Section 2 : Contrôle de gestion, Stratégie et Performancemichel.pendaries.pagesperso-orange.fr/CdG U3 sect3... · 2012-03-05 · Contrôle de gestion M.PENDARIES Contrôle de gestion,

Contrôle de gestion

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Contrôle de gestion, Organisation et Performance

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Section 3 : Contrôle de gestion, Organisation et Performance

1. Analyser les dysfonctionnements organisationnels Les dysfonctionnements sont des anomalies des processus et des

activités de l’organisation, générateurs de coûts inutiles. Ils créent une

dynamique négative et fragilise l’ensemble de l’organisation. Les

dysfonctionnements empêchent l'entreprise d'exploiter ses ressources

matérielles et immatérielles de manière efficiente.

Conséquence : Un gaspillage de ses ressources. On distingue plusieurs types de coûts liés aux dysfonctionnements.


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1.1. Les coûts de non qualités directs

Ce sont ceux que l’entreprise supporte :

- Par crainte que les individus fassent des erreurs,

- Par ce que les individus en commettent,

- Pour améliorer l’aptitude des individus à accomplir leur tâche

(Formation)

On en identifie cinq types : Les coûts de prévention

Coût de formation,

Enquêtes préalables chez les fournisseurs,

Prévention de problèmes,

- Nettoyage

- Entretien préventif


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- Maintenance prédictive

Personnel de surveillance,

- Sécurité informatique

- Sécurité physique

Les coûts d’évaluation

Coût d’inspection,

Coût des essais pour conformité aux spécifications du produit,

Coût des réceptions,

Coût des contrôles,

- Paie

- Pièce comptable

- Produit fini

- Etc.

Les coûts de prévention et les coûts d’évaluation sont appelés

coûts contrôlables


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Les coûts d’anomalies internes

Coût des rebuts,

Coût des déclassés,

Coût des défaillances des installations,

Coût des stocks excédentaires suppléant des rendements

insuffisants,

Les coûts d’anomalies externes

Coût des réclamations,

Coût de l’après-vente,

Coût de gestion de la garantie,

Coût des retours usine,

Coût des procès en responsabilité,

Les coûts d’anomalies internes et externes sont appelés coûts

résultants


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Les coûts d’équipements

Coût de l’investissement en matériels de contrôle,

Coût de l’investissement en matériels de surveillance,

1.2. Les coûts de non-qualité indirects

Ce sont ceux que l’entreprise supporte :

- Par la faiblesse de son taux de service,

- Par les choix qu’elle fait,

On en identifie trois types :

Les coûts supportés par le client

Baisse de productivité par défaillance de l’équipement fourni,

Heures supplémentaires pour rattrapage de production,


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Coût de transport et/ou de traitement d’une commande

défectueuse ou non conforme,

Coût de réparation après la période de garantie,

Coût d’équipement de substitution pour défaillance de l’équipement

originel,

Les coûts issus de l’insatisfaction client

Baisse des commandes,

Mise en concurrence,

- Baisse des prix

- Investissement pour accroitre la productivité

Audit qualité demandé par le client,

Les coûts dus à la perte de renom


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Certains « coûts » doivent faire l’objet d’un calcul spécifique appelé coût

d’opportunité.

Calculer un coût d’opportunité, appelé aussi coût de renoncement, c’est

évaluer la possibilité d’absence de gain ou d’un manque à gagner liée au

choix d’un plan d’action plutôt qu’un autre.

1.3. Gérer la qualité

La gestion de la qualité est l'ensemble des activités qui concourent à l’obtention de la qualité dans un cadre de production de biens ou de services. L’AFNOR (Association Française de Normalisation) propose la définition de la qualité: « L’ensemble des propriétés et caractéristiques d’un produit ou service qui lui confèrent l’aptitude à satisfaire des besoins exprimés ou implicites ».


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Le diagramme d’ISHIKAWA ou diagramme causes-effets

Pour tenter de réduire un problème de qualité, il faut connaître toutes les causes qui peuvent lui donner naissance. En cherchant ensuite leur poids relatif, on peut déterminer sur quelles causes agir

en priorité. Le diagramme causes - effet est une représentation graphique

simple qui, pour un effet (par exemple un défaut), tente d’identifier l'ensemble des causes, des facteurs potentiels pouvant l'affecter.

La recherche des causes peut se faire selon les 5M: Main d'œuvre, Matière, Méthode, Machines (équipement), Milieu (environnement).

