sur le développement de mesures indicatives des progrès réalisés (Proulx, 2003, 40). Elle implique la capacité d’identifier des résultats, d’établir un lien entre les résultats des entités et les priorités du gouvernement, d’étudier des alternatives, de mesurer la performance, de lier les coûts et les résultats, de faire participer les partenaires et les clients, d’informer, d’utiliser

l’information afin d’engager les citoyens et les partenaires et incite le développement d’instruments liés aux résultats (Ulrich, 1999, 11).

L’habilitation consiste à doter le personnel de moyens pour lui faciliter la prise de décision. Elle est constituée d’une capacité juridique, d’une marge de manœuvre décisionnelle, de moyens, de formation sur la manière d’opérer à l’intérieur de ce cadre de responsabilisation et d’appuis d’expertises disponibles auprès des organismes centraux ou du supérieur hiérarchique, afin de répondre aux difficultés de gestion. Elle implique aussi l’appropriation d’une culture fondée sur des valeurs qui permettent de faire face à des situations imprévisibles. Elle s’appuie sur l’apprentissage organisationnel à partir des cas vécus : leçons apprises et meilleures pratiques.

La GPR repose sur une méthode pertinente de gestion des risques, sur des systèmes de contrôle adéquats ainsi que sur des valeurs et principes éthiques communs à une organisation (SCT, 2003b). La gestion du risque est une approche systématique servant à déterminer la meilleure voie à prendre en cas d’incertitude. Elle permet d’identifier, d’évaluer, de comprendre et de communiquer les risques et de prendre des mesures à leur égard (SCT, 2001a).

En matière de gestion par résultats, le Canada fait notamment face aux défis de mutualiser plus rapidement les bonnes pratiques, de développer un support central à l’apprentissage ainsi qu’à l’action, de concevoir des tableaux de bord qui permettent de suivre la performance sous diverses dimensions, notamment via des indicateurs plus polyvalents, et enfin de mettre sur pied un système d’adaptation des scénarios qui ont justifié les plans de performance afin d’en raffiner leur ajustement en cours de réalisation.

PRATIQUES ET SMART PRACTICES DE LA GESTION PAR RÉSULTATS DANS DES PROVINCES CANADIENNES ET À L’ÉTRANGER

Royaume-UniLe Royaume-Uni travaille à mettre en œuvre





un cadre de gestion de la performance depuis la fin des années 80. Les premières initiatives dans ce domaine sont les réformes Next Steps (1988), qui avaient pour but de regrouper les opérations mesurables d’un ministère autour d’agences gouvernementales (Executive Agencies); et la charte des citoyens ou Citizen’s Charter (1991), qui établissait des normes pour le service aux clients et des mesures de performance pour les évaluer. En 1998, le gouvernement mène un examen exhaustif des dépenses portant sur les ressources allouées à chaque secteur de dépenses et exige de nouvelles réformes, l’examen complet des dépenses ou Comprehensive Spending Review (Ellis et Mitchell, 2002, 121). Depuis, le gouvernement a mis en place un cadre de gestion axé sur les résultats, l’Entente de service public (Public Service Agreement ou PSA). Un rapport publié en 2004 présente une vérification externe de l’efficience du secteur public (Gershon, 2004).

Les composantes de la gestion par résultats L’Entente de service public établit un ensemble

de cibles mesurables pour l’ensemble des objectifs gouvernementaux de dépenses publiques. Chaque Entente fixe le but général et les objectifs de chaque ministère ainsi que les résultats escomptés sur le plan des activités et de la performance (Ellis et Mitchell, 2002, 121). Pour chaque objectif, des cibles et des mesures de performance en matière de résultats traduisent les aspirations en chiffres précis en regard desquels on peut mesurer le progrès, en cible de rentabilité (rapport qualité-prix) et en déclaration de responsabilité qui procure de l’information sur les cibles à responsabilité partagée (HM Treasury, 2003, 6; Ellis, Mitchell, 2002, 122). Les Ententes constituent les fondements à partir desquels les réalisations du gouvernement, des ministères et des agences gouvernementales sont évaluées. Les cibles misent sur l’atteinte de résultats et rencontrent les critères intelligents (smart) suivants : spécificité, caractère mesurable, caractère atteignable, pertinence et limites temporelles (HM Treasury, 2003, 4).

Le plan de mise en œuvre (Delivery Plan ou DP) est l’innovation la plus récente en matière de gestion par résultats au Royaume-Uni (2004).

Il remplace les ententes de prestation de service (Service Delivery Agreements ou SDA) de 2000 (HM Treasury, 2003, 7). Il est rédigé avec soin par chaque responsable d’une cible, généralement un haut fonctionnaire du ministère concerné en collaboration avec les dépositaires du gouvernement et expose en détail les stratégies clefs et les défis à relever. Il fait état des actions privilégiées, définit le rôle des principaux agents de livraison, décrit les ressources exigées et celles allouées, identifie les risques et évalue les progrès.

Le rapport ministériel annuel (Departmental Report) contient des informations sur les réalisations du ministère afin d’évaluer sa performance. Ce rapport est présenté en détail dans le document sur l’imputabilité.

Bonnes pratiquesLe HM Treasury a identifié seulement deux

ministères : le Ministry of Defence (MoD) et le Department for Education and Skills (DfES) comme organisations innovantes dans le domaine de la GPR. Cette section énumère les meilleures pratiques de GPR citées par des personnes-ressources dans chacun de ces ministères. À cette liste, nous avons ajouté une bonne pratique nationale : l’étalonnage et le suivi de la performance en ligne.

Service d’étalonnage et de suivi de la performance en ligne

Le gouvernement offre un service d’étalonnage, le Public Sector Benchmarking Service (voir http://www.benchmarking.gov.uk/default1.asp). Le service encourage l’utilisation de l’étalonnage dans l’administration publique, appuie les projets d’étalonnage, partage les connaissances par l’apprentissage et les bonnes pratiques et offre de l’information ainsi que des avis au sujet de l’étalonnage. Le site Internet comprend, entre autres, une base de données des meilleures pratiques dans le domaine ainsi qu’une section s’intéressant à la gestion du risque. Le gouvernement permet au public de suivre les progrès de tous ses services publics. (Voir http://www.hm-treasury.gov.uk/performance/.)





plan stratégique et d’activités intégré et rapports ad hoc ponctuels sur des sujets d’intérêt : le ministry of defence (mod)

Le plan des dépenses du MoD de 2003-2004 à 2005-2006 comprend entre autres l’entente de services publics, un sommaire des performances semi-annuelles, le plan des dépenses, l’utilisation des ressources par activité, les dépenses immobilières par activités et les projets à long terme du ministère. La production de manière intégrée du plan stratégique et du plan annuel d’activités intégré comporte des avantages pédagogiques pour le public, mais aussi pour les fonctionnaires qui peuvent ainsi mieux relier leurs activités annuelles aux orientations stratégiques (voir http://www.mod.uk/publications/expenditure2003/index.htm). En plus du rapport annuel, du rapport de performance et du plan des dépenses, le ministère publie à l’occasion des rapports ad hoc sur des sujets d’intérêts. La production de ces documents ad hoc traite d’une question spécifique. (Voir http://www.mod.uk/publications/mod_reports.htm.)

le partenariat : le department for education and skills (dfes)

Le DfES reconnaît que le succès dans la prestation de ses services dépend de rapports étroits et efficaces avec plusieurs partenaires. Sa direction stratégique est mise à contribution afin de fournir une plate-forme au dialogue. Le but est de créer un contrat entre le ministère et ses partenaires sur la meilleure façon de réaliser les résultats recherchés. Le plan stratégique du DfES de 2002 intitulé Delivering Results: A Strategy to 2006 fixe les engagements du ministère et de ses partenaires. Le document comprend trois objectifs, chacun précédé d’une partie intitulée Working with others we will deliver. L’annexe B du plan stratégique, « Working Together », énumère les partenaires et les gens travaillant de concert avec le ministère afin d’atteindre les objectifs. Les partenaires sont nombreux et divers, tant publics que privés. Notons que les partenaires ne sont cependant pas liés à des objectifs spécifiques. (Voir http://www.dfes.gov.uk/delivering-results/.)

AustralieLe cadre des résultats et des extrants ou

Outcomes and Outputs Framework est le cadre de gestion par résultats de l’Australie.

L’étalonnage (benchmarking) fait partie intégrante des programmes de gestion des principales agences de prestation de services. Les ministères et agences procèdent à l’étalonnage des procédures opérationnelles et des résultats en se comparant à d’autres agences ou organisations similaires du secteur privé. Un comité parlementaire a recommandé que toutes les mesures concernant les indicateurs de performance soient accompagnées de standards comparatifs d’un but, d’un niveau d’activité ou d’une mesure d’étalonnage. Le gouvernement australien reconnaît les succès mitigés dans ce secteur, mais promet une meilleure couverture en 2004-2005 (Prior, 2003, 6).

Les composantes de la gestion par résultats (cadre des résultats et des extrants)

La charte des services ou Service Charter est produite de manière indépendante par les ministères fédéraux. Elle contient plusieurs types d’informations propres à chaque ministère (description des missions et des champs d’activité du ministère) et présente ce que les citoyens s’attendent à obtenir du ministère concerné. Une section explique aux citoyens comment exprimer leurs opinions face au ministère afin d’en améliorer les services. En termes de reddition de comptes, la charte pose les grandes balises à partir desquelles il sera possible de juger des résultats produits par les ministères.

Le Budget et l’état budgétaire des portefeuilles (ou Portofolio Budget Statement ou PBS) sont déposés au début de chaque année financière par les ministères fédéraux. Le Budget correspond à une estimation des dépenses et des revenus prévus. Il transpose en données financières les choix politiques du gouvernement. Le PBS justifie toute dépense prévue dans le Budget et présente les résultats attendus. Il est examiné par des comités parlementaires avant l’adoption du Budget. Il prédit les performances du ministère et engage ce dernier à produire des résultats en y joignant





des indicateurs de performance sur l’efficacité et l’efficience (Prior, 2003, 5). Le PBS dévoile l’échéancier ainsi que les questions qui seront prises en compte lors des évaluations. Le ministère des Finances contrôle le processus et négocie avec les ministères à propos des évaluations comprises dans les PBS. L’Australian National Audit Office contrôle l’efficacité des évaluations internes (OCDE, 1997, 39). La loi rend les représentants responsables de l’efficience, de l’efficacité et de l’utilisation éthique des ressources. Depuis 2002, l’agence centrale responsable des budgets a accès à des informations financières mensuelles concernant les programmes (Prior, 2003, 5).

Un rapport annuel5 est déposé en Chambre par chacun des ministres à la fin de l’année financière.

Bonnes pratiquesLe ministère des Finances a identifié le

Department of Education, Science and Training, le Department of Family and Community Services et la Grains Research and Development Corporation comme organisations pionnières dans le domaine de la GPR. Cette section énumère les meilleures pratiques citées par des personnes ressources dans chacun de ces ministères et agences.

un cadre de « gestion en cascade » de la performance : le department of education, science and training (dest)

Le DEST a développé son propre cadre de gestion de la performance. Ce cadre identifie un certain nombre de priorités stratégiques à moyen terme. Dans le cadre de planification, tous les plans cascadent du plan ministériel aux plans des activités des groupes, directions ou sections jusqu’aux ententes personnelles de performance. « [traduction] Tout le personnel doit bien

comprendre le lien entre leur entente personnelle de performance et les résultats et priorités stratégiques définis dans l’état budgétaire de leur portefeuille. » (Agerbeed, K., 13 février 2004). Il s’agit en fait de relier les ententes de performance individuelles des agents au plan corporatif, cela à travers tous les instruments de gestion qui s’interposent entre les deux.. Le succès de l’approche se base sur le caractère rigoureux et cohérent de cette relation. (Voir http://www.dest.gov.au/about/detya.htm.)

des indicateurs de performances polyvalents : le dest

À partir d’un résultat (formulé ainsi : « [traduction] Les employés obtiennent des résultats supérieurs sur les plans de l’acquisition des compétences de base et de l’apprentissage avec l’aide d’écoles et d’autres fournisseurs »), le DEST a identifié des priorités stratégiques qui sont aussi des indicateurs à court et à moyen terme. L’indicateur des normes et des rapports comparables à l’échelle nationale pour guider les résultats d’apprentissage de tous les étudiants (« Nationally comparable standards and reporting to drive improved learning outcomes for all students ») prend appui sur une grande quantité d’informations permettant des échanges de renseignements. Par exemple, il permet de connaître la proportion des étudiants atteignant l’étalon d’alphabétisme national (National Literacy Bencharmarks) ainsi que le taux de maintien des étudiants à temps plein à partir de la 7e et 8e années jusqu’à la 12e année (cette information est par la suite subdivisée en sous-groupes : les autochtones et les sexes) (Prior, 2003, 8).

tableau de bord : le department of family and community services (facs)

En matière d’innovation, le FaCS est devenu un chef de file en Australie pour avoir développé des rapports de performance judicieux (Moores, G., 21 janvier 2004). L’approche s’articule autour d’une distinction claire entre la performance en termes d’efficacité (résultats) d’une part et d’autre part, l’efficience (qualité, coûts/bénéfices). (Voir http://www.issa.int/pdf /taormina2001/2moores.pdf.)

