LES NOUVEAUX MODÈLES D’AFFAIRES DES PME … · l’environnement des PME, ... agilité exemplaire et une grande flexibilité pour demeurer en harmonie avec les besoins de leur

LES NOUVEAUX MODÈLES D’AFFAIRES DES PME MANUFACTURIÈRES : UNE ÉTUDE EXPLORATOIRE

Réalisée pour :

Développement Économique Canada

par : Josée St-Pierre, Ph.D.

Josée Audet, Ph.D. et

Claude Mathieu, Ph.D.

INSTITUT DE RECHERCHE SUR LES PME Janvier 2003

TABLE DES MATIÈRES I INTRODUCTION 1.1 Le mandat 3 1.2 Mise en contexte 3 1.3 Proposition d’une approche tridimensionnelle 4 II LES TYPES DE PME ET LEUR MODÈLE D’AFFAIRES SELON UN

MODÈLE TRIDIMENSIONNEL 2.1 Description du modèle tridimensionnel 5 2.2 Méthodologie

a) Approche méthodologique 7 b) Échantillon 8 c) Opérationnalisation des variables 9 d) Analyse statistique 10

2.3 Vérification empirique des trois axes du modèle tridimensionnel (autonomie, exportation, innovation) a) L’autonomie ou la dépendance commerciale 10 b) L’exportation 14 c) L’innovation 18

2.4 Vérification empirique des quatre types de PME et identification des paramètres distinctifs a) Comparaisons selon le type d’entrepreneur 23 b) Comparaisons selon le type d’entreprise 25 c) Comparaisons selon les pratiques de gestion des ressources humaines et de

gestion des opérations 27 d) Comparaisons selon les pratiques d’affaires en développement de marché, en

gestion de l’information et en gestion financière 30

2.5 En résumé : les facteurs clés permettant l’identification des modèles d’affaires 32

III CARACTÉRISATION DES DIFFÉRENTS TYPES DE PME ET DE LEUR

MODÈLE D’AFFAIRES 3.1 Les profils des entreprises composant les modèles d’affaires

a) Les PME locales 34 b) Les PME exportatrices 34 c) Les PME innovantes 35 d) Les PME globales 36

Les nouveaux modèles d’affaires des PME manufacturières Laboratoire de recherche sur la performance des entreprises

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3.2 Réflexions quant aux interventions possibles auprès des différents types de PME a) Interventions proposées auprès du dirigeant de la PME locale 37 b) Interventions proposées auprès du dirigeant de la PME exportatrice 38 c) Interventions proposées auprès du dirigeant de la PME innovante 38 d) Interventions proposées auprès du dirigeant de la PME globale 39

3.3 Et pour conclure … 39 Principales références 40 Annexe : Définition de certaines variables 41


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I INTRODUCTION 1.1 Le mandat «Vu la mission de développement économique et de soutien aux PME dévolue à différents intervenants et organismes régionaux, nationaux et internationaux, il est essentiel que ces organismes soient en mesure d’évaluer les tendances émergentes afin de répondre aux besoins des PME.» (Jacob et Ouellet, 2001, p.1). Or, les tendances amenées par le passage d’une économie industrielle à une économie de la connaissance ont modifié de façon substantielle l’environnement des PME, et ces entreprises sont de plus en plus contraintes à développer une agilité exemplaire et une grande flexibilité pour demeurer en harmonie avec les besoins de leur marché. «La maîtrise de compétences organisationnelles avancées, la capacité à formuler des stratégies d’affaires plus complexes et l’adoption de modes avancés d’organisation industrielle» font désormais partie des défis à relever des PME si elles veulent participer pleinement à l’économie mondiale. Relever seules ces défis est impossible pour bon nombre de PME compte tenu de leurs ressources limitées. C’est pourquoi, les organismes de développement économique et de soutien doivent mettre en place des programmes ou planifier des interventions adaptées à ces nouvelles réalités afin de faciliter la mutation des PME. N’oublions pas, toutefois, que ces nouvelles réalités ne touchent pas toutes les PME et que celles qui en sont affectées pourraient l’être à des degrés divers. Dans ces conditions, il est essentiel de bien connaître les besoins de ces entreprises pour développer des programmes appropriés. C’est à ceci que veut répondre en partie le présent rapport, en procédant à une caractérisation des PME manufacturières québécoises en fonction de «nouveaux modèles d’affaires». Pour réaliser ce mandat, le Laboratoire de recherche sur la performance des entreprises procédera à une analyse des caractéristiques d’un échantillon de PME manufacturières québécoises contenu dans la base de données PDGMD1.

1.2 Mise en contexte Les récentes études de l'observatoire du DEC ont mis en lumière l'environnement fondamentalement nouveau avec lequel les PME doivent dorénavant composer. Ce nouvel environnement redéfinit les facteurs de compétitivité traditionnels des PME en leur imposant simultanément de maîtriser des compétences organisationnelles avancées, de formuler des stratégies d'affaires complexes et d'adopter des modes progressistes d'organisation industrielle afin de «réagir plus vite et agir plus loin». Il semblerait que de cette nouvelle réalité émergeraient de nouveaux modèles d'affaires que DEC a identifié à partir de deux dimensions importantes des PME, soit leur espace de fonctionnement et leur espace de marché. Ces modèles, présentés à la figure suivante, soit ceux des PME entrepreneuriale, managériale et globale, supposent que la compétitivité des PME dépend de l’efficacité du couplage entre ces deux dimensions, soit le marché ou la fonction de l’entreprise, et son mode d’organisation et ses compétences organisationnelles.


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1 La base de données PDGMD est créée à partir des informations cumulées de toutes les PME manufacturières qui complètent un questionnaire et fournissent leurs états financiers contre un rapport d’analyse comparative, le PDG. Une description plus détaillée du contenu de la base de données se trouve à la section 2.2, page 8.

Figure 1 : Les nouveaux modèles d’affaires des PME identifiés par DEC

Local Mondial

PME managériale

Stratégie

d’exportation simple

PME globale

Stratégie

d’intégration fonctionnelle

PME entrepreneuriale

Stratégie proximité

Espace de marché

Loca

lM

ondi

al

Espace de fonctionnement

Source : Jacob et Ouellet, 2001, page 62 La PME «entrepreneuriale» serait caractérisée par une culture organisationnelle fondée par le rôle déterminant de l’entrepreneur dirigeant, un horizon stratégique court et peu complexe, une recherche d’autonomie et d’indépendance qui gouverne toutes les décisions de développement, une faible systématisation des procédés et un espace de fonctionnement local. À l’opposé, la PME «globale» détient les capacités nécessaires pour formuler des stratégies complexes, adopte des modes avancés d’organisation industrielle, jouit d’une importante flexibilité et d’une gestion organique et a les capacités nécessaires pour entretenir des relations étroites avec son environnement d’affaires. Quant à la PME «managériale», elle est plus complexe que la PME entrepreneuriale sur le plan de l’organisation puisqu’elle a recours à des équipes de gestion spécialisées et à des stratégies d’exportation simples. 1.3 Proposition d'une approche tridimensionnelle Le modèle présenté à la section précédente se démarque de façon intéressante des modèles classiques qui collent de moins en moins à la réalité contemporaine. Il semble toutefois présenter certaines difficultés d’évaluation dû à une réalité présumée qui ne nous apparaît pas nécessairement généralisable et généralisée et relativement complexe à capter. En effet, selon la description des types de PME qui est donnée dans le rapport précité, la PME « globale » serait la seule à être nettement engagée dans l’appropriation des facteurs de compétitivité que sont : 1) les nouvelles compétences et habiletés organisationnelles, 2) les capacités de formulation de stratégies complexes et, 3) la mise en place de modes d’organisation industrielle avancés. Or, la réalité semble autre. Que penser en effet des entreprises sous-traitantes des grands donneurs d’ordres internationaux qui se voient imposer des normes de production et l’implantation de pratiques d’affaires qui sont pour la plupart jugées exemplaires (voir l’ouvrage de la Chaire Bombardier sur l’entreprise réseau) ?


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À la lumière de ce qui précède, nous proposons de modifier l’espace de travail servant à «catégoriser» les PME. Ainsi, plutôt que de parler d’espace de fonctionnement et d’espace de marché, des dimensions plus simples et objectivement mesurables seraient privilégiées, soit l’innovation, l’exportation et l’autonomie dans les possibilités de développement de marché, que l’on qualifie de dépendance commerciale. II LES TYPES DE PME ET LEUR MODÈLE D'AFFAIRES SELON UN

MODÈLE TRIDIMENSIONNEL 2.1 Description du modèle tridimensionnel Les dimensions retenues pour caractériser les PME et permettre l'identification de «nouveaux modèles d'affaires» sont les suivantes:

• Exportation : cette variable représente le résultat d’une stratégie plus ou moins réactive selon la volonté et les objectifs du dirigeant. Les ventes à l’étranger présentent habituellement plusieurs difficultés que les entreprises ne rencontrent pas sur le plan local. Des coûts de production et de préparation plus élevés, des délais plus longs, une incertitude plus grande (Léonidou et Adams-Florou, 1997), voilà quelques raisons permettant de justifier le fait que l’exportation ne soit pas une voie de développement utilisée par la plupart des entreprises de petite et moyenne tailles qui auraient le potentiel de le faire. De plus, comme le souligne Léo (2000, p. 47), «… se développer à l’international, même simplement par l’exportation, constitue pour des petites firmes, un saut qualitatif important qui remet en cause nombre de procédures, d’habitudes et de structures mêmes qui avaient fait leurs preuves sur le marché strictement local ou national.» Ces éléments suffisent à justifier l’exportation comme l’un des axes de notre modèle, comme cela a été fait dans le rapport-synthèse.

• Innovation : cette variable est également le résultat d’une stratégie de développement qui peut toutefois être imposée par un donneur d’ordres et ne pas être le choix délibéré de l’entrepreneur. Nous pourrons vérifier ceci d’après les propres orientations stratégiques de l’entrepreneur. Par contre, il existe différents types d’innovation, soit celles qui touchent les procédés, les équipements et les produits. Les PME qui veulent atteindre de nouveaux marchés n’ont pas le choix de développer de nouveaux produits dont la valeur ajoutée est importante. Ceci constitue une condition essentielle au succès de l’exportation puisque la vente sur des marchés éloignés est plus coûteuse que la vente sur des marchés locaux, justifiant en cela un prix ou une valeur ajoutée supérieure.

• Autonomie dans le développement des marchés ou dépendance commerciale : par ailleurs, les PME peuvent opérer pour des donneurs d’ordres de façon plus ou moins importante et se voir ainsi imposer des modes de fonctionnement ou des activités dont elles n’ont pas le contrôle complet. Il en est ainsi des activités d’innovation de produits dont la propriété intellectuelle peut demeurer au donneur d’ordres, de telle sorte que le fournisseur pourrait ne pas être en mesure d’atteindre de nouveaux marchés étant donné la propriété des résultats de son innovation. Tout comme les deux axes précédents, cet axe peut être vu comme le résultat direct des intentions de développement de l’entrepreneur qui peut, pour différentes raisons, préférer se développer à l’ombre de grands donneurs d’ordres plutôt que de conserver son entière autonomie, ce qui crée des pressions différentes au sein de l’entreprise. Ce niveau d’autonomie est directement


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associé au degré de dépendance commerciale de l’entreprise face à un nombre réduit de clients.

Ces trois dimensions constituent ainsi les axes de notre modèle tel que présenté à la figure suivante.

Figure 2 : Les types de PME selon trois dimensions stratégiques : autonomie, innovation et exportation

Ces dimensions permettront ainsi de positionner les PME sous-traitantes « de pointe » ou d’intelligence dans un espace qui explique bien leur problématique. Plus précisément, il semble que bon nombre d’entre elles soient fortement innovantes sans toutefois qu’elles aient le temps de se préoccuper de la conquête de marchés extérieurs, dû aux pressions qu’exercent leurs clients sur le marché local. Par contre, ces PME subissent indirectement les effets de l’internationalisation puisque cette dimension agit directement sur leur client qui lui, de son côté, accroît les exigences attendues de ses fournisseurs. Nous avons qualifié ces entreprises de PME à fort potentiel ou «innovantes» dans la figure ci-haut. La PME « innovante» innove largement, soit parce que cela lui est imposé par ses donneurs d’ordres, soit parce qu’elle a l’expertise pour le faire elle-même. Elle jouit d’une autonomie plutôt variable dans ses possibilités de développer de nouveaux marchés, impliquant que l’exportation, si elle en fait, pourrait surtout être indirecte. L’exportation directe est possible, mais n’est peut-être pas une priorité. L’exportation indirecte, via ses clients, est néanmoins probable. Ses activités de veille dépendraient de son degré de dépendance, l’information stratégique pertinente pouvant vraisemblablement être véhiculée directement par le réseau ou par le donneur d’ordres.

PME

La PME « globale » est celle qui innove de façon importante, exporte et est autonome. Ce type de PME collerait à la description qui en est faite dans le rapport-synthèse. La PME « locale » est celle qui se trouve à l’opposé de la PME « globale » : elle est fondée sur une stratégie de proximité et opère essentiellement dans un marché local. Elle pourrait être dirigée par des entrepreneurs qui valorisent davantage le contrôle et l’autonomie plutôt que la croissance de leur entreprise. La PME « exportatrice » est plus complexe au plan organisationnel que la PME « locale », s’appuyant sur des équipes de gestion spécialisées. Elle est susceptible d’exporter sans toutefois innover pour autant. Ses activités d’exportation seraient le résultat d’un marché local mature et


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plutôt saturé ou d’une opportunité ponctuelle qui a pu être saisie sans modification majeure à l’organisation et au fonctionnement de l’entreprise. Il serait surprenant que ces entreprises qui exportent plus par défaut que par choix, soient aussi bien organisées que les PME « globales ». Quant aux variables qui seront étudiées, elles ont été regroupées en trois thèmes permettant d’identifier le type d’entrepreneur, le type d’entreprise et les pratiques d’affaires utilisées2.

• Type d’entrepreneur : au-delà des caractéristiques personnelles du dirigeant, un certain nombre d’indicateurs concernant ses aspirations et objectifs ont été retenus, afin de voir ceux qui peuvent influencer son entreprise et le mode d’organisation qu’il s’est donné.

