LES NOUVEAUX TABLEAUX DE BORD DES MANAGERS · PDF fileAlain Fernandez LES NOUVEAUX TABLEAUX DE BORD DES MANAGERS Le projet décisionnel dans sa totalité Préface de Gérard BALANTZIAN

Alain Fernandez

LES NOUVEAUX TABLEAUX DE BORD

DES MANAGERS

Le projet décisionneldans sa totalité

Préface de Gérard BALANTZIAN

Troisième édition

© Éditions d’Organisation, 2003ISBN : 2-7081-2882-5

Alliance des consultants industriels francophones - http://www.acifr.org

Conduire le projet de tableau de bord

La démarche GIMSI

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C H A P I T R E C H A P I T R E 22

1 • Une méthode est-elle aujourd’hui nécessaire ?2 • Les étapes de la méthode3 • Les acteurs du projet4 • Déroulement du projet


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De trop nombreux projets échouent tout simplement parce que l’on ne privi-légie que la question du choix et du déploiement du progiciel. Confondre lamise en œuvre du progiciel avec le projet de tableau de bord est un traverstrop courant. Trop peu de responsables de projet ont réellement comprisl’enjeu du tableau de bord de pilotage. Pour beaucoup, le tableau de bord neserait que le support d’indicateurs synthétiques prédéterminés et toute laquestion reposerait sur le choix technologique. Piloter, c’est conduire sonaction selon une direction déterminée au préalable. Ne perdons pas de vueque l’on ne pilote que ce que l’on mesure.

Chaque homme, à son niveau, doit déterminer dans son contexte et sacomplexité locale ses propres objectifs en fonction de la stratégie générale.Pour être pertinent, les indicateurs seront choisis en tenant compte des objec-tifs, du contexte local et des hommes qui pilotent à ce niveau. Le tableau debord et a fortiori les indicateurs sont des instruments personnels. Ils serontsoigneusement construits avec les hommes qui devront les utiliser.

Récemment, une PME souhaitait une présentation de la démarche de concep-tion d’un système de tableau de bord. Lors de la première réunion, alors quej’exposais les différentes phases de la méthode, je suivais du coin de l’œill’impatience de l’un des participants. Ni tenant plus, il m’interrompit :

– Monsieur, nous sommes d’accord avec vous. Il est sûrement impor-tant de passer par toutes ces phases, mais nous connaissons biennotre entreprise et nous avons peu de temps. Le système doit êtreopérationnel à très court terme. Ce que nous attendons de votre part,c’est une compétence pour nous conseiller dans un premier tempssur le choix du produit et nous assister lors de sa mise en œuvre. Àce sujet, je ne vous cache pas que nous sommes prêts à arrêter notreposition sur une solution « X » de « Y ».

Sans franchement acquiescer, la majorité, semblait se ranger derrièrel’interrupteur.

Je repris la parole :

– Il semble que nous allons gagner beaucoup de temps. Mais comme jene connais pas intimement votre entreprise, permettez-moi deprofitez que vous soyez tous réunis pour vous posez une premièrequestion : qu’attendez-vous précisément d’un système de tableau debord ?

Après un court silence, quelques réponses commencent à fuser... toutescontradictoires et une polémique s’engage. Personne n’était d’accord sur lerôle du système décisionnel. Ils sentaient tous un besoin réel mais ilsn’avaient jamais confronté leurs avis ni réellement perçu les impacts de la ©

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stratégie sur leurs activités. Je vous épargne la suite de ces échanges mais ilsont été très riches pour tous les participants. En confrontant leurs positions,ils se sont ainsi rendus compte qu’ils ne connaissaient pas non plus réelle-ment leur entreprise malgré de nombreuses années de présence.

1. Une méthode est-elle aujourd’hui nécessaire ?

● So far so good...1

Une polémique règne actuellement autour de l’utilisation des méthodes2,opposant les « traditionalistes » et certains « innovateurs » trouvant desqualités cachées aux approches empiriques. Pourtant, à notre époque oùl’évolution des besoins est exponentielle et la technologie est en perpétuelrenouvellement, l’opportunité du débat semble curieuse et mérite quelquesexplications. Aborder un projet sans méthode, en cherchant simplement àutiliser la technologie présente, c’est donner une réponse sans connaître laquestion ! Une méthode efficace nous permettra de procéder dans l’ordre etde bien exprimer la question avant de chercher à la solutionner. On connaîtencore trop de sociétés de services qui n’utilisent aucune méthode et abordentles projets sans la moindre réflexion préalable...

Cette polémique est principalement due à une méprise quant à l’utilisation desméthodes. La remarque énoncée précédemment à propos des dérives de lacertification qualité est aussi vraie pour la question présente. Certains utilisa-teurs justifient leurs compétences derrière l’application stricte d’une métho-dologie, au point d’en perdre la finalité réelle du projet et le besoin du client.

Si une méthode est absolument nécessaire, il est sûr qu’elle ne s’applique pasà la lettre et un concepteur digne de ce nom ne se pose pas ces questions.Cependant, pour aller dans le sens des opposants, il est vrai que la générationprécédente de méthodes proposait un cadre rigoureux, très strict, avec uneportée quelque peu universelle. Le besoin n’évolue plus dans ce sens3. Lerôle du système d’information a changé et les entreprises n’attendent plus unsystème standard mais plutôt une mise en avant de leurs différences et spéci-©

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1. Lorsque l’on me pose la question de l’utilité des méthodes, je pense souvent à l’histoire de cethomme tombant du 50e étage qui, en passant devant chaque étage, dit : jusqu’ici tout va bien ! (sofar so good).