Un diagramme causes-effet est généralement utilisé pour :

Comprendre un phénomène, un processus ;

Analyser un défaut ;

Remonter aux causes probables puis identifier la cause certaine.


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Guider une discussion, dont il est le point central ;

Rechercher rapidement l'ensemble des causes, choisir celles qui sont les plus importantes et mener rapidement les actions correctives correspondantes (dépannage) ;

Former le personnel en étudiant les diagrammes existants ;

Servir de support à la communication, à la formation ;

Constituer une base de connaissances.

Effet

Milieu Méthode Machine

Main d’œuvre Matière


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La grande majorité des méthodes de gestion de la qualité ont été inventées et expérimentées en priorité dans les firmes japonaises. Depuis, ces méthodes ont constitué un moyen pour certaines organisations de : se mettre en conformité par rapport aux standards du marché, rechercher l‘efficience, assurer leur pérennité (satisfaction de leurs partenaires, des

fournisseurs aux clients en passant par les actionnaires, les salariés et l'État).

On parle alors de Qualité totale. En France, la démarche qualité s’est traduite dans la publication de la norme ISO 9001, qui souligne l'importance de l'implication managériale dans le pilotage global de la qualité, la maîtrise des processus, et élargit l'application de la norme de l’industrie à la production de services. La série des normes ISO 14000 concerne le management environnemental.


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1.4. Coûts visibles et coûts cachés

Le concept de coût caché a été mis en évidence par la théorie socio-

économique des organisations (ISEOR, 1973-1978) issu des courants

structuraliste (relation structures-comportements-résultats) et

comportementaliste et behavioriste (comportements-résultats). Cette

théorie considère l’entreprise comme un ensemble de structure de travail

en interaction avec les comportements du personnel. Le fonctionnement

de l’entreprise se décompose en un bon fonctionnement et des

dysfonctionnements.

Pour remédier aux dysfonctionnements, l’entreprise va mettre en œuvre

des actions correctives appelées actions de régulation.


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Coût visible, un coût est dit visible :

Si, il a une appellation comptable,

Si, il est mesuré,

Si, il est soumis à un système de surveillance,

Les coûts visibles permettent de mesurer des montants et des écarts sans

pouvoir en analyser l’ensemble des causes.

Coût caché, un coût est dit caché :

Si, il est phénoménologique,

Si, il est étroitement associé à la notion de performance,

Un coût caché peut être défini comme n’ayant pas d'existence dans le système d'information de l'entreprise. Ainsi, on ne le trouvera ni au sein des écritures comptables, ni dans les tableaux de bord. En revanche, un coût visible apparaît dans la comptabilité (financière et/ou de gestion) de l'entreprise.


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Un coût caché est provoqué par un élément connu (exemples : délai d’attente entre lots de fabrication, défaut de fabrication, file d’attente au guichet, etc.). Les charges qu’il engendre ne sont pas isolées par le calcul, mais diluées dans les différentes écritures comptables de l'entreprise et agrégées à un autre coût de l’entreprise (coût de production, coût indirect lié aux heures d’ouverture). Exemple de compte de résultat faisant apparaître les coûts

cachés :

Produits visibles = 900

Coûts visibles = 800

Coûts cachés = 300, dont 100 incorporés dans les coûts visibles et 200

non compris dans les coûts visibles.


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Comptabilité usuelle Comptabilité avec coûts cachés

Produits visibles……………………………….900

Coûts visibles…………….800

Bénéfice……………………100

Total 900 900

Produits visibles ……………………………….900

Non production (produit virtuel)………….200

Coûts visibles………………..800

(dont 100 de coûts cachés incorporés)

Coûts cachés…………………200

(non production)

Bénéfice………………………..100

Total 1100 1100


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Les coûts cachés sont la traduction monétaire des activités de régulation

liées à la qualité du fonctionnement de l’entreprise. Les actions de

régulation peuvent avoir comme conséquence :

L’utilisation de temps supplémentaire pour résoudre un problème ; un

sursalaire, un surtemps

Une perte de production ou une non-production ou bien encore, une

non-création de potentiel

Une surconsommation de matière

Le recours à des acteurs externes à l’entreprise ; un sursalaire


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1.5. Les indicateurs de dysfonctionnement

