L'Essentiel de La GRH - Nadir MOUFAKKIR

Université Sidi Mohammed Ben Abdellah de Fès

Faculté des Sciences Juridiques, Economiques et Sociale de Fès

Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL

Promotion 2011 -2013

Management stratégique des RH

(Semestre 1) Pr. Bouchra Benraiss

Rédigé par

Nadir MOUFAKKIR

| Management Stratégique des Ressources Humaines, S7 – Professeur Bouchra BENRAISS 1

Plan

Axe I : La fonction ressources humaines

Axe II : L‟acquisition des ressources humaines

Axe III : Conservation et Optimisation des ressources humaines


Introduction Avec le développement du taylorisme et les débuts du syndicalisme, les premiers « services de personnel »

avec pour mission d‟entretenir des relations avec les syndicats, d‟administrer les droits des salariés, les adapter

aux progrès technologiques et régler des problèmes de rémunération, d‟évaluation et de communication dans

le sens moderne du terme.

Malgré ces nombreuses missions et activités, les services de personnel n‟ont eu qu‟une place mineure dans

l‟organisation au début du XX siècle.

Mais au fur et à mesure, ce rôle était appelé à évoluer jusqu‟à un statut à part entière dans les organisations

aujourd‟hui.

Les expériences d‟Elton Mayo dans les usines de la Western Electric sur l‟influence des conditions du travail

sur la productivité, ont montré la place et importance de la motivation au travail en donnant naissance à l‟école

des relations humaines. Ces études ont eu une influence profonde sur l‟évolution de la fonction des ressources

humaines.

Les années 1940-1950, la syndicalisation massive des salariés et les relations industrielles qui en découlaient

ont accompagnés la naissance de grandes industries.

Les années 1960 et 1970 seront celles de la maturité de la fonction RH. Cette expansion s‟explique par trois

facteurs :

L‟accroissement de la demande pour de nouveaux types de salariés comme les techniciens.

Le renforcement de la législation qui poussait les organisations à collecter plus de données sur leur

personnel.

Développement des sciences du comportement

On peut parler de professionnalisation de la fonction RH qui a poussé à la consolidation de la formation des

gestionnaires RH leur permettant d‟assumer des responsabilités de plus en plus lourdes. C‟est la période de la

direction par objectifs ou de l‟aménagement du temps de travail par exemple.

Dans le cadre de notre travail, nous avons en premier lieu fait un bref rappel sur l‟environnement général de

la Gestion des Ressources Humaine, ensuite un résumé portant sur les 13 exposés du 1er semestre du Master

MANAGEMENT INTERNATIONAL.


Axe I : La fonction ressources humaines

1- La professionnalisation :

La maturité de la fonction RH coïncide avec un statut plus reconnu dans l‟organisation du même type que les

autres fonctions comme la production ou la finance.

Les professionnels de la fonction RH avec leur approche basée sur la participation semblent plus proches des

préoccupations de la Direction Générale. Le responsable du service RH se voit appelé « Directeur des RH »

et les relations industrielles ou de travail se rattachent à ce service. Il voit ainsi son rôle se trans former en des

mots-clés comme : Planification stratégique, Evaluation du rendement et des performances, Formation et

développement des compétences, Gestion des carrières, Qualité de vie de travail, Partenariat, Flexibilité, etc.

Ces axes d‟activités relevant de la fonction RH se justifient par la compétitivité accrue et la logique client

principalement.

L‟administration du personnel ou des RH fut la plus classique des formes de la fonction RH. Elle ramasse et

organise l‟information pour une meilleure gestion au niveau rémunération, embauche, relations sociales, etc.

Sur le moyen terme, la GRH orientée par une stratégie qui concerne la politique d‟emploi ou de formation et

développement. Mais de manière générale, la GRH consiste en des mesures (politiques, procédures, etc.) et

des activités (recrutement, etc.)

Plusieurs tendances et facteurs ont rendu la GRH plus professionnelle, plus importante et plus complexe. Elle

fait partie désormais de la Direction Générale avec un pouvoir consultatif et de plus en plus décisionnel. La

raison principale est due au changement de la nature du travail. En effet, ce dernier est devenu plus varié et

plus dynamique.

Les progrès technologiques poussent les employeurs à rechercher des employés qui soient plus flexibles

mieux formés et capables d‟assimiler de nouvelles habiletés.

Une autre raison tient aux changements démographiques dans la population et dans la formation active de

travail en raison de l‟arrivée massive des femmes sur le marché du travail notamment.