• Type d’entreprise : les PME sont difficiles à analyser de façon statique puisqu’elles

sont «vivantes» et ne respectent pas un cheminement pré-établi dans leur développement. Certaines dimensions affectant ce développement et qui ne sont pas nécessairement sous le contrôle de l’entrepreneur seront analysées ici.

• Pratiques d’affaires : on reconnaît de plus en plus que l’utilisation de certaines

pratiques d’affaires influencent la performance des entreprises. On parle de collaboration, de recherche d’information, d’implication du personnel dans le développement de l’entreprise, de technologie, bref de tout ce qui permet à l’entreprise d’être flexible, apprenante et lui donner les capacités de saisir les opportunités qui se présentent à elle. Ces pratiques ont été regroupées sous 5 domaines soit la gestion des ressources humaines, la production, les activités de développement de marché, les technologies et la gestion de l’information et les activités de contrôle. Dans le cas des PME, les preuves de l’effet bénéfique de ces pratiques sur la performance demeurent encore anecdotiques (St-Pierre, Raymond et Andriambeloson, 2002). Cette difficulté à établir un lien direct entre l’utilisation de saines pratiques de gestion et la performance peut s'expliquer d'une part, par la grande turbulence de l'environnement des PME et d'autre part, par le rôle prépondérant que jouent dans la conduite des affaires la personnalité du dirigeant, sa vision du futur de l'entreprise et les objectifs qu'il s'est fixés. C’est pourquoi nous avons associé aux pratiques d'affaires quelques indicateurs de performance fonctionnels, permettant ainsi de mesurer le degré d’efficacité des pratiques utilisées.

2.2 Méthodologie a) Approche méthodologique Étant donné les objectifs de cette étude qui consiste à identifier de nouveaux «modèles d’affaires» qui sont plus ou moins connus et ainsi répertoriés dans la littérature, nous avons adopté une approche statistique afin de remplir notre mandat. En ce sens, aucun cadre théorique spécifique ne sera privilégié pour le choix des indicateurs et des variables étudiées. Dans un premier temps, nous chercherons à vérifier empiriquement la justesse du choix des trois dimensions privilégiées pour positionner les PME. L'échantillon sera scindé selon les 3 axes définis et les cas extrêmes seront retenus pour fins de description et de caractérisation. Plus précisément, les PME à forte autonomie ou faiblement dépendantes seront comparées aux PME à faible autonomie, celles exportant beaucoup à celles n’exportant pas du tout et celles innovant le plus à


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2 L’annexe 1 présente les définitions pour certaines variables utilisées.

celles qui n’innovent pas. De cette façon, nous « forçons » sur un plan statistique, l’émergence de résultats significatifs permettant d’observer l’existence de « modèles d’affaires » distincts. Dans la mesure où les résultats confirmeront la pertinence des trois axes que sont l'innovation, l'exportation et l'autonomie, les analyses statistiques porteront ensuite sur la vérification de l'existence de types de PME distincts. Ces analyses auront pour but de mettre en lumière les dimensions distinguant les quatre types de PME suggérés par le modèle tridimensionnel présenté à la section précédente, soit la PME locale, la PME exportatrice, la PME innovante et la PME globale. Les analyses viseront aussi à caractériser chacun des types de PME et à identifier le modèle d'affaires qui leur est propre. b) Échantillon Tel que mentionné précédemment, pour réaliser son mandat, le Laboratoire de recherche sur la performance des entreprises utilisera un échantillon de PME manufacturières québécoises contenu dans la base de données PDGMD. Même si cette base de données n’est pas exhaustive, elle contient néanmoins un nombre important de variables qui permettront de tracer un profil relativement détaillé des façons de faire des PME contemporaines selon l’environnement stratégique dans lequel elles se situent. Le questionnaire servant à constituer la base de données a été développé en interaction entre les chercheurs et les entrepreneurs sur une période de plus de douze mois. Une vaste recension de la littérature sur la performance et la faillite des PME (1970-2000) a permis de sélectionner un certain nombre de variables significatives permettant de détecter des situations critiques d’une part et de conseiller sur l’utilisation des meilleures façons de faire d’autre part. L’expertise des chercheurs de plusieurs domaines (finance, systèmes d’information, économie, stratégie, gestion des ressources humaines, génie industriel, marketing, logistique/transport) spécialisés en PME a été mise à contribution afin de valider les variables identifiées et sélectionner les plus pertinentes en fonction du contexte spécifique des PME. La base de données comprend plus de 800 variables brutes reliées aux thèmes suivants :

• Caractéristiques du propriétaire-dirigeant; • Caractéristiques de l’entreprise; • Gestion des ressources humaines (formation, évaluation, rémunération, recrutement,

description de tâches, diffusion des informations, gestion participative, syndicalisation, relations de travail, départs volontaires, etc.);

• Profil technologique et gestion de la production (équipements, aménagements, technologies, systèmes, investissements, norme de qualité, contrôle des coûts, R-D, etc.);

• Produits/Services/Marchés (description, répartition, développement, innovation, etc.) • Gestion et contrôle de l’entreprise (principaux outils de gestion, formalisation des postes de

gestion, niveau d’informatisation, etc.); • Actionnariat et contrôle; • Conditions d’emprunt bancaire et relations avec l’institution financière; • Orientation et développement prévu; • États financiers complets (incluant les notes explicatives).

Il importe de souligner que la base de données contient, pour chaque entreprise, entre une et trois années de données générales et entre deux et neuf années de données financières.


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c) Opérationnalisation des variables Aux fins de la première série de comparaisons statistiques, les PME sont considérées «fortement dépendantes» si plus de 60% de leur chiffre d’affaires est réalisé avec leurs trois principaux clients, ce qui peut leur laisser peu d’autonomie dans l’organisation de leur entreprise (Freel, 2000b; Raymond et St-Pierre, 2002). À l’opposé, les entreprises dont les trois principaux clients représentent moins de 40% du chiffre d’affaires sont considérées «faiblement dépendantes». On retrouve ainsi dans l'échantillon 92 entreprises fortement dépendantes et 178 faiblement dépendantes. Du côté de l’exportation, à notre connaissance, aucune étude ne permet de déterminer un seuil à partir duquel une entreprise pourrait être qualifiée de fortement exportatrice. Certaines études classent les exportatrices selon le degré d’organisation de l’exportation (sollicitée ou non) plutôt que sur l’intensité, de même que sur le degré de complexité (exportation éloignée ou rapprochée). L’application de ces critères est inutile ici, puisque nous ne cherchons pas à caractériser les entreprises exportatrices, mais plutôt à voir si ce facteur de contingence peut servir à identifier des modèles d’affaires. Nous préférons ainsi nous en tenir à des critères plus simples. Nous avons alors utilisé la distribution de fréquence et avons retenu, comme «fortement exportatrices», les entreprises dont le pourcentage de ventes à l’étranger était dans le troisième quartile. Nous retrouvons ainsi 102 PME fortement exportatrices qui dédient plus de 25% de leur chiffre d’affaires à l’étranger. Finalement, l’innovation est également un phénomène qui est étudié de différentes façons dans la littérature, mais il ne semble pas y avoir de consensus quant à une définition de ce qu'est une entreprise «fortement innovante». Il existe par contre un débat à l’effet que l’innovation ne devrait pas se mesurer à partir des activités de R-D qui est une composante du «processus», mais plutôt selon le taux d’introduction d’éléments innovateurs sur le marché par une entreprise (Brouwer et Kleinknecht, 1996; Freel, 2000a), qui est considérée comme une mesure de «résultat». Tout comme l’exportation, notre objectif n’étant pas de procéder à la caractérisation des entreprises innovantes, nous avons privilégié le degré de R-D qui est une variable objectivement mesurable chez nos entreprises, par opposition au degré d’innovation qui est une mesure davantage subjective et perceptuelle. La même procédure que pour l’exportation a été utilisée, soit la distribution de fréquence pour permettre de classer les entreprises comme innovatrices ou non. Les entreprises qui composent le troisième quartile selon le taux de R-D (pourcentage des ventes dédié aux activités de R-D pour les produits, les procédés et les équipements) constituent le groupe de «fortement innovantes». Ces entreprises allouent au moins 1% de leur chiffre d’affaires à la R-D. À l’opposé, les entreprises qui ne réalisent aucune activité de R-D constitueront le deuxième groupe. À noter que certaines entreprises peuvent innover sans systématiquement faire de la R-D, ce qui n'a pas été contrôlé. d) Analyse statistique Les différentes variables présentées plus haut servant à mesurer le type d’entrepreneur, le type d’entreprise et les pratiques d’affaires utilisées ont fait l’objet de tests statistiques univariés avec le logiciel SAS. Des tests de Student ont été utilisés pour les variables continues et des tests de contingence (crosstab) pour les variables catégoriques. Dans les tableaux qui suivent, les mesures de tendance centrale de chacune des variables utilisées sont présentées, accompagnées du degré de signification du test effectué et ce, afin de n’attirer l’attention que sur les résultats significatifs.


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2.3 Vérification empirique des trois axes du modèle tridimensionnel (autonomie, exportation, innovation)

a) L’autonomie ou la dépendance commerciale Les PME dépendantes correspondent aux entreprises dont les 3 principaux clients représentent 60% et plus de leurs ventes (N = 92). Quant aux PME autonomes (N = 178), elles ne forment probablement pas un groupe homogène, certaines pouvant être locales alors que d'autres seront exportatrices et innovantes. Le premier groupe, soit celui des PME dépendantes, retiendra donc notre attention et nous commenterons les résultats les plus significatifs ou les plus surprenants. Au Tableau 1a, on constate que le dirigeant de la PME présente peu de trait distinctif selon que son entreprise est dépendante ou non, sauf en ce qui a trait à l'intérêt qu'il porte à l’exportation et au taux de croissance qu'il souhaite pour son entreprise. Étant donné le rythme soutenu de l’activité économique dans les dernières années au Québec, on est peu étonné de voir que c’est le dirigeant de la PME dépendante qui aspire à un niveau supérieur de croissance, celui-ci pouvant vraisemblablement être imposé par le donneur d’ordres pour lequel il travaille principalement. Il peut aussi être perçu comme un signe de dynamisme et d'ambition chez les dirigeants de PME dépendantes. Finalement, on voit que le contrôle de l’entreprise est plus souvent partagé lorsque la clientèle est diversifiée que dans le cas contraire, les besoins de financement des PME autonomes ne pouvant pas être comblés entièrement par le système bancaire traditionnel. Il est intéressant de noter ici le comportement des institutions financières qui préfèrent travailler avec des PME dépendantes dont les clients sont connus, plutôt qu’avec des PME autonomes dont le risque commercial est faible (St-Pierre et Bahri, 2000).

Tableau 1a: Dépendance commerciale et type d’entrepreneur Des valeurs médianes sont utilisées pour présenter les variables continues. Des moyennes sont utilisées pour les variables «catégoriques»

Dépendance faible

(N = 178)

Dépendance forte

(N = 92)

Test statistique

Âge 46.5 46.3 % d’entrepreneurs détenant un diplôme collégial ou universitaire 70 72

Domaines de spécialisation : • % en gestion (administration, comptabilité/finance,

marketing/ventes) 62 50

• % en production (technique, ingénierie) 45 60 Intérêt pour certaines fonctions de l’entreprise : • % pour exportation 43 32 * • % pour recherche/développement 40 43 Nombre d’années d’expérience à la tête de l’entreprise 11.00 9.75 Nombre d’années d’expérience dans l’industrie 16.00 15.50 Taux de croissance moyen souhaité dans les deux prochaines années 54% 66% **

% d’entrepreneurs qui partagent le contrôle de l’entreprise 84 73 ** % d’entrepreneurs qui ont créé un conseil d’administration 73 73 Stratégie en terme d’introduction de nouvelle technologie (4 = réactif …. 1 = proactif) 2.10 1.87

Stratégie en terme d’introduction de produits/services (4 = réactif …. 1 = proactif) 1.87 1.80

% d’entrepreneurs qui utilisent les réseaux à signaux faibles pour le développement de produits/marchés 75 67

% d’entrepreneurs qui utilisent les réseaux à signaux faibles pour le développement technologique 67 75

* p < 10% ; ** p < 5% ; *** p < 1%


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Le Tableau 1b montre que la PME dépendante est plus jeune ce qui peut révéler une stratégie de développement pour certains entrepreneurs qui préfèreraient démarrer leur affaire avec un nombre réduit de clients, se concentrant ainsi davantage sur l’organisation de la production que sur les autres fonctions de l’entreprise. Leur préoccupation pour la fonction de production se manifeste également au niveau du personnel (% élevé d'employés assignés à la production) ainsi que des frais de ventes et d’administration qui sont significativement inférieurs. Les PME dépendantes œuvrent dans un environnement d'affaires bien circonscrit: en moyenne 75% de leurs ventes proviennent de leurs 3 plus importants clients alors que 50% de leurs achats sont concentrés auprès de leurs 3 plus importants fournisseurs. D'une certaine façon, une telle dépendance augmente leur vulnérabilité mais l'environnement «bien coussiné» dans lequel elles évoluent est moins complexe et hostile que celui auquel sont confrontées les PME autonomes, surtout celles qui innovent et exportent. Cette stratégie peut être efficace à court terme, mais elle présente un risque important à long terme.