2. Dans la suite de l’ouvrage, on utilisera indifféremment les termes démarche et méthode.3. A-t-il réellement évolué un jour en ce sens ?


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ficités, pour une plus grande compétitivité, et ce, sans déroger aux critères dequalité, de pérennité et de sécurité.

Pour utiliser la méthode GIMSI proposée ici, le concepteur doit adopter unedémarche active et responsable.

• Active : il fera jouer son initiative et ses talents d’adaptation pour leplus grand bénéfice commun et le respect de la finalité du projet.

• Responsable : il saura utiliser et suivre le cadre méthodologique etprocéder avec ordre et exhaustivité. N’oublions pas que dans unprojet, plus l’erreur est ancienne, plus sa correction est coûteuse.

Pour prendre à contre-pied les idées reçues sur les approches méthodolo-giques, nous proposons un parallèle entre l’utilisation efficace d’une méthodeet une recette de cuisine.

1er cas : « Le profane »Un amateur, cherchant à aborder la question des tableaux de bord dansl’entreprise, pourra étudier la méthode et en mesurer la portée et la compé-tence nécessaire. Il sera ainsi conscient de la dimension de la tâche et choisiral’appui de compétences extérieures pour le plus grand bien de l’entreprise. Ilpourra étudier la méthode dans un but de formation continue.À la lecture d’une recette de Brillat-Savarin, d’Escoffier ou d’un autre chefd’aujourd’hui, avant de se lancer les yeux fermés dans une recette compliquée,l’amateur pourra en mesurer la portée, confronter sa compétence et juger enconnaissance de cause de sa capacité à aller plus loin. Vraisemblablement, ilchoisira de se rabattre sur une recette plus dans ses cordes.

2e cas : « Le néophyte »Un consultant chevronné mais néophyte pour la question des tableaux debord trouvera, en suivant la méthode, un guide précieux, évitant de passer àcôté d’une étape primordiale. Il ajustera la méthode à l’entreprise, sonenvironnement et la finalité réelle du projet.À la lecture d’une recette de cuisine, l’amateur averti adaptera la recette enfonction des ingrédients disponibles (il sait différencier les ingrédients essen-tiels des ingrédients secondaires), des goûts des convives, des plats servis enentrée et en dessert et de son sentiment présent.

3e cas : « L’expert »Un consultant expert en tableau de bord pourra comparer sa technique ets’enrichir de cette étude, tel un grand chef comparant son tour de main etadaptant l’enseignement pour sa propre pratique. ©

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2. Les étapes de la méthodeLa méthode GIMSI est structurée en 10 étapes, chacune traitant une préoc-cupation particulière du projet. Chacune des 10 étapes marque un seuilidentifiable dans l’avancement du système.

Figure II.3 La méthode Gimsi

Pour en faciliter l’étude, les 10 étapes peuvent être regroupées en quatrephases principales.

• Phase 1 Identification : les étapes 1 et 2

• Phase 2 Conception : les étapes 3, 4, 5, 6, 7

• Phase 3 Mise en œuvre : les étapes 8, 9

• Phase 4 Suivi permanent : l’étape 10

Environnement de l’entreprise1

Identification de l’entreprise2

Définition des objectifs3

Construction du tableau de bord4

Choix des indicateurs5

La collecte d’informations6

Le système de tableau de bord7

Choix du progiciel8

Intégration et déploiement de la solution9

L’audit du système10

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● Description des phases

Phase 1. Identification : Quel est le contexte ?Au cours des deux premières étapes 1 et 2, nous étudierons successivementl’environnement de l’entreprise en terme de marché et de stratégie, puis lesstructures de l’entreprise (l’organisation et les hommes).

Phase 2. Conception : Que faut-il faire ?À l’étape 3, nous aborderons une méthode pratique pour définir les objectifstactiques locaux en accord avec les enjeux de l’entreprise. Puis, aux étapes 4et 5, nous étudierons le tableau de bord et nous choisirons les indicateurs.

Analyse de l’environnement économique et de la stratégie de l’entreprise afin de définir le périmètre et la portée du projet

Analyse des structures de l’entreprise pour identifier les processus, activitéset acteurs concernés

Sélection des objectifs tactiquesde chaque équipe

Définition du tableau de bord de chaque équipe

Choix des indicateurs en fonctiondes objectifs choisis

Identification des informations nécessairesà la construction des indicateurs

Construction du système de tableaux de bord, contrôle de la cohérence globale

Elaboration de la grille de sélection pour le choix des progiciels adéquats

Implantation des progiciels,déploiement à l’entreprise

Suivi permanent du système

Phase

Identification

Conception

Miseen œuvre

Améliorationpermanente

N°

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9

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Environnement de l’entreprise

Identificationde l’entreprise

Définition des objectifs

Construction du tableaude bord

Choix des indicateurs

Collecte des informations

Le système de tableaude bord

Le choix des progiciels

Intégration et déploiement

Audit

Étape Objectifs

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L’étape 6 sera consacrée à la collecte des informations et nous construironsle système de tableau de bord à l’étape 7.

