Les facteurs clés de succès de la collaboration dans le ......En marketing, dans un contexte relationnel, plusieurs ont tenté d’extraire certaines dimensions clés au succès

Actes du XXIIIème Congrès International de l’AFM – 31 mai & 1er juin 2007, Aix-les-Bains

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Les facteurs clés de succès de la collaboration dan s le secteur

touristique : une procédure de comparaison des étud es de cas sur

la Route des Vins1

Lova Rajaobelina, Doctorant en marketing, ESG-UQÀM, Montréal (Canada) [email protected] Fabien Durif, Professeur de marketing, Université de Sherbrooke (Canada) [email protected] Line Ricard, professeur agrégée de marketing, ESG-UQÀM, Montréal (Canada) [email protected] Adresse de correspondance :

[email protected]

1 Les auteurs aimeraient remercier Marc-Antoine Vachon, doctorant à l’ESG-UQÀM, pour sa participation à la

définition initiale de la grille ainsi que l’UQAM (PAFARC) et le CRSH pour leur participation financière à ce projet.


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Les facteurs clés de succès de la collaboration dan s le secteur

touristique : une procédure de comparaison des étud es de cas sur

la Route des Vins

Résumé : Malgré l’intérêt grandissant pour l’étude de la collaboration et de partenariats, peu

de recherches ont examiné la complexité des relations multiples dans le secteur touristique,

regroupant des intervenants aux profils variés. Cet article a pour objectif d’explorer les

facteurs clés de succès de la collaboration lors de la réalisation d’un circuit ou d’une route

touristique. Il compare et analyse trois études de cas portant sur une Route des Vins. Les

résultats soulignent notamment la présence de la communication, de l’implication ou

engagement des partenaires, de la concertation, du leadership et de l’influence négative de la

complexité du projet comme facteurs clés de succès à la collaboration.

Mots clés : tourisme, marketing agro-alimentaire, collaboration, étude de cas.

Abstract: In spite of the growing interest for collaboration and partnership research, few

studies have investigated the complexity of multiple relationships in the tourism sector which

gathers actors with various profiles. This article aims to explore key success factors of the

collaboration within the tourism sector during the execution of a tour or a scenic route. This

article compares and analyses three case studies related to the Canadian Wine Trail. Results

underline notably the presence of communication, the implication or engagement of partners,

cooperation, leadership and the negative influence of the project’s complexity as key factors of

collaboration’s success.

Keywords : tourism sector, agribusiness marketing, collaboration, case study.


3

De nombreuses organisations ont souvent recours à la collaboration pour accroître leur

efficacité dans un contexte de réduction des ressources ou lors du développement de

nouveaux produits, par exemple, de manière à répondre aux exigences accrues de la clientèle.

Ce phénomène de collaboration est particulièrement fréquent dans le secteur touristique. En

effet, cette industrie rassemble une multitude d’entreprises privées, travailleurs,

regroupements sectoriels, régionaux et locaux, ainsi que plusieurs organisations publiques

(fédérales, provinciales, régionales et municipales) touchant différents secteurs d’activité et

devant travailler conjointement (Bramwell et Lane, 2000). De plus, en tourisme, les

organisations partenaires deviennent, dans certains cas, des clients. Par exemple, au moment

du développement de la centrale de réservation Bonjourquebec.com issue de la collaboration

principale de Bell Canada et de Tourisme Québec, les hôteliers sont devenus à la fois des

partenaires, en offrant des chambres aux touristes, et aussi des clients de la centrale de

réservation. Les hôteliers devaient tout particulièrement se décider sur leurs désirs d’adhérer

ou non à cette centrale de réservation, ils devenaient un des clients intermédiaires. Le secteur

touristique se caractérise par sa complexité, du fait notamment de la présence de multiples

intervenants à rôle et objectifs variés. Ainsi, un organisme public, privé et/ou un organisme à

but non lucratif (OBNL) n’ont pas la même visée.

Face à l’évolution du marché touristique, à la forte concurrence et aux besoins de plus

en plus précis et complexes des clients, il est devenu intéressant pour ces diverses

organisations de joindre leurs ressources ou leurs savoirs, de manière à promouvoir le

développement du secteur et ce, dans une perspective de développement durable (Jamal et

Getz, 1995). Cette collaboration implique une gestion de l’ensemble des ressources, afin de

satisfaire les besoins économiques, esthétiques et sociaux, et de préserver l’intégralité

culturelle, les écosystèmes, la biodiversité ainsi que les systèmes de soutien à la vie

(Harribey, 1998).

Hormis sa complexité, le choix du secteur touristique comme domaine d’étude à la

collaboration est justifié par son importance dans l’économie. Le tourisme international se

classe au quatrième rang des exportations mondiales de biens et services après les carburants,


4

les produits chimiques et l’automobile. Il a généré plus de 2 milliards de dollars EU (1,54

milliard d’euros) par jour en 2005 (Organisation Mondiale du Tourisme, 2006).

Cette recherche se positionne aussi dans le contexte des études de plus en plus

fréquentes en marketing relationnel. Ce dernier est défini par Morgan et Hunt (1994) comme

étant «toutes les activités marketing réalisées pour établir, développer et maintenir un

échange fructueux» (p.22). Plus spécifiquement, la collaboration est étudiée dans un contexte

de «partenariat latéral» comme le nomment Morgan et Hunt. L’étude de la collaboration entre

les partenaires (concurrents, clients, …) dans un contexte de développement d’un nouveau

produit ou concept s’avère donc importante en marketing.

Considérant la prépondérance du secteur, l’intérêt grandissant pour l’étude de la

collaboration et le peu de recherches sur les facteurs qui influent sur son succès, l’objectif de

cet article est d’explorer les facteurs clés de succès de la collaboration lors de la réalisation

d’un circuit/route touristique. La présente recherche se concentre plus spécifiquement sur

trois études de cas dans le secteur agrotourisme ayant connu un développement certain au

Canada depuis 1990 : Route des Vins. La première étude concerne la Route des Vins au

Québec, initiée en 2000, offrant sur un parcours de 132 kilomètres de multiples activités liées

aux produits du terroir vinicole. Elle représente la première route signalisée au Québec. La

deuxième étude de cas illustre la Route des Vins en Colombie-Britannique, essentiellement

concentrée dans la région Thompson-Okanagan. Enfin, la troisième étude présente la Route

des Vins en Ontario, regroupant plus de 90 vineries dont la moitié dans la péninsule du

Niagara qui couvre une superficie de 97,1 kilomètres carrés.

Dans les prochaines sections, les principaux concepts de cette étude, c’est-à-dire la

collaboration et les facteurs clés de succès, sont présentés. La méthodologie préconisée est

ensuite exposée. Enfin, l’article se termine par la présentation des résultats et de la discussion.