L’absentéisme,

Les accidents du travail,

La rotation du personnel,

La non-qualité ou défauts de qualité,

Les écarts de productivité directe ou de sous-productivité directe,


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Indicateurs de dysfonctionnements : indicateurs de structures et de

comportements individuels et collectifs Indicateurs de

dysfonctionnement

Structures Comportements individuels et

collectifs

Absentéisme Intérêt du travail

Relation avec les collègues

Horaires de travail

Causes humaines : perception individuelle

de la norme collective « il faut être présent

à son travail », besoin individuel de

régulation psychologique hors du travail,

perception de l’équité devant les pratiques

abusives d’absentéisme de certains

Accidents du travail Causes techniques : matériel, système de

prévention, d’information et de formation à

la sécurité

Causes humaines fortuites, ou tenant aux

reflexes différenciés, individuels ou

collectifs, en matière de sécurité

Rotation du personnel Capacité d’attraction, de mobilisation et de

rétention du personnel par l’entreprise

Instabilité humaine : comportement de fuite

ou de refus des conditions de vie

professionnelle (limite : aspects positifs de

la mobilité)

Qualité des produits Causes techniques : organisation des

contrôles, mode de rémunération, définition

des objectifs de production, système de

formation et d’information

Causes humaines : attention, habileté

professionnelle, degré de perfectionnisme

Productivité directe Matériel, technologie, mode de

rémunération, méthodes de travail,

procédures, système de formation et

d’information opérationnelle

Causes humaines : habileté professionnelle,

rapidité des actes reflexes, concentration,

capacité d’absorption d’événements

aléatoires


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1.6. Les composantes de coûts cachés

Les surconsommations, en cas de perte ou de consommation excessive

de matières premières ou d’énergie (rebuts, déchets, produits non

conformes, etc.)

Les surtemps, en cas de perte de temps ou de temps passé au-delà

d’un niveau normal

Les sursalaires, en cas de salaires versés sans contrepartie d’une

activité (accident du travail) ou de différentiel de salaire entre un

titulaire (non payé) et son remplaçant (intérimaire)

La non production, en cas d’arrêt machine (panne) ou de sous-

productivité des remplaçants habilité, rapidité, etc.)

La non-création de potentiel, en cas d’investissements immatériels

non-engagés dû au temps perdu en régulation (nouveaux marchés


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non-prospectés, idée d’innovation provenant du personnel non

exploitée, etc.)

Les risques non quantifiés, mentionnés comme sources de contre-

performance


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1.7. Modèle général de calcul des coûts cachés¹ Composants

Indicateurs

Sursalaires Surtemps Sur

consommations

Non-

production

Non-création de

potentiel

Total des

coûts cachés

Risques²

Absentéisme Coûts cachés liés

à l’absentéisme

Accidents du

travail

Coûts cachés liés

aux accidents du

travail

Rotation du

personnel


à la rotation du

personnel

Qualité des

produits


à la qualité des

produits

Ecarts de

productivité

directe


aux écarts de

prod. directe

Total Sursalaires

engendrés par

les cinq

indicateurs

Surtemps³

engendrés par

les cinq

indicateurs

Surconsommation

engendrées par les

cinq indicateurs

Non-productions

engendrées par

les cinq

indicateurs

Non-création de

potentiel engendrée

par les cinq

indicateurs

Coûts cachés

totaux

Concepts

économiques

Coûts historiques

Coûts d’opportunité³

Concepts

comptables

Surcharges

Non-produits

1. « Les coûts cachés et l’analyse socio-économique des organisations », H. Savall, in Encyclopédie de gestion, Economica, 1989.

2. Les risques sont signalés pour mémoire sans quantification.

3. Les surtemps et les non-productions sont évalués à partir de la contribution horaire à la marge sur coûts variables (CHMCV). Elle se calcule

par le rapport MSCV globale divisée par le nombre d’heures totales d’activité.


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1.8. La méthode pratique d’évaluation des coûts cachés

La méthode SOF¹, elle se décompose en trois étapes :

Le module social (S)

Le module organisationnel (O)

Le module financier (F)

Module Objectif

Social - Détecter les dysfonctionnements élémentaires (inventaire des

dysfonctionnements).

- Mettre en évidence les causes multiples des dysfonctionnements au moyen

de la liaison [Structures – Comportements – Dysfonctionnements].

Organisationnel - Mettre en évidence les modes de régulation des dysfonctionnements :

étude des effets.

- Dresser l’inventaire des incidences économiques des régulations :

quantités de temps, de consommations, de « pertes » de production.

Financier - Rechercher prix et coûts unitaires des composants des régulations.

