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UNIVERSITÉ DU QUÉBEC À MONTRÉAL
LES LIMITES DU LEADERSHIP TRADITIONNEL DANS LE
DÉVELOPPEMENT LOCAL :
LE CAS D'UN ORGANISME DE DÉVELOPPEMENT LOCAL À MONTRÉAL
MÉMOIRE
PRÉSENTÉ
COMME EXIGENCE PARTIELLE
DE LA MAITRISE EN GÉOGRAPHIE
PAR
MAHJOUBA AKARTIT
JUIN 2013
UNIVERSITÉ DU QUÉBEC À MONTRÉAL Service des bibliothèques ·
A vertlssement
La diffusion de ce mémoire se fait dans le• respect des droits de son auteur, qui a signé te formulaire Autorisation de rapir:XJulre. at de diffuser un travail de recherche de cycles <Jup~Jrlaurs (SDU-522- Rév.01-2006). Cette autorisation stipula qua <<conformément à l'article 11 du Règlement no 8 des études da cycles supérieurs, [l'auteur) concède à l'Université du Québec à Montréal une llc~nce non exclusive d'utilisation at de . publication .da la totalité ou d'une partie Importante de [son} travail de rechercha pour dea fins pédagogiques et non commerciales. Plus précisément, [l'auteur) autorise l'Université du Québec à Montréal à reproduire, diffuser, prêter, distribuer ou vendre dea copies da. [son) travail da rechercha à dea flns non commerciales sur quelque support que ce soit, y compris l'Internet Cette licence et cette autorisation n'entrainent pas une renonciation de [la} part [de l'auteur} à [ses} droits moraux ni à [ses) droits de propriété intellectuelle. Sauf ententé contraire, [l'auteur) conserve la liberté de diffuser et de commercialiser ou non ce travail dont [il] possède un exemplaire.~t
•
REMERCIEMENTS
Mes remerciements vont à Monsieur Juan-Luis Klein, mon directeur de
recherche et professeur au département de géographie, pour son encadrement
judicieux et le cadre enrichissant qu’il m’a offert. Un cadre ouvert sur la recherche
scientifique et qui incite à la participation régulière aux diverses rencontres et
activités scientifiques, notamment les colloques étudiants et la publication d’articles
scientifiques. Ma participation dans le cadre du CRISES à des travaux de recherches
sur l’innovation sociale et l’économie sociale m’a permis de développer une
expérience appréciable en recherche. Ces projets de recherche constituent également
un soutien financier important et favorisent les liens avec les milieux de pratique.
Cette démarche m’a permis de forger une bonne connaissance des réalités
contemporaines du développement territorial, notamment à Montréal, et des
approches pour observer leur évolution et les transformations sociales qui s’y opèrent.
Mes remerciements vont aux acteurs locaux à Verdun qui ont accepté de
m’accorder des entrevues et qui ont été d’un apport certain dans ma compréhension
de la réalité verdunoise.
Enfin, toute ma gratitude va à ma mère et à mon père pour leur soutien affectif.
iii
Le président-directeur général de l'organisme, objet de l'étude de cas, ne voulant pas
associer son nom à l'analyse critique effectuée dans le présent mémoire, le nom de
l'organisme a été remplacé par l'appellation anonyme "Organisme de développement
local - ODL".
iv
TABLE DES MATIÈRES
LISTE DES CARTES ET DES FIGURES ................................................................. vii
LISTE DES TABLEAUX ET DES ENCADRÉS ..................................................... viii
LISTE DES ABRÉVIATIONS, SIGLES ET ACRONYMES .................................... ix
RÉSUMÉ ...................................................................................................................... x
INTRODUCTION ........................................................................................................ 1
CHAPITRE I
LES INITIATIVES LOCALES DE DÉVELOPPEMENT, CONTEXTE ET
PROBLÉMATIQUE ..................................................................................................... 6
1.1 Mondialisation et changement de paradigme ........................................................ 7
1.1.1 Démantèlement du système fordiste et différenciation socioterritoriale ....... 8
1.1.2 Remise en question de la modernité et revalorisation du local .................. 11
1.2 Changement du rôle de l’État et gouvernance locale .......................................... 13
1.2.1 Crise de l’État-nation et du providentialisme ............................................. 13
1.2.2 Le modèle québécois de gouvernance locale .............................................. 16
1.3 Les initiatives locales de développement et l’économie sociale ......................... 18
1.3.1 L’économie sociale, réalités et pratiques sociales ...................................... 18
1.3.2 Institutionnalisation et transformation sociale, le débat en cours ............... 20
1.3.3 L'ODL et la configuration d’un style de leadership ................................... 23
v
CHAPITRE II
CADRE THÉORIQUE ET MÉTHODOLOGIQUE ................................................... 25
2.1 Cadre conceptuel : le développement par l’initiative locale, la gouvernance et le
leadership ............................................................................................................ 25
2.1.1 Le développement par l’initiative locale et l’inclusion socioterritoriale .... 26
2.1.2 La gouvernance locale : structuration du pouvoir local et sentiers
institutionnels ....................................................................................................... 33
2.1.3 Le leadership élitiste versus le leadership partagé ..................................... 37
2.2 Démarche méthodologique ................................................................................. 43
2.2.1 La révision des documents ......................................................................... 43
2.2.2 L’observation participante .......................................................................... 46
2.2.3 Les entrevues semi-dirigées ....................................................................... 48
CHAPITRE III
LE TERRITOIRE DE VERDUN : DÉCLIN ÉCONOMIQUE ET RÉACTION DE
L’ÉLITE LOCALE ..................................................................................................... 50
3.1 Essor et déclin du territoire de Verdun ............................................................... 51
3.1.1 Enjeux socioéconomiques et disparités socio-spatiales ............................. 53
3.1.2 Verdun, crise des années 1980 et nouvelles formes de pauvreté ................ 55
3.2 Verdun, crise des années 1980 et changements institutionnels........................... 58
3.3 Déroulement de l’expérience de l'ODL ............................................................. 61
3.3.1 La réaction de l’élite et la création de l'ODL ............................................. 61
3.3.2 L'ODL, une expérience de réseautage et de partenariat ............................. 64
3.3.3 L'ODL, des réalisations importantes mais contestées ................................ 67
vi
CHAPITRE IV
LE ORGANISME DE DÉVELOPPEMENT LOCAL : UN LEADERSHIP NON
PARTAGÉ ......................................................................................................................
....................................................................................................................... 71
4.1 L'ODL, les conditions d’émergence des leaders ................................................. 73
4.2 L'ODL, une coalition de l’élite locale de Verdun ............................................... 76
4.3 L'ODL, un organisme de financement du développement local ......................... 80
4.4 L'ODL, un leadership de type élitiste .................................................................. 85
4.4.1 L'ODL, une efficacité de gestion ................................................................ 85
4.4.2 L'ODL, un processus de décision fortement centralisé .............................. 88
CHAPITRE V
L'ORGANISME DE DÉVELOPPEMENT LOCAL ET LA CRISE D’UN
LEADERSHIP ÉLITISTE .......................................................................................... 92
5.1 L'ODL, présence des sentiers institutionnels et du leadership local ................... 93
5.2 L'ODL, le processus de légitimation d’un leadership élitiste ............................. 98
5.3 L'ODL, le processus d’institutionnalisation d’un leadership élitiste ................ 101
5.4 L'ODL : les limites d’un leadership élitiste ...................................................... 103
5.4.1 L'ODL, incapacité de créer des instances autonomes .............................. 104
5.4.2 L'ODL, un leadership voué au renforcement individuel .......................... 105
5.4.3 L'ODL, incapacité intégrative de l’ensemble des acteurs locaux ............. 107
CONCLUSION ......................................................................................................... 110
BIBLIOGRAPHIE .................................................................................................... 113
ANNEXES ................................................................................................................ 123
LISTE DES CARTES ET DES FIGURES
Liste des cartes :
Carte 3.1 : Localisation de Verdun ....................................................................... 51
Liste des figures :
Figure 2.1 : Schéma du modèle du développement par l’initiative locale ........... 32
Figure 3.1 : Schéma du réseau d’organismes de l'ODL ....................................... 66
Figure 4.1 : L'ODL et la gouvernance locale à Verdun ........................................ 81
Figure 4.2 : L'ODL : schéma de montage de partenariat ...................................... 86
Figure 4.3 : Organigramme administratif de l'ODL, 2010 ................................... 89
LISTE DES TABLEAUX ET DES ENCADRÉS
Liste des tableaux :
Tableau 3.1 : Évolution de quelques paramètres socioéconomiques à Verdun
entre 1971 et 1991 ................................................................................................ 57
Tableau 3.2 : Projets menés par l'ODL entre 1992 et 2000 .................................. 65
Liste des encadrés :
Encadré 4.1 : Le commissaire au développement local ....................................... 82
Encadré 4.2 : La fondation du développement local (FDL) ................................. 83
Encadré 4.3 : Le budget annuel de l'ODL ............................................................ 84
LISTE DES ABRÉVIATIONS, SIGLES ET ACRONYMES
CAV : Centre d’affaires Verdun
CCSO : Chambre de Commerce Sud-ouest
CDSV : Conseil de développement social de Verdun
CFJC : Centre de formation du Jardin du citoyen
CIPEV : Centre d’Initiatives des petites entreprises de Verdun
CLD V : Centre local de développement Verdun
CRISES : Centre de Recherche et d’Innovation Sociale et de l’Économie Sociale
DSP : Direction de santé publique
FDL : Fondation de Développement Local
IUPE : L’Incubateur Universitaire de Parole d’ExcluEs
LAREPPS : Laboratoire de recherche sur les pratiques et les politiques sociales
OBNL : Organisme à but non lucratif
ODL : Organisme de développement local
OMC : Organisation Mondiale du Commerce
RQVVS : Réseau Québécois Villes Villages en Santé
SIDAC : Société d’initiatives de développement d’artères commerciales
RÉSUMÉ
L'Organisme de développement local (ODL) étudié est une concertation
intersectorielle menée par une coalition d’acteurs locaux à Verdun. Il a été créé pour
revitaliser le territoire de Verdun touché par les conséquences de la
désindustrialisation de Montréal et par la crise économique des années 1980. C’est
une étude de cas qui s’inscrit dans le cadre d’un projet de recherche plus vaste intitulé
« Économie sociale et inclusion socioterritoriale », qui, sous la direction de Juan-Luis
Klein, vise à étudier les effets structurants des initiatives locales de développement
qui se sont appuyées sur les ressources de l’économie sociale à Montréal pour
revitaliser ou reconvertir des territoires fragiles ou fragilisés suite aux conséquences
de la crise des années 1980.
L’analyse des effets structurants dans notre étude de cas s’est penchée sur un
facteur important dans la réussite de ce type d’initiatives, à savoir le leadership (Klein
et Champagne, 2011). Notre hypothèse de départ postule que plus la coalition qui
soutient un leadership est large, plus celui-ci est capable de mettre en place une
gouvernance plurielle et inclusive et plus le milieu devient créatif et réussit à contrer
les tendances à l’appauvrissement de la collectivité. Or, nous montrerons que le
leadership de l'ODL à Verdun, soutenu par l’élite locale traditionnelle, a opté pour
une démarche de concertation institutionnelle pour mener la revitalisation du
territoire. Tout en s’appuyant sur les ressources de l’économie sociale et montrant une
grande capacité de mobilisation de ressources diverses et diversifiées, l'ODL est
demeuré incapable d’intégrer les acteurs du milieu communautaire comme
partenaires de ladite concertation et n’a pu, de ce fait, mettre en place une
gouvernance plurielle et inclusive. La démarche adoptée a privilégié l’observation
participante et s’est basée sur la documentation et des entrevues semi-dirigées avec
divers acteurs. L’analyse du cas de l'ODL a porté sur l’examen des différents aspects
qui rentrent dans la légitimation et l’institutionnalisation du leadership pour expliquer
les raisons qui ont limité la construction d’un leadership partagé.
xi
Mots clés : Initiative locale, leadership, développement local, économie sociale,
gouvernance locale, coalition, Verdun, Montréal.
INTRODUCTION
Depuis le début des années 1980, à Montréal, comme dans d’autres grandes villes
des pays occidentaux, on assiste à l’émergence d’initiatives locales de développement
avec la mission de revitaliser des territoires affectés par la crise du fordisme (Fontan,
Klein et Lévesque, 2003). Ce sont de nouveaux acteurs avec de nouveaux modes
d’intervention qui ont entamé la revitalisation ou la reconversion de ces territoires
fragilisés ou dévitalisés suite à la crise économique qui a frappé le monde dans les
années 1980 (Drewe et al., 2008). En effet, le contexte de la mondialisation, marqué
sur le plan institutionnel par le changement du rôle de l’État, a remis en question les
interventions classiques dans le développement territorial et le mode de régulation
économique et sociale fordiste. Ce sont des acteurs locaux émanant de la société
civile qui ont investi, dès lors, la scène du développement territorial pour contrer la
pauvreté et l’exclusion sociale et renverser les tendances à l’appauvrissement et à la
dévitalisation qui caractérisaient leurs territoires (Klein et al., 2009, Tremblay, Klein
et Fontan, 2009; Klein et Champagne, 2011). Le chômage de longue durée et la
précarité de l’emploi, à l’origine de réalités complexes de pauvreté et d’exclusion
sociale, liées au déclin industriel et à la montée de l’économie de savoir, ont constitué
la cible d’intervention des acteurs sociaux. Ce tournant économique des acteurs
sociaux est donc venu répondre à une incapacité de l’économie publique et de
l’économie de marché à créer des emplois suffisants et adéquats à la demande
existante au niveau local. En s’appuyant principalement sur les ressources de
l’économie sociale, ces initiatives ont montré une grande capacité de mobilisation
2
citoyenne, laquelle a joué un rôle important dans la reconnaissance du leadership
communautaire. La démarche d’action collective adoptée leur a permis de mobiliser
des ressources diverses qui sont nécessaires à la revitalisation de leurs territoires
(Klein et Champagne, 2011).
La remise en question du leadership de l’État dans la régulation économique et
sociale et dans le développement territorial a ouvert la voie à ces initiatives pour
assurer le leadership local. À ce propos, les défis auxquels sont confrontés ces acteurs
concernent la mise en place des cadres novateurs de gouvernance qui intègrent
l’ensemble des acteurs représentant les nouvelles réalités, notamment celles liées à la
pauvreté et l’exclusion sociale et à faire de l’économie sociale un levier du
développement local. Ces initiatives œuvrent principalement pour le changement
social à travers la mise en place de projets qui visent l'amélioration des conditions de
vie de la population de leurs territoires et certaines d’entre elles ont activement
contribué à l’élaboration et à la mise en œuvre des politiques publiques pour assurer
le redéveloppement de leurs localités (ex. le projet Angus à Montréal, (Fontan, Klein
et Tremblay, 2005)). Les expériences d’initiatives locales de développement sont
aussi multiples que diverses, comme en témoignent des études empiriques
relativement nombreuses qui se sont penchées sur ce sujet (Tremblay, Klein et Fontan,
2009).
Après une vingtaine d’années, depuis l’émergence de ces initiatives locales, la
réflexion autour de ces pratiques et interventions porte sur leurs effets structurants en
lien avec leur capacité de transformation sociale, ainsi que sur les dynamiques
inclusives de développement territorial qu’elles mettent en scène (Klein et
Champagne, 2011). Il importe en effet de se demander si ces initiatives locales ont pu
affirmer le leadership local et mettre en place des systèmes inclusifs de régulation
économique et sociale et comment elles ont pu repositionner leurs territoires dans la
3
nouvelle configuration socioterritoriale mondiale. Autrement dit, est-ce que le local
peut être une base pour construire un type de développement plus équitable et
solidaire ?
C’est dans le cadre de ces questionnements que nous inscrivons l’étude de cas
dde l'Organisme de développement local, qui a conduit l’action territoriale de
revitalisation à Verdun dès la fin des années 1980. L'Organisme de développement
local, dénommé ODL ci-après, est une initiative locale qui s’est appuyée sur les
ressources de l’économie sociale sans pour autant rejoindre le mouvement de
développement économique communautaire qui a réussi à institutionnaliser
l’économie sociale au Québec dans la même période, et c’est en cela qu’il se
différencie des autres actions collectives de revitalisation menées dans la région de
Montréal à la même période. Cette étude de cas nous offre l’occasion de nous pencher
sur une dimension importante et déterminante dans la conduite des initiatives locales
de revitalisation territoriale, celle du leadership et plus précisément du type de
leadership en lien avec la nature de la coalition d’acteurs qui le soutient. Nous allons
observer plus précisément les éléments qui rentrent dans la construction du leadership
établi à Verdun, notamment les types de rapports entretenus par les leaders avec les
milieux politique, économique et social et leur rôle dans le processus
d’institutionnalisation du projet de développement de Verdun.
Le mémoire est structuré en cinq chapitres :
- Le chapitre I situe notre cas d’étude dans son contexte général, celui de la
mondialisation et ses implications sur le changement du rôle de l’État qui a
favorisé l’émergence des initiatives locales de développement dans les années
1980. Le modèle québécois de développement local et l’expérience
montréalaise dans le développement économique communautaire va nous
renseigner sur le contexte local de l’expérience de l'ODL et sur les questions
4
relatives aux différenciations sociales qui se sont opérées par rapport au
leadership mis en œuvre ailleurs à Montréal. Ces éléments vont permettre de
poser la problématique spécifique de l'ODL et les questions relatives à la crise
de son style de leadership.
- Le chapitre II concerne le cadre théorique et méthodologique de notre
recherche. Le développement des nouvelles approches scientifiques en dehors
du paradigme scientifique dominé par le déterminisme historique propose un
regard pluriel pour cerner les nouvelles réalités territoriales et la diversité des
problématiques générées dans le cadre de la mondialisation. Les outils
conceptuels sont recherchés dans plusieurs disciplines et branches
scientifiques (géographie, sociologie, sciences politiques et autres) avec
l’appui d’une vaste bibliographie. La méthodologie empruntée pour l’étude
empirique s’est basée sur l’observation participante, sur des entrevues semi-
dirigées ainsi que sur la consultation d’une documentation exhaustive
concernant le cas de l'ODL. Ce chapitre conduit à la formulation des
hypothèses principale et secondaires de notre travail et à la proposition d’une
grille d’analyse.
- Le troisième chapitre est consacré d’abord à la présentation du territoire de
Verdun et du contexte territorial spécifique de l'ODL. Ensuite nous
présenterons, à lumière du modèle de développement par l’initiative locale1, le
déroulement de l’expérience de l'ODL, ses réalisations et les réactions des
acteurs du milieu. Ce chapitre permet de cibler le type de leadership
développé par l'ODL.
1 C’est le modèle qui a inspiré la recherche dans laquelle s’insère notre mémoire de maîtrise. Sur les
caractéristiques de ce modèle, voir Klein (2008) ; Klein, Fontan et Tremblay (2009) ; Klein et
Champagne (2011).
5
- Le chapitre IV est réservé à l’examen des résultats de notre travail de terrain.
Nous présenterons le processus social de construction du leadership local à
Verdun en nous basant sur les éléments recueillis lors de l’observation
participante et les entrevues semi-dirigées. Les résultats de l’étude de cas
montrent la mise en œuvre d’un style de leadership fort, mais non partagé, ce
qui a fini par l’affaiblir.
- Le chapitre V explique les limites du style traditionnel de leadership dans
lequel s’inscrit l’expérience de l'ODL et son incapacité à mettre en place une
gouvernance plurielle et inclusive à Verdun. Pour cette démonstration, nous
nous appuierons sur les concepts théoriques présentés dans le chapitre II,
notamment ceux compris dans le modèle de développement par l’initiative
locale, la théorie des coalitions et l’approche néo-institutionnaliste de la
dépendance des sentiers (« path dependency »).
- La conclusion générale présentera un bilan des points à retenir de notre étude
de cas, les limites de notre travail de recherche et les questionnements sur les
aspects qui nous paraissent pertinents à développer afin d’enrichir le modèle
des initiatives locales de développement.
CHAPITRE I
LES INITIATIVES LOCALES DE DÉVELOPPEMENT,
CONTEXTE ET PROBLÉMATIQUE
Dans ce chapitre, nous allons présenter, dans une première partie, l’émergence
des initiatives locales de développement dans les pays occidentaux à partir du début
des années 1980 et l’apparition du leadership local en matière de développement
territorial. La mondialisation dans le contexte de démantèlement du système
d’organisation économique fordiste a provoqué des transformations socioterritoriales
et institutionnelles profondes dans le monde (Benko et Lipietz, 1992), qui se sont
caractérisées par le creusement des écarts d’inégalités économiques et sociales entre
les territoires, particulièrement dans les pays occidentaux. Suite à la crise économique
des années 1980, l’éclatement du système de régulation économique et social fordien
et keynésien, va donner lieu à de nouveaux modes de gouvernance locale dans le
développement territorial. Ceux-ci incluent une pluralité d’acteurs et s’inscrivent dans
de nouvelles modalités de régulation basées sur la concertation et le partenariat. Ces
transformations se sont accompagnées de changements paradigmatiques, notamment
la remise en question de la modernité, et l’apparition des nouveaux mouvements
sociaux qui ont mis de l’avant des problématiques diverses d’ordre identitaire,
culturel et écologique et appellent à repenser les fondements de la démocratie et de la
citoyenneté dans les pays occidentaux. Dans une deuxième partie, nous passerons en
7
revue le contexte québécois et son modèle de gouvernance, et l’expérience
montréalaise en matière de développement local avec l’émergence du leadership
économique communautaire. Celui-ci constitue le contexte territorial dans lequel
s’inscrit notre cas d’étude.
1.1 Mondialisation et changement de paradigme
L’approche des initiatives locales de développement territorial s’inscrit dans le
nouveau contexte mondial qui se dessine depuis les années 1980 et qui se caractérise
par la conjugaison de deux processus : 1) des transformations profondes provoquées
par la mondialisation en tant que processus de développement accéléré et intensif du
mode de production capitaliste sous l’effet des révolutions technologiques et de
communication et 2) un projet mondial de développement économique basé sur les
impératifs de l’économie de marché et de la croissance économique dans le cadre des
orientations néolibérales dominantes depuis les deux dernières décennies du
XXe siècle. Ces changements liés à la crise du fordisme et à la transition vers la
nouvelle économie ont eu des impacts majeurs en termes de transformation
socioterritoriale. Ces changements sont fortement marqués par l’accentuation des
inégalités sociales et par l’apparition de nouvelles formes de pauvreté et d’exclusion
sociale. Cette situation va remuer en profondeur les principes et les valeurs qui ont
guidé, durant une bonne partie du XXe siècle, la perception et les pratiques de
développement des territoires dans les pays occidentaux.
8
1.1.1 Démantèlement du système fordiste et différenciation socioterritoriale
Le fordisme comme mode de régulation économique et sociale a été institué dans
les pays capitalistes occidentaux dans les années 1930 pour répondre à la crise de
surproduction industrielle de 1929. Ce système d’organisation favorise le modèle de
la grande entreprise basé sur la standardisation de la production et l’organisation
taylorienne du travail, d’une part, et la consommation de masse, d’autre part. Le
mode d’organisation du travail et du capital favorise la structuration spatiale autour
des centres et de périphéries (Amin, 1973), propres au développement du système
capitaliste. Les politiques publiques de développement qui ont orienté l’aménagement
spatial et qui s’inscrivent dans la doctrine économique keynésienne ont favorisé
l’homogénéisation des espaces pour faciliter l’expansion du capital industriel et la
consommation de masse (Klein, 2008) et se sont traduites par la création de pôles de
croissance à partir des années 1950 (Perroux, 1958). Cette polarité qui structure
l’économie du monde et des États de manière asymétrique, en termes de rapport de
pouvoir de domination politique et économique dans le cadre de la division
internationale du travail, se traduit par des disparités entre pays dits développés et
pays dits sous (ou non) développés, et par la concentration des richesses
(investissements, capitaux, revenus…) dans les grandes villes (ou espaces urbains)
généralement, au détriment d’espaces marginalisés, les espaces ruraux entre autres.
Le système fordiste amorce une période de crise à partir des années soixante-dix,
sous l’effet des bouleversements technologiques, notamment en matière de
télécommunication, de transport et de la finance, qui vont jeter les bases d’une
nouvelle économie de type informationnel basée sur les principes de la réduction de
la distance et de l’instantanéité de la transmission des données. De nouveaux modes
d’organisation économique s’installent et vont introduire de nouvelles modalités dans
9
les rapports d’échanges permettant une accélération de l’ouverture économique au
marché mondial, le développement de la finance et une mobilité accrue surtout des
produits et des capitaux (les accords régis par l’OMC). Les échanges intra et
internationaux dans ce nouveau contexte vont emprunter des formes réticulaires et
vont s’articuler autour de réseaux divers (Veltz, 1996; Castells, 1998).
La différenciation spatiale qui en résulte présente une double polarité : celle qui
caractérise les centres/périphéries, liée au développement du système capitaliste, et
celle de la réticulation des réseaux due au processus de mondialisation (Klein, Fontan
et Tremblay, 2009). Cette nouvelle division socioterritoriale, en territoires connectés
et territoires déconnectés situés au centre et/ou à la périphérie, (Klein, 2010) va
engendrer une différenciation entre des territoires dits gagnants, qui concentrent
l’essentiel des richesses mondiales et sont fortement connectés entre eux, et les
territoires dits perdants de la mondialisation, déconnectés de ces réseaux et qui sont
pris dans des cycles de dévitalisation et des processus d’appauvrissement de leur
population. La connexion à ces réseaux de production et d’investissement est
désormais un défi majeur pour assurer le développement d’un territoire (Klein et
Champagne, 2011).
