Heure de pointe

Un exemple réussi de la collabo­ration police-média (suite de la page 15)

LES SUITES DU PROJET<< PARC>>

quotidien de ces gens-là, pennet en quelque sorte de vivre un de nos vieux rêves», croit Louis Lacroix.

Ce genre de collaboration pennet à chacun d'y trouver son compte. Les policiers faisaient passer leurs messages et le rapprochement avec le journaliste convenait aussi à la station radio. Puisque policiers et journalistes vivent du même quoti­dien, mais avec des intérêts dif­férents, la collaboration entre les deux est souvent empreinte de méfiance. Cette fois, les deux

et à respecter le travail de 1' autre. <<Tant qu'on ne s'est pas assis der­rière un micro, on ne sait pas ce que c'est que de faire une émission de radio. Il n'y a pas de place pour l'erreur, puisque c'est assez gênant de se tromper devant des milliers d'auditeurs », explique le policier. « Mais l'expérience est enri­chissante et permet de mieux com­prendre ce qui motive les journa­listes », poursuit-il.

À la question : La collaboration police-média est-elle possible?, la réponse est << oui », à condition que les règles soient claires dès le début et que la préparation soit fidèle au produit espéré. Quand les deux intervenants concernés déci­dent de joindre leurs efforts et leurs compétences respectives pour améliorer la sécurité publique, ce sont les gens << ordinaires » qui sont directement touchés. C'est peut-être un peu ça, la police de proximité.

Pour de plus amples renseigne­ments sur l'expérience rapportée ci-dessus, vous pouvez communi­quer avec:

Monsieur Jacques Dumas (agent) Poste de Baie-Saint-Paul Sûreté du Québec Tél. : (418) 435-2012

Monsieur Louis Lacroix liste) Station communautaire CIHO 315, rue Cartier Nord, Hilarion Tél. : (418) 457-3333

Le Service de police de la Ville de Charlesbourg poursuit le projet « PARC » durant l'été 1997. Ce projet a débuté, il y a trois ans. Il a permis d'abaisser le niveau des méfaits commis dans les parcs en plus d'améliorer la qualité de vie des utilisateurs et des résidants demeurant en périphérie des parcs. Le mon­tant des méfaits a chuté de 26 750$ en 1994 à 1 700 $ en 1996.

Cette année, le début du projet « Parc » a coïncidé avec la Semaine de la police et de la prévention de la criminalité. Durant cette période les adolescents ont été rencontrés pour leur faire prendre conscience des différents règlements et lois qui sont en vigueur dans

20 INTERSECTION, NO 1 (1997)

les parcs et de les renseigner sur leurs devoirs de citoyen. Lors de ces rencontres, des bons d'achats des restaurants McDonald's ont été remis aux partici­pants.

Le projet << Parc » consiste en une patrouille systéma­tique de chaque parc. Les policiers font respecter la réglementation concernant les parcs, entre autres sur la consommation de boisson alcoolisée, les con­tenants de verre et l'heure de fermeture. Le « pro­jet »Parc est fait en collaboration avec le Service des loisirs de la Ville de Charlesbourg, les corporations de loisirs ainsi que les commissions scolaires du ter-

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Ce n'est encore que le début! La mission que s'est donnée Intersection, il y a quelques années, lui a conféré une position privilégiée pour observer et analyser les décisions prises aù sein des organisations qui ont amorcé leur transformation pour se rapprocher du modèle communautaire.

Nous avons été à même de constater la profondeur de la réflexion dans laquelle les boule­versements économiques et sociaux des dernières années ont plongé les élus et les gestion­naires. La recherche d'une formule plus efficace et plus fidèle au mandat de base de la police a conduit à l'élaboration d'une série de transformations variées toutes issues du même thème. Certains services policiers bien appuyés dans leur démarche par l'ensemble des intervenants politiques et administratifs ont plongé tête première dans un processus plus ou moins com­plexe de changement dont l'objectif annoncé était la mise en place de pratiques policières fidèles aux quatre dimensions généralement reconnues de la PPC : partenariat, résolution de problèmes, rapprochement avec la communauté et prévention de la criminalité et des désor­dres.

L'expérience commence à démontrer que plusieurs facteurs peuvent influencer la mise en place, le développement et les résultats atteints par ces transformations. Parmi ces facteurs, nous avons exploré particulièrement les fondements théoriques, la formation, le soutien des décideurs et l'évaluation. Aujourd'hui, nous vous proposons de jeter un regard plus appro­fondi sur l'encadrement. Car s'il est vrai que le modèle envisagé se doit d'être bien défini, que le personnel doit être formé adéquatement et que l'évaluation doit être rigoureuse, il n'en demeure pas moins que la supervision accordée aux activités quotidiennes demeure la clé de la longévité.

Nous sommes rendus à une étape décisive du développement de la police communautaire au Québec. Nous savons maintenant ce qu'est ce modèle de police et nous avons déjà une bonne idée pour l'implanter. En fait, les deux ou trois prochaines années détermineront probable­ment si, collectivement nous réussirons à passer de l'implantation du modèle à son intégra­tion dans la culture organisationnelle. Le changement est un pas important certes, mais les policiers ont souvent la fâcheuse habitude de considérer toute décision comme un dossier à traiter. Une fois la décision rendue, on passe à un autre dossier en maintenant un contrôle quelconque sur la démarche entreprise. Cette obsession pour la procédure fait du gestionnaire policier un contrôleur de grande qualité pour ce qui est du respect des directives. Cependant, cela ne permet pas toujours de développer une vision d'ensemble qui est essentielle pour guider le superviseur à baser ses décisions sur l'orientation générale désirée- sans parler de la mince marge de manœuvre qui lui est accordée.

La supervision représente la courroie de transmission entre les orientations et les actions. TI importe que le superviseur soit conscient de son rôle et de ses responsabilités. Cette prise de conscience doit s'accompagner d'une attribution de pouvoir suffisante pour confirmer ce rôle dans l'esprit du principal intéressé. Jamais les gestionnaires du statu quo ne pourront con­crétiser la vision progressiste qui caractérise ce modèle de police.

Le succès dépend maintenant en grande partie de l'influence qu'exerce sur l'ensemble des policiers un groupe relativement restreint de superviseurs qui ont la responsabilité de rendre réelle potentiel annoncé du modèle théorique. Si leur rôle se situe plus près de l'action, le soutien dont ils ont eux-mêmes besoin en matière de conseil, de formation et de leadership relève encore de la direction.

À ceux qui croient que leur travail est terminé une fois qu'ils ont fait la promotion du change­ment, obtenu quelques ressources et délégué des policiers sur des cours de formation, il faudrait rappeler que ce n'est encore que le début.

Bonne lecture!

Pierre Brien

Photo (page couverture) : Innovacom, André Guibord. Nous tenons à remercier l'agente Marie-Claude Fortin de la Sécurité publique de la MRC-des-Collines de l'Outaouais ainsi que Pamala, Kenny (avec la casquette) et Danny Dawson de l'école primaire du Grand-Boisé de Chelsea.

La publication d'Intersection est rendue possible grlke à un support technique du ministère de la Sécurité publique du Québec et de l'Institut de police du Québec ainsi qu'à des participations financières (à la production) provenant du Bureau d'assurance du Canada, du Service de police de Laval, de la Gendarmerie royale du Canada, du Service de police de la Communauté urbaine de Montréal, de la Sareté du Québec et du Service de police de Hull. L'appui du Collège de Maisonneuve permet également d'assumer une partie de la tâche de coordination.

INTERSECTION, NO 1 (1997)

Pour plusieurs membres de la Sllreté du Québec, l'appellation « centre de police communautaire», signifie souvent l'im­

plantation d'un local éloigné du poste de police principal afin d'y pratiquer les activités dites traditionnelles du travail policier. En ce qui concerne le centre ouvert, en 1996, à Chute­aux-Outardes, l'orientation communautaire y a été davantage respectée.

Depuis l'automne 1995, le poste de Baie­Comeau tenait à mettre sur pied un projet d'en­vergure relié au concept de police communau­taire. Suite à des consultations auprès du quartier général et auprès de la population, l'idée d'expérimenter un centre de police com­munautaire à Chute-aux-Outardes a été

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Heure de pointe

retenue. Le projet cousistait à assurer une présence policière quatre jours par semaine pour une durée de cinq mois. Suite au succès du projet, la municipalité a demandé à la Sûreté du Québec de poursuivre l'expérience.

Chute-aux-Outardes est une municipalité de 2 200 habitants située près de Baie-Comeau sur la Côte-Nord. La situation géographique et son artère principale favorisent les déplacements pédestres du policier. La présence de nom­breux commerces sur son territoire lui confère également un rôle centralisateur pour la popu­lation des municipalités voisines.

Le rôle principal du policier affecté à ce poste était d'effectuer un rapprochement entre la

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communauté et les policiers desservant la communauté. n devait également promouvoir les services offerts par la Sllreté du Québec et établir des liens de confiance avec les dif­férents organismes sociaux de même qu'avec les élus de la municipalité.

Pour réaliser le succès de l'expérience, deux défis majeurs devaient être relevés : les craintes de la population de subir une augmen­tation du contrôle social formel (augmentation de la répression policière) et la perception du travail communautaire de la part des confrères policiers.

SEMINAIRE INTERSECTION 1997

En ce qui concerne les craintes de la popula­tion, la présence du policier dans la rue (patrouille à pied), dans les organismes com­munautaires et les commerces ainsi que sa grande disponibilité, ont été les éléments de base pour effectuer le rapprochement recher­ché. De plus, la réalisation d'un travail de partenariat avec les organismes de la localité pour répondre à un besoin pressant de cette deruière (en l'occurrence un lieu de rassemble­ment pour les jeunes) a permis de prouver les intentions « communautaires >> du policier aux yeux de la population. Cet événement a été, d'après le policier communautaire, l'élément déclencheur pour établir un lien de confiance et une véritable communication.

Organisé par le Service de police de Hull, le cinquième séminaire provincial « Intersection » aura lieu le jeudi 4 décem­bre 1997 à la Maison du Citoyen. Cette année, le sujet du séminaire portera sur l'implication de chaque intervenant (patrouilleur, enquêteur, gestionnaire, citoyen et partenaire) dans l'approche en résolution de problème sous le thème « Chacun y investit, chacun y trouve son compte! ». Vous recevrez sous peu des renseignements sur la programmation de la journée du séminaire. Au plaisir de vous y voir!

