Les fondamentaux du contrôle de gestion et de la gestion

Université Abdelmalek ESSAADI Faculté des Sciences Juridiques, Economiques

et Sociales de Tanger

Licence professionnelle:

Matière : Calcul des coûts et gestion budgétaire

Pr. EJBARI Ridouane

Les fondamentaux du contrôle de

gestion et de la gestion budgétaire

Cours n°2

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I. Les fondamentaux du contrôle de

gestion

I.1.- Le processus de contrôle

(planification et l’analyse et le suivi des

résultats)

I.2- Les systèmes de mesure de la

performance

II. La gestion budgétaire

II.1- Le concept de la gestion budgétaire

II.2- La procédure budgétaire

II.3- L’articulation des différents budgets

Plan :

Le contrôle de gestion se définit comme le fait pour une

entreprise de se donner des objectifs de performance et d’en

maitriser au mieux la réalisation progressive. C’est une démarche

de pilotage de la performance de l’entreprise.

Le contrôle de gestion est une démarche permettant à une

entreprise de produire des résultats voulus (généralement exprimés en

termes de « performance »), en agissant pour atteindre ces résultats

et en gérant à la fois les risques induits par les difficultés externes

(liées notamment au marché, aux concurrents, au contexte

économique et politique) et ceux internes à l’entreprise.

I. Les fondamentaux du contrôle de gestion

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Le processus de contrôle

Elle s’inscrit dans le temps: on se place

successivement avant l’action ( la planification), et

après l’action ( le suivi et l’analyse des résultats).


Les deux grandes phase du contrôle de gestion

Planification ActionSuivis et

analyse des

résultats

Contrôler ne saurait se réduire à un simple exercicede vérification, car on se situerait alors après laréalisation de l’action, une fois la décision ou l’actionengagée, et les possibilités de maîtrise seraient de ce faitlimitées, de l’ordre de la réaction plus que de l’actionpleinement effective.

Pour tenter de maîtriser l’atteinte des résultatsdésirés, il est essentiel de préparer l’action, del’organiser, de la simuler, d’en anticiper lesconséquences.

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La planification: l’action qui marque la volonté de

l’entreprise d’agir sur le futur. Il s’agit de concevoir

un futur désiré et les moyens d’y parvenir.

C’est un processus de mise en œuvre de stratégies et

d’élaboration de programmes d’actions destinés à les

réaliser.

La planification a pour but:

(1) d’anticiper au maximum les difficultés

dans la réalisation des objectifs;

(2) en fixant ceux-ci de façon adéquate, en

élaborant des plans d’action cohérents et en

planifiant les ressources nécessaires.

La planification:

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Un objectif est un but concret et souvent quantifiable quel’entreprise se propose d'atteindre dans un délai précis. Il est efficacelorsqu’il est hiérarchisé (classés par ordre de priorité); quantifié (fairepasser le taux de rentabilité de 9% à 12% en deux ans); réaliste ( enfonction des opportunités offertes sur le marché et des ressources del'entreprise); et cohérents (l'entreprise ne peut optimiser tous ses objectifsà la fois).

Les objectifs ne sont pas toujours les mêmes selon le type d'organisation.

1er rôle: La fixation d’objectifs:

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Entreprise privée (commerciale, industrielle,

service, etc.)

Rentabilité, de profit, de part de marché, de diversification, de productivité, d'innovation, de qualité, de prestige, de formation du personnel.

Organisation publique (Universités, Hopitaux, ONEE

Production de services publics et gestion du domaine public (recherche de la satisfaction des citoyens, des usagers, etc.

Organisation but non lucratif (Associations, Fondations)

Prendre en compte des besoins non solvables ou spécifiques, lasatisfaction des adhérents (actions humanitaires, défense duconsommateur...).

La planification:

En contrôle de gestion, un objectif désigne à la fois le type deperformance et le niveau de performance attendu.

Ces deux aspects sont liés et, souvent, ils sont décidésconjointement, si bien que le premier rôle de la planification est en réalitéde déterminer des objectifs ciblés. Par exemple, une augmentation de 10% du chiffre d’affaires).

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Type de performance ou nature de résultat attendu

Niveau de performance attendu

Accroître la rentabilité ? Augmenter le volume

d’activité ? Se désendetter? Poursuivre tous les

objectifs à la fois, d’autrestypes d’objectif ?

Si l’entreprise vise une performance en termes derentabilité, celle-ci doit-elle s’élever à 10 % ? 20 % ?