Les changements organisationnels accélérés par les législations gouvernementales à propos des relations

employeurs/employés ou la concurrence économique internationale renforcent ce mouvement.

2- Les objectifs

De multiples objectifs peuvent être poursuivis par les services RH en servant plusieurs finalités. Ainsi un

objectif d‟équité en emploi va affecter chacune des grandes activités des RH comme le recrutement, la

formation, etc.

Mais cinq grands ensembles d‟objectifs peuvent concourir à les englober tous :

Attirer : C‟est préoccupation majeure liée à une planification adéquate des RH. Il s‟agit d‟attirer vers

l‟organisation le nombre suffisant d‟employés qui possèdent les habiletés et l‟expérience requises.


Conserver : l‟élaboration de programme de relève, le soutien à la gestion de la carrière, les

programmes qui favorisent la promotion interne sont des préoccupations tout aussi primordiales que

l‟embauche.

Développer : la formation requiert une place centrale dans le développement des RH et des

compétences recherchées

Motiver et satisfaire : rémunération, communication santé et sécurité au travail sont à la base de la

motivation des RH

Etre efficace : l‟atteinte d‟un haut niveau de performance est l‟ultime objectif lié aux autres activités RH

comme l‟attraction, conservation et développement des RH.

Aujourd‟hui les RH sont considérées comme un élément fondamental de la réussite des entreprises vu leur

importance par rapport à la compétitivité et la performance.

Mais la reconnaissance récente d‟un statut à part entière à la fonction RH dans l‟organisat ion ne peut faire

oublier les contraintes et défis qu‟elle doit affronter.

3- Les activités opérationnelles

Il y a cinq types d‟activités opérationnelles :

1. La planification des RH pour préciser les besoins présents et futurs de l‟organisation en la matière

2. L‟analyse et évaluation des emplois

3. Le système de rémunération

4. Le recrutement et sélection des RH

Le développement des RH, soit la formation et gestion des carrières

4- Les rôles et responsabilités

Le service RH rassemble et transmet aux gestionnaires des autres services les informations qui peuvent

s‟avérer pertinentes au fonctionnement efficace de l‟ensemble de l‟organisation. Ainsi, il mène des études sur

les indicateurs de difficultés de fonctionnement, comme le taux d‟absentéisme, le taux de roulement des

effectifs (turn-over) etc.

La GRH participe également à la conception et à l‟élaboration de politiques et de programmes généraux. Ainsi

les responsables peuvent jouer un rôle quant à l‟orientation et à la planification globales de l‟organisation en

coopérant avec d‟autres membres du management et comité de direction à la conception de politiques en RH.

Ils jouent par ailleurs un rôle de conseil aux autres responsables sur les questions et problèmes auxquels ils

sont confrontés auprès de leurs collaborateurs (par exemple au niveau du contenu du contrat collectif) et

apporter une aide technique et administrative à propos de la formation, ou prévention au niveau santé et

sécurité par exemple.

En plus de cette dimension conseil, la fonction RH s‟est vue reconnaître plus d‟autorité et prendre une part

plus active aux décisions notamment stratégiques dans certaines organisations. C‟est une autorité fonctionnelle

qui va permettre à la GRH d‟agir au-delà de leur propre service pour veiller au respect des procédures et

politique RH en général.

En effet, la GRH, en gagnant en importance, va désormais participer à la gestion stratégique de l‟organisation

dépassant ses activités à court terme comme le recrutement, sélection, conception et élaboration des

programmes de formation ou gestion du programme d‟évaluation.


La GRH est concernée par les orientations de long terme de l‟organisation et souvent appelée à y contribuer.

Cela suppose que le responsable RH soit intégré à la direction générale de telle sorte que la dimension « RH »

soit considérée dans les choix stratégiques au même titre que le capital ou les autres ressources.

5- La fonction ressources humaines au Maroc

La fonction RH joue dorénavant un rôle stratégique au sein des différentes structures organisationnelles du

tissu économique marocain, en témoignent les débats ininterrompus sur les problématiques et les enjeux RH

entre décideurs, dirigeants, salariés et partenaires sociaux, mais aussi le développement spectaculaire de cette

discipline au sein des universités et grandes Ecoles de Commerce. Il est à souhaiter que l‟évolution

spectaculaire de cette fonction puisse démontrer un lien direct entre l‟investissement sur le capital humain et

les bénéfices dégagés par le développement de la performance de l‟entreprise. Il n‟en demeure pas moins que

cette conviction n‟est pas fréquemment partagée par les managers des petites et moyennes entreprises et du

secteur public.