LA COLLABORATION , ENTRE APPUI MUTUEL ET IMPLICATION : VERS UNE DÉFINITION DU CONCEPT

Depuis la fin des années 80, les thématiques de la collaboration et du partenariat

connaissent un intérêt croissant, aussi bien de la part des gestionnaires que des chercheurs


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(Selin et Beason, 1991). Malgré sa popularité, le concept de la collaboration reste ambigu et

complexe à définir, tant au niveau des termes choisis que des entités la constituant.

Peterson et Anderson (2001) définissent la collaboration comme l’implication d’une

équipe de personnes développant et partageant une vision et des objectifs communs.

L’examen plus approfondi de la littérature permet également d’identifier les notions de

processus (Gray, 1989) et de relation mutuellement bénéfique (Mattesich, Muray-Close et

Monsey, 2001; Winer et Ray, 1994). Certaines de ces notions, comme engagement et la

relation mutuellement bénéfique, sont également mises en évidence dans un contexte de

marketing relationnel (Morgan et Hunt, 1994; Perrien et Ricard, 1994).

Un autre point critique concernant la définition de la collaboration consiste en la

dénomination de ses intervenants. Certains auteurs parlent d’«administrations» (Préfontaine,

Ricard et Sicotte, 2002) dans un contexte de services publics, d’autres auteurs préfèrent le

terme «organisations» (Mattesich, Muray-Close et Monsey, 2001; Winer et Ray, 1994). Le

terme «parties prenantes» est préférable étant donnée que les parties prenantes engagées dans

une collaboration sont nombreuses: individus et groupes, que ce soit les actionnaires, les

fournisseurs, les clients, les employés, les banquiers, les communautés locales, les

associations et groupes politiques ou le gouvernement (Séguin et Durif, 2007).

Par contre, la littérature s’accorde sur le nombre de parties prenantes participant à la

collaboration et sur le partage d’objectifs communs. En effet, pour qu’il y ait relation, au

moins deux parties prenantes doivent joindre leurs efforts dans le processus de collaboration.

Toutefois, lorsque la relation est moins formelle, la notion de «réseau» est plus appropriée.

Celle-ci est basée sur l’échange d’informations et de ressources sans pour autant que la

collaboration soit communément définie ou mise en place. Or, la vision commune entre les

parties prenantes facilite la collaboration, grâce notamment à une définition partagée des

enjeux et/ou à une évaluation mutuelle des ressources, de manière à atteindre les objectifs

(Taylor-Powell, Rossing et Geran, 1998). Après examen de la littérature, en marketing et en

stratégie, la définition de la collaboration que nous proposons est la suivante :

«Relation mutuellement bénéfique et volontaire impliquant au minimum deux parties prenantes, ayant une vision et des objectifs communs, et qui partagent, entre autres, l’information».


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LA NOTION DE FACTEUR CLÉ DE SUCCÈS (FCS)

La notion de facteur clé de succès (FCS) trouve son origine dans l’étude réalisée par

Daniel (1961) sur l’inadéquation du système d’information en management (Verstraete, 2001)

et a été «popularisée» par les recherches de Porter sur l’avantage concurrentiel en 1986. La

définition de ce concept varie selon les auteurs, mais celle fournie par Leidecker et Bruno

(1984, p.24) paraît explicite : les facteurs clés de succès sont des « caractéristiques,

conditions ou variables qui, lorsqu’elles sont correctement suivies, maintenues et gérées,

peuvent avoir un impact significatif sur le succès d'une firme dans un secteur donné ».

Cette notion a inspiré différentes disciplines de la gestion dont la stratégie et le

marketing. De ce fait, la présente section ne prétendra pas à l’exhaustivité.

En système d’information, certains diront que «les FCS ont un impact décisif sur les

positions de compétitivité dans un secteur donné. Ils représentent les enjeux de succès auprès

de la clientèle. Ce sont généralement les critères de performance externe (orientés clients).»2

En stratégie, les FCS sont les éléments qu’une organisation doit maîtriser afin d’assurer

sa pérennité et sa légitimité pour surpasser sa concurrence. Ils correspondent aux facteurs qui

permettent de freiner l’arrivée de nouveaux concurrents : pouvoir de négociation des

acheteurs, pouvoir de négociation des fournisseurs, menace des substituts, menace des

entrants potentiels, intensité concurrentielle et pouvoir de l’État (Johnson, Scholes,

Whittington et Fréry, 2005). En fait, ils constituent un avantage concurrentiel et sont imposés

par l’environnement (Porter, 1986). Il faut ainsi faire l’analyse interne de l’entreprise au

regard de l’environnement.

En marketing, dans un contexte relationnel, plusieurs ont tenté d’extraire certaines

dimensions clés au succès d’une relation. Morgan et Hunt (1994) posent que la présence de

confiance et de l’engagement relationnel est essentielle pour le succès du marketing

relationnel. De même, Ricard et Perrien (1999) ont fait ressortir l’importance de la

connaissance des clients, de la confiance et de la culture relationnelle pour l’explication d’une

2 [http://www.listic.univ-savoie.fr/projet/petra/text/annexes/glossary.htm]. Consulté en mars 2007


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relation personnalisée, générant à long terme des bénéfices mutuels. L’IMP («Industrial

Marketing and Purchasing»), une des premières écoles en marketing relationnel,

conceptualise l’interaction acheteur-vendeur comme une interaction dyadique à la fois au

niveau de l’organisation et de l’individu, influencée par certains facteurs tels que,

l’atmosphère, le pouvoir, la coopération, les attentes et l’environnement (Hakansson, 1982;

Ford, 1980; Ford et Hakansson, 2006). Cette école a également conduit à l’élaboration

du concept de réseaux d’affaires (Hakansson et Snehota, 1995).

En raison de facteurs situationnels ou incontrôlables, les gestionnaires ont du mal à

s’accorder sur la liste des facteurs clés de succès dans plusieurs domaines. Ils varient en effet

selon le type de projet et le type de partenaires (Baker, Murphy et Fisher, 1988; Ricard et

Perrien, 1995) et pourraient même varier en fonction du secteur d’application. Le tableau 1

présente une synthèse de quelques études reliées aux facteurs clés de succès. Certaines portent

sur les FCS de projets, d’autres sur la collaboration et, finalement, une méta analyse est reliée

au contexte relationnel.

Au regard du tableau synthèse, quelques constats peuvent êtres formulés. La mission du

projet et les éléments liés au leader (leadership, champion, compétences du chef du projet)

constituent des facteurs critiques à la fois pour les projets et pour les collaborations. Aussi, la

communication est un facteur notable qui agit sur le succès de la collaboration, mais

également au niveau du marketing relationnel (Morgan et Hunt, 2004). Cet élément est

ressorti comme important dans la méta-analyse effectuée par Palmatier et al. (2005). Dans

cette dernière étude, des éléments comme la confiance, l’engagement, la qualité et la

satisfaction de la relation sont aussi apparus comme médiateurs de cette dernière.