S’agit-il de « doubler » le volume d’activité pourdevenir le leader sur le marché, de« maintenir » les parts de marché existantes?

De « réduire » les coûts de structure ?

1er rôle: La fixation d’objectifs:

La planification:

La planification recouvre l’anticipation de la façondont l’entreprise va tenter d’atteindre ces objectifs. Ils’agit de mettre en place un dispositif cohérent avant de selancer dans l’action. Elle comprend donc également unedécision sur les moyens engagés, c’est-à-dire :

d’une part le choix des plans d’action qui vont êtremis en œuvre,

d’autre part la détermination et la mobilisation desressources nécessaires (ressources financières,humaines, matérielles, etc.).

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2ème rôle: L’anticipation de la manière dont

l’entreprise va tenter d’atteindre ces objectifs:

La planification:



La planification

Application:

L’entreprise ABC, société de servicesinformatiques, cherche à se développer sur lemarché marocain et se fixe un objectif de part

de marché de 20 %.

T.A.F: Comment ABC va réagir pour réaliserson objectif?



La planification

Objectif: accaparer 20% de part de marché

Types de Plans d’action:

Etendre son activité à de nouveauxsegments de clientèle,

Accroître l’attractivité de sesprestations sur les marchés actuels(en réduisant les prix),

créer de nouvelles prestations, etc.

Ressources

Nombre et type d’implantations,

Effectifs d’informaticiens,

Dépenses liées à leur formation,

Actions promotionnelles,

Ressources financières…

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Plus l’horizon visé sera lointain, plus l’entreprise pourraanticiper et organiser son action. Mais a contrario, lesrisques seront également plus élevés du fait d’une plusgrande incertitude. l’objectif de l’entreprise est de trouverun compromis entre l’anticipation et le risque en se basantsur un certain nombre d’outils à savoir: le plan stratégique.



La planification:

Le plan stratégique

Il a pour fonction de déterminer les objectifs à longterme de l’entreprise, il est établi à un horizon de l’ordre decinq ans, mais celui-ci dépend du secteur d’activité et del’ampleur des plans d’action envisagés. Il détermine:

D’une part, la vocation et les objectifs globaux del’entreprise en terme de parts de marché, de coupleproduits-marchés, de croissance, de rentabilité, detechnologie... ;

et d’autre part, les directives et les moyens à mettre enœuvre pour parvenir à la concrétisation de ses objectifs.



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Pour cela, le plan stratégique va être décliné à des horizons pluscourts afin de fixer des étapes intermédiaires.

Pour cela, le plan stratégique va être relayé par deux autres outilsde la planification: le plan opérationnel et le budget.

Le plan opérationnel Il opérationnalise le plan stratégique en fixant une étape

intermédiaire dans la réalisation des objectifs finaux. Il décline les objectifsà un horizon moyen terme, généralement trois ans ; Il précise:

d’une part, les actions concrètes à mettre en œuvre dans lesdomaines commerciaux, techniques et organisationnels... pouratteindre les priorités stratégiques;

et d’autre part, il détermine les moyens humains et matériels àmettre en application pour être en mesure de réaliser lesobjectifs.



La planification:

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Le budget Il poursuit ce processus de jalonnement des échéances à l’horizon

annuel. Il s’agit en effet d’un plan à court terme chiffré comportantaffectation des ressources et assignation de responsabilités.

Exemple:

Si l’objectif de l’entreprise est d’atteindre un objectif de part de marché de 20 %dans dix ans et que celle-ci s’élève actuellement à 5 %, la route vers cetteambition peut sembler à première vue longue, ardue, voire irréaliste.

Pour se donner une chance d’y parvenir, l’entreprise pourra fixer dans leplan opérationnel un objectif de 10 % à un horizon de trois ans et dans lebudget un objectif de 8 % pour l’année suivante.

Les plans d’action et les ressources à long terme seront également déclinés àplus court terme.



La planification:

La phase de planification constituera plus tard un guide précieuxpour le suivi des résultats. Ceux-ci seront en effet appréhendés par « écart» avec les objectifs.

Si la planification est effectuée de façon superficielle ou troplimitée, il sera difficile de savoir: si un écart traduit une mauvaise performance, pour laquelle

il faut trouver des solutions, si elle résulte d’une mauvaise planification et n’appelle pas

de réaction particulière.

