Les leviers RH de la productivité durable · productivité humaine car il impacte directement l’évolution du niveau de maîtrise des compétences et des habiletés requises à

REMARQUE : Pour modifier l’image présente sur cette diapositive, sélectionnez l’image, puis supprimez-la. Cliquez ensuite sur l’icône Images dans l’espace réservé pour insérer votre propre image.

Les leviers RH de la productivité durable

3e édition du Rendez-vous RH Québec 29 octobre 2014 Hôtel Plaza, Québec

Par: Pierre Joron CRHA, MAP Président Gestion Pierre Joron inc.

Éléments abordés

1.  Productivité humaine: de quoi parle-t-on exactement?

2.  Quels sont les déterminants organisationnels de la productivité humaine? Exercice de réflexion et propositions

3.  Les leviers pour agir sur les déterminants organisationnels: présentation d’un référentiel et discussion

4.  Une piste particulièrement intéressante: le Lean management – Quelques illustrations concrètes

5.  Expérimentation de l’optimisation par le jeu – plénière

6.  Conclusion

© Gestion Pierre Joron inc. 2014 2

1. La productivité humaine: de quoi parle-t-on exactement?

Une définition:

La productivité humaine ou productivité du travail se définit comme l’efficacité avec laquelle les personnes au travail transforment leur effort en production de biens ou de services.

Plus concrètement elle se mesure généralement par le nombre d’unités produites ou la quantité de services rendus par employé.

Quelques exemples: les VPPH (ventes par personne par heure-commerce de détail comme l’alimentation); le nombre d’appels reçus ou effectués par préposé aux appels (centre d’appel); le nombre de requêtes répondues par technicien de maintenance; volume d’acier transformé en torons par opérateurs de tréfileuse; nombre de patients vus en clinique externe par infirmière, etc.


La productivité humaine: de quoi parle-t-on exactement? Autres concepts associés

Efficacité: faire les bonnes choses (pertinence)

Efficience: les faire de la bonne manière, de la façon la plus économique possible, « moins de sueur pour plus de résultats »

Performance: nécessite la comparaison avec un standard ou une cible ou encore par comparaison avec l’industrie. On peut également faire le lien avec le rendement individuel. La question: êtes-vous performant en matière de productivité du travail.


2. Quels sont les déterminants organisationnels de la productivité humaine selon vous?

Vous prenez deux minutes pour écrire ce qui vous vient à l’esprit puis nous allons le partager et en discuter.


Quels sont les déterminants organisationnels de la productivité humaine: notre vision

•  Le modèle de leadership en place

•  La mobilisation (engagement) des employés face à leur travail (le sens)

•  Le modèle opérationnel ou de production

•  La technologie

•  L’outillage

•  Le modèle d’aménagement du temps de travail

•  Le modèle de rémunération

•  Les pratiques de reconnaissance et de valorisation de la productivité

•  La compétence

•  Le modèle de participation à l’amélioration continue


3. Quels sont les principaux leviers pour agir sur ces déterminants organisationnels: un référentiel

Quelle est votre vision?

Intuitivement qu’est-ce que voyez comme leviers à votre disposition pour pouvoir influencer positivement la productivité au sein de votre organisation?


Les leviers pour agir sur la productivité: proposition d’un référentiel

Levier 1: Leadership de proximité

Se caractérise par:

• Une présence, une accessibilité, une disponibilité et un soutien exercée de manière rapprochée et de qualité auprès des employés exercés de manière soutenue

• Les occasions de contact sont multipliés avec des actions orientées sur la vision, les valeurs et les objectifs en toile de fond au travail effectué

• La responsabilisation des employés face à leur travail et leur imputabilité sur les résultats attendus d’eux comme par exemple la productivité




Conditions d’exercice et de réussite:

• Repose sur une ouverture réciproque à l’influence

• Nécessite un climat de confiance et de respect

• Une connaissance appropriée de la réalité du terrain bref, du travail accompli par les employés sous supervision (intérêt porté au travail effectué par son personnel)

• Une communication active, franche, directe et exercée de manière bi-directionnelle (Parole et écoute)

• Des pratiques adéquates d’encouragement, reconnaissance et valorisation pour maintenir la productivité optimale sans épuiser les ressources




Le leader de proximité joue les rôles suivants:


Leader de

proximité

Agent de responsabilisation

Mobilisateur Coach

Levier 2: La gestion de la performance humaine

• Définition et compréhension mutuelle du travail à accomplir et des critères de performance utilisés pour apprécier entre autres, la productivité

•  Quel est le niveau de productivité standard ou attendu (incluant les attributs de quantité et de qualité)? Le niveau de productivité cible doit être connu sans que cela empêche l’amélioration de celui-ci.