De plus, ces managers souffrent cruellement d‟un manque d‟assise financière, indispensable pour

l‟accompagnement de cette fonction. Nous voyons donc, au niveau de l‟évolution de cette fonction, un fossé se

creuser entre les structures organisées et les structures non organisées, ce qui se traduit dans la pratique par

une évolution à deux vitesses de cette fonction.

La fonction Ressources Humaines suscite aujourd‟hui au Maroc, plus que jamais, une attention particulière de

la part des décideurs, dirigeants et salariés. Elle fait actuellement l‟objet de polémiques et de débats forts entre

théoriciens et pragmatiques; en témoignent le nombre de séminaires, conférences et colloques qui lui sont

consacré ainsi que les formations en GRH qui sont lancées dans les différentes écoles et institutions

universitaires. Aucune autre fonction de l‟entreprise ne bénéficie d‟un tel engouement. S‟agit-il d‟un effet de

mode, de l‟expression d‟un besoin de connaissance et de maîtrise d‟une fonction en pleine mutation ou tout

simplement de la découverte d‟un champ d‟intervention lucratif pour des opérateurs de formation et des

consultants ? Incontestablement, les trois éléments à la fois.

Gouvernance d‟entreprise 1. Définitions du concept de gouvernance d‟entreprise

Puiseurs définitions ont été proposés pour mieux appréhender le concept de gouvernance d‟entreprise dont

on peut retenir entre autres :

« La gouvernance d‟entreprise est modelée par l‟ensemble des règles, législatives et réglementaires,

jurisprudentielles et contractuelles, qui définissent les modalités de gestion de l‟entreprise. Le concept est

associé à la surveillance économique, financière et morale de l‟entreprise ».

la gouvernance d‟entreprise est l‟ensemble des règles permettant aux actionnaires de s‟assurer que les

entreprises dont ils détiennent des parts sont dirigées en conformité avec leurs propres intérêts, ainsi que des

informations et des surveillances permettent aux partenaires d‟une institution de voir leurs intérêts respectés et

leurs voix entendues dans le fonctionnement de celle-ci. partout dans le monde, ces règles s‟organisent autour

d‟un schéma à trous étages : les actionnaires réunis en assemblée générale délèguent leur pouvoir de contrôle

à un conseil d‟administration (ou de surveillance), qui lui-même supervise l‟action opérationnelle de la

direction générale de l‟entreprise.


Selon G.Charreaux la gouvernance est l‟ensemble des mécanismes organisationnels et institutionnels ayant

pour effet de délimiter les pouvoirs et d‟influencer les décisions des dirigeants.

2. Genèse du cadre conceptuel de la gouvernance d‟entreprise

De la firme capitaliste à la firme managériale

Au début du XIXème siècle, l'entreprise avait pour finalité la transformation optimale des inputs en outputs.

La firme se présentait comme une boite noire, c'est à dire une fonction de production visant à transformer des

flux d'entrée (matière première, capital, travail) en flux de sortie (services, produits finis...).

Cette situation est justifiée par l'état de l'environnement de l'époque, qui était peu concurrentiel et stable et où

l'information est parfaite et sans coût. le manager de cette entreprise, dite classique, avait pour mission

d'organiser, de fixer les objectifs, de contrôler les résultats et de mesurer les écarts, il est aussi le propriétaire,

soit de façon directe ou parce qu'il appartient à la famille fondatrice. Le manager se présente donc comme un

homme-orchestre conduisant les affaires de la société vers une constellation d'intérêts et cherchant à

maximiser la création de valeur économique.

A la fin du XIXème siècle, le développement des affaires, la mutation de l'environnement et l'avancée

technologique ont instauré de nouvelles règles d'organisation et de gestion. dés lors il a fallu restructurer de

façon optimale la production en vue d'accroître la rentabilité et pour s'adapter à l'évolution technologique.

L'unicité du manager propriétaire va être remise en cause avec le développement du capitalisme industriel et

la complexité croissante de l'environnement. L'entreprise doit recourir à l'instauration des techniques de

production en grandes séries dans le but de réduire les coûts et de maximiser les débouchés afin de se

différencier des concurrents. L'accroissement de la taille de l'entreprise suite à l'évolution des affaires et le

recours des entrepreneurs au financement extérieur, pour se payer de nouvelles structures de production,

entraîneront la disparition progressive de la firme capitaliste pure au profit de la firme managériale,

caractérisée par la séparation entre la propriété et le management.