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Tableau 1 : Tableau synthèse des facteurs clés de succès

Auteurs

Pinto et Slevin

(1986)

Bissonnette

(1996)

Mattesich, Murray- Close et Monsey (2001)

Préfontaine, Ricard et Sicotte (2002)

Palmatier, Dant, Grewal et

Evans (2005)

Domaine

Projets divers : construction, informatique, biens de consommations

Projets touristiques au Québec

Collaboration multisectorielle : Santé, sciences sociales, éducation, affaires publiques.

Collaboration pour la prestation de services publics

Marketing relationnel (méta-analyse) Recherches empiriques de 1987 à 2004

Nombre de projets/

Collaborations de relations

418 10 18

16

38 077 relations

Les facteurs clés de succès

1. Mission du projet 2. Compétences du

chef de projet 3. Tâches techniques 4. Écoute des clients 5. Approbation des

clients

Par ordre d’importance

(5 premiers facteurs sur 14)

1. Pouvoir et enjeux politiques

2. Tâches techniques

3. Soutien du client promoteur 4. Compétences du chef de projet 5. Mission du projet

Par ordre d’importance (5 premiers facteurs sur 14)

- Coopération de la communauté

- Respect mutuel - - Aptitude aux compromis

- Leadership - Communication - Vision commune

Quelques éléments importants

- Mission - et légitimité - Communication - Présence de - champion opérationnel

- et exécutif - Appui politique

Quelques éléments

importants

- Communication - Durée de la relation - Ressources - Expertise

Les éléments les plus importants

La revue de la littérature a ainsi permis de distinguer quatre principales dimensions

de facteurs clés de succès : le projet/produit ou service3, les caractéristiques des partenaires,

les relations, et l’environnement. Le tableau 2, bien que non exhaustif, permet de voir

l’ampleur des différentes dimensions et variables qui ont été étudiées dans la littérature. Le

plus fréquemment, les études ont porté sur les facteurs clés de succès des projets et non sur la

collaboration comme mentionnée précédemment. La présente étude se distingue donc à ce

niveau.

MÉTHODOLOGIE

Cette étude a pour objectif d’explorer les facteurs clés qui influent sur le succès de la

collaboration en tourisme lors de la réalisation d’un circuit ou d’une route touristique.

Considérant sa nature exploratoire, une approche qualitative, plus spécifiquement une

comparaison de trois études de cas est effectuée dans le contexte canadien.

3 Bien que la dimension projet/ produit ou service agisse principalement sur les succès du projet/ produit ou service, elle influe également sur

le succès de la collaboration.


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Tableau 2 : Quatre dimensions des facteurs clés de succès selon la littérature

Les facteurs Auteurs 1. Projet /produit ou service

Complexité (difficultés reliées à la technologie, politique, nombre de partenaires, …) Légitimité Nouveauté

Préfontaine, Ricard et Sicotte, (2002)

Processus de planification Pinto et Slevin, (1988); Bramell et Sharman, (1999); Préfontaine, Ricard et Sicotte, (2002)

Outils d’évaluation de l’atteinte des objectifs, de suivi et contrôle

Costongs et Springett, (1997); Préfontaine, Ricard et Sicotte, (2002)

Financement (prêts, subventions…)

Préfontaine, Ricard et Sicotte, (2002)

2. Caractéristiques des partenaires Mission/ culture/ objectifs Pinto et Slevin, 1988; Wilson (1995); Morgan et Hunt (1994); Bisonnette, (1996); Gray,

(1996); Perrien et Ricard (1999); Austin, Préfontaine, Ricard et Sicotte, 2(002).

Compétence du personnel (expertise, détermination, persévérance…)

Pinto et Slevin, (1988); Crosby et al. (1990); Bisonnette, (1996); Ricard et Perrien, (1999); Palmatier et al. (2005)

Crédibilité et légitimité Roberts et Simpson, (1999); Préfontaine, Ricard et Sicotte, (2002); Dunkelberg and Scott, (1984).

Compatibilité et complémentarité des partenaires (au niveau des personnalités, des ressources…)

Gray, (1996); Wondolleck et Yaffee, (2000); Mattesich, Murray-Close et Monsey, (2001).

Appui de la haute direction Pinto et Slevin, (1988); Préfontaine, Ricard et Sicotte, (2002).

Leadership/champion Gray, (1996); Wondolleck et Yaffee, (2000); Mattesich, Murray-Close et Monsey, (2001); Préfontaine, Ricard et Sicotte, (2002); Morrison, Lynch et Johns, (2004).

Expériences passées de collaboration

Gulati, (1995); Préfontaine, Ricard et Sicotte, (2002).

Flexibilité (capacité d’adaptation)

Ricard et Perrien, (1999); Mattesich, Murray-Close et Monsey, (2001); Préfontaine, Ricard et Sicotte, (2002).

Stabilité du personnel Préfontaine, Ricard et Sicotte, (2002).

Ressources organisationnelles, financières et techniques

Winer et Ray, (1994); Gray, (1996); Wondolleck et Yaffee, (2000); Mattesich, Murray-Close et Monsey, (2001); Morrison, Lynch et Johns, (2004); Palmatier et al. (2005)

3. Relations Confiance Crosby, Evans et Cowles (1990); Morgan et Hunt (1994); Grönroos (1994);

Wilson (1995); Ricard et Perrien (1999).

Communication Dwyer, Schurr et Oh (1987); Pinto et Slevin, (1988); Austin, (2000); Préfontaine, Ricard et Sicotte, (2002); Palmatier et al. (2005)

Implication et engagement Ford (1980); Wilson (1995); Préfontaine, Ricard et Sicotte, (2002).

Respect mutuel Gray, (1996); Mattesich, Murray-Close et Monsey, (2001).

Coordination Préfontaine, Ricard et Sicotte, (2002).

Dépendance Jamal et Getz, (1995); Ricard et Perrien, (1999); Light, Bell et Halpern, (2001).

Vision partagée Morgan et Hunt, (1994); Austin, (2000); Mattesich, Murray-Close et Monsey, (2001).

Compromis Mattesich, Murray-Close et Monsey, (2001).

Pouvoir partagé Jamel et Getz, (1995); Roberts et Simpson, (1999); Sullivan et al., (2001).

Bénéfices mutuels Morgan et Hunt, (1994).

4. Environnement Pinto et Slevin, (1988); Mattesich, Murray-Close et Monsey, (2001); Préfontaine, Ricard et

Sicotte, (2002). Pinto et Slevin, (1988); Reed, (1997); Austin, (2000); Mattesich, Murray-Close et Monsey,

(2001); Préfontaine, Ricard et Sicotte, (2002).

Politique, Social et culturel, Économique, Institutionnel, D’affaires, Technologique (+infrastructure) Pinto et Slevin, (1988); Préfontaine, Ricard et Sicotte, (2002).

L’étude de cas comme méthode de recherche permet, entre autres, une compréhension

profonde des phénomènes, des processus qui les composent et des acteurs qui en sont les


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parties prenantes (Gagnon, 2005). Cette méthode cadre bien avec l’objectif de cette étude, soit

celui d’explorer les facteurs clés de succès de la collaboration tout en connaissant les acteurs

et leurs relations.