- Evaluer en unités monétaires les incidences économiques des régulations. 1. H. Savall, 1979, « Reconstruire l’entreprise », Dunod.


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2. Les risques

Définition du risque :

« Une situation (un ensemble d’évènements simultanés ou consécutifs)

dont l’occurrence est incertaine et dont la réalisation affecte les objets

de l’entité (individu, entreprise, collectivité) ». Le risque est associé à la

notion de menace. Il se caractérise par deux grandeurs :

- Une probabilité d’occurrence,

- Des effets (gravité),

On distingue :

Les risques purs (= le résultat du hasard: les incendies, explosions,

atteintes à l'environnement, produits défectueux, etc...). Ils se

réalisent à la suite de concours de circonstances sur lesquels il est

possible d'agir :


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de manière préventive

en envisageant une assurance.

C'est surtout, à l'origine, pour ce type d'événement qu'une fonction de

Gestionnaire de Risques (« risk manager ») a pu être créée dans

l’entreprise.

Les risques spéculatifs, qui sont l'essence même de l'entreprise :

investir des capitaux, se lancer sur de nouveaux marchés, racheter un

concurrent, etc. Ce sont des prises de risques conscientes, ayant pour

objet d'engendrer un profit. Malgré le côté insécurisant de la prise de

risque, le dirigeant est « payé pour ça », le profit étant la contrepartie

du risque de l’entrepreneur, etc.


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2.1. Minimiser et couvrir les risques externes Les pratiques d’évaluation et de contrôle des risques sont des

phénomènes récents. Jusque dans les années 90, et uniquement dans les très grands

groupes, le risque était considéré sur un plan plutôt technique, comme la probabilité de réalisation d'un danger ayant une incidence pour l'entreprise. L'objectif était de minimiser les ressources consacrées à la gestion des assurances.

La mondialisation des activités a rendu nécessaire une nouvelle analyse des risques, de façon à s’adapter au contexte local. L’outsourcing dans des pays à coûts de production bas, la responsabilisation des opérateurs et la communication d’une culture qualité sont plus difficiles à mettre en œuvre.


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Pour faire face à ces types de risques, plusieurs attitudes

existent:

Clarification des responsabilités contractuelles (qui gère, qui décide,

qui assume la décision ?),

Évaluation des risques (probabilité, impact, gravité, hiérarchie des

risques, etc.)

Mise en place de procédures de contrôle, de tableaux de bord, etc.

Établissement de procédures de management des crises, etc.

Un essai de typologie des risques externes :

Les risques financiers

hausse des taux d'intérêts,

variations des prix des matières premières,

risque de change, etc.


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Les risques liés à la production ou risque industriel (notamment

dans le cadre de la mondialisation) :

En amont de la production : risques liés aux fournisseurs (sécurité

et qualité de l'approvisionnement), risques liés aux transports

(incoterms),

Au niveau des usines : les risques physiques ou techniques ;

dommages aux biens (incendie, bris de machines, catastrophes

naturelles, etc.) ; dommages aux personnes (accidents du travail,

maladies professionnelles, etc.) ; dommages à l'environnement

(pollution) ; risque de fuite du personnel qualifié, etc.

Risque de dysfonctionnement informatique, de propagation, etc.

En aval de la production : risques liés à la vente (risque politique,

risque crédit), risques liés aux produits (défaut de qualité,

mauvaise utilisation des produits, etc.).


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D’une façon générale : les risques liés à la fraude, au vol, aux

détournements, à l’espionnage industriel, à l’évasion de données, etc.

2.2. Intégrer le risque à la décision

Entre le début et le milieu des années 90, gestionnaires et dirigeants,

ont cherché à obtenir davantage de certitudes sur les conséquences inattendues de leurs décisions. La gestion des assurances a perdu beaucoup de terrain. Ce sont les systèmes d’information qui ont dû devenir de plus en plus pointus et fiables, de façon à fournir des indications sur les risques, ainsi que sur les moyens de les prévenir.

Les exigences posées par la « corporate governance » ont eu pour effet d'accroître le rôle de la gestion du risque et d’élargir sa portée (code de bonne conduite, déontologie, RSE, etc.).

L'INCERTITUDE fait aujourd'hui partie intégrante de la vision du monde de tous les dirigeants. Gérer les risques et augmenter la valeur


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de l’entreprise vont ensemble. Si gérer le risque est une question de procédure et d’organisation, c’est aussi devenu une question d’état d’esprit.

La RESPONSABILITE est étroitement liée à la prise de décision et à la prise de risques.