Le prix « INTERSECTION ~ : Mise en candidature

Nous vous rappelons que pour être éligi­ble au prix « Intersection » 1997, dévoilé lors du séminaire, vous devez nous faire parvenir avant le 1er novembre 1997, un problème de sécurité publique résolu par la méthode SARA (SMARE, etc.). Les quatre critères d'attribution sont:

1. Le rapprochement du policier et du citoyen

Pour ce critère, le jury examine comment le service de police effectue un rapproche­ment envers les citoyens en employant des méthodes telles que minipostes, patrouilles à pied et affectation perma­nente de policiers à des quartiers. La par-

ticipation du citoyen à l'analyse du pro­blème et/ou au développement de solu­tions sera, entres autres, vérifiée.

2. Le partenariat avec d'autres insti­tutions

Au même titre que le citoyen, il importe que les partenaires prennent part au plus grand nombre d'étapes possibles dans la résolution du ou des problèmes. Aussi, le nombre et la nature des partenaires qui ont travaillé avec les policiers seront relevés. De plus, le degré d'implication sollicité par les policiers, lorsque possible, sera évalué.

3. L'application de la méthode d'analyse stratégique aux opérations routinières de la police (SARA)

Ce critère vise à déterminer le degré de conformité du service à la méthode SARA. Aussi, les éléments présents dans chaque étape (Situation, Analyse, Réponse et Appréciation/Évaluation) seront examinés.

4. Le renforcement des mesures préventives

Ici, le jury examinera comment la réponse au problème intègre la prévention du crime. TI considérera également le type de projet et tentera d'estimer ses effets à long terme.

Selon des commentaires recueillis auprès de la population, ce rapprochement entre la popula­tion et la police a créé un sentiment de sécurité, permet de voir les policiers autrement que le propose l'image répressive traditionnelle et assure une meilleure connaissance des services offerts par le service de police.

En ce qui concerne la perception des policiers du poste, ils croyaient, au départ, pouvoir utiliser le policier communautaire comme une ressource supplémentaire pour effectuer de la collecte d'information ou autres tâches con­nexes. La nécessité de clarifier cette percep­tion était évidente. n a donc fallu que les policiers apprennent à composer avec cette nouvelle approche et réexaminent leur propre travail. L'ouverture du centre a amené les policiers à discuter davantage des problèmes de sécurité publique avec la population et à augmenter leur connaissance de cette dernière. La présence du policier communautaire a généré, en quelque sorte, une amélioration du climat de travail. « En ayant une meilleure écoute, c'est plus facile de travailler avec

. eux.», (agent patrouilleur).

INTERSECTION, NO 1 (1997) 19

Pas à pas

rendement, donner du renforcement positif, reconnaître les valeurs professionnelles, effectuer des mises au point constructives et recadrer des situations, si nécessaire. À cet égard, l'appréciation du rendement adaptée à la police de quartier demeure un puissant outil qui permet au superviseur de faire pro­gresser les membres de son équipe.

Faciliter le travail des policiers

Dans cet ordre d'idée, le superviseur est celui qui facilite le travail des agents. Dans le modèle traditionnel, il donnait des ordres. Dans la police de quartier, en plus de chercher les opportunités de croissance, ( « mieux faire le travail » ), il se préoccupe de fournir les outils de travail, au sens où Mintzbergll'entend: il est le pourvoyeur de ressources.

L'organisation doit contribuer .largement à favoriser ce comportement chez le super­viseur. Comment? La réingénierie des appels est un bon exemple des efforts déployés par le Service. Ce processus per­mettra de récupérer des heures/hommes en traitant une multitude d'appels différem­ment. Le temps ainsi récupéré pourra être réinvesti en résolution de problèmes. Déjà quelques mesures sont en vigueur : par exemple, le citoyen est appelé à se rendre au poste et à rédiger lui-même son rapport pour certains types de plaintes.

Dans la mesure où le superviseur réussira à gagner des appuis et à obtenir des ressources pour les projets des membres de son équipe, il gagnera beaucoup en leadership. Cette habileté du superviseur sera fonction égale­ment de son talent à développer son réseau de communication.

Par ailleurs, comme stratégie de facilitation, le superviseur a avantage à capitaliser, au début, sur les petits succès en résolution de problèmes : cela lui permettra de faire pro­gresser son équipe avec plus d'assurance.

Développer son réseau

Avec la rareté des ressources et une marge budgétaire de plus en plus serrée, le super­viseur n'a pas le choix de tirer profit de ce que nous avons appelé le réseau. Le réseau interne se définit d'abord à partir des équipes de son poste de quartier. n se poursuit dans les postes limitrophes. n s'étend aux rela­tions que le superviseur a nouées dans le

passé : des collègues avec qui il a travaillé dans les opérations ou à des projets spéciaux et ceux qu'il aurait rencontrés lors d'acti­vités de formation. Le réseau se construit aussi avec les membres des centres opéra­tionnels, sans la contribution desquels (inter­vention, soutien et enquêtes) toute activité de résolution de problèmes est difficile à réaliser. Bref, dans la police de quartier, le superviseur ne peut se permettre d'ignorer le réseau qu'il a la responsabilité de se cons­truire.

Dans un ouvrage récent, Daniel Goleman2 décrit la place des réseaux dans la réalisation du travail en équipe. ll distingue trois caté­gories de réseaux : les réseaux de communi­cation (qui s'adresse à qui), les réseaux d'ex­pertise (à qui demander conseil) et les réseaux de confiance. Ces derniers sont les plus difficiles à cultiver mais ils ont cepen­dant leur importance. Ainsi, lorsqu'un superviseur connaît d'importantes diffi­cultés, il est peu probable qu'il en parle à ses subalternes ou à son supérieur. S'il a cultivé un réseau de confiance, il pourra plus facile­ment surmonter ces difficultés que tout ges­tionnaire rencontre à un moment ou à un autre de sa carrière.

Par ailleurs, s'il sait exploiter les trois types de réseaux, le superviseur constitue, selon Goleman, l'un des meilleurs éléments de son organisation. n peut s'attendre à une promo­tion dans un avenir rapproché. Et s'il a mis à profit les principes du développement de son équipe, certains de ses meilleurs agents peu­vent former une relève adéquate.

Gérer le changement

Les premières compétences que le super­viseur a dû manifester, dans le poste de quartier, c'est d'effectuer son virage : s'oc­cuper de son propre changement.

Dans l'étape transitoire à tout changement, l'humain manifeste certains symptômes : fatigue accrue, impression de désapprendre et sentiment d'incompétence3. Et cela se ressent dans l'organisation.

Les informations recueillies, le printemps dernier, confirment le fait que les gens se sentent plus tendus et ont un sentiment de compétence mitigé. Par ailleurs, une étude d'un groupe de l'ÉNAP4 faisait valoir que le sentiment de compétence était mis en ques­tion chez le superviseur exposé au change-

18 INTERSECTION, NO 1 (1997)

ment. Cette période d'adaptation est tout à fait normale. Le superviseur doit se donner la chance de traverser cette période avec sérénité.

n sera d'autant plus enclin à donner un bon « coaching >> aux membres de son équipe, à assurer le développement de ceux-ci et l'amélioration du service à la clientèle, s'il a intégré chacune des étapes, parfois douloureuses, du changement. C'est le prix à payer pour prétendre à un meilleur service dans une perspective communautaire, celui de la police de quartier.

CONCLUSION

Nous constatons que la tâche du superviseur, dans le modèle de police de quartier, a pris beaucoup d'importance. Cette tâche s'est trouvée enrichie et sa fonction élargie.

Même s'il gère une plus petite équipe, ses responsabilités se sont accrues. On lui demande dorénavant d'agir comme un « coach », de maintenir le moral de son équipe et, malgré les difficultés, d'aider les policiers à opérer le changement.

Avec .les cinq composantes illustrées à la page 17, le superviseur de police de quartier doit dépasser ce qui lui était connu comme façon de faire. En assumant son autonomie et sa responsabilité, il devient un modèle pour les membres de son équipe.

En définitive, la contribution du superviseur est de faire en sorte que le poste de quartier réponde aux besoins de la communauté. Ce pourquoi le concept de police de quartier a été instauré.

1. Mintzberg, Henri. (1982). Structure et dynamique des organisations, Montréal : Agence d'Arc, 434 pages.

2. Goleman, D. (1997). L'intelligence émotionnelle: comment transformer ses émotions en intelligence? Paris : Robert Laffont, 421 pages.

3. Collerette, Pet Schneider, R.(l996). Le pilotage du changement. Québec : Presses de l'Université du Québec.

4. Laroque, D., NOËL A. et Tremblay, S. (1997). Le syperviseur : facilitateur du travail des agents, Montréal : Énap, rapport d'une recherche effectuée dans le cadre du cours« Méthodes de recherche et d'in­tervention en milieu organisationnel », sous la supervi­sion de Gladys L. Symons.

Bureau d'assuratu:e du Canada

Partenaire d'Importance pour illtet5«thm, le Bureau d'llSSIIIUCe elu Canada (BAC) s'associe au bulletin pour la promotion elu modèle coJIIIIIIIIIaldal Le BAC est l'association nationale qui représente la majerlté des assureurs de dommages elu sedellr privé qui vendent de l'llSSIII'IIIIœ automobile, habitation, respoiiSllblllté civile et COIIIIIIei'Ciale. Les membres elu BAC, dont l'adhésion est volontaire, représentent 80% elu vokune d'affaires au Canada.

Par l'entremise du BAC et du ministère de la Sécurité publique :

la prévention du vandalisme à l'honneur partout au Québec

L a prévention du vandalisme est à l'honneur à travers le Québec. Le Bureau d'assurance du Canada (BAC) et le ministère de la

Sécurité publique (MSP) sont en effet heureux de présenter les réci­piendaires d'une subvention dans le cadre du concours « Brisons le vandalisme», lancé en mai dernier, lors de la Semaine de la police et de la prévention de la criminalité.

• Maison de jeunes St-Georges de Beauce-« Agissons ensem­ble»

Animation dans les parcs, production de matériel publicitaire, orga­nisation d'un forum télévisé, activités théâtrales constituent les prin­cipales activités du projet qui inclut également des tests d'habiletés parentales et une concertation avec le milieu scolaire.

• Municipalité de Sacré-Coeur - « Action contre le vandalisme à Sacré-Coeur »

Appuyé par une résolution de la municipalité, le projet mise sur l'ac­tion d'un travailleur de rue et sur les retombées d'une campagne con­tre le vandalisme par le biais d'affiches, de journaux et de la radio. Le programme prévoit aussi l'utilisation de la maison de jeunes et un support aux parents.

0 Service de protection des citoyens de Laval-« Vidéo Graffitis »

L'objectif du projet du département de la police de Laval est de sus­citer une réflexion chez les adolescents en abordant différents thèmes, tels que la recherche de soi, le défoulement, la révolte, l'irresponsabilité, la notoriété. Le projet prévoit aussi la production d'un vidéo qui sera diffusé dans 72 écoles primaires et 10 écoles se­condaires.