•  Quel est le niveau de maîtrise des activités et tâches liées à la production de la part de chacun des employés et globalement de l’équipe?

•  Quel est le niveau de maîtrise de la technologie et de l’outillage ou des équipements associés à la production?

•  Quels sont les critères d’appréciation de la productivité et de la performance de l’employé dans son ensemble? Doit être un système de gestion de la performance sans surprise.




• Une gestion de la performance en continue: un cycle



Détermination des attentes

Supervision et soutien à l’exercice

du travail

Appréciation de

mi-année

Appréciation annuelle de la performance

Recommandations de développement des compétences et

autres


• Une conversation privilégiée sur la performance dans une perspective d’amélioration continue

•  Effectue avec l’employé un bilan de sa performance démontrée (forces et les zones de vulnérabilité)

•  On fait le tour avec lui sur les éléments qui sont sous son contrôle et qu’ils pourraient améliorer (on détermine le quoi)

•  On examine le comment (les stratégies personnelles ou d’équipe pour effectuer les améliorations identifiées notamment pour la productivité)

•  On s’entend sur le soutien requis et sur les moyens de développement qui seront mis à sa disposition

•  Le tout est formalisé par un écrit et le cycle de gestion de la performance démarre à nouveau



Levier 3: Développement des compétences

La productivité sera influencée positivement par un investissement intelligent dans le développement des compétences et des habiletés (skills) du personnel

C’est un levier essentiel à l’amélioration en continue de la productivité humaine car il impacte directement l’évolution du niveau de maîtrise des compétences et des habiletés requises à l’exercice de manière optimale du travail

La réussite ici, tient à la détermination des besoins de développement et au choix des stratégies de développement des compétences




Détermination des besoins:

Est-ce que tous les problèmes de productivité sont la résultante d’une insuffisance de formation?

Le développement des compétences n’a de sens et constitue un réel investissement si ce qu’on veut changer a trait: •  à un niveau de maîtrise insuffisant des compétences requises •  à un niveau insuffisant d’habiletés (skills) •  à des comportements et attitudes (exemple en santé et sécurité) inadéquats

Si le problème en est un de structure, d’équipements, de processus, l’investissement en développement des compétences ne se traduira pas par un ROI appréciable. Au contraire l’investissement pourrait tourner en dépense.




Choix des stratégies et moyens de développement:

• Il faut éviter la formation à la pièce sans vision à moyen et long terme du développement

• Un plan du développement des personnes minimalement global et idéalement individualisé constitue la base d’un investissement intelligent en matière de développement des compétences

• Une fois le quoi déterminé, il faut considérer les stratégies de développement les plus appropriées à votre organisation et plus particulièrement aux individus et aux équipes concernées




Choix des stratégies et moyens de développement:

On voit de plus en plus des parcours d’apprentissage mettant en œuvre plusieurs stratégies ou moyens de développement parce que tous n’apprennent pas de la même manière.

Nous proposons aux diapositives suivantes un petit guide pour déterminer les moyens de développement les plus pertinents.




Choix des stratégies et moyens de développement: un guide



Caractéristique de l’apprenant Stratégies ou moyens suggérés Commentaires

La personne apprend mieux en voyant faire le travail

•  Formation dans l’action •  Tandem de développement

(coaching dans l’action par une personne expérimentée)

•  Généralement moins coûteux que la formation traditionnelle

•  Une production est maintenue •  Valorisation de l’employé

coach •  Validation directe et plus sûre

du développement du niveau de maîtrise






La personne apprend mieux en le faisant

•  Stages de développement accompagné dans l’entreprise

•  C’est aussi une stratégie de formation dans l’action en plongeant la personne dans l’exercice du travail à accomplir

•  Cliniques de perfectionnement •  Co-développement

professionnel

•  Nécessite une capacité interne d’encadrement du stage de développement

•  Demeure à l’intérieur d’un investissement inférieur à la formation traditionnelle

•  Une approche dynamique de développement






La personne apprend mieux en étant pas seule à apprendre

•  Buddy learning (tandems d’apprentissage ou équipes d’apprentissage) qui peut s’adapter à tous les moyens de formation (même en salle de classe)

•  Permet souvent une accélération de l’acquisition des connaissances puis par la suite du transfert des acquis de formation dans l’action

•  Permet de développer des tandems – accroître la capacité d’auto remplacement

•  Investissement raisonnable






La personne apprend seule, par elle-même

•  Autoformation •  E-learning ou apprentissage en

ligne

•  Pas de libérations de personnel •  Par contre, il faut allouer des

temps pour que ce type de développement se fasse à l’intérieur de la journée de travail

•  Investissement est variable allant de faible à très coûteux

•  Nécessite une stratégie interne de validation des apprentissages






La personne apprend par des exposés, par la présentation de concepts, a besoin d’un lien direct avec le formateur.