En ce qui concerne le contexte canadien, il faut noter que le Canada est encore un pays

«jeune» au niveau sa production viticole. Cependant, dans trois régions différentes du pays,

des routes ou circuits se sont développées dans ce secteur. Des collaborations ont notamment

permis à ces différents regroupements d’accroître leur notoriété et leur achalandage. Il

devenait donc intéressant d’explorer les facteurs critiques dans ce milieu.

Trois cas ont donc été identifiés au Canada. Ces derniers représentent les plus grandes

Routes des vins dans ce pays. Le premier cas se trouve au Québec (Brome-Missisquoi). Ce

cas est issu d’un travail de recherche subventionné et réalisé dans le cadre de la maîtrise

(Rajaobelina, 2007). Ce cas a été réalisé grâce à une revue documentaire et à 4 entrevues en

profondeur avec les principaux intervenants. Le second cas se situe en Ontario (Niagara). Les

auteurs de la présente recherche ont utilisé le rapport de recherche pour faire l’analyse des

facteurs critiques de succès. Par contre, les détails concernant la méthodologie utilisée pour la

réalisation de ce cas ne sont pas explicités. Le dernier cas est en Colombie-Britannique

(Thompson-Okanagan). Il provient d’un article de recherche issu de 25 entrevues avec

différents intervenants. Le tableau 3 présente un bref profil des trois études de cas analysées

dans le présent article.

Chacun des textes a donc été analysé. Les informations contenues dans les études de cas

ont été traitées avec le logiciel Atlas. Ti adapté aux recherches exploratoires. Ce logiciel

permet de systématiser le traitement d’un grand volume d’informations textuelles dans le but

d’en faire ressortir la cartographie des contenus (Gendron, 2000).

Pour créer les codes, comme le conseillent Miles et Huberman (2003), une «liste de

départ» de codes a été établie par quatre juges avant de procéder à la codification de la

première étude de cas. Cette liste de départ est le fruit de l’examen de la littérature sur la

thématique de la collaboration et des facteurs clés de succès, ainsi que de l’expérience de

l’équipe des chercheurs. Le codage multiple permet non seulement d’obtenir des définitions

claires, mais il constitue également un bon contrôle de fiabilité.


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Tableau 3 : Description des études de cas

Cas 1 2 3

Année de publication

2007 2003 2001

Auteurs Rajaobelina KPMG Canada Telfer Type de

publication Projet de recherche subventionné Rapport de consultation officiel

Revue scientifique : Tourism Management

Titre

Étude exploratoire des facteurs clés de succès de la collaboration : le cas du secteur touristique (La Route des vins de Brome-Missiquoi dans les Cantons-de-l’Est)

«Élargissement d’un partenariat établi : le tourisme viticole et culturel dans la région de Thompson-Okanagan» dans Coopération et partenariats en tourisme : une perspective mondiale

«Strategic Alliances along the Niagara Wine Route» Tourism Management

Localisation Québec (Canada) Colombie-Britannique (Canada) Ontario (Canada) Année de création

de la route 2000 1995 Dans les années 1990

Nombre approximatif de

vignobles 13 50 90

Historique et contexte

- Meilleure région au Québec pour la viticulture

- Intérêt pour la vente directe de la part des établissements viticoles

- Désir de développer la région

- But original: promouvoir le tourisme automnal dans la région au moyen d’un festival d’automne du vin (6

- 8 établissements viticoles au début)

- Désir d’amélioration de la qualité des vins

- Usage d’un cépage de qualité venant d’Europe (vitis vitiniferia)

Exemples de partenaires4

Centre Local de Développement Vignobles Restaurants Auberges et hôtels Entreprises culturelles Association Touristique Régionale

TOTA(Thompson-Okanagan Tourism Association) OWFS (Okanagan Wine Festivals Society) BCWI (British Columbia Wine Institute) Vignobles Hôtels Exploitants d’autocars

Ontario Wine Council Vignobles Restaurants Tours opérateurs Hôtels Institutions financières

Notoriété 1ère route des vins officielle au

Québec 2ème producteur de vins au Canada

1er producteur de vins au Canada et reconnu pour son vin

de glace

Méthodologie

Étude de cas : 4 entrevues en profondeur (2 Centres Locaux de Développement et 2 entreprises

touristiques) et données secondaires

Non disponible

Étude de cas : 25 entrevues en profondeur entre avril et mai

1999 (propriétaires des vignobles ou membres du département marketing)

Performance

- Beaucoup de visibilité (au début 2 journalistes maintenant une trentaine viennent dans la région)

- Développement de la région - Reconnu dans la région comme

un beau succès - «l’achalandage [de la région]

s’élevait en 2002 à 761 900 visiteurs pour des retombées atteignant 80$ millions.»5

Mesurée en fonction du nombre de billets d’entrée des activités vendus et les revenus de vente de vin (le nombre de visiteurs est passé de 28 000 en 1995 à 125 000 en 2002 pour le festival d’automne, les revenus tirés des activités et des ventes de vin dans les établissements vinicoles ont augmenté : 575 000 dollars canadiens en 1995 vs 2,43 millions en 2002)

- La collectivité a aussi profité du partenariat (élargissement de l’offre des produits touristiques)

300 000 visiteurs dans la région qui viennent visiter les

établissements viticoles (par année)

Les emplois reliés au tourisme vinicole ont triplé de 1995 à 1998 (selon Ontario Wine

Council)

La codification finale des trois études de cas a été réalisée séparément par deux juges.

Tout au long du processus de codification, chaque chercheur pouvait créer de nouveaux codes

à partir des données (open coding) ou encore réviser les codes initiaux, s’il y a lieu, après en

avoir discuté avec l’autre juge pour s’assurer de l’uniformité de la codification. L’unité de

sens adoptée est la phrase. Après l’analyse de chacun des cas, les deux juges comparaient leur

4 L’annexe 1 présente un bref résumé des différents intervenants 5 http://www.brome-missisquoi.ca/pdf/fr/SommaireVision.pdf?PHPSESSID=8c4047e7254cb741bff76b9ec9abd061 – consulté en mars 2007


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codification. Un fort pourcentage de concordance, près de 90% entre les deux juges, a été

observé au niveau de la codification. La codification non concordante conduisait à des prises

de décisions communes par les deux juges de manière à mener vers une codification

uniforme.

L’analyse passe par deux étapes. La première est celle de la codification ouverte où les

informations sont catégorisées en leur attribuant des codes dont l’intitulé émane généralement

des sources d’informations mêmes. La deuxième étape est la codification axiale qui consiste à

classifier les codes les plus fréquents par famille (ici les quatre dimensions des facteurs clés

de succès), à caractériser ceux-ci et à identifier leurs relations avec les autres codes auxquels

ils sont associés par co-occurrence. Ces relations peuvent être de nature inclusive ou causale.