• Opération Surveillance Anjou (OSA) - « Une photo vaut mille mots »

Les jeunes Angevins répondront sûrement nombreux à l'invitation d'OSA de participer à des ateliers de sensibilisation et à un concours de photographie. La production d'affiches présentant les photos ga­gnantes figure aussi parmi les activités prévues afm de sensibiliser les jeunes.

• Port-Cartier notre ville en santé-« Non au vandalisme et oui à l'embeUissement »

Découlant d'une problématique bien cernée, le projet vise princi­palement la responsabilisation des jeunes : campagne de sensibilisa­tion pour contrer le vandalisme, rencontres scolaires et concours comptent parmi les actions importantes qui seront initiées dans cette région.

0 Sécurité publique de Cap-de-la-Madeleine - « Ensemble, brisons le vandalisme »

Le projet mise sur la collaboration des services de transport en com­mun et de transport scolaire. Il prévoit en effet la confection de pan­neaux affichant des messages de sensibilisation qui seront ainsi véhiculés à travers la région.

• Alliance-Jeunesse Chutes-de-la-Chaudière - « Le respect des biens et des individus à SI-Jean-Chrysostome »

Le civisme sera à l'honneur dans la région : le travail de rue qui sera

effectué par l'organisme Alliance-Jeunesse vise à mettre un frein au vandalisme et inciter davantage au civisme.

• Maison de jeunes Action-jeunesse de Trois-Rivières -« Intervention terrain Quartier Adélard-Dugré »

L'embauche de deux intervenants qualifiés dans l'intervention auprès des jeunes s'avère la solution prônée pour aider les jeunes d'un quartier défavorisé où 90 % des adolescents abandonnent l'école et commettent différents types de délits (vol, vandalisme, violence).

• Brossard aux aguets -«Non aux graffitis »

La collaboration des résidents fait partie de la solution au problème des graffitis à Brossard. Tout en procédant au nettoyage des graffi­tis, le projet vise aussi à relancer la surveillance des quartiers.

• Protection du voisinage de Repentigny - « lA visite préven­tive»

Vandalisme et vols résidentiels vont souvent de pair. Les citoyens de Repentigny seront donc sensibilisés aux moyens à prendre afin d'éviter d'être victimes de tels délits grâce au dépliant qui sera pro­duit.

• Conseil régional de prévention de la criminalité Saguenay­Lac-St-Jean/Chibougamau- « Van Toc »

La création d'un jeu qui permet de connaître et de reconnru."tre le phénomène et de résoudre les situations conflictuelles qui en résul­tent constitue le coeur même du projet. La commandite servira au développement d'un guide d'utilisation et de questions de façon à rendre cet outil exportable.

• Coopérative de travail du Plateau Mont-Royal-« Coopérons contre le vandalisme »

L'effacement rapide des graffitis par l'utilisation d'un service de net­toyage offert aux résidents est proposé dans le cadre de ce projet novateur. Il est d'ailleurs question qu'il serve de projet ·pilote : le secteur serait divisé en un groupe témoin et un groupe cible de façon à évaluer l'impact du programme.

• Avenue Jeunesse Trois-Rivières.- ff Projet Adolesc,ents (Parc Jacques-Buteux) » ·

Un comité de surveillance jeunesse sera mis sur pied afin de réduire l'incidence du vandalisme dans la région de Trois-Rivières et plus particulièrement dans le Parc Jacques-Buteux.

Au total, plus d'une trentaine de projets ont été soumis en réponse à l'invitation conjointe du BAC et du MSP et près de la moitié béné­ficieront d'une commandite pour leur réalisation. Comme on peut le constater, les membres du comité de sélection, qui regroupait des représentants du BAC, du MSP, du SPCUM, de l' ADPPQ, de la SQ ainsi qu'une représentante des organismes de prévention, ont accordé une attention particulière aux programmes initiés en région et aux projets dont le matériel pouvait être mis à la disposition du plus grand nombre possible de partenaires. Tous les projets qui ont été soumis à 1' étude du comité demeurent éligibles au concours de reconnaissance du ministère de la Sécurité publique.

INTERSECTION, NO I (1997) 3

Circulation d'idées

la rubrique «Circulation d'idées>• prmd n COOiple la Décessité d'information théorique et <Mœptllel!e autwr de l'awrodle COOimunamalre. 01'1 y mrotwe des résultats de recherche, des analyses blé:lrlques mt tmtte autre Information de œ type.

Danielle Cornemer est sociologue. Depuis bientôt sept ans à la Sûreté du Québec, dont cinq passées au Service de la recherche et du développement, elle est maintenant à la Direction des relations communautaires, en tant qu'agente de recherche en prévention du crime. Mettant à profit son expertise en évaluation de programmes et en planification, elle collabore, entre autres, à l'implantation d'approches novatrices dans le domaine communautaire au sein de la sareté du Québec.

L'ampleur du problème

Ce sont des incidents qui amènent un certain désagrément aux résidants de l'immeuble. Cela trouble la paix et constitue une atteinte mineure à la qualité de vie des habitants des lieux. Le lien de cause à effet est direct. Le problème est simple à résoudre.

Les personnes concernées

Les personnes concernées sont peu nombreuses et facilement identifi-

n eau compl ® ® ICIAR l~mlJ 1

ables : le responsable de la rési­dence, les jeunes qui fréquentent la cour d'école et le centre communau-

Danielle Cornellier

L'approche el! résolution de problèmes est un des fondements de la police profession­nelle de type communautaire. Les organisa­tions policières performantes dans ce domaine sont celles dont les dirigeants ont implanté cette approche dans l'ensemble de leur organisation. Ceux-ci ont constaté qu'un des changements les plus importants concerne la révision des rôles et responsa­bilités du niveau intermédiaire de gestion (chef d'équipe, chargé de relève, super­viseur, chef de poste local)l. De plus, l 'utili­sation régulière de l'approche en résolution de problèmes a mis en évidence le fait que selon les problèmes et les circonstances, la mise en œuvre d'une solution se situe à des niveau.:r différents. Dans cet article, nous traiterons de ces deux aspects qui touchent directement le personnel policier de pre­mière ligne. Dans un premier temps, nous aborderons la question des niveaux de com­plexiîé de la résolution de problèmes. Cela nous amènera ensuite à identifier la super­vision requise pour chacun de ces niveaux.

L'approche en résolution de problèmes se caractérise par une grande flexibilité. Puisque chacun des problèmes présente une amplitude différente, la ou les solutions à chacun de ces derniers peut se situer sur un continuum très large.

Au niveau le plus simple (micro), il est possi­ble de résoudre une sitùation par une simple discussion avec les bonnes personnes. Au

niveau le plus complexe (macro), une problé­matique globale oblige à procéder à une analyse criminologique et parfois sociologique pour cerner les causes directes et indirectes d'un phénomène. Les solutions exigées néces­sitent l'allocation de ressources substantielles de la part de plusieurs intervenants à court, moyen et parfois long terme. Entre ces deux extrêmes, il existe tout un ensemble de situa­tions intermédiaires.

C'est aux étapes de l'identification du pro­blème, de l'analyse et de l'élaboration du plan d'intervention que le policier détermine à quel niveau de complexité se situe la démarche de résolution de problèmes qu'il ini­tie. TI peut se fier aux critères tels que l'ampli­tude du problème, les personnes touchées, la nature des informations requises, l'étendue géographique, le pouvoir exercé par les inter­venants concernés et la portée des actions re­quises. À l'aide de trois exemples, nous ten­terons d'illustrer comment ces critères permet­tent de dégager le niveau de complexité de la démarche initiée et ainsi mieux situer le rôle du policier qui assure les services de base à la population.

Mise en situation

Dans la municipalité de Lac-Saint-Charles, il y a une résidence pour personnes âgées située près d'une école primaire et d'un centre com­munautaire. À la fin de l'année 1996, le responsable de la résidence fait appel à la police pour régler un problème avec les jeunes du voisinage. Plusieurs méfaits ont été commis sur le tenain et sur r immeuble. Des arbres sont brisés. Des jeunes ont grimpé sur le toit et ont tenté d'y faire un feu.

4 INTERSECTION, NO 1 (1997)

taire, les parents des jeunes, la poli­cière responsable du secteur.

Les informations requises

Les informations ne nécessitent pas une col­lecte élaborée : les appels de service provenant des résidants de l'immeuble, le témoignage du responsable de la résidence, le point de vue des jeunes qui fréquentent les abords de la rési­dence pour personnes âgées, la version des jeunes qui sont montés sur le toit.

L'étendue géographique

Le problème est circonscrit à un immeuble et à son environnement immédiat à l'intérieur du secteur de patrouille assigné à la policière ayant identifié la situation.

Le pouvoir exercé par les intervenants con­cernés

La policière et les différents protagonistes de la situation détiennent toute la marge de manœuvre nécessaire pour résoudre le problè­me. Ils n'ont pas à faire appel à des personnes plus compétentes ou ayant un pouvoir de déci­sion plus grand pour trouver une solution durable au problème.

La portée des actions requises

Les actions requises par les différents inter­venants font appel à la médiation entre les par­ties, à l'esprit de civisme des jeunes adoles­cents et au sens des responsabilités des parents envers leurs jeunes. Ceux-ci s'entendent sur des règles minimales pour respecter les modes de vie de chacun et assurer ainsi un milieu de vie paisible. De plus, des règles de prévention sont suggérées au responsable de la résidence pour rendre le tenain sécuritaire et limiter 1' ac­cès au toit de l'édifice.

On constate donc que la démarche de réso­lution de problèmes de niveau micro est à la portée du policier assigné à un secteur géo­graphique donné.

de gestion nouvelles : nouvelles, dans la mesure où ces habiletés sont supportées par une attitude d'ouverture à l'autre, aux idées et à l'action et viennent supporter la culture organisationnelle. Cette culture consiste, de façon globale, à créer un rapprochement entre le patrouilleur et le citoyen. Ces nouvelles habiletés invitent le superviseur à être plus présent auprès de son groupe, sur la route, dans les interventions policières, etc.

Gérer les nouvelles idées

Lorsqu'un policier soumet au superviseur une nouvelle idée pour résoudre un problème dans le quartier, il peut encourager le passage à l'ac­tion et fournir les ressources qui en permettent la réalisation. Dans cette attitude, le super­viseur supporte le policier dans 1' action, encourage la prise en charge des problèmes dans le quartier, la responsabilité géo­graphique, et permet au policier de chercher des pistes de solution efficaces. Cette démarche, on en convient, aura une influence positive sur le service à la clientèle. Le citoyen, dans la police de quartier, est au centre des préoccupations du Service.