Tableau 1b: Dépendance commerciale et type d’entreprise

Des valeurs médianes sont utilisées pour présenter les variables continues. Des moyennes sont utilisées pour les variables «catégoriques»

Dépendance faible

(N = 178)

Dépendance forte

(N = 92)

Test statistique

Année de création de l’entreprise 1979 1985 *** Nombre d’employés 45.5 45.5 Chiffre d’affaires à la dernière année 5.4 M$ 4.5 M$ % de personnel de production 69 81 *** % d’exportation (ventes hors Canada) 10.0 5.0 % de production donnée en sous-traitance 7.0 5.0 % entreprises dont la production doit répondre aux normes de qualité d’un client important 58 76 ***

% de contrôle détenu par le dirigeant et sa famille 100 75 ** % entreprises ayant comme actionnaires : • les employés 22 20 • des investisseurs informels 17 27 * • une société de capital de risque 14 19 % ventes avec les trois premiers clients 25 75 *** % achats auprès des trois premiers fournisseurs 40 50 *** Taux de rendement des fonds propres 15.25% 14.30% Frais de ventes et d’administration 17.12% 13.00% *** Taux d’utilisation des garanties 22.20% 23.89% Amortissement/coûts des équipements 44.92% 39.35% Efficacité du capital humain (bénéfice net / nombre total d’employés) 4 387$ 3 323$

* p < 10% ; ** p < 5% ; *** p < 1% La dépendance commerciale peut créer un stress chez la PME qui doit répondre aux exigences de plus en plus élevées de donneurs d’ordres qui compétitionnent sur la scène mondiale. L’utilisation de certaines pratiques jugées exemplaires pourrait alors être imposée ou fortement recommandée vu l’environnement complexe dans lequel cette PME évolue. On constate ainsi aux Tableaux 1c et 1d que les fonctions de gestion des ressources humaines et de production sont plus développées chez les PME dépendantes. Pour arriver à un haut niveau d'expertise en production, les PME dépendantes se doivent d'avoir une main d'œuvre des plus qualifiées, ce qui explique leur recours à des pratiques de gestion des ressources humaines plus évoluées que celles des PME moins dépendantes en termes de recrutement, formation et organisation du travail.


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Tableau 1c: Dépendance commerciale et pratiques d’affaires en gestion des ressources humaines et en production


Dépendance faible

(N = 178)

Dépendance forte

(N = 92)

Test statistique

GESTION DES RESSOURCES HUMAINES Budget annuel de formation en % de la masse salariale 1.2% 1.5% ** % entreprises utilisant la formation sur mesure 71 68 % entreprises ayant une politique d’évaluation du rendement 69 78

% entreprises ayant une description de tâches 76 88 ** % entreprises ayant une politique de recrutement 38 51 ** % entreprises ayant un programme de participation aux profits 37 24 **

Niveau de diffusion moyen des informations (1 = faible … 4 = élevé): • opérationnelles 3.45 3.58 • économiques 2.69 2.80 • stratégiques 2.92 2.96 Taux de départs volontaires (personnel de production) 7.7% 8.6% Productivité personnel administratif 400 465$ 511 582$ *** Productivité personnel de production 36 092$ 25 304$ ***

SYSTÈME ET GESTION DE LA PRODUCTION Investissements dans la production (en % des immobilisations) : • année dernière 1.58 2.53 * • année en cours 1.60 2.52 *** % entreprises ayant ou devant avoir une norme reconnue de qualité 82 91 *

% d’entreprises ayant des collaborations d’affaires en : • production 55 51

• achat/approvisionnement 37 46 % des ventes destiné à la R-D des équipements : • actuel 0.00 0.00 • prévu 0.00 0.00 % des ventes destiné à la R-D des procédés : • actuel 0.00 0.01 • prévu 0.00 0.13 % d’entreprises qui réalisent souvent le contrôle des coûts d’opération concernant : • la production 75 74 • le stockage 40 24 ** Ventes/équipements de production 8.77 5.91 *** Bénéfice brut/ventes 23.47% 19.25% *** * p < 10% ; ** p < 5% ; *** p < 1% Notons également que l’importance accordée à la fonction de production peut réduire son efficacité à cause d’investissements élevés justifiés par les contraintes imposées par le donneur d’ordre en terme d’horaire de travail et de technologie utilisée. Ajoutons à cela le fait que la domination de quelques clients peut réduire la marge de manœuvre des PME fournisseurs ainsi que leur capacité à négocier les prix de ventes (Raymond et St-Pierre, 2002). Ces inconvénients se répercutent sur la productivité du personnel de production qui est inférieure ainsi que la marge bénéficiaire brute et le taux d’utilisation des équipements de production de l’entreprise. Par contre, la forte dépendance réduit significativement les besoins en personnel de ventes et d’administration, permettant ainsi à l’entreprise des économies significatives pour ces fonctions, ce qui se traduit par une productivité


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supérieure pour ce type d’employés. N’eut été de ces économies, les PME dépendantes auraient toutefois accusé une rentabilité globale moins importante que les PME indépendantes.

Tableau 1d: Dépendance commerciale et pratiques d’affaires en développement de

marché, gestion de l’information et gestion financière Des valeurs médianes sont utilisées pour présenter les variables continues. Des moyennes sont utilisées pour les variables «catégoriques»

Dépendance faible

(N = 178)

Dépendance forte

(N = 92)

Test statistique

DÉVELOPPEMENT DE MARCHÉ % d’entreprises ayant des collaborations d’affaires en : • distribution 35 28 • conception R-D 46 47 • marketing/ventes 42 42 % d’entreprises ayant un responsable pour la fonction MRK 88 75 *** % d’entreprises ayant un responsable pour la fonction R-D 50 47 % d’entreprises réalisant des activités de recherche d’informations commerciales : • études de marché (clientèle actuelle) 38 52 * • études de marché (clientèle potentielle) 37 58 *** • prospection de nouveaux clients/marchés 69 75 % des ventes destiné à la R-D sur les produits : • actuel 0.12 0.00

• prévu 0.09 0.00 % entreprises ayant commercialisé un produit maison 65 42 *** % des ventes attribuables à des produits nouveaux ou modifiés : • pour les deux dernières années 25 30 • pour les deux prochaines années incluant l’année en

cours 30 45

Croissance moyenne annuelle des ventes des trois dernières années 12% 16%

TECHNOLOGIES ET SYSTÈMES D’INFORMATION Indice de veille commerciale (Maximum = 23) 8.0 8.5 Indice de veille technologique (Maximum = 21) 7.0 8.0 % d’entreprises utilisant Internet pour leurs activités de veille (Note : cette question a été posée à seulement 50% des entreprises) 35 47

% d’entreprises utilisant un système intranet 52 55 % d’entreprises utilisant Internet/extranet 74 84 * % d’entreprises utilisant l’échange de documents informatisés 19 36 ***

GESTION FINANCIÈRE ET CONTRÔLE % entreprises utilisant un système de calcul de prix de revient 71 74 % entreprises utilisant les états financiers prévisionnels 83 84 % entreprises utilisant un système de gestion des stocks 75 74 % entreprises utilisant un budget de caisse 63 66 Ratio de liquidités 3.70% 3.79% Ratio d’endettement 33.48% 36.12% * p < 10% ; ** p < 5% ; *** p < 1% Par ailleurs, leur dépendance fait aussi en sorte qu'elles développent moins de produits maison que les PME non dépendantes, ce qui réduit du même coup leurs capacités à exporter et à développer des liens avec une nouvelle clientèle. C’est peut-être ce qui justifie le fait que leurs activités de recherche d’informations commerciales soient plus développées. En résumé, la dépendance commerciale présente l’avantage de favoriser le développement des PME grâce à l’utilisation de pratiques d’affaires avancées et à des investissements importants


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autant dans les ressources matérielles qu’humaines. Dans une économie en croissance, les inconvénients de cette situation risquée pourront ne pas être perçus, mais il faut néanmoins s’en préoccuper. b) L’exportation Les PME de l'échantillon qui exportent le plus, soit celles qui réalisent 25% et plus de leurs ventes à l'étranger (N = 102), se distinguent assez nettement de celles n’exportant pas (N = 84).

Tableau 2a: Exportation et type d’entrepreneur Des valeurs médianes sont utilisées pour présenter les variables continues. Des moyennes sont utilisées pour les variables «catégoriques»

Exportation nulle (N = 84)

Exportation forte (N = 102)

Test statistique

Âge 46.5 45.0 % d’entrepreneurs détenant un diplôme collégial ou universitaire 70 73



• % en production (technique, ingénierie) 49 46 Intérêt pour certaines fonctions de l’entreprise : • % pour exportation 24 49 *** • % pour recherche/développement 35 42 Nombre d’années d’expérience à la tête de l’entreprise 10.0 10.0 Nombre d’années d’expérience dans l’industrie 17.5 15.0 Taux de croissance moyen souhaité dans les deux prochaines années 46% 64% ***

% d’entrepreneurs qui partagent le contrôle de l’entreprise 77 78 % d’entrepreneurs qui ont créé un conseil d’administration 63 79 ** Stratégie en terme d’introduction de nouvelle technologie (4 = réactif …. 1 = proactif) 2.32 1.87 ***

Stratégie en terme d’introduction de produits/services (4 = réactif …. 1 = proactif) 2.07 1.91 **

% d’entrepreneurs qui utilisent les réseaux à signaux faibles pour le développement de produits/marchés 56 77 ***

% d’entrepreneurs qui utilisent les réseaux à signaux faibles pour le développement technologique 65 78 **

* p < 10% ; ** p < 5% ; *** p < 1% Tel qu’indiqué au Tableau 2a, les PME fortement exportatrices sont gérées par des dirigeants qui manifestent un intérêt supérieur pour les activités d'exportation, le développement technologique et les stratégies d’introduction de nouvelle technologie et de produits/services, utilisant plus souvent les réseaux à signaux faibles pour recueillir l'information dont ils ont besoin. Cet entrepreneur plus ouvert a créé en plus grande proportion un conseil d’administration afin de l’épauler dans la gestion et la définition de la stratégie de l’entreprise. Finalement, leur désir de croissance est significativement plus élevé que celui des dirigeants des non exportatrices, les activités d'exportation s'inscrivant vraisemblablement dans leur stratégie de croissance. Par ailleurs, les Tableaux 2b, 2c et 2d montrent que les entreprises fortement exportatrices sont plus grandes que les autres (effectif et chiffre d’affaires), investissent davantage en R-D et dans les équipements de production et sont plus rentables et plus productives. Un taux élevé d’exportation est rarement un hasard chez les PME et est plutôt associé à une certaine maturité et à beaucoup


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d’expérience. D’ailleurs, dans la littérature économique, le taux d’exportation est considéré comme un indicateur de performance des activités internationales, justifié par le fait que les premières activités à l’étranger sont plus difficiles étant donné les pré-requis au niveau de la mobilisation de ressources spécifiques. Une augmentation du taux d’exportation peut ainsi être associé à une certaine réussite, qui s’explique par une organisation bien développée comme le montrent les différentes pratiques étudiées (Tableaux 2c et 2d).

Tableau 2b: Exportation et type d’entreprise Des valeurs médianes sont utilisées pour présenter les variables continues. Des moyennes sont utilisées pour les variables «catégoriques»



Test statistique

Année de création de l’entreprise 1982 1980 Nombre d’employés 32.8 61.0 *** Chiffre d’affaires à la dernière année 3.3 M$ 6.9 M$ *** % de personnel de production 72 76 * % d’exportation (ventes hors Canada) 0.00 50.00 *** % de production donnée en sous-traitance 7.0 10.0 ** % entreprises dont la production doit répondre aux normes de qualité d’un client important 67 59

% entreprises ayant comme actionnaires : • les employés 16 21

• des investisseurs informels 19 19 • une société de capital de risque 10 21 ** % ventes avec les trois premiers clients 40 37 % achats auprès des trois premiers fournisseurs 50 40 ** Taux de rendement des fonds propres 11.49% 19.80% *** Frais de ventes et d’administration 14.05% 16.47% Taux d’utilisation des garanties 14.45% 23.81% * Amortissement/coûts des équipements 43.34% 41.09% Efficacité du capital humain (bénéfice net / nombre total d’employés) 2958$ 6300$ ***

* p < 10% ; ** p < 5% ; *** p < 1% L’innovation étant un préalable à l’exportation efficace, on trouvera chez les grands exportateurs un pourcentage élevé de ventes provenant de nouveaux produits et taux supérieur de développement de produits maison (voir Tableau 2d). Ceci est rendu possible grâce entre autres à des activités de veille concurrentielle et technologique soutenues, notamment auprès des réseaux à signaux faibles (voir Tableau 2a), grâce à des investissements significatifs en R-D (équipements, procédés et produits), ainsi qu’à des pratiques de marketing ou des préoccupations nettement plus évidentes pour bien répondre aux besoins de la clientèle (pratiques liées aux activités de développement de marché). Ces PME sont également ouvertes sur leur environnement d'affaires puisque près de la moitié d'entre elles ont des collaborations pour vendre leurs produits ou les concevoir. Tout comme les PME fortement dépendantes, les PME fortement exportatrices ont des pratiques de gestion des ressources humaines évoluées, notamment en ce qui a trait à l’importance de la formation, au recrutement, à l'évaluation du rendement et à la rémunération. Elles recourent également davantage à la sous-traitance (voir Tableau 2b), leur permettant en cela d’optimiser l’utilisation de leurs ressources tant humaines (efficacité du capital humain), que matérielles (importance des investissements dans les équipements de production en relation avec les immobilisations totales) et financières (marges bénéficiaires).


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Tableau 2c: Exportation et pratiques d’affaires en gestion des ressources humaines et en production




Test statistique

GESTION DES RESSOURCES HUMAINES Budget annuel de formation en % de la masse salariale 1.10% 1.50% * % entreprises utilisant la formation sur mesure 63 71 % entreprises ayant une politique d’évaluation du rendement 58 73 **

% entreprises ayant une description de tâches 77 81 % entreprises ayant une politique de recrutement 31 48 ** % entreprises ayant un programme de participation aux profits 30 40

Niveau de diffusion moyen des informations (1 = faible … 4 = fort): • opérationnelles 3.23 3.54 ** • économiques 2.48 2.92 *** • stratégiques 2.82 3.06 *** Taux de départs volontaires (personnel de production) 9.09% 4.94% Productivité personnel administratif 401 041$ 505 147$ ** Productivité personnel de production 29 898$ 39 639$

SYSTÈME ET GESTION DE LA PRODUCTION Investissements dans la production (en % des immobilisations) : • année dernière 1.19 2.31 ** • année en cours 1.53 2.24 % entreprises ayant ou devant avoir une norme reconnue de qualité 87 86

% d’entreprises ayant des collaborations d’affaires en : • production 40 56 ** • achat/approvisionnement 33 39 % des ventes destiné à la R-D des équipements : • actuel 0.00 0.06 *** • prévu 0.00 0.03 ** % des ventes destiné à la R-D des procédés • actuel 0.00 0.00 ** • prévu 0.00 0.00 * % d’entreprises qui réalisent souvent le contrôle des coûts d’opération concernant : • La production 70 80 * • Le stockage 28 42 ** Ventes/équipements de production 7.04 7.52 Bénéfice brut/ventes 19.19% 24.93% *** * p < 10% ; ** p < 5% ; *** p < 1% Ces résultats sont conformes aux hypothèse de Sharmistha (1999) qui note que les firmes ayant une forte orientation vers l’exportation accordent plus d’importance au développement de nouveaux produits sur une base continue ainsi qu’à l’amélioration des méthodes de production existantes. Julien (2000) ajoute à ceci qu’il faut rencontrer au moins deux conditions nécessaires pour réussir à l’exportation: avoir un marché de base national solide et offrir des produits relativement originaux et innovateurs3. Cette affirmation est supportée par De Toni et Nassimbeni (2001) qui soutiennent que


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3 Il peut toutefois exister des entreprises qui exportent une grande partie de leur production qui est très spécialisée, sur des marchés bien définis et connus, alors que leur marché national est peu développé. Cette hypothèse, qui exige une

la complexité des activités internationales exige des PME qu’elles aient une structure organisationnelle bien développée, qu’elles utilisent les pratiques de gestion avancées et que leur système de production soit relativement sophistiqué afin de répondre adéquatement aux particularités de la demande des importateurs.