Dans le même cadre de réflexion, A.A. berles et G.C. MEANS ont étudié ce phénomène en 1929 aux Etats

unis d'Amérique. Considérant la composition du capital des 200 plus grandes firmes américaines.

Ces deux auteurs ont signalé dans leur célèbre ouvrage the modern corporation and Private Property,

l'autonomie croissante des managers par rapport aux propriétaires, c'est selon eux, l'origine des problèmes

rencontrés par les actionnaires, incapables de connaître l'état réel de la situation financière de l'entreprise.

en 1967, dans le nouvel Etat industriel, J.K. Galbraith inventa le concept de technostructure, il la définit

comme « une entité collective parfaitement définie dans les grosses sociétés, englobant le président,

l'administrateur délégué, les directeurs généraux, les titulaires des autres principaux postes d'Etat-major. Elle

ne comprend cependant qu'une petite proportion de ceux qui contribuent, en y participant, à l'information des

groupes de décision : elle englobe tous ceux qui apportent des connaissances spécialisées, du talent, ou de

l'expérience aux groupes de prise de décision. C'est la technostructure et non plus la direction qui est

l'intelligence directrice, le cerveau de l'entreprise. »

Selon J.K. Galbraith le besoin des technocrates s'est manifesté à partir du moment où dans l'industrie

moderne un grand nombre de décisions importantes font appel à des informations qu'un seul homme ne peut

posséder, ces décisions requièrent couramment des connaissances scientifiques et des techniques spécialisées.


la firme managériale

la firme managériale est caractérisée par la dichotomie entre la propriété et le management, en effet, J.K.

Galbraith note que la répartition du capital des entreprises entre un grand nombre d'actionnaires, dont chacun

ne possède qu'une faible part du capital, entraîne un renforcement du pouvoir des managers, ce qui est

susceptible d'entraîner une divergence d'intérêts, entre les actionnaires et les managers dans un premier lieu, et

avec les autres stakeholders dans un deuxième lieu.

La firme managériale est composée de plusieurs Stakeholders qu'on appelle aussi ayants droits, parties

prenantes ou requérants, il s'agit de tous les agents dont le bien être est affecté par les actions engagées par la

firme J. Pasquero (1989), utilisant le concept de requérant, estime qu'il s'agit des partenaires socio-

économiques de l'entreprise dont l'objectif est de peser sur elle pour faire valoir ce qu'ils définissent comme

étant leurs droit.

Parmi les Stakeholders, on distingue principalement, les actionnaires, le dirigeant, les salariés, les clients et la

collectivité ; et dans le cadre d'une vision plus élargie, on intègre aussi les fournisseurs, les créancier, bailleurs

de fonds, les syndicats, l'Etat...

la firme managériale devient d'autre part un lieu de conflit pour la création et la répartition de la valeur créée

entre les Stakeholders, puisque ces derniers disposent d'intérêts plus ou moins divergents voire

contradictoires. La question est comment rallier les intérêts et trouver un terrain d'entente, d'où l'intérêt de la

gouvernance d'entreprise.

le conflit, une notion essentielle

La mise en place de tout système de gouvernance et de contrôle au sein de l‟entreprise repose implicitement

sur un constat plus général de conflictualité potentielle des relations humaines. les aspirations des individus

pouvant diverger, des tensions peuvent apparaître. il suffit pour s'en convaincre d'observer les conflits pouvant

survenir au sein d'un couple, d'une famille ou de toute collectivité humaine.

Dans une logique d'agence, c'est-à-dire de séparation des fonctions de propriété et de décision, et de

délégation de pouvoir, le conflit prend racine dans la possibilité d'un comportement de l'agent (dirigeant) non

conforme aux intérêts du principal (actionnaire). on retrouve alors les pratiques courantes de contestation de

tout pouvoir, tant au niveau de son exercice que de sa légitimité. il en résulte un coût de gestion du conflit, que

celui-ci soit latent ou qu'il éclate ouvertement. dans l'hypothèse où les individus pourraient vivre spontanément

en harmonie, la mise en place de structures de gouvernance serait dénuée de sens.