5. Le rapport annuel est une pièce importante du processus de reddition de comptes des hauts fonctionnaires. C’est un des principaux docu-ments étudiés dans le cadre des activités du Joint Committee of Public Accounts and Audit et des comités parlementaires (Select Committees). Les hauts fonctionnaires peuvent être appelés à comparaître pour répondre aux questions des membres des comités parlementaires afin de fournir des explications ou de l’information supplémentaire sur toute question pouvant surgir du dépôt du rapport.





l’observation en continu de l’instrument de gestion budgétaire (budget management tool ou bmt) de la grains research and development corporation (grdc)

Le BMT fournit les données sur le budget en temps réel. Il fournit un lien direct entre la planification financière, la gestion financière et la distribution des services. Accessible en tout temps par tous les employés de la GRDC, il permet de respecter le cadre budgétaire.

enquête publique annuelle : la grdcAnnuellement, la GRDC mène une enquête

auprès des cultivateurs de céréales concernant les innovations, les besoins de recherche et développement et les changements de pratiques survenus dans le monde de l’agriculture. L’enquête rassemble des informations sur la performance de l’industrie des céréales qui sont ensuite analysées par l’Australian Bureau of Agricultural and Resource Economics. L’analyse de l’évaluation de la performance alimente l’examen stratégique de la GRDC afin de déterminer ce qui réussit ou pas (Mostafa, I., 10 février 2004).

l’évaluation ex ante : la grdcLa GRDC a développé un modèle d’évaluation

économique pour évaluer, sur une base ex ante, les bénéfices d’investissement en recherche et développement (R-D) sur les fermes. Une mise à jour régulière des hypothèses et des paramètres du modèle est effectuée afin de refléter la situation courante. Le modèle fournit une structure d’appui aux décisions, il propose une plate-forme pour l’analyse et la discussion entre les gestionnaires de programmes et les conseillers sur les bénéfices futurs d’investissement dans un secteur de recherche spécifique (Mostafa, I., 10 février 2004).

la matrice budgétaire : la grdcLa matrice budgétaire de la GRDC est

bidimensionnelle, divisée en trois régions agricoles (panels) et six programmes facilitant ainsi l’identification des investissements par région et

par programme. L’impact d’assignation du budget peut être rapidement évalué à l’aide de la matrice budgétaire. (Mostafa, I., 10 février 2004). (Voir http://www.grdc.com.au/about /ProgramStructure.htm.)

QuébecEn 2000, la Loi sur l’administration publique

du Québec témoigne de la priorité accordée à la qualité des services aux citoyens et établit un nouveau cadre de gestion axé sur l’atteinte de résultats, sur le respect de la transparence et sur une imputabilité renforcée de l’Administration devant l’Assemblée nationale.

Composantes de la gestion axée sur les résultats (Loi sur l’administration publique)

La déclaration de services aux citoyens s’adresse à tout ministère ou organisme qui fournit des services directement à la population. Elle informe les citoyens quant aux objectifs et à la qualité des services que le ministère ou l’organisme s’engage à respecter.

Le plan stratégique a pour objet de situer la gestion administrative dans un contexte global. Chaque ministère et organisme établit un plan stratégique couvrant une période de plus d’une année. Ce rapport comprend une description de la mission du ministère ou de l’organisme; définit le contexte dans lequel il évolue; identifie les orientations stratégiques, les objectifs et les axes d’intervention retenus; précise les résultats visés au terme de la période couverte par le plan et identifie les indicateurs de performance qui seront utilisés pour mesurer l’atteinte des résultats.

Chaque ministre élabore un plan annuel de gestion des dépenses. Ces plans présentent, pour l’année financière concernée, les choix effectués dans l’allocation des ressources et les actions envisagées pour atteindre les objectifs fixés dans le plan stratégique.

La convention de performance et d’imputabilité se conclut entre une unité autonome de service (UAS) et le ministre responsable. Le ministre, le sous-ministre ou le dirigeant d’organisme et le plus haut dirigeant de l’UAS sont signataires du contrat. Cette entente comprend quatre éléments





publics : 1) une définition de la mission et des orientations stratégiques de l’unité; 2) un plan d’action annuel décrivant les objectifs pour l’année financière, les moyens pris pour les atteindre et les ressources disponibles; 3) les principaux indicateurs qui permettront de rendre compte des résultats obtenus; 4) un engagement à produire, à la fin de l’année financière, un rapport de gestion sur l’atteinte des résultats et la comparaison de ceux-ci avec d’autres organismes semblables. Le contrat de performance et d’imputabilité est complété par l’entente de gestion, conclue entre le ministre responsable et le Conseil du Trésor, qui définit un cadre de gestion pour les ressources humaines, financières, matérielles et informationnelles, propre à cette unité.

Le rapport annuel de gestion rend compte des résultats atteints en fonction des objectifs préalablement définis dans le plan stratégique. Le rapport annuel de gestion expose les résultats obtenus par rapport aux objectifs prévus; présente la fiabilité des données incluses et des contrôles attestés par le sous-ministre ou le dirigeant d’organisme; et est déposé à l’Assemblée nationale par le ministre responsable.

Bonnes pratiquesLe Conseil du Trésor du Québec a identifié

la Régie des rentes, le Centre de perception fiscale du ministère du Revenu et le ministère de l’Environnement pour leurs « bonnes » pratiques en matière de GRP. Cette section énumère les meilleures pratiques soulignées par des personnes-ressources dans chacun de ces ministères et agences.

le délai de réponse maximum : la régie des rentes du québec (rrq)

La RRQ se distingue sur le plan des meilleures pratiques pour son engagement quant aux délais de réponse habituels et maximums que l’on retrouve dans sa brochure sur l’invalidité. Dans son ensemble, cette publication est qualifiée d’excellente, notamment pour la pertinence et la clarté de l’information présentée. La Charte de services aux citoyens de la RRQ reprend la formule

quant aux engagements de délais de réponses maximums que l’on trouve dans la brochure sur l’invalidité. La Régie s’engage à répondre à l’intérieur d’un délai maximum alors que la plupart des organismes s’engagent à répondre à un pourcentage de la clientèle à l’intérieur d’un délai fixe. La déclaration de services aux citoyens peut être consultée à l’adresse Web http://www.rrq.gouv.qc.ca/fr/services/Publications/Declaration_Services_f.pdf.

le suivi mensuel systématique des résultats : le centre de perception fiscale (cpf)

En octobre 2001, le CPF se voit conférer le statut d’agence par une convention de performance et d’imputabilité. Ce nouveau cadre permet au CPF une plus grande flexibilité dans la gestion de son administration. L’organisme produit annuellement un plan d’action. Un rapport annuel de gestion assure un suivi mensuel systématique des résultats à l’aide d’un tableau de bord (Demers, R., 16 février 2004).

Diffusion périodique de l’information sur la performance et concurrence avec le secteur privé : le ministère de l’Environnement

Deux agences relèvent du ministère de l’Environnement : le Centre d’expertise en analyse environnementale du Québec (CEAEQ) et le Centre d’expertise hydrique du Québec (CEHQ). Ces agences publient périodiquement les résultats de leur performance à l’ensemble du personnel du ministère via son site Intranet. Un tableau de bord relatif au plan d’action annuel et les indicateurs prévus dans la convention de performance et d’imputabilité sont également diffusés périodiquement. Ce suivi permet à la direction d’être proactive et de prendre des décisions éclairées. Les agences doivent s’autofinancer en partie grâce à des contrats avec des intervenants externes. Elles se doivent de tabler sur l’expertise de leur personnel et de maintenir celle-ci à un niveau très élevé afin d’obtenir la reconnaissance





des pairs et de se tailler une place au sein des joueurs sur l’échiquier national et international. Par leur positionnement en termes d’expertise, ces agences ont réussi à augmenter le niveau de leurs revenus et à conclure des ententes internationales (Berthiaume, G., 1er mars 2004). (Voir http://www.menv.gouv.qc.ca/).

Ontario En 1995, le gouvernement crée la Commission

ontarienne de révision des pratiques financières afin de voir aux pratiques de l’Administration en matière de comptabilité, de présentation de l’information et de gestion financière. À la suite des recommandations de cette Commission, le gouvernement adopte un nouveau cadre référentiel de planification. Il établit un processus annuel de planification des affaires pour les ministères et déploie des efforts pour trouver des pratiques reconnues pour être les meilleures afin de perfectionner les mesures de rendement et produire des rapports de performance en fonction des plans établis.

La Division de la gestion de programmes et des prévisions budgétaires du Conseil de gestion du gouvernement est le centre d’expertise et l’organisme responsable de l’évaluation de la performance et de l’évaluation des programmes pour l’ensemble de la fonction publique ontarienne. Il conseille et travaille de concert avec les ministères afin d’établir des programmes stratégiques de mesure de la performance dans leurs organisations. Il est responsable de la gestion d’une base de données des mesures de performance sur le Web, qui fournit une approche de gestion par résultats cohérente pour l’ensemble des ministères. Malgré les progrès réalisés en matière de gestion par résultats, la Division examine actuellement tout le processus de planification afin de renforcer le lien entre la qualité de l’information, l’amélioration de la mise en œuvre des programmes et l’allocation des ressources (Mooney, P., 26 janvier 2004).

Composantes de la gestion par résultatsLe plan d’activités est un document où les

ministères rendent compte de leurs progrès dans les domaines prioritaires. Ce plan conçu par

chaque organisme public présente pour l’exercice en cours :

• la structure d’administration et de gestion de l’organisme;

• un énoncé de sa mission générale;

• une description de ses principales activités; les buts et objectifs à atteindre à l’égard de chacune de ces activités;

• les mesures à prendre pour atteindre ces buts et objectifs; une estimation des coûts de ces services et activités sur le plan des ressources humaines, financières et techniques ou toutes autres ressources nécessaires pour atteindre ces buts;

• les objectifs et indicateurs de rendement qui serviront à mesurer ou à évaluer les intrants et les extrants pertinents de même que les résultats des principales activités de l’organisme (ces données doivent, dans la mesure du possible, être exprimées d’une façon objective et mesurable);

• les facteurs externes échappant au contrôle de l’organisme et susceptibles d’influer sur la réalisation des buts et objectifs;

• une description des mesures prises pour confirmer et vérifier le plan, de même que des mesures prises pour évaluer son succès en matière de réalisation des buts et objectifs.

Il est obligatoire pour les organismes publics de tenir compte des points de vue de personnes et entités étrangères à leurs opérations qui peuvent s’intéresser à leurs activités. Ils doivent faire approuver leur plan d’activités par leur organe directeur6.