Gérer les priorités

Toutefois, le superviseur doit demeurer réaliste et appren­dre à dire non à certaines ini­tiatives en se demandant si les projets répondent bien aux besoins du quartier et s'ils conespondent aux priorités du service. Le défi pour le superviseur est de gérer les priorités tout en maintenant l'estime de soi chez le poli­cier afin de garder sa motiva­tion et son engagement. Ce n'est pas facile.

Lors d'une tournée récente faite auprès des superviseurs de quartier, l'un d'eux disait ceci: « La police de quartier est partie très vite. La diffi­culté au début a été de gérer les propositions des policiers. On dirait qu'il y avait une concurrence à savoir qui pro-poserait la meilleure idée. Ça n'a pas été jàcile de dire non à certains et de garder leur con­fiance pour des collaborations futures. Mes critères c'étaient la pertinence du projet pour le quartier et la disponibilité des effectifs. C'est

jamais facile de dire non! ». Dans ces condi­tions, le superviseur s'efforce de faire voir l'impact d'un projet et les efforts que devra investir le policier pour le mener à bien. Comme le disait le directeur du Service en 1995, <<Au SPCUM, nous nous sommes tou­jours efforcés de faire bien les choses. Dorénavant, le superviseur doit aller plus loin en faisant les bonnes choses. »

Composer avec l'erreur de bonne foi

Le maintien de la confiance ·repose sur la capacité du superviseur de reconnaître le droit à l'eneur chez le policier. Les risques d'erreurs sont toujours présents dans le travail du poli­cier. Ce qu'un policier craint par-dessus tout, ce sont les eneurs. Dans le nouveau modèle, le superviseur doit se demander quelle est sa tolérance envers l' eneur possible chez le policier ou la policière qui prend certains risques. S'il est trop rigide, il risque de perdre en créativité sur son équipe. Par contre, l' atti-

tude qui consiste à donner droit à 1' eneur de bonne foi peut donner des occasions au groupe de se développer dans la mesure où le super­viseur est soucieux du développement profes­sionnel de son équipe.

Contrôler et effectuer le suivi des activités

Beaucoup ont pensé qu'avec la police de quartier, les superviseurs n'auraient plus à se préoccuper de contrôle. Cette vision n'est pas tout à fait exacte. Certes, le nouveau modèle s'est accompagné de la disparition ou de la modification de plusieurs directives et procé­dures. Cela ne modifie en rien la responsabilité du superviseur dans le suivi des activités. Par exemple, le superviseur n'a plus à signer les rapports des policiers, mais il est censé en assurer la qualité. TI a comme devoir de respon­sabiliser les agents quant à la qualité de leur travail.

Une autre façon d'effectuer le suivi est de faire en sorte que les policiers engagés dans des pro­jets de résolution de problèmes parviennent à des réalisations concrètes tout en respectant la marge de manœuvre dont ils ont besoin.

L'autonomie que le superviseur gagne dans la police de quartier trouve son équivalent dans la responsa­bilité qui s'accroît.

Développer le responsabilité policier

sens de la chez le

Le superviseur doit se pré­occuper de développer le sens de la responsabilité des policiers. Le développement du sens de la responsabilité permet de rejoindre plu­sieurs composantes. Dans la responsabilité géographi­que, le policier se sent con­cerné par ce qui arrive dans son secteur. Plus il se sent concerné, plus il a de chan­ces d'établir des partenariats avec les gens du secteur et plus il établit des partena­riats, plus il est à même de résoudre certains problèmes de façon permanente et ainsi de suite. C'est dans cette dynamique qu'il peut se sentir valorisé, efficace, compétent et apprécié : « Au début, disent certains poli­ciers, la résolution de pro-blèmes ça peut sembler

abstrait, mais quand on y a goûté, on ne voudrait plus faire autrement. >>

Comme autres moyens à sa disposition, le superviseur peut clarifier des attentes de

-Jiao-

Pas à pas

Alain Éthier est lieutenant de gendarmerie et conseiller à la Section formation du SPCUM. Au printemps 1997, il a mené une étude sur la place que prenaient les super­viseurs dans la police de quartier. De plus, il a élaboré le programme deformation des superviseurs de police de quartier.

Alain Éthier et Vincent Arseneau

«Nous sommes passés d'une équipe de deux sergents et un lieutenant à un seul super­viseur, dans la police de quartier,... » Un superviseur de poste de quartier.

Dans un numéro précédent de la revue Intersection (No 2, 1996), monsieur Jacques Duchesneau, directeur du SPCUM, exposait en entrevue les grands changements amorcés par le virage de la police de quartier.ll qualifiait de véritable « révolution » les changements en cours. Ce n'est pas un euphémisme, loin de là!

Le modèle de la police de quartier propose cinq composantes qui sont interdépendantes : la résolution de problèmes, la responsabilité géographique, 1' approche service, le parte­nariat, la valorisation du personnel.

L'un des défis du superviseur, dans ce nouveau modèle, est d'arriver à convaincre tous les policiers de l'équipe que la répression n'est pas incompatible avec une approche en résolution de problèmes. En fait, la répression ne cons-

Vincent Arseneau est conseiller en forma­tion et développement organisationnel à la Police de quartier, de la Section formation du SPCUM. Il a notamment contribué à la formation des commandants de police de quartier et collaboré avec Alain Éthier à l'étude sur les superviseurs.

titue qu'une simple stratégie parmi plusieurs. C'est souvent le choix judicieux avec les parte­naires d'un ensemble de stratégies concertées (prévention, médiation, éducation, mobilisa­tion de ressources) qui permettra de régler les problèmes d'une manière plus durable.

Dans cet article, nous verrons quelles sont les compétences essentielles pour le superviseur dans cette nouvelle façon de faire de la police de type communautaire.

NOUVELLES APPROCHES, NOU~ VEAU RÔLE

« Ça a été un choc! » Un superviseur.

Les premiers postes de quartier ont ouvert à la mi-janvier 1997, et pour le superviseur, les pre­mières tâches ont consisté à organiser le poste, à le rendre fonctionnel, à répondre aux diverses interrogations des policiers et policières, ce qui a exigé de sa part la recherche de réponses.

Au quotidien, les routines étaient brisées; le défi consistait à rebâtir ces routines. « Quand

16 INTERSECTION, NO 1 (1997)

tu te cherches constamment, nous disait l'un d'eux, t'avances pas vite dans la job.»

Le contexte de la supervision

Le superviseur de quartier est maintenant seul, contrairement à 1' ancien modèle où l'on retrouvait un lieutenant et un deuxième ser­gent. Dans la police de quartier, le superviseur doit assumer les responsabilités que se partageaient trois collègues antérieurement. On assiste maintenant à un élargissement de sa tâche et à un enrichissement de sa fonction. Aujourd'hui, son équipe peut compter de 5 à 13 agents. Autre caractéristique, le superviseur doit composer avec un agent« senior», à qui il peut confier certaines tâches. Parce qu'il se retrouve maintenant seul comme officier, le superviseur a plus de responsabilités même si son territoire de supervision est plus petit qu'auparavant.

Toutefois, il n'agit plus à titre de fonctionnaire responsable en vertu du Code criminel,

puisqu'il n'y a plus de cellules dans le poste; les détenus sont écroués au centre opéra­tionnel.

Du point de vue du superviseur, quoique la direction donne les grandes orientations, les commandes ne viennent plus du haut vers le bas. Cela signifie que le superviseur a la lati­tude pour privilégier l'initiative, l'autonomie et... l'invention. ll revient au superviseur de « mettre de la couleur sur sa relève ». Dans cette nouvelle approche, il est davantage un « coach » qu'un gestionnaire, davantage un guide qu'un contrôleur, davantage un « leader » qu'un patron.

Quoiqu'il en soit, la situation actuelle requiert du superviseur une grande ouverture d'esprit, et s'il veut vraiment réussir, il doit encourager chez son personnel les idées neuves, les nou­velles façons de faire et les risques calculés.

Des habiletés de gestion et de relation

Les nouvelles habiletés du superviseur de police de quartier reposent sur des approches

Mise en situation

Durant les six derniers mois de l'année 1994, les citoyens remarquent une hausse de la crimi­nalité juvénile dans la municipalité de Sutton. En effet, plusieurs citoyens, commerces et lieux publics sont victimes de petits méfaits et de vols. Ces crimes créent de l'insatisfaction parmi la population.

L'ampleur du problème

La majorité des méfaits sont peu importants (graffitis sur les murs, vol d'ampoules sur des jeux de lumières de Noël, etc.) et causent un tort mineur aux victimes. Cependant, quelques biens incendiés, telles des balançoires et des poubelles, auraient pu transmettre le feu à des édifices avoisinants. Par contre, ils affectent le sentiment de sécurité des résidants du voisi­nage qui demandent plus de présence policière dans la municipalité.

Les personnes concernées

Plusieurs personnes sont touchées par ce pro­blème : les élus de la municipalité, les victimes des méfaits, les commerçants et les résidants dans le voisinage des victimes, le groupe d'adolescents ayant commis des méfaits, les. autres jeunes de Sutton, les intervenants de la Maison des jeunes, les policiers du poste local de la Sûreté du Québec.

Les informotions requises

Les informations requises touchent la nature, les lieux et les moments des méfaits et des crimes non rapportés ainsi que les habitudes des jeunes. La collecte des informations repose sur des moyens ordinaires à la disposition du poste de police local. lls demandent néanmoins la participation des enquêteurs en plus des patrouilleurs du secteur (patrouille préventive).

L'étendue géographique

Les incidents se concentrent dans la municipa­lité de Sutton. Cela vise un secteur de patrouille et concerne les équipes des dif­férentes relèves assignées au secteur.

Le pouvoir exercé par les intervenants con­cernés

Les compétences de plusieurs policiers du poste local sont mises à contribution : les enquêteurs, les patrouilleurs et le patrouilleur aux activités de relations communautaires (PARC). Les intervenants de la communauté sont eux aussi appelés à agir à plus d'un niveau : des mesures de protection des cibles et de surveillance de voisinage (CPV- Comité

Circulation d'idées

de protection du voisinage), l'encadrement des jeunes à la Maison des jeunes, des loisirs municipaux mieux adaptés aux besoins des jeunes de Sutton.

La portée des actions requises

Les actions requises portent sur des interven­tions de première ligne et de prévention situa­tionnelle. D'autres se situent en deuxième ligne en demandant l'organisation des ressources à l'intérieur du poste local ainsi que la participa­tion des citoyens au CPV. Enfin, certaines exi­gent de la coordination entre les intervenants de la Maison des jeunes et les policiers.