De ce fait, les approches en gouvernance semblent très largement consubstantielles à la notion de conflit. le

fait même que les dirigeants soient créatifs leur permet d'engager un jeu dynamique entre la définition de

règles rassurantes et l'identification opportuniste de comportements conformes à celles -ci, tout en trahissant

leur engagement moral vis-à-vis de leurs actionnaires. en ce sens, la créativité peut être une source récurrente

de conflits, et tel

Sisyphe, la gouvernance est condamnée à inventer sans cesse de nouveaux systèmes de régulation.

permanence des controverses

Sur un plan plus opérationnel, on peut relever la constance de controverses exprimant une série

d'interrogations concernant la qualité de l'information financière, et la mesure de la création de valeur. Chacun


sait que l'information financière peut, en effet, être manipulée à des fins personnelles. De telles stratégies,

rendues évolutives par la nature créative des individus, entretiennent la nécessité d'un débat permanent portant

sur l'efficacité des contrôles de l'information. Outre cela, le nécessaire recours à l'information disponible dans

les processus de prise de décision débouche inévitablement sur des problématiques récurrentes de mesure. en

d'autres termes, il s'agit de déterminer si les outils de mesure de la performance peuvent fournir au dirigeant

un système d'orientation valable, bien adapté à sa mission et aux finalités de l'entreprise.

3. les difficultés de la pratique de la RSE dans les entreprises marocaines :

Une entreprise ayant une politique de la RSE tient compte non seulement de sa rentabilité mais aussi de

l‟ensemble de ses partenaires économiques et sociaux de ce fait être socialement responsable signifie non

seulement satisfaire pleinement aux obligations juridiques applicables, mais aussi aller au delà et investir dans

le capital humain et l‟environnement.

Parmi les partenaires qui constituent l‟axe fort de l‟existence même de l‟entreprise il y a les salariés, les

fournisseurs et les actionnaires qui sont à intérieur de l‟entreprise, puis les clients, ong, qui sont placés à

l‟extérieur de l‟entreprise

Les parties tant intérieures qu‟extérieurs ne trouvent pas de véritables applications de la rse dans les

entreprises marocaines.

les difficultés internes.

vis-à-vis des salariés.

Les collaborateurs de l‟entreprise sont sa première source de richesse, ils garantissent non seulement la

production d‟un service, mais également, conditionnent la pérennité de l‟entreprise. La RSE au cœur de

l‟entreprise c‟est être attentifs aux personnes, développer les compétence de chacun améliore les conditions de

travail (la sécurité, favoriser le dialogue social). les rapports sociaux se fondent sur un réel échange quotidien

entre les collaborateurs, et régulier avec les représentants du personnel et les syndicats, au niveau de

l‟établissement, de la filiale et du groupe, mais est ce qu‟il est simple d‟appliquer cette règle dans les

entreprises marocaines ?

Dire que les managers se montrent disponibles, suscitent l‟avis de chaque collaborateur, l‟écoutent …relève du

bon sens ! Mais il est plus difficile de le faire au quotidien.

Il faut encourager à développer le dialogue, l‟autonomie et la responsabilisation qui sont considérées comme

des facteurs de développement personnel pour les collaborateurs, les ouvriers les agents de maîtrise ou les

managers pour la performance collective. la consécration de la rse ne se l imite pas aux salariés mais aussi aux

fournisseurs.

vis-à-vis des fournisseurs.

La RSE comme notion s‟étend à l‟environnement économique et social de l‟entreprise, ses fournisseurs et

producteurs de matière première sont indépendants et entretiennent avec lui des rapports réguliers et

structurés. il s‟agit d‟établir un nouveau type de contrat avec ses fournisseurs en établissant des relations à long

terme. L‟idée n‟est plus d‟obtenir le meilleur prix, en écrasant les marges de ses fournisseurs et en les

changeant régulièrement, mais de bénéficier de produit ou de services de qualité constante, dans un bénéfice

mutuel pour les deux parties. une entreprise engagée dans une politique socialement responsable


sélectionnera ses fournisseurs selon des critères sociaux et environnementaux. Mais qu‟en est-il des propres

sous traitants de ces fournisseurs ? Comment aller vérifier leurs méthodes de travail puisqu‟ils restent a priori,

inconnus de l‟entreprise cliente ? la sous traitance et ses multiples niveaux est au cœur de la RSE. Mais qu‟elle

est la place des actionnaires dans la rse ?

vis-à-vis des actionnaires.

La voix des actionnaires ne cesse de s‟affirmer, celle des investisseurs institutionnels comme des petits

porteurs détenteurs d‟une partie du capital de l‟entreprise, ces actionnaires qu‟il que soit leurs poids, exercent

de plus en plus leurs droit de regard sur la politique menée par l‟entreprise y compris dans ses aspects sociaux

et environnementaux, ils utilisent pour cela entre autres, les assemblées générales.