Un rapport annuel produit et rendu public par chacun des organismes comprend les éléments suivants : le plan d’activités pour l’exercice

6. « À l’heure actuelle, 18 ministères ont mis en œuvre ce processus et élaboré des plans de qualité des services. En 2001, les évaluations organisationnelles des cinq ministères restants ont débuté, et les premiers ministères choisis comme organismes pilotes effectuent leur deuxième évaluation, afin de mesurer les améliorations apportées par rapport aux critères de base établis en 1998 » (Bureau du Conseil des ministres, Bureau de l’excellence et de l’innovation dans la fonction publique, « Évaluation de la qualité et planification », page consultée le 5 janvier 2004, http://www.ontariodelivers.gov.on.ca/french/qs_assessment.htm).





précédent et l’exercice en cours; une description du niveau de réalisation des buts et objectifs fixés pour l’exercice précédent. Ensuite, les raisons justifiant la non réalisation d’un but ou d’un objectif de même que les mesures envisagées afin de les réaliser sont exposées. S’ajoute à cela, une déclaration attestant que les livres et dossiers sont complets et exacts. Un énoncé précise si l’on peut raisonnablement se fier aux systèmes et aux méthodes, que les dépenses et les fonds sont utilisés de manière autorisée et que les ressources sont gérées de façon efficace et efficiente. Enfin, les états financiers vérifiés, préparés conformément aux principes comptables généralement reconnus ou aux règlements pertinents concluent le rapport.

Le Modèle de qualité des services (MQS) permet d’établir et d’améliorer les méthodes de gestion et les pratiques opérationnelles. Il propose un outil de mesure de l’organisation qui permet de suivre les progrès réalisés et facilite la comparaison avec d’autres organisations performantes des secteurs public et privé. Le MQS peut servir à orienter l’accueil ou aider les intervenants à comprendre comment le travail s’effectue. Le modèle vise aussi à faciliter la planification des améliorations organisationnelles. Ce processus commence par un examen organisationnel où l’organisme est évalué par rapport à des éléments-clés afin de connaître l’état actuel de ses méthodes de gestion ainsi que son rendement. (Voir http://www.ontariodelivers. gov.on.ca/french/quality_service.htm.)

Bonnes pratiquesLe Ministère de la Formation et des Collèges et

Universités et la Police provinciale de l’Ontario sont sélectionnés pour leur innovation par le Secrétariat du Conseil de gestion. Cette section énumère les meilleures pratiques de GPR mentionnées par des personnes-ressources dans chacune de ces organisations.

encadrer l’étalonnage : le ministère de la formation et des collèges et universités (mfcu)

Le MFCU est considéré comme un leader dans la gestion de la performance grâce à l’intégration

du système d’amélioration continue et de gestion du rendement (Continuous Improvement Performance Management System ou CIPMS), dans lequel les résultats sont comparés aux meilleurs au monde. Ce système a été mis en œuvre en 1999 afin de mesurer les résultats du programme Connexion Emploi géré par des tiers (centres universitaires et agences à but non lucratif). Les mesures sont établies en présentant trois standards de mesure internationale. Le CIPMS se concentre sur l’habilitation du processus de livraison au moyen d’un système d’étalonnage utilisant l’autoévaluation. « [Traduction] Le système a surtout pour objet de donner au système de mise en œuvre les moyens d’agir à l’aide d’une technique d’étalonnage fondée sur l’auto-évaluation. » (Walsh, G., 26 janvier 2004). Le système d’amélioration continue récompense l’innovation des agences performantes et motive (incentives) les agences moins performantes. (Walsh, G., 26 janvier 2004).

un système intégré de suivi de la performance : le performance reporting & information systems manager, (prism) de la police provinciale de l’ontario (ppo)

La PPO travaille à mettre en œuvre un système de mesure et d’évaluation de la performance, le PRISM, qui permettra au Commissaire et à la haute direction de contrôler et d’évaluer la performance de l’organisation. Il s’agit d’un système d’information en appui aux décisions et conçu pour tenir compte des particularités géographiques et opérationnelles des services de police provinciaux. Par l’utilisation d’une approche systémique, le Commandement des services stratégiques assiste et soutient le processus de réinvestissement à l’intérieur de la PPO, par exemple dans les domaines suivants : la formation, l’apprentissage continu et le développement, les changements dans l’attribution des contrats et dans les politiques municipales, l’amélioration continue des processus de communication, une surveillance continue des opérations, la planification et, finalement, le développement du travail avec les Premières nations (Steers, J., 27 février 2004). Toutes ces fonctions essentielles sont orientées vers l’amélioration de la performance à l’aide





d’indicateurs élevés de performance utilisés comme étalons de mesure de la qualité. Le programme donnera aux responsables (cadres, planificateurs de politique et analystes) un accès intuitif en ligne aux données intégrées qui permettra d’évaluer le succès et l’efficacité des programmes actuels, d’identifier les besoins des nouveaux services et programmes, de planifier en prévision de besoins futurs et de mettre en œuvre un cadre d’imputabilité. Il offrira également un accès à des centaines de données sur des indicateurs de performance et permettra au client de suivre l’évolution des données. PRISM utilisera un tableau de bord afin d’aider les utilisateurs à se concentrer sur les axes nécessitant des améliorations. Il comprendra également un module d’étalonnage qui permettra de mesurer et d’évaluer la performance de l’organisation et l’efficacité de ses programmes et services. Le système est en développement, les informations nous ont été fournies par M. Jeff Steer, le 27 février 2004. (Voir http://www.gov.on.ca/opp/welcome /french/default.htm.)

AlbertaEn 1993, le Budget du gouvernement albertain

annonce le développement de plans d’activités sur trois ans axés sur les résultats et les mesures de performance. En 1994, le gouvernement insiste sur l’importance de la mesure de la performance en obligeant le ministère des Finances à coordonner et diriger la production d’un rapport annuel impliquant tous les ministères. Le rapport du Vérificateur général intitulé Measuring Up fait partie du rapport annuel du ministère des Finances. Il recense les progrès du gouvernement au regard d’objectifs sociaux et économiques de première importance contenus dans le plan d’activités intitulé People, Prosperity and Preservation (Leclerc, 2001, 55). Il s’adresse aux Albertains afin qu’ils puissent juger eux-mêmes de la performance de leur gouvernement. Dans la foulée des réformes, le Parlement a voté en 1995 une loi obligeant les ministres à rendre compte de leur gestion devant les élus (la Government Accountability Act). En Alberta, le processus d’imputabilité est intimement lié à la mesure de la performance (Leclerc, 2001, 56). Les ministres, accompagnés de leurs sous-

ministres, comparaissent devant le comité des comptes publics, chargé d’examiner la gestion des fonds publics. L’examen est fait à partir du rapport annuel du Vérificateur général.

Composantes de la gestion par résultats (Government Accountability Act 1995)

La Government Accountability Act de 1995 stipule que le ministère des Finances doit préparer et publier quatre « rapports conciliés », concernant l’ensemble des activités du gouvernement : le Consolidated Fiscal Plan (budget), le Governement Business Plan (plan d’activités), le Consolidated Capital Plan (plan de lutte contre le déficit) et le Consolidated Annual Report (rapport annuel). Le budget inclut le plan d’activités et le plan de lutte contre le déficit. Il est publié au début de chaque année financière et couvre une période de trois ans. Il comprend une estimation des revenus, des dépenses et du capital investi pour l’année financière. Il établit des objectifs à atteindre pour les deux années financières subséquentes. Il prévoit les montants de la dette accumulée qui seront remboursés et anticipe les conditions économiques des années à venir. Le plan d’activités établit les objectifs gouvernementaux concernant trois domaines d’intérêt public : les gens, la prospérité et la préservation. Le ministère des Finances fait rapport publiquement au Lieutenant Gouverneur en Conseil sur les progrès réalisés à l’égard de la lutte contre le déficit à intervalle trimestriel. Un rapport annuel est présenté à la fin de chaque année financière et compare les objectifs fixés dans le plan d’activités et les résultats atteints. Au début de chaque année, le plus haut fonctionnaire de l’administration présente personnellement le plan stratégique et le plan d’activités aux hauts responsables de tous les ministères.

Les plans d’activités ministériels (Ministry Business Plan) couvrent une période d’une année et sont produits au début de chaque année financière. Ils débutent par une déclaration d’imputabilité du ministre. Ils font état de la vision du ministère, de sa mission, de ses défis, des opportunités qui s’offrent, de ses priorités stratégiques et de ses buts. Ils comprennent des outils d’évaluation de la performance et des cibles. Ils déterminent les





objectifs de chaque but poursuivi et contiennent un sommaire prévu des revenus, des dépenses et du capital investis et toute autre information jugée pertinente par le ministre ou le Treasury Board (Government of Alberta Ministry Business Plan Standards).

Les rapports annuels ministériels sont produits et publiés à la fin de chaque année financière. Ce rapport comprend : l’état financier du ministère; le montant de la dette accumulée remboursée; une comparaison des résultats de performance avec les objectifs de performance inclus dans le plan d’activités ainsi qu’une explication significative des variances; un message du ministre étalant les performances du ministère; l’état financier de toutes les composantes du ministère comme complément d’information ainsi qu’un sommaire de leurs dépenses et de leur capital investi. Les sous-ministres et les gestionnaires sont responsables de la mise en œuvre du système de gestion de la performance au niveau des ministères. Les éléments de mesure de la performance comprennent des résultats, des mesures d’efficience et d’efficacité, les impacts des politiques et des programmes, une combinaison de mesures quantitatives et qualitatives ainsi que d’autres indicateurs de performance.

Bonnes pratiquesLe cadre contacté au ministère des Finances

a identifié Alberta Learning, l’Alberta Gaming and Liquor Commission et le Department for Municipal Affairs pour leurs pratiques innovatrices dans le domaine de la gestion par résultats. Cette section énumère les meilleures pratiques identifiées par des personnes-ressources dans chacun de ces ministères et agences.

le report des éléments de la planification stratégique et du plan d’activités dans le travail de tous les employés : alberta learning (al)

L’élaboration du plan d’activités sur trois ans d’Alberta Learning se fait en collaboration avec les intervenants , les gestionnaires, les cadres supérieurs et le personnel. Ce partenariat permet l’appropriation du plan d’activités par tous les

employés concernés et en facilite la mise en œuvre. Le processus de planification opérationnelle d’AL établit un lien entre le plan d’activités et le plan de performance individuel. Le processus est développé au niveau sectoriel et s’appuie sur une base de données servant à développer le plan opérationnel d’un an. Les résultats sont suivis de près à tous les niveaux (ministère, division, secteur) de même que sur le plan individuel. La formation destinée aux gestionnaires d’AL est orientée sur les résultats. Elle est personnalisée et se concentre sur la planification stratégique, la gestion d’exécution, la gestion du risque et la planification opérationnelle. Cette formation est spécifique à Alberta Learning : le personnel doit atteindre les cibles identifiées lors de la planification et remplir des exigences spécifiques d’imputabilité. L’efficacité organisationnelle passe par une meilleure capacité du personnel à planifier et à contrôler la performance (measurement) et par la responsabilisation accrue des employés. (Kirchner, M., 3 mars 2004). (Voir http://www.learning.gov.ab.ca/.)

une méthode intégrée de planification financière (business planning process): l’alberta gaming and liquor commission (aglc)

À l’AGLC, le processus de planification financière suit des étapes bien précises. La première consiste en des sessions de planification stratégique auxquelles participent le ministre, les administrateurs, le sous-ministre, l’équipe de direction et l’équipe de planification financière et de mesure de la performance. L’étape suivante consiste à répondre à certaines questions concernant les mesures de performances : Mesurent-elles les bonnes choses? Sont-elles significatives? Sont-elles axées sur l’efficacité de la performance, la qualité et les résultats des programmes? Pouvons-nous nous fier aux informations qui s’y trouvent pour prendre d’importantes décisions? S’ensuit une consultation avec les intervenants, le Standing Policy Committee, le Treasury Board et le Cabinet. Par la suite, les mesures de performances sont opérationnalisées, la méthodologie est définie, un rapport trimestriel est produit et une démarche d’amélioration continue est établie. La bonne





pratique consiste à rassembler les dirigeants des organismes du portefeuille pour développer des objectifs relativement intégrés et un processus unique qui les contraint tous. (Informations de base transmises par L. Lougheed sur la foi d’une présentation de 2002 à l’IPAC au congrès de Halifax)

le plan d’activités, gestion du risque et performance de l’information : le department for municipal affairs

Le Vérificateur général de l’Alberta a publié, en octobre 2002, un rapport qui soulignait les bonnes pratiques du Department for Municipal Affairs. Le rapport fait état du lien étroit dans la facture du rapport, entre les opérations centrales, les buts, les résultats-clés, les stratégies et les indicateurs de mesure qui permettent au lecteur du plan de comprendre les résultats qui seront réalisés dans chaque secteur et d’évaluer si les ressources prévues sont en rapport avec les buts visés. Le lecteur peut aussi juger si les indicateurs de mesure sont pertinents et suffisants pour attester de la réalisation des buts. Ce lien étroit entre les opérations au cœur de la mission du ministère et les éléments du budget ont facilité la compréhension du plan, sa mise en œuvre et son suivi. Le lecteur peut déduire du plan d’affaires ce que coûtera chaque élément central de la mission et, corollairement, pour quels buts le budget sera dépensé7. En 2001, le Department for Municipal Affairs conçoit un examen analytique de l’environnement pour produire un plan de gestion du risque. Ce plan représente pour les gestionnaires une occasion d’observer les activités et de s’instruire sur les défis environnementaux auxquels le Ministère est confronté. Ces observations ont mené le Ministère (juin 2001) à conduire un exercice de planification de la performance appelé « Destination B ». L’exercice est, selon le Vérificateur général, une bonne pratique qui confirmera la direction à suivre ou indiquera qu’un changement est nécessaire (Auditor General Report, Octobre 2002, 3). Au niveau de la gestion de la performance, le Ministère procède régulièrement à des évaluations sectorielles. Pour améliorer les programmes de

prestation des services, la performance est évaluée à travers la communication avec les clients, à l’aide de sondages périodiques, de rencontres d’évaluation, d’audits ou de systèmes de suivi de données.