RÉSULTATS

Les prochains paragraphes présentent globalement les résultats sur les facteurs clés de

succès. Ces résultats, issus de l’analyse de cas existants, sont donc empreints de la vision des

chercheurs qui les ont écrits. Toutefois, ils recèlent des informations préliminaires qui peuvent

s’avérer formateur pour cette première phase exploratoire.

Dans un premier temps, quelques fréquences seront présentées ainsi que les principaux

facteurs clés associés à chacune des quatre dimensions. Bien que la fréquence des codes

donne une indication de l’importance d’un facteur, elle ne peut servir d’unique guide dans une

telle étude. Par conséquent, pour chacune des dimensions, une lecture attentive des extraits

s’y rapportant a été faite permettant de synthétiser les résultats et de présenter certains extraits

associés à ceux-ci.

Parmi tous les facteurs de succès, ceux reliés au projet sont les plus souvent décelés

(tableau 4). La complexité (les différences d’idées et d’objectifs, les contraintes financières,

l’intégration d’un nouveau produit ou de nouveaux partenaires, les autres contraintes ou

exigences) et le financement (subventions, vente de publicité, disponibilité…) du projet sont

des éléments majeurs qui influent sur la performance dans les cas analysés. En ce qui

concerne les facteurs reliés aux caractéristiques des partenaires, la compétence du personnel

(la conviction, la persévérance, l’intégrité…) et le leadership (un rassembleur, un visionnaire)

sont les deux facteurs les plus communs. Enfin, la concertation (les rencontres formelles et


13

informelles, la fréquence de ces rencontres) ainsi que l’implication et l’engagement

(l’engagement entre les vignobles et envers la région) figurent comme les éléments les plus

fréquents au niveau des relations entre les partenaires.

Tableau 4 : Facteurs clés de succès les plus fréquents

Facteurs clés de succès Dimensions Cas 1 Qc

Cas 2 C-B

Cas 3 Ont.

Occurrence totale

Complexité du projet Projet/Produit ou

service 10 11 4 25

Financement du projet Projet/Produit ou

service 5 5 9 19

Environnement institutionnel Environnement 4 2 13 19

Compétence du personnel Caractéristiques des

partenaires 12 7 0 19

Concertation Relations 11 2 3 16

Légitimité du produit ou service Projet/Produit ou

service 11 2 1 14

Le leadership Caractéristiques des

partenaires 13 0 1 14

Implication et engagement

Relations 6 4 4 14

Cas 1 : la Route des vins au Québec Cas 2 : la Route des vins en Colombie-Britanique Cas 3 : la Route des vins en Ontario

Le tableau 4 permet aussi de constater qu’alors que l’environnement institutionnel a été

très souvent abordé dans le cas de l’Ontario, il est parmi les éléments les moins fréquemment

cités dans les autres cas. De même, les concepts de légitimité du produit, les éléments de

leadership et de concertation sont proportionnellement (au total des mentions dans le cas)

mentionnés plus souvent pour le cas du Québec que pour les deux autres cas. Il est aussi

surprenant de constater qu’alors que la compétence du personnel ressort le cas du Québec et

de la Colombie Britannique, elle n’est pas présente dans celui de l’Ontario. Finalement, dans

le cas de la Colombie-Britannique, la complexité du projet est ressortie d’une manière

vraiment marquée. Elle est aussi présente dans le cas du Québec. Ces constats seront discutés

ultérieurement.

Dans les prochains paragraphes, chacune des quatre dimensions du modèle est analysée

plus en détail. Comme mentionné au début des résultats, les facteurs reliés au projet sont les

plus fréquemment abordés, tous facteurs confondus. Ils incluent notamment la complexité, le

financement et la légitimité du projet (tableau 5). La complexité du projet est principalement

présente dans les cas du Québec et de la Colombie-Britannique. Dans le second cas, un

intervenant mentionnait qu’«Avec l’arrivée de nouveaux exploitants, des idées, des objectifs

et des contraintes sont venus s’ajouter […]». Au Québec, cette complexité peut être associée


14

à la nouveauté du processus. Cette route était la première route signalisée dans les Cantons-

de-l’Est et qu’elle se développait dans un contexte fort règlementé soit celui de la vente

d’alcool et de la signalisation routière.

Le financement constitue un facteur clé de succès de la collaboration, notamment au

début du projet où les partenaires doivent s’assurer de sa disponibilité.

Quant à la légitimité du projet, les études menées ont démontré que, par exemple, le

projet de la Route des vins au Québec était «faisable» et qu’il présentait de nombreuses

opportunités pour la région et les entrepreneurs: «grâce à l’étude … [consultant privé], le

CLD pouvait non seulement croire au potentiel relié au vin mais également convaincre les

vignobles de se regrouper».

Tableau 5 : Facteurs clés de succès liés au projet

Classement Facteurs clés de

succès

Cas 1 Qc

Cas 2 C-B

Cas 3 Ont.

Occurrence

totale

1 Complexité 10 11 4 25

2 Financement 5 5 9 19

3 Légitimité 11 2 1 14

Dans la catégorie des facteurs liés aux caractéristiques des partenaires, la compétence du

personnel, le leadership/la présence de «champion» et la crédibilité/légitimité des partenaires

se distinguent (tableau 6). En effet, dans le cas 1, celui de la Route des vins au Québec, il est

cité que «la persévérance de certains acteurs a concouru au succès. Deux personnes peuvent

être citées : la première, …, responsable au CLD6 de Brome-Missisquoi depuis 9 ans et la

seconde, …, la consultante en coaching de gestion de la Route des vins». La compétence du

personnel n’est toutefois pas mentionnée dans le cas 3, ni le leadership dans le cas 2. La

crédibilité et la légitimité, quant à elles, sont présentes dans les 3 cas.

«Strong support was voiced over the Council's efforts at giving the industry a sense of direction through its policies and for its actions in developing partnerships between the wineries» (cas 3)

6 Centre Local de Développement. Cet organisme à but non lucratif comporte un volet touristique qui s’occupe, entre autres, de l’accueil et de la promotion touristique.


15

Tableau 6 : Facteurs clés de succès liés aux caractéristiques des partenaires

Classement Facteurs clés de succès Cas 1 Qc

Cas 2 C-B

Cas 3 Ont.

Occurrence totale

1 Compétence du personnel 12 7 0 19

2 Leadership/ Présence de champion 13 0 1 14

3 Crédibilité et légitimité 2 2 8 12

La concertation, l’implication et l’engagement ainsi que la communication composent

les facteurs les plus cités sur les relations (tableau 7). La concertation est davantage visible

dans le cas 1, l’implication et engagement dans le cas 3 et la communication dans le cas 2.

Dans le cas 1, la Route des vins au Québec, au niveau de la concertation, il est mentionné

qu’«afin de peaufiner le projet la Route des vins et de le mettre en branle, 7 à 10 rencontres

se sont déroulées entre le CLD et les vignobles». Bien que cet élément soit le plus probant au

niveau des éléments liés à la relation, il est possible de constater que

l’implication/engagement, les communications, la coordination et la vision partagée ont aussi

été discutés à quelques reprises dans le cas.