On constate donc que la démarche de réso­lution de problèmes de niveau intermédiaire dépasse la portée du policier assigné au secteur de patrouille. EUe exige la contribu­tion de plusieurs policiers du poste local et des intervenants du milieu. Tous doivent agir et coordonner leurs efforts.

Mise en situation

L'apparition de graffitis sur les propriétés privées et publiques et sur des installations de services publics du territoire de la ville de Laval est préoccupante. De manifestations isolées il y a quelques mois, ce phénomène prend des proportions importantes dans cer­tains secteurs de la ville.

L'ampleur du problème

C'est un problème de criminalité mineure com­mise par des jeunes et dont le nombre de méfaits est en constante augmentation. Ces actes causent du tort aux victimes par la déva­luation de la propriété et par les coûts du net­toyage. Sans être d'une grande gravité en soi, la prolifération des graffitis représente cepen­dant le premier pas vers la désagrégation sociale. En considérant ce qu'ils signifient pour les jeunes « tagueurs », ceci peut être le symp­tôme d'un phénomène social plus profond. n y a des causes directes et indirectes. Le problème présente plusieurs dimensions qui doivent être prises en considération af'in de le résoudre.

Les personnes concernées

Plusieurs groupes différents sont concernés par ce problème : les policiers de Laval, les vic­times (résidants, commerçants, organismes publics (tels que STL, Hydro-Québec, Bell Canada, Poste Canada, la Ville de Laval, la commission scolaire Chomedey de Laval), les jeunes suspects, les parents des adolescents interpellés, les ressources des mesures alterna­tives.

Les informotions requises

Les informations requises touchent d'une part le type et le nombre de graffitis présents sur le territoire et la motivation des jeunes à commet­tre ce type de méfaits et d'autre part le cadre légal concernant ce genre de phénomène (Code criminel, règlements municipaux et mesures alternatives d'action communautaire). La col­lecte d'informations nécessite des moyens exceptionnels adaptés à ce type de problème en particulier, tels que des observations sur place (prise de photos par le Service d'identié judici­aire - SIJ) et la consultation d'experts en graphologie.

L'étendue géographique

Même si le phénomène se concentre dans les quartiers sud de la ville de Laval, plusieurs autres secteurs sont également touchés. Cela vise donc plusieurs zones de patrouille et con­cerne plus d'une équipe de policiers.

Le pouvoir exercé par les intervenants con­cernés

Les compétences de plusieurs unités du service de police sont mises à contribution. Ce sont le groupe de travail sur les graffitis, le secteur prévention, la section relations avec les médias, la section relations avec la commu­nauté, la section système et méthodes, les ges­tionnaires intermédiaires des secteurs de patrouille touchés.

Les intervenants de la communaut.é sont appelés à agir à plusieurs niveaux, soit le net­toyage des graffitis, la protection des cibles, la collaboration à l'arrestation des suspects, la sensibilisation du personnel concerné dans les organismes victimes de graffitis, l'élaboration de politiques internes sur ce sujet, l'aménage­ment d'endroits désignés pour les « tagueurs »,

la modification de règlements municipaux,

La portée des actions requises

Les actions requises visent des interventions de répression et de prévention situationnelle. Certaines portent sur des interventions de deuxième ligne en exigeant la concertation et l'organisation des services entre les inter­venants. Finalement, certaines actions deman­dent des changements d'orientation et des modifications au cadre légal municipal.

On constate donc que la démarche de réso­lution de problèmes de niveau macro débor­de largement la portée du poste local. EUe exige une mobilisation du service de police et de plusieurs intervenants du milieu. Tous ont un rôle à jouer à différents niveaux (opérations, coordination des services et ori­entation des politiques). (Suite à la page 7) __..

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Échos de la 'f'llelle

Les • échos de la ruelle " SORt spécialement réservés pour donner une volx aux lecteun. On y retrouve des réactions aux propos contenus dans les textes déjà publiés du bulletin ou eacore tout autre commentaire.

Un exemple réussi de co boration policesmédia

Pour faire suite à la publication de la rubrique « Hauts pignons » du dernier numéro qui trai­tait de la possibilité d'une collaboration entre la police et les médias, Jacques Dumas, polici­er patrouilleur à la Sûreté du Québec de Baie­Saint-Paul ainsi que Louis Lacroix, journaliste à la station communautaire CIHO, nous ont fait parv.enir le texte suivant.

Une collaboration police-média est-elle possi­ble? La question est légitime. Si journalistes et policiers ont souvent besoin les uns des autres, la bonne entente n'en est pas pour autant naturelle. Le poste de la Sûreté du Québec de Baie-Saint-Paul et la station communautaire CIHO, dans Charlevoix, ont cependant prouvé que le rapprochement peut s'exercer harmonieusement, pour autant que certaines règles soient respectéès.

En février dernier, l'agent Jacques Dumas et le journaliste Louis Lacroix lançaient la première de huit chroniques intitulées : « Bonjour la police», en clin d'oeil à la fameuse chanson du groupe Rock et belles oreilles (RBO). D'une durée de trente minutes, ces émissions avaient pour objet de favoriser un rap­prochement entre citoyens et policiers, en touchant certains groupes moins accessibles de la po­

être remise en question. Pour y arriver, chacune des émissions a été méticuleusement préparée, les articles de lois scrutés à la loupe et la feuille de route respectéè. « ll y avait quand même place à l'improvisation, mais seulement quand je savais que Jacques maîtrisait parfaitement le sujet. Parfois, une petite blague suffisait à ren­dre la formule moins sévère et à redonner de la spontanéité à l'émission. C'était mon boulot de maintenir l'intérêt tout au long de l'entrevue», précise l'animateur, Louis Lacroix.

n aurait été illusoire d'espérer garder l'atten­tion des auditeurs pendant 30 minutes consé­cutives. Pour lui donner du rythme, on a découpé l'émission en trois segments, entre

de même permis d'avoir le pouls des auditeurs. Certains ont demandé des précisions sur des articles du Code de la sécurité routière, d'autres sur l'utilisation des téléphones cellu­laires et un auditeur. a même demandé s'il était légal de monter à cheval après avoir consommé de l'alcool.

Même si le policier et l'animateur se connais­saient, ils n'avaient jamais travaillé ensemble derrière un microphone. n leur aura fallu une ou deux émissions pour s'apprivoiser, mais la complicité s'est vite installée. Cette collabora­tion a permis des moments savoureux, comme lorsque l'animateur s'est soumis à l'alcootest en direct, lors de l'émission sur l'alcool sur

volant. « Le but, c'était de montrer la rapidité avec laquelle l'alcool affecte le comportement. Louis avait con­sommé deux bières en quelques mi­nutes et nous avons voulu vérifier ses capacités à prendre le volant », raconte l'agent Dumas. Par ces exemples, l'intérêt des auditeurs était maintenu jusqu'à la fin, ce qui a per­mis de faire passer les messages plus efficacement.

pulation « Nous voulions toucher des gens à qui nous n'avons pas sou­vent affaire et leur apporter des informations qu'ils n'auraient pas pu avoir autrement », lance l'agent Dumas. « Dans nos opérations régulières, il est rare que nous puis­

Monsieur Jacques Dumes est policier patrouilleur le le Sûreté du Québec depuis 1988. Il a fait ses débuts le Sainte-Anne-des-Monts en Gaspésie. Il a appris à faire son tmvail parmi de petites communautés oille police de proximité prend tout son sem. Muté à Baie-Saint-Paul en 1992, il y est arrivé avec ce concept en t§te et a reçu une formation en relatWns commummtaires pour agir en tant que PARC (préposé aw: relatWm communautmres). Monsieur Louis Lacroix est journa­liste ia le station communautaire CIHO. sions aborder des sujets tels que l'or­

ganisation policière, le rôle du patrouilleur, l'alcool au volant, le Code de la sécurité routière ou encore la prévention de la criminalité auprès des personnes âgées. Avec cette émission, il a été possible de le faire dans un cadre strictement préventif», poursuit-il.

La réaction des auditeurs ne s'est pas fait attendre. Le thème de la dernière émission portait sur la criminalité auprès des personnes âgées. Le sujet fut évidemment traité avec beaucoup de sérieux et de délicatesse. Quelques minutes après l'émission, alors que les deux collaborateurs en analysaient le contenu, la station a reçu un appel. Louis Lacroix se sou­vient de la conversation : « La dame racontait qu'elle avait été victime de

Les intentions étaient louables, mais pour réus­sir, la formule devait reposer sur deux principes fondamentaux : une confiance mutuelle et une préparation sans faille. L'émission se déroulant en direct, donc sans filet, l'animateur devait s'assurer de ne pas amener le policier sur des terrains inconnus,

. sans quoi la crédibilité du concept aurait pu

lesquels de courtes pièces musicales ont été insérées. Cela permettait aussi de réajuster le tir et de préparer l'intervention suivante. Quelques minutes étaient réservées, à la toute fin, pour la lecture du courrier reçu durant la semaine. Les lettres étaient acheminées à l'a­gent Dumas quelques jours avant pour qu'il puisse trouver réponse aux questions des audi­teurs. « Nous avions d'abord pensé à une tri­bune téléphonique, mais nous craignions que certains appels débordent sur des sujets privés ou des causes pendantes devant les tribunaux. Nous ne voulions surtout pas embarquer là­dedans», dit l'agent Dumas. Le courrier a tout

violence conjugale et que pour s'en sortir, elle avait justement fait appel à la Sûreté du Québec. Depuis quelques mois, sa situation s'était grandement améliorée, mais elle avait été touchée par notre émission et avait senti le besoin de nous le dire.» ll y a eu d'autres réac­tions, cette fois plus cocasses. « Après quelques semaines, il n'était pas rare de se faire chanter un petit Bonjour la police au passage, cela sans aucun soupçon de méchanceté», dira l'agent Dumas. « Je crois que les gens ont apprécié entendre parler du travail des patrouilleurs. Après tout, plusieurs d'entre nous ont voulu être policier lorsque nous étions enfants et se faire raconter le (Suite à la page 20)

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INTERSECTION, NO 1 (1997) 15

Artère principale - Criminalité

Quelques jours plus tard, une rencontre publique a eu lieu. En plus des représentants du district concerné et des principaux inter­venants communautaires du quartier, plus de 170 citoyens se sont présentés. À ce moment, chacun a défini quelle serait sa contribu­tion à l'avancement du projet« Un quartier pour des familles». Le district 52 a assigné deux policiers qui se sont joints à l' orga­nisme « La Relance » afm d'élaborer et de mettre en œuvre des moyens d'action. Les services de la ville de Montréal se sont engagés à traiter certaines demandes du secteur, et « Tandem Montréal » devait établir un portrait du délabrement dans le quartier. Les perquisitions avaient suscité un certain enthousiasme dans la population et il fallait en profiter pour la mobiliser. n faut toutefois noter que quelques revendeurs (quelques-uns avaient déjà été libérés de leur détention) se sont aussi présentés à cette rencontre, ce qui a refroidi les ardeurs de plusieurs citoyens.