TRANSFÉRABILITÉ DES OBSERVATIONS AU GOUVERNEMENT DU CANADA

Quels défis s’imposent pour le gouvernement canadien en matière de gestion par résultats?

Selon le Vérificateur général du Canada (Canada, 2000, 20), la gestion par résultats implique que ministres, hauts fonctionnaires et gestionnaires prennent des décisions centrées sur les réalisations (résultats qui comptent pour les Canadiens) des divers programmes et leurs coûts. Les défis qui se posent sont :

• le maintien de l’intérêt affiché du leadership politique et administratif à ce sujet;

• la conception de tableaux de bords qui relient bien les niveaux « macro » et « micro »;

• le lien entre les objectifs généraux et le plan de performance des employés;

• la lecture en temps réel des rapports de résultats;

• l’identification d’indicateurs pertinents pour observer les résultats;

Les pratiques étrangères sont-elles concevables et accessibles pour le gouvernement du Canada?

Les possibilités d’appropriation de ces bonnes pratiques par l’administration fédérale canadienne font l’objet d’une appréciation qui dépend de la connaissance relativement sommaire qu’ont les auteurs au sujet de la mise en œuvre de chacune de ces « bonnes » pratiques et des résultats réalisés sur un horizon temporel suffisamment long. Cette évaluation dépend aussi de notre connaissance assez poussée des législations et systèmes

7. Traduction libre de : Auditor General Report, October 2002, 2-3.





centraux à ce sujet au gouvernement fédéral du Canada. Cependant, nous reconnaissons que les spécialistes qui travaillent dans ces organisations peuvent porter un jugement plus éclairé sur le sujet des possibilités d’appropriation.

Plusieurs de ces « bonnes » pratiques nous semblent habiter, dans une certaine mesure et sous une forme ou une autre, l’administration publique fédérale du Canada. Elles ne sont cependant pas généralisées dans la mesure où chaque organisation établit ses domaines d’innovation et son rythme d’évolution selon ses caractéristiques et sa perception des besoins. Cette approche correspond à la philosophie de gestion imprimée dans plusieurs domaines, depuis la fin des années 90, par les organismes centraux du gouvernement fédéral du Canada dans leurs relations avec les ministères. Dans certains domaines l’approche du Conseil du Trésor s’est faite plus universelle alors que dans d’autres domaines, l’implantation de certaines pratiques varie assez largement d’un ministère à l’autre ou encore entre les directions ou les régions d’un même ministère. On peut conclure que plusieurs de ces « bonnes » pratiques sont bel et bien transférables dans la mesure où elles sont déjà pratiquées dans certains ministères. Nos observations sur la pratique de ces innovations se trouvent limitées par le fait que nous ne pouvons prétendre connaître les pratiques de tous les ministères et encore moins de leurs unités administratives. Des séminaires de validation et d’apprentissage avec des spécialistes des ministères, permettraient de faire un pas de plus dans cette démarche.

Il faut retenir des « bonnes » pratiques britanniques, la mise sur pied d’un service-conseil en étalonnage pour soutenir les ministères et l’organisation d’un système qui permet au public de suivre en ligne la performance des politiques et programmes. Aucun obstacle légal ne se dresse au Canada pour la mise en place de ces bonnes pratiques. L’approche de contrôleur moderne du Secrétariat du Conseil du Trésor se trouve parfaitement compatible avec la fourniture d’expertises aux ministères dans ces domaines. La production de manière intégrée du plan stratégique et du plan annuel d’activités intégré pourrait être importée au Canada, à la condition de modifier le

gabarit des rapports. La production de rapports ad hoc ponctuels sur les résultats concernant des sujets d’intérêt s’observe déjà de manière occasionnelle au Canada. L’effort mis dans un ministère à trouver des indicateurs de performances polyvalents peut guider la conception d’indicateurs au Canada; cette approche s’observe déjà dans des unités de plusieurs ministères canadiens. Un autre ministère fixe les engagements du ministère et de ses partenaires; cette « bonne » pratique pourrait assez facilement être développée de manière plus générale au Canada, mais il y aurait lieu de spécifier de façon plus précise les objectifs spécifiques de ces engagements.

En Australie, un ministère a développé un cadre de « gestion en cascade » de la performance qui relie la performance individuelle des agents au plan corporatif. Il s’agit d’une bonne pratique qui pourrait être implantée au Canada sans difficulté légale ni réglementaire pour les personnels cadres et professionnels. Cependant, l’évaluation du rendement, dans le cas des professionnels, reste sujette aux limites imposées par les actuelles conventions de travail. Le tableau de bord qui distingue la performance en termes d’efficacité (résultats) de celle qui porte sur l’efficience (qualité, coûts/bénéfices) connaît déjà certaines applications dans l’administration fédérale du Canada. À plusieurs égards, il en va de même pour l’outil de gestion budgétaire (Budget Management Tool) qui, présenté en temps réel et accessible en ligne en tout temps à tous les employés de la GRDC, facilite le respect du budget et permet de prendre les décisions appropriées. Un autre organisme enquête annuellement et de manière approfondie auprès de ses clients et de ses partenaires concernant les innovations, les besoins de recherche et développement et les changements de pratiques survenues dans son domaine ainsi que dans l’environnement de celui-ci. La systématisation de cette pratique au Canada ne connaît, en principe, que des limites de moyens. L’évaluation ex ante par une mise à jour régulière des hypothèses et des paramètres du modèle des politiques et programmes qui sous-tendent les plans, permet de refléter la situation courante et fournit une structure d’appui aux décisions à prendre. Cette approche mériterait d’être encore mieux diffusée





au Canada. Un organisme dispose d’une matrice budgétaire bidimensionnelle, divisée en trois régions et six programmes afin de mieux estimer l’impact des assignations budgétaires; ces modes de présentation budgétaire pour des fins internes ont très probablement déjà cours au Canada.

Le Québec a légiféré pour faire établir des déclarations de services aux citoyens et un plan d’amélioration continue des services aux citoyens. Dans cette perspective, un organisme stipule dans sa Charte de services aux citoyens son engagement quant aux délais de réponse habituels et maximums. Cette approche semble plus contraignante que les pratiques qui nous semblent en vigueur dans les ministères du gouvernement du Canada. Le Conseil du Trésor pourrait juger opportun de revoir ses directives quant aux normes de service. Une agence pratique dans ses comités de gestion, un suivi mensuel détaillé et systématique des résultats obtenus; cette pratique, centrée sur les résultats plus que sur les engagements budgétaires ou sur les activités réalisées, a cours dans plusieurs organisations du gouvernement fédéral. Le défi est d’appuyer sa généralisation. Des agences publient périodiquement les résultats de leur performance à l’ensemble du personnel du ministère via son site Intranet, cela dans une perspective de benchmarking avec les organisations du secteur privé avec lesquelles elles se trouvent en concurrence à certains égards. Cette pratique pourrait être utilisée dans les organisations du gouvernement fédéral où il y a pertinence de le faire.

Un ministère du gouvernement de l’Ontario a développé un système visant, par l’étalonnage, l’amélioration continue de la performance de gestion, notamment pour des programmes gérés par des tiers (privé, organismes sans but lucratif, universités, etc.). Cette pratique pourrait, lorsque pertinente, être développée dans les organisations du gouvernement du Canada, à la condition d’en prévoir la mise en place dans les diverses formes d’ententes contractuelles utilisées. L’étalonnage des indicateurs de performance occupe une place centrale dans le système d’information de gestion que la Police provinciale de l’Ontario est à mettre en place dans le cadre d’un tableau de bord de la performance accessible en ligne. Des initiatives

de ce type sont en place dans certains organismes du gouvernement fédéral du Canada lorsqu’ils connaissent un haut volume d’opérations.

L’Alberta est un précurseur et un leader mondial dans le domaine de la gestion par résultats. Un ministère relie le plan stratégique, le plan annuel et le plan de performance individuel des employés qui sont ainsi mieux responsabilisés. Cette bonne pratique fut traitée plus haut dans le cas de l’Australie. L’intégration des résultats des organisations composant un portefeuille a toujours représenté un défi important et c’est pourquoi à l’AGLC, le processus de planification financière débute par des sessions de planification stratégique auxquelles participent le ministre, les administrateurs, le sous-ministre, l’équipe de direction et l’équipe de planification financière et de mesure de la performance . Cette « bonne » pratique requerrait un changement d’approches et une nécessaire meilleure coordination de portefeuille dans le cas de certains ministères canadiens. La qualité de la conception et de la présentation du rapport du Department for Municipal Affairs de l’Alberta a été soulignée par le Vérificateur général de cette province. Celui-ci fait état du lien étroit dans la facture du rapport entre les opérations centrales, les buts, les résultats-clés, les stratégies et les indicateurs de mesure qui permettent au lecteur du plan de comprendre les résultats qui seront réalisés dans chaque secteur et d’évaluer si les ressources prévues sont en rapport avec les buts visés. Le lecteur peut aussi juger si les indicateurs de mesure sont pertinents et suffisants pour attester de la réalisation des buts. Ce modèle pourrait être utile pour valider le gabarit actuel des rapports de suivis de la performance dans les ministères et organismes du gouvernement du Canada; aucun obstacle légal ou technique ne semble s’interposer dans la réalisation de cet exercice.




les stratégies de développement des compétences des gestionnaires35

4LES STRATÉGIES DE DÉVELOPPEMENT DES

COMPÉTENCES DES GESTIONNAIRES


Discussion générale sur la notion de compétence

Les impératifs d’efficience, de productivité et de performance de la nouvelle gestion publique (NGP) ont transformé la gestion des ressources humaines : développement de la notion de service, décentralisation des décisions, écrasement de la pyramide hiérarchique, développement de la responsabilisation individuelle et collective (Dwivedi et Gow; 1999, 147; Horton, 2000a, 310; Rodriguez et al., 2002, 309). Ces transformations exigent des gestionnaires qu’ils s’adaptent aux changements en prenant plus de responsabilités et d’initiatives. Aujourd’hui, les gestionnaires publics jouissent d’une plus grande marge de manœuvre pour réaliser les objectifs qu’on leur impartit. Le développement des compétences est vital puisqu’il exige un renforcement de leurs aptitudes à planifier, à exécuter et à gérer des politiques et des programmes, et une adaptation des structures au contexte (Shafritz, 1986, 79). Contrairement aux approches traditionnelles centrées sur les activités, l’approche des compétences (gestion axée sur les compétences ou GAC) utilise les résultats et la performance attendus pour décrire le travail à effectuer et les compétences utiles pour produire ces résultats (Horton, 2000b, 354). La compétence suggère une vision du changement où les activités ne sont plus prédéfinies, mais relèvent de la spécificité du travail; elles ne confinent pas à une identité professionnelle (métier) comme le fait la qualification (Besson et al., 2003, 74). Les compétences utilisées dans la gestion des ressources humaines (pour les actions de recrutement, sélection, développement stratégique) assurent

Par Jacques Bourgault, Marie-Michèle Guay, Daniel Maltais, Véronique Massignani et Nathalie Rinfret.





un bon retour sur l’investissement (Rodriguez et al., 2002, 310). Pour le gestionnaire responsable de la performance, de l’efficience et de l’efficacité d’une organisation, le développement de ces compétences est incontournable pour améliorer la productivité et la compétitivité (Ponder, 2001, 3)

Définition des concepts clésUne compétence permet à des degrés divers

de remplir des rôles, d’exercer des fonctions et d’exécuter des tâches (Paquette, 2002, 185). Les compétences se composent du savoir (connaissances générales), du savoir-faire (habiletés) et du savoir-être (attitudes, dispositions) qui définissent la performance d’un gestionnaire dans une organisation (Winterton et Winterton, 1999, 24-25). Payette et Champagne (1997, 201) identifient cinq niveaux de compétences : les qualités intrapersonnelles (caractère et personnalité), les compétences interpersonnelles, les compétences intellectuelles, les compétences professionnelles (liées à un domaine d’expertise) et l’ensemble des compétences liées au management. Selon Berge et al. (2002, 44), « [traduction] la compétence est un ensemble de connaissances, d’aptitudes et d’attitudes connexes dont dépendent l’efficacité et le rendement professionnels. Elle peut être mesurée et évaluée et peut être améliorée par la formation et le perfectionnement ».