En plus de ces difficultés internes, il y a d‟autres qui sont placées au niveau extérieur de l‟entreprise.

les difficultés externes.

vis-à-vis des clients.

prendre en compte les attentes des clients par un éventail de mesures visant à améliorer le service au

consommateur via les procédures qualité sociale qu‟est liée au processus de production d‟un produit ou d‟un

service , c‟est une prise en considération des conditions sociales des personnes qu‟ont contribué à la

production de ce produit , la qualité sociale se différencie de la qualité technique par le fait qu‟elle n‟est pas

détectable sur le produit final , on ne peut pas la mesurer par une analyse du produit , la gestion de la qualité

sociale par une entreprise l‟oblige à déterminer les paramètres sociaux qu‟elle doit surveiller .

C‟est pour cela qu‟elle doit mettre en place un système de management spécifique pour la qualité sociale ;

c‟est-à-dire une organisation et des processus spécifiques pour suivre ses paramètres, mettre aussi des numéros

verts et les services d‟information client, les enquêtes de satisfaction. et répondre aussi à de nouvelles attentes

sur les qualités sociales et environnementales des produits. De ce fait les entreprises ont un intérêt moral et

pratique à être civiques, faire une démarche qualité qu‟est basé sur trois axes :

• améliorer la qualité de service et de la relation client.

• améliorer en permanence le bien-être et la qualité de l‟environnement de travail des employés.

• favoriser la promotion de la femme.

Planification des R.H. 1. Définition

La planification des RH réside dans la prévision systématique de l‟offre et de la demande future de la main -

d‟œuvre pour l‟organisation. Cette définition touche l‟aspect prévisionnel de la planification alors qu‟elle

englobe beaucoup plus en permettant une vision dynamique et stratégique.

D‟autres auteurs définissent la planification comme étant le processus qui permet à l„organisation de s‟assurer

qu‟elle a le bon nombre et la qualité requises à la bonne place et au bon moment pour réaliser efficacement

les objectifs prescrits.


D‟autres soutiennent que la planification des ressources humaines est un ensemble d‟activités qui permettent

aux dirigeants d‟une entreprise d‟identifier, d‟évaluer et de définir leurs besoins en RH en tenant compte de

leurs objectifs, de leurs programme d‟action et de développement à court, à moyen et long terme dans la

mesure du possible.

En plus de l‟aspect prévisionnel, de la dimension dynamique et stratégique de la planification, la planification

selon certains auteurs facilite l‟identification des objectifs de l‟organisation ainsi que les « objectifs personnels

de chacun »

De manière synthétique, nous pouvons proposer la définition suivante de la planification : « l‟activité de base

qui permet aux dirigeants d‟une organisation d‟identifier, d‟analyser, d‟évaluer et de prévoir les besoins en

effectifs humains qui répondent à la fois aux objectifs de l‟organisation et aux objectifs particuliers des

ressources humaines à court, moyen et long terme ».

2. Evolution dans le temps

La planification des RH a occupé pour très longtemps une place secondaire ce qui rend difficile la possibilité

de retracer ses origines et son évolution au sein de l‟organisation.

Par rapport à la planification de l‟ensemble des autres ressources, celle des ressources humaines a eu en fait le

dernier rang pour une raison, simple mais décisive, à savoir l‟abondance des ressources humaines.

Il paraît que l‟intérêt pour la planification des ressources humaines n‟est apparu qu‟à partir de 1945, tant que

la main d‟œuvre, pas ou peu spécialisée, était nombreuse et répondait aux besoins et exigences de

l‟organisation de l‟époque.

Mais de 1945 à 1960, les employeurs se sont confrontés à la nécessité de se doter d‟une main d‟œuvre plus

spécialisée pour s‟adapter aux nouvelles technologies. C‟est ainsi que les entreprises ont été contraintes à

consacrer une activité à part entière en termes de planification des RH. Mais à l‟origine, la planification servait

uniquement les besoins de l‟employeur.

Après les années soixante, la planification s‟est développée mais était axée autant sur les besoins de

l‟organisation que sur les attentes des employés. Bien que peu sophistiquée à l‟époque, elle a favorisé

l‟orientation des deux parties vers leurs objectifs respectifs.