Tableau 2d: Exportation et pratiques d’affaires en développement de marché, gestion de l’information et gestion financière



Exportation forte

(N = 102)

Test statistique

DÉVELOPPEMENT DE MARCHÉ % d’entreprises ayant des collaborations d’affaires en : • distribution 26 32

• conception R-D 27 49 *** • marketing/ventes 31 43 * % d’entreprises ayant un responsable pour la fonction MRK 76 88 *** % d’entreprises ayant un responsable pour la fonction R-D 40 63 *** % d’entreprises réalisant des activités de recherche d’informations commerciales : • études de marché (clientèle actuelle) 37 44 • études de marché (clientèle potentielle) 32 50 ** • prospection de nouveaux clients/marchés 62 74 * % des ventes destiné à la R-D sur les produits : • actuel 0.00 0.28 *** • prévu 0.00 0.25 *** % entreprises ayant commercialisé un produit maison 43 70 *** % des ventes attribuables à des produits nouveaux ou modifiés : • pour les deux dernières années 16.5 35.0 *** • pour les deux prochaines années incluant l’année en

cours 25.0 50.0 *** Croissance moyenne annuelle des ventes des trois dernières années 12% 21%

TECHNOLOGIES ET SYSTÈMES D’INFORMATION Indice de veille commerciale (Maximum = 23) 8.0 8.0 Indice de veille technologique (Maximum = 21) 7.0 7.5 % d’entreprises utilisant Internet pour leurs activités de veille (Note : cette question posée à seulement 50% des entreprises) 33 39 % d’entreprises utilisant un système intranet 36 63 *** % d’entreprises utilisant Internet/extranet 81 80 % d’entreprises utilisant l’échange de documents informatisés 32 25

GESTION FINANCIÈRE ET CONTRÔLE % entreprises utilisant un système de calcul de prix de revient 69 77 % entreprises utilisant les états financiers prévisionnels 79 88 * % entreprises utilisant un système de gestion des stocks 65 82 ** % entreprises utilisant un budget de caisse 57 63 Ratio de liquidités 3.96% 3.70% Ratio d’endettement 34.91% 33.49% * p < 10% ; ** p < 5% ; *** p < 1%


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connaissance précise des marchés et des produits des entreprises exportatrices, ne pourra toutefois être vérifiée dans cette étude, ce qui en constituera une des limites.

En conclusion, les entreprises exportatrices correspondent assez bien à «l'organisation entrepreneuriale» gérée selon un leadership ouvert, selon la description qui en est donnée à la page 60 du rapport synthèse. c) L’innovation Les PME innovantes (N = 148) consacrent plus de 1% de leurs ventes aux activités de recherche et développement. Le Tableau 3a montre qu’elles sont dirigées par un chef moins expérimenté (différence non significative), plus scolarisé et nettement orienté vers la croissance, l’introduction de nouvelle technologie et de nouveaux produits/services et l’utilisation de pratiques exemplaires telles que le recours à des réseaux à signaux faibles. Fait intéressant, ces entreprises sont également dirigées par un entrepreneur qui partage plus souvent le contrôle de son entreprise, montrant ainsi une ouverture à la venue de partenaires financiers externes.

Tableau 3a: Innovation et type d’entrepreneur Des valeurs médianes sont utilisées pour présenter les variables continues. Des moyennes sont utilisées pour les variables «catégoriques»

Innovation nulle (N = 106)

Innovation forte (N = 148)

Test statistique

Âge 47.0 45.0 % d’entrepreneurs détenant un diplôme collégial ou universitaire 64 79 ***



• % en production (technique, ingénierie) 52 53 Intérêt pour certaines fonctions de l’entreprise : • % pour exportation 31 42 * • % pour recherche/développement 25 44 *** Nombre d’années d’expérience à la tête de l’entreprise 10.0 10.0 Nombre d’années d’expérience dans l’industrie 19.0 15.0 Taux de croissance moyen souhaité dans les deux prochaines années 47% 77% ***

% d’entrepreneurs qui partagent le contrôle de l’entreprise 72 85 ** % d’entrepreneurs qui ont créé un conseil d’administration 58 78 *** Stratégie en terme d’introduction de nouvelle technologie (4 = réactif …. 1 = proactif) 2.29 1.93 **

Stratégie en terme d’introduction de produits/services (4 = réactif …. 1 = proactif) 2.23 1.64 ***

% d’entrepreneurs qui utilisent les réseaux à signaux faibles pour le développement de produits/marchés 57 77 ***

% d’entrepreneurs qui utilisent les réseaux à signaux faibles pour le développement technologique 56 76 ***

* p < 10% ; ** p < 5% ; *** p < 1% Outre l’exportation et la performance, le Tableau 3b ne suggère pas que les PME innovantes sont différentes ou qu'elles évoluent dans un environnement différent de celui des autres. Par contre, les choix d’outils de travail ou de pratiques d’affaires sont réellement différents, comme le montrent les Tableaux 3c et 3d, ce qui est fortement influencé par le type d’entrepreneur.


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Tableau 3b: Innovation et type d’entreprise


Innovation nulle (N = 106)

Innovation forte (N = 148)

Test statistique

Année de création de l’entreprise 1979 1982 Nombre d’employés 40.0 43.0 Chiffre d’affaires à la dernière année 4.6 M$ 4.1 M$ % de personnel de production 75 72 % d’exportation (ventes hors Canada) 2.50 10.75 *** % de production donnée en sous-traitance 7.0 10.0 % entreprises dont la production doit répondre aux normes de qualité d’un client important 65 64

% entreprises ayant comme actionnaires : • les employés 23 20 • des investisseurs informels 14 22 • une société de capital de risque 13 15 % ventes avec les trois premiers clients 40.0 37.4 % achats auprès des trois premiers fournisseurs 45.0 40.0 Taux de rendement des fonds propres 15.70% 15.70% Frais de ventes et d’administration 13.91% 16.89% ** Taux d’utilisation des garanties 15.21% 23.91% ** Amortissement/coûts des équipements 47.55% 42.49% * Efficacité du capital humain (bénéfice net / nombre total d’employés) 3376$ 4031$

* p < 10% ; ** p < 5% ; *** p < 1% L’innovation efficace ne peut se faire en vase clos et oblige les dirigeants à rester continuellement à l’écoute de leur environnement afin de pouvoir devancer leurs compétiteurs. Pour ce, au-delà de la cueillette d’informations riches, ces entrepreneurs utilisent également des pratiques innovatrices auxquelles n’ont pas recours toutes les PME. Parmi celles-ci, on trouve l’utilisation de certaines pratiques de gestion des ressources humaines visant à conserver ou recruter un personnel compétent (voir Tableau 3c). Ce personnel est soumis à des procédures d’évaluation du rendement ainsi qu’à des activités de formation plus importantes que chez les autres entreprises. Du côté de la production, les investissements dans les équipements sont plus élevés, permettant ainsi des mises à jour plus fréquentes. Les activités de R-D sont également plus importantes et ce, dans tous les domaines (équipements, procédés, produits). Le recours à diverses collaborations d’affaires montre également une organisation nettement plus ouverte que les autres, permettant de mieux utiliser ses ressources et de se concentrer sur ses forces et ce qu’elle fait de mieux. Par ailleurs, les préoccupations à desservir adéquatement sa clientèle poussent la PME innovante à utiliser des pratiques avancées de développement de marché, comme le montre le Tableau 3d. Le taux de croissance des ventes des trois dernières années indique que les PME innovantes ont cru plus rapidement que les non innovantes (différence non significative), mais moins vite que les exportatrices. Ceci pourrait suggérer que la finalité de l’innovation n’est peut-être pas nécessairement l’exportation directe.


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Tableau 3c: Innovation et pratiques d’affaires en gestion des ressources humaines et en production


Innovation nulle

(N = 106)

Innovation forte

(N = 148)

Test statistique

GESTION DES RESSOURCES HUMAINES Budget annuel de formation en % de la masse salariale 1.20% 1.50% ** % entreprises utilisant la formation sur mesure 64 75 * % entreprises ayant une politique d’évaluation du rendement 59 76 ***

% entreprises ayant une description de tâches 75 78 % entreprises ayant une politique de recrutement 27 51 *** % entreprises ayant un programme de participation aux profits 27 37 *

Niveau de diffusion moyen des informations (1 = faible … 4 = fort): • opérationnelles 3.39 3.51 • économiques 2.63 2.81 ** • stratégiques 2.79 3.00 ** Taux de départs volontaires (personnel de production) 6.67% 9.09% Productivité personnel administratif 457 628$ 346 564$ *** Productivité personnel de production 28 766$ 32 589$

SYSTÈME ET GESTION DE LA PRODUCTION Investissements dans la production (en % des immobilisations : • année dernière 1.32 2.57 *** • année en cours 1.25 2.56 *** % entreprises ayant ou devant avoir une norme reconnue de qualité 80 86

% d’entreprises ayant des collaborations d’affaires en : • production 39 61 *** • achat/approvisionnement 28 45 *** % des ventes destiné à la R-D des équipements : • actuel 0.00 0.56 *** • prévu 0.00 0.55 *** % des ventes destiné à la R-D des procédés : • actuel 0.00 0.37 *** • prévu 0.00 0.47 *** % d’entreprises qui réalisent souvent le contrôle des coûts d’opération concernant : • la production 70 76

• le stockage 26 35 Ventes/équipements de production 8.37 7.44 Bénéfice brut/Ventes 19.78% 23.97% *** * p < 10% ; ** p < 5% ; *** p < 1%


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Tableau 3d: Innovation et pratiques d’affaires en développement de marché, gestion de l’information et gestion financière


Innovation nulle

(N = 106)

Innovation forte

(N = 148)

Test statistique

DÉVELOPPEMENT DE MARCHÉ % d’entreprises ayant des collaborations d’affaires en : • distribution 18 40 *** • conception R-D 24 57 *** • marketing/ventes 30 48 *** % d’entreprises ayant un responsable pour la fonction MRK 75 87 ** % d’entreprises ayant un responsable pour la fonction R-D 18 63 *** % d’entreprises réalisant des activités de recherche d’informations commerciales : • études de marché (clientèle actuelle)

33 43

• études de marché (clientèle potentielle) 38 46 • prospection de nouveaux clients/marchés 59 77 *** % des ventes destiné à la R-D sur les produits : • actuel 0.00 1.00 ***

• prévu 0.00 1.25 *** % entreprises ayant commercialisé un produit maison 33 69 *** % des ventes attribuables à des produits nouveaux ou modifiés : • pour les deux dernières années 19 40 *** • pour les deux prochaines années incluant l’année en

cours 25 50 ***

Croissance moyenne annuelle des ventes des trois dernières années 12% 15%

TECHNOLOGIES ET SYSTÈMES D’INFORMATION Indice de veille commerciale (Maximum = 23) 7.0 9 ** Indice de veille technologique (Maximum = 21) 6.0 8 ** % d’entreprises utilisant Internet pour leurs activités de veille (Note : cette question posée à seulement 50% des entreprises) 38 47 % d’entreprises utilisant un système intranet 40 59 *** % d’entreprises utilisant Internet/extranet 72 80 % d’entreprises utilisant l’échange de documents informatisés 24 23

GESTION FINANCIÈRE ET CONTRÔLE % entreprises utilisant un système de calcul de prix de revient 66 79 ** % entreprises utilisant les états financiers prévisionnels 75 86 ** % entreprises utilisant un système de gestion des stocks 67 78 ** % entreprises utilisant un budget de caisse 57 68 * Ratio de liquidités 4.01% 3.49% Ratio d’endettement 29.62% 33.77% * p < 10% ; ** p < 5% ; *** p < 1% Les conclusions préliminaires émanant de l’ensemble des tests statistiques univariés confirment que l’innovation, l’exportation et la dépendance commerciale sont des facteurs affectant de façon significative le développement d’une organisation et que de surcroît, ces dimensions peuvent mener à l’identification de modèles d’affaires particuliers. Comme l'objectif de départ de nos recherches était de vérifier l’importance des trois dimensions proposées, le travail d'analyse a dans un premier temps été concentré sur les sommets du cube présenté au début de ce document (Figure 2). Cet objectif étant atteint, il importe maintenant d'intégrer ces trois dimensions, c'est-à-dire de les étudier de façon simultanée plutôt que consécutive, tel que le suggère le modèle cubique précité.


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2.4 Vérification empirique des quatre types de PME et identification des paramètres distinctifs

En reprenant le raisonnement initial qui mettait en parallèle les dimensions d'innovation, d'exportation et de dépendance commerciale, le modèle cubique peut être découpé en 4 zones spécifiques qui se trouvent à l’intersection des différents axes (voir le Tableau 4 ci-après). À l'intérieur de ces zones se retrouvent des PME qui ont vraisemblablement des caractéristiques et des pratiques d'affaires en commun. Ainsi, à chacune des 4 zones correspond un type de PME, soit la PME locale, la PME exportatrice, la PME innovante ou la PME globale. Quant à l'espace non couvert par ces 4 zones spécifiques, soit la zone centrale du cube, comme elle est vraisemblablement occupée par des entreprises présentant peu d'homogénéité, elle n'est pas susceptible de représenter un modèle d’affaire type. Conséquemment, l'étude de cette zone "grise" a été mise de côté pour les besoins du présent projet.