3. La mesure de la performance dans le secteur non-marchand

L’appellation « Non-marchand » indique et affirme l’absence de référence aux lois du marché. Est-ce assimilable au « non-profit » ? Une proposition de typologie : les administrations publiques et territoriales le parapublic le secteur associatif dans les domaines social, sportif, culturel, etc.

En simplifiant, on peut définir le secteur non-marchand lorsqu’il est basé sur un financement par l’impôt ou les cotisations.


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3.1. La difficulté d’adaptation des outils de mesure de performance

Les ressemblances entre un service public et une entreprise privée sont nombreuses. On constate notamment que ce sont : des collectivités au sein desquelles les hommes sont unis par le

travail, des organisations devant obéir à une rationalité économique :

maximisation du profit ou minimisation du coût pour une qualité de service.

Toutefois, l’adaptation d’indicateurs de gestion issus du secteur marchand à des services dont la vocation initiale n’est pas de dégager du profit, conduit à des dérives. Peut-on pour autant renoncer à mesurer les résultats des organismes du secteur non-marchand ?


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Ce serait abandonner toute idée de contrôle sur un secteur qui

représente actuellement 42% du marché intérieur français. Les différentes études montrent qu’il faudrait :

repenser les modes d'intervention publique et la manière de détecter les nouveaux besoins,

mettre en évidence les insuffisances et engager une profonde réforme du service public et de sa façon de prendre en charge le besoin général de services.

Pour atteindre cet objectif, les considérations de gestion ne peuvent pas être laissées de côté !


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Première difficulté : Déterminer un objet de coût pertinent. Dans de nombreux cas, c’est le « produit » lui-même qui est difficile à

cerner. Exemples : Quels pourraient être les objets de coût dans un hôpital

ou à Pôle Emploi ? Les calculs vont souvent porter sur des objets de coût de substitution,

tels que la journée d’hospitalisation, le traitement d’une demande d’emploi ou d’indemnisation, etc. En procédant ainsi, on calcule le coût d’un moyen de production, et non d’un produit.

Car, attention à ne pas verser dans l’absurde ! En effet, un coût est un calcul, par lequel sont regroupées des charges selon un critère jugé pertinent, ce qui suppose de définir préalablement l’usage que l’on peut en faire. Il faut conserver à l’esprit qu’un coût constitue une opinion, et non un fait. Il doit être suffisamment significatif pour que le contrôle


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encourage les comportements réactifs dans l’organisation, et pas l’immobilisme. Le fait de remplacer l’objet de coût « output » par un « input » conduit à des résultats pervers, par exemple : Pour être performant, l’hôpital devra enregistrer le plus possible de

journées d’hospitalisation. Ce qui permettra de mieux absorber les frais fixes, et de réduire le coût de la journée.

A Pôle Emploi, il faudrait maximiser le nombre de demandeurs, en minimisant le coût du traitement d’une demande d’indemnisation.

Une réponse possible est d’évaluer la performance des processus et pas des produits. Le recours à une méthode de calcul de coûts à base d’activités (Ex : ABC) peut être utile. Finalement, dans le secteur non-marchand, il est préférable de raisonner PROJET et de bien identifier le CLIENT.


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Deuxième difficulté : Définir qui est le client L’objet du calcul devrait être orienté vers des processus tenant compte du type de client que l’on veut satisfaire. Il s’agit donc de rapprocher la satisfaction des clients (niveau de réalisation) avec le niveau des coûts (les consommations de ressources). A titre d’exemple, Le client d’une formation à l’université est-il ?

L’étudiant, L’Education nationale (c’est elle qui paie), Le marché du travail, Etc.

Dans le domaine de la santé, le client est-il ? Le patient, Le médecin prescripteur, La Sécurité sociale, Etc.


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Troisième difficulté : Evaluer l’interaction service-client Les services sont « des processus de production ayant un point de contact physique entre le client et le processus, et fournissant des biens intangibles ». Un service identique peut avoir un résultat différent selon la personne qui le fournit, le client qui le reçoit, et les préoccupations de chacun au moment de l’échange. Il est alors particulièrement délicat de déterminer des liens de cause à effet. Or, c’est l’analyse de cause à effet qui fonde la pertinence des outils de gestion. La satisfaction des utilisateurs passe par le pilotage de quatre éléments : l'aptitude à identifier les besoins existants et potentiels des clients - à

cerner la qualité attendue, la capacité à définir des prestations conformes à ces désirs, tout en

tenant compte des impératifs économiques et techniques (notamment


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l'aspect coûts auxquels l’entreprise est soumise). Il s’agit de la qualité voulue. L'analyse de la valeur permet de répondre à cette problématique.

l'aptitude à fournir des prestations conformes aux exigences préétablies, à traiter les non conformités et à faire entrer la démarche qualité dans la culture de l’organisation; cette aptitude est le facteur déterminant de la qualité réalisée.

la capacité à appréhender ce que le client perçoit de la qualité fournie, il s’agit de la qualité perçue.