Le développement de carrière est un objectif individuel distinct du développement organisationnel, mais peut être orienté de manière à satisfaire les besoins corporatifs (Winterton et Winterton, 1999, 19). Le développement des compétences des gestionnaires est un ensemble de moyens qui cherchent à identifier, développer et faciliter l’efficacité et l’efficience des gestionnaires dans toutes les dimensions de leur travail et de leur rôle (Cohen, 1995, 470). Ainsi, le développement des compétences reflète toute une série de stratégies personnelles, organisationnelles, institutionnelles et gouvernementales.

Une stratégie est un processus privilégié par une organisation pour atteindre sa mission, sa vision et ses objectifs (Leclerc, 2001, 114). Selon Mintzberg (2000), elle comprend un type d’action

voulu, formalisé et structuré, destiné à réaliser un objectif supportant durablement la concurrence et soutenant une vision future. Il s’agit d’une approche globale mise en œuvre par le gouvernement (ou un ministère) afin de développer les compétences. Elle ne se limite pas à prévoir ce que seront les compétences requises dans l’avenir, mais cherche à favoriser les conditions de leur appropriation et de leur adaptation dans les organisations. En ce sens, les concepts « stratégie » et « moyens/outils » sont complémentaires. Une stratégie entraîne des choix de modalités qui teintent l’exécution des moyens choisis. Toute approche de développement des compétences implique les concepts d’apprentissage et de pratiques comportementales (Whetten et Cameron, 1991, 13). L’apprentissage organisationnel suggère d’offrir des programmes d’apprentissage formel, sous l’initiative des plus hautes autorités qui visent d’une part à instaurer une culture innovante centrée sur les ressources humaines et le client et d’autre part, à perfectionner les compétences requises par l’orientation future de l’organisme (Kernaghan et al., 2000, 246). Plusieurs ont cru voir une stratégie de développement des compétences dans l’apparition d’Internet. En fait l’apprentissage électronique (E-learning), malgré ses avantages indéniables, mérite d’être complété par d’autres moyens. Autre exemple, l’organisation apprenante, soit l’entreprise qui exploite sa capacité collective à apprendre et à appliquer ce qui est appris en intégrant les impératifs de gestion aux impératifs de la science (Aucoin, 2000, 190). La culture d’apprentissage valorise le développement personnel et professionnel, récompense la prise de risques et responsabilise chacun de sa propre formation ainsi que de l’apprentissage de l’ensemble de l’organisation (Kernaghan, et al., 2000, 232). L’apprentissage individuel ou organisationnel cherchent à améliorer le rendement en développant de meilleures façons de faire et en favorisant l’innovation des organismes publics. L’apprentissage actif réfère au procédé de formation comprenant l’enseignement, la pratique et la réflexion (étude et résolution de problèmes et mise en œuvre de solutions) (Kernaghan et al., 2000, 239 et 249). Le choix des stratégies de développement constitue une responsabilité partagée. Dans chaque cas, l’impact sur l’individu, sur ses besoins et sur les





enjeux spécifiques de sa carrière doivent être pris en compte. Whetten et Cameron (1991, 14) identifient cinq étapes d’un modèle d’apprentissage effectif : skill preassessment ou évaluation préalable des compétences (par des sondages ou des jeux de rôle); skill learning ou acquisition des compétences (par l’écriture, des guides de comportement); skill analysis ou l’analyse des compétences (par des études de cas); skill practice ou l’exercice des compétences (par des exercices, des simulations ou des jeux de rôle); skill application ou la mise en application des compétences (par des devoirs).

Les programmes de formation suivis à l’interne ou à l’externe, de courtes sessions d’informations ciblées, divers épisodes d’apprentissage, la mobilité, le mentorat, le tutorat, le coaching, le co-développement, l’apprentissage dans l’action, l’apprentissage en ligne sont autant de moyens instrumentant la stratégie. La formation renvoie aux dispositifs de développement des compétences, c’est-à-dire aux ensembles structurés (méthodes, partenaires, structures, pratiques, moyens, règles) du cadre formatif qui visent l’atteinte d’objectifs déterminés. Kernaghan et al. (2000, 234) identifient cinq moyens d’apprentissage : favoriser les échanges avec l’externe et l’apprentissage inter-organisationnel; favoriser les échanges internes et récompenser la flexibilité; élaborer une stratégie; créer des possibilités et des occasions d’apprentissage et; mettre en place des structures habilitantes. Selon Payette (1997, 17), trois familles de moyens favorisent la formation en gestion : une variété d’approches pédagogiques, l’intégration d’une réflexion systématique de la part des gestionnaires en formation et la conception d’une formation en tant que processus continu. Plusieurs outils d’évaluation des compétences et de développement s’offrent aux gestionnaires : l’appréciation par simulation (APS), le profil de compétences en gestion (PCG-360º), les tests psychométriques et l’accompagnement professionnel (Gagné, 2002, 3). Un diagnostic continu des compétences est nécessaire afin de cibler les stratégies de développement appropriées et les supports nécessaires à chaque étape du parcours professionnel.

Importance du développement des compétences pour le gestionnaire public

Le développement des compétences est important pour le gestionnaire car il s’intéresse à l’amélioration de ses performances et à l’élaboration de son savoir-faire (Cohen, 1995, 472; Horton, 2000a, 309). Les tâches des cadres varient selon leurs fonctions et le contexte; ils doivent donc adapter leur profil de compétences aux défis changeants de l’administration publique. En conséquence, les gestionnaires ont l’obligation de mettre à jour leurs connaissances, habiletés et savoir être afin d’assurer l’utilisation optimale des ressources, de rencontrer les exigences d’imputabilité et de pouvoir affronter les transformations de l’environnement (Bourgault et al., 2003, 5-8).

Les compétences améliorent la performance et la compétitivité d’une organisation en soutenant le changement culturel. Elles rendent plus efficaces la formation et le développement. Elles étayent les processus de recrutement et de sélection en réduisant les coûts liés à la main-d’œuvre. La reconnaissance des compétences contribue à la planification de la carrière des gestionnaires et permet plus de flexibilité. Les compétences permettent une meilleure analyse des habilités et l’identification des lacunes. Elles facilitent l’intégration des stratégies des ressources humaines en appuyant les systèmes de rémunération et les programmes de récompenses (Pickett, 1998, 107).

Enjeux liés aux stratégies de développement des compétences

Le développement des compétences pose le défi du développement des individus dans l’organisation. Le manque de temps rend l’objectif encore plus difficile pour tous les gestionnaires. De plus, certains d’entre eux sont devenus cadres moins par choix que par opportunisme et souvent, se préoccupent peu du développement de leurs compétences. D’autres, à l’approche de la retraite, peuvent manquer de motivation et trouver inopportun de consacrer du temps à leur développement. L’enjeu





principal du développement des compétences se trouve donc au niveau des stratégies : elles doivent pouvoir motiver les gestionnaires, être élaborées par des gens qui connaissent et comprennent les problèmes organisationnels et doivent anticiper le changement et faire preuve de synchronisation afin de déjouer le facteur temps (Winterton et Winterton, 1999, 19).

Les valeurs de l’organisation sont intimement liées au développement des compétences. En effet, le développement des compétences permet de gérer les risques et d’anticiper les répercussions sur l’emploi (Michel, 1993, 34). Afin d’élaborer une stratégie appropriée, l’organisation doit répondre à certaines questions : Quels seront les défis de l’avenir? Comment y faire face? Quelles seront les compétences requises? Comment doit-elle faire pour identifier et diffuser ces compétences selon le bon dosage, aux bonnes personnes et de la bonne manière? Quelle est la meilleure stratégie de développement des compétences? Doit-elle identifier des compétences pour l’ensemble du gouvernement? Comment réconcilier les besoins corporatifs et les besoins ministériels du ministère? Comment adapter les compétences centrales à la diversité des situations de gestion? Comment graduer l’apprentissage des cadres (progressivité)? Comment évaluer le rendement et le lier aux compétences? Comment trouver une stratégie d’apprentissage qui prend compte de la spécificité des moyens? Quelles sont les meilleures techniques de diffusion et d’appropriation des compétences (apprentissage)?

Description du processus de développement des compétences

Les compétences doivent relever de pratiques réalistes évidentes au milieu de travail, exprimer une réalisation plutôt qu’une procédure, être observables et évaluables, ne pas contenir de jugements subjectifs, s’articuler autour de critères de performance appréciables, être spécifiques et non sujettes à diverses interprétations, être transférables entre organisations et occupations et finalement, être conformes à la vision de l’organisation (Pickett, 1998, 110).

Le développement des compétences implique une adaptation aux changements anticipés du milieu. Voici les étapes du processus : 1) identification des compétences spécifiques requises pour effectuer un travail compétitif en analysant le comportement de gens performants, en étalonnant des compétences contre des pratiques d’organisations similaires ou en essayant de prévoir quelles seront les compétences futures requises (Horton, 2000b, p.354); 2) évaluation du niveau de compétence des personnes qui effectuent ce travail; 3) identification du manque de compétence; 4) développement de programmes d’action effectifs; 5) transformation des programmes en plan de développement individuel (Pickett, 1998, 107).

Défis pour l’administration canadienne

Parmi les défis pour l’administration canadienne, il faudra trouver une approche qui fait une juste place tant à la vision corporative qu’aux besoins individuels. D’autre part, il faut intégrer la formation appuyée sur la technologie et celle qui se fonde sur l’apprentissage de groupe. Tant l’employeur que le cadre doivent prévoir réalistement le temps nécessaire à la formation. Il faut aussi mettre à jour continuellement un profil de compétences adapté à la fois par niveaux et par domaines. Ce profil de compétences devra s’ajuster à l’évolution des défis qu’affrontera l’administration canadienne de même qu’aux types de résultats attendus de ses cadres.