Le facteur implication/engagement est souligné à quelques occasions dans chacun des

cas. Par exemple, dans le cas 3, celui de la Route des vins en Ontario, il est mentionné : «The

sharing of customers clearly indicates the level of commitment the wineries have to the wine

region and the commitment they have towards working together with the other wineries».

Tableau 7 : Facteurs clés de succès liés aux relations


Cas 2 C-B

Cas 3 Ont.

Occurrence totale

1 Concertation 11 2 3 16

2 Implication et engagement 6 4 4 14

3 Communication 5 6 2 13

4 Coordination 5 3 3 11

5 Vision partagée 6 4 0 10

La communication est aussi abordée de manière plus marquée dans 2 cas, les plus

récents (celui du Québec et celui de la Colombie-Britanique). Dans le cas de la Colombie-

Britanique, les intervenants ont d’ailleurs l’obligation d’établir des mesures de performance et

de présenter des rapports périodiques.


16

La coordination a plus d’occurrence dans le cas le plus récent. La vision partagée n’a

pas été mentionnée dans le cas de l’Ontario.

En ce qui a trait aux facteurs reliés à l’environnement, l’environnement institutionnel se

démarque (tableau 8). Cet élément est notamment le plus fréquent pour les cas 1 et 3. Les lois

et règlements qui régissent le vin peuvent influer sur le succès. «The introduction of the rules

and regulations of the VQA7 has helped in the development of high-quality wine as well as

making the wine route a highly marketable and identifiable entity» (cas 3).

L’impact de l’environnement d’affaires sur le succès du projet et de la collaboration est

plus visible pour le cas de la Route des Vins en Ontario. De plus, les collaborations se font à la

fois horizontalement et verticalement. «The wineries collaborate both formally and informally

covering a range of agreements demonstrating vertical and horizontal linkages». Les

collaborations de plusieurs vignobles entre eux mais aussi avec les différents secteurs du

tourisme (hébergement, restauration…) caractérisent le cas 3, qui se traduit par sa notoriété et

son ouverture internationale.

Les clients sont variés dans un contexte de collaboration touristique. Comme mentionné

précédemment, parfois, certaines organisations sont à la fois partenaires et clients dans un

processus de collaboration. Par exemple, les vignobles du Québec sont des «clients» du CLD

(centre local de développement), ils ont à décider s’ils feront de la publicité dans le guide

produit par le CLD, s’ils participeront à différents projets. Dans les textes analysés, la

discussion portait davantage sur le client final. L’avis et l’implication de la population locale,

autre partenaire-client des entreprises touristiques, sont aussi pris en compte lors de

l’implantation des projets et leur succès.

Tableau 8 : Facteurs clés de succès liés à l’environnement


Cas 2 C-B

Cas 3 Ont.

Occurrence totale

1 Environnement institutionnel 4 2 13 19

2 Environnement d’affaires 1 1 5 7

2 Client final 1 3 4 8

4 Environnement technologique 0 0 5 5

5 Environnement social et culturel 2 2 0 4

5 Environnement politique 4 0 0 4

7 VQA : The Vintners Quality Alliance Ontario est une entité indépendante qui a reçu le mandat d'élaborer et d'appliquer des normes pour

tous les vins produits en Ontario portant la désignation VQA et tout autre terme visé par cette loi.


17

Finalement, le Tableau 9 présente un sommaire des éléments retrouvés dans chacun des

facteurs clés de succès ayant une fréquence élevée d’occurrence. Ils sont aussi reliés à une

lecture attentive des extraits reliés à ces thèmes.

Tableau 9 : Principaux éléments retenus dans chacun des facteurs clés de succès

1. PROJET 2. CARACTÉRISTIQUES DES PARTENAIRES

3. RELATIONS 4. ENVIRONNEMENT

Complexité du projet

.Différences d’idées, d’objectifs

.Contraintes financières

.Intégration d’un nouveau produit ou de nouveaux partenaires autres contraintes ou exigences

Compétence du personnel

.Conviction, persévérance, intégrité, …

Concertation

.Rencontres formelles et informelles

.Fréquence

Environnement institutionnel

.Lois et règlements

Financement du projet

.Subventions

.Commandites

.Vente de publicité

.Disponibilité

Le leadership

.Rassembleur

.Visionnaire (instauration d’une vision commune)

Implication et engagement

.Engagement des vignerons envers la région

.Engagement des vignerons entre eux et avec les autres partenaires

Environnement d’affaires

.Secteurs

.Nombre de partenaires

.Diversités des produits

.Ouverture internationale

Légitimité du projet . qualité . notoriété . importance pour la région

Crédibilité et légitimité .Expérience .Aptitude à réduire les conflits

Communication .Rencontres, bulletins,

courriels, magazines, internet…

Client final .Touristes (individus et en

groupe) .Collectivité locale

DISCUSSION

Les facteurs qui peuvent contribuer au succès d’une collaboration sont multiples. La

littérature a permis d’en faire ressortir plusieurs principalement associés à la gestion de projet

ou à une approche relationnelle. L’étude de la collaboration a été moins prononcée mais

certains éléments ont aussi été mis en lumière au niveau de la littérature. L’analyse des trois

cas permet tout d’abord de retracer certains de ces éléments, mais aussi de détecter quelques

différences. Les prochaines lignes vont tenter d’intégrer l’information et d’avancer quelques

pistes de réflexion sur les thèmes abordés.

Tout d’abord, en ce qui concerne les facteurs reliés au projet/produit ou service, la

complexité du projet est un élément qui peut influer négativement sur le succès de la

collaboration. Il est intéressant de constater que le cas qui comprend le plus de partenaires,

soit environ 90 pour celui de l’Ontario, n’est pas nécessairement celui qui génère la plus

grande complexité. Cette information mériterait d’être explorée plus en profondeur dans une

autre étude.

Dans le secteur touristique et notamment au niveau des routes touristiques (ici la Route

des Vins), les partenaires qui se joignent au projet émanent de différents secteurs de l’industrie


18

touristique (restauration, hébergement, l’artisanat, le plein air, tours opérateurs…). Souvent,

de nouveaux partenaires s’ajoutent aux anciens, chacun ayant ses propres intérêts. Dans cette

étude, la dimension «complexité» a été plus fréquemment associée aux projets plus récents.

Ainsi, ce constat va dans le même sens que Préfontaine, Ricard et Sicotte (2002) qui

mentionnaient que des facteurs différents ressortaient comme critiques selon l’étape de

réalisation des projets. Évidemment, ce n’est pas un facteur sur lequel les partenaires ont

nécessairement du contrôle, mais il est important d’en comprendre toute l’ampleur avant de

participer à une collaboration. En effet, combiner différents partenaires venant de différents

milieux, dont certains sont même concurrents, relève de l’exploit. Cette situation doit donc

être bien gérée car elle peut créer une certaine complexité reliée à la différence d’idées et

d’objectifs. À cela, l’instauration d’une vision commune peut être une solution car elle facilite

la réalisation des objectifs communs. Il est d’ailleurs intéressant de noter que cette vision

partagée est présente dans les 2 cas les plus récents. Aucune mention n’a été faite dans le cas

de l’Ontario, initié dans les années 1990. L’autre élément qui peut limiter l’impact négatif de

la complexité est la légitimité du projet.