Si la planification est sérieuse, elle permettra au manager d’avoirune information fiable sur le niveau de performance obtenu et depouvoir focaliser son attention sur les écarts défavorables. C’est cequ’on appelle la gestion par exception.

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La planification:

Diagnostic Menace et opportunité de l’environnement Forces et faiblesse de l’entreprise Objectifs généraux

Plan opérationnel Programmation de la stratégie préférée Coordination des opérations à mener Evaluation des moyens Chiffrage des résultats prévisionnels

Budget Détermination de la mission Affectation des ressources Responsabilité de l’exécution

Contrôle Analyse des écarts et mesures correctives Contrôle des hypothèses, de la pertinence des modèles

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Les étapes de la procédure de la planification:

Plan stratégique Détermination et évaluation des stratégies possibles Choix de la stratégie préférée

Les résultats recherchés, toutefois, peuvent ne pas êtreatteints, notamment si la mise en œuvre des plans d’action estinsuffisante ou si des aléas surviennent.

==» Un suivi des résultats obtenus est nécessaire.

Ce suivi n’a pas pour but de constater si les objectifs sont ounon atteints. Il s’inscrit dans la logique de maîtrise des objectifs : ilest effectué pendant la mise en œuvre des plans d’action, en offrantau manager une opportunité de réagir si le résultat final semblecompromis.

De ce fait, le suivi des résultats est précédé d’un suivi del’avancement des résultats. Le pilotage de la trajectoire se fait defaçon progressive, grâce à des points réguliers.

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Le suivi et l’analyse des résultats:

Illustrations

Si l’horizon de l’objectif budgétaire est annuel, le suivi budgétaire se fera laplupart du temps à un rythme mensuel. Le budget constituant la partiecourt terme du plan opérationnel c’est-à-dire que les résultats de find’année constituent des points d’avancement du plan triennal.

Le processus de contrôle fonctionne plutôt « en boucle » dans lamesure où l’entreprise intervient régulièrement pour valider la poursuite desa trajectoire.

L’écart entre objectifs et résultats peu amener soit à revenir sur lamise en œuvre des plans d’action; soit à réviser les objectifs eux-mêmes.

Certaines des hypothèses retenues lors de la fixation des objectifspeuvent être devenues dépassées, des éléments nouveaux peuvent êtreapparus. Par exemple: La croissance de l’économie peut s’avérer plus faible que prévue, Un concurrent peut avoir réalisé une innovation commerciale importante,

compromettant fortement la probabilité d’atteindre les objectifs initiaux…

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Il est alors pertinent de savoir intégrer ces évolutions par le biais dere-prévisions afin de procéder rapidement à des réajustements desmoyens engagés. Les méthodes de suivi des résultats sont multiples. Ellessont fondées sur l’identification d’écarts par rapport à l’objectif, ellesdécomposent ces écarts selon des schémas différents.

La comptabilité analytique:

Calculer et analyser l’ensemble des coûts nécessaires à la prévision, à la mesureet au contrôle des résultats; et apporter les informations utiles à la prise dedécision aux dirigeants et contribuer à amélioration de la performance del’entreprise.

La gestion budgétaire

Affectations prévisionnelles quantifiées, aux centres de responsabilité,d’objectifs et/ou de moyens, pour une période limitée au court terme;

Traduction financière de l’adaptation à CT des objectifs à MT du planopérationnel;

Instruments de cohésion et de coordination entre les différents centres deresponsabilité.

Les tableaux de bord:

Instruments de pilotage à court terme dirigés vers l’action; Comportent un nombre limité d’indicateurs clairs, pertinents, obtenus

rapidement traduisant les facteurs de compétitivité de l’entreprise. Aspect synthétique, améliorent la prise de décision.

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Les systèmes de mesures de la performance

Dans sa définition française, la performance est le résultatd’une action, voire le succès ou l’exploit. Alors que dans la langueanglaise, le terme performance contient à la fois l’action, sonrésultat et son éventuel succès.

Par conséquent, la performance relève de la mobilisation deressources allouées à la mise en place de moyens permettantd’atteindre des résultats conformes aux objectifs poursuivis. Il s’agitd’un « construit » qui est influencé par différents facteurs : le typed’organisation concerné, son secteur d’activité, sa stratégie, …etc.

Ainsi, les objectifs (CT, MT et LT) peuvent être fixés sur la basede conceptions très variées du type de performance souhaitée.

Quelle performance?