Les réseaux performants de la nouvelle économie vont prendre attache dans
certains lieux, notamment les grandes métropoles. Celles-ci sont des pôles de
captation de ressources et constituent des nœuds de transport et de réseaux
d’informations et sont des lieux de développement de créneaux de technologies de
pointe à haute valeur ajoutée. Ce sont donc des lieux de pouvoir qui déterminent la
création et la distribution des investissements, des capitaux et des revenus à travers le
monde. Ces lieux sont fortement connectés entre eux et abritent les sièges centraux
des grandes institutions et des firmes multinationales et entretiennent entre eux
l’essentiel des échanges internationaux (Sassen, 2002). Ces échanges sont encadrés,
10
dans une large mesure, par des institutions internationales détachées des institutions
« démocratiques » nationales. L’ordre économique mondial qui s’est établi dans le
cadre de cette reconfiguration territoriale, bien qu’il puisse générer la croissance
économique du fait de la forte concentration des richesses, provoque également
l’exclusion de collectivités entières qui sont privées de l’accès à ces réseaux
mondiaux de « prospérité ».
En effet, la construction de ce nouvel ordre économique mondial s’est
accompagnée de mouvements de délocalisation/relocalisation des capitaux, qui ont
provoqué l’élimination de pans importants des secteurs de l’industrie lourde,
l’abandon de sites industriels et la réduction massive d’emplois sur certains territoires
dans les pays occidentaux (Fontan, Klein et Lévesque, 2003). Ces mouvements ont
sapé la base économique et sociale de collectivités souvent importantes et ont
provoqué leur dévitalisation et l’apparition de nombreuses friches industrielles
(Pecqueur, 2000), entre autres problèmes. Ce sont les territoires dits perdants de la
mondialisation qui se trouvent pris dans un cycle d’appauvrissement ou de
dévitalisation (Vachon, 1993) caractérisé par le chômage massif, la détérioration du
cadre de vie, la pauvreté et l’exclusion sociale.
Dans ce contexte de changements dans l’organisation du travail et du capital, le
redéveloppement de ces territoires est fortement lié à leur insertion dans les réseaux
mondiaux de production et de distribution de la richesse. Intégrer ces circuits
performants exige des collectivités dévitalisées le développement de capacités
d’adaptation aux changements rapides qui s’opèrent sur les plans technologique et
socioéconomique et nécessite la mobilisation de diverses ressources endogènes et
exogènes pour créer des milieux de vie créatifs capables de renverser les tendances à
l’appauvrissement de ces territoires. Tenant compte des asymétries existantes entre
les différents territoires et les différents groupes inscrits dans des rapports de force
11
inégalitaires, la question qui se pose à l’ère post-fordiste est dans quelle mesure le
local pourrait constituer une base pour construire un nouveau mode de
développement équitable et solidaire ?
1.1.2 Remise en question de la modernité et revalorisation du local
La modernité, comme paradigme qui a orienté la pensée humaine, repose sur les
principes de la rationalité présents depuis les premières réflexions scientifiques et de
l’individualisme qui tire ses origines dans les valeurs mises de l’avant à l’époque des
lumières avec l’universalité des droits de citoyenneté (Rousseau, 1762). Or, la
rationalité associée au déterminisme moderniste fait du progrès la voie unique pour
l’évolution des sociétés humaines. Selon cette voie, le développement des sociétés est
un processus historique linéaire depuis une société « primitive» jusqu'à la
« civilisation » par excellence, occidentale, technique et scientifique (Rostow, 1960).
La construction de la société moderne dans les pays occidentaux, au début du
siècle passé, s’est achevée par le triomphe de l’industrialisation. Avec la crise de
surproduction industrielle de 1929 et la mise en place d’un acteur économique public
(l’État), les principes de la modernité ont trouvé leur traduction dans la promotion de
la consommation de masse comme moteur de la croissance économique. Ce modèle
de développement va atteindre son apogée dans les années de l’après-guerre. Sur le
plan spatial, la promotion de la consommation de masse associée à la société moderne
est diffusée par l’homogénéisation et l’uniformisation des territoires dans le cadre des
politiques d’aménagement urbain et régional (Klein, 2010). Sur le plan institutionnel,
l’échelle nationale a constitué la base territoriale pour la mise en œuvre des politiques
économiques et sociales. Le local était perçu comme le refus de la modernité.
12
Les fondements de la modernité comme paradigme ont largement influencé les
théories scientifiques dans les sciences sociales, notamment les théories de
développement (Rostow, 1963; Perroux, 1956; Furtado, 1970). La notion de
développement, apparue à la fin des années 1950, signifiait le développement
industriel et elle était synonyme de la croissance économique (Moulaert et
Nussbaumer, 2008). Les trente glorieuses ont permis de légitimer le modèle de la
société moderne et sa primauté par rapport aux autres modèles de société dits
traditionnels, considérés comme moins avancés ou sous-développés.
À l’ère du post-fordisme, avec l’émergence de l’espace-monde (Klein et Lasserre,
2011) et du local comme scènes privilégiées des stratégies économiques (Tremblay,
Klein et Fontan, 2009), le projet de la société moderne dans les pays occidentaux qui
repose sur l’individualisme, la consommation de masse et la séparation entre
l’économique et le social, montre ses limites. Un changement de paradigme qui
appelle une reconstruction de la société humaine sur de nouvelles bases, une révision
des valeurs prédominantes et de nouvelles visions de développement s’imposent sur
la scène publique. Les nouveaux mouvements sociaux qui ont émergé, à partir des
années 1970, ont posé sous un angle nouveau les problématiques d’ordre identitaire,
communautaire et écologique en mettant de l’avant des valeurs qui reposent sur les
principes de justice sociale, de l’équité et de la solidarité (Harvey, 1996). Dans ce
contexte de transition qui ouvre la voie à toutes les possibilités d’orientations que
pourrait prendre la recomposition de la société moderne, les initiatives de
développement territorial, s’inspirant de ces nouveaux mouvements sociaux, ont
replacé le local comme une base du développement économique et social (Cox, 1997).
Afin de mieux circonscrire le contexte d’émergence des initiatives locales de
développement et de saisir leur positionnement dans le nouveau contexte
institutionnel, il est nécessaire de rappeler le rôle joué par l’État dans la construction
13
de la société moderne au début du siècle passé et sa transformation à l’ère post-
fordiste.
1.2 Changement du rôle de l’État et gouvernance locale
1.2.1 Crise de l’État-nation et du providentialisme
Suite à la crise de 1929, l’intervention de l’État dans les pays occidentaux, pour
résorber le chômage massif et absorber la surproduction industrielle, lui a conféré un
rôle central tant dans la régulation économique et sociale que sur le plan politique.
Des fonctions régaliennes qui limitaient le rôle de l’État à la sécurité et à la
souveraineté nationale, à partir des années trente, l’État va jouer un rôle économique
et social important à travers la création d’un marché économique intérieur (national).
Celui-ci va être impulsé par des investissements publics et par la stimulation de la
consommation à travers l’adoption des politiques économiques keynésiennes. En
effet, l’État va lancer de grands projets d’utilité publique (autoroutes, ponts,
établissements publics,…), va appuyer l’exploitation des ressources naturelles et va
promouvoir la création d’entreprises (PME) et d’emplois dans le secteur public
notamment. Ceci a permis une redistribution des revenus qui a favorisé
l’élargissement de la classe moyenne et la promotion de la consommation de masse.
La régulation des conflits sociaux entre les classes sociales, celle des propriétaires de
moyens de production et celle des travailleurs (les syndicats), codifiée par l’État, a
favorisé la cohésion sociale nécessaire à la stabilité du système de production
capitaliste et à la croissance économique. L’État devient alors l’acteur central de la
14
régulation économique, une situation confortée par la croissance économique réalisée
dans la période d’après-guerre dite des « trente glorieuses ».
Avec le démantèlement du système fordiste et l’émergence de l’espace-monde
versus le local, le territoire national ne constitue plus le cadre principal de régulation
économique et social. Le processus de déterritorialisation-reterritorialisation des
prérogatives étatiques et des stratégies de développement qui traduisent la fin de
l’État-nation comme cadre hégémonique de la régulation économique (Klein, 1989;
Brenner, 1999), donnent lieu à de nouvelles reconfigurations institutionnelles à
différentes échelles mettant en scène une multitude d’acteurs nouveaux prenant part à
la gouvernance à toutes les échelles. L’ouverture des marchés mondiaux s’est
accompagnée par la déréglementation des échanges internationaux et la montée de
nouveaux acteurs sur la scène mondiale. Les multinationales et les instances
internationales (FMI, Banque mondiale, G8) sont devenues des acteurs influents dans
la gouvernance mondiale au détriment des États nationaux. La succession des crises
financières (crashs boursiers et pétroliers) et le changement du contexte géopolitique
avec la chute du mur de Berlin et l’effondrement du monde socialiste ont favorisé
l’accélération des processus d’ouverture du marché économique, laissant place au
développement d’un capitalisme hégémonique et débridé. À partir des années 1980,
la libéralisation des marchés économique et financier et la privatisation des services
publics sont devenues les mots d’ordre des instances internationales pour assurer la
régulation du marché économique mondial. Les politiques publiques d’inspiration
keynésiennes sont remises en question et la montée en force des courants s’inspirant
des théories économiques néoclassiques se traduit par la diminution de la place de
l’État dans des secteurs sociaux importants et par des restructurations institutionnelles
qui ont pour objectif l’application de nouvelles méthodes de gestion des services
publics inspirées de l’entreprise privée. Sur le plan infranational, les politiques de
décentralisation prennent place et se traduisent par le transfert de certaines
15
compétences de l’État central vers des collectivités locales recouvrant les domaines
économiques, sociaux et urbanistiques. D’un rôle centralisateur, hiérarchique et
providentiel, l’État va adopter de nouveaux types de rapports basés sur la concertation,
le partenariat et la contractualisation (Gagnon et Klein 1991; Klein, 1992).
Suite à la crise économique des années 1980, marquée par le chômage massif et
de nouvelles formes d’exclusion sociale dans le cadre de la transition vers la nouvelle
économie, les réalités locales sont diverses et présentent des dynamiques de
développement territorial spécifiques. Ces nouvelles donnes territoriales imposent à
l’État de composer avec une pluralité d’acteurs, notamment ceux issus de la société
civile. Ces derniers ont adopté de nouvelles approches et investi le champ de
développement économique pour faire face aux réalités de pauvreté dans leurs
collectivités. Le nouveau rôle de l’État au niveau local se pose en termes de
coordination et de gouvernance, ce qui traduit des changements dans le type de
rapport avec les différents acteurs dans la production des services publics.
Les systèmes de gouvernance locale, mis en place dans les pays occidentaux
configurent plusieurs modèles dépendamment des politiques favorisées (d’inspiration
néolibérale ou social-démocrate) et traduisent les spécificités locales et historiques
des territoires. On est donc en présence de plusieurs formes d’intervention de l’État et
de différents modes de gouvernance locale. L’expérience du Québec en la matière a
permis de mettre en place un modèle spécifique dit « modèle québécois » (Bourque,
2000 ; Klein, Fontan, Harrisson et Lévesque, 2009).
16
1.2.2 Le modèle québécois de gouvernance locale
L’expérience québécoise de gouvernance locale s’inscrit pleinement dans le
contexte général de la mondialisation marqué, à partir des années 1980, par les
remises en question du fordisme et du providentialisme. Le processus de
modernisation entamé par le gouvernement québécois dans le cadre de la révolution
tranquille et les particularités liées à sa position minoritaire comme l’État d’une
société francophone minoritaire au Canada et en Amérique du Nord ont grandement
participé au façonnement de son modèle de gouvernance. Celui-ci s’est caractérisé
par la prédominance de la concertation comme mode de coordination et de régulation
de la société québécoise, notamment la concertation entre l’État, le patronat et les
syndicats dans un premier temps. Son évolution dans les années 1970-80 a été
marquée par la transition d’un État centralisateur et providentiel à un État partenaire
qui intègre des acteurs issus des nouveaux mouvements sociaux (Klein, Fontan,
Harrisson et Tremblay, 2009; Klein, 2010).
Cette transition a été effectuée sous l’effet de l’émergence d’un large mouvement
communautaire au début des années 1970 en réaction notamment à la politique
d’aménagement régional et urbain dans les années 1980 (Hamel, 1991; Joyal, 2002,
Hamel, 2005). Ces mouvements sociaux ont fortement dénoncé les conséquences de
ces politiques publiques de l’État qui ont, plutôt, accentué les inégalités sociales et
spatiales au Québec. Ces stratégies d’aménagement qui prônent la polarisation du
développement du territoire du Québec autour de la métropole de Montréal et
accessoirement autour de quelques villes de taille moyenne se sont soldées par une
dualisation entre des aires en relance et d’autres en déclin. Ces dernières se
caractérisaient par des taux élevés de chômage et de populations vivant en dessous du
seuil de la pauvreté et qui concernent aussi bien le milieu rural que le milieu urbain,
17
tel que les quartiers péricentraux de Montréal qui ont fortement subi les effets
négatifs de la désindustrialisation dans les années 1970-80 (Fontan, Klein et
Tremblay, 2005).
En matière de développement territorial à Montréal, le gouvernement québécois
mène de front deux stratégies, celle du renforcement de la position de la métropole de
Montréal à l’échelle mondiale à travers la promotion des secteurs stratégiques
(rapport Picard, 1986) dans le cadre de partenariats public-privé (PPP) et celle de
soutenir le développement économique communautaire à l’échelle microlocale (des
quartiers, des arrondissements) en appuyant les instances de concertation (Klein,
Manzagol, Tremblay et Rousseau, 2005). Le modèle québécois a entamé une
nouvelle ère dans la gouvernance locale avec l’institutionnalisation de l’économie
sociale depuis 1996, à travers la mise en place des organisations intermédiaires,
issues des mouvements sociaux et communautaires à Montréal. Ce sont des structures
qui ont une vocation de concertation et d’intervention pour la revitalisation socio-
économique des quartiers qui font de l’économie sociale un levier de développement
local (Tremblay, 1996). Des réformes territoriales jumelées à la redéfinition des
organisations intermédiaires d’appui au développement ont abouti à la création, à
partir de 1998, des Centres locaux de développement (CLD). Ces derniers sont des
dispositifs de soutien du gouvernement du Québec au développement local et à
l’économie sociale. Depuis 2002, à Montréal, le rôle de CLD est assuré par les
corporations de développement économique communautaire (CDEC) à l’exception de
la localité de Verdun, objet de notre recherche, où ce rôle est assuré par
l’arrondissement.
Dans quelle mesure ces organismes intermédiaires et ces nouvelles dynamiques
d’actions collectives ont influencé l’orientation du développement de leur territoire
dans la lutte contre la pauvreté et l’exclusion sociale? Quel est le leadership local
18
construit par ces mouvements sociaux et s’inscrit-il dans les nouveaux paradigmes et
dans la dynamique d’inclusion socioterritoriale? Ces questionnements font partie des
débats sur les effets structurants des initiatives locales de développement qui se sont
appuyées sur l’économie sociale pour revitaliser leurs territoires et lutter contre la
pauvreté et l’exclusion sociale.
1.3 Les initiatives locales de développement et l’économie sociale
1.3.1 L’économie sociale, réalités et pratiques sociales
La crise économique des années 1980 a provoqué l’augmentation du taux de
chômage et la dévitalisation de plusieurs quartiers. En réponse à cela, des
organisations du milieu communautaire et de la société civile se sont impliquées dans
le développement économique pour proposer des solutions aux problèmes du
chômage et de dévitalisation de leurs collectivités en s’appuyant sur l’économie
sociale.
Ce sont des services aux personnes visant à combler des besoins non satisfaits par
l’État Providence (activité à dominance non marchande) et des activités
économiques pour favoriser l’insertion de personnes exclues, ou encore des
initiatives pour revitaliser un territoire urbain ou rural en déficit (Lévesque et
Mendell, 2004 : 4)
Leurs interventions visent à palier les limites de l’économie de marché et des
politiques traditionnelles de l’État dans le contexte post-fordiste et du changement du
19
rôle de l’État. L’économie sociale constitue ainsi « une réponse à la crise du système
de production de masse et du providentialisme » (Lévesque, Malo et Girard, 1999 :
2).». Ces limites de l’économie de marché se manifestent à travers la fragmentation
sociale due au creusement des écarts d’inégalités économiques entre les groupes
sociaux et entre les territoires, comme le confirment divers rapports2 depuis le début
des années 1990, et ce malgré les taux relativement élevés de croissance économique
réalisés dans divers pays jusqu’en 2008.
La reconnaissance de la contribution de l’économie sociale dans le redressement
des économies locales et dans l’amélioration des conditions de vie des populations,
ainsi que son institutionnalisation en tant qu’acteur de la gouvernance ont permis de
mettre en évidence des canaux de création et de diffusion de la richesse économique
et sociale autre que le seul marché et les programmes publics. L’économie sociale
devient ainsi « un troisième type d’économie qui caractérise le contexte actuel, avec
l’économie publique et l’économie privée. Ces trois systèmes constituent une
économie plurielle » (Réseau d’investissement social du Québec, 2004 : 9)
Les objectifs affichés par les organismes et les réseaux qui œuvrent pour la
promotion de l’économie sociale, telle qu’elle s’est redéployée dans les années 1990
et qui se sont soldés en 1996 par le rapport du chantier de l’économie sociale «Osons
la solidarité», s’articulent autour de trois axes principaux :
1. La satisfaction des besoins non couverts ni par l’État, ni par l’économie de
marché. Ces actions concernent essentiellement les secteurs mal desservis par
l’économie du marché et par l’économie publique.
2 Rapports OCDE, 1992, 1997, 1999.
20
2. L’autonomie de ces organisations par rapport aux instances gouvernementales
ou de celles liées au marché libre. Le défi est d’affirmer leur autonomie par
rapport à l’économie de marché et à l’économie publique et d’inscrire la
dynamique de leur développement autour des valeurs d’équité sociale, de
solidarité entre les territoires et de durabilité.
3. La démocratie dans le processus de décision à l’interne et le partage collectif
des revenus et des surplus générés, notamment dans le cas des entreprises
d’économie sociale.
Dans la pratique en général ou dans les interventions territoriales, l’économie
sociale représente une réalité hétérogène d’un secteur à un autre et d’un territoire à
l’autre (Bouchard, 2011; Laville, 2010). À ce propos, notre étude de cas présente une
expérience singulière à Montréal.
1.3.2 Institutionnalisation et transformation sociale, le débat en cours
Le contexte général et celui de la crise des années 1980 ont mis en évidence
l’incapacité de l’État à faire face aux inégalités économiques et sociales qui se
creusent de plus en plus entre les territoires et entre les groupes sociaux et qui se
traduisent par des fractures socioterritoriales profondes (Klein, Fontan et Tremblay,
2009; Klein et Champagne, 2011). D’un côté, la crise du leadership de l’État et son
incapacité d’assurer la stabilité économique et la cohésion sociale, ont posé la
question de la territorialité de la gouvernance. D’un autre côté, l’institutionnalisation
de l’économie sociale et son rôle dans le développement local posent la question du
leadership local en termes de sa capacité transformatrice dans une perspective
d’inclusion socioterritoriale. Le débat autour de ces questions présente des avis
21
partagés quant aux effets de ces initiatives locales de développement et leur capacité
de renverser les tendances à la dévitalisation de leurs collectivités.
Certains soutiennent que l’effet ponctuel et local de l’économie sociale ne
garantit pas l’effet inclusif durable, pour ce qui est de l’insertion des exclus, des
services aux démunis et de la viabilité des collectivités aux prises avec des processus
de dévitalisation économique, notamment lorsqu’il s’agit de faire des organisations
locales ancrées dans l’économie sociale la base d’une politique plus globale de lutte
contre la pauvreté (Amin et al. 2002). Selon ces auteurs, les conditions dans
lesquelles interviennent ces initiatives locales ne permettent pas de concurrencer avec
l’économie publique et l’économie privée en termes de volume d’investissement et de
niveaux de salaires. Ils avancent que l’économie sociale sert à compenser la
réingénierie de l’État, à se plier aux exigences de la compétitivité et à atténuer les
effets de l’exclusion (Amin, 2005). De ce fait, ces initiatives locales risquent
d’institutionnaliser une économie de pauvreté et de misère et de servir à une
adaptation au modèle néolibéral qui renforce la dualisation et l’exclusion
(Vaillancourt et Favreau, 2000 : 5).
D’autres analyses mettent de l’avant la place importante qu’occupent ces
initiatives en termes de création d’emplois et d’insertion des exclus dans le marché du
travail ainsi que sa part dans le PIB3, et en s’appuyant sur des expériences qui ont
montré des résultats probants et parfois d’envergure dans divers domaines de la
finance, des coopératives, des sociétés de développement territorial et des projets de
revitalisation urbaine ou rurale. Ces projets montrent que l’économie sociale
contribue au renforcement du marché local, à la construction des compétences locales
et à l’expérimentation de nouvelles façons de répondre aux problèmes sociaux en
matière d’offre de services et de prise en charge du milieu à l’échelle locale (Klein et
3 Rapport Chantier de l’économie sociale du Québec, 2009.
22
Champagne, 2011). L’économie sociale, de ce fait, pourrait être vue comme un
vecteur de développement local (Demoustier, 2004; Hamel, 2005; Joyal, 2002; Klein
et Tremblay, 2011; Klein, 2012a). En lien avec l’innovation sociale, l’économie
sociale est considérée comme un laboratoire ou un incubateur d’expérimentation de
solutions nouvelles aux problèmes pour identifier les expériences innovatrices et
analyser son potentiel de transformation sociale. Les analyses qui en résultent
soulignent que la démarche de l’action collective adoptée par ces initiatives qui
s’appuient sur l’économie sociale pour mobiliser des ressources diverses favorisent la
participation citoyenne et le renouvellement de la démocratie et de la citoyenneté
(Klein et Champagne, 2011).
Ce débat a permis d’engager des réflexions scientifiques plus poussées pour
élucider les controverses autour de la part contributive de l’économie sociale dans la
création de la richesse par rapport à l’économie publique et à l’économie de marché,
pour examiner les mécanismes de participation de ses acteurs dans la production des
politiques publiques, notamment les rapports des organismes communautaires avec
l’État (Jetté, 2008), ou pour observer la participation des acteurs locaux dans la
coconstruction des stratégies de développement territorial (Vaillancourt, 2008; Klein,
Fontan, Harrisson et Lévesque, 2009).
Nous nous intéressons dans notre étude de cas à un aspect fondamental dans ces
débats, celui du leadership qui a conduit ces initiatives locales de développement.
C’est un aspect qui, toutefois, n’a pas fait l’objet de réflexion en tant que tel. Les
effets structurants des initiatives locales de développement qui ont été analysés en
termes de leadership, de gouvernance locale et d’inclusion socioterritoriale dans le
cadre d’études empiriques sur des cas au Québec (Klein, 2009 et Champagne, 2011)
ont fait ressortir l’importance du leadership comme condition de leur succès. Notre
recherche en s’inscrivant dans la suite de ses études a l’ambition d’approfondir cet
aspect particulier, celui du style de leadership. L’étude de cas de l'ODL nous
23
permettra de nous pencher sur le type de leadership construit en lien avec la coalition
d’acteurs qui l’a soutenu et qui a grandement influencé le parcours de son
intervention territoriale. C’est une étude de cas qui nous permettra d’observer le rôle
du leadership dans l’institutionnalisation des initiatives locales de développement et
comment il intervient dans l’augmentation de la capacité des acteurs d’orienter ou
d’influencer le développement territorial de leurs collectivités.
1.3.3 L'ODL et la configuration d’un style de leadership
L'ODL s’insère dans le contexte plus global caractérisé par l’engagement des
organisations de la société civile à Montréal dans le développement économique local
de leur communauté, et ce en réponse à la perte d’emplois et à la dévitalisation
provoquées par la crise de l’économie industrielle des années 1980. C’est une
expérience singulière car il s’agit de la seule expérience de développement local à
Montréal qui, tout en se présentant comme une expérience d’économie sociale, n’a
pas été portée par des acteurs du milieu communautaire, mais plutôt par une élite
locale de type traditionnel, ce qui l’a placée en concurrence, voire en conflit avec les
acteurs du mouvement communautaire. La concertation intersectorielle lancée par
l'ODL a abouti à la formation d’une coalition entre les élites politique et commerciale
et a établi un mode de gouvernance qui permettait, lorsque Verdun était un territoire
autonome, de mobiliser des ressources importantes et diversifiées et d’amorcer une
dynamique de transformation dans les rapports entre les acteurs locaux qui a permis
d’assurer des ponts entre la sphère politique et le milieu des affaires ainsi que des
relations avec les professionnels et instances administratives des différents secteurs
d’activité, notamment la santé et l’éducation. Toutefois, la situation institutionnelle
change au début de la nouvelle décennie, notamment quand la ville de Verdun est
24
fusionnée à la Ville de Montréal et la coalition d’acteurs qui s’était constituée et qui a
assuré la gouvernance locale perd sa légitimité institutionnelle dans un contexte où
l’économie sociale et l’action communautaire sont portées par des acteurs qui ont
acquis une légitimité sociale forte à Montréal, tels le Chantier de l’économie sociale
et les Corporations de développement économique communautaire, qui n’ont pas
joint l'ODL. La division des forces dans un contexte institutionnel renouvelé semble
menacer la survie même de l'ODL ainsi que la poursuite de l’expérience de
développement local à Verdun. Est-ce qu’une régénération pourrait permettre
d’établir un leadership élargi et partagé, ainsi qu’une concertation inclusive?
L’expérience est toujours en cours et l’analyse de son parcours d’une vingtaine
d’années permettra d’élucider certains aspects de cette question.
CHAPITRE II
CADRE THÉORIQUE ET MÉTHODOLOGIQUE
Ce chapitre se présente en deux parties. La première est consacrée au cadre
conceptuel, c’est une lecture de concepts et d’approches qui s’inscrivent dans le
renouveau scientifique et le changement de paradigmes des dernières décennies et qui
présentent une capacité explicative des réalités nouvelles issues du contexte post-
fordiste. Le local, le territoire, la gouvernance, les coalitions d’acteurs et le leadership
sont les concepts clés qui composent cette partie pour aboutir à la formulation des
hypothèses pertinentes pour l’analyse de notre étude de cas de l'ODL. La deuxième
partie concerne la méthode adoptée pour faire une étude en profondeur de l'ODL.