BONNES PRATIQUES EN MATIÈRE DE STRATÉGIES DE DÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES À L’ÉTRANGER

Australie

Des « Core Competencies » pour les dirigeants

En 1999, le cadre des compétences en leadership de la haute direction (Senior Executive Leadership Capability Framework ou SELCF) est devenu l’outil officiel de sélection des membres de la haute direction australienne (Bhatta, 2001, p.199). Ce cadre comprend cinq compétences (voir http://www.apsc.gov.au/selc/) :

• La capacité de formuler une pensée stratégique, c’est-à-dire de mobiliser les gens en fonction d’un but et d’une orientation, de réagir stratégiquement, d’exploiter l’information et les opportunités et de démontrer du jugement, de l’intelligence et du bon sens;

• La capacité d’atteindre des résultats, c’est-à-dire de faire émerger les capacités organisationnelles et les bonnes réactions professionnelles, de maintenir l’expertise professionnelle, d’initier et d’introduire le changement, de gérer l’incertitude, de faire respecter le règlement et de transmettre les résultats escomptés;

• La capacité d’entretenir des relations de travail productives, c’est-à-dire de nourrir des relations internes et externes, de favoriser la coopération et le partenariat, d’encourager la diversité et les différences chez les individus, et de développer le potentiel des individus comme un guide, un mentor;

• La capacité d’être un modèle personnel de motivation et d’intégrité, c’est-à-dire de témoigner de professionnalisme envers le service public ainsi que d’une grande

intégrité, de s’engager dans des risques et de démontrer du courage personnel, d’être proactif, de faire preuve de résilience et de faire preuve de conscience de soi et d’engagement personnel pour son développement;

• La capacité de communiquer son influence, c’est-à-dire de communiquer clairement, d’écouter, de comprendre et de s’adapter à son public, et de négocier avec conviction.

Stratégie de développement des compétences

La Commission de la fonction publique australienne offre un grand choix de cours et de programmes de développement élaborés spécifiquement pour les membres de la haute direction (voir http://www.apsc.gov.au/sesprograms/index.html). Ces programmes sont spécialement conçus pour refléter les structures du SELCF et améliorer la performance de l’administration publique. La liste des programmes offerts aux gestionnaires comprend :

• Le développement de la carrière : Programmes conçus pour encadrer les gestionnaires aux points culminants de leur carrière (nouveaux rôles, nouvelles responsabilités, nouveaux défis). Exemple. : « Orientation to the Senior Executive Service »;

• Le développement de l’expertise : Programmes de courts séminaires et d’ateliers développant les connaissances et les compétences pratiques. Exemples de séminaires : Préparation avant de comparaître devant les commissions parlementaires, L’imputabilité du fonctionnaire, ses droits et responsabilités, Conclusion d’un contrat de performance : le rôle du cadre supérieur;

• Des séries de courts séminaires sur des questions de l’heure et les nouvelles publications. Exemple : petits déjeuners et dîners causeries sur les principes de base en gestion, etc.;

• Le développement du leadership: Occasions pour les gestionnaires plus expérimentés de réfléchir sur des questions d’ordre





stratégique mondial. Exemple : « Leading Australia’s Future in Asia »;

• Le développement personnel : Programmes et services qui rencontrent les besoins personnels des gestionnaires. Exemples : Executive Coaching Services, Learning Sets, 360° Feedback Questionnaire on the Senior Executive Leadership Capabilities;

• Le développement interactif : Conférences d’orateurs émérites qui profitent à tous les gestionnaires.

Bonnes pratiquesLa Commission de la fonction publique

australienne a identifié l’Australian Customs Service, le Centrelink Virtual College et le Department of Defence comme étant des organisations publiques fédérales innovantes dans le domaine du développement des compétences. Cette section énumère les meilleures pratiques dans le domaine selon les informations obtenues de personnes-ressources dans chacune de ces organisations.

un centre virtuel d’apprentissage axé sur l’apprentissage au sein de l’organisation : le centrelink virtual college (cvc)

Le CVC est un centre virtuel d’apprentissage qui s’adresse à l’ensemble du marché du travail. Le Collège axe sa formation sur l’apprentissage et le développement des compétences des employés au sein de leur organisation plutôt que de les sortir de leur milieu de travail. L’Australian Public Service Commision est représentée au Conseil de gestion du CVC, le Board of Study. Le fonctionnement du CVC est complexe, sa clientèle et son mandat très étendus. (Voir http://www.centrelink.gov.au/.)

formation par une stratégie de stages multiples : le graduate trainee program de l’australian customs service (acs)

Le Customs Service, par la voie du programme des stagiaires diplômés (Graduate Trainee Program),

améliore son efficacité en développant les compétences de ses employés par un programme intensif de 12 mois. Le programme sensibilise les diplômés à la diversité du travail et offre des qualifications reconnues au niveau national. Il repose sur une perspective d’apprentissage formel et une stratégie de stages en milieu de travail. L’immersion est réalisée d’abord sous la direction de gestionnaires supérieurs à Canberra puis ailleurs à l’échelon régional (État, territoire, ville, capitale). Ces stages permettent une variété d’expériences incluant une introduction aux politiques de développement, aux processus gouvernementaux, ainsi qu’un stage de recherche sur des projets liés aux particularités des fonctions de l’ACS. (Voir http://www.customs.gov.au/site/index.cfm?nav_id=670&area_id=5.)

l’évaluation psychométrique à 360 degrés des comportements attendus : le department of defence (dod)

Le DOD innove en termes de développement des compétences en utilisant une méthode qui combine évaluation de la performance et psychométrie. Le DOD et le Centre de recherche et d’évaluation de l’Université de Melbourne ont développé une méthodologie d’évaluation des compétences des gestionnaires qu’ils utilisent aussi comme outil de développement. Quatre niveaux de performance définissent chaque compétence (critère de performance) : non compétent, compétent, expérimenté et expert. La méthode, par évaluation de sources multiples, intègre deux champs d’étude : l’évaluation de la performance et la psychométrie. Elle consiste à recueillir des observations sur les compétences et habiletés désirées du personnel (superviseurs, subordonnés, pairs) et de les comparer au niveau observé chez l’individu.





États-Unis

Compétences centralesLe document intitulé Executive Core

Qualifications (ECQs)8 sert de cadre de compétence de la haute direction (Senior Executive Service ou SES). Il définit les compétences et les caractéristiques nécessaires à l’établissement d’une culture d’entreprise fédérale centrée sur les résultats, le service au client et la formation d’équipes dynamiques à l’intérieur comme à l’extérieur de l’organisation (voir http://www.opm.gov/ses/ecq.html). Les compétences de l’ECQs sont exigées pour l’admission dans les rangs de la haute direction et sont utilisées par plusieurs ministères et agences dans la sélection, l’évaluation de la performance, le développement du leadership et la gestion des postes de direction (Bhatta, 2001, 198). Cinq qualifications composent ce cadre; chacune correspond à différentes compétences en gestion (voir http://www.opm.gov/ses/ecq.html) :

• La capacité de diriger le changement : apprentissage continu, créativité/innovation, sensibilisation externe (external awareness), flexibilité, souplesse (resilience), orientation vers le service (service motivation), pensée stratégique et vision;

• La capacité de diriger : gestion de conflits, sensibilisation aux différences culturelles (cultural awareness), intégrité/honnêteté et constitution d’équipe (team building);

• La capacité de travailler en fonction des résultats : imputabilité/responsabilité, service au consommateur, détermination (decisiveness), entrepreneurship, résolution de problèmes et crédibilité technique;

• Le sens des affaires : gestion financière, ressources humaines, gestion technologique;

• La capacité de se rallier des soutiens et

de communiquer : influence/négociation, habileté interpersonnelle, communication orale, partenariat, sens politique et communication écrite9.

L’Office of Personnel Management (OPM) a développé une stratégie d’apprentissage continu. Il compte sur trois centres de formation en résidence pour offrir un grand choix de formations et de programmes de développement pour les gestionnaires nouvellement nommés dans les rangs de la haute direction ou qui en font déjà partie (voir http://www.opm.gov/ses/sesguide-learning.html). La plupart des agences emploient ces programmes pour développer les compétences de leurs gestionnaires. Voici la liste des programmes offerts par l’OPM :

1) Séances d’information à l’intention de la haute direction : Plusieurs fois par an, l’OPM parraine des programmes d’orientation, d’une durée de deux jours, destinés aux nouveaux membres de la haute direction. Les participants y reçoivent de l’information sur leur rôle de cadre supérieur et sur les défis à relever dans un contexte de changement. Des représentants d’administrations clefs proposent aux participants des séances d’information sur des questions de politique étrangère ainsi que divers conseils pour les aider à travailler de concert avec le Congrès. Ces séances sont une occasion pour les nouveaux cadres de construire une perspective d’entreprise;

2) Programmes de formation en résidence : L’OPM gère trois agences/centres de développement et de formation pour les gestionnaires actuels et futurs : le Federal Executive Institute (FEI) et deux Management Development Centers (MDCs). Le programme d’études contribue à la culture organisationnelle des leaders du gouvernement.

Le FEI vise la création d’une culture organisationnelle, la compréhension des rôles constitutionnels au sein du gouvernement et l’amélioration des compétences en gestion. Le

8. Au début des années 90, l’Office of Personnel Management (OPM) a développé un modèle de compétences pour l’ensemble de la haute direction; le Leadership Effectiveness Framework compre-nait alors 22 compétences (Rodriguez et al., 2002, 310; Bhatta, 2001, 198). Mis à jour en 1997, ce cadre est aujourd’hui connu sous le nom d’Executive Core Qualifications (ECQs) (Rodriguez et al., 2002, 310; Bhatta, 2001, 198).

9. L’OMP examine constamment de nouveaux modèles de com-pétences afin de garantir l’efficacité du modèle. Pour lui, une compétence est « [traduction] une combinaison mesurable de connaissances, d’aptitudes, d’habiletés, d’attitudes et autres car-actéristiques dont une personne a besoin pour bien assumer son rôle et ses fonctions professionnels. » (Rodriguez, 2002, 310).





Leadership for a Democratic Society est un programme de quatre semaines où les cadres interagissent en vue de construire une perspective d’entreprise, d’améliorer leurs compétences et d’échanger des idées pour améliorer la performance des programmes au moyen de l’exploration. Son Center for Executive Leadership offre des programmes courts (de 2 à 5 jours), notamment des programmes axés sur le développement des compétences dans un contexte de changement. Il propose également des consultations destinées aux agences et des formations façonnées selon leurs besoins spécifiques.

Les MDCs sont axés sur le développement des compétences de gestion dans un environnement multi-organisationnel. Le programme central de formation en gestion évalue les compétences des gestionnaires ainsi que leur performance et veille à faire du gestionnaire un gestionnaire supérieur. Les MDCs offrent plusieurs autres programmes qui traitent de gestion publique et de politique nationale;

3) Programmes de perfectionnement des candidats à la haute direction : Les agences peuvent développer et établir leurs propres programmes de développement pour les candidats à des postes de haute direction à condition de recevoir l’approbation de l’OPM. Ces programmes sont conçus afin de développer des bassins de candidats qualifiés. Ils se concentrent sur le développement de compétences et l’expertise nécessaires à leur rôle, dans une perspective corporative, à travers une formation inter-agences et un vaste choix d’expériences. Les participants sont choisis sur la base du mérite. Le programme se démarque par l’attribution de diplômes (les qualifications doivent être certifiées par le Qualification Review Board) dont les détenteurs peuvent se prévaloir pour être nommés dans les rangs de la haute direction sans concours.

La liste des cours offerts par l’OPM est disponible à l’adresse Web http://www.leadership.opm.gov/downloads.html.