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Exemple n°2:

Dans le groupe ABC, spécialisé dans le textile ethabillement, les dernières années ont été marquées par une fortecroissance externe, avec l’acquisition notamment des entreprises α,d’une partie de β, et δ.Pour 2013-2014, deux priorités ont été définies :

1. La croissance organique interne, notamment par ledéveloppement des marques stratégiques du groupe ;

2. Le désendettement après la série de rachats.

Quelle performance?

Exemple n°1:

Dans les entreprises nouvellement créés, la rentabilité des activités peut être provisoirement mise au second rang au profit d’un objectif de croissance; de même, la trésorerie peut prendre le pas sur la profitabilité.


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Quelle performance?

• Elle se définit par rapport àun objectif donné;

• Elle indique à quel pointl’objectif est atteint,

• Elle est complètementindépendante du coût.L’évaluation de l’efficaciténe tient aucunementcompte des frais de gestionni des coûts de production.

L’efficacité :

un système de production quidoit fabriquer 10.000unités/semaine, d’une qualitédonnée, est considérécomme efficace s’il respectecette norme.

Exemple :

Elle représente la capacité deminimiser les moyens mis enœuvre pour atteindre unobjectif. Elle se mesure àl’aide d’un ratio, c'est-à-direun rapport entre deuxgrandeurs.

Un système de production estefficient s’il produit unnombre donné d’unités, d’unequalité donnée, au moindrecoût. S’il produit au moindrecoût, mais sans tenir comptede la qualité, il estéconomique», mais pasforcement efficient.

L’efficience :

Est dite économique touteacquisition de ressourcesqui correspond aux critèressuivants : moindre coût,quantité et qualitéconforme à la normeétablie, moments et lieuxopportuns.

L’économie touchel’acquisition des ressources.

L’efficience, leurtransformation.

L’économie :


Quelle performance?

Initialement, si le contrôle de gestion s’est construit sur unereprésentation de la performance exprimée en des termes financiers, cettecaractéristique ne lui est pas indissociable.

Dans certains secteurs, l’objectif de performance ne se limite pas à larentabilité économique, mais peut inclure une mission de service public oudes contraintes environnementales.

Par ailleurs, la nature de la performance peut évoluer lorsqu’on passede l’objectif final à des objectifs intermédiaires, car on passe alors des finalitésà proprement parler aux leviers d’action permettant de les atteindre.

Par exemple: Une entreprise visant une performance en termes de rentabilité

pourra se fixer un objectif intermédiaire de réduction des coûts. Une association humanitaire pourra estimer qu’un levier

important pour mettre en œuvre son projet caritatif est d’avoirun certain niveau de notoriété et se fixer en conséquence desobjectifs intermédiaires en termes de communication. 24


La mise en œuvre du processus de contrôle est donc impossiblesans un travail préalable d’explicitation et de hiérarchisation desdimensions de la performance choisies pour l’entreprise, qui en constituela structure : des objectifs devront être fixés et des résultats suivis surtoutes ces dimensions.

Le contrôle de gestion ne peut être systématiquement associé àun objectif de maximisation du profit, il ne peut pas être non plus assimiléà un objectif de réduction des coûts, comme on le pense parfois.

Schématiquement, l’activité d’une entreprise génère d’une partdes consommations (en matières, temps, énergie, etc.), qui se traduisentpar des coûts, et, d’autre part, des performances plus positives qui larendent attractive auprès de ses clients (qualité des produits, diversité desservices, image).

La performance ne saurait donc se résumer à la partie « négative » de laperformance (les coûts), elle comprend également les éléments de créationde valeur.

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Quel rôle pour les systèmes de mesure?

A la base, les axes de performance se définissent de façonqualitative: le profit, la qualité des produits, une image innovante ou autre.

En revanche, pour fixer des objectifs chiffrés et suivre des résultats,ces dimensions qualitatives vont devoir être traduites en grandeursmesurables ou indicateurs.

Par exemple, Le profit pourra s’appréhender par un indicateur comme le résultat

net comptable; Il sera alors possible de décider si l’objectif est unrésultat net de 100 000 ou 200 0000

La satisfaction des clients par le nombre de réclamations. Unnombre de réclamations en diminution de 5 ou 10 %.

Ces indicateurs pouvant être multiples, on parle en général de« système de mesure». Des objectifs devront être fixés sur chaquedimension, de même que chacune fera l’objet d’un suivi des résultats.

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Quel rôle?