L’objectif de cette partie est d’aboutir à une grille d’analyse qui nous permettra
d’examiner les résultats de l’étude de cas qui seront présentés dans le chapitre IV.
2.1 Cadre conceptuel : le développement par l’initiative locale, la
gouvernance et le leadership
Dans le chapitre précédent, nous avons présenté le contexte territorial post-
fordiste caractérisé, dans les pays occidentaux, par l’accroissement des inégalités
26
sociales et économiques entre les groupes sociaux et entre les territoires. Ceci se
traduit par des configurations socioterritoriales différenciées en territoires gagnants et
territoires perdants dans le cadre de la mondialisation. Un contexte marqué, sur le
plan institutionnel, par le changement du rôle de l’État dans la régulation économique
et sociale et par les mutations qui se sont produites dans la gouvernance locale suite à
l’émergence de nouveaux acteurs et des initiatives locales de développement. En ce
qui concerne le modèle québécois de développement, celui-ci a été marqué par une
régénérescence dans les années 1990 avec l’institutionnalisation de l’économie
sociale et les nouvelles stratégies de développement local qui privilégient la
concertation et le partenariat entre différents acteurs et surtout l’intégration des
acteurs sociaux dans la gouvernance. La lecture des nouvelles pratiques
d’interventions territoriales menées par les acteurs sociaux suite à la crise
économique des années 1980, sur le territoire montréalais notamment, permet de
poser plusieurs questions qui constitueront la trame de fond du cadre conceptuel dans
ce chapitre et qui concernent la réflexion sur le leadership et sur la territorialité de la
gouvernance et sa capacité d’être inclusive.
2.1.1 Le développement par l’initiative locale et l’inclusion socioterritoriale
L’analyse des initiatives locales de développement exige un croisement de
regards de l’ensemble des outils conceptuels apportés par les nouvelles approches
afin de capter les dynamiques à l’œuvre qu’agencent les différents acteurs pour
expliquer les mutations dans la gouvernance locale (Arocena, 2001). Depuis les
années 1970, la réflexion scientifique dans les sciences humaines a constaté un
changement paradigmatique lié à la remise en question de l’historicité de l’action
sociale, en rupture avec le déterminisme dans les rapports sociaux de production et le
27
sens unique du progrès technique. Ainsi, l’actionnalisme sociologique (Touraine,
1982) a replacé l’acteur au centre de l’action sociale et a ramené l’attention des
chercheurs sur la spécificité des lieux dans le contexte de la mondialisation (Aydalot,
1985, Benko, Lipietz, 1999; Pecqueur, 2000; 2006). Le territoire a ainsi été vu
comme la source d’initiatives locales avec la mise en évidence du lien entre l’action
collective et l’attachement au lieu dans lequel elle émerge (Klein, Fontan et Tremblay,
2009).
2.1.1.1 L’initiative locale, source de construction du territoire local
La notion de territoire a fait l’objet d’analyses pluridisciplinaires approfondies
dans le cadre de l’exploration du développement endogène (Aydalot, 1983; Benko et
Lipietz, 1992; Vachon, 1993; Lévesque, 1996; Arocena, 2001). Ces analyses ont fait
ressortir les dimensions intrinsèques du territoire qui, jusque-là, constituaient une
boîte noire dans les théories de développement classiques et néoclassiques (Moulaert
et Nussbaumer, 2008), car elles s’intéressaient peu aux dynamiques sociale, culturelle
et institutionnelle du territoire dans le développement. Ainsi, le territoire se révèle
comme source d’identité en réaction au global (Arocena, 2000), comme « une sorte
de ciment du lien social » en rapport avec l’effet de la proximité qui favorise les
interrelations entre acteurs et le sentiment d’appartenance (Castells, 1998) ou comme
« un espace institué, qui structure des arrangements spécifiques entre les individus et
les acteurs sociaux » (Klein, 2008).
Sur le plan épistémologique, le concept de territoire renvoie à la notion de lieu
qui constitue le concept de base de l’institutionnalisation de la géographie en tant que
science, telle que fondée au début du XXè siècle par Vidal de LaBlache. Celui-ci a
défini la géographie comme la « science des lieux » (1913, p.297 cité dans Klein,
28
1986), s’appuyant sur « la région » comme unité géographique dans laquelle prennent
place les « genres de vie ». Cette dernière notion exprime une perception du lien
qu’entretient la société avec l’espace et qui privilégie le local comme base de
développement, dans une vision plus « localiste », en opposition à une vision
« globaliste » nationale prônée alors par la sociologie (Durkheim, 1919). Avec le
triomphe de l’industrialisation et la domination de l’État central, le territoire national
s’est imposé comme l’échelle exclusive de la gouverne au détriment des spécificités
locales, lesquelles étaient vues comme une réaction contre la modernité. Cette
opposition qui a animé, jadis, des débats intenses sur les définitions de la société, de
la communauté ou de la collectivité, redevient d’actualité avec l’émergence du local
dans le contexte de la mondialisation (Cox, 1997).
Le local dans ce contexte ne fait pas référence à un lieu (localisme), ni à un
territoire prédéfini ou décrété mais à une construction d’acteurs; «un système
d’acteurs qui se concertent parce qu’ils partagent une identité commune à un territoire,
un sentiment d’appartenance qui les amène à développer une conscience territoriale et
à réaliser des actions partenariales » (Klein, 1997). Dans ce sens, la référence au local
favorise la mobilisation des ressources endogènes, notamment les actifs intangibles
comme la confiance et l’identité territoriale, qui sont saisies pour expliquer la
construction du territoire local (Fontan, Klein et Tremblay, 2005; Klein, Fontan et
Tremblay, 2009). Le territoire local est de ce fait un construit entamé par le bas par
des initiatives locales, en lien avec le global dans lequel il est imbriqué à différentes
échelles institutionnelles. Il se trouve, ainsi, au cœur d’une dynamique de
reconfiguration territoriale structurée en réseaux qui favorise la mobilisation des
ressources exogènes nécessaires au développement des collectivités dans le contexte
de la mondialisation. « L’initiative locale est un fait territorial dont l’élaboration et les
effets dépendent des contextes conflictuels et hiérarchisés, aussi bien locaux que
29
mondiaux, où elle se construit. » (Klein, Fontan et Tremblay, 2009). Le territoire
local ainsi conçu est devenu un espace de régulation et de développement.
La perspective territoriale du développement se pose en termes d’action
collective, d’institutionnalisation et de gouvernance. L’action collective est devenue
une option nécessaire dans la production de l’action publique, avec la diminution du
leadership de l’État, et constitue une source de légitimité d’intervention. Dans ce
contexte, l’enjeu pour les acteurs sociaux est d’augmenter leur capacité d’orienter les
transformations sociales et politiques qui s’opèrent sur leurs territoires. L’analyse des
initiatives locales dans une perspective socioterritoriale inclusive s’intéresse aux
dynamiques qui sont à l’origine de leur émergence, à leur rôle dans le processus
d’institutionnalisation et à leur capacité de transformation sociale.
2.1.1.2 Le développement par l’initiative locale; un modèle
Le modèle de développement par l’initiative locale (Klein, 2008) s’inscrit dans le
renouveau de l’analyse du développement économique et permet d’observer le
processus d’évolution des initiatives locales qui ont émergé dans le contexte post-
fordiste en réaction aux crises économiques et sociales. Le modèle de développement
par l’initiative locale (voir schéma), que nous empruntons pour la présentation de
notre étude de cas, comprend trois étapes stratégiques. Pour la présentation des étapes
d’un parcours idéal d’une initiative locale qui arriverait à atteindre ses objectifs et qui
contribuerait à la revitalisation du milieu local, nous nous inspirons de Klein (2011;
2012a).
1) Dans un contexte de crise, le lancement, que ce soit par un individu ou par un
groupe, d’une action qui vise à répondre à un besoin local, à trouver une solution à un
30
problème social, économique ou culturel ou à réaliser une aspiration de la collectivité
locale afin de changer son sort, constitue la première étape d’une initiative locale. Les
leaders de telles initiatives sont amenés à rechercher des alliances et à construire des
compromis avec les acteurs des milieux public ou privé. La question de la légitimité
se pose pour les leaders de ces projets afin d’assurer leur reconnaissance par la
collectivité ou par les groupes concernés. Cette légitimité leur permet de s’organiser
et de coordonner les actions de développement pour identifier des objectifs communs
et mobiliser les ressources pour les atteindre. À cette étape, le capital humain et le
capital social dont disposent les leaders sont des composantes importantes qui leur
permettent de saisir les enjeux locaux et d’établir des rapports de confiance et de
coopération entre les acteurs. Ceux-ci se traduisent par des alliances qui sont à la base
de la formation de coalitions d’acteurs et du renforcement de leur leadership.
2) La deuxième étape concerne la mobilisation des ressources endogènes et
exogènes (humaines, organisationnelles, culturelles, financières, etc.) nécessaires
pour faire avancer le projet. Les ressources endogènes font référence au capital
socioterritorial qui comprend des éléments tangibles et intangibles tels que l’identité,
les réseaux sociaux, la culture organisationnelle, la capacité de coopération entre
acteurs. Les ressources exogènes sont aussi importantes, car les milieux
d’intervention sont souvent dépourvus de ressources suffisantes nécessaires à leur
développement. La mobilisation des ressources s’effectue dans le cadre d’une
dynamique relationnelle entre acteurs autour de l’identification d’objectifs
stratégiques qui devraient rejoindre les différentes composantes de la collectivité.
Cette dynamique territoriale favorisée par la proximité et les interrelations entre
acteurs est également source de tensions et de rapports conflictuels. La résolution de
ces conflits constitue un processus d’apprentissage continu qui permet l’appropriation
du projet par les acteurs du milieu et par les différents groupes sociaux de la
collectivité et la création de solidarités locales. Celles-ci se traduisent par des
montages de partenariats divers autour du projet territorial et par la capacité des
31
leaders à établir des compromis autour des enjeux de développement pour la
collectivité locale. Les partenariats construits permettent de stabiliser ces compromis
qui rejoignent les acteurs concernés par le projet et aboutissent à la formation de
coalitions d’acteurs.
3) La troisième étape correspond au développement du sentiment d’appartenance
au territoire par l’appropriation du projet territorial construit par les acteurs du milieu
local. Ce processus collectif de construction du projet territorial est à la base du
développement d’une « conscience territoriale ». Le développement de la conscience
territoriale permet de dépasser les clivages entre groupes sociaux et entre les
différents secteurs pour instaurer de nouvelles perspectives de développement à partir
du local et de privilégier des rapports sociaux de type transversal et horizontal entre
acteurs et institutions. Ceci se traduit par la mise en place de nouvelles pratiques
collectives de régulation et de résolution de conflits et permet d’atteindre le
consensus nécessaire pour réaliser les objectifs stratégiques de développement
territorial et d’élaborer des politiques publiques spécifiques et adaptées aux réalités
locales.
Ce parcours idéal d’une initiative locale de développement réussie dans le sens
d’un développement socioterritorial inclusif, retrace un processus qui consiste à
favoriser le lancement de nouvelles initiatives et de nouvelles solidarités locales qu’il
y a lieu d’institutionnaliser pour assurer leur durabilité. C’est un processus
d’apprentissage collectif continu entre acteurs qui leur permet d’identifier les
objectifs communs et aboutir à des compromis nécessaires à l’établissement de
partenariats. Ceux-ci permettent d’augmenter la capacité d’agir de la collectivité à
travers la mise en place des conditions nécessaires pour le lancement de nouvelles
initiatives et pour l’institutionnalisation des solidarités locales qu’elles génèrent. Le
développement par l’initiative locale pose ainsi la question de la gouvernance locale
dans une perspective d’inclusion socioterritoriale.
32
Figure 2.1 : Schéma du modèle du développement par l’initiative locale
Dans la partie suivante, nous allons porter un éclairage sur le concept de
gouvernance locale tel que proposé par les théories qui s’y sont intéressées pour
comprendre comment s’opère la transformation sociale et son institutionnalisation et
comment les acteurs interviennent pour opérer un changement ou le maintien d’un
système de gouvernance local.
33
2.1.2 La gouvernance locale : structuration du pouvoir local et sentiers
institutionnels
Depuis les années 1980, la réflexion sur le développement territorial a ciblé les
questions politiques et institutionnelles liées à la gouvernance (Saucier et al. 2007).
Le concept de gouvernance a pris une place importante du fait des difficultés qui se
posent pour définir et caractériser les modes de régulation, suite à l’éclatement du
système fordiste de régulation unifié de l’économique et du social dans le cadre de
l’État-nation (Klein, 2008). La gouvernance est un terme associé à la pluralisation des
acteurs qui interviennent dans le développement des territoires (Le Galès, 1995) et
permet d’identifier de nouvelles pratiques collectives et de nouvelles formes d’action
publique, basées sur la négociation et le partenariat entre acteurs locaux (Jouve, 2003).
Dans des contextes de mutations sociopolitiques et de montée en légitimité des
intervenants communautaires et sociaux au Québec dans les années 1980-90, certains
auteurs parlent de « la nouvelle gouvernance » pour désigner la restructuration des
rapports entre l’État, le marché et la société civile (Lévesque, 2005) et la
transformation du rôle de l’État dans le domaine de l’élaboration des politiques
économiques et sociales comme co-intervenant dans l’élaboration des politiques
publiques. L’attention est donc portée sur les acteurs dans leur pluralité et sur la
restructuration de leurs rapports de pouvoir dans le cadre local.
2.1.2.1 Les coalitions d’acteurs et la structuration du pouvoir local
Pour analyser la gouvernance, des auteurs étatsuniens ont élaboré le concept de
« régime urbain » (Logan et Molotch, 1987), qui s’intéresse aux acteurs et à leur
capacité d’agir, pour modifier les règles et l’évolution du marché dans le sens qui leur
est favorable, en construisant des coalitions (Le Galès, 1995). Au départ, ces études
34
concernaient les « coalitions de croissance » qui interviennent dans le cadre des
projets urbains (des méga projets ou des projets de revitalisation) et qui ont été
dénoncés en raison des conséquences qu’ils ont produites en termes de fragmentation
des territoires et de ségrégation sociale (Rodriguez, 1996). Le concept de coalition
visait à identifier les élites politiques et économiques dominantes dans l’élaboration
de ces politiques urbaines (Dowding, 2001). Ce sont des politiques de compétitivité
territoriale de soutien de la croissance économique par une mobilisation des
ressources endogènes. Dans les années 1990, apparaît une perspective critique sur les
questions de gouvernance et la réexploitation des notions de régimes urbains et de
coalition de croissance (Pinson, 2002). Dès lors, le pouvoir est associé à la capacité
d’agir, plutôt qu’à un processus de contrôle social et de domination (Stoker, 1995).
La mise en évidence de la capacité d’agir des acteurs locaux dans la perspective de
structuration des rapports de pouvoir, en lien avec le capital humain et le capital
social dont disposent les acteurs. Des réflexions ont été entamées sur le rôle des
acteurs locaux dans l’intervention territoriale, sur les raisons qui les poussent à
coopérer et sur les rapports sociaux établis afin d’influencer les décisions politiques
(Le Galès, 1995; Stoker, 1991; 1995).
Des théories à moyenne portée ou de niveau intermédiaire se sont développées
pour analyser les nouvelles pratiques d’action collective pour rendre compte des
différences entre les régimes urbains en multipliant les études de cas, sans prétendre
expliquer l’ensemble des transformations (Le Galès, 1995), telles que les théories des
coalitions, du corporatisme et des réseaux. La théorie des régimes urbains s’enrichit
avec des travaux empiriques qui vont s’intéresser plus aux coalitions d’acteurs. Nous
retenons la définition d’une coalition comme « un groupe d’acteurs informels,
quoique relativement stable, ayant un accès aux ressources institutionnelles ce qui lui
permet d’avoir un rôle effectif dans la prise de décision politique. » (Stoker, 1995).
L’approche des coalitions questionne les relations de pouvoir inscrites à l'intérieur
35
des processus décisionnels dans la gouvernance urbaine et cherche à déterminer qui
prend les décisions et comment, pour créer, renouveler ou reproduire un régime
urbain.
L’intérêt de l’approche des coalitions telle que revue dans les années 1990-2000
est qu’elle permet une analyse dynamique de la structuration du pouvoir local qui
tient compte des conflits entre acteurs et de leurs différences d’intérêts en regard de
leurs espaces urbains. Elle explique la formation de la coalition d’acteurs et le
processus de légitimation et de stabilisation des rapports sociaux permettant de
réaliser des projets collectifs (Stone, 2003). L’action collective et la mobilisation des
ressources sont déterminantes dans la structuration des partenariats entre les
différents acteurs. Depuis les années 1980, l’action collective n’est plus l’apanage des
seuls acteurs sociaux et est devenue un objectif implicite dans les politiques de
régénération urbaine pour mobiliser les acteurs institutionnels (Dormois, 2008). La
nature des ressources mobilisées dépend des objectifs de l’action publique entamée
par la coalition d’acteurs et du leadership proposé. Ainsi, la mobilisation des
ressources institutionnelles permet la stabilisation du pouvoir et la mobilisation de
nouvelles ressources permet son renouvellement (Lagroy, 2003).
Ces études ont identifié plusieurs types de coalitions et les différents types de
partenariats. Aux États-Unis, les types de coalitions identifiés dans les régimes
urbains étudiés, sont dominés par le corporatisme et l’élitisme (Deitrick, 1999). Ces
études se sont peu intéressées aux coalitions de développement plus larges et de
nature plus inclusive qui ont été initiées par des acteurs sociaux, comme celles mises
en place au Québec. La différence tient principalement au type de leadership que
soutiennent ces coalitions, un leadership élitiste versus un leadership partagé.
36
2.1.2.2 La capacité d’agir des acteurs et les sentiers institutionnels
Pour expliquer la reproduction et le changement de l’ordre institutionnel, les
approches néoinstitutionnalistes, associées à la redécouverte des institutions dans les
années 1970, se sont intéressées à la genèse des institutions, au contexte de leur
création et au processus d’institutionnalisation. Selon les auteurs régulationnistes
(Michel Aglietta, Robert Boyer, Benjamin Coriat, Alain Lipietz), les conflits entre
groupes et classes sociales sont à l’origine des institutions. Les institutions ont pour
rôle d’assurer la régulation des conflits à travers l’établissement de compromis (Klein,
2008). L’institutionnalisation serait un processus cognitif et politique, « un processus
dialectique entre le conflit et le consensus et reposant sur la contradiction entre les
forces instituées et les forces instituantes » (Chevallier, 1996). Dans ce cadre, la
gouvernance (ou le mode de gouvernance) serait constituée des arrangements
institutionnels impliqués dans la coordination des acteurs économiques et dans la
distribution du pouvoir entre eux dépendamment du contexte social (Stone, 2003).
Pour ne pas réintroduire le déterminisme dans l’action sociale et expliquer la
reproduction des institutions comme produit de conflits, des auteurs
néoinstitutionnalistes ont élaboré le concept de path dependency ou la dépendance
des sentiers. C’est un processus par lequel les choix antérieurs (l’histoire) des acteurs
ou des collectivités affectent leurs possibilités et alternatives. « Cela signifie que
même quand les décideurs politiques prennent l’initiative de redéfinir des institutions,
ils sont contraints dans leur perception par les contraintes culturelles encastrées dans
les institutions existantes » (Thelen, 1999 :386; Tardif, 2007). Le concept de la
dépendance des sentiers est également utilisé pour rendre compte des différences
territoriales en matière de gouvernance (Hall et Taylor, 1996), notamment en
identifiant des trajectoires d’évolution différentes (Fontan, Klein et Tremblay, 2005).
37
Les analyses de la gouvernance locale dans le cadre des théories de régimes
urbains et des théories néoinstitutionnalistes qui traitent de la dépendance de sentiers,
se sont appuyées sur le concept de capital social (Putnam, 1996; Granovetter, 2000)
pour expliquer l’importance des acteurs dans la structuration des rapports sociaux et
dans les transformations sociales. Le capital social fait référence aux réseaux sociaux
qui se tissent sur la base de la confiance en autrui et sur la coopération. Le capital
social a été reconnu comme un facteur déterminant dans la création de la richesse.
Appliqué au territoire, le concept de capital socioterritorial a été proposé pour mettre
en évidence l’ancrage territorial des composantes du capital humain (formation,
compétences) et du capital social (confiance, réseaux, lien social) et son importance
dans l’orientation de l’évolution des territoires (Fontan, Klein et Tremblay, 2005;
Klein, Fontan et Tremblay, 2009).
2.1.3 Le leadership élitiste versus le leadership partagé
L’introduction des logiques sociales dans l’analyse de la gouvernance locale et la
révision de la notion du pouvoir en tant que capacité d’agir, en opposition à un
exercice de contrôle et de domination, permettent de mieux comprendre l’intervention
territoriale des acteurs et les processus qui rentrent dans la construction de leur
leadership. La question du leadership est redevenue centrale dans la gouvernance
locale, suite à des études qui y ont vu un facteur majeur de la réussite des initiatives
locales (Klein et Champagne, 2011). Avec la pluralisation des acteurs qui
interviennent dans l’action publique au niveau local et avec la diversité des réalités
socioterritoriales générées par des coalitions de pouvoir différentes traduites dans des
sentiers institutionnels spécifiques, les nouveaux défis qui se posent aux acteurs en
matière de gouvernance locale concernent essentiellement l’intégration de l’ensemble
des acteurs locaux qui interviennent dans le développement territorial et l’inclusion
38
socioterritoriale des collectivités locales pour contrer les effets négatifs de la
mondialisation (Fontan, Klein et Tremblay, 2005). Il importe ainsi de retracer le lien
entre la nature de ces coalitions et le type de leadership proposé pour produire
l’action publique et son rôle dans la reproduction ou dans le changement des rapports
sociaux dans la collectivité locale et par conséquent dans son développement.
Dans ce cadre, la rigidité des formes de leadership qui ont prévalu sous l’égide de
la régulation fordiste ont montré leur incapacité à répondre aux nouveaux défis du
contexte de la mondialisation. L’analyse inspirée par l’approche des régimes urbains
a apporté un éclairage intéressant sur la nature des coalitions qui soutiennent le
leadership et a montré que la régénérescence des régimes urbains menée par des
coalitions formées par des élites locales aboutit à la reproduction du pouvoir local en
place. L’effet limité, de ce type de leadership ne permet pas d’opérer les changements
nécessaires sur le plan organisationnel et institutionnel et de s’ouvrir sur l’ensemble
des acteurs du territoire afin d’agir adéquatement sur les réalités locales. Ce type de
leadership, malgré l’efficacité affichée en termes de stabilité et de durabilité des
coalitions qui le soutiennent, freine les capacités d’action de la collectivité locale et
ne favorise pas les transformations institutionnelles nécessaires pour introduire
l’équité, la solidarité et la durabilité dans le développement territorial.
Dans ce sens, la construction de « nouveaux sentiers de développement » (path
building) (Fontan, Klein et Tremblay, 2008), doit miser sur la participation citoyenne
dans l’action collective et sur la mobilisation de nouvelles ressources tangibles et
intangibles puisées dans le capital socioterritorial des collectivités. Les études
empiriques sur les expériences réussies des initiatives locales de développement ont
montré que ces initiatives privilégient un leadership collectif et partagé et proposent
des systèmes innovants de gouvernance participative et inclusive (Klein et
Champagne, 2011; Klein, 2012b).
39
Si l’effet structurant du leadership dans l’intervention territoriale a été
relativement bien analysé, l’analyse du type ou des types de leadership issus des
différentes coalitions identifiées n’a pas fait jusque là l’objet d’une attention
particulière dans les travaux de recherches scientifiques dans ce domaine. Le rôle de
l’action collective dans la légitimation des leaders de l’intervention territoriale et la
nature des ressources mobilisées en lien avec le type de coalitions d’acteurs, sont des
aspects qui restent à élucider dans la conceptualisation du leadership local.
La notion de leadership a, néanmoins, fait l’objet d’une littérature abondante
depuis la fin du XXe siècle, notamment dans les champs politique et économique.
Cependant, les auteurs qui s’y sont intéressés ont souvent critiqué les aspects qui
limitent sa portée analytique et qui lui donnent un sens vague et synthétique (dans les
discours journalistiques), ou mystérieux et inaccessible (comme les personnalités
charismatiques), ou un sens qui banalise son contenu (pour diffuser des applications
de réussite de carrières professionnelles). Ceci a amené certains auteurs à poser la
question sur la pertinence du concept de leadership et sur son utilité (Smith et al.,
2003). Avec le regain d’intérêt pour ce concept, plusieurs disciplines s’y sont
intéressées, notamment la sociologie, la psychologie, l’anthropologie, la gestion, et ce
dans divers domaines (éducation, santé). On a ainsi distingué plusieurs types de
leadership (transactionnel, transformationnel, laisser faire, positif, négatif). Ceci
s’explique par le besoin de régénérer le leadership dans un contexte marqué par
l’incertitude et l’instabilité1.
Le renouvellement de l’analyse du leadership dans une perspective territoriale
s’intéresse à celui-ci comme un construit social, c'est-à-dire comme un processus qui
s’inscrit dans l’action sociale. Il réfère à la capacité d’agir de l’acteur et la capacité de
1 Voir le dossier « Le Québec en panne de leadership » publié dans L’état du Québec 2012 (Fahmy,
2012).
40
transformation des rapports sociaux pour orienter ou influencer le développement
d’une communauté ou collectivité. Dans cette perspective, l’analyse du profil des
leaders, en relation avec le capital humain et le capital social dont ils disposent et les
coalitions sociales qui leur permettent de les mobiliser est cruciale pour comprendre
les éléments qui sont à la base de la capacité des collectivités de transformer leur
milieu institutionnel.
L’analyse sur les initiatives locales de développement présente le leadership sous
trois formes qui s’inscrivent dans un processus évolutif (Klein et Champagne, 2011).