Phase 3. Mise en œuvre : Comment le faire ?Maintenant nous sommes armés pour choisir le progiciel. Nous définirons àl’étape 8 une méthode rationnelle pour choisir sans être influencé par lesannonces marketing et les campagnes journalistiques. Nous étudierons l’inté-gration et le déploiement de la solution à l’étape 9.

Phase 4. Suivi permanent : Le système correspond-il toujours aux attentes ?Nous nous assurerons, selon un processus d’amélioration permanente, del’adéquation entre le système et les nouveaux besoins des utilisateurs. Noustraiterons de l’audit du système à l’étape 10.

● Structure de chaque chapitre et description des étapesChaque étape fait l’objet d’un chapitre indépendant de l’ouvrage.

Chacun des chapitres décrivant une étape de la méthode se décompose en 5paragraphes principaux :

• 1. Objectifs de l’étape

• 2. Déroulement de l’étape et recommandations

• 3. Résultats attendusCe paragraphe sera uniquement présent lorsqu’il semblera nécessairede compléter l’interprétation des objectifs attendus.

• 4. Qui et comment ?Au cours de ce paragraphe, nous préciserons les points pratiques dudéroulement de l’étape : – Liste des acteurs concernés et précision des rôles– Définition des documents de travail– Document de synthèse et communication des résultats de l’étape– Durée et enchaînement de l’étape

• Résumé/remarques et commentaires

● Le déroulement du projetLes nouvelles générations de projets mettent en avant, à juste titre, unprincipe de communication permanente entre les utilisateurs et les concep-teurs. Nous pouvons identifier 4 types principaux de gestion de projet selonqu’ils appliquent ou non un principe de communication ou une méthode.

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Figure II.4 La gestion de projet

Étudions chacun des quatre cas

● 1er cas : Le plus simple : ni méthode, ni communicationLe projet mené sans méthode conduit rarement aux résultats attendus...

Figure II.5 Un projet classique sans méthode

Le besoin réel : ce volume correspond aux attentes du client au terme du

projet.

La fin de la phrase est importante. Aujourd’hui, en matière d’informatique

stratégique, tous les projets sont innovants. Il n’est pas possible pour les

commanditaires de lister avec précision leurs besoins lors de la première

phase du projet. Ces derniers seront précisés et éclaircis au fur et à mesure de

l’avancement du projet, de la démythification de la technologie et de la

compréhension du besoin réel par les concepteurs.

Besoinsréels

Besoinsexprimés

Besoinscompris Réalisé

Réponse au besoin

Inutile

Méthode

Non Oui

Communication

Non

Oui

Cas 1 Cas 2

Cas 3 Cas 4

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Le besoin exprimé : ce volume correspond à l’expression du besoin par les

commanditaires et ne doit pas être confondu avec le précédent. Il définit

uniquement l’expression des souhaits d’origine. Ne perdons pas de vue que

la formalisation n’est pas facile et nécessairement réductrice.

Le besoin compris : ce volume définit la compréhension des concepteurs à

partir du besoin exprimé. On s’éloigne à grands pas du besoin réel des utili-

sateurs. Déjà, à ce stade, existent les signes annonciateurs d’une forte dérive.

Les prescripteurs et les concepteurs ne vivent pas dans le même système de

référence, ils ne peuvent attacher le même sens aux mots.

Le réalisé : c’est le résultat final

Cet exemple classique et malheureusement réel montre les dérives d’un

projet mené sans méthode.

Dès l’origine du projet, le besoin exprimé ne peut recouper le besoin réel et

les concepteurs vont nécessairement interpréter ce qu’ils pensent comprendre

du besoin exprimé en fonction de leur connaissance et souhaits personnels.

Sans méthode et sans contrôle qualité, le projet dérive et le réalisé est loin du

besoin réel.

Figure II.6 Un projet classique sans méthode

L’incompréhension du départ ne sera pas réduite et la réalisation non

maîtrisée suit un parcours erratique. À l’échéance du projet, on se rendra

compte que la réalisation est loin d’être terminée. Le seul espoir restera de

savoir s’il suffit de rallonger les temps impartis et les moyens pour espérer

rejoindre la demande initiale.

Ce projet n’est pas conforme au cahier des charges et pourra se terminer

devant le tribunal...

Le besoin initial, la référence

La réalisation

temps

Écart à la référence,au juridique

Écart au besoin réel

Incompré-hension

initiale

échéance

dépassementdu temps

Le besoin réel

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● 2e cas : Le projet est mené classiquement avec méthode et suivi qualitéClassiquement, les projets se déroulent en 5 temps forts (découpage préco-nisé par l’AFNOR) :

• 1. Expression du besoin

• 2. Spécification

• 3. Réalisation

• 4. Mise en œuvre et recette provisoire

• 5. Évaluation

1. L’expression des besoins correspond à la phase d’étude préalable etaboutit à l’élaboration du dossier de choix. Ce dossier est la matérialisationofficielle du besoin. C’est l’expression de « ce que veut le commanditaire ».

2. La phase de spécification se traduit par la conception détaillée spécifiantle projet à réaliser.C’est l’expression de « ce que se proposent de faire les concepteurs ».