Les systèmes de mesures jouent un rôle structurant. On considère généralementque les objectifs ont plus de chances d’être contrôlés, maîtrisés, s’ils résultentd’un processus de gestion volontariste, inscrit dans les systèmes de gestion.

Ils présentent l’avantage de traduire la performance en objectifs en facilitantpar conséquent sa clarification et sa communication, ce qui estparticulièrement important dans des organisations de grande taille danslesquelles les acteurs doivent coordonner leurs actions.

La structure du processus de contrôle : les indicateurs de performance

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Dimension ADimension BDimension C

Etc.

Explicitation de la performance

Système de mesure

Indicateurs 1Indicateurs 2Indicateurs 3

Etc.

Processus de contrôle

Planification Objectifs / Plan d’action

Suivi des résultats


La construction des systèmes de mesure

Si les systèmes de mesure jouent un rôle central dans lesdispositifs de pilotage de la performance, pour autant ils ne sont pas aisésà construire. Les buts qualitatifs poursuivis ne sont pas toujours trèsclairs.

Ces buts peuvent être perçus différemment selon que l’on est unmanager opérationnel ou un membre de la direction générale du groupe.

• Le directeur général a une vision plus stratégique des finalités et des enjeux del’entreprise, mais une connaissance moins fine des spécificités de chaquesegment de clientèle ;

• Un responsable commercial aura une vision sensiblement différente de celle d’undirecteur d’usine ou d’un responsable des ressources humaines.

Il est essentiel, pour clarifier les termes de la performance, defaire converger les différentes représentations qu’en ont les acteurs del’entreprise.

Un phénomène qualitatif ne se laisse pas toujours appréhenderfacilement par un indicateur . Il repose par ailleurs souvent sur desconventions, dont la pertinence n’est pas toujours facilement démontrable.

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Exemple:

1- Comment mesurer la satisfaction d’un client ? Celui-ci ne signale pasnécessairement son mécontentement de façon directe ni immédiate.• Le nombre de produits retournés physiquement par le client à

l’entreprise néglige les cas de clients mécontents mais n’étant pas allésjusqu’à renvoyer le produit.

• Le nombre de réclamations téléphoniques est également imprécis. Unenote résultant d’enquêtes de satisfaction menées auprès des clientsdépendra des conditions d’échantillonnage des clientsinterrogés.

2- Comment mesurer la marge dégagée par un produit ? Intègre-t-on les coûts de l’ensemble de la chaîne de fabrication, de

l’achat des composants à la vente du produit ? Faut-il intégrer les coûts liés à la création de ce produit (coûts de

conception, coût des prototypes, etc.)? Comment tenir compte des coûts de structure et comment les répartir

de façon pertinente entre les produits ?


La gestion budgétaire est l'ensemble des mesures qui visent àétablir des prévisions chiffrées, à constater les écarts entre celles-ci et lesrésultats effectivement obtenus et à décider des moyens à mettre enœuvre pour atteindre les objectifs fixés, pour une période déterminé.

La gestion budgétaire permet de préparer l'avenir de l'entreprise par : Une meilleure connaissance de ses potentiels et de son

environnement. Une volonté de déterminer la place qu'elle occupera dans les

années futures en définissant ses objectifs et les différentsmoyens de les atteindre.

Une planification et une coordination des actions à mener pouratteindre ces objectifs.

L'implication de tous les responsables opérationnels qu'elleengage.

Définition et objectifs:

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La notion de budget:


Un budget représente la traduction ou le chiffrage en unitémonétaires de la mise en œuvre d’un programme ( budget de vente oubudget de production …).

Pour passer du programme d’activité au budget, il est nécessaire deprocéder à des opérations de valorisation et donc de disposer d’informations denature technique et économique exprimant les caractéristiques del’environnement interne qu’externe.

• Information interne sur la structure des coûts ( coûts fixes , coûtsvariables), fournies par la comptabilité analytique.

• Information externe : conjoncture économique, cours des matièrespremières, taux d’intérêt… etc.

Les budgets sont à la fois des instruments de prévision et de coordinationentre les unités décentralisées et des aides à la délégation des décisions et à lamotivation des décideurs. Leur élaboration s’effectue en collaboration entre ladirection, le contrôleur de gestion et les chefs de service au cours de navettesbudgétaires

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Il existe trois classifications fondamentales : les budgetsopérationnels (budgets d'exploitation), budget des investissements,budgets de synthèse.