•  La formation plus classique en salle de classe

•  Il peut y avoir des stratégies mix impliquant du E-learning et des cliniques de perfectionnement en entreprise

•  À éviter, la formation du type « cafétéria ou buffet » avec du « one size fit all »

•  Coaching individuel ou d’équipe

•  libérations de personnel – impacts négatifs sur la capacité de production

•  Coûts variables •  Efficacité relative: on dit que plus

ou moins 10% des acquis se font par de la formation en salle de classe

•  Avec les pénuries de personnel, c’est un moyen qui perd de l’attrait


Levier 4: Optimisation des processus opérationnels via une approche de « Lean management »

Caractéristiques: •  Une approche dynamique et participative, les employés deviennent des agents

de transformation à l’intérieur d’une stratégie d’amélioration continue •  Mise en place aisée et adaptation à toutes les tailles d’entreprises donc à la

portée de tous •  Se fait sur place et a peu d’impacts sur la capacité de production (n’interrompt

pas les activités, ça s’intègre dans les activités) •  Permet de garder une attention soutenue sur l’amélioration continue et la

productivité •  Génère rapidement des résultats: « quick win » et les « quick fix »



Levier 4: Optimisation des processus opérationnels via une approche de « Lean management »

Permet d’agir sur: •  Les processus d’affaires et les processus opérationnels afin d’obtenir une

dextérité opérationnelle ou une excellence opérationnelle

•  L’élimination du gaspillage •  La réduction significative des activités sans ou à faible valeur ajoutée pour le

client •  L’optimisation de l’organisation du travail et de la distribution des rôles et des

responsabilités •  La responsabilisation de chacun à l’amélioration de l’efficacité et de l’efficience •  L’émergence de l’agilité opérationnelle


Au cœur du Lean: l’optimisation des processus

Source: Jeffrey Liker 2004 « Le modèle Toyota » McGraw-Hill

25 © Gestion Pierre Joron inc. 2014

Le Kaizen en images


Les leviers pour agir sur la productivité: proposition d’un référentiel: une expérience d’optimisation

Petit exercice en équipe de 5 à 8 personnes

Vous avez un sac avec 5 balles de couleur différente Directives:

Vous devez trouver le moyen le plus rapide pour que chacune des personnes de votre équipe touche au moins une fois chacune des balles. Les balles ne peuvent pas être déposées sur une table.

Une personne tient le temps d’exécution Une autre personne observe ce qui se passe

Vous disposez de 10 minutes pour pratiquer puis faire l’exercice dont on tiendra compte du temps d’exécution

Nous allons discuter de l’exercice en plénière.


Ce que je retiens du jeu de balles:


Le gaspillage – Le MUDA

8 situations DE GASPILLAGE EXEMPLES

Défauts et erreurs

Temps consacré à effectuer des activités ou des tâches incorrectement, à corriger les erreurs

Dossiers mal classés, Factures avec des erreurs de calcul

Surproduction Faire plus que nécessaire pour le client ou le faire plus tôt que nécessaire, bref en faire trop (trop c’est comme pas assez…)

Traiter la dernière demande du client (Last in first out) – faire du sur mesure non nécessaire

Transport Transport et manutention inutiles de dossiers, d’objets, de matériel

Transport de dossiers, transport de matériel d’entretien, etc.

Attentes Tout temps d’attente entre deux activités Délais (personnel, client, fournisseurs)

Professionnel qui attend le soutien administratif pour un document demandé par un client Client qui attend le professionnel

© Gestion Pierre Joron inc.