Tableau 4 : Identification des types de PME selon l’innovation, l’exportation et le degré de dépendance commerciale

Degré d’innovation Nul Fort

Exportation Exportation

Nulle Forte Nulle Forte Faible Locale Exportatrice Innovante Globale

Dép

enda

nce

com

mer

cial

e

Forte Locale Exportatrice Innovante Innovante

Ce classement a permis l'identification de 60 PME locales, 32 PME exportatrices4, 69 PME innovantes et 34 PME globales. Comme pour les tests initiaux, les valeurs centrales des distributions pour chacune des variables retenues seront comparées de façon itérative, d'une part afin de mettre en lumière les paramètres distinguant ces quatre types d'entreprises et, d'autre part, afin de caractériser chacun des types de PME et d'identifier le modèle d'affaires qui leur est propre. De façon générale, les PME globales et les PME innovantes sont les deux types d'entreprises qui démontrent le plus de similitudes entre elles et le plus de différences avec les autres PME de l'échantillon. Elles se distinguent néanmoins l'une de l'autre sur plusieurs dimensions, ce qui justifie qu'elles forment deux types de PME distincts. La PME locale se détache elle aussi de l'ensemble de l'échantillon, quelquefois accompagnée de la PME exportatrice. Ces deux types de PME semblent moins dynamiques et moins sophistiquées que les autres entreprises, la PME exportatrice se distançant toutefois à l'occasion de la PME locale pour se rapprocher de la PME globale. N’oublions pas que la PME classée comme exportatrice n’innove pas, ce qui contribue à la rapprocher de la PME locale sur certains aspects, alors que ses ventes à l’étranger l’oblige à s’organiser d’une façon particulière qui la rapproche de la PME globale. La PME exportatrice est d'ailleurs sans contredit le type de PME le plus difficile à cerner de tous les groupes.


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4 Pour des besoins statistiques, nous avons dû modifier légèrement les critères utilisés pour définir l’exportation et l’innovation. Nous avons réduit le degré d’exportation à 20% et le budget de R-D à 0,8% des ventes afin de pouvoir disposer d’un nombre suffisant d’observations permettant des tests statistiques significatifs et utiles.

Pour pouvoir bien mettre en évidence les différences entre les groupes d’entreprises, nous les avons comparés globalement et deux à deux à partir de tests univariés. Les résultats des tests sont toujours présentés dans des tableaux spécifiques. a) Comparaisons selon le type d'entrepreneur

Tableau 5a: Modèle d’affaires et type d’entrepreneur Des valeurs médianes sont utilisées pour présenter les variables continues. Des moyennes sont utilisées pour les variables «catégoriques»

Les autres

(N=148)

PME locale (N=60)

PME exportatrice

(N=32)

PME innovante

(N=69)

PME globale (N=34)

Âge 46 48 45 44 50 % d’entrepreneurs qui détiennent un diplôme collégial ou universitaire 72 61 69 79 76


marketing/ventes) 59 60 53 57 44 • % en production (technique, ingénierie) 47 50 47 55 53 Intérêt pour certaines fonctions de l’entreprise : • % pour exportation 42 20 53 36 59 • % pour recherche/développement 44 27 22 46 38 Nombre d’années d’expérience à la tête de l’entreprise 10.0 11.0 7.5 10.0 12.5 Nombre d’années d’expérience dans l’industrie 15.0 18.0 17.5 15.0 15.0 Taux de croissance moyen souhaité dans les deux prochaines années 51% 43% 54% 76% 89%

% d’entrepreneurs qui partagent le contrôle de l’entreprise 80 71 75 87 88 % d’entrepreneurs qui ont créé un conseil d’administration 76 57 63 80 82 Stratégie en terme d’introduction de nouvelle technologie (4 = réactif …. 1 = proactif) 1.99 2.31 2.29 2.00 1.82

Stratégie en terme d’introduction de produits/services (4 = réactif …. 1 = proactif) 1.84 2.25 2.22 1.61 1.65

% d’entrepreneurs qui utilisent les réseaux à signaux faibles pour le développement de produits/marchés 70 52 72 77 85

% d’entrepreneurs qui utilisent les réseaux à signaux faibles pour le développement technologique 72 52 69 78 82

Il semble qu'il y ait une association entre le type d'entrepreneur à la tête de l'entreprise et le type de PME qu'il dirige. Plus précisément, les intérêts du dirigeant, la vision qu'il a du futur de son entreprise, les aspirations qu'il entretient, ses objectifs et les moyens qu'il privilégie pour les atteindre sont autant d'éléments qui façonnent l'entreprise. On note que les dirigeants des PME exportatrices et innovantes sont significativement plus jeunes que ceux des PME locales (les résultats des tests statistiques sont présentés dans la partie (b) de chaque tableau). Ces derniers sont significativement moins scolarisés que les dirigeants de PME innovantes. Par ailleurs, les dirigeants des PME globales sont ceux qui ont la plus grande expérience à la tête de leur entreprise, se démarquant significativement des dirigeants des PME exportatrices et innovantes. Quant au nombre d'années d"expérience du dirigeant dans l'industrie, ce facteur ne semble pas caractériser un type de PME plutôt qu'un autre.


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Tableau 5b: Modèle d’affaires et type d’entrepreneur (Résultats des tests statistiques)

PME locale = 1

PME exportatrice = 2PME innovante = 3

PME globale = 4

1 vs 2 1 vs 3 1 vs 4 2 vs 3 2 vs 4 3 vs 4 TOUTES

Âge ** ** % d’entrepreneurs qui détiennent un diplôme collégial ou universitaire **

Domaines de spécialisation : • % en gestion (administration,

comptabilité/finance, marketing/ventes)

• % en production (technique, ingénierie) Intérêt pour certaines fonctions de l’entreprise : • % pour exportation *** ** *** * ** *** • % pour recherche/développement ** ** ** Nombre d’années d’expérience à la tête de l’entreprise * * Nombre d’années d’expérience dans l’industrie Taux de croissance moyen souhaité dans les deux prochaines années * *** *** ** ** ***

% d’entrepreneurs qui partagent le contrôle de l’entreprise ** * *

% d’entrepreneurs qui ont créé un conseil d’administration *** ** * * ***

Stratégie en terme d’introduction de nouvelle technologie (4 = réactif …. 1 = proactif)

* *** * **

Stratégie en terme d’introduction de produits/services (4 = réactif …. 1 = proactif) *** *** *** *** ***

% d’entrepreneurs qui utilisent les réseaux à signaux faibles pour le développement de produits/marchés * *** *** ***

% d’entrepreneurs qui utilisent les réseaux à signaux faibles pour le développement technologique *** *** ***

* p < 10% ; ** p < 5% ; *** p < 1% Bien que les domaines de spécialisation du dirigeant varient d'un type de PME à l'autre, aucune différence significative n'existe. Il en va autrement pour l'intérêt porté par le dirigeant à certaines fonctions de son entreprise, ses intérêts allant tantôt majoritairement vers les fonctions de recherche et développement (innovante), tantôt plutôt vers l'exportation (globale et exportatrice). Les objectifs de croissance du dirigeant constituent un facteur discriminant particulièrement significatif: certains dirigeants ont des objectifs particulièrement ambitieux pour leur entreprise (globale et innovante) alors que d'autres en manifestent des nettement plus modestes (locale et exportatrice). Rappelons que les entreprises exportatrices n’étant pas innovantes, elles pourraient davantage être considérées comme des «exportatrices opportunistes» profitant simplement d’un taux de change avantageux pour liquider des stocks, ce qui pourrait expliquer que leurs dirigeants ne visent pas nécessairement une croissance accélérée. Pour atteindre leurs objectifs de croissance, les dirigeants des PME globales et innovantes acceptent en grande partie de partager le contrôle de leur entreprise, décision qui semble moins courante chez les dirigeants des PME locales. Ces derniers, tout comme les dirigeants des PME exportatrices, sont d'ailleurs moins nombreux à avoir créé un conseil d'administration au sein de leur entreprise, contrairement aux dirigeants de PME globales ou innovantes. Les dirigeants des PME locales et exportatrices sont davantage réactifs dans leurs stratégies d'introduction de nouvelles technologies et de nouveaux produits. Ils sont aussi peu enclins à


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utiliser les réseaux à signaux faibles, réseaux qui pourraient pourtant alimenter leur réflexion stratégique. La situation est tout à fait à l'inverse, tant chez les PME globales qu'innovantes. b) Comparaisons selon le type d'entreprise La lecture des tableaux suivants indique que la structure de l'entreprise, sa taille, son organisation, la nature des dépenses qu'elle encourt et le choix des investissements privilégiés sont susceptibles de varier d'un type de PME à l'autre. La PME innovante est la plus jeune de toutes (on se rappelle que son dirigeant est aussi parmi les plus jeunes). Avec la PME locale, elle est aussi celle qui compte le moins d'employés et qui génère significativement moins de ventes. À l'opposé, la PME globale est la plus importante en termes de chiffre d'affaires et d'effectif. C'est aussi elle qui effectue la plus grande proportion de ses ventes hors du Canada, suivie de près par la PME exportatrice.

Tableau 6a : Modèle d’affaires et type d’entreprise Des valeurs médianes sont utilisées pour présenter les variables continues. Des moyennes sont utilisées pour les variables «catégoriques»

Les autres

(N=148)

PME locale (N=60)

PME exportatrice

(N=32)

PME innovante

(N=69)

PME globale (N=34)

Année de création de l’entreprise 1980 1979 1980 1985 1980 Nombre d’employés 46.8 32.0 51.5 37.0 67.0 Chiffre d’affaires à la dernière année 5.6M$ 3.3M$ 6.0M$ 3.2M$ 8.9M$ Taux de croissance en % annuel moyen des ventes (trois dernières années) 14.0 11.7 13.7 18.3 22.0

% de personnel de production 75 73 80 72 71 % d’exportation (ventes hors Canada) 20.9 0.0 37.5 2.0 40.3 % de production donnée en sous-traitance 11.5 5.0 15.0 10.0 10.0 % entreprises dont la production doit répondre aux normes de qualité d’un client important 59 66 59 70 59

% entreprises ayant comme actionnaires : • les employés 19.00 17.00 31.00 17.00 21.00 • des investisseurs informels 26.00 12.00 6.25 24.00 12.00 • une société de capital de risque 18.00 7.00 28.13 17.00 12.00 % ventes avec les trois premiers clients 40 40 45 50 30 % achats auprès des trois premiers fournisseurs 50 45 41 45 40 Taux de rendement des fonds propres 17.97% 13.11% 17.83% 12.21% 17.73%Frais de ventes et d’administration 14.69% 14.65% 13.17% 16.56% 20.59%Taux d’utilisation des garanties 23.32% 9.97% 19.19% 26.75% 22.66%Amortissement/coûts des équipements 41.68% 49.27% 40.93% 42.65% 42.49%Efficacité du capital humain (bénéfice net / nombre total d’employés) 4 796$ 2 612$ 5 060$ 2 965$ 5 760$

Compte tenu de la grande disparité observée au niveau des objectifs de croissance souhaités par les dirigeants, il est étonnant de constater qu'il n'y a pas de différence significative entre le taux de croissance annuel moyen des trois dernières années pour les différents types de PME. On remarque toutefois que le taux de croissance de la PME globale est le plus élevé de tous (22.0%), suivi de près de la PME innovante (18.3%), de la PME exportatrice (13.7%) et finalement, de la PME locale qui est bonne dernière (11.7%).


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Tableau 6b: Modèle d’affaires et type d’entreprise (Résultats des tests statistiques)

PME locale = 1

PME exportatrice = 2PME innovante = 3

PME globale = 4


Année de création de l’entreprise ** Nombre d’employés *** * *** *** *** Chiffre d’affaires à la dernière année *** ** *** ** Taux de croissance annuel moyen des ventes (trois dernières années)

% de personnel de production * * % d’exportation (ventes hors Canada) *** *** *** *** *** *** % de production donnée en sous-traitance * % entreprises dont la production doit répondre aux normes de qualité d’un client important

% entreprises ayant comme actionnaires : • les employés * * • des investisseurs informels * ** * • une société de capital de risque ** * * ** % ventes avec les trois premiers clients ** ** *** *** % achats auprès des trois premiers fournisseurs Taux de rendement des fonds propres * Frais de ventes et d’administration ** * *** Taux d’utilisation des garanties * *** *** * ** Amortissement/coûts des équipements ** ** Efficacité du capital humain (bénéfice net / nombre total d’employés) ** *** * ** ***

* p < 10% ; ** p < 5% ; *** p < 1% Le pourcentage de personnel assigné à la production ne discrimine qu'entre la PME exportatrice (80% du personnel) et la PME globale (71%), alors que le recours à la sous-traitance ne distingue qu'entre la PME locale, qui y recourt peu, et la PME exportatrice, qui donne jusqu'à 15% de sa production en sous-traitance. Par ailleurs, une assez forte proportion des PME observées, sans distinction quant à leur type, doivent répondre à des normes de qualité imposées par un client important. Il peut s'agir vraisemblablement d'une situation généralisée à un grand nombre de PME manufacturières, ce que nous ne pouvons confirmer à partir de l’échantillon utilisé qui est composé uniquement d’entreprises de la base de données PDGMD. La composition de l'actionnariat varie d'un type de PME à l'autre, les PME locales étant les plus fermées à la venue d'investisseurs externes. On se rappelle d'ailleurs que les dirigeants de ce type de PME acceptaient dans une plus faible proportion de partager le contrôle de leur entreprise et d'instaurer un conseil d'administration. Par contre, les besoins de financement supérieurs et différents qu’entraînent les activités d’innovation obligent les entreprises à s’ouvrir à des actionnaires peu conventionnels comme les employés. On constate que la nature des dépenses encourues par l'entreprise varie selon le type d’organisation. De par la complexité de leurs activités, les entreprises qui vendent à l’étranger ont habituellement des dépenses plus intenses reliées aux ventes et à l’administration. Ces effets sont très nets lorsqu’on compare les PME locales et globales. Pour les deux autres types, les effets sont présents mais plus diffus. Par ailleurs, les stratégies proactives des dirigeants des PME innovantes et globales se reflètent également dans les investissements plus importants qu’ils réalisent dans la structure de production l’entreprise (Tableau 7a), ce qui permet de maintenir à un niveau plus faible le degré d’usure des