Le leadership individuel, lequel concerne des personnes qui ont des
dispositions personnelles et professionnelles en termes de capital humain
(connaissance, compétences, savoir-faire) et de capital social (reconnaissance
sociale, insertion dans des réseaux locaux et globaux). Ces éléments rentrent
dans la légitimation de leurs actions dans la collectivité.
Le leadership organisationnel, lequel fait référence aux organisations
auxquelles appartiennent ces leaders locaux et qui portent l’initiative. Ces
organisations peuvent intégrer les objectifs stratégiques du développement du
territoire, tels que identifiés par la collectivité, dans leurs programmes et
peuvent ainsi influencer les actions publiques sur leurs territoires.
le leadership socioterritorial, correspond aux liens qui se tissent entre les
acteurs locaux et les différentes organisations auxquelles ils appartiennent et
entretiennent des réseaux interreliés à différentes échelles de gouvernance. Ce
maillage permet d’établir des coalitions inclusives entre acteurs et groupes
d’acteurs autour des enjeux de développement et est à la base de la création
d’une conscience territoriale.
Les nouvelles approches qui cadrent le leadership dans le contexte du
développement territorial privilégient les relations de coopération, de partenariat, de
41
médiation et d’intermédiation dans la mise en place des systèmes de régulation
(Ninacs, 2008; Klein et Champagne, 2011; Klein, 2012b). Celles-ci se traduisent par
de nouvelles pratiques collectives de régulation et de résolution de conflits, par de
nouveaux modes d’organisation et de concertation.
La logique socioterritoriale inclusive suppose donc un leadership partagé soutenu
par des coalitions larges qui favorisent le soutien de l’action citoyenne, la
participation des différents acteurs au processus de décisions et la prise de parole pour
assurer la continuité et le renouvellement du leadership dans ces systèmes de
gouvernance. Dans cette perspective, un leadership partagé est déterminant dans
l’action territoriale qui vise à mettre en place une gouvernance plurielle et intégrative.
Autrement dit, un leadership partagé permet d’orienter les relations de pouvoir
inscrites à l'intérieur des processus décisionnels de développement vers une
gouvernance qui accroit la capacité d’agir des acteurs locaux permettant ainsi de
structurer des partenariats sur la base des valeurs d’équité, de solidarité et de
durabilité.
À Montréal, le leadership communautaire a constitué une pièce maîtresse dans
l’institutionnalisation de l’économie sociale et a donc jeté les bases d’une
gouvernance locale plurielle et intégrative. Le leadership communautaire ainsi
construit a permis de construire des coalitions qui ont institutionnalisé la démarche du
développement économique communautaire et à faire de l’économie sociale un
vecteur de développement local (Fontan, Klein et Tremblay, 2005; Klein, Fontan,
Harrisson et Lévesque, 2009). La reconnaissance de l’économie sociale comme un
acteur de la lutte contre la pauvreté et l’exclusion sociale dans le cadre d’instances
intermédiaires où siègent les acteurs de l’économie sociale aux côtés des autres
acteurs de l’économie du marché et ceux de l’économie publique a permis
d’institutionnaliser une gouvernance plurielle en milieu local.
42
Notre étude de cas relative à l’initiative locale de l'ODL nous montrera un cas de
leadership soutenu par l’élite locale qui a conduit la revitalisation de sa collectivité à
la fin des années 1980. En misant sur la mobilisation des ressources institutionnelles
et sur la concertation intersectorielle, il s’est trouvé incapable cependant de proposer
une gouvernance locale intégrative et inclusive. L’analyse du type de leadership qui a
orienté l'ODL à Verdun nous montrera que les initiatives locales s’insèrent dans des
contextes institutionnels structurés à plusieurs échelles. C’est ce que nous avons
identifié précédemment comme la dépendance de sentier, ou « path dependency ».
L’hypothèse que nous voulons développer ici est que la façon dont se construit le
leadership est en relation avec la capacité institutionnelle des acteurs qui portent les
initiatives locales, c'est-à-dire leur capacité de transformation du cadre institutionnel
(Stone, 2003; Tardif, 2007). Cette capacité est liée à la nature de la coalition qui
soutient le leadership. Plus les coalitions sont larges et inclusives, plus les initiatives
locales sont capables de transformer les sentiers institutionnels et plus ce milieu est
capable de développer sa capacité innovatrice (Hula, 1997; Stone, 2001). C’est
l’hypothèse qui orientera notre analyse.
Notre étude de cas permettra d’observer plus précisément les éléments qui
rentrent dans la construction du leadership et les types de rapports entretenus par les
leaders avec les milieux politique, économique et social et les options suivies dans les
processus de concertation entre les différents acteurs locaux, ainsi qu’avec les
différents réseaux et instances décisionnelles à différentes échelles. Ceci nous
amènera à privilégier l’analyse des variables suivantes (voir la grille d’analyse en
annexe1) :
- les conditions d’émergence des leaders,
- l’accès des leaders à l’information
- la reconnaissance des leaders par les acteurs endogènes et exogènes
43
- l’importance des options choisies dans la planification des projets, soit l’accès
des leaders à l’information et les types de partenariats établis,
2.2 Démarche méthodologique
L’objectif de cette étude de cas est de documenter l’expérience de revitalisation
du territoire de Verdun et de ressortir les spécificités de l’intervention de l'ODL pour
répondre aux problématiques locales. La démarche adoptée s’inscrit dans une analyse
empirique et qualitative et repose sur trois volets : une revue documentaire,
l’observation participante et des entrevues semi-dirigées. Une grille d’analyse est
élaborée à cet effet à partir de l’hypothèse de base présentée précédemment (voir
annexe 1)
2.2.1 La révision des documents
La documentation consultée nous permettra de comprendre et de présenter les
principaux facteurs qui ont provoqué la crise économique sur le territoire de Verdun.
Elle nous permettra de saisir et d’analyser la problématique sociale du territoire et de
documenter le processus d’évolution du leadership de l'ODL. En ce qui concerne la
documentation sur l'ODL comme tel, toute la documentation disponible et accessible
a été consultée que ce soit en format numérique (les sites web de l'ODL, de la
fondation de développement local, du centre d’affaires et sites divers sur Verdun) ou
des documents imprimés (sondages, diagnostics, actes de colloque, bilans financiers,
rapports de divers projets, procès-verbaux des conseils d’administration). Toutefois,
44
une partie des archives de l'ODL située dans les anciens locaux en raison des
déménagements n’a pas été accessible. Les documents contractuels avec la
municipalité ont été obtenus directement auprès de la direction de la Ville, devenue
arrondissement en 2001.
Les études sur l'ODL et le territoire de Verdun ont été consultées et analysées et
sont prises en compte dans le présent travail. Les principales études sont les
suivantes :
Clavette, Suzanne. 1986. « Des bons aux chèques : aide aux chômeurs et
crise des années 1930 à Verdun », Thèse de doctorat en Histoire, Université
du Québec à Montréal. Cette étude historique sur Verdun permet de voir
Verdun au début du siècle passé, notamment les acteurs à l’œuvre dans la vie
politique, économique et sociale de la ville. 364p.
Grenier, Anne-Marie.1998. « Une recherche évaluative sur l’initiative du
Organisme de développement local : un processus de développement local »,
Mémoire de maîtrise, Sherbrooke, Université de Sherbrooke. 398p. Ce
document couvre l’expérience de l'ODL depuis son démarrage en 1989
jusqu’à l’année 1998. Il comprend un inventaire détaillé des projets pilotés par
l'ODL et des divers conflits qui ont marqué ses rapports avec les acteurs du
milieu. L’auteure inscrit la démarche d’intervention de l'ODL dans celle du
développement économique communautaire, perspective dont nous nous
dissocions.
L’Écuyer, Daniel. 1995. « La démarche de Verdun dans le cadre de
développement local », Mémoire de maîtrise, Université de Montréal. 150p.
L’auteur s’est concentré sur la période de démarrage jusqu’en 1993-94. En
raison de sa fonction de responsable du département de l’urbanisme de la
45
municipalité et ayant participé activement à cette étape de l’expérience de
l'ODL, il a privilégié les rapports entretenus entre l'ODL et la Ville de Verdun.
Prévôt, Paul et Yan Lambert. 1996. « Étude de cas du Organisme de
développement local », Rapport présenté à la Direction de la Santé Publique
de Rosemont. Sherbrooke, Université de Sherbrooke. p.57. Paul Prévost,
chercheur en développement local, a agi comme conseiller des dirigeants de
l'ODL.
Bel Hocine, Noureddine. 1996. « La réinsertion socio-professionnelle des
chômeurs et des exclus : le cas de la corporation de travail du Organisme de
développement local », Rapport élaboré dans le cadre d’un projet de recherche
doctorale sur l’employabilité. (PROGRAMME-UNIVERSITÉ) 58p.
Beaumont, Yan. 2005. « Les organismes communautaires de développement
local et leur articulation avec les autres paliers d’intervention du territoire
métropolitain : le cas de Verdun », Mémoire de maîtrise en études urbaines,
Montréal, Université du Québec à Montréal, 128 p.
Fontan, Jean-Marc, Pierre Hamel, Richard Morin et Eric Shragge. 2007.
« Action collective et développement local en région métropolitaine : le cas de
Montréal ». Bibliothèque Nationale du Québec.145 p. Ce rapport de recherche
comprend une étude de cas sur Verdun.
Jetté, Christian, et Christian Paquin. 2009. « Agir ensemble à Verdun : portrait
et enjeux socioéconomiques du territoire », Cahiers de recherche du
LAREPPS, n° 09-10. Université du Québec à Montréal. 153 p. C’est une
étude lancée par le Conseil de Développement Social de Verdun (CDSV) pour
établir un diagnostic du territoire de Verdun.
46
2.2.2 L’observation participante
Nous avons privilégié l’observation participante comme technique de recherche
dans l’analyse du cas de l'ODL, car c’est la méthodologie la plus appropriée pour
rendre compte de la complexité de cette expérience, pour examiner de près les
différents rapports entretenus avec les partenaires qui interviennent dans les
différentes sphères politique, économique et communautaire (négociations, conflits)
et pour faciliter la collecte des différents points de vue. Dans le cadre de l’observation
participante, « on cherche à s’intégrer au groupe, à en faire partie pour mieux
l’étudier », affirme Diaz (2005). Or, c’est justement ce qu’il faut pour étudier un cas
aussi complexe et aussi controversé que celui de l'ODL.
L’intérêt de l’utilisation de l’observation participante dans la présente étude tient
à plusieurs faits :
l’accès à certaines informations ne peut se faire que de l’interne,
une expérience d’une vingtaine d’années, dense en termes de cumul
d’informations, qui a traversé plusieurs étapes, qui a interpellé une multitude
d’acteurs, qui est fortement imbriquée dans les sphères politique et privée et
qui suscite diverses perceptions sur sa position et son positionnement, ne
pouvait pas être étudiée uniquement par l’analyse de documents.
Pour procéder à l’observation participante, une entente a été établie entre la
direction de l'ODL et le responsable du projet dans lequel s’insère ce mémoire, Juan-
Luis Klein, ce qui nous a permis d’assister aux différentes réunions et activités
organisées par l’organisme et d’accéder à l’information interne. Il est important de
mentionner l’intérêt manifesté par les responsables de l'ODL pour l’étude et de
47
souligner leur ouverture au projet de recherche, ouverture qui peut être liée au niveau
de maturité et de professionnalisme atteint et qui permet aux responsables de l’ODL
de repenser leur parcours dans l’action de revitalisation de Verdun, notamment dans
un contexte de questionnements sur les perspectives d’avenir de l’organisme par les
acteurs du milieu.
Les éléments importants de notre démarche d’observation participante ont été :
La présence aux réunions des conseils d’administration de l'ODL et à celles
des organisations qui lui sont liées (Fondation de Développement Local, les
organismes liés au Centre de Formation du Jardin du Citoyen) entre septembre
2009 et novembre 2010. Au total, nous avons assisté à plus d’une vingtaine de
réunions d’une durée moyenne d’une heure et demie.
Le suivi de certains projets en cours tel que le projet de mentorat et,
notamment, le projet des aînés dans le cadre du programme « Verdun, ville
amie des aînés ». Nous avons assisté régulièrement aux réunions des comités
promoteur et aviseur de ce projet, ce qui nous a permis de comprendre le
mode de fonctionnement des projets et de leur mise en place dans le milieu.
Dans ce cadre, nous avons aussi accompagné le coordonnateur du projet dans
la mise en place des comités locaux dans les centres des aînés. Étant un projet
controversé, cela nous a permis de relever les difficultés de l'ODL dans le
milieu et de saisir les critiques d’acteurs sociaux qui contestent la légitimité de
son intervention dans ce secteur.
La participation aux activités courantes : les midi-motivation, concours coup
de chapeau 2009 et 2010, le mois de développement local 2009 et 2010,
déjeuners d’affaires, etc. Ce sont des activités régulières d’animation du
milieu (pour la liste complète d’activités, voir annexe 3).
48
2.2.3 Les entrevues semi-dirigées
Nous avons complété les observations réalisées par la tenue de 14 entrevues,
d’une heure et demie en moyenne chacune, réalisées avec différents leaders,
partenaires et acteurs du milieu local et extra local. Des entrevues ont été réalisées
avec :
les instigateurs et les dirigeants de l'ODL (4)
des membres ayant siégé au conseil d’administration (2)
des acteurs locaux des milieux économique et social(4).
des acteurs locaux du milieu politique (2)
des acteurs extralocaux (2)
Les entrevues semi-dirigées ont été réalisées à l’aide d’un guide qui a été
confectionné dans le cadre du projet de recherche sur « Initiative locale et la lutte à la
pauvreté et l’exclusion : connexion et pluralité » dirigé par J-L Klein. Il s’agissait
donc d’un outil déjà validé que nous avons toutefois adapté à l’objectif spécifique de
notre mémoire de maîtrise. Il faut souligner que les questions posées, au-delà des
informations qu’elles procurent, étaient aussi des occasions, pour certains acteurs,
d’engager une réflexion sur le processus de revitalisation de Verdun et de préciser
leurs positions. L’entrevue semi-dirigée a permis de recueillir des informations sur les
faits et sur les perceptions des différents acteurs rencontrés à l’égard de ces faits.
49
Le guide d’entretien couvre les dimensions suivantes, qui constitueront la base de
notre analyse (pour le guide complet, voir annexe 2) :
Questions sur l’intervenant et l’organisation (rôles et implications dans le
milieu local et dans l'ODL
Questions sur l'ODL, son émergence et son évolution
Questions sur la mobilisation des ressources endogènes et exogènes
Questions sur la construction du leadership local
Questions sur la gouvernance locale
Questions sur l’impact du projet vis-à-vis de la lutte à la pauvreté et à
l’exclusion sociale
CHAPITRE III
LE TERRITOIRE DE VERDUN : DÉCLIN ÉCONOMIQUE ET
RÉACTION DE L’ÉLITE LOCALE
L’objectif de ce chapitre est de présenter le contexte spécifique de l’émergence
de l’initiative locale, objet de notre étude de cas. Il s’agit de replacer l’expérience de
l'ODL dans son contexte socioterritorial. Dans un premier temps, nous allons
présenter les principales caractéristiques du territoire de Verdun pour comprendre les
processus qui ont fragilisé son développement et ont entrainé la dégradation de son
milieu de vie. Ensuite, nous présenterons les effets de la désindustrialisation et de la
crise économique des années 1980 qui ont provoqué le déclin du territoire de Verdun
et la réaction des acteurs locaux qui se sont mobilisés pour sa revitalisation et qui ont
amené à la création de l'ODL. Dans la suite de cette description, nous présenterons le
déroulement de l’initiative de l'ODL, les ressources mobilisées par les acteurs locaux
et les réalisations de l'ODL ainsi que les controverses qui l’ont accompagné depuis
son démarrage jusqu’à l’an 2010.
51
3.1 Essor et déclin du territoire de Verdun
Le territoire de Verdun, situé au sud-ouest de Montréal, s’étend sur une superficie de
près de 9,8km2 et comprend une population de plus 66 158 habitants selon le
recensement 2011, ce qui en fait un territoire parmi les plus denses du Canada.
Pourtant, en 1901, le territoire de Verdun, qui était alors la municipalité de Rivière
Saint-Pierre, nommée également « village de Verdun », était essentiellement agricole
et ne comptait que quelques 2000 habitants. De 1921 à 1966, Verdun a été la
troisième ville du Québec, après Montréal et Québec, en termes de croissance de
population. Ceci témoigne d’une urbanisation très rapide.
Carte 3.1 Localisation de Verdun
52
La croissance accélérée de Verdun durant le siècle dernier est intimement liée à
l’industrialisation du secteur Sud-Ouest de Montréal amorcée suite à la construction
du Canal Lachine en 1821. Celui-ci constituait un axe de navigation permettant le
passage des navires vers la région des Grands Lacs et formait un nœud de transport
important avec les infrastructures ferroviaires construites par la suite et qui
communiquaient avec l’intérieur de l’Amérique du Nord. Accompagnant
l’industrialisation du Sud-Ouest de Montréal, le territoire de Verdun connaîtra surtout
un développement résidentiel et se distingue par l’offre de services divers à
l’ensemble des territoires avoisinants. Son développement urbain demeure marqué
par une concentration d’établissements publics, notamment dans le domaine de la
santé, qui occupent une superficie de 20% de l’ensemble du territoire avec quatre
hôpitaux et plusieurs sièges sociaux d’administrations. L’importance de son
commerce lui a valu une renommée à l’échelle de la métropole de Montréal,
notamment sa rue commerciale Wellington qui représentait un symbole de prospérité
pour la collectivité.
L’essor économique engendré dans le Sud-Ouest et en particulier à Verdun a eu
des impacts majeurs sur Montréal, comme métropole à l’échelle du Canada. L’essor
de Verdun est redevable au développement industriel des autres territoires du Sud-
Ouest et associé largement à l’importance économique du Canal de Lachine. Or,
comme pour sa prospérité, son déclin aussi y est étroitement lié. En effet, une
importante crise industrielle s’amorce dès la fin des années 1950. L’ouverture de la
Voie maritime du Saint-Laurent combinée au déclin de l’industrie ferroviaire, a fait
perdre à la zone du Sud-Ouest sa position de nœud de transport (Fontan, Klein et
Tremblay, 2005). On assiste alors, depuis les années 1970 et 1980, à la fermeture en
série de nombreuses industries d’envergure (Dominion Textile, Stelco, Redpath,
Northern Electric, Sherwin Williams, Coléco, Simmons Bed, etc.). La zone du canal,
autrefois centre industriel du Canada, devient un « espace orphelin » (Fontan, Klein et
53
Lévesque, 2003), ce qui provoque le déclin commercial et l’appauvrissement
économique de Verdun.
3.1.1 Enjeux socioéconomiques et disparités socio-spatiales
Le territoire de Verdun est délimité au nord par l’autoroute 15, au sud par
l’arrondissement de LaSalle, à l’ouest par le canal de l’Aqueduc et à l’est par le
fleuve Saint-Laurent dont les berges s’étendent sur 5km. Bien que la localité de
Verdun soit excentrée par rapport à l’île de Montréal, les connexions terrestres
établies avec la ville de Montréal à partir de la fin des années 1960 la rendent
accessible et facilitent le transport. Cette connexion s’effectue via les autoroutes 15 et
20, le pont Champlain et, à partir de 1978, à travers la liaison souterraine du métro,
avec trois stations sur son territoire. Une situation qui n’aura pas que des effets
bénéfiques sur le territoire de Verdun eu égard au départ massif des familles les
mieux nanties et à la fermeture en série des commerces qui ont caractérisé le cycle de
dévitalisation entamé depuis.
Verdun se compose de trois quartiers qui marquent les étapes de son
développement urbain et qui présentent des réalités sociologiques relativement
différenciées :
le quartier Centre-ville ou Wellington-de-l’Église, le plus ancien, abrite
44,4% de l’ensemble de la population de Verdun, soit 29 310 habitants
en 2006. Il est relativement pauvre et affiche une bonne part des
indicateurs de défavorisation du territoire (Larepps, 2009 p.115).
54
le quartier Démarchais-Crawford, comprend 31,1% du total des
habitants de Verdun, soit 20 555 résidents en 2006. Les caractéristiques
socioéconomiques de cette population se rapprochent sensiblement des
moyennes statistiques établies pour la population montréalaise dans son
ensemble. C’est « un quartier intermédiaire habité par des résidents
issus de ce qu’on pourrait appeler la classe moyenne » (Larepps, 2009
p.115).
L’Île-des-Sœurs avec 25% du total des résidents de Verdun, soit
16 210 habitants. « Un quartier excentré et insulaire qui évolue à
plusieurs égards en marge de la terre ferme et qui accueille sur son
territoire une population relativement riche et éduquée » (Larepps, 2009
p.115).
Afin de mieux saisir le contexte local dans lequel a émergé l’initiative de l'ODL à
Verdun, nous présenterons les transformations sociodémographiques et
socioéconomiques qui ont favorisé, dans les décennies 1980 et 1990, la fragilisation
de son milieu de vie et l’appauvrissement de la population du territoire de Verdun
comme conséquence du déclin industriel dans la zone du Sud-Ouest.
Afin de tenir compte des disparités socioterritoriales existantes entre les
différents quartiers dans notre analyse, que les moyennes statistiques du recensement
officiel ne permettent pas de ressortir, nous allons mettre en évidence, à chaque fois,
les données concernant le quartier dénommé Wellington-De-L’Église, celui-ci
présentant des indicateurs de pauvreté relativement élevés. Ceci permettra d’éviter de
fausses interprétations des réalités économiques et sociales sur le territoire.
55
3.1.2 Verdun, crise des années 1980 et nouvelles formes de pauvreté
La fermeture des usines dans le Sud-Ouest de Montréal a engendré un chômage
croissant à Verdun, dont le taux a atteint 13% en 1991 dans l’ensemble du territoire et
16% au quartier Wellington-De-L’Église. Cette situation a provoqué un départ massif
des familles de Verdun, notamment les mieux nanties. L’ouverture de nouvelles
zones d’urbanisation dans les banlieues avec la construction des autoroutes a favorisé
ce départ. Ainsi l’effectif de la population verdunoise a chuté de 51% entre 1971-
1991 et la proportion des personnes de moins de 19 ans a régressé de plus de 52%
entre 1971-1991 (voir annexe 5), ce qui montre que ce sont les familles avec enfants
qui ont été le plus concernées par ces départs. Une situation qui ne sera pas sans
impact sur la fermeture des écoles à Verdun par la suite. Avec l’arrivée de personnes
seules, dont la proportion va plus que doubler, et l’augmentation du nombre des
familles monoparentales qui commence à constituer une composante non négligeable
de la population, un nouveau paysage de pauvreté s’installe à Verdun.
Le tissu économique est essentiellement composé d’établissements institutionnels,
notamment ceux relevant de la santé. Ce secteur totalise plus de 50% des emplois
disponibles. L’activité économique privée quant à elle offre 14 245 emplois en 1991
qui se répartissent sur 1 128 entreprises. Près de 70% de ces entreprises sont de très
petite taille (avec moins de 5 employés) et concernent surtout le commerce de détail
et la restauration. L’impact de ces secteurs d’activité sur le territoire en termes
d’emplois est relativement faible : seul 14% des résidents travaille à Verdun (voir
annexe 5).
Cette faible intégration de la structure économique et sociale à Verdun et la
fragilité du tissu socioéconomique se traduisent par des indicateurs élevés de pauvreté
56
à partir des années 1980. L’effectif des ménages sous le seuil de la pauvreté à Verdun
est passé de 33,2% à 38,6% du total des ménages entre 1981 et 1991. Pour le quartier
qui assurait la fonction de centre-ville, ces proportions sont de l’ordre de 43,2% et
52,5% pour les mêmes périodes. Ainsi, les années 1980 vont être surtout marquées
par l’apparition de nouvelles formes de pauvreté et d’exclusion sociale (les familles
monoparentales entre autres) (voir tableau 3.1). A la fin des années 1980, la ville de
Verdun a été associée dans les médias et dans la presse de Montréal à la pauvreté, à la
criminalité et à l’insécurité (incendies, inondations, prostitution)5
. Cette image
négative a affecté le territoire et son identité et a nourri une perception répulsive dans
la population locale qui a renforcé le cycle de dévitalisation qui s’est instauré dans le
milieu local.
5 Voir article dans le Messager de Verdun sur « la mort de ma ville, Témoignage », 15 mai 1992, de
Carole Beaulieu.
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Comme ailleurs, cette crise multiple et complexe a rendu inefficaces les
programmes sectoriels de revitalisation lancés par la municipalité de Verdun et a
montré l’incapacité de son appareil politique en place pour répondre aux problèmes
du chômage et à la détérioration du cadre de vie sur son territoire. Dans ce contexte
également marqué par la crise du providentialisme de l’État, les mouvements sociaux
vont se mobiliser et proposer de nouvelles stratégies pour contrer les tendances à
l’appauvrissement et pour la revitalisation de leurs territoires.
3.2 Verdun, crise des années 1980 et changements institutionnels
Ayant eu un statut de ville, jusqu’en 2001, l’arrondissement de Verdun assurait
l’offre de services dans divers domaines (logement, transport, aménagement urbain,
sécurité). En vertu de son statut, elle disposait d’une autonomie par rapport à la Ville
de Montréal avec laquelle elle partageait certaines fonctions telles que le transport et
la sécurité. Cette autonomie constituait une source de pouvoir stratégique majeure
pour l’élite locale qui a toujours dirigé la municipalité de Verdun et qu’elle a protégée,
tout au long du siècle passé, face à plusieurs tentatives d’annexion à Montréal.
L’élite locale à Verdun exerce une influence marquée sur la vie de la collectivité.