3. La réalisation correspond souvent à une phase de « trou noir ». Lesconcepteurs sont au travail et les utilisateurs attendent...

4. La recette provisoire matérialise la réception sur plate-forme puis ledéploiement sur le site.Seulement à ce stade, les utilisateurs commencent à découvrir le produit final.

5. Évaluation du résultat : correspond-il aux attentes des utilisateurs ?Pour des projets importants, un découpage par lot permet de mettre à dispo-sition plus rapidement les différents modules fonctionnels.

Figure II.7 Un projet classique avec méthode

Pour ce second cas, l’équipe de conception applique une méthode rigoureuseet un contrôle qualité efficace. Le procédé porte ses fruits, le résultat est au

Besoinsréels

Besoinsexprimés

Besoinscompris

Réalisé

Réponseau besoin

Inutile

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plus près des spécifications. Notons que les écarts entre le volume « desbesoins exprimés » et le volume « réalisé » sont inhérents à tout projet et sontsouvent en accord avec les commanditaires.

L’incompréhension du départ se réduit petit à petit et le projet sous contrôle,à terme, atteint son objectif et est conforme aux spécifications.

Figure II.8 Un projet classique avec méthode

Par rapport aux besoins réels, le résultat n’est pas meilleur que dans le casprécédent. Les trois cercles de gauche : besoins exprimés, besoins compris etréalisés sont plus proches mais toujours distants du besoin réel.

● 3e cas : Le projet « communicant » (sans méthode)Pour se rapprocher au maximum des attentes réelles, le projet va se dérouleren maintenant une communication permanente entre les utilisateurs et lesconcepteurs. On ne cherchera plus à détailler a priori le besoin. La phase despécification se déroule en commun.

Autant il est dangereux de trop chercher à spécifier au préalable dans lesdétails, autant il ne faut pas partir d’un principe de « laisser-faire » et compterexclusivement sur le dialogue utilisateur/développeur. Le projet fondé sur« l’incapacité de dire non » comme le définit le groupe Descartes4, lesconcepteurs accumuleront les suggestions des utilisateurs sans réelle logique.En effet, les équipes manquent de cadre et ne visent qu’une finalité maldéfinie. Un projet a un début, une fin et des garde-fous. Dans ce 3e cas, leprojet a un début, mais nous ne savons pas quand il sera terminé, car nous nesavons pas où nous allons ni ce que nous souhaitons obtenir...

Le besoin initial, la référence

La réalisation

temps


Réalisation conformeà la référence

échéance

Le besoin réel

Incompré-hension

initiale

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ditions d’Organisation 4. Le mode projet (E2).


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Figure II.9 Un projet communicant sans méthode

Laisser une trop grande liberté aux utilisateurs et aux concepteurs conduitsouvent à la réalisation « d’usine à gaz ». S’il n’existe pas de modérateur, desphénomènes d’autostimulation entre concepteur et utilisateurs éloignent leprojet de ses enjeux.

Figure II.10 Un projet communicant sans méthode

● 4e cas : Le projet est « managé » : la méthode GIMSINous conservons le principe de communication. C’est en effet le seul moyend’affiner successivement les besoins exprimés pour les rapprocher des besoinsréels de l’entreprise. Pour éviter toute dérive, le projet sera piloté et balisé parune méthode efficace. Au fur et à mesure de l’avancement, l’état actuel et les

Le besoin réel

La réalisation

temps


échéance

Dérive du projet

Besoinsréels

Besoinscompris

Temps 1Temps 2

Besoinsréels

Temps 3 Réalisé

Temps 4

Besoinscompris

Besoinscompris

Besoinscompris

Besoinsréels

Besoinsréels

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orientations du projet seront confrontés aux enjeux et aux moyens. Les dérives,quelles que soient leurs origines, seront maîtrisées en temps et en heure.

Figure II.11 Un projet communicant avec méthode

Le projet est fondé sur la communication permanente entre utilisateurs etconcepteur. Dès les étapes de spécifications, les groupes de travail seront forméset travailleront ensemble. La méthode sert de support et définit les garde-fous.Le comité de pilotage, dont nous parlerons ci-après, assure le cap en confrontantl’avancement du projet au délai prévu et aux enjeux initiaux. La méthode balisetoutes les phases du déroulement et propose des « rendez-vous » formelsd’avancement pour une meilleure maîtrise du projet. Au terme de chaque étape,un document de synthèse est produit. Il servira à la communication et à la valida-tion indispensable de l’étape avant de passer à la suivante. Chacun doit connaîtreles enjeux, chacun doit connaître le poids des contraintes. L’engagement dechacun sera un facteur de contribution à la réussite du projet. Le projet seconstruira sur des fondements solides. L’appropriation a déjà commencé...

Figure II.12 Un projet communicant avec méthode

Le besoin réel

La réalisation

temps

Le résultat esttrès prochedu besoin réel

échéance

Besoinsréels

Besoinsréels

Temps 1 Temps 2

Besoinsréels

Temps 3

Réalisé

Temps 4

Besoinscompris

Besoinscompris

Besoinscompris

Besoinsréels

Besoinscompris

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3. Les acteurs du projet

● Groupes de projet ou groupes de travailCe sont des groupes polyvalents, composés d’utilisateurs et d’informaticiens.