Bonnes pratiquesL’administration publique nationale américaine

n’est pas homogène. Chaque agence fédérale

bénéficie d’une vaste latitude pour développer ses gestionnaires. Il n’existe pas de modèle homogène prescrivant une stratégie homogène. Quelques agences très structurées ont bien développé leurs politiques de développement et leurs programmes alors que d’autres sont très peu avancées (Newel, T. Dr., 24 novembre 2003). La National Oceanic and Atmospheric Administration (NOAA), l’Environmental Protection Agency (EPA) et la National Aeronautics and Space Administration (NASA) ont été identifiées par l’OPM comme étant des organisations novatrices dans le domaine du développement des compétences. Cette section énumère les meilleures pratiques de développement des compétences selon des renseignements obtenus auprès de personnes-ressources dans chacune de ces organisations.

l’individualisation de la formation : le leadership competence development program (lcdp) de la national oceanic and atmospheric administration (noaa)

Le LCDP de la NOAA est un programme de 18 mois offert aux cadres et employés prometteurs afin d’améliorer leurs capacités de gestion. Le programme débute par une évaluation tous azimuts (360° feedback) qui sert à déterminer les besoins individuels (mentorat, plan individuel de développement (IDP), formation formelle, plan de mobilité et participation à un groupe corporatif d’apprentissage ainsi qu’à des initiatives de services de première ligne). Chaque participant est apparié à un mentor qui lui fournit des conseils et évalue ses progrès. Un expert du Federal Executive Insitute (FEI) suit la formation, contrôle le progrès des stagiaires, les supervise et offre des sessions de rétroaction aux participants ainsi qu’aux mentors. Certaines activités incluent des affectations rotatoires, des observations critiques de gestion de projets, etc. Les activités d’apprentissage sont axées sur les besoins du participant et sont offertes dans le cadre de leur plan individuel de développement (Miller, S., 23 février 2004). (Voir http://www.rdc.noaa.gov/~hrmo/leadership.htm.)





un cadre appliqué des compétences : la national aeronautics and space administration (nasa)

La NASA dispose d’un diagramme représentant un modèle de gestion qui spécifie les compétences nécessaires afin de gérer efficacement l’organisation. Pour chacune des compétences, le diagramme recommande des cours spécifiques pour chaque classe de gestionnaires (leader d’influence, gestionnaire/superviseur, leader principal ou leader de direction). (Voir http://www.leadership.nasa.gov/nasa/lmd/Model/SixNav/SixNav_IE.asp.)

la formation par l’expérience : le senior executive service candidate program de l’environmental agency protection (epa)

L’EPA a développé son propre programme de perfectionnement des candidats à la haute

direction approuvé par l’OPM. Ce programme est à la fois une formation formelle et un programme développemental où les candidats sont sélectionnés par voie de concours. Le programme offre une série d’expériences aux individus déterminés à assumer d’importantes responsabilités de gestion. Il s’étend sur une période de 15 à 18 mois. Les candidats développent leurs habiletés de leaders en créant des stratégies qui relèveront les défis complexes de l’EPA. À la fin du programme, les candidats sont certifiés par l’OPM. Les diplômés sont admissibles à des postes de la haute direction sans concours. (Voir http://www.epa.gov/OHROS/guides/sescdp.pdf.)

Royaume-Uni

Compétences centralesLa haute direction (Senior Civil Service

ou SCS) britannique est encadrée par un système d’évaluation de la performance basé sur un ensemble de compétences centrales (Bhatta, 2001, 201). Le développement des gestionnaires se fait à l’intérieur de ce cadre qui comprend six compétences auxquelles se rattachent des attributs clefs :

• La capacité de guider et de diriger, c’est-à-dire de donner un sens au travail et de communiquer une vision du futur;

• La capacité d’avoir un impact personnel, c’est-à-dire de montrer la voie, de laisser son empreinte et de diriger en donnant l’exemple;

• La capacité de tirer le meilleur des gens, c’est-à-dire d’inspirer les gens afin qu’ils donnent le meilleur d’eux-mêmes;

• La capacité d’apprendre et de s’améliorer, c’est-à-dire d’expérimenter et d’innover pour améliorer les résultats;

• La capacité de penser stratégiquement;

• La capacité de se concentrer sur les résultats, c’est-à-dire d’établir une priorité dans les résultats et d’assurer un bon rapport qualité/prix.

Efficacité personnelle Habiletés cognitives Être attentif aux capacités et caractéristiques personnelles des autres

Gestion de l’information et des connaissances Utilisation des technologies de l’information Connaissance en gestron

Vision internationale du travail Politique internationale Relations interculturelles

Discernement dans les affaires Culture organisationnelle Stratégie organisationnelle Développement des affaires Développement de la gestion Programme de sen-sibilisation interne et externe

Guider et gérer les autres Guider et gérer le changement Guider et gérer le personnel Guider et gérer le travail

Compétences dans les disciplines Élargissement en faveur de la compréhension, de la discipline et de la communication

Compétences fondamentales





Les compétences servent à développer des comportements et des habiletés qui seront nécessaires aux leaders de demain ainsi qu’à repérer les individus prometteurs. Le cadre des compétences centrales, quant à lui, sert à créer un profil de leadership spécifique pour chaque candidat et à lui attribuer une formation personnalisée.

Stratégie de développement des compétences

Les programmes de développement des compétences spécifiques sont dispensés par le Center of Management and Policy Studies (CMPS). Le CMPS offre des programmes aux entreprises, des conseils aux leaders actuels et futurs de la fonction publique, et des séminaires, conférences et autres événements de haut niveau qui consolident la politique d’amélioration continue. Le Center for Strategic Leadership du CMPS offre plusieurs programmes destinés aux membres de la haute direction.

Voici une liste des cours, programmes et formations offerts par le CMPS (voir http://www.cmps.gov.uk/courses/index.asp) :

1) Programmes pour cadres supérieurs : programmes incitant et permettant la collaboration de gestionnaires en vue de transformer la fonction publique et d’implanter le programme de réformes.

Exemple :

• «Top Management Programme - An Intensive, Leading-Edge, Development Programme for Senior and Top Managers from All Sectors »,

• « Developing Top Management - A Personal Approach to Strategic Leadership »,

• « Preparing for Top Management - Make a Difference... Be the Difference... »,

• « Board Effectiveness and Corporate Leadership - Stronger Corporate Leadership »,

• « Top Managers’ Forum - Honest Discussion of Hot Topics »,

• « Delivery Skills Seminars - One-Day Skills Seminars to Improve Effectiveness »,

• « An Introduction to Corporate Leadership - For New Entrants to the Senior Civil Service »,

• « Engaging with Government - Essentials for Senior Staff Joining the Civil Service »,

• « Leading for Delivery - Leadership, Delivery and Change », « Leaders in Partnership - Public Sector Learning Together ». (Voir http://www.cmps.gov.uk/courses/topic.asp?id=896.)

2) Top Managers’ Forum : séminaires mensuels réunissant tous les niveaux de la haute direction où l’on discute ouvertement de problèmes-clés.

3) Programme pour les ministres (pour les ministres qui débutent) : gamme d’événements pour ministres qui débutent, qui vient compléter la formation offerte par les ministères.

Exemples d’événements : « Programme for Ministers », « Ministerial Support Programme », « Bill Team Seminar », « Private Office Training », « Special Advisers Induction ».

4) L’apprentissage en ligne : trois formations : « PRIME: Leadership - Developing Your Capacity as a Strategic Leader », « Platinum », « Senior Civil Service Route Map for Training and Development ».

Le programme Prime Leadership est un programme d’apprentissage en ligne (de plus de 20 heures) qui utilise un mélange innovateur de méthodes interactives de développement en ligne et de méthodes conventionnelles. Il se concentre sur les individus afin de développer leurs capacités de leaders stratégiques. Prime est soigneusement conçu pour faire appel à une variété de styles d’apprentissage et de préférences. (Voir http://www.prime.cmps.gov.uk/.)

Bonnes pratiquesLe Cabinet Office a identifié deux organisations

innovantes dans le domaine du développement des compétences : le Scottish Executive et le Department of Education and Skills. Cette section énumère les meilleures pratiques de développement des compétences identifiées par des personnes-ressources dans ces organisations. À cette liste





de bonnes pratiques, nous ajoutons une bonne pratique nationale, l’évaluation tous azimuts (360o).

l’évaluation tous azimutsDeux des rapports soutenant le programme

de réforme de la fonction publique, le Performance Management et le Bringing in and Bringing on Talent, ont recommandé la mise en œuvre obligatoire de l’évaluation tous azimuts (ou rétroaction 360o) pour développer l’ensemble de la haute direction. Ce type d’évaluation implique une comparaison entre la perception d’un individu de sa propre performance et celle que son supérieur immédiat, ses pairs et ses subalternes ont de sa performance10. Aujourd’hui, tous les ministères et agences britanniques ont développé des plans afin de mettre en œuvre les dispositions de l’évaluation tous azimuts. Cette approche est utilisée à des fins liées exclusivement au développement des compétences. Par ailleurs, elle est complètement séparée du système d’évaluation de la performance et les résultats de l’évaluation demeurent confidentiels. En 2004, le Cabinet Office a travaillé à l’élaboration d’un questionnaire afin d’encadrer cette pratique (le New Generic SCS 360 Degree Feedback Questionnaire) dans l’ensemble de la fonction publique.

la coopération entre administrations dans le développement d’une fonction publique homogène : le scottish executive et le cabinet office

Le Cabinet Office et le Scottish Executive travaillent ensemble en vue de maintenir l’unité de la fonction publique du pays et reconnaissent les bénéfices mutuels de cette coopération. Ensemble, ils incitent à la mobilité inter-organisationnelle de leurs fonctionnaires afin de maintenir l’unité de la fonction publique. Cette coopération permet une gestion horizontale et contribue à l’impartialité des

professionnels. Le Scottish Executive dispose des standards centraux et repères indiquant les bonnes pratiques de développement des compétences prescrits par le livre blanc sur la modernisation de l’appareil gouvernemental (Modernising Government White Paper) et le document Investors in People. Le Cabinet Office contrôle et évalue les dispositions liées aux développements des compétences ainsi que les initiatives de formation afin qu’elles soient conformes aux cadres stratégiques et aux cibles de développement et de formation. Le Cabinet Office appuie le Scottish Executive, tout comme il le fait pour les ministères du Royaume-Uni, afin qu’il rencontre les exigences et remplisse ses obligations. (Voir http://www.scotland.gov.uk/concordats/exec_sec.asp.)

évaluation et développement des compétences : le scottish executive (se)

Depuis 2000, le Scottish Executive a demandé à tout son personnel d’évaluer ses compétences et son développement sur une base annuelle avec son supérieur immédiat. L’évaluation permet de porter un jugement sur un degré de compétence (A, B ou C) et d’identifier, pour chaque cas, les moyens de développement de sept compétences fondamentales et de certaines compétences liées à des postes de spécialistes. À chacune des compétences correspondent trois indicateurs comportementaux. En septembre 2003, le Scottish Executive a amélioré ce processus en demandant à tout le personnel de fournir un document individuel représentant un résumé du profil des compétences (Competency Profile Summary). Ce rapport veut habituer les employés à utiliser des preuves (indicateurs comportementaux) qui font état de leurs compétences. Des phrases abstraites, telles que « je travaille bien en équipe et me porte fréquemment volontaire pour aider mes collègues » sont considérées sans valeur. Le profil cherche des exemples spécifiques qui montrent que l’individu travaille bien en équipe. À la fin de l’évaluation, l’individu et son supérieur immédiat conviennent d’un plan d’apprentissage personnel s’échelonnant sur 12 mois. Dans la réalité, l’évaluation, le profil de compétences et le plan personnel d’apprentissage n’ont aucun impact direct sur les salaires.

10. Cette méthode est utilisée par les ministères et agences depuis un certain nombre d’années afin de gérer des programmes de dével-oppement. Pour promouvoir la bonne pratique dans ce domaine, le Cabinet Office a publié en 1997 un livret de conseils s’adressant à l’ensemble de la fonction publique, le Getting the Best Out of 360-Degreee Feedback. (Voir http://www.cabinet-office.gov.uk/civilser-vice/scs/documents/.)





Cependant, le processus contribue indirectement au salaire au sens où le développement des compétences améliore la performance qui mène à des majorations salariales et à la progression de la carrière. En avril 2004, le Scottish Executive a tenté de lier explicitement l’évaluation et le développement des compétences à la rémunération (Dryden, S., 4 mars 2004).

l’intelligence émotionnelle et le cadre de compétences : le department for education and skills (dfes)

Le DfES a récemment travaillé au développement d’un cadre de compétences centrales destiné à remplacer le cadre de compétences actuel. Cette initiative se compose d’un cadre comportemental axé sur l’intelligence émotionnelle. La structure est centrée autour de trois compétences nécessaires pour travailler efficacement : la mise en œuvre (gestion de projet, connaissance et gestion des ressources), la gestion des gens et l’impact (attitude personnelle, relations de travail efficaces avec les clients, associés et collègues).

TRANSFÉRABILITÉ DES OBSERVATIONS À L’ADMINISTRATION FÉDÉRALE

Quels défis s’imposent pour l’administration fédérale en matière de développement des compétences?