Elle joue un rôle important dans l’action politique municipale et établit des
arrangements institutionnels spécifiques avec les différents paliers de gouvernement
provincial et fédéral. Composée de notables locaux, de politiciens municipaux,
d’hommes d’affaires, de professionnels, de cadres de l’administration publique locale,
sa position est relativement forte par rapport aux autres parties prenantes des
transformations qui se sont opérées sur le territoire de Verdun durant son histoire
59
(l’État, les associations, les syndicats). Une situation qui lui a permis de créer un tissu
social relativement dense, dit tricoté serré. Ce sont des éléments importants qui ont
prédisposé certains leaders de la collectivité appartenant à cette élite à prendre
l’initiative de lutter contre la situation de dévitalisation qui a affecté le territoire dans
les années 1980.
Les coupures budgétaires drastiques dans les services sociaux et la réattribution
de certaines responsabilités au milieu communautaire ont mis les acteurs locaux
devant des réalités nouvelles et complexes en termes d’offre de services. À l’échelle
locale, les restructurations du système de santé des années 1970-80-90 ont consisté à
transférer les services de première ligne (CLSC, CSSS) aux acteurs locaux et aux
organismes communautaires6. De nouveaux types de rapports se sont formalisés entre
l’État et les organismes du milieu. Ces rapports posent des enjeux sociopolitiques et
génèrent des divergences en termes de vision et de modes de gouvernance
(coopération et partenariat versus sous-traitance et dépendance).
A Verdun, la désinstitutionalisation des soins de santé dans les années 1990,
processus appelé « le virage ambulatoire », a eu pour conséquence de sortir des
hôpitaux et autres institutions de santé quelques 2500 personnes présentant des
problèmes de santé mentale. C’est ce qui va justifier l’octroi à la municipalité de
Verdun de subventions à même le fonds de lutte à la pauvreté au début des années
2000 et qui vont être gérées par l'ODL.
6 La municipalité de Verdun a adopté en 1991 une politique officielle pour la reconnaissance des
organismes communautaires qui s’établissent sur le territoire (L’Écuyer, 1996).
60
À Montréal, le Sud-Ouest a assisté depuis les années 1980 à l’émergence du
mouvement émanant du milieu communautaire pour contrecarrer la situation de
dévitalisation. La mise en place du Programme économique de Pointe-Saint-Charles
(PEP) et du Regroupement économique et social du Sud-Ouest ensuite, a amorcé la
stratégie de développement économique communautaire à Montréal qui va se
généraliser par la suite dans plusieurs quartiers montréalais et au Québec. Cette action
pionnière à Montréal s’inscrit dans le cadre de l’émergence de la société civile
comme acteur de développement économique local. L’instauration de modalités
nouvelles de partenariat entre l’État et le milieu communautaire axées sur les réalités
socioéconomiques locales a été à la base des transformations dans la gouvernance
locale marquée par la concertation.
C’est dans ce climat environnant du mouvement économique communautaire que
nait l’action de l'ODL dans le début des années 1990. Cependant, son expérience va
être particulière et va se développer en marge des réseaux élaborés par le mouvement
du développement économique communautaire en raison de la nature de son
leadership et des caractéristiques institutionnelles de la Ville de Verdun.
61
3.3 Déroulement de l’expérience de l'ODL
3.3.1 La réaction de l’élite et la création de l'ODL
En 1989, une réflexion s’amorce à l’initiative du dirigeant de la Société
d'initiative de développement des artères commerciales (SIDAC)7
de la rue
Wellington en association avec un groupe de notables locaux, notamment le directeur
de la Direction de la santé publique (DSP). En 1991, cette initiative individuelle
suscite l’adhésion d’un groupe de leaders (comité promoteur) parmi lesquels on
trouve, en plus des deux dirigeants des entités citées (SIDAC et DSP), deux
représentants de la mairie, le directeur général de la commission scolaire locale et le
directeur du journal local. Ceux-ci décident de lancer une réflexion collective qui met
en contact les représentants des différents secteurs existants sur le territoire de
Verdun. L’objectif de ce groupe est de réunir l’ensemble des « forces vives » de la
ville de Verdun. Une conférence de presse a été organisée en novembre 1991 pour
annoncer la tenue d’un colloque afin de dresser un diagnostic de la situation du
territoire de Verdun. Ce colloque visait essentiellement les acteurs institutionnels.
Quand on a commencé, le but qu’on s’était fixé, c’était d’aller chercher des
leaders dans la communauté. En 1990, c’est du monde qui ne s’étaient jamais
vus…tout le monde travaillait en silo. On s’était dit, si on avait le directeur
général de la ville ce serait bon, le président de la commission scolaire, le
directeur de la chambre de commerce, le directeur d’Emploi Québec. On est parti
avec la notion qu’il fallait que tu aies une force. Donc il n’y avait pas de citoyens.
(Entrevue avec l’initiateur de l'ODL, mars 2010)
7 Une SIDAC est un organisme à but non lucratif qui a pour but de promouvoir le développement des
rues commerçantes de la ville de Montréal et de favoriser le dynamisme économique de leurs quartiers.
Mise en place depuis 1980 par la ville de Montréal, les SIDAC deviennent des SDC (Sociétés de
Développement Commercial) en 1998.
62
Un premier colloque est alors tenu en février 1992, avec la participation de 150
personnes, afin d’orienter le mouvement. L’événement a été fortement médiatisé
auprès de la population verdunoise et a été marqué par la mobilisation d’acteurs
influents (un ministre, les députés provincial et fédéral, l’élite locale politique et
économique) et les responsables locaux de rang supérieur dans la hiérarchie des
administrations des différents secteurs de l’éducation, de l’emploi et de la santé. Le
travail de réflexion lors du colloque s’est effectué sur la base des éléments de
diagnostic et des questionnements précis préparés par le comité promoteur et envoyés
à l’avance aux participants. La journée de travail s’est clôturée par l’engagement
collectif des participants de redresser la situation et par la volonté de répondre aux
préoccupations communes des acteurs locaux pour la revitalisation du territoire de
Verdun. L’organisation de ce colloque a été soutenue par la municipalité et par la
direction de la santé publique de Verdun, qui y ont apporté des moyens logistiques
(locaux, équipement) et des ressources humaines et par la contribution des
participants tant financière qu’en expertise. Le suivi de ce colloque a donné lieu à des
points d’information, des sondages et des rencontres autour des thématiques diverses
qui ont été regroupées dans quatre comités (économie, développement urbain,
éducation, santé).
C’est de ce colloque, qui a attiré une forte participation et dont les résultats ont
été abondamment diffusés, que l'ODL est né et a été mandaté pour s’engager dans la
revitalisation du territoire de Verdun. L'ODL s’est incorporé en mai 1992, en tant
qu’organisation sans but lucratif. Son mandat explicite est de concerter les différents
acteurs socioéconomiques du territoire, de favoriser la prise en charge du milieu par
le milieu et d’assurer la revitalisation et le développement local de la ville de Verdun.
À ce moment, tous les secteurs institutionnels du milieu ont été présents, soit la
municipalité, la santé, l’éducation et l’emploi, et siégeaient au conseil de l'ODL avec
63
les acteurs du milieu d’affaires (SIDAC et Chambre de Commerce du Sud-Ouest) et
la presse locale8.
En mai 1993, des états généraux ont été réalisés avec comme objectif une large
consultation des différentes catégories de la population de Verdun (jeunes, aînés,
représentants des milieux institutionnel et communautaire, entrepreneurs) pour
valider les conclusions du colloque et élaborer des propositions pour les stratégies à
mettre en place. Les résolutions qui se sont dégagées de ces états généraux portaient
sur les thèmes suivants :
la qualité de vie dans le milieu en regard de l’habitation (mettre en application
le plan directeur d’habitation de la ville de Verdun, le code du logement et la
conversion en condos) et l’environnement (aménagement de parcs,
embellissement de la ville, mise en valeur des berges, amélioration de la
sécurité publique),
le développement économique et le soutien à l’emploi, axé sur l’embauche
locale, l’achat local et le soutien au développement (proposition d’un
commissaire au développement économique),
le développement socioculturel et communautaire en ce qui concerne la
formation et l’insertion des jeunes et le service à la communauté en matière de
sport et de loisir.
8 Les acteurs ayant participé au premier Conseil d’administration de l'ODL sont : le Centre d’emploi
Canada, le Centre de Travail-Québec, le conseil de la Chambre de Commerce LaSalle-Verdun, la
Commission des écoles catholiques de Verdun (CECV), le Département de santé communautaire
Verdun, le Conseil Verdunois d’initiatives et d’intervention communautaire (CVIIC), la Sidac
Promenade Wellington, la Ville de Verdun et le Messager de Verdun.
64
Les états généraux tenus en 1993 ont généré un large consensus des acteurs
institutionnels de Verdun autour des axes du développement local. Toutefois, ce
consensus n’a pas inclu l’ensemble des composantes du territoire de Verdun,
notamment les organisations communautaires, qui étaient pourtant nombreuses à
Verdun9
. Les tensions entre les dirigeants de l'ODL et les acteurs du milieu
communautaire se sont donc manifestées dès le début. Ceci constitue une
caractéristique importante dans le processus de construction du leadership de l'ODL
laquelle a eu des conséquences sur son évolution ultérieure.
3.3.2 L'ODL, une expérience de réseautage et de partenariat
Pendant la décennie 1990, l'ODL a lancé plusieurs projets visant à promouvoir
des initiatives de développement dans divers domaines (culturel, économique, social).
La dynamique créée par la démarche d’action collective et la concertation
intersectorielle a permis à l'ODL de se démarquer par une présence active dans le
milieu économique et social de Verdun et a montré une capacité de mobiliser des
ressources importantes et diverses. En témoignent plusieurs projets (Tableau 2).
9 En 1994, 97 groupes communautaires sont reconnus par la municipalité de Verdun.
65
Tableau 3.2 Projets menés par l'ODL entre 1992 et 2000
Projet Type de projet Objectif
Animation du
milieu
Concours à s’impliquer pour
la revitalisation du territoire
de Verdun
Midi-Motivation, déjeuner
d’affaires, tournois
Production et publication de
documents
Favorisation de la participation aux
projets de développement issus des
états généraux
Création de climat de confiance
entre les acteurs et les citoyens
Suivi des indicateurs sur les
déterminants de la santé et du bien-
être
Projet INFO-PME, Centre d’information Aide aux entreprises de Verdun en
difficulté ou en expansion
Projet Multiservice
TPE
Corporation intermédiaire de
travail
Insertion et réinsertion au travail de
personnes exclues.
Fondation du
développement
local
Outil de financement mis sur
pied par les gens d’affaires et
des décideurs de la
communauté
Appuyer des nouvelles entreprises
Favoriser la formation et le
perfectionnement
Centre de
Formation du
Jardin du Citoyen
(CFJC),
Projets de jardinage au profit
des personnes démunies
Insertion sociale (enfants, jeunes et
aînés) ou à vulnérabilité
psychosociale
Fondation du CFJC
1998
Services d’éducation aux
personnes les plus démunies
Développement de l’employabilité
Insertion sociale.
Centre d’affaires de
Verdun
Milieu incubateur Appuyer des entreprises viables en
phase de démarrage
Depuis la réforme que le gouvernement du Québec a apportée à la gouvernance
du développement local en 1998, par la création des CLD (Centres locaux de
développement), dans le cadre de la réorganisation du programme gouvernemental de
soutien au développement local, l'ODL a cédé la structure du projet Info-PME au
CLD de Verdun qui va se charger dès lors de la concertation locale. L'ODL s’affiche
désormais comme organisation d’économie sociale et réajuste sa mission autour de
l’animation du milieu et la promotion du développement local à Verdun. En 2001,
avec l’intégration du territoire de Verdun à celui de la ville de Montréal et le
changement des représentations de certaines institutions sur le territoire de Verdun
(devenu arrondissement), la structure de l'ODL a constaté des changements dans la
66
composition de son conseil d’administration qui est devenue plus restreinte, mais sans
impact majeur sur ses activités d’animation et de réseautage dans le milieu local.
Dans les années 2000, l'ODL se présente comme un réseau local structuré et bien
établi dans le milieu et qui assure l’animation et le réseautage entre différents secteurs
socioéconomiques par le biais de l’organisation de diverses activités. Celles-ci ont
une forte capacité de mobilisation, ce qui permet à l'ODL de bénéficier d’un appui
important de l’instance municipale. Sur le plan organisationnel, l'ODL est formé par
les structures et organisations qu’il a mises en place et dont il constitue le noyau
central (Figure 3.1).
Figure 3.1 Schéma du réseau d’organismes de l'ODL
Source : élaboration de l’auteure
67
En 2009-2010, l'ODL entame une nouvelle dynamique avec la contractualisation
de nouveaux projets gouvernementaux (Tech-net, Verdun Ville Amie des Aînés,
Aînés net, Activer). Ses activités peuvent être classées en trois catégories :
les activités de type événementiel qui se maintiennent depuis la création de
l'ODL (coup de chapeau, midi motivation, divers concerts et activités
culturelles,…). Ce sont des événements réguliers ouverts à la population et qui
visent l’animation du milieu et la valorisation des initiatives individuelles ou
des activités de réseautage qui concernent le milieu d’affaires de Verdun à
travers des rencontres d’affaires, des tournois de golf, l’organisation de
conférences et des formations au profit des entrepreneurs;
les projets économiques d’appui à l’entrepreneuship pour les petites
entreprises et à l’insertion sociale (le centre d’affaires, la cellule des mentors,
le centre d’initiative de la petite entreprise de Verdun CIPEV);
les projets contractuels, des programmes publiques qui concernent des
problématiques sectorielles et visent l’appropriation des projets par la
population concernée (Tech-net pour l’informatisation des petites entreprises,
projets des aînés, projet Activer pour la promotion de l’emploi à Verdun et le
développement de l’employabilité).
3.3.3 L'ODL, des réalisations importantes mais contestées
En 2010, l'ODL emploie une quinzaine de personnes. Ce sont des emplois
subventionnés dans le cadre de programmes d’aide à la création ou au développement
de l’emploi, des stagiaires en insertion ou des stagiaires non rémunérés ou des
68
contractuels dans le cadre de programmes sectoriels gouvernementaux. Ce personnel
est employé dans les différents projets gérés ou parrainés par l'ODL et mis à la
disposition des différentes organisations liées directement à l'ODL. Quelques 600
personnes sont passées par l'ODL dans les années 2000 et environ un millier dans la
décennie 199010
.
L'ODL présente à son actif un bilan quantitatif étonnant en termes de réalisations
sur le territoire de Verdun. En témoignent les nombreux prix de reconnaissance qu’il
a reçus, notamment celui de la lutte à la pauvreté en 1996 octroyé par le Réseau
québécois des villes et villages en santé (RQVVS). Ces réalisations concernent :
l’insertion au marché du travail de plus d’un millier de personnes,
des projets visant le développement de l’employabilité et le soutien à
l’entreprenariat,
la création de dizaines d’organisations,
des activités de réseautage et de concertation,
la consolidation du sentiment d’appartenance à la communauté locale.
La valorisation des projets pilotés par l'ODL, à travers l’organisation de prix et de
concours divers constitue une composante importante dans sa démarche de
mobilisation de la population locale et renforce la légitimité de ses interventions.
10 Les données chiffrées proviennent de la liste des employés de l'ODL (Multiservices, Centre
d’Affaire, PQCV, Coup de Chapeau) et du Centre de Formation du Jardin du citoyen et les stagiaires
non rémunérés des institutions de formation diverses. Il y a lieu de souligner le statut du ODL de
corporation intermédiaire de travail acquis en 1994, qui lui permet d’intervenir comme entreprise
d’insertion des chômeurs et des exclus dans le cadre du programme de développement de
l’employabilité.
69
…au niveau de la valorisation, on valorise beaucoup les gens d’affaires, les gens
d’affaires s’investissent, créent des emplois, ce sont eux qui sont pris avec les
défis quotidiens et nous là une fois par an pour leur remettre un tableau qu’ils
accrochent à l’entrée principale. (Entrevue avec un dirigeant de l'ODL, décembre
2009)
Toutefois, cette démarche ne suscite pas l’adhésion de tous les acteurs du
territoire. Les organisations du milieu communautaire et certains commerçants
demeurent sceptiques et ne se retrouvent pas dans cette façon de faire, jugée comme
sélective et non démocratique. Ces acteurs estiment que les projets de l'ODL sont
survalorisés et n’ont pas l’effet escompté sur le milieu. De plus, les projets d’insertion
sociale se font auprès d’une clientèle sélectionnée en vue d’obtenir des résultats
tangibles et spectaculaires, ce qui exclue les plus nécessiteux (Belhocine 1996;
Grenier, 1998).
Les principales controverses relevées dans différents documents sur l'ODL et à
travers les entrevues que nous avons réalisées dans le cadre de ce mémoire portent sur
les points suivants :
l’accès à l’information qui privilégie l'ODL en raison des rapports étroits de
ses dirigeants avec le milieu politique et les hauts cadres de l’administration
publique, notamment pour l’accès au financement public et aux subventions
tels que le fonds de lutte à la pauvreté ou certains programmes sectoriels
gouvernementaux (le projet Ville amie des aînés, l’emploi, l’environnement),
la démarche d’intervention des dirigeants de l'ODL qui ne tient pas compte
des acteurs concernés des différents milieux sur le territoire de Verdun,
l’absence de transparence dans les mécanismes de prise de décision et dans les
modes de gestion des projets et la forte centralisation des décisions aux mains
des dirigeants de l'ODL.
70
Donc, on peut conclure que les conséquences de la désindustrialisation de
Montréal et celles de la crise des années 1980 ont affecté profondément le territoire
de Verdun qui a subi une dégradation du milieu de vie de sa population et de son
cadre physique et économique. Cependant, contrairement au reste de Montréal qui est
marqué par une présence active des mouvements communautaires et syndicaux, le
territoire de Verdun a fait l’objet d’une expérience relativement particulière, dans la
mesure où à Verdun, c’est l’élite locale qui a assuré le leadership menant à la
revitalisation du territoire. Les leaders de l'ODL, en s’appuyant sur l’élite locale à
laquelle ils appartiennent, se sont démarqués par une grande capacité de mobiliser des
ressources institutionnelles, humaines, financières et matérielles, et par la réalisation
de divers projets de développement local. Toutefois, après vingt ans, le leadership de
l'ODL est contesté dans le milieu et se trouve dans l’impasse face au renouvellement
de ses dirigeants qui sont restés toujours les mêmes. Au début des années 2010, en
dehors du pouvoir local traditionnel de la municipalité et de l’appareil politique en
place, le territoire de Verdun peine à assurer une gouvernance locale autonome et
inclusive.
Pourquoi le leadership de l'ODL bute-t-il sur son incapacité à se renouveler?
Pourquoi l'ODL n’est-il pas parvenu à jouer le rôle d’intermédiation dans la
gouvernance locale à l’image des CDEC (Klein, Tremblay et Bussières, 2010; Klein,
à paraître)? Quel rôle a-t-il joué dans la gouvernance locale à Verdun? C’est
l’objectif de répondre à ces questions qui inspirera notre analyse du processus de
construction du leadership de l'ODL et d’expliquer les aspects qui ont limité sa
capacité à mettre en place un leadership partagé.
CHAPITRE IV
LE ORGANISME DE DÉVELOPPEMENT LOCAL : UN
LEADERSHIP NON PARTAGÉ
Dans ce chapitre, en partant de notre hypothèse de départ qui veut que « plus la
coalition qui soutient le leadership local est large, plus ce leadership est inclusif et
capable de mettre en place une gouvernance plurielle et intégrative et plus le milieu
devient créatif et peut réussir à renverser les tendances à l’appauvrissement de son
territoire », nous allons examiner l’expérience de l’intervention territoriale de l'ODL,
en fonction de la grille d’indicateurs élaborée à cet effet dans le cadre
méthodologique. À ce propos, plusieurs questions guideront notre lecture de
l’expérience de l'ODL, et vont s’articuler autour des axes suivants:
Quelles sont les conditions d’émergence des leaders de l'ODL et de leur
reconnaissance dans le milieu ? Dans cette partie, nous rappelons le contexte
local de l’initiative de l'ODL et nous mettrons en évidence les éléments du
capital humain et du capital social qui ont été déterminants dans sa
construction.
72
Quelle est l’importance et la nature des options choisies par l'ODL dans
l’élaboration et la planification des projets de revitalisation? Il s’agit de se
pencher sur l’importance accordée aux processus démocratiques, sur l’accès à
l’information et son partage avec les acteurs concernés et l’intérêt que
représente l’élargissement de la concertation et du partenariat pour l'ODL.
Quel est le type de partenariat élaboré par l'ODL et son incidence sur la
construction des solidarités locales à Verdun? On fait référence ici à
l’arrimage des ressources à travers la gestion des projets (financiers, personnel
et organisationnel) et la capacité du leadership de l'ODL de surmonter les
difficultés et à ressortir les éléments de ralliement des différentes parties pour
faire converger leurs intérêts et atteindre un consensus.
Quelle est la capacité des instances et des organisations mises en place par
l'ODL de régler les conflits entre les acteurs locaux? Autrement dit, quel est le
processus de décision concernant les projets, quels sont les mécanismes de
consultation au sujet de leurs orientations et de concertation entre les acteurs
qui y participent et comment s’établissent les ententes formelles et informelles
dans le milieu?
Nous nous appuyons sur notre consultation de la documentation existante sur
l'ODL, sur les résultats de notre observation participante et les entrevues effectuées et
qui permettent de ressortir les avis des différents acteurs, ainsi que leurs appréciations
des actions menées par les leaders de l'ODL
73
4.1 L'ODL, les conditions d’émergence des leaders
Rappelons-nous du contexte territorial de Verdun, qui se caractérisait avant la
crise par sa vocation essentiellement résidentielle et qui concentrait les sièges de
plusieurs administrations publiques. Jadis, connue à Montréal par la rue Wellington,
sa rue commerciale, celle-ci revêt plusieurs dimensions qui ont eu une portée
stratégique dans le développement de ce territoire. La rue Wellington incarne
l’identité du territoire qui le distingue du reste des territoires industriels de la zone du
Sud-Ouest de Montréal à laquelle Verdun appartient sur le plan géographique.
Frappée de plein fouet par les effets de la désindustrialisation de la zone Sud-Ouest
de Montréal et par les conséquences plus globales de la crise du fordisme des années
1980, la rue Wellington à Verdun a subi la fermeture en série de ses magasins et la
population du territoire a vécu la détresse généralisée de l’activité socioéconomique
et la dégradation de son milieu de vie. Face à cette réalité, marquée également par
l’augmentation importante du taux de chômage et par le départ massif des familles les
mieux nanties, la SIDAC (Société d’initiative de développement commerciale) de la
rue Wellington, appuyée par la municipalité de Verdun, ont entamé des actions qui se
sont avérées vaines pour redynamiser cette rue.
Dans un climat de forte mobilisation dans les quartiers avoisinants à la fin des
années 1980, où les résultats des initiatives lancées par des acteurs locaux
commencent à faire écho et à souffler un air de changement inspirant, le responsable
de la SIDAC, un notable de la ville de Verdun, a décidé d’agir autrement pour
redonner vie à la rue commerçante et par conséquence à la ville. Il a lancé une
invitation, pour une réflexion préliminaire, à quelques personnes actives dans le
milieu local, qui faisaient partie de ses relations personnelles (amis, collègues,
connaissances), notamment au directeur du département de la santé communautaire.
74
Celui-ci s’est démarqué par un engagement prononcé et par sa vision d’inscrire la
solution à la dévitalisation de la rue commerçante dans une démarche plus globale de
développement de la ville de Verdun.
On cherchait comment redynamiser Verdun, on a voulu faire cela en améliorant
la qualité des commerces sur la rue Wellington ……C’est là que le Dr est
intervenu et a dit : vous ne changerez jamais Verdun et la rue Wellington en
améliorant les commerces. Il faut changer la clientèle, améliorer la clientèle et le
commerce va suivre. C’est exactement cela qu’on a fait…. (Entrevue avec un
dirigeant de l'ODL, décembre 2009)
Plus tard, une troisième figure est entrée en jeu et se place comme un
incontournable dans la mobilisation pour la revitalisation du territoire de Verdun.
Celui-ci va assurer la mission de commissaire au développement local par la suite.
J’ai animé le premier colloque. C’est là que le Dr m’a découvert et j’ai découvert
le Dr; tout d’un entrepreneur, et il possédait beaucoup d’informations au
Département de Santé Communautaire. Et pourtant, moi, j’ai été au journal et
j’avais presque rien comparé à ce que lui avait comme information sur le
territoire de Verdun et, dans le fond, il y a un eu un déclic qui s’est passé entre
nous. Il avait besoin de moi et j’avais besoin de lui […] on avait des priorités
qu’on s’était données d’améliorer Verdun, mais on ne savait pas comment
(Entrevue avec un dirigeant de l'ODL, décembre 2009)
Ces trois leaders ont assuré le leadership de la nouvelle dynamique de
revitalisation du milieu local à Verdun, celui de la concertation intersectorielle dans le
cadre de l'ODL. Les trois instigateurs de l'ODL, en plus de leur statut social et des
milieux professionnels auxquels ils appartenaient en leur qualité de commerçant, de
médecin et de directeur de la presse locale, possédaient des expériences dans le
domaine de l’entrepreneuriat, ce qui constituait un trait commun qui a favorisé le
lancement de projets économiques et sociaux.
75
J’ai été directeur de la santé publique du [...]de Montréal, pendant 20 ans. J’étais
médecin dans une clinique. J’avais aussi ma clinique que j’avais fondée à Verdun.
Parallèlement, j’avais une grosse compagnie de transport avec un collègue […]
J’avais développé beaucoup de compagnies. Je me sentais à l’aise de travailler
avec les gens d’affaires. (Entrevue avec un dirigeant de l'ODL, décembre 2009)
Les leaders initiateurs de l'ODL étaient également des personnalités connues au
niveau local et reconnues pour leur implication dans le milieu au-delà de leur
profession.