‒ Les budgets fonctionnels ou opérationnels, qui traduisentconcrètement les actions prévues dans les programmesd’activité relevant des différents services:

Budget des ventes: Il traduit le programme prévisionnel des ventes. Il peutêtre présenté par produit, par représentation, par région, etc. C’est unbudget essentiel, car c’est à partir de lui que seront déterminés lesquantités à produire et les besoins en approvisionnement.

Le budget de distribution présente les moyens mis en œuvre pour réaliserle programme des ventes.

Budget de production: Il valorise le programme de production. Ce dernierrepose sur les prévisions des ventes mais il tient compte des contraintesliées à la capacité de production. Il détermine le budget desapprovisionnements, le budget des investissements et celui de autrescharges.

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Budget des achats: Il repend les achats de matières/approvisionnementsnécessaires à la production. Le budget est établi en fonction duprogramme d’approvisionnement.

Budget des services généraux: Les frais généraux recouvrent des fraisnon liés au volume d’activité. Il s’agit pour l’essentiel de charges liées à lafonction « administration générale » (frais de la direction général, desservices administratif, comptable, financier, informatique, etc.).

‒ Le budget d’investissement, qui traduit les prévisions des opérationsrelatives à l’acquisition et / ou au renouvellement des immobilisationsainsi que leur financement.

‒ Les budgets financiers ou de synthèse qui traduisent de façon globaleles effets de la mise en œuvre des budgets opérationnels.

• Budget de trésorerie qui assure la solvabilité à court terme et/ouoptimiser les placements de trésorerie. La recherche de l’équilibre estprimordiale.

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La gestion budgétaire:Les documents prévisionnels de synthèse que sont les résultatsprévisionnels et le bilan prévisionnel. Ils constituent des documentsd’information financière et prévisionnelle que doivent établirannuellement certaines entreprises.

Budget de trésorerie

Compte de résultat prévisionnel

Bilan prévisionnel

Budget des investissements

Budget de production

Budget des approvisionnements

Budget des charges

Budget

Budget de synthèseBudget des investissements

Budget opérationnels(Budget d’exploitation)

Budget des ventes

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La notion de plan et de programme:


Un plan s’attache à décrire ce que devrait être l’activité d’une entitééconomique sur une période assez longue «3, 4 ou 5 ans. Il s’exprime entermes généraux, en fixant les grands orientations stratégiques.

Par exemple: Le plan de développement pluriannuel qui prévoit les grandesopérations d’investissement et de financement pour les années à venir et qui établitdes projections à moyens terme du chiffre d’affaires et du résultat. Ces plans sontannuellement opérationnalisés sous la forme de programmes et de budgets.

Un programme est une prévision d’activité à plus court terme ( quelquessemaines ou quelques mois, un an au maximum) précisant dans le détailles niveaux d’activité, de production et les volumes de facteurs utilisés. Ils’exprime uniquement en unités physiques (nombre d’heures de travail,nombre de matières premières, nombre de produits fabriqués ou vendus,etc.)

Par exemple: Le programme mensuel de fabrication permettant de de prévoir le plande charge des ateliers.

La gestion budgétaire:Dans la mesure où le système budgétaire est intégré dans le système de planification, on peut décomposer le processus du système budgétaire en trois phases:

I. Prévision II. Budgétisation III. Contrôle

C’est l'utilisationdes différentesméthodes ettechniques pourl'étude préalablede la décision

C’est une définition dese que sera l'action del'entreprise, sur ledouble plan desobjectifs et des moyens

C’est la comparaisonpermanente des résultats réelset des résultats prévisionnelsfigurant au budget pour :

Rechercher les causesd'écarts;

Informer les différentsniveaux hiérarchiques;

Prendre les mesurescorrectives éventuellementnécessaires;

Apprécier l'activité desresponsables budgétaires.

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La gestion budgétaire:Les étapes de la procédures budgétaire:

La procédure budgétaire est une activité qui rythme annuellement la vie del’entreprise. Elle associe la direction générale à tous les centres deresponsabilité.Elle comprend plusieurs étapes, la procédure d'élaboration du budget de l'annéeN commence le plus tard possible au cours de l'année N-1 de manière à disposerdu maximum d'informations sur les réalisations de N-1.