Ces groupes disposent du pouvoir de validation de l’étape. Ils autocontrôlentleurs performances, composent le document de synthèse concluant chaque étapeet communiquent les résultats vers les autres groupes et le comité de pilotage.

● Comité de pilotageLe groupe de pilotage joue un rôle important en termes de responsabilité.

Il s’assure de la bonne exécution du projet et contrôle l’avancement enfonction des délais et des budgets impartis. Il vérifie en permanence l’adé-quation entre les orientations prises et les enjeux du projet pour l’entreprise.Il effectuera un arbitrage dans les conflits internes et il préparera les recettesprovisoires et définitives.

Le comité de pilotage sera accrédité par la direction générale pour disposerd’un large pouvoir de décision.

Pour mieux maîtriser ses facteurs de succès, il pourra définir une batteried’outils et d’indicateurs et contrôler la direction prise par le projet, l’effica-cité des groupes de travail et la communication interne. Il contrôlera notam-ment la communication autour du projet dans l’entreprise.

● Architecte des systèmes/consultant en tableau de bordL’architecte est le maître d’œuvre. Il définit le cadre du projet, anime etcoordonne les groupes de travail. Lorsqu’il ne dispose pas d’un pouvoirofficiel reconnu, s’il s’agit d’une personne externe à l’entreprise par exemple,il sera appuyé par un « faciliteur », un cadre membre du comité de pilotage.L’architecte porte la double compétence organisation et informatique. C’estun communicateur qui comprend les problèmes des utilisateurs et a appris delongue date le rôle de l’informatique dans l’entreprise.

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QUI fait QUOI ?

4. Déroulement du projet

● Enchaînement

Figure II.13 Déroulement de Gimsi

Les deux premières étapes sont traitées par l’architecte des systèmes et legroupe de pilotage. Ils préparent ainsi le contexte du projet en définissant sonpérimètre, sa portée et les groupes de projet.

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Les 4 étapess’enchaînent en autonomepour chacun des groupes

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10*

Environnement

Identification

Choix des Objectifs

Construction du tableau de bord

Choix des Indicateurs

Collecte des informations

Construction du système

Choix des progiciels

Intégration et déploiement

Audit

Comitéde pilotage

Etape

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Valide

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Pilote

Pilote

Pilote

Pilote

Pilote

Pilote

Pilote

Groupesde projets

Architectedes systèmes

Produit

Produit

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Anime/Coordonne

Anime/Coordonne

Anime/Coordonne /Produit

Anime/Coordonne

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Anime/Coordonne /Produit

* Tous les groupes confondus

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Les étapes de conception de 3 à 6 sont traitées et enchaînées par chacun desgroupes de projet à leur rythme. L’étape 7, construction du système detableaux de bord pourra être commencée dès l’étape de choix des indicateurs.

Avant l’achèvement de l’étape 7, même si tous les groupes n’ont pas terminéen totalité l’étape 6, nous pouvons commencer à préparer les questionnairesde choix des progiciels.

L’étape 10 d’audit du système n’est pas portée sur le schéma, elle intervientdans un second temps, bien après la réception définitive du système.

● Le suivi du projet : 2 niveaux de régulation1er niveau : les groupes de projet polyvalents traitent ensemble les étapes despécification fonctionnelles et techniques et les étapes de réalisation. Lesgroupes de projet autovalident chacune des étapes et composent le documentde synthèse.

Au sein de chaque groupe de projet, les acteurs pilotent chaque étape enfonction de contraintes précises de moyens et de délais. Ils sont responsablesdu bon achèvement de l’étape, matérialisé par le document de synthèse.

2e niveau : à un niveau plus global, le comité de pilotage contrôle le projetdans sa totalité en le confrontant aux enjeux et aux délais.

Chacun des acteurs et groupes d’acteurs du projet pourra définir des indica-teurs spécifiques pour contrôler l’avancement du projet et se prémunir deséventuelles dérives pernicieuses.

Mais attention, il n’est pas toujours facile de mesurer une dérive, notammentun dépassement de temps. « Comment un projet prend-il du retard ? un jourà la fois... » Fred Brooks cité par Tom Peters dans le Chaos Management(A9)

Il n’y aura vraisemblablement pas de surprise au moment de la recette.Au-delà des besoins de validation juridique, les phases de recettes, provi-soires et définitives, permettront à tous les acteurs du projet de prendre durecul et de se détacher de ses préoccupations spécifiques. Avec un regardofficiel et responsable, ils repasseront en revue l’ensemble du projet.

● La documentation, formalisation du projetAu fur et à mesure de l’avancement du projet, au fil des validations, ladocumentation se construit. Chaque groupe de projet valide chaque étape etrédige un document de synthèse. ©

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Ce document de synthèse reprend :

• les objectifs initiaux de l’étape,

• quelques éléments importants du déroulement,

• les résultats de l’étape,

• la liste des acteurs signataires. Chaque membre du groupe de projetengage sa responsabilité.

L’assemblage de l’ensemble des documents de synthèse constitue la mémoiredu projet et servira de base pour toutes les reprises de maintenance correc-tives ou évolutives. Il sera aussi utilisé lors des opérations d’audit (étape 10).