Le gaspillage – Le MUDA (suite)

8 situations DE GASPILLAGE EXEMPLES

Inventaire Coûts liés à l’inventaire : coût d’achat, d’entreposage, de transport et d’élimination de stocks excédentaires, périmés, désuets

Jeter des produits expirés avant l’utilisation « Réserves d’écureuil »

Déplacements Déplacements inutiles Aller au photocopieur Descendre deux étages pour aller chercher des dossiers

Activité à non-valeur ajoutée

Gestes ou actions inutiles qui n’ont aucune valeur pour le client

Produire des rapports jamais consultés Entrer deux fois les coordonnées du client

Créativité inexploitée

Perte due au manque d’engagement des employés, au manque d’écoute de leurs idées, au manque de soutien au développement de leur carrière

Employés qui ne proposent pas d’améliorations


La représentation visuelle des déplacements dans un processus

Un diagramme spaghetti


Le 5 S

• Trier

• Ranger

• Nettoyer

• Standardiser

• Pérenniser


Lean Office 5s avant


Lean Office après un 5s


Exemple avant-après un 5s


Démarche d’amélioration continue au quotidien: exemple de tableau d’amélioration continue qu’on retrouve dans un « war room » ou près des lieux de travail


Exemple d’un SCRUM - Lean


Le SCRUM est une réunion debout d’une durée de 15 minutes où on va à l’essentiel par exemple pour revoir la semaine qui vient de passer. Se passe souvent devant le tableau d’amélioration continue ou même dans le war room sinon, sur le terrain.

Quelques exemples de mesure de l’amélioration

Mesure Unité de mesure Référence Cible % d’amélioration Responsable

Temps de cycle

Jours Réduction de 15%

Délais de livraison

% de ponctualité 100%

Qualité % d’erreurs par projet Moins de 1%

Productivité Heures par projet Gains de 20%

Productivité Caisses manipulées à l’heure

Gains de 15%

Productivité Unités produites par jour

Gains de 30%


Création du flux Lean et du cycle PDCA: c’est ce que doit faire la direction d’une organisation LEAN

•  PDCA= Plan, Do, Check, Act (Roue de Deming)


Démarche de mise en œuvre en 7 étapes

1 2 3 4 5 6 7

Améliorer la productivité: Les étapes de mise en œuvre (7)


Autres stratégies d’amélioration, d’innovation pour optimiser la productivité – quelques exemples

ASSS des Laurentides: cellules innovantes

CSSSAM-N: groupes d’amélioration rapide (GAR)

Ville de Shawinigan: lean management, 5S et DMAC

Rio Tinto: culture lean

Pratt&Whitney: ACE

Bombardier: BOS pour Bombardier operating system

Usine d’assemblage de camions: modèle d’organisation cellulaire


Autres leviers possibles: la rémunération

•  La rémunération: il existe des formules de rémunération incitative à la productivité

•  L’accroissement de la rémunération par le partage des gains de productivité (formule complexe, succès mitigé sinon échec)

•  La rémunération à la pièce: effet important sur la productivité à court terme – niveau de risque très élevé à moyen et long terme: épuisement des ressources, maladies professionnelles, problèmes de qualité


Autres leviers possibles: la réingénierie des processus

•  Différente du « Lean » car peut être associée à de la rationalisation, difficile mobilisation du personnel (personne ne veut travailler à se faire disparaître) (approche importante dans les années 90 mais en déclin selon nos informations)


Conditions de succès

•  Un engagement de la haute direction

•  Un leadership de proximité

•  Un « empowerment des employés »

•  Un investissement dans le développement des compétences et l’amélioration continue

•  L’engagement ou la création d’un mouvement chez les employés à l’amélioration continue de leur productivité

•  Favoriser l’émergence d’une culture de « Lean management »


Questions, commentaires, attentes pour prochaine rencontre


Conclusion

La performance organisationnelle à long terme n’est pas un sprint mais un long marathon pour lequel il faut gérer l’énergie humaine.

Agiliser une organisation passe par l’agilisation des personnes mais cela ne doit pas conduire à une fragilisation des ressources.

La productivité humaine est au cœur de la survie de nos entreprises dans une économie mondialisée où la compétition est maintenant planétaire.

Les premiers concernés par la productivité du travail, ce sont ceux et celles qui tous les matins viennent dans vos organisations pour effectuer leur travail. La clé d’une amélioration positive et durable de la productivité passe inévitablement par un nouveau style de gestion dit de proximité et la mise en mouvement comme acteurs du changement de vos employés.

Nous espérons que notre propos, les outils et les référentiels fournis vous aideront à améliorer la productivité humaine tout en maintenant une expérience de travail positive, attirante et « retenante »…


Prix à payer de ne rien faire

•  C’est prendre une sérieuse option pour faire partie des espèces en danger ou carrément en voie de disparition

•  Votre survie passe par la productivité et la qualité


Si vous deviez vous donner un plan d’action…

Actions Responsable (s) Résultat attendu Échéancier projeté

1.

2.

3.


Documents

Les leviers RH de la productivité durable · productivité humaine car il impacte directement l’évolution du niveau de maîtrise des compétences et des habiletés requises à