En fait, la légitimité du projet s’est démarquée dans le cas Québécois, le plus récent. Elle

amène les intervenants à se regrouper plus facilement et à vouloir travailler de concert. Un

produit de qualité, en l’occurrence le vin et les activités connexes, constitue un facteur clé de

succès du projet et de la collaboration. Hormis le succès du vin du pays, pour ne citer que

l’Inniskilin au Japon, les activités qui entourent le vin ont une forte réputation comme les

festivals, les visites guidées, les dégustations…Cette légitimité du projet, validée par les

études effectuées au préalable et la notoriété du projet, renforce le désir des intervenants à se

regrouper et à vouloir faire plus. Dans un cas, la présence d’un consultant extérieur qui a fait

ressortir la pertinence de la Route des Vins a conféré encore plus de légitimité au projet.

Le financement reste un enjeu important dans les projets touristiques et notamment dans

les projets de routes touristiques (tableau 5). Ce thème est présent dans tous les cas, mais

occupe une place plus importante encore pour dans le cas en Ontario, soit le plus ancien des

trois cas.

Au niveau des caractéristiques des partenaires à la collaboration, la compétence du

personnel, le leadership et la crédibilité sont autant d’éléments qui ont une influence sur la

collaboration (Mattesich, Murray-Close et Monsey, 2001). Les collaborateurs doivent être

perçus comme étant compétents et compatibles, voire complémentaires. Dans un groupe, la


19

compétence du personnel a été ciblée comme facteur essentiel à la réussite car les

qualifications et l'expérience de chaque individu sont indispensables. Cette compétence

légitime les partenaires par ricochet, renforce le climat de confiance. À travers les trois cas

étudiés, les compétences incluent la détermination ou la persévérance de certains acteurs, leur

conviction, et leurs efforts d’encouragement. Par ailleurs, cette compétence du personnel

semble être plus visible pour les cas les plus récents ou plus petits (Route des Vins au

Québec). En fait, il est particulier de voir que cette thématique n’a pas été abordée dans le cas

de la plus vieille Route des Vins, celle de l’Ontario.

La présence de leadership est essentielle surtout lors de la phase de création et de

démarrage de la collaboration. Ceci confirme les résultats de cette étude alors que pour

l’exemple de la Route des vins au Québec, projet relativement jeune, la présence de leadership

est bien soulignée. Toutefois, il faut faire attention à une forte rotation du personnel rendant

alors l’efficacité du leadership caduque (Préfontaine, Ricard et Sicotte, 2002).

Tout comme le mentionnent Préfontaine, Ricard et Sicotte (2002), la présence d’un

OBNL est un élément facilitateur. En effet, le rôle important que peut jouer un OBNL dans la

réussite des collaborations en tourisme viticole est ressorti des cas étudiés. Par exemple, pour

la Route des Vins du Niagara, l’Ontario Wine Council, qui est un organisme à but non lucratif

chargé des programmes de marketing et de recherche, est perçu comme un organisme légitime

par les vignobles. Selon ces derniers, cet organisme réduit les conflits qui peuvent surgir entre

eux et représente la voix de tout le monde auprès du gouvernement. Cet élément, bien que

moins marqué, a aussi été souligné dans le Cas de la Route des Vins au Québec face, entre

autre, à l’importance du Centre local de développement (CLD) mais surtout, de la responsable

du CLD.

Quant aux facteurs reliés aux relations, les facteurs retracés au niveau de la littérature,

ressortent. La communication entre les partenaires, leur implication ou engagement et la

concertation sont, entre autres, les éléments clés mentionnés dans les trois cas (Palmatier et

al., 2005). La concertation s’est avérée beaucoup plus importante dans le cas le plus récent,

celui du Québec.

Au regard des résultats, certains facteurs, dont la confiance, certes importants pour de

nombreux auteurs (Austin, 2000; Gray, 1989; Mattesich, Murray-Close, Monsey, 2001), n’ont

pas été mis fréquemment en valeur dans les cas. Il est toutefois possible de penser que la


20

confiance est implicitement perçue par la présence des facteurs comme la crédibilité des

partenaires ou une bonne communication, éléments préalables à l’apparition de la confiance

(Mattesich, Murray-Close, Monsey, 2001).

Enfin, les facteurs externes (l’environnement) peuvent avoir un impact sur le succès de

la collaboration. Deux dimensions peuvent être notamment citées dans cette recherche :

l’environnement institutionnel et l’environnement politique. En effet, en ce qui a trait à

l’environnement institutionnel, les diverses lois et réglementations ont une influence sur les

projets et de ce fait sur la collaboration. Par exemple, une loi adoptée en Ontario et en

Colombie-Britannique a permis l’importation des cépages (vitis viniferia) venant d'Europe,

garantissant la qualité du vin. Ainsi, il devenait plus intéressant pour les gens de l’industrie de

se regrouper et de travailler ensemble. Au niveau de la Route des Vins au Québec, une loi

ayant empêché les commerçants d’émettre des panneaux sur le bord des routes a favorisé la

collaboration.

Bien qu’exploratoire, cette recherche permet de mettre en évidence certains éléments

intéressants. Elle souligne à nouveau l’intérêt de prendre en considération la phase de

réalisation du projet de collaboration. Cette dimension semble expliquer certains facteurs

critiques de succès.

La recherche présente aussi un intérêt certain du fait qu’elle ait été réalisée dans un

contexte de partenaires issus majoritairement de la petite, voire très petite entreprise. C’est

aussi un secteur qui regroupe beaucoup d’organismes à but non lucratif. Ce contexte a été peu

étudié par rapport au secteur privée. Cette recherche ouvre aussi une porte à d’autres

recherches où certains constats devraient être validés.

À partir des résultats, il convient de citer quelques implications. Aucun facteur n’a été

dominant dans l’ensemble des trois cas laissant à nouveau supposer que le contexte

influencera les facteurs critiques de succès. Contrairement à l’idée avancée par Mattesich,

Murray-Close et Monsey (2001) qui mentionnent qu’un nombre élevé de partenaires risquent

de rendre la collaboration difficile à gérer, dans les cas analysés, il semble que la complexité

puisse être associée d’une manière plus marquée à d’autre variable. La notion de compétence

a aussi été soulevée dans 2 des 3 cas. Il est donc primordial de s’assurer de la compétence de

chacun des partenaires. En fait, il faut s’assurer de s’adjoindre les personnes perçues comme

compétentes dans le milieu, les gestionnaires d’OBNL, mais aussi les «gars» de terrain. Pour


21

les différents intervenants, de voir les personnes de grandes renommées se joindre au projet

lui donne alors plus de crédibilité.