…peut-être parce que mon implication était bien au-delà de la rue Wellington. À
l’époque, j’étais longtemps président de la caisse populaire et également
président du manoir de Verdun, du centre hospitalier de Verdun, donc c’est une
implication sociale qui probablement me donnait une ouverture d’esprit qui me
permet de penser beaucoup plus large… (Entrevue avec un ancien dirigeant de
l'ODL, mars 2010)
Ce capital social est lié à l’ancrage territorial de ces leaders qui se traduit par leur
insertion dans divers réseaux locaux et extra locaux, notamment à travers des
associations professionnelles (SIDAC, CCSO), des clubs d’affaires et diverses
associations. Les rapports étroits entretenus avec l’élite locale à laquelle
appartiennent les leaders de l'ODL demeurent le point saillant de leur capital social.
Les différents acteurs interviewés dans le cadre de notre étude s’accordent sur
l’importance des dispositions personnelles et professionnelles des dirigeants de l'ODL,
telles leurs qualifications relativement élevées (des diplômés, hauts cadres
administratifs, longue expérience professionnelle) et sur leur capital social dans le
lancement de la coordination interinstitutionnelle à Verdun. Ces acquis ont favorisé la
légitimation de l’intervention des leaders de l'ODL et sont à la base des orientations
de celui-ci dans la concertation des acteurs du milieu institutionnel local et ceux du
milieu des affaires auxquels ils appartenaient.
76
4.2 L'ODL, une coalition de l’élite locale de Verdun
L'ODL constituait une structure représentative des différents secteurs
institutionnels sur le territoire (la municipalité, la santé, l’éducation, l’emploi)
auxquels se sont joints des représentants du milieu d’affaires de Verdun (CCSO,
SIDAC). Le milieu communautaire a été sollicité lors du lancement de la concertation,
mais sa présence au conseil d’administration comme membre de l'ODL a été
sporadique.
Le monde des affaires s’était collectivement ramassé là, et investi globalement
soit par commandite ou autrement …avec la mise en œuvre de l'ODL, il y a eu,
je ne dirais pas des alliances, il y avait ce qui se fait lorsqu’on crée quelques
chose de nouveau; il y avait la méfiance, pourquoi vous faites ça? Les gens, je
dirai les organismes communautaires ont été beaucoup plus lents que les autres à
venir à la table (Entrevue avec un ancien dirigeant de l'ODL, mars 2010)
Avec les états généraux établis en 1993, lesquels ont atteint un large consensus
autour des axes de développement local à Verdun, l'ODL a montré une capacité
d’agir sur le milieu et de coaliser « les forces vives » de Verdun qui regroupaient les
acteurs locaux de la sphère politico-administrative et ceux du milieu des affaires.
Le succès de l'ODL c’est les gens qui étaient dedans. Ne siégeait pas à l'ODL qui
voulait. C’était des gens avec des réseaux, avec une influence, avec des
connaissances, scolarisés, allumés, beaucoup de jugement (Entrevue avec un
ancien membre de l'ODL, mars 2010)
77
L'ODL a été reconnu pour avoir enclenché une nouvelle dynamique dans le
milieu local, qui avait été marqué par le gel et l’immobilisme qui caractérisaient son
appareil politique face aux effets de la dévitalisation de Verdun. Cette dynamique
institutionnelle a permis d’établir des ponts de communication entre différents
secteurs, de dépasser la démarche traditionnelle de travail en silo entre les différentes
institutions et de réduire les confrontations entre elles, ce qui a permis d’instaurer le
dialogue et un esprit de collaboration entre différents acteurs locaux. Les effets sont
visibles au niveau de l’établissement de divers partenariats autour des projets lancés
par l'ODL (tableau 2).
Toutefois, certains acteurs sont restés à l’écart de cette démarche institutionnelle,
qui malgré son ouverture sur le milieu pour l’identification des problèmes territoriaux,
est demeurée incapable de rejoindre la base et de faire participer les acteurs concernés
par ces problèmes. Nous parlons des acteurs du milieu communautaire et des citoyens,
lesquels n’y trouvaient pas leur place et ne se retrouvaient pas dans le type de
partenariat proposé par l'ODL. La sollicitation des groupes communautaires s’était
limitée à mobiliser leur clientèle autour des projets lancés par l'ODL et lors de la
collecte de l’information par le biais des sondages et de recueil d’opinions de la
population.
« Les attentes de l'ODL, en ce qui a trait à la capacité du communautaire à
mobiliser la population verdunoise dans les divers projets, semblent toutefois
avoir provoqué une pression insoutenable pour les organisations à caractère
social. » (Anne-Marie Grenier, 1998 p.101).
La coopération asymétrique proposée par les dirigeants de l'ODL aux groupes
communautaires de Verdun n’a pas permis d’établir des compromis viables et
d’intégrer ce secteur social à la coalition qui soutenait la concertation. Dans la
pratique, la concertation pilotée par l'ODL entre 1991 et 1997 va constituer une
78
prolongation du milieu institutionnel local soutenue par le pouvoir politique à Verdun.
D’ailleurs, les états généraux ont constitué la base du programme électoral qui a hissé
l’initiateur de l'ODL au siège de maire de Verdun pour trois mandats consécutifs. Une
situation qui va permettre de renforcer les rapports entretenus par les leaders de
l'ODL avec l’appareil politique municipal et de développer une complicité qui lui
confère une notoriété et un pouvoir d’influence sur les acteurs institutionnels au
niveau local.
Historiquement, l’élite à Verdun, composée de notables, de personnalités
influentes dans le milieu politique local et provincial, des hauts cadres de
l’administration locale, des hommes d’affaires et des professionnels, constituait
l’assise traditionnelle de l’appareil politique en place. La densité des relations
formelles et informelles entre les leaders de l'ODL et l’élite locale au pouvoir favorise
l’établissement de liens étroits avec le milieu politique et économique et le
développement d’une complicité avec le pouvoir local. Cette situation a eu pour
conséquence de faciliter l’accès à l’information et à la mobilisation des ressources
importantes dans le milieu local pour la réalisation des projets de développement
local et de favoriser la communication entre différents corps professionnels et les
différentes institutions intervenant dans le territoire.
Verdun c’est un gros village, on se connait, on s’appuie, on se rencontre
fréquemment. Verdun c’est une famille et ça c’est une grande contribution de
l'ODL qui a été mise de l’avant de façon pratico pratique par le politique.
(Entrevue avec un élu municipal, janvier 2010)
La coalition derrière l'ODL a favorisé l’exercice d’un leadership de type
autoritaire et élitiste. Ce type de leadership ne laissait pas de marge d’expression aux
acteurs mal outillés dans le milieu ou non intégrés à la coalition, notamment les
organisations du milieu communautaire.
79
La coalition de l’élite locale va assurer le pilotage du développement local avec
l’appui du pouvoir politique local régénéré à partir de 1993. Le mode de
fonctionnement de l'ODL dans le milieu (figure 2) et les modalités de montage de
partenariats proposées par l'ODL (figure 3) autour de la mise en œuvre des projets de
développement local montrent le type de leadership construit par l'ODL et son
incapacité à mettre en place une gouvernance inclusive. Ses interventions et son
implication dans le milieu sont souvent perçues avec méfiance par certains acteurs du
territoire et son style leadership est remis en cause par l’ensemble des acteurs locaux.
…puis l'ODL c’est des relations très imbriquées; ils sont dans le CLD, dans la
FDL, dans le centre d’affaires et ils ont accès à ces structures facilement et ils les
utilisent tout le temps. On ne comprend pas cela. C’est quoi les rapports qui lient
ce monde, ce n’est pas clair. (Entrevue avec un responsable de la table de
concertation de Verdun, novembre 2009)
Sur le plan du financement, on ne comprend pas comment l'ODL a tous ces
financements? Quelles sont les conditions d’éligibilité? Plusieurs questions se
posent sur l'ODL; d’où vient l’argent? à qui profite cet argent? Ces questions ont
été posées, mais les réponses restent insatisfaisantes. D’ailleurs, il n’y a qu’à
consulter les questions des citoyens sur le financement de l'ODL et les PV à
l’hôtel de ville enregistrent toutes ces questions, la réponse de l’arrondissement
en rapport avec son soutien à l'ODL est oui. (Entrevue avec un responsable du
milieu communautaire, novembre 2009).
80
4.3 L'ODL, un organisme de financement du développement local
L'ODL est mandaté par la municipalité comme l’organisme de développement
local à Verdun. Son financement est octroyé dans le cadre du programme
gouvernemental de soutien au développement local11
. Les financements contractuels
récurrents12
qui le lient à la municipalité sont :
- le contrat triennal du développement local renouvelable, qui concerne le
financement du commissariat au développement local;
- les baux des locaux exploités par l'ODL pour l’exercice de ses activités
(locaux administratifs, le centre d’affaires), lesquels sont contractés pour dix
ans renouvelables;
- les revenus issus de la gestion du centre d’affaires (locations des bureaux,
formation, activités diverses).
En plus de divers contrats municipaux (fonds paysagers d’embellissement de
l’arrondissement, déneigement) qui offrent du travail temporaire aux personnes
démunies ou à vulnérabilité psychosociale dans le cadre du statut de corporation de
travail dont dispose l'ODL.
11 Un dollar investi dans le développement local pour un dollar accordé à la municipalité par le
gouvernement. 12
Ces financements ont été renouvelés en 2010.
81
Figure 4.1 : l'ODL et la gouvernance locale à Verdun
Source : élaboration de l’auteure.
CA V : Centre d’affaires Verdun
CFJC : Centre de formation du Jardin du citoyen
CLD V : Centre local de développement Verdun
CIPEV : Centre d’Initiatives des petites entreprises de Verdun
FDL : Fondation de Développement Local
Sur le plan financier, l'ODL a commencé par assurer son financement de base par
les cotisations annuelles de ses membres statutaires qui ont constitué une ressource
stable dans les années 1990, en plus de la mobilisation des moyens logistiques que
certaines institutions mettent à sa disposition (locaux, équipements, ressources
humaines). Ensuite, l’attribution par la municipalité du poste de commissariat au
développement local à l'ODL vient assurer la mise en œuvre des projets programmés
Locaux offert à
l'ODL:
- Administration
- CA V CFJC
CLD V
Municipalité de
Verdun
l'ODL
Commissaire au
développement
local
CA V
FDL
Projets :
- Tech net et Verdunbiz
- Ville amie des aînés
- Activer
- Coup de Chapeau
- Midi motivation
- Déjeuner d’affaires
- Les grandes conférences
- Mentorat
- CIPEV
- Société culturelle des
artistes de la terrasse
- Société Jardin de Lourde
- ….
82
dans le cadre des états généraux. Cette attribution s’est effectuée comme allant de soi,
car seul l'ODL est reconnu comme organisme de développement local.
Encadré 4.1 Le commissaire au développement local
C’est un poste créé depuis 1993 par la municipalité de Verdun pour
promouvoir le développement local. Il est confié à l'ODL qui assure sa
gestion avec un financement récurrent tous les trois ans. Sa mission est de
favoriser le développement économique de Verdun, d’assurer l’animation
du milieu et d’organiser des activités (les midi-motivations, les déjeuners
d’affaires, les tournois de golf, le mois de développement local, des
spectacles, …) et la mise en lien des différents réseaux institutionnels et
d’affaires à Verdun. C’est une structure restreinte et dynamique qui
favorise le réseautage et la facilitation de la mise en place des projets de
développement et s’appuie sur des réseaux professionnels divers. Le
commissaire de développement local, instigateur de l'ODL et ancien
directeur de la presse locale, assure la médiatisation et la publicisation des
actions de développement local à Verdun. Il occupe également la fonction
du président du Conseil d’administration du CLD de Verdun.
Source : élaboration de l’auteure.
En plus de ces financements institutionnels, des structures ont été créées pour la
collecte de fonds ou des dons divers, telles que la fondation de développement local
et la fondation du Jardin du citoyen ainsi que des activités génératrices de revenus
organisées ou gérées par l'ODL (midi motivation, tournois, concours) et des services
offerts aux entreprises ou organismes du milieu par le Centre d’affaires Verdun
(location d’espaces, formations). Ceci fait sensiblement augmenter la part de
l’autofinancement dans le budget global de l'ODL et par la suite améliore sa marge de
manœuvre dans la gestion et la combinaison de différentes ressources. Il aurait été
intéressant de dresser un tableau sur l’évolution de ces finances de l'ODL depuis sa
création et de ressortir la part de l’autofinancement, mais ces éléments n’ont pas été
accessibles.
83
Encadré 4.2 La fondation du développement local (FDL)
La FDL a été créée afin de promouvoir le développement économique
à Verdun et de consolider les rapports entre les acteurs du milieu d’affaires
et avec les acteurs institutionnels à Verdun. C’est un organisme sans but
lucratif, crée en 1994. Son conseil d’administration réunit les hommes
d’affaires et des représentants d’institutions économiques, telles que la
Caisse Desjardins de Verdun qui en assure la présidence du CA. Ainsi, le
président de l'ODL et le commissaire au développement local y siègent en
permanence. Les activités régulières de la fondation sont axées sur
l’animation du milieu des affaires à Verdun tels que les midi-motivations
qui se tiennent le dernier jeudi de chaque mois, les déjeuners d’affaires à
l’île-des-Sœurs, le projet du mentorat et des activités saisonnières tels que
les tournois de Golf ou le Homard des îles de la Madeleine. La FDL
organise aussi des levées de fonds et des activités diverses génératrices de
revenus qui assurent leurs financements et le soutien aux projets de l'ODL.
Avec un membership proche de 300 adhérents en 2010, souvent les
membres assimilent leur organisme à une chambre de commerce locale. La
plupart des activités génèrent des revenus qui assurent leurs financements et
le soutien aux projets de l'ODL. Les états financiers de l’an 2009 font état
d’un budget annuel (résultat de l’exercice) d’environ de $300 000.
Source : élaboration de l’auteure (voir www.fdlv.org)
À la fin des années 1990, ce sont les fonds de l’économie sociale provenant du
CLD de Verdun et les fonds de lutte à la pauvreté 2000-2002 accordés à la
municipalité de Verdun qui ont constitué les plus importantes subventions reçues par
l'ODL.
84
Encadré 4.3 Le budget annuel de l'ODL
Le budget annuel approximatif de l'ODL, tiré de la consultation de ses
états financiers entre les années 1999-2009, fait état d’un chiffres d’affaires
(résultat de l’exercice) qui oscille autour de $500 000 à $600 000, à
l’exception des années 1999 et 2000 pour lesquelles les bilans annuels ont
enregistré respectivement des résultats des exercices de plus 2millions et de
1,5 millions de dollars en raison du fonds de lutte à la pauvreté. On peut
mentionner que les prêts de locaux de l’administration de l'ODL et ceux du
centre d’affaires ne sont pas inclus ainsi que les comptes financiers de la
Fondation du développement local dont les états financiers sont tenus
séparément de ceux de l'ODL.
…le CLD qui finance en partie plusieurs projets de l'ODL, des fois des projets de
la FDL et je vous dirai, je pense pouvoir parler pour certainement la majorité
sinon la totalité des membres du CA du CLD, on ne réussit pas à comprendre la
structure pourquoi à un moment donné une demande nous vient de l'ODL et une
autre demande vient à un autre moment donné de la fondation. On ne sait pas
[…]. Pourtant le Dr est venu à quelques reprises nous faire une explication, […],
mais après une heure, on ne comprend toujours pas (rire) et on n’est pas
avancé. (Entrevue avec un membre du CA du CLD, janvier 2010)
Dans les années 2000, l'ODL se positionne toujours comme un acteur influent en
ce qui concerne l’animation du milieu des affaires avec des activités de réseautage ou
encore des actions sociales et culturelles pour favoriser le renforcement du sentiment
d’appartenance chez les acteurs économiques et leur participation au développement
local. Il poursuit également son rôle dans le financement du développement local et
affirme sa capacité de mobiliser des ressources institutionnelles locales ou provenant
des programmes gouvernementaux. Toutefois, sa dépendance du pouvoir municipal
au regard de son rôle dans le financement du développement local et le type de
leadership qu’il met en place, qui freine l’établissement de partenariats élargis et
inclusifs avec l’ensemble des acteurs du milieu, ne le disposent par à jouer un rôle de
médiation ou d’intermédiation dans la gouvernance locale, mais favorisent plutôt une
ambiance d’animosité et de manque de confiance entre les acteurs du milieu.
85
L'ODL, la FDL et le CLD ça couche ensemble, ils travaillent l’un pour l’autre. La
FDL organise des activités ou a fait des CA où la salle est paquetée d’avance, où
on prend des décisions pour redonner de l’argent à l'ODL. Y a-t-il conflit
d’intérêt entre l'ODL, FDL, CLD ? Je pense que oui. En tout cas les principes de
la gouvernance ne sont pas tous là. (Entrevue avec un ancien membre de l'ODL,
mars 2010)
4.4 L'ODL, un leadership de type élitiste
Le crédo mis de l’avant par les dirigeants de l'ODL dans le pilotage des projets
(Tableau 2) est celui de l’efficacité. En témoigne la quantité importante des rapports
de suivi et d’évaluation (indicateurs sociosanitaires) qui sont régulièrement produits
et la multiplicité des sondages d’opinion qui constituent le moyen privilégié par
l'ODL pour consulter la population locale.
4.4.1 L'ODL, une efficacité de gestion
Les projets pilotés par l'ODL s’inscrivent dans la mise en œuvre du programme
issu des états généraux adopté par la municipalité de Verdun et par la coalition de
l'ODL. La démarche adoptée pour la réalisation d’un projet commence par le contact
des partenaires identifiés et la précision de la nature de leur implication. Un comité
promoteur est constitué de personnes influentes dans le milieu avec le rôle d’appuyer
le projet et de le promouvoir auprès des instances de décision concernées. Ces
personnes sont informées du projet dès la phase de conception dans le cadre de
rapports formels ou informels. Ce comité se réunit au besoin pour formaliser les
86
interventions de ces personnes. Le suivi de la réalisation du projet est assuré par un
comité aviseur qui regroupe les responsables des parties prenantes du projet et des
intervenants du milieu pour mobiliser la clientèle concernée. C’est un comité dont le
rôle est d’assurer la mobilisation des ressources technique, logistique, humaines ou
autres et de régler les problèmes techniques qui peuvent survenir. Ce comité se réunit
régulièrement et ses membres peuvent s’élargir en fonction des étapes du projet. Pour
assurer la coordination sur le terrain des différents moyens et le suivi des opérations
quotidiennes, l'ODL embauche un chargé de projet, salarié pour réaliser le projet.
Figure 4.2 L'ODL : schéma de montage de partenariat
Source : élaboration de l’auteure13
.
13 Une partie du fonctionnement du projet est tirée du mémoire de Mme Grenier (Grenier, 1998, p 126,
p 185.) et complétée par l’observation participante effectuée dans le cadre de la présente étude.
87
Les dirigeants de l'ODL, soit le président-directeur général et le commissaire au
développement local, sont omniprésents dans toutes les étapes de réalisation de tous
les projets et assurent la communication et les relations entre les différents comités et
la résolution des différentes embûches et conflits qui surgissent en cours de route.
Cette démarche d’intervention non explicite et souvent informelle camoufle la nature
des conflits qui surgissent sur le terrain et offre une marge de manœuvre très large
aux dirigeants, au risque d’écourter les périodes d’apprentissage collectif, voire même
d’étouffer la créativité des intervenants dans le milieu.
… le CA (de l'ODL) décide majoritairement, mais les dossiers présentés sont
bien préparés d’avance. L’idée du projet, on peut parler des projets à venir, quand
on arrive à la réunion suivante un mois ou deux plus tard, le projet est déjà prêt.
D’abord on se pose la question qui a un intérêt dans le projet? Après ça on va voir
ces acteurs, êtes-vous intéressés par le projet? Voulez-vous vous impliquer en
finance, en temps, en énergie? Jusqu’à quel temps vous êtes prêt à embarquer
dans notre projet? On y croit déjà. C’est l’objectif qu’on s’est donné. On cherche
3 ou 4 ou 6 partenaires juste pour s’assurer du succès du projet. Le Dr développe
le concept et avant de nous l’amener, il a déjà pensé à tous les angles de la
question, puis il nous demande qu’est-ce que nous en pensons. Si le projet n’est
pas bien ficelé, il revient un ou trois jours plus tard, car nous autres on travaille
pas en compétition, on travaille pour Verdun, on veut juste le projet le plus
vendeur possible et j’essaye d’avoir la conviction que les gens vont embarquer
dans le projet. La complicité et la volonté politique sont là… (Entrevue avec un
dirigeant de l'ODL, décembre 2009).
Dans la pratique, les modalités du montage de ces partenariats sont décidées par
les dirigeants de l'ODL qui privilégient l’efficacité dans la réalisation des projets au
détriment d’un fonctionnement plus inclusif qui demanderait davantage de
consultations et de temps, et qui présenterait le risque de la perte de contrôle par les
dirigeants dans la conduite du projet. Dans le milieu, cette façon de procéder est
souvent contestée et laisse des frustrations chez les participants et les acteurs du milieu.
La plupart des critiques concerne l’absence de participation des parties prenantes à la
phase de conception des projets et la gestion non transparente des ressources
88
financières qu’on leur accorde. Les organismes communautaires se voient interpellés
essentiellement pour mobiliser leur clientèle dans les projets initiés par l'ODL, sans
pour autant participer ni à leur conception ni à leur mise en œuvre. Pour d’autres
acteurs, les critiques concernent tout le processus, qu’ils jugent non transparent et basé
sur un rapport inégal proposé par les dirigeants de l'ODL en termes d’informations et
de moyens nécessaires pour la réalisation des projets.
L’exemple récent du conflit qui a éclaté autour du projet « Verdun, ville amie des
aînés » montre bien les critiques des acteurs du milieu communautaire à cette
démarche illustrée par le schéma de montage de projets présenté ci-avant. Malgré
l’importance du projet « Verdun, ville amie des aînés », celui-ci est rejeté par les
acteurs du milieu, notamment depuis la création du CDSV (ou la table de
concertation de Verdun qui regroupe les organismes communautaires).
L'ODL est allé chercher au palier du gouvernement du Québec une subvention
qui semblerait relativement importante « Verdun, ville amie des aînés ». Cette
démarche là et cette obtention de la subvention se sont faites à l’extérieur, mais
complètement à l’extérieur des joueurs. Il y a à Verdun une table des aînés. On
l’a appris après, par l’avenue d’une dame que l'ODL avait engagée, alors ça cause
des frustrations. L'ODL n’a pas reconnu la place de la table de concertation des
aînés, qui est là depuis plusieurs années. L'ODL travaille dans son bureau à
monter des projets et ils sont excellents à faire ça, à chercher des subventions. Ça
créé des frustrations et ça fait que ça n’encourage pas des
rapprochements. (Entrevue avec un responsable du CDSV, janvier 2010).
4.4.2 L'ODL, un processus de décision fortement centralisé
L'ODL compte plusieurs organisations administrées par un conseil
d’administration, à l’exception de la FDL qui dispose de son propre conseil
89
d’administration, lequel inclut les dirigeants de l'ODL. Sur le plan organisationnel,
l'ODL emprunte dans son fonctionnement le modèle de gestion classique de
l’administration publique hiérarchique et centralisé, sans doute, en raison de la culture
professionnelle de ses dirigeants en la matière.
Figure 4.3 Organigramme administratif de l'ODL, 2010
Source : élaboration de l’auteure sur la base de l’assemblage de l’organigramme
de l'ODL et celui de CFJC.
La direction générale est composée du président-directeur général et d’une
assistance à la coordination qui s’occupe du suivi des projets de l'ODL pour leur
réalisation et leur financement et assure la communication avec le conseil
d’administration et avec les donneurs d’ordre. Cette direction est appuyée par un
personnel de soutien permanent (secrétaire, responsable administratif et différents
agents). Il y a lieu de noter ici un volet qui touche généralement les OBNL, lié à la
90
complexité de la gestion des subventions, aux différentes procédures pour chaque
bailleur de fonds et aux multiples comptes rendus et leurs délais, et qui exigent une
structure administrative adéquate pour assurer la préparation des dossiers de
subventions, l’archivage et la communication constante avec les établissements
concernés. L'ODL disposant des compétences et des moyens logistiques nécessaires
arrive à assurer une stabilité dans ses rapports avec les différents acteurs stratégiques
qui interviennent dans le développement local.
Le conseil d’administration de l'ODL se tient régulièrement (mensuel). Les
dirigeants, qui y siègent depuis sa création, ont instauré une routine dans leur
fonctionnement marquée par une grande complicité entre ses dirigeants. Les tensions
qui peuvent surgir dans les réunions trouvent généralement des solutions à l’amiable
ou donnent lieu à des désistements. Cette stabilité dans la structure de l'ODL et la
nature de sa composition a l’avantage de faciliter la prise de décision. Ce mode de
fonctionnement confère tous les pouvoirs de décision aux dirigeants et leur permet
une grande marge de manœuvre dans la gestion des ressources et dans leurs
combinaisons. Dans la pratique, il s’installe un leadership qui se soucie peu de la
participation des acteurs concernés aux étapes stratégiques d’élaboration du projet et
encore moins de la transparence. Par ailleurs, l’affectation des finances et la gestion
des projets en général ne font pas l’objet de discussions approfondies au conseil
d’administration qui en est seulement informé.
Je pense que tout l’argent que l'ODL a utilisé n’est pas nécessairement utilisé
pour ce qu’il a été donné. On peut dire que l’argent c’est pour cette raison, mais il
est utilisé pour d’autres projets, cela va générer de l’argent et on va le remettre là.
C’est très entrepreneurial, je n’ai rien contre cela. Je n’ai pas de preuves pour ça.
La seule chose c’est que le CA n’est pas informé de cela. On nous rassemblait
pour signer des résolutions sur telle ou telles choses, comment faire pour aller
rencontrer telle personne oui, sauf que le but du CA est aussi [d’être] un gardien
des fonds publics. (Entrevue avec un membre du CA de l'ODL, mars 2010).
