Les entretiens d'appréciation

Un outil de gestion de l'emploi par les compétences

Organisation du travail

Changer de cadre de référence,c'est changer de réalité.

Cadre de référence inversé

• HIER

Ressources humaines fixes et stables, définies par des procédures orientées vers la production.

• AUJOURD'HUI

Ressources humaines adaptables, réactives et autonomes orientées vers le client.

HIER : une organisation fixe

Un positionnement dans l'organisation :- non prise en compte de la diversité des tâches- relations figées- manque de perspectives

Un rôle dans une relation contractuelle :- évolution potentielle bloquée- fondé sur une structure de rémunération- rapidement obsolète

AUJOURD'HUI : une organisation mobile

Abandon de la logique de poste :- un homme / un poste / une procédure

Instauration d'une logique situationnelle :- évolution des savoir-faire dans un environnment changeant et incertain

Approche systémique du travail :- gestion des flux de données dans une organisation en réseau

La gestion des compétences

Une démarcheen

7 réponses opérationnelles

La gestion des compétences

permet de :

1. Structurer les descriptions de postes.2. Construire des filières.3. Mesurer des écarts.4. Faire évoluer des personnes.5. Optimiser les formations.6. Reconnaître et valider les acquis.7. Quantifier les ressources.

COMPÉTENCE

Filières de

mobilité

Aptitudeset

potentiels

Appréciationdes

personnes

Profils .... PersonnesPlan de formation

Profil recherchérecrutement

interne

Une stratégie pour la GRH

Définir la compétence

La COMPÉTENCE ou la capacité à faireest décrite dans

un RÉFÉRENTIEL des compétences

• Commun à toutes les fonctions• Précis jusqu'au détail.• Souple pour permettre les projections.

Distinguer les compétences

Référentiel des compétences

savoir-faireprocédures

qualitésprofessionnelles

Gestion après le court terme

Viser une anticipation sur l'horizon des 5 à 10 années à venir.

repérage des métiers actuelsrepérage des métiers "sensibles"

(transformation des activités, compétences critiques)

Étudier les évolutions des métiers

Facteursd'évolution

Conséquences sur les établissements

Conséquences sur les emplois

Budgétairesettechniques ? ?MarchéPopulation ? ?

Dresser la nomenclature des emplois actuels

Classement par arborescence :

1. Famille2. Métier : point de référence

3. Emploi-type4. Spécialité

5. Poste de travail

Savoir-faire : degrésde complexité d'apprentissage

1. découvrir, s'approprier, utiliser2. reproduire, imiter avec autonomie3. adapter, maintenir, modifier4. analyser, paramétrer, calculer5. modéliser, théoriser, prévoir6. remettre en cause les concepts, inventer

Qualités professionnelles

1. Prévoir / Anticiper.2. Faire / Réaliser.3. Mobiliser / Contrôler.4. Échanger / Communiquer.

Niveaux de responsabilités

N1. Instructions à exécuter, autonomie et contacts limités.N2. Animation ou travail en petite équipe, légère autonomie, adaptabilité.N3. Animation d'équipe, mise en œuvre, objectifs à atteindre ou à faire atteindre.N4. Encadrement de projet, mise au point de procédures, coordination, ordonnancement.N5. Encadrement d'équipes et de projets, large autonomie et anticipation, synergie d'actions.N6. Négociation, prise de décision, conseil, responsabilité d'affaires ou de projets importants.N7. Responsabilité de plusieurs secteurs, de l'engagement, de la mobilisation et de la coordination de tous moyens.

Moyens pour expertiser la compétence

1. Identifier les personnes capables d'évoluer.2. Identifier les emplois accessibles à ces personnes.3. Mesurer l'adéquation d'une personne sur un emploi.4. Identifier les besoins utiles de formation.5. Établir un parcours de carrière personnalisé.6. Élaborer un mode d'appréciation du personnel.7. Constituer des portefeuilles de compétences.8. Etc.

Besoinidentifié

Ressourcedisponible

Référentiel : le profil de compétence

- poste- emploi- métier

- individu- capacités- potentiel

savoir-faire

qualités

Quatre outils-clés

1. Gestion prévisionnelle des emplois2. Bilan de compétence3. Plan de formation4. Entretiens d'appréciation

1° âge : ENTRETIEN DE SUPERVISION Management directif / persuasifOrganisation scientifique du travailOrientation Production

2° âge : ENTRETIEN D'OBJECTIFS Management participatif / D.P.O.Cercles de qualité / Projet d'entrepriseOrientation Productivité

3° âge : ENTRETIEN D'APPRÉCIATIONManagement délégatifOrganisation flexible du travailOrientation Service Client

Les types d'entretiens

Trois conditions à l'entretien

Un système d'appréciation des cadres recherche :

1. L'objectivation des différences.2. La détection des compétences.3. L'organisation de la mobilité.

Deux distinctions fondamentales

L'évaluationdes

fonctions

L'appréciation des

personnes

Avantages du système d'appréciation

1. L'opacité des critères d'évaluation.2. La subjectivité et l'unilatéralité des évaluations.3. Le décalage entre : - l'évaluation globale (dimension professionnelle), - le résultat ponctuel (actions sur le court terme).

Réduire, au mieux supprimer :

Avantages du système d'appréciation

1. La négociation des objectifs professionnels.2. La définition concertée des procédures.3. La révision des procédures. 4. L'implication de la hiérarchie.

Mettre en œuvre :

1. La stratégie sociale de l'établissement.2. La stratégie économique de l'établissement.3. La stratégie de communication de l'établissement.

Système d'appréciation : une donnée sensible

Dans

Types d'entretien d'appréciation

ENTRETIENS

directif / à pression

directif / en écoute

exploitationrecherche de solutions

ATTITUDES

parler / convaincre

parler / écouter

résoudrele problème

Bibliographie

Comment mener un entretien individuel Huguette Dorra - Gilbert Millet Dunod 1984

L'entretien André Guittet Armand Colin - collection U 1983

L'entretien de face à face dans la relation d'aide Roger Mucchielli Entreprise Moderne d'Édition 1970

L'appréciation du personnel Jean Diverrez Entreprise moderne d'édition 1978

L'entretien d'appréciation du personnel Jacques Piveteau Insep 1981