Phase 2 : « Un quartier pou.r des famille » : mise en œuvre du plan d'action

Stratégie d'information, de communication et d'éducation

À la mi-septembre, les deux policiers du district et un agent de la DPRC (Division de la prévention et des relations communau­taires) ont bénéficié d'une immersion de deux jours à « La Relance ». On leur a présenté la clientèle, les interventions pra­tiquées auprès des familles et les différents problèmes du quartier. Par la suite, huit intervenants de « La Relance » participent à une formation de deux jours sur 1' approche en résolution de problèmes au SPCUM. En comprenant bien les mandats respectifs de cha­cun, l'ensemble des partenaires engagés pourra mieux intervenir. Les policiers patrouillent le quartier à pied, ils visitent les quatre écoles du secteur, rencontrent les professeurs et les étudiants. Un plan d'intervention pour le« taxage »et de soutien aux parents a d'ailleurs été initié dans une école secondaire. En compagnie des intervenants de « La Relance », les policiers effectuent du « démarchage » (porte à porte) et rencontrent des familles à domi­cile (tous les mercredis). À l'occasion, ils se présentent aussi dans des ruelles achalandées et discutent avec les gens du quartier (ani­mation de ruelle).

Stratégie inter-organismes

De façon ponctuelle, différents organismes sont appelés à colla­borer au plan d'action. Principalement, on y retrouve la ville de Montréal et son conseiller municipal, Tandem Montréal, l'Office municipal d'habitation de Montréal (OMHM), ·l'école Jean­Baptiste-Meilleur ainsi que deux garderies du secteur, dont l'une est régulièrement victime de méfaits.

Stratégie de mobilisation de la communauté

Dans le cadre du programme « Connaître, comprendre, agir », un policier rencontre des groupes de parents en coanima­tion avec un intervenant de « La Relance ». À l'intérieur de dix rencontres, ces parents sont amenés à prendre conscience de leur rôle de parent mais aussi de citoyen.

• Dans la perspective d'un mentorat policier/jeune, des cours de karaté et de prévention des agressions sont offerts à des jeunes de 7 à 10 ans accompagnés de leurs parents.

• Afin d'amener certains parents à jouer un rôle de multiplica-

14 INTERSECTION, NO 1 (1997)

teur, un programme de formation au leadership social a aussi été 0 . développé. ll vise à les centrer sur leur potentiel et à accroître leurs habiletés à gérer certaines situations de crise.

Stratégie axée sur un élément du problème

On retrouve des seringues partout dans le quadrilatère. ll s'agit là d'un sous-problème qui nécessite un plan d'action à lui seul. Les seringues constituent un danger d'infection pour ceux qui les manipulent. Les deux pharmacies qui desservent le secteur vendent des seringues aux UDI (usagers de drogues injectables), mais n'offrent pas de service de récupération. Des démarches sont entreprises pour que les pharmacies se munissent de trousses prévues à cet effet (seringues, tampon d'alcool, eau distillée et dépliant à l'usage des UDI), et pour qu'elles disposent d'un bac de retour. On s'affaire aussi à implanter un point de service dans le secteur afin que les principales ressources concernées par la pro­blématique puissent se réunir sous le même toit.

Application plus judicieuse de la loi

Au cours de leurs interventions, les policiers recueillent des infor­mations tactiques sur les éléments criminogènes du secteur. Parfois, ils peuvent en faire eux-mêmes la validation et les traiter à leur niveau. En d'autres occasions, ils achemineront les infor­mations aux ressources concernées.

Les interventions commencent à porter des dividendes. En ce qui a trait au programme mentorat/jeune par exemple, des inter­venants sociaux diront que les jeunes sont beaucoup moins réfrac­taires à l'idée de se retrouver en présence de policiers durant la période estivale. En ce qui concerne l'animation de ruelle, la venue des policiers a provoqué, au départ, une baisse de partici­pants alors qu'au mois de septembre par exemple, ce nombre a déjà augmenté.

Au cours du mois de février, un sondage a été réalisé auprès de 70 résidants du secteur. Dans l'ensemble, les répondants craignent d'être victimes d'un crime dans leur quartier. Une grande propor­tion de résidants ont l'impression que la criminalité a augmenté et que ce n'est pas l'endroit idéal pour élever sa famille. Toutefois, dans les commentaires, il ressort qu'un grand nombre de citoyens ont entendu parler qu'un plan d'action était en cours dans le secteur et que deux policiers y étaient assignés. lls diront notamment que les policiers peuvent les aider à régler des pro­blèmes dans leur quartier en participant davantage dans la com­munauté, en rencontrant les jeunes dans les écoles et pas seule­ment en répondant plus rapidement aux appels.

Pour de plus amples renseignements, vous pouvez communiquer avec: Service de police de la Communauté urbaine de Montréal

0

Monsieur Marc Salmon (agent, district 22). Tél. :(514) 525-1508 Monsieur Claude Néron (agent, DPRC- Division de la préven- 0 tion et des relations communautaires). Tél. : (514) 280-0487

z. Gatk»n lmenmédlmre «baillis u1111e déBIIWÜe de résolœtiœ de ,.... blêmes

Les défis qui se présentent au gestionnaire intermédiaire (chef d'équipe, chargé de relève, superviseur, chef de poste local) sont avant tout « de trouver du temps » aux patrouilleurs et aux enquêteurs pour qu'ils s'engagent dans la réso­lution de problèmes, d'exercer un contrôle de qualité sur les démarches initiées et de suivre leurs efforts. La supervision s'ajuste en fonc­tion du niveau de complexité de la résolution de problèmes. Au niveau micro, le gestionnaire intermédiaire se concentre sur le support aux policiers et sur le contrôle de qualité. Au niveau intermédiaire, il ajoute la coordination des ressources aux deux premiers aspects. Enfm au nivean macro, le gestionnaire, en plus de jouer son rôle de niveau micro et intermé­diaire, transfère la responsabillité à un niveau supérieur.

2.1 Controle de qualité

Lorsque la démarche en résolution de problèmes demeure au niveau micro, le rôle du gestionnaire intermédiaire se situe surtout au plan du support des policiers et du con­trôle de qualité2. Il peut se résumer ainsi :

0 connaître les problèmes sur lesquels les

membres de l'équipe travaillent et s'assurer que les problèmes sont réels et qu'ils con­cement la police;

" supporter le policier à travers le proces­sus d'analyse et de planification et lui don­ner des conseils;

0 aider le policier à gérer son temps et

accorder la flexibilité nécessaire à l'horaire de travail lorsque le problème identifié demande une démarche en résolution de problèmes;

0 accorder au policier la marge de manœu­

vre nécessaire pour expérimenter de nou­velles approches;

0 s'assurer que les activités se réalisent et

que la résolution de problèmes donne les résultats escomptés.

Lorsque la démarche en résolution de pro­blèmes se situe au niveau intermédiaire, le ges­tionnaire, en plus d'exercer un contrôle de qualité, assure la coordination des ressources. Ce dernier:

• s'assure que les ressources requises tant à l'interne qu'à l'externe ont bien été identifiées;

Circulation d'idées

• accorde le support nécessaire au policier pour que les ressources internes contribuent pleinement au processus de résolution de pro­blèmes;

0 fait les représentations nécessaires et facilite le travail du policier auprès des ressources externes lorsque celui-ci a de la dif­ficulté à obtenir la coopération des inter­venants de la communauté;

• coordonne les efforts entre les policiers des relèves, des secteurs ou des unités désignées pour réaliser les activités prévues au plan d'in­tervention du processus de résolution de pro­blèmes.

2.3 Transfert d~ responsabilité à! ~Brm

niveau ~upéri~ur Lorsque la démarche en résolution de pro­blèmes se situe au niveau macro, le gestion­naire intermédiaire s'assure que le problème est réel et qu'il concerne la police. n vérifie si les analyses sont approfondies et pertinentes. Devant la complexité du problème identifié, le gestionnaire, dans un premier temps :

• propose à son supérieur la mise sur pied d'un groupe de travail pour planifier le processus de résolution de problèmes. Lorsque l'organisation policière le permet, il s'assure de la participation du policier qui a initié la démarche de résolution de problèmes à ce groupe de travail;

• dans les organisations policières qui dis­posent d'une unité spécialisée dans la mise en œuvre des processus de résolution de pro­blèmes, le gestionnaire réfère plutôt le cas à cette unité et met le policier de son équipe en contact avec cette unité;

• il facilite la tâche au groupe de travail (ou aux ressources de l'unité spécialisée) en favorisant la coopération et la communication entre les unités du service de police et les partenaires externes; et dans un deuxième temps:

• il informe, sensibilise ou forme les membres de son équipe ou de son unité sur la probléma­tique ciblée et sur les actions à réaliser;

• il organise les interventions demandées à son équipe ou à son unité pour réaliser les actions prévues au plan d'action de la résolu­tion de problèmes;

• il coordonne les efforts entre les policiers des relèves, des secteurs ou des unités désignées pour réaliser les activités prévues au plan d'action de la résolution de problèmes;

• il s'assure que les activités se réalisent et que la résolution de problèmes donne les résul­tats attendus de la part de son équipe ou de son unité.

Les gestionnaires intermédiaires ont nn rôle important à jouer pour faire en sorte que l' ap­proche en résolution de problèmes soit utilisée dans l'ensemble de l'organisation policière. C'est en se concentrant sur deux aspects essen­tiels de leur travail de supervision qu'ils y arrivent. Ces aspects sont la mobilisation du personnel et l'atteinte des résultats.

Ce ne sont pas tous les policiers qui sont intéressés par ce travail. Certains par contre iront jusqu'à investir de leur propre temps dans la résolution de problèmes. Le gestionnaire doit donc gérer les efforts de son unité en vertu du long terme et savoir répartir les ressources entre cette approche et les demandes quoti­diennes exigeant temps et énergie afin de ne pas dévier de cette orientation. Il donne aussi le crédit des résultats aux membres de son unité et le fait savoir tant à l'interne que dans la com­munauté. Le gestionnaire supporte les policiers même quand la stratégie a échoué, aussi longtemps que quelque chose d'utile a été appris et que le processus a été bien fait.

Le gestionnaire s'assure que les policiers tra­vaillent sur des problèmes qui concernent la sécurité publique et qui sont prioritaires pour la communauté et la police. En identifiant bien le niveau de complexité de la résolution de pro­blèmes, il permet à son personnel de mieux situer la portée de son intervention et de déter­miner les résultats qu'il peut attendre des mem­bres sous sa responsabilité.