Première étape:

La DG publie une note d’orientation, destinée aux cadres dirigeants responsables desprincipales fonctions de l’entreprise, fixant les grandes orientations en accord avecle plan stratégique, en tenant en compte des changements nécessaires en fonctionde l’évolution de l’environnement. On trouve généralement dans cette note:

• Les objectifs de vente pour l'année à venir.• Des paramètres et des directives à respecter (les prix de ventes, le taux

de marge, le niveau des effectifs, la politique de stockage, etc.• Les prévisions concernant l'environnement économique (évolution des

marchés, taux d'inflation, taux de change, taux d'intérêt, niveau dessalaires, etc). 37

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Deuxième étape:

En fonction des grandes orientations définies par la DG, chaqueservice, département ou filiale, de centre établi un projet de budget (pré-budget) compte tenu à la fois les instructions communiquées par ladirection et les contraintes propres à leur centre de responsabilité.

Nous partons ici de l’hypothèse selon laquelle l’établissement desdifférents budgets doit se faire de la manière la plus décentraliséepossibles.

• Les opérationnels détiennent les informations commerciales ettechniques nécessaires à l’établissement des budgets;

• La décentralisation confère aux budgets une valeur de quasi-contratjouant un rôle au niveau de la motivation des responsables, qui serontbeaucoup plus engagés par un budget qu’ul auront contribué à établir.

Les différents budgets établis de façon décentralisée neconstituent que des esquisses qui doivent être harmonisées.



Troisième étape :

Les différents projets de budgets sont consolidés et un projetd'états financiers est établi, cette synthèse fait ressortir des divergencesde position, des incohérences et des incompatibilités entre les niveauxd'activité prévus dans les différents centres.

Quatrième étape :

La direction demande aux centres de modifier leurs projets, ils'ensuit une navette budgétaire (c'est-à-dire aller et retour) et desnégociations entre la direction et les centres jusqu'à ce que la directionjuge convenable l'ensemble des budgets, ils deviennent alors définitifs

Cinquième étape :

Le budget de l'année N est périodiquement actualisé en cours del'année pour tenir compte des réalisations et de l'évolution del'environnement.

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Après l’établissement du budget définitif, on entre dans l’exercicebudgétaire. Le budget est mis en œuvre, et périodiquement , enprincipe tous les mois, le contrôle de gestion calcule et analyse lesécarts entre les prévisions budgétaires et les performance effectivesenregistrées par le système comptable.

Le but du contrôle budgétaire est d’organiser un système d’alertepermettant aux responsables d’être informés le plus rapidementpossible d’un risque de « dérapage » par rapport aux prévisions, afinde pouvoir réagir par les mesures correctrices nécessaires.

Ce suivi budgétaire peut être complété par la production de« situations périodiques »: compte de résultat, et bilan trimestrielsou semestriels, permettant de voir si globalement on progresse bienvers les objectifs annuels.

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La gestion budgétaire:Le suivi budgétaire

La gestion budgétaire:La hiérarchie et interdépendance des budgets :

Les budgets sont attachés aux centres de responsabilités qui contribuent à laréalisation des fonctions nécessaires à l'exploitation de l'entreprise. Lesdifférents budgets sont donc interdépendants, certains déterminent les autres,et une hiérarchie doit être respectée. Il convient donc de s'assurer de lacohérence de tout le système budgétaire.

Budget des ventes Budget des investissements

Budget de production

Budget des approv.

Budget des charges

Budget de trésorerie

Compte de résultat prévisionnel

Bilan prévisionnel

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Nous constatons que l’établissement du budget ne se fait pasde manière mécanique , d’un seul jet, mais que l’on construitplusieurs budgets successifs, dans le cadre d’un processus itératif.

De même, il est très rare que l’on ne retienne qu’une seulehypothèse concernant le niveau d’activité. En pratique, on chiffregénéralement plusieurs variantes, ce qui permet de faire jouer aubudget son rôle d’outil de simulation .

Il possible d’exprimer une prévision budgétaire sous la formed’une fonction linéaire du niveau d’activité , du type :

L’équation du budget flexible B= (V x N) + CF– V : coût variable unitaire

– N :niveau d’activité ou quantité à produire

– CF : charges fixes

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La gestion budgétaire:La flexibilité du budget

Pour présenter le budget flexible , on utilisera un moyen très simple quiconsiste à établir un tableau à double entrée avec les niveauxd’activité en colonnes et les éléments du budget en lignes.