Les défis recensés correspondent dans une large mesure aux enjeux précédemment identifiés. Notons particulièrement les défis suivants :

La nécessité de développer de meilleures stratégies de développement des ressources humaines, compte tenu d’une part de la vision corporative et des besoins individuels, et d’autre part de l’équilibre entre la formation appuyée sur la technologie et celle qui se fonde sur l’apprentissage en groupe;

La nécessité de motiver les gestionnaires pour qu’ils développent leurs compétences;

La nécessité de gérer le temps nécessaire à la formation;

La nécessité de mettre à jour en continu un profil de compétences à la fois générique et adapté par niveaux et par domaines;

La nécessité d’accroître la performance de la fonction publique en ajustant les compétences aux défis en constante évolution de l’administration canadienne;

La nécessité de sensibiliser les citoyens à la qualité du travail des fonctionnaires en améliorant l’image de la performance des fonctionnaires.

Les pratiques étrangères sont-elles concevables et accessibles pour l’administration fédérale canadienne?

Le jugement que les auteurs peuvent porter sur l’appropriation par l’administration fédérale canadienne de ces bonnes pratiques est d’abord fonction de notre connaissance relativement sommaire des conditions de la mise en œuvre de chacune de ces bonnes pratiques et des résultats qui seront obtenus sur un horizon temporel suffisamment long. Ce jugement est aussi fonction de notre connaissance assez poussée des législations et systèmes centraux à ce sujet dans l’administration fédérale du Canada. Cependant, notre degré de connaissance ne peut avoisiner celui des spécialistes qui œuvrent dans ces organisations.

Pour plusieurs de ces pratiques, nous sommes d’avis qu’il existe déjà dans l’administration publique fédérale du Canada des pratiques relativement analogues. Elles ne sont cependant pas généralisées dans la mesure où chaque organisation établit ses domaines d’innovation et son rythme d’évolution selon ses caractéristiques et sa perception de besoins. Cette approche correspond bien à la philosophie de gestion imprimée, dans plusieurs domaines, depuis la fin des années 90 par les organismes centraux du gouvernement fédéral du Canada dans leurs relations avec les ministères.





Dans certains domaines comme la formation des généraux, des cadres ou des jeunes qui avaient l’intérêt et les dispositions pour l’encadrement, l’approche de l’EFPC et des organismes centraux s’est révélée assez homogène. Le développement des ressources humaines reste largement l’affaire de chaque ministère. On peut conclure que plusieurs de ces « bonnes » pratiques sont transférables dans la mesure où elles existent déjà dans certains ministères. Elles mériteraient d’être mieux connues de l’ensemble de l’administration canadienne. Quant à nous, nos observations sur la pratique de ces innovations se trouvent limitées par la fait que nous ne pouvons prétendre connaître les pratiques de tous les ministères et encore moins de leurs unités administratives. Une démarche de séminaires de validation et d’apprentissages avec des spécialistes des ministères, permettrait de faire un pas de plus dans cette voie.

Parmi les pratiques observées en Australie, le Centre virtuel d’apprentissage correspond à certaines initiatives de l’EFPC (anciennement le CCG); la stratégie des stages multiples connaît certaines applications au Canada; la méthode d’évaluation psychométrique à 360 degrés pour les comportements attendus pourrait être développée au Canada et aucun obstacle structurel ne semble s’interposer. Les bonnes pratiques américaines comprennent des analogies avec l’approche canadienne, comme le cadre appliqué des compétences et la formation par expériences vécues; il semble que l’individualisation de la formation pourrait être plus développée au Canada et nous ne voyons pas d’obstacles à cette importation, sinon que d’obtenir les moyens financiers requis pour y procéder.

Au Royaume-Uni, le caractère obligatoire de la pratique de l’évaluation tous azimuts pourrait inspirer l’administration canadienne. La collaboration entre les administrations régionales et centrale pose des défis particuliers dans le cas de l’administration fédérale du Canada et de ses rapports avec les provinces; il y a peut-être là une opportunité de développer ainsi une culture encore plus collaboratrice dans les rapports entre les fonctionnaires du gouvernement fédéral et ceux des provinces. L’individualisation du développement des compétences et sa relation avec l’évaluation

du rendement peuvent prendre exemple sur les cas de l’Australie et des États-Unis. La valorisation de l’intelligence émotionnelle comme compétence centrale correspond à une initiative récente de l’approche du gouvernement du Canada.




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Rodriguez, D., R. Patel,A. Bright,D. Gregory et K. Marilyn. « Growing, Developing Competency Models to Promote Integrated Human Resource Practices », Human Resource Management, vol. 41, no 3 (automne 2002), p.309-324.

United Kingdom Government, Cabinet Office, Civil Service Corporate Management. Development of a New Senior Civil Service Competence Framework, page consultée le 15 janvier 2004 à l’adresse http://www.cabinet-office.gov.uk/civilservice/performanceandreward/.

United States Government, Office of Personnel Management. Human Capital Standards, page consultée le 20 janvier 2004 à l’adresse http://apps.opm.gov/HumanCapital/standards/index.cfm.

United States Government, Office of Personnel Management. Executive Core Qualifications (ECQ’s), page consultée le 15 janvier 2004 à l’adresse http://www.opm.gov/ses/ecq.html.Shafritz, J.M. Dictionary of Public Administration, NY, Oxford University Press, Programme du développement des Nations Unies, Human Development Report, 1986.

Weiss, D. Ressources humaines, deuxième édition, Paris, Éditions d’Organisation, 2003.

Whetten, D. A. et K. S. Cameron. Developing Management Skills, deuxième édition, NY, Harper Collins Publishers, 1991.

Winterton, J. et R. Winterton. Developing Managerial Competence, London et NY, Routledge, 1999.




annexe55

CHAPITRE 2 – L’IMPUTABILITÉ PARLEMENTAIRE DE L’ADMINISTRATION PUBLIQUE

AustralieLinehan, Gerry, National Library of Australia,

correspondance du 29 février 2004, adresse courriel : [email protected]

Pearson, Christopher, Australian Taxation Office, correspondance du 6 février 2004, adresse courriel : [email protected]

Podger, Andrew, Commissioner, Australian Public Service Commission, correspondance du 3 février 2004, adresse courriel : [email protected]

Ross, Mark, adviser government section, Australian department of The Prime minister and Cabinet, correspondance du 4 septembre 2003, adresse courriel : [email protected]

Royaume-UniCraig Myers, Senior Staffing Policy, Corporate

Development Group, Cabinet Office, correspondances du 8 août et 15 septembre 2003, adresse courriel : [email protected], en pièce jointe : Approach summary.doc et Core brief on senior staff or non Civil Servants.

Nouvelle-ZélandeGill, Derek, State Service Commission, correspondance

du 13 février 2004, adresse courriel : [email protected], en pièce jointe deux documents : Report of the Controller and Auditor-General, Reporting Public Sector Performance, 2e édition, janvier 2002, et Anderson, Bruce et Lynne Dovey. Whither Accontability?, Working Paper no.18, septembre 2003.

QuébecBerhiaume, Guylaine, Directrice de la vérification

interne et de l’évaluation de programme, ministère de l’Environnement, correspondance du 1er mars 2004, adresse courriel : [email protected]

ANNEXE : CONTACTS




annexe56

Khuong, Bun Luk, Directeur de la performance, Régie des rentes du Québec, conversation téléphonique du 18 février 2004, tél. : 418-657-8725, poste 3613.

Tessier, Jean-Guy, Directeur général, Centre de perception fiscale, ministère du Revenu, correspondance du 17 février 2004, adresse courriel : [email protected]

CHAPITRE 3 – LA GESTION PAR RÉSULTATS

AlbertaIngram, Joyce, Executive director, Municipal Affairs,

correspondance du 3 mars 2004, adresse courriel : [email protected]

Kirchner, Michel, Executive Director, Alberta Learning, correspondance du 3 mars 2004, adresse courriel : [email protected]

Lougheed, Lana, Director, Gaming, correspondance du 10 mars 2004, adresse courriel : [email protected]

Lyle, Murray, Senior Analyst, Ministry of Finance, correspondance du 27 février 2004, adresse courriel : [email protected]

AustralieAgerbeek, Karina, A/g Director, Planning and

Performance Team, Business Performance Improvement Branch, Department of Education, Science and Training, correspondance du 13 février 2004, adresse courriel : Karina. [email protected]

Allan, Maureen, Budget Framework Branch, Budget Coordination and Frameworks Division, Department of Finance and Administration, correspondance du 3 décembre 2003, adresse courriel: [email protected] (pièce jointe: Prior, Phillip. Australia’s Experience with Results-Based Budgeting, Department of Finance, Présentation à la retraite des Nations Unies sur les budgétisation fondée sur les résultats, 18-20 septembre 2003).

Moore, Greg, Director, Performance Analysis and Reporting, Business Improvement and Governance Branch, correspondance du 21 janvier 2004, adresse courriel : [email protected]

Mostafa, Ifkikhar, Strategy and Economic Analysis Manager, Grains Research and Development Corporation, correspondance du 10 février 2004, adresse courriel : [email protected]

OntarioMooney, Peggy, sous-ministre adjointe, Division de

la gestion des programmes et des prévisions budgétaires, correspondance du 26 janvier 2004, adresse courriel : Peggy, [email protected]

Walsh, Gregory, Manager, Planification et Évaluation des programmes d’emploi, ministère de la Formation, des collèges et des Universités, correspondance du 26 janvier 2004, adresse courriel : [email protected] (pièce jointe : CIMPSdescription2003.doc).

Steers, Jeff, Services de soutien décisionnel à la direction, Bureau de la planification et de la recherche opérationnelle, Commandement provincial : Services stratégiques, Police provinciale de l’Ontario, correspondance du 27 février 2004, adresse courriel : [email protected]

QuébecBerhiaume, Guylaine, Directrice de la vérification

interne et de l’évaluation de programme, ministère de l’Environnement, correspondance du 1er mars 2004, adresse courriel : [email protected]

Demers, Richard, Directeur des services administratifs et techniques, Centre de perception fiscale, ministère du Revenu, correspondance du 16 février 2004, adresse courriel : [email protected]

Khuong, Bun Luk, Directeur de la performance, Régie des rentes du Québec, conversation téléphonique du 18 février 2004, tél. : 418-657-8725, poste 3613

Tessier, Jean-Guy, Directeur général, Centre de




annexe57

perception fiscale, ministère du Revenu, correspondance du 17 février 2004, adresse courriel : [email protected]

Royaume-UniHill, Alex, Better Public Service Team, Treasury,

correspondance du 11 décembre 2003, (pièce jointe : HM Treasury, The UK Government’s Public Service Agreement Framework, Better Public Services Team, automne 2003).

Webster, Andrew, Value for Money Unit, Department of Education and Skills, correspondance du 16 février 2004 (pièce jointe : Education and Skills: Delivering Results: A Strategy to 2006, révisé en décembre 2002).

CHAPITRE 4 – LES STRATÉGIES DE DÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES DES GESTIONNAIRES

AustralieJorgensen, Ken, Director, Training Systems Policy,

Department of Defence, correspondance du 26 février 2004, adresse courriel : [email protected]

Russ, Kerry, Group Manager, Leadership, Learning and Development Group, Australian Public Service Commission, correspondance du 19 janvier 2004, adresse courriel : [email protected]

Tyrrel, Anthony, Centrelink Virtual College, correspondance du 25 février 2004, adresse courriel : [email protected]

États-UnisMiller, Shirley, National Oceanic and Athmospheric

Administration, Department of Commerce, correspondance du 23 février 2004, adresse courriel : [email protected].

Morre, Jan, National Aeronautics and Space Administration (NASA), correspondance du 4 février, adresse courriel : [email protected]

Newell, Dr. Terry, Dean of Faculty, Federal Executive Institute, Office of Personnel Management, correspondance du 24 novembre 2004, adresse courriel : [email protected]

Royaume-UniBoulter, Bill, Corporate Development Group, Cabinet

Office, correspondance du 23 février 2004, adresse courriel : [email protected]

Dryden, Simon, Scotland Executive, correspondance du 4 mars 2004, adresse courriel : [email protected]

Walker, Alisson, Managing Performance Team, Leadership and Personnel Division, Departement of Education and Skills, correspondance du 5 mars 2004, adresse courriel : [email protected]

Documents

Les bonnes pratiques dans des organisations autres que le gouvernement du canada