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Les quatre points clés de la satisfaction client


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Si la comparaison des résultats aux objectifs s’avère difficile dans le domaine des services, car les objectifs ne peuvent intégrer tous les aspects de la relation client/prestataire, la comparaison aux meilleures pratiques (benchmark) dans la même branche serait envisageable.


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3.2. Vers une mesure de la performance adaptée au secteur non

marchand

Les enjeux :

Parvenir à mesurer le capital intellectuel, Prendre en compte l’intérêt collectif.

Dans le contexte actuel de rationalisation des activités publiques, parapubliques et sociales, on observe, d’une façon générale, une tendance : A réduire le plus possible les coûts de tout ce qui correspond à des

missions d’intérêt général non rentables financièrement, A confier au marché et à des entreprises privées un nombre croissant

de missions au nom de cette réduction des coûts, A mettre en concurrence les services publics et le secteur privé sur

tous les segments où cela est possible.


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Propositions : Parvenir à mesurer :

La satisfaction du client, Le capital immatériel, Enfin, la contribution à ce qui peut être considéré comme relevant

de l’intérêt collectif. Considérer des critères :

Civiques et écologiques, De créativité et d’innovation,

D’image et de réputation, non seulement sur la valeur et la quantité du produit de l’activité, mais aussi sur des produits et des résultats indirects. Les produits et les performances indirects représentent alors la contribution à l’amélioration des situations individuelles et collectives.

Établir des procédures de benchmark (autres pays, activités similaires dans d’autres contextes, collectivités ayant entrepris des démarches de progrès, etc.)


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Exemples : Extraits d’un Tableau de bord communal


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4. Adapter le contrôle de gestion à de nouveaux contextes

L’organisation peut être considérée comme l’association d’une structure

et des processus.

L’activité qui consiste à « organiser », repose sur une structure, la mise en

œuvre de processus et de procédures et l’élaboration d’un ordre propre au

système.

L’organisation peut être définie comme :

Le cadre que représente pour ses membres l’état d’un système,

après l’action d’organiser, notamment en termes de structure et

culture.

Une institution sociale en tant que système organisé.

La structure d’une organisation est l'agencement rationnel de tous

les éléments essentiels pour que l'entreprise fonctionne avec efficacité.


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C’est «la somme totale des moyens employés pour diviser le travail

en tâches distinctes et pour assurer la coordination nécessaire

entre ces tâches : répartition des tâches, des responsabilités,

mécanismes de coordination, règles et procédures». (Luc Boyer, Noël

Equilbey, 2003, Organisation) – Se rapproche de la définition de MINTZBERG.

L’évolution de la structure est souvent liée à la croissance en taille.


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4.1. La gestion de projet

Qu’est-ce qui peut constituer un projet ?

La mise en place d’un nouveau système d’information,

La création d’une section Master dans une université,

La réforme IFRS dans un cabinet d’expertise,

Etc.

Les mots-clés de la gestion de projet :

Ensemble des actions à entreprendre (activités) afin de répondre à un

besoin défini (finalité) dans des délais fixés (contrainte de temps),

mobilisant des ressources humaines et matérielles (budget).


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4.1.1. Définition

Un projet est « un processus unique qui consiste en un ensemble

d’activités coordonnées et maîtrisées, comportant des dates de début et

de fin, entrepris dans le but d’atteindre un objectif conforme à des

exigences spécifiques » (Norme Iso 100016).

Selon Hatchuel et Weil1 (1992), un projet se définit comme « le processus

de rationalisation de l’action ».

Comment distinguer un projet d’un processus ?

Similitudes :

Pilotage de la performance à partir d’un objectif, dérivé des

finalités stratégiques, 1 A. Hatchuel et B. Weil, 1992, « L’expert et le système », Economica.


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Interdépendances transversales (disparition des frontières internes

entre fonctions ou métiers)

Réactivité, par la recherche de la réduction des temps de réponse.