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Activités Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3Charges variables: Achat MP Autres Charges variables

Total charges variablesCharges fixes: Charges personnel Amortissement Autres charges fixes

Total charges fixesBudget globalChiffre d’affaire

Résultats

La gestion budgétaire:La flexibilité du budget

Présentation en tableau d’un budget flexible

Exercice d’application:

La société SOCOBIF, filiale d’un groupe agro-alimentaire, fabrique des steaks hachés pur bœufsurgelés, conditionnés en barquettes de 10 unités de 100 grammes.La production actuelle est de 190 000 barquettes. La comptabilité analytique pour la période Nfournit les renseignements suivants:

- prix de cession d’une barquette au groupe : 25;- Achats de MP(viande de bœuf) : 16 pour 1KG de viande « utile » par parquette ;- Autres charges variables : 5 par barquette ;- Charges de personnel (fixes) : 300 000 pour la MOD et 100 000 pour l’encadrement;- Amortissement du matériel: 250 000;- Autres charges fixes : 80 000

Travail à faire:1- Établissez un budget flexible pour la période N? pour un volume deproduction de: 180 000, 190 000, 200 000 et 210 0002- Calculez le chiffre d’affaire critique? Pour un niveau de production de 190 000.

En réalité, à partir d’un volume d’achats correspondant à une production de 200 tonnes, lefournisseur de viande (un groupement coopératif d’éleveurs ) accorde une ristourne de 10% surles quantités. D’autre part, la capacité maximale de production actuelle par période de l’usine estde 195 000 barquettes. Au delà, il faut prévoir des investissements supplémentaires induisant desamortissements supplémentaires de 30 000.

Dans ces conditions, permettant de « modéliser » un peu mieux la réalité, établissez le budgetflexible?

44

Corrigé:

45

Activités 180000 190000 200000 210000

Charges variables:

• Achat MP

• Autres Charges variables

2 880 000 (1)

900 000 (2)

3 040 000

950 000

3 200 000

1 000 000

3 360 000

1 050 000

Total charges variables 3780000 3990000 4 200000 4 410 000

Charges fixes:

• Charges personnel

• Amortissement

• Autres charges fixes

400000

250000

80000

400000

250000

80000

400000

250000

80000

400000

250000

80000

Total charges fixes 730000 730000 730000 730000

Budget global 4510000 4720000 4930000 5140000

C.A 4 500 000 (3) 4750000 5000000 5250000

Résultats -10000 30000 70000 110000

Tableau de calcul des coûts et des résultats prévisionnels:

(1)- 288 000 = 180 000 × 16(2)- 900 000 = 180 000 × 5(3)- 4 500 000 = 180 000 × 25

2- Seuil de rentabilité = Charges fixes / Marge sur coût variable unitaire= 730 000 / ( 25 – (16 + 5)) = 182 500

46

Activités 180000 182500 190000 200000 210000

Charges variables:

Achat MP

Ristournes

Autres Charges

Vbles

2880000

0

900000

2920000

0

912500

3040000

0

950000

3200000

0

1000000

3360000

- 1600 (1)

1050000

Total charges variables 3780000 3832500 3990000 4200000 4394000

Charges fixes:

Charges personnel

Amortissement

Autres charges

fixes

400000

250000

80000

400000

250000

80000

400000

250000

80000

430000

300000

80000

430000 (2)

300000 (3)

80000

Total charges fixes 730000 730000 730000 810000 810000

Budget global 4510000 4562500 4720000 5010000 5204000

C.A 4500000 4562500 4750000 5000000 5250000

Résultats -10000 0 30000 -10000 46000

Corrigé:Prise en compte des ristournes et des investissements:

(1)- 16 000 = (210 – 200) × 1000 × 16 × 0,1(2)- 330 000 = 300 000 + 30 000(3)- 300 000 = 250 000 + 50 000

47

Planification stratégique

Analyse externe

Analyse interne

Menaces et opportunités

Forces et faiblesse

Orientations stratégiquesPriorités

Objectifs tentatifsGrands projets

Planification à moyens terme

Plan par projet importants

Contrôle de l’atteinte des objectifs tentatifsAlternatives

Risque et anticipationPlan d’action

Objectifs à un an et moyen termeAllocation de moyens

Planification à moyens terme

Processus budgétaire

Contrôle des objectifs (fréquence au moins

mensuelle)

Budget annuels

Contrat de résultats et de moyensTableau de marche et base de

contrôle

Le processus de contrôle de gestion:L’approche corporate performance management CPM

Documents

Les fondamentaux du contrôle de gestion et de la gestion