91
Au terme de ce chapitre, nous pouvons conclure que les éléments du capital
humain (le niveau de formation, les compétences, l’expérience professionnelle) et du
capital social (le rapport à l’élite et au pouvoir local, la position sociale et
économique, le prestige, les réseaux professionnels et sociaux) mobilisés par les
leaders de l'ODL ont été déterminants dans l’orientation de son leadership et dans la
construction de la coalition de l’élite locale qui l’a soutenu. Nous avons présenté son
rôle comme organisme de financement du développement local pour la municipalité
de Verdun et ses implications sur la gouvernance locale à Verdun. Cette analyse fait
ressortir le style du leadership élitiste et autoritaire des leaders de l'ODL, en rapport
avec le type de partenariat élaboré et ses démarches dans la gestion des conflits et
dans la communication avec les différents intervenants. Ce type de partenariat est
caractérisé par le peu d’importance accordée aux processus démocratiques et au
partage de l’information par les acteurs concernés, ce qui a freiné l’élargissement de
la concertation et a bloqué les options de son renouvellement.
CHAPITRE V
LE ORGANISME DE DÉVELOPPEMENT LOCAL ET LA
CRISE D’UN LEADERSHIP ÉLITISTE
L’étude de cas du Organisme de développement local nous a permis de nous
pencher sur un aspect important du développement territorial, celui du leadership
(Klein et Champagne, 2011) et, partant, sur la nature de la coalition qui soutient ce
leadership. Comme cela ressort des résultats de l’étude de cas au chapitre précédent,
le leadership de l'ODL, soutenu par l’élite locale, a privilégié le renforcement
individuel, en opposition à la construction d’un leadership partagé. En effet, malgré la
capacité des leaders du ODL à mobiliser des ressources importantes, le type de
leadership, non partagé, construit par l'ODL a grandement limité sa capacité de mettre
en place une gouvernance inclusive et plurielle et à se renouveler (les leaders sont
restés les mêmes depuis le démarrage de l’initiative).
L’interprétation de ce résultat dans une perspective territoriale et à la lumière des
concepts opérationnels présentées dans le chapitre 2, nous permet de retracer le
processus de construction du leadership de l'ODL pour ressortir les éléments qui
rentrent dans sa légitimation et dans son institutionnalisation. Ces éléments sont
93
importants dans l’analyse des effets structurants des initiatives locales de
développement eu égard aux enjeux du développement territorial dans le contexte
post- fordiste marqué par la dévitalisation des anciens quartiers industriels, par la
diversité des réalités territoriales et par la pluralité des acteurs qui interviennent dans
le développement de la collectivité locale.
Ce chapitre est organisé en quatre parties. Nous reviendrons, dans une première
partie, sur le contexte local d’émergence de l’intervention de l'ODL et sur le rôle des
sentiers institutionnels dans la formation de la coalition de l’élite locale qui a soutenu
le leadership construit par l'ODL. Dans la deuxième partie, nous nous intéresserons
au processus de légitimation du leadership de l'ODL et au rôle de l’action collective
dans son intervention. Dans la troisième partie, nous examinerons le processus
d’institutionnalisation du leadership de l'ODL à travers les options choisies dans
l’établissement des partenariats locaux. Et dans une quatrième partie, nous
dégagerons les limites de ce style de leadership et son incapacité à instaurer une
gouvernance locale inclusive.
5.1 L'ODL, présence des sentiers institutionnels et du leadership local
L'ODL est une initiative de développement territorial assez particulière si on la
place dans le contexte de son émergence à la fin des années 1980 et au début des
années 1990. Ce contexte est surtout caractérisé par le tournant vers une orientation
plus économique du mouvement communautaire, voire des mouvements sociaux, et
par la mise en place d’organismes de développement économique communautaire
dans la plupart des anciens quartiers industriels en déclin (Fontan, Klein et Tremblay,
94
2005). C’est dans ce cadre que prend place l’expérience pionnière du Programme
économique de Pointe-Saint-Charles (PEP) (Fontan, 1992), dont a émergé plus tard le
Regroupement économique et social du Sud-ouest (RESO), sur le territoire de
l’arrondissement du Sud-Ouest, voisin de celui de Verdun. C’est le contexte de la
régénération du « modèle québécois » basée sur la participation de l’économie sociale
et de l’action communautaire dans le développement local (Klein et al. 2009). La
stratégie qui émerge de ce contexte en est une de « partenariat » public-
communautaire et de soutien au développement économique social et communautaire.
Or la gestation et l’évolution de l'ODL s’inscrivent dans une autre trajectoire, en
parallèle, voire en conflit avec ce mouvement plus large, avec lequel il partage
pourtant plusieurs objectifs. Comme on l’a vu, ceci est dû aux particularités
historiques et sociales de Verdun. Parce qu’elle était une ville autonome, elle avait
son propre système de pouvoir local institué, alors que les autres quartiers industriels
étaient des quartiers de la ville de Montréal. Or, le développement de l’action
communautaire dans les années 1970 et son tournant économique dans les années
1980 s’insèrent surtout dans la dynamique socioéconomique montréalaise.
De plus, dans les autres quartiers de la zone du Sud-Ouest, dont la base
économique était l’industrie manufacturière, le développement local est porté par une
coalition réunissant des organisations communautaires, fortement ancrées à cause des
luttes citoyennes importantes dans ces quartiers, des organisations syndicales, très
présentes parce que c’était des quartiers industriels caractérisés par la présence de
grosses entreprises, toutes syndiquées, et des mouvements politiques nationalistes,
lesquels étaient solidement ancrés dans le mouvement communautaire et recevaient
un appui des organisations syndicales. À Verdun par contre, parce que le territoire
était surtout résidentiel et commercial, la présence syndicale et communautaire était
faible, d’autant plus que la crise a touché surtout le milieu du commerce, peu
95
syndiqué. Et comme c’était une ville autonome, le pouvoir était exercé par des
notables, proches des milieux opposés au nationalisme. Cette élite, ne se sentant pas
identifiée au discours dominant du développement économique communautaire, a
décidé de puiser ses fondements dans la vision socio-sanitaire de l’Organisation
mondiale de la santé, soit le projet « Villes et Villages en Santé », ce qui explique la
place prioritaire qu’y jouent les organisations de santé.
Les négociations avec les organisations communautaires pour qu’elles rejoignent
la table de concertation intersectorielle de l'ODL n’ont pas abouti, mais ne se sont
jamais traduites par un conflit ouvert sur la place publique, sûrement à cause de
l’appui social dont a bénéficié l'ODL pendant ses premières années, et fort
probablement aussi parce que la nature des problèmes traités par le secteur
communautaire à Verdun (lié au système de santé qui opérait son virage ambulatoire,
notamment) ne lui permettait pas de rejoindre le mouvement de l’économie sociale,
dont les propositions sont perçues comme une marchandisation des services
communautaires et présentent une menace pour la perte de ses ressources financières
traditionnelles. Il y avait donc une brèche entre le secteur communautaire de Verdun
et celui de l’ensemble de la ville de Montréal.
«Si je retourne vingt ans en arrière, le milieu communautaire était assez
traditionnel […] et je crois que le débat n’a jamais eu lieu au sein du milieu
communautaire à l’époque […]. On fait des tables de concertation mais on ne
remet pas en question les modes de développement, les façons de faire […] et je
pense que c’est ça ce qui s’est passé à Verdun. C’est ça le développement social
dans sa vision la plus traditionnelle, et on n’est pas contre ça, c’est juste qu’on dit
que ce n’est pas suffisant.» (Entrevue avec un responsable du Chantier de
l’économie sociale, avril 2010)
Le leadership de l'ODL s’est donc inscrit sur les traces institutionnelles
dominantes dans le territoire de Verdun, tout en poursuivant des objectifs
96
opérationnels convergents avec ceux du développement économique communautaire.
Son action territoriale peut être résumée comme suit :
Sur le plan stratégique, il a misé sur le développement de l’entrepreneuriat
individuel, ce qui se traduit par la création d’un poste de commissaire au
développement local en 1993 par la municipalité de Verdun, par la mise en
place d’une fondation de développement local (des gens d’affaires qui
s’investissent dans le soutien de la micro et de la petite entreprise) et par la
création du Centre d’affaires de Verdun (pour favoriser l’entrepreneuriat).
Sur le plan de l’arrimage entre l’économique et le social, il a misé sur des
projets qui ne peuvent être pris en charge ni par le public ni par le privé, et ce
à travers de multiples partenariats autour de projets de création d’emplois,
d’augmentation de l’employabilité et d’insertion sociale pour les personnes à
vulnérabilité psychosociale, notamment.
Sur le plan organisationnel, il a joué un rôle d’intermédiation dans son milieu
entre le pouvoir local, le milieu institutionnel et le milieu des affaires, en se
différenciant cependant des CDEC dans les quartiers de Montréal, qui ont
aussi joué ce rôle, par sa mission orientée davantage vers le renforcement des
capacités individuelles de la population, plutôt que vers les initiatives de
nature collective..
Sur le plan social, l'ODL adopte une perspective plutôt thérapeutique, ce dont
témoigne la création du centre de formation du Jardin du Citoyen et la
structuration de plusieurs projets en organisations autonomes dans le milieu
comme les sociétés culturelles et socioéconomiques destinées aux personnes
démunies et/ou affectées par des problèmes de santé mentale.
97
Depuis la réforme que le gouvernement du Québec a apportée à la gouvernance
du développement local en 1998, la concertation territoriale est assumée par les CLD
(Centres locaux de développement). En général, dans les arrondissements de
Montréal, et notamment dans le Sud-Ouest, la fonction de CLD est assurée par les
CDEC, telles celle du RESO, dans l’arrondissement voisin à Verdun, avec une
gouvernance qui donne une place à tous les acteurs, notamment aux acteurs
communautaires. Or le CLD de Verdun, a été créé par l'ODL, un peu à son image, qui
est d’ailleurs l’image de la ville traditionnelle, ce qui empêche son ouverture à
l’ensemble de la communauté. Ainsi, en témoigne le fait que la planification du
développement local réalisée par le CLD de Verdun, qui en théorie doit être le
résultat d’un exercice de consultation large, a misé plutôt sur l’efficacité dans
l’exécution des projets proposés par l'ODL et non sur le débat sur les orientations
stratégiques à adopter par l’ensemble des parties prenantes. Les deux plans locaux
d’action concertée pour l’économie et l’emploi (PLACÉE 2000-2004 et 2005-2009)
présentés par le CLD de Verdun ont été confiés à l'ODL, comme consultant, et celui
de 2010-2014 a été confié à une entreprise privée de communication et de ce fait, ces
plans de développement local ont été élaborés en dehors de toute concertation ou
mobilisation des acteurs du milieu autres que celles réalisées à l’intérieur de l'ODL.
Nous avons pu voir le rôle du territoire et de ses sentiers de dépendance qui
expliquent la nature des rapports sociaux inscrits dans les institutions traditionnelles
existantes à Verdun et leurs impacts sur la trajectoire de développement territorial
empruntée par les leaders de l'ODL. Dans cette perspective territoriale, nous allons
retracer, dans la partie suivante, les éléments qui rentrent dans le processus de
légitimation des leaders et de mettre en lumière le processus de construction du
leadership en lien avec la nature de la composition de la coalition qui le soutient.
98
5.2 L'ODL, le processus de légitimation d’un leadership élitiste
Il est intéressant de rappeler le lancement de l’initiative de l'ODL pour retracer le
processus de légitimation et l’évolution de son leadership. Les caisses enregistreuses
des commerces à Verdun ont constitué l’élément déclencheur de la réaction des
dirigeants de l'ODL, celles-ci ne faisaient plus rentrer d’argent aux commerçants de la
ville de Verdun, une ville dont le commerce constituait la vocation économique
principale. La réaction des leaders de l'ODL, touchés par cette réalité, s’est aussitôt
transformée en action collective (voir les étapes du lancement de l’initiative de l'ODL
dans le chapitre 3) devant le besoin pressant de la collectivité de Verdun de changer
la situation de son territoire affecté par une détérioration du cadre de vie et par la
pauvreté et l’exclusion sociale.
Dans cette perspective de changement, les leaders de l'ODL ont surtout misé sur la
mobilisation des acteurs institutionnels dans leur intervention, qui sont identifiés
comme constituant les «forces vives» de la collectivité pour construire le projet de
revitalisation du territoire de Verdun et assurer sa mise en œuvre : Ce sont les hauts
responsables de l’administration locale, les personnalités influentes, les notables et les
hommes d’affaires. Ceux-ci ont constitué la base de la reconnaissance de l’action des
leaders de l'ODL et de leur leadership pour opérer la redynamisation de l’activité
économique et pour redorer l’image de la ville ternie par les effets de la crise
économique.
La reconnaissance des leaders par les acteurs du milieu concerné est un jalon
important dans le processus de légitimation, celui-ci passe par l’établissement des
liens de confiance que ces leaders entretiennent avec les acteurs dans le milieu
d’intervention. Ces relations se tissent sur la base de l’engagement des leaders et leur
implication dans le milieu (Lagroy, 2003) et qui sont favorisés par la proximité
99
territoriale et par les interrelations qu’elle génère (Castells, 1998). L’action collective
constitue une étape cruciale dans la légitimation des leaders des mouvements sociaux
(Hamel, 1991 ; Joyal, 2002). Depuis le début des années 1980, l’action collective est
devenue un passage obligé dans l’intervention territoriale des acteurs locaux eu égard
au contexte post-fordiste, marqué, entre autres, par la remise en question de la
démarche institutionnelle dans la production de l’action publique et dans la
régénérescence des régimes urbains (Dormois, 2008).
L’action collective dans la démarche de l'ODL (les colloques organisés) s’inscrit dans
ce cadre et se distingue de celle des nouveaux mouvements sociaux à plus d’un titre ;
elle ne consiste pas à poser les enjeux du développement territorial sur la
place publique en termes de vision et de choix d’options, ce qui réduit sa
portée sociopolitique dans la définition du bien commun par la collectivité et
par conséquent sa capacité de penser ou de mettre en place le leadership
approprié,
elle ne vise pas l’ouverture sur la participation citoyenne de la population
locale. De ce fait, elle freine la mobilisation de nouvelles ressources de la
collectivité et écarte l’option d’un apprentissage collectif des acteurs locaux
dans la construction de compromis et dans la recherche de consensus larges et
forts.
Le rôle de l’action collective dans l’expérience de l'ODL a été réduit à la présentation
des résultats réalisés et à la valorisation des actions individuelles identifiées par les
dirigeants de l'ODL comme des exemples de réussite et qui rentrent dans sa mission
d’animation du milieu local.
100
Deux éléments importants ont constitué les fondements de la reconnaissance des
leaders dans l’expérience de l'ODL : leur capacité à mobiliser les ressources pour la
mise en œuvre des projets de développement et l’efficacité des actions qui ont produit
des résultats tangibles et qui ont été accompagnés par une forte médiatisation. Dans
cette optique, les leaders de l'ODL ont montré une grande capacité de mobilisation
des ressources institutionnelles et une bonne gestion des projets ciblés. Cette capacité
est étroitement liée au capital socioterritorial mobilisé par les dirigeants de l'ODL, en
termes de capital humain et de capital social, notamment leurs expertises
professionnelles, la position hiérarchique dans leurs départements ou organisations,
leur position proche des lieux de pouvoir et de décision et l’ancrage territorial de
l’élite locale à laquelle ils appartiennent. Ces dispositions des dirigeants de l'ODL
leur permettent l’accès à l’information stratégique et une bonne connaissance des
rouages de la décision au niveau local, comme nous l’avons vu au chapitre précédent.
Il y a lieu de préciser que le processus de légitimation des leaders de l'ODL dans
l’intervention territoriale en termes de reconnaissance des leaders par les acteurs du
milieu et par la population locale ne présente pas de différence en soi avec les
processus en place dans les autres lieux, mais c’est au niveau de la démarche
institutionnelle et des options choisies par l'ODL dans la planification des partenariats,
qui stabilisent les restructurations opérées dans les rapports sociaux, que se distingue
le leadership proposé. Encore faut-il situer cette dynamique de construction du
leadership de l'ODL dans son contexte ce qui oriente dans une large mesure les
options choisies par les leaders de l'ODL pour se démarquer de la stratégie du
développement économique communautaire.
L’analyse des ressources mobilisées par les leaders de l'ODL va nous renseigner
sur le processus d’institutionnalisation du leadership construit à travers les options
101
choisies dans l’établissement des types de partenariats et ses effets sur l’orientation de
leur leadership.
5.3 L'ODL, le processus d’institutionnalisation d’un leadership élitiste
L’expérience de l'ODL nous montre que la nature des ressources mobilisées par
l'ODL a plutôt renforcé le leadership individuel. Les ressources mobilisées par l'ODL
dans son intervention territoriale à Verdun proviennent essentiellement du milieu
institutionnel. À ce propos, les leaders de l'ODL ont néanmoins montré une grande
capacité de mobilisation des ressources publiques à différentes échelles. Ces
ressources sont diverses (matérielles, humaines et financières) et concernent
l’obtention :
de baux de location à des prix favorables consentis par la municipalité et par
différents organismes,
du matériel nécessaire à la logistique, fourni par le département de la Santé
publique et par la municipalité,
des ressources humaines apportées par des fonctionnaires et des agents
administratifs de la municipalité et du secteur de la santé publique et par des
représentants des différentes institutions partenaires de l'ODL,
les ressources financières obtenues auprès des différents paliers du
gouvernement (provincial et fédéral) et du secteur privé par le biais de
commandites des entreprises économiques locales et de contributions diverses.
102
Il y a lieu de souligner le contexte des changements institutionnels qui s’opéraient
au niveau gouvernemental et au niveau local et qui favorisaient une ouverture du
système publique, notamment dans le secteur de la santé (diverses politiques
publiques et remaniements administratifs) et l’établissement des rapports horizontaux
entre les différents secteurs et entre les acteurs locaux de différents milieux. Ainsi, ce
sont réunies les conditions de mise en place de partenariats de type entrepreneurial
pour promouvoir le développement local. Le partenariat construit entre la
municipalité et le secteur de la santé a été la base de l’ensemble des projets lancés par
l'ODL. Ce partenariat a pris appui dans le programme « Villes et villages en santé »
(VVS)14
. L’adhésion de la municipalité de Verdun au Réseau québécois des villes et
villages en Santé (RQVVS) en 1990 a permis d’insérer l’action de l'ODL dans ce
cadre, ce qui lui a valu une large reconnaissance nationale et internationale,
notamment en ce qui concerne la lutte à la pauvreté.
Le concept VVS, adopté par le directeur du département de la santé, justifie la
mobilisation des ressources du système de la santé, ce qui permet de fournir des
moyens substantiels au soutien de l'ODL et qui l’a hissé au poste de président. Il faut
rappeler que, jusqu’en 1997, le département hébergeait dans ses bâtiments le siège de
l'ODL et lui procurait les ressources nécessaires pour son administration, y compris la
rémunération de deux postes de cadres administratifs permanents. Toutefois, le départ
du directeur de ce département de son poste a mis fin à cette entente, qui tenait
beaucoup plus de son action personnelle et de son réseau de relations que d’une
coalition durable ou d’une modification dans l’environnement institutionnel local.
14 Ce programme de l’Organisation mondiale de la santé promeut le développement durable de milieux
de vie sains et soutient le développement des collectivités présentant des indicateurs de vulnérabilité
élevés. Le concept VVS repose sur la capacité des individus d’agir sur leur environnement. Il est
destiné au soutien des municipalités qui s’engagent à réaliser des projets pour améliorer la qualité de
vie de leurs citoyens. Les municipalités doivent être capables de s'adapter aux besoins et aux
ressources spécifiques de leur milieu et d’instaurer des rapports horizontaux entre les différentes
institutions locales.
103
Cette stratégie de mobilisation des ressources institutionnelles a été bloquée par
son incapacité de dépasser le capital social individuel des leaders et de favoriser
l’inclusion d’autres organisations représentatives de la société civile. Une stratégie
plus inclusive demanderait nécessairement des adaptations et donc du temps
additionnel pour la gestion des projets, mais permettrait l’ajout d’autres ressources
susceptibles d’être obtenues par la force des organisations communautaires en tant
que mouvement de pression ainsi que par une participation citoyenne plus large. Dans
le contexte spécifique de Verdun, soit d’une ville dirigée par une élite traditionnelle
qui entretient des rapports tutélaires avec le milieu communautaire, sa démarche
institutionnelle la place en opposition avec la perspective d’un leadership partagé.
Les options choisies par les leaders de l'ODL pour l’élaboration et la planification
des projets de développement qui sont déterminantes dans l’établissement de
partenariats ont plutôt favorisé un développement voué au renforcement individuel.
5.4 L'ODL : les limites d’un leadership élitiste
On doit constater l’échec du leadership construit par l'ODL dans la mise en place
d’une gouvernance partagée dans sa collectivité locale, notamment en ce qui
concerne l’intégration des organismes communautaires qui constituent un pan
stratégique dans la lutte contre la pauvreté et l’exclusion sociale à Verdun, et sa
difficulté d’atteindre le consensus nécessaire à la réalisation d’une concertation
104
territoriale élargie et inclusive. L’incapacité des leaders de l'ODL de coaliser
l’ensemble des intervenants locaux dans l’action territoriale à Verdun, est liée au type
de leadership soutenu par la coalition de l’élite locale traditionnelle de Verdun.
Ce qui nous intéresse dans l’action territoriale de l'ODL à Verdun à ce niveau,
c’est le rôle structurant de la référence au territoire dans la formation de la coalition
d’acteurs qui a soutenu son leadership et qui a orienté ses interventions et les types de
partenariats établis. C’est dans cette perspective que nous présentons les limites de
l’intervention territoriale de l'ODL dans la construction d’un leadership partagé et qui
concernent son incapacité à mettre en place des instances locales de régulation
économique et sociale autonomes vis-à-vis du pouvoir local et ses démarches vouées
au développement individuel.
5.4.1 L'ODL, incapacité de créer des instances autonomes
Il faut rappeler que le territoire de Verdun a toujours été la base d’une élite locale
politiquement forte et très autonomiste, surtout par rapport à la Ville de Montréal. Le
statut de ville permettait à Verdun d’être le cadre d’arrangements institutionnels
spécifiques qui ont marqué la structuration des rapports sociaux formels et informels
entre les différents acteurs du territoire (path dependency). La coïncidence du
territoire de référence de la coalition de l'ODL et celui délimité administrativement
par l’ancienne Ville de Verdun traduit la superposition des stratégies politiques du
pouvoir politique en place aux projets de revitalisation issues de la concertation
intersectorielle, et par conséquent le lien entre le pouvoir politique et l'ODL. Cette
dimension politique très présente, mais informelle et tacite, explique l’impossibilité
de l'ODL de se développer comme une organisation distincte de l’appareil politique et
105
pour mettre en place un CA indépendant. C’est ce qui explique la démission du
premier instigateur de l'ODL, une fois élu comme maire de la ville. L’enjeu dans cette
situation est la capacité des dirigeants de sauvegarder l’indépendance de
l’organisation de l'ODL et son autonomie vis-à-vis de l’appareil politique en place et
qui suscite la méfiance des acteurs du milieu local.
L’établissement de liens avec le milieu politique et la fluidité des rapports qui
permettent l’établissement de partenariats et stabilisent les rapports pour entreprendre
des projets de développement constituent des facteurs d’efficacité. Toutefois, la
question de l’autonomie dans les choix stratégiques qui représentent l’intérêt de la
collectivité locale et non pas juste celui d’un groupe ou d’une classe sociale, ne peut
être garantie en dehors de l’établissement de coalitions larges et ouvertes. Le défi du
leadership construit dans ce contexte est donc de mettre en place les conditions qui
renforcent les capacités des acteurs des différents secteurs locaux par la participation
et l’accès aux instances de prise de décision. À ce propos, nous pouvons postuler que
l’autonomie des instances locale de régulation économique et sociale mise en place
par les acteurs locaux constitue un critère décisif dans la construction d’un leadership
partagé.
5.4.2 L'ODL, un leadership voué au renforcement individuel
La réappropriation du territoire de Verdun par l’élite locale dans le cadre de
l’initiative de revitalisation lancée par l'ODL est passée par la promotion d’une
identité positive destinée à contrer les effets de l’image négative médiatisée sur le
territoire de la ville de Verdun.
106
… la première chose que j’ai faite, j’ai appelé la compagnie de publicité et je lui
ai dit arrêter arrêtez de vous servir de Verdun, et parlez d’autres villes et qu’on a
juste arrêté de parler de nos faiblesses et commencé à parler de nos forces depuis
1991. (Entrevue avec un dirigeant de l'ODL, décembre 2009)
Dans cette option, la mobilisation de l’identité du territoire autour d’une image
positive ne vise pas la réappropriation du territoire par la population locale et le
renforcement du sentiment d’appartenance des acteurs locaux, mais elle vise surtout
l’adhésion des acteurs aux stratégies du développement local et la confirmation du
leadership proposé par l'ODL. Les projets pilotés par l'ODL viennent en complément
ou se greffent aux actions menées par la municipalité dans le cadre de la politique
urbanistique de la ville (plan d’urbanisme). Cette politique locale met de l’avant les
atouts physiques et économiques du territoire de la ville (l’amélioration des berges, la
promotion immobilière et l’accès à la copropriété, l’amélioration du parc de
logements) susceptibles d’attirer des investissements sur le territoire.
La mobilisation de l’identité du territoire autour de la promotion d’une image
positive dans le projet de revitalisation de Verdun a été également liée aux actions de
lutte contre la pauvreté menées par l'ODL dans le cadre de sa vision sociosanitaire du
développement et par la mise en place d’une charte à ce propos. Dans ce cadre, la
démarche adoptée par l'ODL dans la promotion des actions et des projets menés par
l'ODL cible la valorisation des projets individuels de citoyens ou d’entreprises dans
divers domaines d’activités et assure l’animation du milieu autour d’activités qui
favorisent une certaine participation de la population, telles que l’organisation de
concours divers dans le cadre du mois de développement local (les grands verdunois,
coups de chapeau) et la création d’un poste de commissaire au développement local
pour assurer l’animation du milieu. Ce type d’action qui mise surtout sur le
développement individuel, était vu par l'ODL comme une démarche participative vis-
à-vis de la population locale.