Pour une entreprise déjà sensibilisée aux techniques de groupware, il serajudicieux d’utiliser un outil de travail en groupe pour gérer le projet.

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Alain Fernandez

LES NOUVEAUX TABLEAUX DE BORD

DES MANAGERS

Le projet décisionneldans sa totalité

Préface de Gérard BALANTZIAN

Troisième édition

© Éditions d’Organisation, 2003ISBN : 2-7081-2882-5


III

Sommaire

S o m m a i r eS o m m a i r e

Préface de Gérard BALANTZIAN...................................................... XVII

Introduction ..................................................................................... XXI

Chapitre 1VOS TABLEAUX DE BORD SONT DÉPASSÉS... ......................... 3

1. Rôle du tableau de bord .................................................................. 4

2. Le tableau de bord classique........................................................... 7

3. Quatre défauts majeurs pour l’entreprise........................................ 9

Premier défaut : La perte de précision ...................................... 10

Deuxième défaut : La mesure en temps différé ............................. 13

Troisième défaut : L’incomplétude de la mesure.......................... 14

Quatrième défaut : Le tableau de bord de l’entreprise n’est pas un instrument de mesure standard ................. 16

Chapitre 2... VOILÀ COMMENT ILS DOIVENT ÊTRE AUJOURD’HUI.................................................................................... 19

1. De l’entreprise produit à l’entreprise client .................................... 20

2. Vers une nouvelle logique .............................................................. 23

3. Décider dans l’urgence et l’incertain.............................................. 26

Première caractéristique : Pour une prise de décision en temps réel dans l’entreprise......................... 26

Deuxième caractéristique : Pour une prise de décision répartie .. 28

Troisième caractéristique : La mesure et les nouveaux objectifs .. 32

Quatrième caractéristique :Un tableau de bord adapté pour chaque décideur................................. 36

PARTIE I – POUR PILOTER, IL FAUT BIEN MESURER


IV

Chapitre 3... CAR POUR PILOTER, IL FAUT MESURER TOUTES LES FORMES DE PERFORMANCE... ........................... 39

1. La performance et les actionnaires ................................................. 43

2. La performance et les clients .......................................................... 45

3. La performance et le personnel....................................................... 47

4. La performance et les partenaires ................................................... 51

5. La performance et le public ............................................................ 53

6. La performance et le système qualité ............................................. 54

Chapitre 4... D’AUTANT PLUS QUE LA SOCIÉTÉ ÉVOLUE... ................... 61

1. L’entreprise intégrée et ses clients.................................................. 62

2. L’entreprise intégrée et ses partenaires........................................... 72

3. Performance et Système d’Information de l’entreprise orientée client.................................................................................. 75

Chapitre 5... ET QUE LES HOMMES DÉCIDENT AINSI .............................. 89

1. Le processus de prise de décision................................................... 90

2. Étude de la décision dans l’entreprise ............................................ 95

3. Le tableau de bord pour un consensus actif ................................... 105

Chapitre 1LA GESTION DU PROJET................................................................ 111

1. Comment aborder le projet ? .......................................................... 112

2. Quelle sera l’envergure du projet ?................................................. 114

3. Quelle est la finalité réelle du projet ?............................................ 116

4. Choisir les intervenants................................................................... 118

Chapitre 2LA DÉMARCHE GIMSI .................................................................... 121

1. Une méthode est-elle aujourd’hui nécessaire ? .............................. 123

PARTIE II – CONDUIRE LE PROJET

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V

Sommaire

2. Les étapes de la méthode ................................................................ 125

3. Les acteurs du projet ....................................................................... 134

4. Déroulement du projet .................................................................... 135

Chapitre 3LA CONDUITE DU CHANGEMENT .............................................. 139

1. Les hommes et le changement........................................................ 140

2. Gérer le projet ................................................................................. 145

3. Difficultés spécifiques du projet tableaux de bord ......................... 151

Chapitre 4LES TABLEAUX DE BORD DE PILOTAGE DE PROJET.......... 157

1. Le suivi de l’avancement : l’Earned Value Analysis ..................... 159

2. Le tableau de bord transversal… .................................................... 164

Étape 1 : ENVIRONNEMENT DE L’ENTREPRISE ...................... 185

Objectifs.................................................................................................. 186

1 L’ entreprise et son marché ............................................................. 186

2 Ressources et politique de l’entreprise ........................................... 190

2.1 Quel est le niveau d’équipement de l’entreprise ? ................... 190

2.2 Quelle est la politique interne de l’entreprise ?....................... 191

2.3 Quel est le poids de la culture de l’entreprise ? ...................... 193

2.4 Stratégie de l’entreprise ........................................................... 194

3 Résultats .......................................................................................... 196

Qui et Comment ? .................................................................................. 197

Résumé de l’étape 1 ............................................................................... 198

Remarques et commentaires................................................................... 198

Étape 2 : IDENTIFICATION DE L’ENTREPRISE ........................ 199

Objectifs.................................................................................................. 200

PARTIE III – LA DÉMARCHE GIMSI POUR UN NOUVEAUTABLEAU DE BORD

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1. Les métiers ...................................................................................... 200

2. Les processus .................................................................................. 203

2.1. Qu’est-ce qu’un processus ?.................................................... 203

2.2. La vision horizontale : la vision du client ............................... 204

2.3. Mise en évidence des points sensibles : le cloisonnement et les interfaces fonctionnelles................................................. 206