3. Planification stratégique des RH

Concernant l‟activité de la planification, un lien fondamental existe entre la planification traditionnelle des

ressources humaines et la stratégie globale de l‟organisation. Il met en évidence la nécessité d‟une gestion

prévisionnelle au niveau

Stratégique : c‟est là où une stratégie de GRH tente d‟harmoniser les grandes orientations de GRH

avec la stratégie externe de développement et les autres activités fonctionnelles.

Au niveau opérationnel : c‟est là où des plans d‟action peuvent programmer des opérations spécifiques

que la direction des RH peut mettre en œuvre.

Pour qu‟une intégration se réalise pleinement, il faudrait aussi que les autres plans organisationnels

(production, marketing, développement) se construisent à partir des points forts des RH actuelles et des

opportunités les plus exploitables de l‟environnement organisationnel.


Il faut imaginer une organisation sans planification pour se rendre compte de la nécessité d‟une planification

des RH.

Même si on peut prédire difficilement l‟avenir, la planification est l‟activité qui permet de limiter et d‟atténuer

ces effets négatifs et faire face aux imprévus qui peuvent affecter la bonne marche de l‟organisation

Mais une planification exige un engagement et une intégration stratégique fondée sur une vision et une

politique claire de la part du Top Management.

Dans ce cadre, elle permet plus d‟objectivité, de responsabilisation, de motivation de rigueur, de confiance et

de collaboration. Il s‟agit d‟aligner toutes les RH sur les objectifs communs.

4. Période de planification

La question temporelle de la planification se pose avec plus d‟enjeux quand il faut s‟adapter aux contraintes

d‟un environnement en perpétuel changement. Dans ce cadre, on passe d‟une planification de quelques

semaines parfois à une planification de cinq ans en cas de préparation de la relève.

Une planification ne peut être efficace sans possibilités d‟ajustement des plans préétablis. Ainsi, planifier une

politique visant à effectuer des promotions internes durant une période de deux ans pourrait se réaliser avant

la fin de la période ou être remise en question si les personnes visées quittent complètement l‟organisation.

Et pour planifier à moyen ou long terme, il faut qu‟il y ait des études et des analyses faites aujourd‟hui, pour

orienter les décisions qui vont se prendre au cours d‟une période donnée dans le futur. Il faut aussi que

l‟organisation considère les exigences qu‟elle attendait de ses stratégies et les ressources humaines dont elle

prévoit disposer.

5. Environnement organisationnel externe

La question temporelle de la planification se pose avec plus d‟enjeux quand il faut s‟adapter aux contraintes

d‟un environnement en perpétuel changement. Dans ce cadre, on passe d‟une planification de quelques

semaines parfois à une planification de cinq ans en cas de préparation de la relève.

Une planification ne peut être efficace sans possibilités d‟ajustement des plans préétablis. Ainsi, planifier une

politique visant à effectuer des promotions internes durant une période de deux ans pourrait se réaliser avant

la fin de la période ou être remise en question si les personnes visées quittent complètement l‟organisation.

Et pour planifier à moyen ou long terme, il faut qu‟il y ait des études et des analyses faites aujourd‟hui, pour

orienter les décisions qui vont se prendre au cours d‟une période donnée dans le futur. Il faut aussi que

l‟organisation considère les exigences qu‟elle attendait de ses stratégies et les ressources humaines dont elle

prévoit disposer.

6. Quelques techniques de planification

a. Utilité des techniques

De nombreuses techniques existent pour prévoir les ressources humaines dans une organisation. Ces

techniques peuvent être simples ou complexes, mais elles permettent généralement toutes d‟établir des

approximations sur ce qu‟une organisation prévoit au sujet de ses RH dans l‟avenir.


L‟utilisation de n‟importe quelle technique, sophistiquée ou pas, suppose une prise de conscience que

l‟organisation exerce ses activités dans un environnement très changeant. Le degré de précision recherchée

dépendra de l‟exactitude de l‟information et de la probabilité de prévoir ces changements dans le futur.

Les renseignements utilisés pour planifier une période d‟un an, sont certainement plus exacts que ceux utilisés

pour planifier une période de cinq ans, car il est plus aisé de prévoir les changements à court terme que ceux à

long terme. Chaque organisation peut se servir de la technique qui lui convient.

Les principales techniques qui peuvent être utilisées par le planificateur sont la planification par des experts,

par unités, en fonction d‟un facteur ou de facteurs multiple.

b. Planification selon les experts

- La planification selon un seul expert :

Cette technique est fondée sur une évaluation faite par un expert qui se sert de son expérience et de son

intuition pour déterminer les besoins futurs en RH. Elle est reconnue comme étant l‟approche la moins

perfectionniste et la plus simple à utiliser, mais aussi, à cause de sa base intuitive, comme étant la moins

précise.