Différences :

Répétitivité: un processus conduit à un résultat répétitif et

indifférencié; le projet est individualisé,

Durée du cycle: le processus peut se répéter plusieurs fois sur une

période de gestion. Le projet peut exiger plusieurs périodes «

normales » mais à une durée limitée dans le temps. C’est une des

différences entre le processus-affaires (processus continu d’affaires

multiples) et le projet (réalisation de l’affaire).

Pilotage: les méthodes de gestion sont différentes.


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Parmi les processus de l’entreprise, ceux qui seront gérés en tant

que projets présentent les caractéristiques suivantes :

Être suffisamment importants aux yeux de l’organisation pour être

gérés de manière personnalisée (ex: gestion des innovations).

Le résultat attendu (« output » ou « livrable ») est, d’une certaine

manière, unique. Il ne s’agit pas de la simple exécution répétitive

d’une activité permanente.

Leur durée (limitée) est significative par rapport aux constantes de

temps habituelles de l’entreprise.

La réalisation d’un projet nécessite plusieurs métiers. Elle met en œuvre

des relations intra-métier et inter-métiers. C’est souvent l’occasion de

produire de nouvelles connaissances. Le système de pilotage de la

performance Projet-Métiers doit développer une double logique :


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Le projet doit permettre d’atteindre un résultat particulier à un

moment donné (Activity Based Project),

Le métier a en charge, sur une longue période, un champ d’action et

de compétence, ainsi que les ressources correspondantes

(Competence Based View, Resources Based View). Les compétences

se définissent par la mise en action des ressources.


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4.1.2. Gestion de projet et Gestion par projet

On appelle gestion de projet (ou conduite de projet) l’organisation

méthodologique mise en œuvre pour faire en sorte :

que le projet réponde aux objectifs,

qu’il soit réalisé dans les conditions de coût et de délai prévues

initialement.

Dans un souci d’efficacité et d’efficience, elle a pour objet :

d’assurer la coordination et la coopération entre les acteurs du projet,

de repérer et anticiper le plus tôt possible les éventuels problèmes et

les dérives potentielles.

Le management par projet intègre la notion de gestion de projet, à

laquelle il ajoute une dimension « objectifs stratégiques ».


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Les outils de la gestion de projet

L’étude de faisabilité :

Analyse de rentabilité (Critères de type « ROI »: VAN, TRI, délai

de récupération, etc.),

Prise en compte de l’incertitude, analyse du risque : approches

probabilistes (arbres de décision, méthodes de choix

multicritères, etc.).

La réalisation du projet :

Outils de planification (ordonnancement, diagramme de Gantt,

courbe de charges, etc.),

Calcul de coûts préétablis,

Budgets,


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Outils de suivi : analyse des écarts, avec une particularité ici, le

temps joue un rôle fondamental (PERT Coûts, PERT Délais).

Deux aspects du contrôle

La mise en place effective du nouveau système ne constitue pas la fin des

opérations de pilotage d’un projet. L’évaluation des réalisations, phase

indispensable, permet :

de collecter et capitaliser l’expérience,

de développer l’apprentissage et la connaissance,

de mieux préparer les projets futurs.

Ecart de coût Imputable à la consommation plus ou moins efficiente des ressources

Ecart de planning Imputable au degré d’avancement des travaux ou des activités.


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4.2. L’entreprise en réseau

4.2.1. Définition

On désigne par le terme réseau un ensemble d'éléments et de moyens

qui permettent d'assurer un transport (de bien matériel ou immatériel)

entre des sites différents, pour le service des usagers du réseau.

Exemples (liste non exhaustive !) : réseau ferroviaire, réseau

téléphonique, réseau d'anciens élèves, réseau des agences bancaires, etc.

et, naturellement, les réseaux informatiques.

L’existence du réseau se justifie dans la mesure où chaque participant

contribue à une performance globale plus importante que la somme des

performances locales.


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4.2.2. Entreprises en réseau ou réseau d’entreprises ?

Entreprise en réseau = « entreprise-réseau » ou « réseau centré ».

« Ensemble constitué par une entreprise et ses partenaires, formant une

entité économique plus ou moins stable sur la base de liens contractuels

». Un réseau est dit centralisé, lorsqu’il comprend une firme pivot,

centrale, et un groupe de partenaires. Il existe également un réseau

décentralisé lorsqu’il n’y a pas de firme pivot ou dominante dans la

chaîne de valeur.