Références

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PEAK, Kenneth J., et Ronald W. Glensor. (1996). Community Policing and Problem Solving : Strategies_and Practices; New Jersey : Prentice Hall, 436 pages.

Police de la Haute-Saint·Cbarles. (1996). « Résidence pour personnes âgées et jeunes adolescents »,Intersection, no 3.

Service de police de Laval (1997). Phénomène de graffitis : secteurs sud de lAval, Service de police de Laval : Division Relations avec la communauté.

Sdreté du Qnébec. (1994). L'approche stratégique en résolution de problèmes à la Sareté du Québec, SQ :Direction des relations communautaires.

Sûreté du Qnébec. (1996). «Criminalité croissante à Sutton », Intersection, no 2.

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2 PEAK, Kenneth J., et Ronald W. Glensor. (1996). Community Policing and Problem Solving : Strategies and Practices; New Jersey : Prentice Hall, 436 pages.

INTERSECTION, NO 1 (1997) 7

Artère principale

Cette mbrique s'Intitule «Artère prindpale »parce qu'elle représente le noyau c:ennl du id!!tin, œM aumur duquel tout gravite. u créatkm d'une banque de cas répertoriant les différentes expérlenc:es de résolution de ~ à travers le Québec, c:OI'IIIItitue la princ:fpale rallliOI'I d'être cl'lntersec:tlon. Logée dans les pages centrales du Bulletin, ~ Artère principale .,. permettra à c:haœn des lede11rs de se constltller sa propre banque de cas. Dé~les, ces pages œntrilllles peuvent être perforées afin d'être placées dans un cartalrie.

MÉTHODOLOGIE

De façon à normaliser la présentation des cas, nous avons

adopté un modèle que nous vous invitons à suivre pour

nous faire parvenir des cas touchant le domaine de la

sécurité publique traités par l'approche en résolution de

problèmes. Ce modèle comporte les éléments suivants :

identification du problème et des fac­

teurs environnants.

ampleur du problème, méthodes ou

sources d'analyse et présentation des

acteurs et de leur rôle.

solution adoptée et plan d'action

élaboré.

efficacité du plan d'action, résultats

obtenus et ajustements requis.

Pour permettre de classer et de repérer rapidement les cas

présentés dans le Bulletin, chacun d'entre eux sera identi­

fié par un code indiquant la nature du problème et le

niveau de complexité de ce dernier. Quatre catégories ont

été retenues en ce qui concerne la nature du problème rap­

porté, soit :

cas prenant sa source dans un événement

de criminalité rapporté. (C-001 à ... )

cas traitant d'un problème con­

staté ou appréhendé de sécurité routière. (S-001 à ... )

cas exposant un

comportement troublant 1' ordre public et justifiant ou non

l'application d'une loi ou d'un règlement. Ex.: désordre à

la fermeture d'un bar, rassemblement de jeunes. Dans le

cas de problèmes sociaux, il s'agit d'interventions poli-

8 INTERSECTION, NO 1 (1997)

cières qui font suite à des situations reliées à la pauvreté,

le décrochage scolaire, etc. (D-001 à ... )

~ cas pouvant être contenu dans

l'une des trois autres catégories mais dont l'accent

mqjeur concerne un sentiment d'insécurité provenant de

la population ou de certains groupes en particulier. Ex. :

isolement de personnes âgées, climat de violence à

l'école, etc. (I-001 à .•. )

Quant au niveau de complexité, on distingue le niveau

micro, intermédiaire et macro. Plusieurs critères servent à

identifier le niveau de complexité du cas rapporté : ampli­

tude du problème, étendue géographique, personnes con­

cernées, pouvoir des intervenants, portées des actions et

informations requises. Voici, de façon générale, ce qui

caractérise chacun des niveaux de complexité :

: Il s'agit d'un problème simple, dans le

secteur de patrouille d'un policier qui concerne que les

personnes directement touchées par le problème. La solu­

tion est à la portée du policier du secteur.

: Le problème est de gravité

moyenne et comporte des facteurs associés. Il se présente

dans un secteur impliquant plus d'un policier et plusieurs

personnes sont concernées. La solution est à la portée des

policiers d'un poste et nécessite une coordination des

ressources locales et une participation des intervenants

clés de la communauté.

'"""',.'"'" macro : Le problème augmente en gravité et se

complexifie. Il touche l'ensemble du territoire desservi

par une organisation policière et concerne non seulement

plusieurs personnes mais interpelle également des

décideurs politiques et corporatifs. La solution exige la

compétence de policiers de plusieurs sections et demande

un degré élevé de coordination et de concertation entre les

membres de l'organisation policière et les partenaires de

la communauté.

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Le quadrilatère Dufresne!Logan : «Un quartier pour des familles>>

Plusieurs intervenants ont participé à la réalisation de ce plan d'action, dont le SPCUM (le poste de quartier 22 avec le soutien de la Division de la prévention et des relations communautaires) et aussi « La Relance », un centre d'éducation voué aux familles de ce quartier. Ce projet en est un d'envergure (niveau macro) et sa mise en œuvre se poursuivra au cours des prochaines années

Dans cette partie du quartier Centre-Sud, on constate que les con­ditions de vie des familles se dégradent continuellement. On peut observer la présence de nombreux revendeurs de drogue, faisant partie d'un réseau organisé, qui cherchent à contrôler le quartier. Par peur de représailles, les citoyens (des mères de famille pour la plupart) ne dénoncent à peu près pas les activités criminelles à la police. Il faut dire qu'ils n'ont pas une grande confiance en leur police et estiment qu'elle ne fait rien pour eux. Ils tendent plutôt à négocier la sécurité de leurs enfants eux-mêmes (un enfant peut recevoir 1 $ s'il avise un revendeur de la venue d'une autopa­trouille). Lorsqu'ils sont exaspérés, ils se regroupent et tentent de se faire justice, qu'il s'agisse d'investir une piquerie, d'aller semoncer un revendeur et lui signifier de ne pas s'en prendre à leur enfant, ou encore de faire la vie dure aux prostituées. Généralement, c'est lors de ces situations de crise qu'une opéra­tion policière est initiée.

Quelques données statistiques sur la population

Dans cette partie du quartier Centre-Sud (entre De Lorimier et d'Iberville d'ouest en est/ entre Ontario et Ville-Marie du nord au sud), on retrouve environ 48 % de familles monoparentales, et seulement 20% des gens vivent d'un revenu d'emploi. Les deux écoles primaires du secteur font partie des plus pauvres de la CECM, et la plupart des étudiants bénéficient d'un programme d'aide alimentaire (repas offerts le midi). En ce qui concerne la scolarité, environ 46 % des adultes ont seulement une neuvième année. On avance également que dans ce secteur, à peu près un enfant sur trois passera son secondaire sur « la loi des 13 ans »,

c'est-à-dire qu'il arrivera au secondaire avec une 4e, une Se ou une 6e année non complétée. Notons aussi que la population de ce quartier est très homogène (90% de francophones) et que le sen­timent d'appartenance y est très fort.

Une consultation auprès d'un groupe de citoyens

Un questionnaire a été distribué à 24 citoyens (dont 20 femmes)

(SPCUM)

engagés dans des activités communautaires. En résumé, il ressort que les répondants ont été pour la plupart victimes ou témoins d'actes criminels, mais qu'ils ne les ont pas dénoncés à la police par crainte de représailles. On remarque aussi que le sentiment de peur demeure très élevé, surtout lorsqu'il est question des enfants (des enfants ont déjà été retenus dans une garderie parce qu'il y avait une grande affluence à la piquerie d'en face). Finalement, on y mentionne qu'on serait prêt à travailler en collaboration avec la police, mais à l'intérieur d'une relation de confiance, et seulement avec des policiers qui connaissent suffisamment le quartier pour agir avec discernement.

Un diagnostic de la sécurité du secteur Un diagnostic sécuritaire a été établi par Tandem Montréal en sep­tembre 1996 (ratissage de toutes les rues et commentaires des citoyens). Dans le compte rendu, on relève de nombreux irritants pour la population, dont les suivants : sur le plan de la propreté, on retrouve des an10ncellements de déchets domestiques (les habi­tants ne tiennent pas compte des horaires de cueillette). En ce qui concerne l'éclairage, certaines rues et ruelles ont été identifiées comme non sécuritaires. Certains sites, terrains vacants et entrées cochères sont aussi apparues comme des foyers potentiels d'a­gressions. Finalement, on relève peu d'endroits où il est possible de demander de l'aide après 11 h en cas d'urgence.

Les interventions policières

Sur le plan de la criminalité, le secteur n'est pas particulièrement touché par les crimes d' ATAC (introductions par effraction, vols qualifiés, vols de/dans les véhicules). Cependant, comme nous l'avons mentionné précédemment, la criminalité réelle ne con­corde pas avec la criminalité rapportée, car la plupart des citoyens hésitent à porter plainte. Les plaintes formulées au district con­cement plutôt les activités reliées au trafic de stupéfiants (dont les seringues usagées qui jonchent le sol un peu partout dans les ruelles), à la prostitution et au désordre public. En effet, certains citoyens se plaignent du bruit le soir et la nuit, ce qui génère un nombre considérable d'appels au service 9-1-1.

Visant principalement à améliorer la qualité de vie du quartier, un plan d'action a été mis en œuvre. Et même si on y a favorisé la participation de différents partenaires, c'est celle des parents qui s'avérait une condition essentielle de succès.

Une opération d'envergure a été menée dans ce secteur à la fin du mois d'août 1996. Elle visait à déstabiliser les« revendeurs» et à démontrer aux citoyens que leurs policiers les appuyaient. Impliquant une centaine de policiers, les six perquisitions simul­tanées se sont soldées par l'arrestation de 22 trafiquants.

SE

Artère principale - Criminalité

met l'accent sur l'imputabilité des centres de ski face à la sécurité de leur clientèle.

Les directeurs des centres de ski rejoints par les policiers se sont montrés très intéressés à participer à résoudre le problème. Voici les objectifs élaborés par tous les intervenants : • sensibilisation des utilisateurs; • sensibilisation et rencontre de tout le personnel

des centres de ski; • patrouilles préventives en voiture (patrouilles du

secteur); • patrouilles préventives en skis (policiers skieurs)

sur une base bénévole; • information générale (par les médias); • participation de la communauté (partenariat

avec les centres de ski); • diverses opérations de burinage de ski; • augmentation de la visibilité et du contact entre

les policiers et la population.