Les collaborateurs doivent aussi privilégier la communication fréquente et ouverte, la

critique constructive étant recommandée. Il faut prévoir des rencontres formelles et

informelles. Souvent, les échanges informels aboutissent à de nouvelles idées. La

communication est d’autant plus importante car les intervenants, selon qu’ils proviennent du

public ou du privé ou même les OBNL, ont souvent des objectifs variés. Il faudrait que les

partenaires éclaircissent leurs relations de pouvoir. Ils devront notamment établir et approuver

la manière dont les décisions seront fixées. Cela permettra d’éviter les éventuels conflits, qui,

d’ailleurs, devraient être absents avant même le début de la collaboration. Pour des projets

plus complexes ou plus grands, l’idée d’avoir une équipe de communication devrait être

envisagée. En fait, cet élément étant majeur, une attention particulière doit lui être dévolue.

Le leader devrait être capable de cultiver l’engagement des entités à la collaboration.

Ainsi, pour faire de la collaboration une réussite, les qualités d’un leader suivantes seraient

nécessaires. Tout d’abord, il doit posséder les qualités d’un rassembleur. Enfin, à titre de

facilitateur, il faut qu’il soit apte à résoudre les éventuels conflits. Le leader en général,

devrait établir une vision d’ensemble. Des valeurs communes devraient alors être partagées

surtout si les partenaires sont nombreux ou s’ils proviennent de différents milieux (public,

privé, OBNL).

Il est important de faire connaître la collaboration et ses avantages à tous les employés et

de recevoir le feedback des touristes sur le projet.

Ainsi, lors de la mise en place d’une nouvelle collaboration, il est important de

s’adjoindre des leaders mais aussi de s’assurer de la légitimité du projet. Il faut que toutes les

parties prenantes, incluant les citoyens, voient les avantages du projet. La gestion des

communications est essentielle.

Finalement, la présence d’un OBNL semble positive. Il pourrait ainsi être intéressant de

lui accorder une place particulière dans un projet de collaboration. Celle-ci se définit en

fonction des intérêts de ses membres et est, par conséquent, perçue comme plus neutre, moins

orientée vers ses besoins personnels.


22

CONCLUSION

Cette recherche est parmi les premières à explorer les facteurs clés de succès de la

collaboration en tourisme. Ces résultats doivent être considérés dans un contexte exploratoire.

Ils contribueront à l’avancement des connaissances dans le domaine et serviront à alimenter

les recherches futures.

L’étude a confirmé que l’industrie touristique, à l’image du tourisme viticole, est une

industrie complexe. Réunir ces acteurs de terrain issus d’horizons différents, ayant des

objectifs et missions variés requiert au minimum des efforts individuels et collectifs

(engagement), une bonne communication mais surtout la légitimation du projet. Pourtant la

collaboration en tourisme est requise pour faire face à la concurrence grandissante, pour

améliorer l’offre et pour contribuer au tourisme durable. Les facteurs clés mis en lumière dans

cette étude pourront servir d’indicateurs à la bonne marche des relations

interorganisationnelles dans l’industrie touristique.

L’étude a fait ressortir plusieurs éléments importants au succès d’une collaboration. Les

éléments de communication et d’engagement, la concertation, le leadership et l’influence

négative de la complexité du projet figurent parmi les éléments clés. La présence d’un OBNL

et la légitimation, comme mentionnée précédemment, s’avèrent aussi cruciales. La nécessité

d’avoir des gens compétents est ressortie d’une manière plus marquée que dans les études en

gestion de projet. Ce constat pourrait-il être relié à la taille des entreprises ? D’autres études

sont nécessaires afin de vérifier cette hypothèse.

Les principaux facteurs retracés dans cette recherche sont plus en lien avec la littérature

marketing et moins avec celle en gestion de projet comme l’importance de la mission.

Cette étude comporte évidemment certaines limites. La distinction entre le succès du

projet et celui de la collaboration n’est pas évidente à faire. Tous les facteurs clés de succès

n’ont pas été abordés dans les textes analysés. Aussi, dans un des cas à l’étude, la

méthodologie utilisée n’est pas évoquée. Dans 2 des 3 cas, les résultats ont été obtenus grâce à

des études effectuées par d’autres chercheurs. Nous avons travaillé avec des textes bruts et

non des entrevues, ce qui constitue une limite à cette étude. Une validation des résultats

obtenus par les chercheurs des 3 cas serait opportune.


23

Quelques avenues de recherche se dessinent. Les études ultérieures pourraient viser,

d’une part, à étendre la recherche en regardant les projets de collaboration viticoles dans

d’autres endroits (France, Australie, Etats-Unis…). L’âge du projet de collaboration aura-t-il

un impact ? Il serait intéressant aussi d’examiner plus en profondeur la présence d’un OBNL.

Jusqu’ici, les dernières recherches amènent à favoriser leur présence. D’autre part, il

conviendrait d’explorer les facteurs clés selon les types de collaboration en tourisme et selon

les phases du projet et de la collaboration. Il serait sûrement intéressant de valider les résultats

obtenus par les chercheurs dans 2 des 3 cas par la réalisation d’une recherche plus

approfondie. La perception des clients est cruciale pour la performance des entreprises. À ce

stade-ci, la mesure de la performance a été principalement regardée sur la base des mesures de

performances disponibles dans les cas analysés. Une étude complémentaire intégrant le point

de vue des clients est actuellement en cours.

Malgré son caractère exploratoire, cette recherche a permis de déceler des éléments

favorisant la collaboration dans le cas d’un regroupement de plusieurs petites entreprises qui

se donnent comme mandat de créer une nouvelle expérience pour les touristes. D’autres

recherches sont nécessaires car quelques questions demeurent assurément en suspend.


24

Annexe 1

Tableau 10 : Descriptions de quelques partenaires

Cas

Partenaires

1 2 3

Centre Local de développement

OBNL qui aide au développement des entreprises ainsi que de l’accueil et de la promotion touristique

Association Touristique Régionale

OBNL qui coordonne la mise en commun des efforts de marketing des entreprises touristiques de sa région

TOTA(Thompson-Okanagan Tourism

Association

S’occupe de l’organisation de marketing de destination de la région

OWFS (Okanagan Wine Festivals Society)

Regroupement résultant d’un partenariat d’établissements viticoles et des fournisseurs de l’industrie touristique (ex : organisateurs de festivals)

BCWI (British Columbia Wine Institute)

Fournit des services de marketing et d’autres services de soutien aux établissements viticoles

Ontario Wine Council

OBNL qui se charge de la promotion de l’industrie viticole

Vignobles Même certains vignobles possèdent des restaurants et des écoles de cuisine

Tours opérateurs

Association avec les établissements viticoles afin que le domaine soit inclus dans les visites touristiques en bus

Institutions financières Participent au sponsoring des festivals et de différents événements


25

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