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équipements (amortissement/coût des équipements). Les objectifs de croissance plus modestes du dirigeant de la PME locale ne l’incitent pas à investir autant dans ses actifs de production, ce qui explique qu’il utilise moins que les autres sa capacité de financement à même les actifs qu’il peut donner en garantie, soit 9.97%, comparativement à des niveaux voisins de 20% pour les autres entreprises. Ces résultats confirment également que l’innovation ou l’exportation sont des activités qui engendrent des besoins financiers supérieurs et qui doivent être supportées par un marché financier adapté. Bien qu'il n'existe pas de différence significative entre les types de PME en termes de rendement des fonds propres, la mesure d'efficacité du capital humain varie significativement d'un type d'entreprise à l'autre. La PME globale et la PME exportatrice sont celles démontrant le meilleur taux d'efficacité, leurs résultats étant significativement supérieurs à ceux de la PME locale et de la PME innovante. c) Comparaisons selon les pratiques de gestion des ressources humaines et de gestion

des opérations La façon de gérer les ressources humaines change considérablement d'un type de PME à un autre, tant à ce qui a trait au budget affecté à la formation, au genre de formation favorisé qu'aux pratiques mises en place pour évaluer, encadrer et recruter le personnel. Sans grande surprise, la PME globale est la plus évoluée en termes de pratiques et aussi celle qui consacre le plus de ressources à la formation. Vient au second rang la PME innovante alors que suivent loin derrière la PME locale et la PME exportatrice. Le traitement différent accordé aux employés de la PME globale se manifeste aussi au niveau de l'accès à l'information: le dirigeant partage avec eux des informations de nature tant stratégique, qu’opérationnelle et économique. Chez la PME locale, les informations circulent significativement moins ouvertement. Finalement, le taux de départs volontaires chez les employés de la production, vraisemblablement une mesure de leur satisfaction au travail, est une dimension qui ne discrimine qu'entre la PME globale et la PME innovante, cette dernière affichant un haut taux de roulement. L’instabilité de son environnement induit par l’innovation pourrait expliquer ce résultat. Côté productivité, des différences significatives sont à noter chez le personnel administratif, la PME exportatrice étant celle qui se démarque des autres par la grande productivité de ces employés. La PME globale se distingue aussi significativement en ce qui a trait à la productivité de ses employés de production.


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Tableau 7a: Modèle d’affaires et pratiques de gestion des ressources humaines et de la production


Les autres (N=148)

PME locale (N=60)

PME exportatrice

(N=32)

PME innovante

(N=69)

PME globale (N=34)

GESTION DES RESSOURCES HUMAINES Budget annuel de formation en % de la masse salariale 1.30 1.15 1.20 1.50 2.00

% entreprises utilisant la formation sur mesure 68 61 61 85 % entreprises ayant une politique d’évaluation du rendement 72 58 56 77 85

% entreprises ayant une description de tâches 82 77 75 80 79 % entreprises ayant une politique de recrutement 44 30 28 51 56 % entreprises ayant un programme de participation aux profits 41 22 31 29 47

Niveau de diffusion des informations (4 = le plus élevé) : • opérationnelles 4 3 4 4 4 • économiques 3 2 3 2 3 • stratégiques 3 3 3 3 3 Taux de départs volontaires (personnel de production) 7.06% 6.67% 6.46% 11.11% 5.26%

Productivité personnel administratif 508 505$ 404 041$ 643 448$ 343 228$ 368 479$Productivité personnel de production 33 573$ 27 926$ 27 055$ 29 140$ 45 932$

GESTION ET SYSTÈMES DE PRODUCTION Investissements dans la production (en % des immobilisations) : • année dernière 1.92 1.01 1.81 2.35 2.87 • année en cours 1.88 1.30 1.73 2.32 2.44 % entreprises ayant ou devant avoir une norme reconnue de qualité 85 78 83 87 91

% d’entreprises ayant des collaborations d’affaires • en production 59 35 41 58 65 • en achat/approvisionnement 42 32 22 48 47 % des ventes destiné à la R-D des équipements: • actuel .08 .00 .00 0.41 0.41 • prévu .09 .00 .00 0.45 0.48 % des ventes destiné à la R-D des procédés : • actuel .09 .00 .00 0.37 0.42 • prévu .13 .00 .00 0.54 0.45 % d’entreprises qui réalisent souvent le contrôle des coûts d’opération concernant : • la production 80 58 81 72 79 • le stockage 36 16 37 25 56

Ventes/Équipements de production 7.00 8.82 7.58 6.94 8.07 Bénéfice brut/ventes 22.27% 20.48% 19.41% 21.53% 29.07%

72

Tout comme c'était le cas pour la gestion des ressources humaines, les dimensions retenues pour décrire et comparer la fonction de production sont pratiquement toutes discriminantes. Ainsi les sommes investies dans la production (en % des immobilisations) varient de façon significative d'un type de PME à un autre, l'écart le plus grand étant entre la PME locale et la globale, cette dernière étant suivie de près par l'innovante. Le recours aux collaborations d'affaires, tant en production qu'en achats/approvisionnement discrimine aussi entre les entreprises, les plus ouvertes à ce genre de partenariat étant avant tout les PME globales, suivies des PME innovantes. Du côté du contrôle des coûts d'opération de la production, la PME locale fait cavalier seul: uniquement 58% de ces PME effectuent un tel genre de contrôle. Pour ce qui est du contrôle des coûts associés au stockage, à la fois la PME locale et la PME innovante se distinguent par le plus


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faible pourcentage d'entre elles qui en font. Les stocks sont un des actifs les plus importants chez les PME qui ont des activités internationales et qui demandent une gestion des plus rigoureuses afin de ne pas mettre en péril la situation financière des entreprises. Les délais supérieurs d’acheminement des marchandises entre l’acheteur et le vendeur justifient ainsi que ces actifs fassent l’objet d’un contrôle formel plus souvent chez les entreprises exportatrices.

Tableau 7b: Modèle d’affaires et pratiques de gestion des ressources humaines et de la production

(Résultats des tests statistiques)

PME locale = 1PME exportatrice = 2

PME innovante = 3PME globale = 4


GESTION DES RESSOURCES HUMAINES Budget annuel de formation en % de la masse salariale ** ** ** * * % entreprises utilisant la formation sur mesure ** ** * % entreprises ayant une politique d’évaluation du rendement ** *** ** *** ***

% entreprises ayant une description de tâches ** ** ** ** ** % entreprises ayant une politique de recrutement ** * * % entreprises ayant un programme de participation aux profits

Niveau de diffusion des informations (4 = le plus élevé) : • opérationnelles

• économiques *** ** * • stratégiques * *** * * ** Taux de départs volontaires (personnel de production) * Productivité personnel administratif * *** ** ** Productivité personnel de production *

GESTION ET SYSTÈMES DE PRODUCTION Investissements dans la production (en % des immobilisations) : • année dernière *** *** * ** • année en cours ** * % entreprises ayant ou devant avoir une norme reconnue de qualité

% d’entreprises ayant des collaborations d’affaires • en production

***

*** *

**

** • en achat/approvisionnement * ** ** ** % des ventes destiné à la R-D des équipements: • actuel *** *** *** *** *** • prévu *** *** *** *** *** % des ventes destiné à la R-D des procédés : • actuel *** *** *** *** *** • prévu *** *** *** *** *** % d’entreprises qui réalisent souvent le contrôle des coûts d’opération concernant : • la production ** * ** * • le stockage ** *** *** *** Ventes/Équipements de production * Bénéfice brut/Ventes *** ** *** *** *** * p < 10% ; ** p < 5% ; *** p < 1% Finalement, en termes de rentabilité de la production, la PME globale éclipse significativement toutes les autres avec une marge bénéficiaire brute nettement supérieure. Comme il a été dit auparavant, l’exportation efficace ne peut se faire que si l’entreprise a développé des produits à valeur ajoutée, ce qui nécessite des activités d’innovation. C’est pourquoi la PME globale surpasse


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la PME exportatrice, l’exportation seule ne pouvant assurer une aussi bonne performance financière. d) Comparaisons selon les pratiques d'affaires en développement de marché, en gestion

de l'information et en gestion financière Les PME de l'échantillon se distinguent les unes des autres relativement au niveau de l'énergie consacrée au développement de nouveaux marchés et des pratiques mises en place pour accéder à de nouveaux marchés. Les collaborations d'affaires pour la distribution de produits, leur conception ou leur mise en marché sont un des moyens privilégiés par les PME globales et les PME innovantes pour atteindre leurs objectifs marketing. Ces collaborations s'avèrent une stratégie de développement de marchés nettement moins populaire auprès des PME locales et exportatrices dont les besoins ne sont pas aussi importants compte tenu des objectifs plus modestes de croissance de leur dirigeant principal. La fonction marketing semble d'ailleurs être plus simple chez les PME locales puisqu'un pourcentage significativement peu élevé d'entre elles ont jugé bon d'y nommer un responsable. Une telle situation peut aussi s'expliquer en raison de la taille relativement plus petite des PME locales. Les entreprises les plus proactives en termes de recherche d'informations de nature commerciale et de veille commerciale sont d'abord les PME innovantes, suivies des PME globales. Ainsi, en comparaison avec les PME locales un nombre significativement plus élevé de ces entreprises effectuent des études de marché et font de la prospection de nouveaux clients. Signalons d'ailleurs que l'indice de veille commerciale de la PME globale est significativement plus élevé que celui de la PME locale. La PME exportatrice se situe à mi-chemin, ressemblant parfois à la PME locale (fréquence d'études de marché pour la clientèle actuelle et indice de veille commerciale) et tantôt à la PME globale et à l'innovante (fréquence d'études de marché pour la clientèle potentielle). Côté mix de produits, on remarque que les PME globales sont de très loin celles qui commercialisent en plus grand nombre un produit maison, alors que les PME innovantes sont celles qui mettent le plus grand nombre de nouveaux produits ou de produits modifiés sur le marché à chaque année. Dans les deux cas (globales et innovantes), ces PME se démarquent significativement de l'ensemble des autres PME, étant donné leurs activités d’innovation. Il est donc clair que les PME n'utilisent pas toutes les mêmes stratégies marketing et qu'elles n'y investissent pas toutes le même effort. Par ailleurs, le degré de sophistication des systèmes d'information en place chez les PME observées varie également d'un type de PME à un autre. Ce qui frappe ici, c'est le retard de la PME locale et, à l'occasion, de la PME exportatrice, surtout par rapport à la PME globale et à l'innovante. Le recours à l'Internet pour les activités de veille n'est pas généralisé chez les PME locales et chez les exportatrices; alors que les PME locales n'utilisent guère de système intranet. La forte complexité de leurs activités peut expliquer que les PME globale et innovante aient davantage recours à ces nouvelles technologies de communication qui leur permettent d’utiliser efficacement leurs ressources. N’ayant aucune mesure de performance associée à cette fonction de l’entreprise, nous ne pouvons juger de leur effet et affirmer que leur utilisation améliore l’efficacité des entreprises innovante et globale par rapport aux locale et exportatrice.


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Tableau 8a: Modèles d’affaires et pratiques d’affaires en développement de marché, gestion de l’information et gestion financière


Les autres

(N=148)

PME locale (N=60)

PME exportatrice

(N=32)

PME innovante

(N=69)

PME globale (N=34)

DÉVELOPPEMENT DE MARCHÉ % d’entreprises ayant des collaborations d’affaires en : • distribution 36 18 13 35 53 • conception R-D 49 23 28 51 74 • marketing/ventes 44 33 22 43 65 % d’entreprises ayant un responsable pour la fonction MRK 87 68 78 84 91

% d’entreprises ayant un responsable pour la fonction R-D 55 17 19 59 79 Recherche d’informations commerciales : • études de marché (clientèle actuelle) 49 27 33 44 41 • études de marché (clientèle potentielle) 52 29 43 46 39 • prospection de nouveaux clients/marchés 74 55 63 78 79 % des ventes destiné à la R-D des produits : • actuel .13% .00% .00% 1.21% 1.34% • prévu .17% .00% .00% 1.27% 1.45% % entreprises ayant commercialisé un produit maison 58 30 38 64 82 % des ventes attribuables à des produits nouveaux ou modifiés • pour les deux dernières années 25 19 25 48 25 • pour les deux prochaines années incluant l’année en

cours 35 23 28 60 10

TECHNOLOGIES ET SYSTÈME D’INFORMATION Indice de veille commerciale (Maximum = 23) 8 7 7 9 9 Indice de veille technologique (Maximum = 21) 8 6 6 7 9 % d’entreprises utilisant Internet pour leurs activités de veille (Note : cette question posée à seulement 50% des entreprises)

31 35 31 57 42

% d’entreprises utilisant un système intranet 53 28 59 54 71 % d’entreprises utilisant Internet/extranet 78 75 69 80 82 % d’entreprises utilisant l’échange de documents informatisés 26 28 19 25 24

GESTION FINANCIÈRE ET CONTRÔLE % entreprises utilisant un système de calcul de prix de revient 75 66 70 73 86

% entreprises utilisant les états financiers prévisionnels 83 76 77 87 88 % entreprises utilisant un système de gestion des stocks 77 59 81 75 85 % entreprises utilisant un budget de caisse 62 64 47 73 65 Ratio de liquidités 3.85% 4.19% 3.52% 3.41% 3.70% Ratio d’endettement 33.46% 27.24% 31.87% 39.40% 32.12% Finalement, des différences significatives se dessinent du côté de la gestion financière et des systèmes de contrôle financier mis en place. Encore une fois, la PME locale se distingue des autres: sa gestion financière est significativement moins systématisée, qu'on parle de système de calcul de prix de revient, de la préparation d'états financiers prévisionnels ou de système de gestion des stocks. Par opposition, la PME globale et l'innovante affichent une gestion significativement plus sophistiquée. Quant à la PME exportatrice, sa gestion financière est tantôt bien systématisée (particulièrement pour la gestion des stocks), tantôt nettement moins en termes de recours à un budget de caisse. Rappelons encore que la simplicité des activités et le faible rythme de croissance des PME locales peuvent très bien justifier une plus faible utilisation des pratiques d’affaires jugées «exemplaires». On constate d’ailleurs que ces entreprises n’affichent pas une performance financière inférieure, tel que mesurée par le ratio de liquidités qui est l’une des mesures financières les plus directement touchées par l’efficacité de la fonction de gestion financière et de contrôle.