Un certain support logistique a été fourni par les centres de ski, tel que l'accès aux pentes gratuite­ment, la réception des médias, le prêt d'équipement, etc. Le projet a été présenté aux médias pour assurer un effet dissuasif sur les malfaiteurs mais la diffu­sion médiatique a porté davantage sur la partici­pation bénévole des policiers dans leur commu­nauté.

Les policiers patrouillent maintenant à skis les cen­tres sur une base volontaire et bénévole. Ils arborent les couleurs du Service et leur présence est spo­radique (selon leur disponibilité). Les étudiants en Techniques policières du Collège de l'Outaouais participent avec nos policiers à des opérations de burinage et d'information.

12 INTERSECTION, NO 1 ( 1997)

L'impact médiatique a été très positif. Les citoyens, les skieurs et les parents des jeunes félicitent quoti­diennement les policiers sur les pentes de ski. Ils se sentent en sécurité et coopèrent avec le Service en diminuant le risque d'être victime de vols. Après deux semaines de patrouille à skis, les plaintes de vols ont chuté radicalement, passant de 17 5 délits projetés à 82 enregistrés pour la saison.

Une quinzaine de policiers ont participé régulière­ment tout au long de la saison. La motivation a été soutenue par les deux policiers qui ont inité la réso­lution de problèmes. L'an prochain, il a été proposé de faire une analyse plus complète des. délits com­mis (modus operandi).

Une compagnie privée s'est offerte. pour la fourni­ture d'équipement de ski aux patrouilleurs béné­voles. Les policiers ont retiré beaucoup de satisfac­tion personnelle à aider les citoyens tout en s'amu­sant.

Pour de plus amples renseignements, vous pouvez communiquer avec :

Nicolas Laflamme et François Vallières (agents et concepteurs du projet) Simon Boulianne (directeur) 7, chemin Edelweiss La Pêche (Québec) JOX 3GO Téléphone: (819) 459-9911 Télécopieur: (819) 459-2626

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Après-bal à la polyvalente (2 ans, 2 morts)

Depuis plusieurs années, les jeunes de Se secondaire de la polyvalente Pierre-de-l'Estage à Berthierville organisent un bal de finissants. Parallèlement à cette activité, comme à beaucoup d'autres endroits, ils organisent un après-bal informel.

Cette rencontre s'effectue sur un terrain vague, le long d'un rang isolé, éloigné de toute civilisation. Or, depuis deux ans, deux jeunes de 1' endroit, sans être nécessairement des finissants, se sont tués en véhicule non loin des lieux.

Les faits constatés sont particuliers. Les deux vic­times sont des anciens de la polyvalente venus se joindre aux festivités. Les finissants, une fois sur les lieux, sont laissés à eux-mêmes, sans aucune forme de surveillance. L'endroit est situé à l'extrémité du territoire entre les postes de Berthierville et de Saint-Gabriel-de-Brandon. Malgré une patrouille planifiée des agents des deux postes concernés, dès que 1' on s'éloigne des rangs avoisinants pour un appel important ou pour un conducteur en état d'ébriété, il n'y a plus de surveillance exercée par qui que ce soit.

Un journaliste s'est rendu sur les lieux à la levée du jour et a comparé le tout à un lendemain d' apoca­lypse. Des jeunes étaient campés un peu partout, des sacs de couchage jonchaient le champ, quelques jeunes fêtaient encore autour de petits feux de camp. Le terrain avait l'air dévasté, couvert de bouteilles, de canettes et de déchets de toutes sortes.

(Sûreté du Québec)

Une jeune fille, toute débraillée, marchait dans le rang près de lui. Lorsqu'il lui a adressé la parole, elle ne savait même plus où elle se trouvait, ni ce qu'elle pouvait bien y faire.

Curieusement, jamais les résidants du rang, les pa­rents, les élus ou les responsables de la polyvalente n'ont appelé les autorités policières pour se plaindre de quoi que ce soit. De plus, l'approche policière traditionnelle utilisée ne porte pas fruit et ne couvre qu'une partie du problème.

Mesures transitoires

Dans le cas présent, aucune mesure transitoire n'est nécessaire puisque l'événement est annuel. La mise en place d'un processus de résolution à long terme est prévu pour le début des classes en septembre prochain.

Plan d'intervention

L'année suivante, lors de la première rencontre avec le président du comité des étudiants de la polyva­lente, il a été convenu de préparer le terrain pour éviter toute perte de vie en fin d'année. Une cam­pagne de publicité à l'interne a été lancée, en col­laboration avec le directeur de la polyvalente, pour sensibiliser les finissants sur le danger de la con­sommation abusive d'alcool. Les jeunes se sont montrés très intéressés, d'autant plus qu'ils connais­saient presque tous la dernière victime de l'après­bal.

Le policier responsable du programme « Drogue­École » a rencontré les jeunes à plusieurs occasions

I.NTBR CT!ON, J 19 7 9

Artère principale - Désordre (et problèmes sociaux)

et les a sensibilisé au problème de la conduite avec capacité affaiblie. Des rencontres ont été planifiées, en collaboration avec les enseignants, pour parler de l'alcool et de ses effets dans des classes de finis­sants. Par la même occasion, les jeunes, désireux de se prendre en main, ont décidé d'organiser d'une façon formelle l'après-bal de l'année en cours.

Les organisateurs se sont présentés au poste pour s'informer de l'existence d'un site plus approprié au déroulement de l'activité. Profitant d'une réunion du comité consultatif du poste, le président du comité des étudiants, accompagné du directeur de la polyvalente, a demandé aux membres du comité s'ils n'avaient pas un site à leur proposer. Après plusieurs suggestions, le site suggéré par le maire de la petite municipalité de l'Île-du-Pas a été retenu. L'Île-de-la-Commune est un terrain idéal, entretenu par la municipalité, loin de toute résidence et dont un seul accès en facilite le contrôle.

Une demande des résidants du rang, pour la plupart des personnes âgées, a été transmise au poste de la Sûreté du Québec par le maire et le représentant des aînés du comité consultatif, pour s'assurer que les policiers exercent une surveillance continuelle durant toute la durée de l'événement. Étant donné la proximité des lieux avec la ville de Berthiervielle, la Sûreté municipale a accepté de travailler de concert avec la Sûreté du Québec pour la durée des festi­vités.

Il a été convenu que les policiers assureraient des présences sporadiques sur les lieux, mais que toutes les personnes qui se présenteraient à la sortie du rang seraient examinées attentivement par les patrouilleurs. Les jeunes s'occuperont du service d'ordre et des activités sur le terrain. On a prévu une équipe pour le nettoyage du terrain, le lendemain matin.

10 INTERSECTION, NO 1 (1997)

Aucun accident ni incident fâcheux n'est venu ternir le rassemblement. Les résidants du rang n'ont eu aucune plainte à formuler. Les organisateurs, les milieux scolaires, les élus et le service de police municipal sont satisfaits du travail d'équipe et des résultats obtenus. Les policiers ont arrêté quelques conducteurs avec capacités affaiblies, mais aucun jeune finissant n'était du nombre.

C'est donc dire que la prévention à long terme exer­cée par les jeunes, qui ont décidé de se prendre en main, a donné les résultats escomptés. Par contre, les patrouilleurs observent sur les lieux une multi­tude de gens dans la vingtaine, plusieurs dans la trentaine et même certains d'un âge avancé. Ils s'y présentent pour fêter avec les finissants, et il y a lieu de se demander ce que eux peuvent bien venir fêter.

Pour de plus amples renseignements, vous pouvez communiquer avec :

Monsieur Luc Juteau (sergent) Sûreté du Québec Direction des relations communautaires Téléphone: (514) 598-4842 Télécopieur: (514) 596-3001

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Criminalité reliée aux centres de skis Projet SKIPO (Ski-police)

La municipalité régionale de compté (MRC) des Collines-de-l'Outaouais existe depuis le ]er janvier 1991 et provient du réaménagement de la structure de la Communauté régionale de l'Outaouais. Elle se compose de sept municipalités (Cantley, Chelsea, L'Ange-Gardien, La Pêche, Notre-Dame-de-la­Salette, Pontiac et Val-des-Monts). Le projet de doter la MRC d'un service de police régional a été mis de l'avant en novembre 1993 par la décision de consacrer une somme d'argent pour effectuer une étude sur la faisabilité d'un tel projet. L'ouverture du nouveau Service de la sécurité publique de la MRC des Collines-de-l' Outaouais s'est réalisée le 10 décembre, 1996. La philosophie de base de ce service s'appuie sur le concept de la police commu­nautaire. L'embauche des nouveaux policiers a été faite en ce sens et l'organisation du travail favorise la mise en œuvre de ce concept. Le cas rapporté ci­dessous illustre un exemple de résolution de prob­lèmes de criminalité initié par deux policiers patrouilleurs.

La population desservie par le Service de la sécurité publique de la MRC des Collines-de-l'Outaouais représente environ 34 000 habitants et son territoire rural couvre une superficie de 2 072 k:m2. La présence de montagnes, rivières et lacs en fait une région touristique particulièrement recherchée. Le Parc de la Gatineau attire plus d'un million de visi­teurs et les cinq centres de ski sont fréquentés par un demi-million d'adeptes de ce sport Dès le début des opérations, le Service de sécurité publique a été con­fronté à une criminalité particulière : vols de skis et de planches à neige, vols dans les véhicules situés dans les stationnements et vols d'objets divers dans les aires de repos.

(MRC des Collines-de-l'Outaouais)

De nombreuses plaintes de vols ont été enregistrées au Service. Les policiers patrouilleurs occupaient une partie de leur temps à rédiger des rapports et les enquêteurs se retrouvaient avec plusieurs crimes à résoudre sans indice particulier.

La patrouille ciblée dans les stationnements a créé un effet dissuasif sur le moment mais cet effort s'est avéré non récurrent. On travaillait en réaction : prise de plaintes de vols, vérification des suspects, méfaits publics (fraude aux assureurs), etc.

Les objets laissés à la vue dans les véhicules sta­tionnés ainsi que les skis laissés sans surveillance ou non barrés près des chalets sont les cibles préférées des voleurs. Ces vols affectent les gens de tous âges. Les centres de ski, les plus achalandés, sont souvent les plus vulnérables. Les utilisateurs se plaignent aux propriétaires des centres, qui à leur tour deman­dent l'assistance du Service. Les policiers patrouil­lent le plus souvent possible dans les station­nements, mais sans résoudre le problème. Dans un centre de ski (le plus achalandé), l'on rapporte jusqu'à cinq vols par jour de skis et un à deux vols dans les véhicules.

Deux policiers patrouilleurs ont décidé de s'attaquer au coeur du problème. Dans un premier temps, ils ont consulté la clientèle, ce qui a débouché sur un rotocole et la mise sur pied de diverses activités.

Ce protocole décrit les responsabilités respectives et

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