107
Sur le plan politique, les interventions de l'ODL rentrent dans une logique de
renforcement du pouvoir local notabiliaire recomposé, notamment avec l’élection du
premier initiateur de l'ODL comme maire de Verdun en 1993. Ainsi, la coalition
formée par l'ODL se présente comme une alliance entre le pouvoir local et son
appareil politico administratif, le groupement de l’élite locale et le milieu des affaires.
5.4.3 L'ODL, incapacité intégrative de l’ensemble des acteurs locaux
La stratégie de développement local menée par l'ODL n’a pas négligé l’économie
sociale, mais celle-ci est vue comme un moyen pour attirer des subventions publiques
destinées à l’employabilité et à l’insertion sociale pour améliorer le cadre de vie de la
population sur le territoire de Verdun. Dans cette perspective, l’économie sociale et
les actions de lutte contre la pauvreté sont vues comme ayant un rôle supplétif dans
des stratégies conçues pour renforcer l’attractivité du territoire et pour produire la
croissance économique. Ceci ne diminue pas l’importance du rôle de l’économie
sociale dans le développement local et notamment dans la mobilisation de la
population locale autour des projets de développement. Toutefois, l’absence de
reconnaissance des acteurs communautaires et de véritables partenariats qui tiennent
compte des asymétries présentes entre les différents acteurs et groupes sociaux du
milieu ne permet pas d’intégrer l’ensemble des acteurs dans gouvernance locale ni la
construction d’une coalition de développement capable d’opérer les transformations
nécessaires pour répondre aux aspirations de la collectivité en matière de
développement.
108
Le leadership de l'ODL ainsi construit a limité son ouverture sur l’ensemble des
acteurs du milieu et a créé une ambiance d’animosité entre les dirigeants de l'ODL et
les acteurs des groupes communautaires qui divise les acteurs locaux en termes de
vision de développement et mine la confiance entre les acteurs. Ainsi la capacité
institutionnelle des acteurs locaux se trouve amoindrie et limitée et laisse place aux
seuls outils traditionnels rattachés aux structures municipales du pouvoir local. La
concertation intersectorielle de l'ODL a consisté à assurer la coordination entre le
milieu des affaires, celui des instances institutionnelles locales et le pouvoir politique
en place. Ce processus d’institutionnalisation, mené par la coalition de l'ODL qui
exclut un pan stratégique dans le développement local, a eu pour conséquence la
reproduction du pouvoir de l’élite traditionnelle à Verdun.
En conclusion, nous pouvons constater que les résultats de notre recherche nous
ont permis de confirmer notre hypothèse par la négative, autrement dit qu’un
leadership non partagé ne permet pas de mettre en place une gouvernance locale ni un
processus de développement inclusif. L’analyse de notre étude de cas fait ressortir les
aspects qui limitent la construction d’un leadership partagé et les impacts que cela
engendre en termes d’effet limitatif sur l’exercice de la démocratie et de la
citoyenneté.
Notre analyse du type de leadership construit par l'ODL s’est intéressée à la
dynamique des acteurs à l’œuvre dans l’action territoriale à Verdun et a consisté à
observer son processus de construction dans ses divers aspects relationnel,
organisationnel, politique et institutionnel. En nous inspirant du modèle de
développement par l’initiative locale, des approches multidisciplinaires ont été
mobilisées afin de rendre compte de la complexité des éléments qui rentrent dans la
construction du leadership.
109
Dans ce cadre, nous avons observé le rôle du territoire dans la composition de la
coalition qui a soutenu le leadership de l'ODL en lien avec la nature du capital
humain et du capital social mobilisés par ses leaders et le rôle de l’action collective et
de la mobilisation des ressources dans la reconnaissance de leur leadership ainsi que
la place déterminante du type de leadership construit dans l’institutionnalisation des
transformations sociales produites et dans l’orientation de la trajectoire du
développement territorial.
L’approche des coalitions a mis en évidence le rôle des coalitions d’acteurs dans
la restructuration des rapports sociaux au niveau local, notamment le rôle des
coalitions des élites locales traditionnelles dans la restructuration du pouvoir local et
la régénérescence du régime urbain. L’analyse de cette dynamique de changement du
contexte et de stabilisation des rapports sociaux dans la recomposition du territoire a
mis en évidence les sentiers institutionnels ancrés dans les rapports sociaux structurés
à différentes échelles et qui influencent la trajectoire du développement territorial
(path dependency).
CONCLUSION
Au terme de cette recherche, nous pouvons conclure que l’étude de cas de l'ODL
à Montréal donne à voir des éléments d’explication de la crise d’un style de
leadership qui intervient dans la conduite du développement local, le leadership
individuel et élitiste. Plus généralement, notre recherche se questionne sur le type de
leadership proposé par la société civile dans le cadre des initiatives locales de
développement qui ont émergé suite à la crise économique des années 1980 dans les
pays occidentaux. Dans ce contexte, les enjeux du développement territorial
interpellent la capacité des leaders à mettre en place une gouvernance locale plurielle
et inclusive. Il s’agit, comme l’ont montré les recherches sur le développement par
l’initiative locale pour les leaders locaux (Klein et Champagne, 2011), de créer les
conditions qui renforcent les capacités de leurs collectivités locales pour promouvoir
un développement territorial intégré et d’assurer la connexion du territoire local aux
réseaux territoriaux de production de la richesse afin de lutter contre la pauvreté et
l’exclusion sociale.
Le leadership local qui a émergé dans le contexte post- fordiste est confronté à la
diversité des réalités territoriales et à la pluralité des acteurs qui interviennent dans
l’action territoriale, en l’occurrence dans les collectivités locales fragiles ou
fragilisées par les effets négatifs de la mondialisation. Ce contexte est marqué par le
changement institutionnel, avec le décentrement du rôle de l’État et l’émergence des
111
initiatives locales de développement, et par le changement de paradigme, avec la
remise en question des valeurs de progrès et de croissance illimitée qui avaient été les
fondements des approches du développement dans les pays occidentaux. À cet effet,
les défis du leadership local se posent en termes de légitimité et d’institutionnalisation
pour construire une gouvernance locale.
Ce nouveau leadership local puise sa légitimité dans la mobilisation des
ressources essentiellement dans le capital socioterritorial (capital, humain, capital
social, culture organisationnelle et institutionnelle). Celle-ci est nécessaire pour son
intervention territoriale auprès de la population locale et pouvoir coaliser les acteurs
locaux afin d’établir les compromis durables pour reconstruire le territoire local, ainsi
qu’auprès de l’État qui demeure un acteur incontournable dans la mise en œuvre de
projets de revitalisation locale. Le capital socioterritorial mobilisé par les leaders
locaux, ancrés dans les rapports sociaux structurés à différentes échelles, influence
largement la trajectoire du développement territorial.
La construction de nouveaux sentiers de développement (path building) pour
opérer les transformations sociales nécessaires afin d’orienter le développement de la
collectivité locale exige un leadership capable de coaliser les acteurs locaux dans leur
pluralité et de créer de nouveaux cadres institutionnels qui permettent à l’action
collective locale d’être créative et d’atteindre ses objectifs. Dans ce cadre, si l’analyse
de notre étude de cas permet de confirmer la nécessité d’un leadership partagé, elle ne
permet pas d’illustrer par déduction le processus d’institutionnalisation d’un
leadership partagé. Toutefois, nous pouvons énumérer les éléments saillants que cette
expérience nous permet d’avancer et qui, à notre sens, ont été négligés ou défaillants.
112
Dans une perspective territoriale, l’institutionnalisation du leadership partagé
passe par la promotion des options collectives dans l’élaboration et la planification
des projets de développement territorial. Il s’agit notamment :
de favoriser la participation citoyenne dans l’action collective pour la
mobilisation de nouvelles ressources et pour le renouvellement des leaders,
d’observer (ou diagnostiquer) les processus démocratiques en pratique et de
proposer de nouveaux mécanismes adaptés et s’assurer de l’accès à
l’information et son partage avec les acteurs concernés dans la construction du
projet territorial,
de mettre en place des mécanismes flexibles et ouverts à la participation dans
le processus de décision dans les instances et des organisations créées.
de créer les conditions pour assurer le ralliement des différentes parties pour
faire converger leurs intérêts et atteindre le consensus autour du projet de
développement de la collectivité locale,
de renforcer les solidarités locales sur la base d’une conscience territoriale
dans le montage des partenariats et de favoriser la formation des coalitions
larges et ouvertes.
La construction de sentiers de développement (path building) par les leaders
locaux exige d’apporter des changements dans l’ordre institutionnel établi et la
création d’un cadre autonome qui permette une ouverture sur la pluralité et la
diversité des acteurs locaux. C’est une dynamique qui suppose l’intégration de
l’ensemble des intervenants dans le développement territorial et l’instauration par les
leaders locaux de mécanismes démocratiques innovants et appropriés à la diversité
des réalités territoriales. La construction d’un leadership partagé s’avère nécessaire et
déterminante dans la réussite des initiatives locales de développement, d’où l’intérêt à
documenter les types de leadership pratiqués dans les initiatives locales de
développement et de théoriser les pratiques innovantes.
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ANNEXES
Annexe 1 : La grille des variables et des indicateurs d’analyse du leadership
Annexe 2 : Le guide du questionnaire
Annexe 3 : Le formulaire de consentement
Annexe 4 : La liste des activités de l’observation participante
Annexe 5 : Statistiques Verdun
ANNEXE 1 :
La grille des variables et des indicateurs d’analyse du leadership
Variables Indicateurs
Conditions d’émergence des
leaders
Opportunités d’exercice du leadership
Occasions de mobilisations
Prises de parole ou de position
Contestation /Légitimation du leadership
Accès à la reconnaissance sociale
politique et économique
Appartenance à des réseaux
Enracinement local
Qualités personnelles
Capital humain
Histoire personnelle
Prestige
Rapport aux élites locales et régionales
Rapport aux institutions locales et régionales
125
Accès des leaders à
l’information
Lien avec le politique
Réseaux informels
Lieux de rencontre « Club »
Type d’information recherchée
Liens faibles—liens forts
Reconnaissance des leaders
par les acteurs endogènes et
exogènes
Base de la reconnaissance du leadership
Reconnaissance d’une expertise
Rapport aux élites locales : notables, incontournables
Syndrome du « TLM »
Rapport aux institutions locales et régionales
Processus d’institutionnalisation : passage du
leadership individuel vers le leadership
organisationnel
Apprentissage
Densification institutionnelle
Importance des options
choisies dans la planification
des projets
Importance accordée aux processus démocratiques
Exercice de la démocratie = expressions concrètes :
forums, colloques, etc.
Sessions d’information et de formation
Élargissement de la concertation et du partenariat
ANNEXE 2 : LE GUIDE DU QUESTIONNAIRE
Fiche signalétique de la personne interviewée :
Date :
Heure :
Endroit :
Nom de l’organisation :
Nom de la personne :
Fonctions actuelles et antérieures :
Introduction
Présentation des objectifs de la recherche et des aspects éthiques.
Questions d’éclaircissement ?
Signature du formulaire de consentement. Obligatoire.
Section 1 : Questions sur l’intervenant et l’organisation : rôles et implications A)
dans le milieu local ; B) dans le développement local à Verdun
1. Quelle est la mission de votre organisation ?
2. Quelle est la portée et la nature de son intervention ?
127
3. Depuis combien de temps existe-t-elle dans le milieu ? Comment a-t-elle émergé ?
Aborder l’ancrage et l’appartenance locale de l’organisation.
4. Quels sont les réseaux (sectoriels, inter/multi sectoriels, formels, informels)
auxquels appartient votre organisation ? Vous-même ? Aborder le maillage avec
différentes organisations telles que le Chantier de l’économie sociale, la
Coalition nationale de lutte à la pauvreté, les réseaux de femmes, Solidarité
rurale, autres coalitions et réseaux formels et informels…
5. Depuis combien de temps êtes-vous impliqué au sein de votre organisation ? À
quel titre ?
6. Quelle est la nature ou le niveau de votre implication (personnelle et
organisationnelle) dans le projet de revitalisation de Verdun mené par l'ODL?
7. Depuis combien de temps ?
8. De quelles façons êtes-vous venu en contact avec l'ODL ? Par quels moyens
d’information ou par quels contacts ?
9. Pour quelles raisons êtes-vous (vous et votre organisation) impliqués dans ce
projet ?
Section 2 : Questions sur le projet étudié, son émergence et son évolution
10. Qui est l’initiateur du projet de revitalisation de Verdun mené par l'ODL
(personne ou organisation) ?
11. Quel est l’élément déclencheur (besoin, problème, etc.) qui a mené à ce projet ?
12. Qui sont les principaux intervenants qui ont participé à l’émergence et à la
réalisation du projet ? Déterminer le rôle et l’implication de chacun des
intervenants.
13. Pourquoi, selon vous, participent-ils à ce projet ?
14. Quelles ont été les difficultés rencontrées lors de la mise en œuvre du projet ?
128
15. Avez-vous dû faire des compromis entre les objectifs de votre organisation et
d’autres objectifs pour que le projet puisse être soutenu, financé ou, voir le jour ?
16. Comment ces difficultés ont-elles été surmontées ?
17. Avez-vous reçu des appuis particuliers pour la mise en œuvre de ce projet ?
Déterminer la nature et la motivation des différents appuis : c'est-à-dire, quel
type d’appui (politique, économique, social, etc.), quand, pourquoi, comment,
résultats obtenus, etc.
18. Y a-t-il eu des changements dans les relations avec les autres acteurs locaux à
cause de la mise en œuvre de ce projet (alliances ou conflits)?
Section 3 : Questions sur la mobilisation des ressources endogènes et exogènes
19. Quels sont les acteurs qui ont appuyé le projet à ses différentes étapes ? (acteurs
locaux et non locaux/ prives, sociaux et publics)
20. Le projet a-t-il profité d’opportunités spécifiques (programmes ou fonds publics
ou privés, interventions politiques, etc.) aux différents stades de son évolution?
21. Y-a-t-il d’autres acteurs impliqués dans le projet? Si oui, à quel titre et quel est
leur rôle?
22. Ces acteurs sont-ils « locaux » ou « extérieurs » à la collectivité ?
23. Quel a été le rôle des instances municipales ou gouvernementales dans la mise en
œuvre et l’évolution du projet ?
24. Qui assure la gestion du projet ?
25. Décrivez le processus décisionnel pour le développement et la conduite du projet ?
26. Quels sont les sources de financement du projet ? Déterminer la nature et
l’origine de toutes les sources ainsi que le montage financier.
27. Comment a-t-on été chercher cherché chacune de ces sources de financement ?
Déterminer le processus de mobilisation des ressources.
129
28. Comment a-t-on convaincu les partenaires de participer au projet ? Déterminer
les contraintes et les difficultés surmontées.
29. Quels sont les programmes gouvernementaux utilisés ?
30. Quelles sont les autres ressources (informations, formation, ressources humaines,
expertise, réseaux, contacts) qui ont contribué à l’émergence, à la planification et
au développement du projet ? Déterminer la nature et l’importance accordée à
chacun des types de ressources.
Section 4 : Questions sur la construction du leadership local
31. Qui a eu l’idée de ce projet? Comment cette idée a-t-elle germée et comment a-t-
elle été acceptée?
32. Est-ce que les premiers instigateurs sont restés comme leaders du projet? Le sont
il encore?
33. Quelles sont les principales caractéristiques des personnes leaders du projet :
d’où viennent-ils? Quelle est ou a été leur fonction?
34. Par quels moyens se sont-ils imposés comme leaders (conflits, modes de
persuasion)?
35. Y-a-t-il eu des changements parmi les leaders au cours de l’évolution du projet?
(des nouveaux leaders ou des changements de position de leur part)?
36. L’idée de départ, a-t-elle été appliquée telle quelle? A-t-elle été modifiée au
cours de l’évolution du projet?
37. Est-ce que la mise en œuvre de ce projet a eu un effet sur l’importance de
l’organisation dans le milieu? Si oui, comment? Si non, pourquoi?
38. Est-ce que ce projet a permis aux organisations qui le mettent en œuvre d’avoir
plus d’influence sur les autres acteurs locaux?
39. Si oui, est-ce que cela est bon pour la collectivité locale? Pourquoi?
130
Section 5 : Questions sur la gouvernance locale
40. Quels sont les liens entre les structures administratives locales et le projet ?
Déterminer le rôle de l'ODL, du CLD, des instances municipales, etc. et leurs
actions en faveur ou défaveur du projet.
41. Existe-t-il d’autres instances locales étant intervenues dans la mise en place du
projet (tables de concertation, coalitions, réseaux, de clubs, d’associations, etc.)
42. Quels sont les liens avec les instances administratives et les réseaux d’échelle
régionale et nationale ?
Section 6 : Questions sur l’impact du projet vis-à-vis la lutte à la pauvreté et à
l’exclusion sociale
43. Quel est l’effet du projet sur l’insertion sociale? A-t-il créé ou maintenu des
emplois ? Combien ? Aborder la question du type d’emploi et de leur durabilité,
la clientèle visée, etc.
44. Quel est l’effet du projet au niveau de la dynamique sociale? a-t-il créé une
nouvelle dynamique dans le milieu ? Aborder la question des apprentissages
collectifs et de la capacité d’agir collective (empowerment).
45. Le projet a-t-il créé de nouvelles organisations ? A-t-il permis le développement
(croissance) d’autres organisations.
46. Est-ce que ce projet a apporté des solutions à des populations pauvres en termes
de services (ou autres)? Si oui, comment
47. Est ce que ce projet a permis d’alléger la pauvreté ou l’exclusion de certaines
populations ciblées ? Si oui, lesquelles et comment?
48. Comment définissez-vous la pauvreté et l’exclusion sociale ? Est-ce que cette
définition correspond à celle des programmes ou des bailleurs de fonds auxquels
vous êtes associés ?
131
49. Comment le projet permet-il de corriger ces problèmes ? (développement des
compétences, e réseaux, etc.)
Évaluation du projet
50. Travaillez- vous en collaboration et échangez des informations au sein du projet
avec d’autres organisations ayant des missions analogues ? Y a-t-il des transferts
d’expertises ?
51. Vous inspirez vous d’autres expériences ou d’autres projets, des initiatives
étrangères ou autres ?
Conclusion de l’entrevue
52. Ouverture sur différents sujets touchant de près ou de loin le projet de recherche.
53. Points non abordés ?
54. Autres dimensions ? Autres considérations ?
ANNEXE 3 : LE FORMULAIRE DE CONSENTEMENT
Économie sociale et inclusion soioterritoriale : Cas de Montréal
Ce projet de recherche, mené par une équipe de chercheurs de l’Université du
Québec à Montréal, est financé par le CRSH. Cette recherche vise à étudier l’effet
structurant des initiatives locales qui utilisent les ressources de l’économie sociale
pour assurer une reconvention des espaces locaux et mettre en place des dynamiques
d’inclusion socioterritoriale. Plus concrètement, la recherche porte sur 3 cas
d’initiatives locales et prendra la forme d’une enquête par entrevues auprès de
répondants/répondantes ayant participé à ces initiatives à titre d’acteur ou de témoin.
Vous avez été sélectionné pour participer à l’enquête. Votre participation est
volontaire et ne comporte aucune rémunération. Il va de soi que vous pouvez accepter
ou refuser d’y participer, et que vous avez le droit de suspendre votre participation à
n’importe quel moment sans aucun préjudice pou vous ou pour votre organisation.
L’entrevue se fera à l’aide d’un guide d’entrevues (questionnaire) et aura une durée
d’environs une heure. Les questions qui vous seront posés porteront sur comment se
fait la mise en œuvre des actions collectives de revitalisation visant à renverser les
processus d’appauvrissement et d’exclusion sociale à partir d’initiatives innovatrices
locales ancrées dans l’économie sociale, sur comment se construit le leadership
collectif qui les rend efficaces et sur comment elles connectent le territoire local avec
des réseaux leur permettant de bénéficier de bassins de ressources vastes et variés.
133
Afin de mettre en perspective les informations reçues, une fiche signalétique sera
remplie avec des informations au sujet de vos fonctions dans ou en regard de
l’organisme responsable de l’initiative étudiée (poste occupé, de quand à quand,
responsabilités, fonctions antérieures).
Les enregistrements ainsi que les informations qu’ils contiennent demeureront
confidentiels. Les informations vous concernant ou concernant votre organisation
seront conservés dans les archives du directeur du projet. Aucune personne autre que
les membres de l’équipe n’aura accès à ces informations. Toutes les informations
seront regroupées et traitées de façon à assurer la confidentialité des réponses et
l’anonymat des répondants.
Le projet a reçu l’approbation du Comité institutionnel d’éthique de la recherche
avec des êtres humains de l’UQAM (CIÉR). Si vous désirez obtenir des informations
sur les responsabilités de l’équipe de recherche au plan éthique ou formuler une
plainte, vous pouvez faire valoir votre situation auprès du Président du Comité,
Joseph Josy Lévy. Il peut être joint au numéro (514) 987 3000 poste 4483) ou par
courriel à l’adresse : [email protected]. Il peut également être joint au
numéro (514) 987-3000, poste 7753.
Pour l’équipe de recherche
Juan-Luis Klein, Professeur titulaire
Directeur du projet
J’accepte de participer de participer de rencontrer les représentants de l’équipe de
recherche et de répondre à leurs questions :
Nom et signature du répondant ou de la répondante
ANNEXE 4 :
La liste des activités de l’observation participante
Le 28 septembre 2009 : prise de contact et entretien avec la direction de l'ODL :
présentation du projet de recherche, de mon CV et des objectifs de la démarche.
Conclusion d’une entente d’une durée indéterminée (un poste de bureau dans les
locaux de l'ODL, accéder à l’information sur les projets de l'ODL, assister aux
activités en cours).
Le 22 octobre 2009 : une entente verbale a été établie entre la direction de l'ODL,
représentée par le Président-Directeur Général et la coordonnatrice de l'ODL, et le
Directeur du projet de recherche (UQAM), réunion tenue le dans les locaux de l'ODL
à Verdun.
Durant la période de septembre 2009 à novembre 2010, ma mission a consisté à;
Assister aux réunions de suivi de l’ensemble des projets de l'ODL et des
organisations qui lui sont liées : les Conseils d’administration, les comités et
les activités, auxquelles j’ai été, régulièrement, conviée à y assister et je
recevais la documentation les concernant.
Organiser les contacts, nécessaires à notre étude, avec les acteurs locaux,
notamment pour les entrevues.
135
Au total, nous avons assisté à une centaine de réunions (CA, comités, activités)
de septembre 2009 à novembre 2010 dans le cadre de l'Organisme de développement
local et du Centre de Formation du Jardin du Citoyen :
Le Comité exécutif de l'ODL se réunit à raison d’une fois par mois ou au
besoin, de 7h30 à 9h, au centre d’affaires de Verdun. Ce sont une dizaine de
réunions auxquelles j’ai assisté du 14 octobre 2009 au 30 novembre 2010.
Le conseil d’administration de la Fondation de développement local de
Verdun (FDLV) se réunit régulièrement une fois par mois au local du
restaurant McDonald’s, 4300, boul. Lasalle, Verdun. Ce sont une dizaine de
réunions auxquelles j’ai assisté du 15 octobre 2009 au 28 novembre 2010.
03 novembre 2009 : Tour de ville, une activité régulière à Verdun offertes aux
investisseurs nouveaux, elle est effectuée par le commissaire au
développement local.
Comité de croissance de Jardin de Lourde, (4 réunions) : un projet au profit
des personnes à vulnérabilité psychosociale (entretien de l’église et jardinage)
Participation à l’organisation du mois de développement local 2009 et 2010 :
plusieurs activités sont organisées (7 réunions) :
o Comité de sélection du concours coup de chapeaux 2009 et 2010,
organisé par la coordonnatrice de l'ODL : (préparation des critères de
sélection, proposition des candidatures (CIPEV, association des
artistes, les grands verdunois), contacts avec les commandites)
o Soirée du mois de développement local
o Soirée de reconnaissance coup de chapeaux
Le projet des aînés dans le cadre du programme « Verdun, ville amie des
aînés » lancé le 19 août 2009 :
Comité aviseur du projet « Les aînés de Verdun, on compte sur vous »,
tenue régulièrement au centre Marcel Giroux, au moins une fois par
mois. (12 réunions)
136
Comité promoteur du projet « Les aînés de Verdun, on compte sur
vous » : 2 réunions
Réunion avec la STM sur la navette d’or à l’Île-Des-Sœurs. 1 réunion.
Réunions concernant la formation des comités locaux dans les centres
des aînés (les Verrières à l’île des Sœurs, l’Ambiance à l’île des
Sœurs). 5 réunions.
Les midi-motivation (5 réunions), une activité régulière qui se tient tous les
jeudis de fin du mois. C’est une activité de réseautage et d’informations aux
acteurs économiques locaux.
Le mentorat (5 réunions), une activité de soutien aux jeunes entrepreneurs.
dont les membres montors ont constitué leur premier conseil d’administration
en fin décembre 2010.
Le déjeuner d’affaires (3 réunions), un espace de réseautage pour les acteurs
économique et qui offre des activités de formation.
En plus nous avons assisté aux activités locales diverses; politiques (élections
provinciales et municipales) et communautaires (Forum citoyen de Verdun)
ANNEXE 5 : STATISTIQUES VERDUN
Statistiques Verdun de 1971 à 1991
Quelques paramètres socioéconomiques à Verdun tirés du recensement 2006
Statistiques Verdun de 1971 à 1991
Source : Statistiques Canada, dans Verdun Profil statistique, Ville de Verdun (juin 1994)
139
Source : Statistiques Canada, dans Verdun Profil statistique, Ville de Verdun (juin 1994)
140
Source : Statistiques Canada, dans Verdun Profil statistique, Ville de Verdun (juin 1994)
141
Source : Statistiques Canada, dans Verdun Profil statistique, Ville de Verdun (juin 1994)
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