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Tableau 8b: Modèles d’affaires et pratiques d’affaires en développement de marché, gestion de l’information et gestion financière

(Résultats des tests statistiques)

PME locale = 1PME exportatrice = 2

PME innovante = 3PME globale = 4


DÉVELOPPEMENT DE MARCHÉ % d’entreprises ayant des collaborations d’affaires en : • distribution ** *** ** *** * *** • conception R-D *** *** ** *** ** *** • marketing/ventes *** ** *** ** *** % d’entreprises ayant un responsable pour la fonction MRK ** ** **

% d’entreprises ayant un responsable pour la fonction R-D *** *** *** *** ** *** Recherche d’informations commerciales : • études de marché (clientèle actuelle) *

• études de marché (clientèle potentielle) * • prospection de nouveaux clients/marchés *** ** ** % des ventes destiné à la R-D des produits : • actuel *** *** *** *** *** • prévu *** *** *** *** *** % entreprises ayant commercialisé un produit maison *** *** ** *** ** *** % des ventes attribuables à des produits nouveaux ou modifiés : • pour les deux dernières années

* * * **

• pour les deux prochaines années incluant l’année en cours *** * ** * **

TECHNOLOGIES ET SYSTÈMES D’INFORMATION Indice de veille commerciale (Maximum = 23) * Indice de veille technologique (Maximum = 21) * ** % d’entreprises utilisant Internet pour leurs activités de veille (Note : cette question posée à seulement 50% des entreprises)

* *

% d’entreprises utilisant un système intranet *** *** *** * *** % d’entreprises utilisant Internet/extranet % d’entreprises utilisant l’échange de documents informatisés

GESTION FINANCIÈRE ET CONTRÔLE % entreprises utilisant un système de calcul de prix de revient **

% entreprises utilisant les états financiers prévisionnels * % entreprises utilisant un système de gestion des stocks ** ** ** ** % entreprises utilisant un budget de caisse ** * Ratio de liquidités Ratio d’endettement ** *** * * p < 10% ; ** p < 5% ; *** p < 1% 2.5 En résumé : les facteurs clés permettant l’identification des modèles

d'affaires


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L’ensemble des variables analysées a permis d’en retenir certaines qui pourraient être utilisées afin de développer des outils de mesure ou de diagnostic des modèles d’affaires des entreprises. Le tableau 9 présente ces informations qui discriminent entre les différents modèles d’affaires, et ce selon différentes modalités, à savoir que la présence ou l’absence d’une variable quelconque peut permettre d’associer une entreprise à un modèle particulier, par exemple l’utilisation des réseaux Internet ou intranet, tandis que l’ampleur mesurée sur une variable pourra jouer le même rôle, comme le budget alloué aux activités de R-D ou à la formation du personnel. C’est un mélange de

ces différentes informations qui permettent d’identifier le modèle d’affaires auquel appartient une entreprise en particulier. Afin de se concentrer sur les déterminants des modèles d’affaires, nous n’avons retenu que les variables qui nous paraissaient les plus discriminantes et avons écarté celles qui étaient liées à la performance des entreprises.

Tableau 9 : Les facteurs clés d’identification des modèles d’affaires des PME

Intérêt manifesté pour certaines activités Exportation Recherche et développement

Taux de croissance moyen souhaité dans les deux prochaines années

Volonté à vouloir créer un conseil d’administration Stratégie préconisée Introduction de nouvelle technologie

Introduction de produits/marchés Utilisation de réseaux d’information à signaux faibles Informations commerciales

Type

d’

entr

epre

neur

Informations technologiques Taux d’exportation

Chiffre d’affaires Nombre d’employés

Croissance des ventes des trois dernières années Type

d’

entr

epris

e

% ventes auprès des trois principaux clients% d’employés de production

Budget annuel de formation Politique de GRH Évaluation du rendement

Description de tâches Diffusion des informations Stratégiques

Recherche d’informationÉconomiques Veille commerciale Veille technologique

Investissement dans la production Collaboration d’affaires Production

Conception R-D Distribution Marketing/ventes

Présence de postes de direction Marketing Recherche et développement

Recherche d’informations commerciales Études de marché (clientèle actuelle et potentielle) Prospection de nouveaux clients/marchés

Budget de R-D % des ventes attribuables à des produits nouveaux ou

modifiés

Prat

ique

s et

str

atég

ie d

’affa

ires

Utilisation des technologies de communication Internet / Intranet Utilisation d’un système de gestion des stocks En résumé, les objectifs stratégiques de l’entrepreneur, sa volonté de croissance et son ouverture vers l’extérieur sont des facteurs clés. Du côté de l’entreprise, on notera le degré d’exportation, la taille et la dépendance commerciale, le rythme de croissance ainsi que l’organisation de la production en terme de personnel et d’environnement technologique. Finalement, le degré de développement de la fonction de gestion des ressources humaines et des activités de recherche d’informations stratégiques et commerciales, les collaborations et la propension à innover des entreprises seront d’autres facteurs discriminants permettant d’identifier les modèles d’affaires.


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III CARACTÉRISATION DES DIFFÉRENTS TYPES DE PME ET DE LEUR MODÈLE D'AFFAIRES

3.1 Les profils des entreprises composant les modèles d’affaires L’ensemble des résultats obtenus sera maintenant analysé afin de dresser le profil des entreprises appartenant à chacun des modèles d’affaires. Nous allons reprendre les informations selon les trois mêmes thèmes que dans les tableaux précédents, soit l’entrepreneur, l’entreprise et les pratiques d’affaires utilisées. a) Les PME locales Sous cette appellation se retrouvent les PME qui n'exportent pas et qui n'innovent pas, peu importe leur degré de dépendance commerciale. De manière générale, les PME locales apparaissent comme étant les moins sophistiquées en termes de pratiques de gestion et d'affaires. Ce sont les moins dynamiques, étant plutôt réactives que proactives. Elles s'apparentent largement à la «PME entrepreneuriale» décrite au début du présent rapport. Le dirigeant de la PME locale détient moins souvent un diplôme collégial ou universitaire, manifeste peu d’intérêt pour les activités de R-D et d’exportation, aspire à des niveaux de croissance inférieurs aux autres et est plus centré sur lui-même en étant moins enclin à utiliser les réseaux à signaux faibles et à faire appel aux avantages d’un conseil d’administration. Globalement, ces entreprises sont plus petites que les autres et ont connu une croissance inférieure de leurs ventes au cours des trois dernières années. Cette situation coïncide parfaitement avec les objectifs modestes de leur dirigeant. Cette croissance souhaitée plus limitée justifie également leur faible degré d’innovation et de développement de produit maison. Par contre, ces entreprises n’affichent pas une performance financière différente des autres, ce qui signifie probablement que la stratégie du dirigeant est en harmonie avec l’environnement d’affaires de l’entreprise et son organisation, permettant une utilisation efficace des ressources. Finalement, elles utilisent peu les pratiques d’affaires avancées, probablement parce qu’elles n’en ont pas besoin. D’ailleurs, leur performance est tout à fait enviable, si on regarde leur taux de liquidités supérieur aux autres entreprises, leur endettement inférieur, une marge brute comparable (sauf aux PME globales) et la productivité des équipements de production la plus élevée de toute. La croissance est contrôlée, le personnel de production est stable, les investissements dans la production sont au minimum, ce qui permet à l’entreprise d’afficher un faible degré de vulnérabilité. b) Les PME exportatrices Sous cette appellation se retrouvent les PME qui exportent 20% et plus de leur production à l'extérieur du Canada mais qui n'innovent pas, tous degrés de dépendance commerciale confondus. Tel que précédemment mentionné, le groupe des PME exportatrices est celui qui est le plus difficile à saisir. En effet, parfois ces PME affichent des pratiques exemplaires et partagent les mêmes intérêts que la PME globale alors que plus souvent, elles se qualifieraient plutôt de réactives et peu sophistiquées. D'une part, leur dirigeant est assez ingénieux pour trouver des débouchés à l'étranger pour ses produits, ou du moins, s'il s'agit de commandes non sollicitées, il est assez débrouillard pour maîtriser la complexité des transactions internationales. D'autre part, le dirigeant de la PME exportatrice ne semble pas ouvert à la R-D, peut-être n'en voyant pas l'utilité ou la


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nécessité, ce qui serait normal s’il ne souhaite que profiter d’opportunités temporaires ou ponctuelles, comme un taux de change favorable. En somme, le dirigeant de la PME exportatrice est orienté vers l’exportation et manifeste peu d’intérêt pour l’innovation. Il ne vise pas des taux de croissance différents du dirigeant de la PME locale et se trouve à mi-chemin entre les deux extrêmes pour la cueillette d’information riche. Les entreprises exportatrices sont semblables aux PME locales au niveau de l’organisation, mais plus près des PME globales au niveau de leur taille et de la performance d’après le taux de rendement des fonds propres et l’efficacité du capital humain. Malgré un plus faible degré d’innovation, elles réussissent tout de même à tirer profit avantageusement de la vente de leurs produits sur des marchés éloignés. On peut émettre l'hypothèse que les ventes à l'exportation sont concentrées auprès de un ou deux clients, ce qui réduirait la complexité de gestion de ces transactions; ou plutôt que les exportations étant non sollicitées et faites en réaction à des commandes venant directement des clients étrangers, n’ont pas nécessité de développement spécifique dans l’entreprise, réduisant ainsi les coûts. Finalement, la PME exportatrice est aussi plus difficile à caractériser du fait que, d’une part l’exportation entraîne une certaine forme d’organisation mais, d’autre part, cette forme d’organisation n’est pas très sophistiquée étant donné l’absence d’innovation. Ses activités de développement de marché sont plus près de celles des PME locales, suggérant encore une fois que ce sont peut-être des exportateurs opportunistes mais qui n’ont pas nécessairement d’intérêt pour faire de la conquête des marchés extérieurs leur stratégie de croissance. c) Les PME innovantes Sous cette appellation sont regroupées les PME dont le budget de R-D correspond à au moins 0.8% du montant de leurs ventes, sans pour autant pouvoir se qualifier de PME globales, soit parce qu'elles n'exportent pas ou peu ou soit parce qu'elles sont dépendantes commercialement de quelques clients. La PME innovante présente plusieurs similitudes avec la PME globale, surtout en termes d'adoption de pratiques d'affaires exemplaires. Elle apparaît toutefois avoir des problèmes à intégrer ces nouvelles pratiques au sein de l'entreprise puisqu'en termes de résultats et d'efficacité, la PME innovante est nettement en recul par rapport à la PME globale. Il s'agit vraisemblablement d'une entreprise en mutation, aspirant à devenir une PME globale dans la mesure où elle parviendra à surmonter les difficultés d'adaptation qu'elle semble éprouver. Le dirigeant de la PME innovante présente plus de similitudes avec celui de la PME globale, sauf que ses intérêts se portent davantage vers la R-D au détriment de l’exportation. Il est ouvert à l’information riche et est plus souvent détenteur d’un diplôme collégial ou universitaire. Les PME innovantes sont plus jeunes que les autres, relativement petites, tout comme les locales, mais ont connu une progression supérieure de leurs ventes au cours des trois dernières années. L’efficacité de leur capital humain se situe à un niveau comparable à celle des PME locales, ce qui peut s’expliquer par le fait qu’elles sont probablement instables dû à une croissance forte et à leur jeune âge. Leur vitesse de développement peut ainsi entraîner des turbulences dans l’entreprise qui se manifestent par l’absence de contrôle de certains frais. Les PME innovantes nagent plus dans un environnement à la fois turbulent et incertain. Le taux élevé d’introduction de nouveaux produits sur le marché contribue à l’instabilité de leur environnement ainsi qu’à l’atteinte plus difficile d’un équilibre financier. D’ailleurs, une marge brute inférieure aux PME globales, un taux d’endettement supérieur à toutes les autres, une plus faible productivité des équipements de production et un taux de départs volontaires du personnel de


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production presque deux fois supérieur aux autres témoignent d’une fragilité certaine. Ce sont des PME dynamiques mais vulnérables tant qu’elles n’auront pas réussi à synchroniser leur rythme de développement à celui du changement de l’environnement. La flexibilité, l’adaptabilité et la vitesse d’ajustement sont des facteurs clés de succès des entreprises qui adoptent ce modèle d’affaires. d) Les PME globales Sous cette appellation sont regroupées les PME dont le budget de R-D correspond à au moins .8% du montant des ventes, dont les ventes à l'exportation représentent au moins 20% des ventes totales et qui ne sont pas dépendantes commercialement de quelques clients majeurs. La PME globale est sans contredit celle qui remporte la palme sur tous les tableaux. Son dirigeant est ambitieux, à l'avant-garde des tendances, il a su doter son entreprise de pratiques d'affaires exemplaires et il est ouvert aux nouveautés, tant en termes de technologie que de marchés. Son style de gestion est moderne et de surcroît, son entreprise affiche une performance financière remarquable. De fait, la PME globale s'identifie à "l'organisation entrepreneuriale" décrite aux pages 60 et 61 du Rapport Synthèse de l'Observatoire du DEC: elle se caractérise par un leadership ouvert, tout en étant décentralisée et réseautée à l'externe. Le dirigeant de la PME globale est à l’opposé de celui de la PME locale : plus souvent détenteur d’un diplôme collégial ou universitaire, il manifeste un intérêt plus net pour les activités d’exportation au-delà des activités de R-D, aspire à des taux de croissance importants, est pro-actif dans ses choix stratégiques, autant en terme d’introduction de nouvelle technologie que de nouveaux produits et est ouvert à la recherche et au partage d’information. Ses activités de veille sont plus sophistiquées (réseaux à signaux faibles) et il s’entoure plus souvent d’un conseil d’administration. Les PME globales sont plus importantes autant en terme d’effectif que de volume d’activités, et ont une clientèle plus diversifiée que les autres. De façon surprenante, elles n’ont pas cru plus rapidement que leurs consœurs au cours des trois dernières années. Par contre, ce sont des entreprises qui utilisent leurs ressources humaines plus efficacement que les autres, ce qui peut probablement être attribué à la vente de produits ayant une valeur ajoutée supérieure, procurant ainsi une meilleure rentabilité. Du côté de pratiques d’affaires utilisées, les PME globales dominent sur l’ensemble des domaines. Elles affichent ainsi un degré de maîtrise des nouvelles pratiques d’affaires supérieur aux autres entreprises, qui ont à peu près le même âge et qui se sont développées moins vite. Le fait qu’elles aient moins de ventes provenant de produits nouveaux et/ou modifiés que les PME innovantes les place dans un environnement relativement plus stable, ce qui pourrait expliquer pourquoi elles arrivent à bien maîtriser l’éventail des nouvelles pratiques d’affaires qu’elles ont intégré à leur organisation. La croissance des ventes serait alors le fait de la conquête de nouveaux marchés avec des produits connus et non avec des produits nouveaux, ce qui réduit le risque commercial et l’incertitude reliés à leur développement.