Le réseau d’entreprises correspond souvent à des alliances

contractuelles plus souples que dans le cas de l’entreprise en réseau.


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Cette notion du réseau :

suggère une entraide, une collaboration entre les membres ;

renvoie directement au concept de système qui rassemble des

éléments entretenant des relations entre eux.

Les enjeux du système de pilotage de la performance des

entreprises en réseau.

La définition et l’articulation de la performance de chacune des entités

du réseau et du réseau dans son ensemble.

La construction d’un système de gestion commun à l’ensemble, et son

acceptation par chacun des membres du réseau.


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Les contrats et/ou la confiance comme outils de contrôle

Les contrats entre les unités du réseau sont plus ou moins formalisés, plus

ou moins rigides.

Le contrôle rigoureux à partir du contrat d’objectifs est adapté

à la forme entreprise en réseau, avec domination par la firme-pivot.

Cette forme est souvent associée au modèle nord-américain.

Le partage des responsabilités sur des bases plus souples et plus

consensuelles correspond plutôt au réseau d’entreprises. L’organisation

type correspond au modèle « à l’italienne », avec comme entreprise

emblématique Benetton.

Le développement de produit partagé (« Early Supply

Involvement »). Forme spécifique de partage des connaissances entre

organisation « donneuse d’ordre » et futures entreprises sous-

traitantes, il consiste à impliquer les fournisseurs dans la phase amont


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d’un projet, en général innovant. La confiance constitue l'un des

principaux facteurs d'une collaboration fructueuse entre les sociétés.

Le réseau peu formalisé de firmes partenaires. La mise en place

d’un système de contrôle est rendue difficile par le choix des critères à

prendre en compte pour évaluer une performance globale.

4.3. Les outils de gestion dans les entreprises décentralisées

4.3.1. Types de responsabilité dans les entreprises décentralisées

Centre de coûts : la performance est jugée sur la capacité du

responsable de division à maîtriser les coûts de sa division.

Centre de recettes : la performance est jugée sur la capacité du

responsable de division à atteindre un objectif de ventes (volume et/ou

valeur) et sous contrainte de moyens commerciaux.


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Centre de profit : la performance est jugée sur la capacité du

responsable de division à atteindre un objectif de profitabilité (résultat

ou autre solde intermédiaire de gestion).

Centre d’investissement : la performance est jugée sur la capacité

du responsable de division à atteindre un objectif de rentabilité (ROI,

ROA, ROCE, Rendement financier).

4.3.2. Les prix de cession internes (PCI)

Définition :

Un prix de cession interne (PCI) est le prix qu’une division (entité

autonome dans une organisation décentralisée) facture à une autre

division pour les produits intermédiaires qu’elle lui a transférés.


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Méthodes de fixation des PCI :

Par référence au marché ;

Concurrence pure et parfaite,

Prix sacrifiés.

Par référence au coût ;

Un coût de production (variable ou complet),

Un coût de revient (incluant les frais de recherche, les frais de SAV,

les frais de distribution),

Le partage équitable entre prix max et prix mini.

Par un prix négocié ;

La négociation est libre entre les divisions.


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Les PCI assurent une large autonomie des divisions. La fixation du PCI

n’implique pas obligatoirement une intervention de la DG. La convergence

des intérêts doit favoriser la fixation du prix.

Les PCI négociés :

Pas de règle mais trois critères à prendre en compte simultanément :

la convergence d’intérêts, l’encouragement à l’effort et l’autonomie des

divisions.

PCI mini = coût marginal (différentiel) + coût d’opportunité

(renoncement). Si l’entité qui cède est en sous activité productrice, le

coût d’opportunité est nul.

Exemple : La société P peut vendre toute sa production de produit A à

l’extérieur du groupe au prix de 13 € l’unité. Son coût marginal est égal à


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2 € et le coût d’opportunité, égal à la marge sur coût variable, de 11 €

(13-2).

Si capacité de production saturée : Le PCI = 2 + 11 = 13 €, le prix de

marché,

Si la capacité de production n’est pas saturée : le PCI = 2 €, le coût

marginal.

Lorsque les prix de cession internes deviennent des prix de facturation

entre entités juridiquement distinctes, des aspects d’imposition sur les

bénéfices ou des aspects du coût du travail (salaires, charges sociales et

fiscales) ainsi que fiscaux (droits de douanes ou taxes sur les ventes),

peut introduire des biais par rapport aux trois critères mentionnés.

Les prix de cession internationaux sont parfois influencés par le contrôle

des changes.

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