2.4. Quelques recommandations..................................................... 207

3. Les activités .................................................................................... 207

3.1. Qu’est-ce qu’une activité ? ...................................................... 208

3.2. Comment définir les activités ? ............................................... 208

3.3. Efficience et efficacité .............................................................. 210

4. En résultat : identification des points d’intervention...................... 211

4.1. Identification des processus et des activités critiques............. 211

4.2. Identification des rôles et constitution des groupes de travail .................................................................................. 211

Qui et Comment ? .................................................................................. 212

Résumé de l’étape 2 ............................................................................... 212


Étape 3 : DÉFINITION DES OBJECTIFS ....................................... 215

Objectifs.................................................................................................. 216

1. De la stratégie globale aux objectifs locaux ................................... 216

1.1. Les types de décision ............................................................... 216

1.2. La stratégie de l’entreprise...................................................... 217

2. Les objectifs du décideur ................................................................ 220

3. Le choix des objectifs ..................................................................... 221

4. La phase de choix des objectifs ...................................................... 225

Qui et Comment ? .................................................................................. 228

Résumé de l’étape 3 ............................................................................... 230


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Étude de cas : L’ENTREPRISE GEM MOBILIER ET LE NOUVEAU CONTEXTE ÉCONOMIQUE ................................ 231

Présentation de l’entreprise GEM Mobilier ......................................... 231

1. Fiche signalétique de GEM Mobilier....................................... 232

2. GEM Mobilier, positionnement concurrentiel.......................... 232

3. État des lieux........................................................................... 233

4. Stratégie de développement .................................................. 235

5. Le Juste À Temps ................................................................... 235

VI


VII

Sommaire

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Étape 4 : CONSTRUCTION DU TABLEAU DE BORD ................ 251

Objectifs.................................................................................................. 252

1. Le tableau de bord pour une perception cohérente et la mesure de la performance............................................................................ 252

2. La structure du tableau de bord ...................................................... 256

3. De la donnée à l’indicateur ............................................................. 257

3.1. Donnée et information ............................................................. 257

3.2. Les indicateurs ......................................................................... 260

4. Le tableau de bord est un instrument personnel ............................. 268

4.1. La prospection et « la liberté d’investigation » ...................... 268

4.2. Cohérence globale du tableau de bord et règle de révision ... 268

Qui et Comment ? .................................................................................. 272

Résumé de l’étape 4 ............................................................................... 272


Étape 5 : CHOIX DES INDICATEURS ............................................ 275

Objectifs.................................................................................................. 276

1. Le choix des indicateurs ................................................................. 276

2. Les critères de choix d’un indicateur.............................................. 276

3. Déroulement de la phase de choix des indicateurs......................... 280

4. Qui et Comment ? ........................................................................... 282

Résumé de l’étape 5 ............................................................................... 283


Mise en œuvre de la stratégie............................................................ 237

1. Mise à plat des processus internes........................................ 237

2. Réorganisation de l’entreprise en équipes autonomes et responsables....................................................................... 238

Notre mission ...................................................................................... 239

1. Application de la méthode : le choix des objectifs ................ 240

2e époque : GEM Mobilier et l’e-business.......................................... 244

1. Intégration par l’Internet .......................................................... 244

2. Quelques exemples d’objectifs locaux choisis ...................... 248


VIII

Étape 6 : LA COLLECTE D’INFORMATIONS ............................. 297

Objectifs.................................................................................................. 298

1. La disponibilité de l’information .................................................... 298

2. Structuration et construction de l’information................................ 299

2.1. L’accès à l’information............................................................ 299

2.2. Le contrôle de l’information .................................................... 302

2.3. Le coût de l’information .......................................................... 304

3. La collecte et la gestion de l’information décisionnelle dans l’entreprise .............................................................................. 306

3.1. Les orientations actuelles ........................................................ 306

3.2. La collecte des données sur le terrain..................................... 308

3.3. Accéder aux données de l’entreprise....................................... 311

3.4. Data Warehouse et Datamart .................................................. 313

4. Consolidation des données.............................................................. 316

5. De l’information à la construction des indicateurs......................... 320

6. Déroulement de la phase de construction des indicateurs.............. 322

Qui et Comment ? .................................................................................. 324

Résumé de l’étape 6 ............................................................................... 325


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n

Le choix des indicateurs dans l’entreprise GEM Mobilier ................. 284

1. Amélioration des processus ................................................... 284

2. Le suivi des partenaires.......................................................... 287

3. La mesure de la satisfaction client ......................................... 291

La construction des indicateurs dans l’entreprise GEM Mobilier ...... 326

Étape 7 : LE SYSTÈME DE TABLEAU DE BORD........................ 331

Objectifs.................................................................................................. 332

1. Le décideur est intégré dans l’organisation .................................... 332

2. Partager la connaissance ................................................................. 334

3. Les échanges inter-tableaux de bord............................................... 340

3.1. De l’accès global aux données à l’échange d’informations structurées ................................................................................ 340