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3.2 Réflexions quant aux interventions possibles auprès des différents types de PME

Notre étude a fait ressortir l'existence de quatre types de PME, opérant selon des modèles d'affaires différents. Bien que ces entreprises se distinguent les unes des autres, elles contribuent toutes à leur façon et selon leurs compétences propres à l'essor économique du Canada. Ainsi, bien qu'à prime abord on soit tenté de croire que la contribution des PME locales est marginale, il n'en est rien. Tel que le montre le Tableau 10, ces PME ont créé en moyenne deux emplois par année, chaque nouvel emploi générant une augmentation du chiffre d'affaires de plus de 115,000$, soit 11%, et une augmentation de la productivité nette de près de 4%, où chaque emploi se traduit par une augmentation de 3,781$ du bénéfice net.

Tableau 10 : Comparaison des types d’entreprise sur le plan économique

Locale Exportatrice Innovante Globale Nombre d’emplois moyen créé par entreprise (premier et troisième quartile)

2 (0 – 5)

4 (1 – 7)

6 (1 – 9)

7 (0 – 37)

Pourcentage de nouveaux emplois 8.34 8.86 16.40 23.50 Variation du chiffre d’affaires par nouvel employé 115 716$ 47 144$ 51 865$ 17 736$Pourcentage de variation des ventes 11.15 7.78 18.45 13.51 Variation du bénéfice brut par nouvel employé 18 762$ 33 869$ 8 266$ 7 587$ Pourcentage de variation du bénéfice brut 16.24 23.30 20.11 12.39 Variation du bénéfice net par nouvel employé 3 781$ 6 654$ 1 555$ 4 221$ Pourcentage de variation du bénéfice net 3.92 -0.015 24.41 3.21 Les PME locales créent certes moins d’emplois que les autres, mais elles ne génèrent pas moins de valeur ajoutée par employé. Le comportement plus conservateur et prudent qui les caractérise se trouve en effet à réduire leur vulnérabilité, ce qui améliore les chances de survie à long terme de l'entreprise. À l'opposé, les PME globales, et surtout les innovantes, assument de plus grands risques en voulant croître rapidement et se positionner à l'avant-garde de l'industrie. Or, il a été démontré que les entreprises qui adoptaient un rythme de croissance accéléré étaient plus vulnérables que les autres et présentaient des caractéristiques financières semblables à celles des PME en faillite : problèmes de liquidités, de fonds de roulement, d’endettement, et donc de marge de manœuvre financière (Hutchinson et Ray, 1986). Le Tableau 10 montre que certaines des entreprises de ces deux groupes ont d’ailleurs connu des croissances exceptionnelles dans les deux dernières années, mesurées par la croissance de l’emploi, ce qui pourrait «fragiliser» leur développement futur. Dans une approche de portefeuille «équilibré», une économie a besoin d'entreprises démontrant des profils de compétences et de ressources variés. La diversité des entreprises composant le tissu économique d'un pays réduit à la fois sa vulnérabilité et les facteurs de stress susceptibles de perturber son développement local. Il est donc primordial de conserver une telle diversité, ce qui n'exclut toutefois pas la possibilité de venir en aide aux différents types de PME recensés. Un tel soutien devra évidemment s’ajuster à leurs besoins spécifiques si l'on souhaite des retombées positives. En gardant à l'esprit ce principe, nous avons donc tenté d'identifier le genre d'interventions qui seraient à la fois accueillies favorablement chez les dirigeants de PME et susceptibles d'améliorer leurs résultats. a) Interventions proposées auprès du dirigeant de la PME locale La perception émergeant de l'analyse des données recueillies est à l'effet que le dirigeant de la PME locale aspire à la stabilité. Il aime se sentir en contrôle des destinées de son entreprise et


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peut voir d'un mauvais oeil tout ce qui peut venir entraver la routine établie. Sa formule d'affaires s'est avérée gagnante au fil des années et il ne voit probablement pas de raison d'y changer quoi que ce soit. Il ne voit vraisemblablement pas plus de raison pour solliciter de l'aide externe dans le but d'améliorer la situation de son entreprise. Il est satisfait de sa condition actuelle et ne souhaite qu'assurer la pérennité de son entreprise. Conséquemment, il serait inopportun d'essayer de convaincre le dirigeant de la PME locale qu'il lui serait profitable de changer ses façons de faire, même si effectivement son modèle d'affaires peut sembler désuet à première vue. Par contre, comme il est absorbé par la gestion quotidienne de son entreprise, il voudra être informé de tout changement législatif ou réglementaire susceptible d'affecter le déroulement de ses activités et les façons de faire. Des exemples de tels changements seraient les règles relatives aux dépenses en formation, toute modification au régime d'assurance-emploi, au régime de protection de la santé et sécurité au travail, à la fiscalité des entreprises, etc. L'intervention du DEC pourrait prendre la forme de séminaires ou conférences de courte durée portant sur des sujets bien précis. b) Interventions proposées auprès du dirigeant de la PME exportatrice Tel que précédemment souligné, le groupe de PME exportatrices est moins homogène que les autres types de PME. Il se peut que se cachent derrière cette appellation deux réalités différentes: d'une part, celle de l'exportatrice opportuniste qui n'a pas eu à faire grand effort pour développer son marché à l'exportation, soit en raison d'un taux de change très favorable ou parce que les commandes ont été initiées par le client et d'autre part, celle de l'exportatrice de biens à faible valeur ajoutée dont la fabrication ne nécessite pas l'usage d'équipements très sophistiqués en termes technologiques. Si cette hypothèse se confirme dans les études qui suivront la présente, il est évident que les interventions ne seront pas les mêmes auprès de ces deux types d'exportatrices. Dans le cas de l'opportuniste, le rôle principal du DEC serait de mettre en garde ces entreprises contre le risque auquel elles s'exposent, soit que leur avantage concurrentiel repose principalement sur un taux de change favorable plutôt que sur les qualités intrinsèques de leurs produits. Pour ce qui est de l'autre type d'exportatrice, l'intervention du DEC pourrait se situer au niveau de l'organisation des activités d'exportation. En effet, les données recueillies indiquent que ces activités sont peu structurées et encadrées. Les conseillers du DEC pourraient faire valoir auprès de ces entreprises les avantages qu'elles retireraient d'une meilleure organisation et d'un meilleur déploiement de leurs activités d'exportation, ceci pouvant inclure l'ajout d'activités de veille, de réseautage et de collaboration d'affaires. Bien que le dirigeant de la PME exportatrice ne soit pas le plus avant-gardiste, le fait qu'il ait décidé de faire affaires à l'étranger témoigne d'une certaine ouverture d'esprit. Il y a donc fort à parier qu'il se montrera réceptif aux conseils pouvant lui être prodigués en matière d'exportation, d'autant plus qu'il manifeste un intérêt marqué pour cette activité. c) Interventions proposées auprès du dirigeant de la PME innovante Ces entreprises sont sans contredit les plus vulnérables de toutes: elles connaissent de profondes transformations, tant dans leur structure, leur mode d'organisation, les technologies qu'elles utilisent, leurs façons de faire, bref le mot d'ordre est le changement. Or, le changement entraîne avec lui l'instabilité, voire l'insécurité. Le dirigeant peut vraisemblablement devenir dépassé par la situation. Il a besoin d’une équipe expérimentée et experte pour solutionner tous les problèmes afférents à une croissance rapide dans un contexte mouvant. Pourtant l'entreprise a tout pour réussir: elle possède un dirigeant dynamique et ambitieux, elle témoigne d'une forte propension à l'innovation et recourt largement à des pratiques d'affaires exemplaires. Tel que déjà souligné, le talon d'Achille de la PME innovante est sa grande vulnérabilité. Cette vulnérabilité peut toutefois être réduite par une mitigation judicieuse des risques inhérents à sa situation. Les conseillers du DEC pourraient ainsi aider le dirigeant à identifier les risques les plus


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importants auxquels son entreprise est exposée pour ensuite élaborer une stratégie visant à mieux les contrôler et réduire leur impact négatif. Il est primordial que les PME innovantes parviennent avec succès à surmonter les problèmes d'adaptation auxquels elles sont confrontées parce que ces entreprises sont les PME globales de demain. Le statu quo n'est pas une option: elles franchiront les obstacles sur leur route et atteindront un rythme de croisière accéléré mais stable, ou alors elles risquent de s'enliser dans leurs problèmes et péricliter. L'enjeu est énorme pour l'économie du pays. Comme le dirigeant de la PME innovante nourrit des plans ambitieux pour son entreprise, il sera vraisemblablement prêt à prendre tous les moyens pour que ses rêves se concrétisent. Au besoin, il n'hésitera pas à solliciter de l'aide externe pour l'épauler, l'éclairer, lui permettre de prendre du recul pour développer une vision globale de son entreprise et de son futur. Il tendra volontiers l'oreille s'il croit qu'il peut apprendre des façons de faire meilleures que les siennes ou s'il perçoit que l'information ou les connaissances qu'on propose de lui transmettre lui seraient utiles. d) Interventions proposées auprès du dirigeant de la PME globale Le dirigeant de la PME globale est dans une position enviable: son entreprise est prospère, innovante et en croissance, que demander de plus ? Le défi pour ce dirigeant est de demeurer au sommet. Le développement de son entreprise a pu être complexe et difficile, mais cela ne veut pas dire qu’il doive modifier ses stratégies pour souffler un peu. La recherche d'informations de pointe demeurera vraisemblablement une priorité pour le dirigeant de la PME globale désireux d'assurer sa position de tête. Une expertise en matière de veille stratégique serait probablement valorisée par ce dirigeant, tout comme le serait toute expertise pointue que ce soit en technologie ou en développement de marchés. 3.3 Et pour conclure … Les résultats de la présente étude ouvrent des perspectives intéressantes en termes d'interventions possibles auprès des PME québécoises. Il apparaît évident que les besoins des PME sont variés et que des activités de soutien de nature générique ne peuvent satisfaire les besoins de toutes. L'offre de services-conseil aurait donc avantage à être modulée en fonction des caractéristiques propres à chacun des types de PME identifiés. Nos conclusions doivent toutefois être interprétées en gardant à l’esprit le contexte dans lequel elles ont été élaborées. Notre étude exploratoire a été réalisée sur un échantillon de PME manufacturières qui ont toutes participé à une activité de benchmarking concurrentiel. Il faudra alors, pour pouvoir les généraliser, refaire une étude semblable dans un contexte plus large d’entreprises manufacturières présentant une plus grande variété.


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ANNEXE

DÉFINITION DE CERTAINES VARIABLES Stratégie en terme d’introduction de nouvelle technologie (4 = réactif …. 1 = proactif)

Parmi 4 stratégies, l’entrepreneur doit indiquer celle qu’il préconise quant à l’introduction de nouvelle technologie, allant de «.. j’attends de voir si une nouvelle technologie est en usage dans plusieurs entreprises avant de l’introduire dans la mienne» (4) à «….. j’introduis continuellement de nouvelles technologies» (1)

Stratégie en terme d’introduction de produits/services (4 = réactif …. 1 = proactif)

Parmi 4 stratégies, l’entrepreneur doit indiquer celle qu’il préconise en terme de développement de marché et d’introduction de produits/services allant de «… je ne chercherai à réviser le prix ou la qualité … ou à introduire un nouveau produit/service que lorsque mon entreprise sera confrontée à une menace majeure» (4) à «… j’innove continuellement et j’introduis régulièrement de nouveaux produits/services».

% d’entrepreneurs qui utilisent les réseaux à signaux faibles pour …

Réseaux à signaux faibles : foires et exposition, universités, cégeps, centres de recherche, gouvernements

Taux de rendement des fonds propres Bénéfice net / fonds propres

Taux d’utilisation des garanties Marge de crédit utilisée / (comptes clients + stocks) Niveau de diffusion moyen des informations opérationnelles, économiques et stratégiques

Jusqu’à quel niveau les informations concernant certains sujets sont diffusés dans l’entreprise : 1 : Président, Conseil d’administration ou comité de gestion 2 : Directeurs/responsables 3 : Contremaîtres/chefs d’équipe 4 : Employés

Productivité du personnel administratif

Ventes par employé à l’administration (cadres, employés de bureau et représentants)

Productivité du personnel de production Bénéfice brut par employé de production

% d’entreprises qui réalisent souvent le contrôle de certains coûts d’opération

Sur un échelle de Likert en 5 points (de jamais (1) à souvent (5)), les entrepreneurs indiquent à quelle fréquence ils effectuent un contrôle de certains coûts d’opération. Ceux qui répondent 4 et 5 font partie du groupe d’entreprises identifié.

Indice de veille Parmi une liste de 15 sources d’information, l’entrepreneur sélectionne celles qu’il utilise pour différentes activités. Les sources sont pondérées selon leur richesse et leur facilité d’accès allant de 1 (proche) à 3 (éloigné).

Ratio de liquidités (Bénéfice net + amortissement) / ventes Radio d’endettement Dette totale portant intérêt / actif total

Note : tous les ratios financiers sont des moyennes calculées pour les trois dernières années.

Documents

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