3.2. L’orientation processus ........................................................... 342

3.3. Les liens latéraux et verticaux ................................................. 342

4. La cohérence du système de tableaux de bord ............................... 344

4.1. La mesure de la performance globale ..................................... 344


IX

Sommaire

4.2. Contrôle et audit ...................................................................... 346

4.3. Contrôle sur la construction des indicateurs et la vie du système ................................................................................ 347

5. Les limites du système de tableau de bord ..................................... 347

5.1. La fixation des objectifs ........................................................... 347

5.2. La pertinence des indicateurs .................................................. 348

5.3. La fiabilité du feed back .......................................................... 348

5.4. Les dérives ............................................................................... 348

Qui et Comment ? .................................................................................. 349

Résumé de l’étape 7 ............................................................................... 350


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L’entreprise GEM Mobilier .................................................................. 351

Étape 8 : CHOIX DU PROGICIEL ................................................... 353

Objectifs.................................................................................................. 354

1. Les origines des outils de la Business Intelligence ........................ 354

1.1. La période initiale.................................................................... 354

1.2. La nouvelle génération ............................................................ 355

2. Le système décisionnel ................................................................... 356

3. Collecter l’information décisionnelle ............................................. 356

4. Déployer l’accès à l’information décisionnelle .............................. 357

4.1. Le coût des licences ................................................................. 357

4.2. La technologie : le décisionnel sur le Web ............................. 357

4.3. Les portails d’entreprise .......................................................... 361

5. Exploiter : l’aide à la décision ........................................................ 363

5.1. Structure d’un outil de tableau de bord .................................. 365

5.2. Le concept OLAP ..................................................................... 370

6. Panorama des produits .................................................................... 375

7. Le choix d’un progiciel................................................................... 378

7.1. Processus de choix d’un progiciel........................................... 378

7.2. Élaboration des critères de choix ............................................ 379

Qui et Comment ? .................................................................................. 381

Résumé de l’étape 8 ............................................................................... 382


Le choix de l’entreprise GEM Mobilier ............................................... 383


X

Étape 9 : INTÉGRATION ET DÉPLOIEMENT DE LA SOLUTION.............................................................................. 393

Objectifs.................................................................................................. 394

1. L’ intégration et le déploiement de la solution ............................... 394

1.1. Les contraintes imposées par l’entreprise............................... 395

1.2. Les contraintes imposées par le logiciel ................................. 396

1.3. Responsabilité .......................................................................... 397

1.4. Coûts ........................................................................................ 398

1.5. Pour des projets courts ! ......................................................... 400

1.6. Recettes .................................................................................... 402

2. Configuration et personnalisation des progiciels............................ 404

2.1. Personnalisation en utilisant les ressources internes du produit................................................................................. 404

2.2. Développements complémentaires........................................... 406

2.3. L’ administration de la personnalisation ................................. 408

3. Intégration à l’existant .................................................................... 409

3.1. La technologie.......................................................................... 409

3.2. Les nouveaux processus........................................................... 410

3.3. Les hommes et les comportements........................................... 411

4. La vie du système ........................................................................... 412

4.1. Sécurité .................................................................................... 412

4.2. Évolutions ................................................................................ 414

Qui et Comment ? .................................................................................. 414

Résumé de l’étape 9 ............................................................................... 416


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nLe déploiement de la solution, l’exemple de GEM Mobilier............... 418

Étape 10 : L’AUDIT DU SYSTÈME.................................................. 421

Objectifs.................................................................................................. 422

1. Contrôler le système ....................................................................... 422

1.1. Pourquoi contrôler le système ? .............................................. 422

1.2. Qu’est-ce qu’un audit ? ........................................................... 423

1.3. Quelques recommandations d’ordre général .......................... 425

2 L’ audit du système de tableau de bord .......................................... 427

2.1. Le référentiel............................................................................ 427

2.2. Collecte des informations ........................................................ 428

2.3. Évaluation ................................................................................ 429

2.4. Analyse des résultats................................................................ 429

Qui et Comment ? .................................................................................. 432


XI

Sommaire

Résumé de l’étape 10 ............................................................................. 433


ConclusionLES PERSPECTIVES TECHNOLOGIQUES DES TABLEAUX DE BORD.............................................................. 435

1. Vers une nouvelle dimension des systèmes d’information ............ 436

2. Le tableau de bord, l’assistant du décideur .................................... 438

NOUVELLES ERGONOMIES ET LOGIQUE FLOUE :POUR UNE PERCEPTION ADAPTÉE À LA PRISE DE RISQUE MESURÉE... .................................................................. 445

1. Pourquoi une nouvelle logique ? .................................................... 446

2. Le principe ...................................................................................... 448

3. Les applications .............................................................................. 451

4. Le système expert à base de logique floue ..................................... 454

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Application à l’entreprise GEM Mobilier ............................................. 456

Lexique .................................................................................................. 461

Bibliographie ......................................................................................... 469

Index ...................................................................................................... 473

Les sites Internet de références ........................................................... 481

Pour contacter l’auteur :www.nodesway.com

Dédié à la mesure de la performance et à l’informatique décisionnelle, le sitede l’auteur contient de nombreuxcompléments au livre. (Français)


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LES NOUVEAUX TABLEAUX DE BORD DES MANAGERS · PDF fileAlain Fernandez LES NOUVEAUX TABLEAUX DE BORD DES MANAGERS Le projet décisionnel dans sa totalité Préface de Gérard BALANTZIAN