- La planification selon la technique « DELPHI » :

Cette technique a pour but d‟obtenir une opinion globale, ou un consensus, d‟un groupe d‟experts. Au départ,

la technique Delphi consiste en une séance intensive pour répondre à des questions soumises à chaque expert

individuellement et séparément sous forme de questionnaires. Cette procédure est utilisée pour éviter les

rencontres entre les différents experts et, par le fait même, les inconvénients associés aux confrontations

directes autour d‟une table.

Cette technique fait jouer un rôle à un agent intermédiaire qui recueille les questionnaires et les résume. Celui -

ci repasse ensuite les mêmes questionnaires

(En blanc) aux experts jusqu‟à ce qu‟un consensus soit atteint. L‟expérience montre que très peu d‟experts

modifient leur opinion plus d‟une fois.

c. Planification par unités :

Il s‟agit de recueillir l‟information à l‟intérieur de chacune des unités de l‟organisation. Chaque unité est donc

appelée à établir ses propres prévisions qui vont être adressées à la direction générale qui se sert de ces

prévisions par unités pour formuler les besoins globaux de l‟organisation.

Le principal avantage de cette technique est qu‟elle valorise beaucoup les employés à cause de l‟attention

qu‟on leur porte, ce qui se traduit dans leur motivation et dans leur performance. Le principal inconvénient est

la difficulté pour chaque employé de concevoir la dimension globale de ces prévisions au niveau de

l‟organisation.

d. Planification en fonction d‟un facteur ou de facteurs multiples

- En fonction d‟un seul facteur


Cette technique consiste à établir une relation entre la planification de la main d‟œuvre et un facteur. Un

facteur fréquemment utilisé est le niveau des ventes. Il s‟agit de faire un lien entre le niveau des ventes et la

main d‟œuvre à partir des expériences passées, c‟est à dire les ventes des années passées de l‟organisation.

Même si cette technique est peu perfectionnée puisqu‟elle ne réfère qu‟à un facteur, il reste qu‟elle est souvent

utilisée pour des raisons de coûts et de commodité.

- En fonction de facteurs multiples

La technique la plus perfectionnée est celle qui met en relation le niveau de la main-d‟œuvre avec plus d‟un

facteur. Mis à part le niveau des ventes utilisé, on peut mentionner d‟autres facteurs : le PNB, le revenu

personnel, la croissance industrielle du secteur d‟activité de l‟organisation, le taux de chômage, etc.

Cette technique peut être utilisée surtout par les grandes organisations qui disposent de ressources en RH et

en financement suffisantes pour rentabiliser les opérations en vue de la bonne planification. Toutefois,

depuis peu, les progrès technologiques, en particulier l‟informatique, ont rendu „utilisation des facteurs

multiples dans la planification des RH accessible à la plupart des organisations. L‟informatique permet de

réaliser une planification de meilleure qualité pouvant favoriser ainsi des programmes plus précis et plus

efficaces de recrutement, de sélection et de formation.

Chaque technique a ses avantages et ses inconvénients et l‟organisation est le meilleur juge de la technique à

employer en rapport avec ses besoins, ses ressources disponibles et ses objectifs.

e. Autres techniques

De nombreuses autres techniques sont utilisées pour planifier la main d‟œuvre, comme l‟analyse des budgets

et des plans, l‟analyse des risques, la modélisation par ordinateur, l‟indexation, la projection statistique, les

comparaisons historiques,... Avec le développement de l‟informatique et la disponibilité de divers logiciels, les

organisations disposent maintenant de techniques statistiques pour constituer des banques de données valables

et utiles la planification de leurs RH.

La culture organisationnelle

On peut définir la culture organisationnelle comme une somme des valeurs partagées, convictions, pratiques

courantes et traditions qui, édifiées au fil de l'histoire de l'organisation, lui confèrent son caractère propre,

orientent sa nature et mobilisent les énergies.

De manière fortuite ou intentionnelle, chaque entreprise a sa culture

1. Fonctions de la culture organisationnelle :

Facteur de socialisation : intègre le personnel sans imposer

Facteur de motivation : renforce l‟implication individuelle et améliore donc l‟efficacité des ressources

Facteur de sentiment d‟appartenance : facilite un engagement à quelque chose de plus large que les

intérêts d‟un individu

Contrat psychologique entre employé et entreprise : fournit les normes de comportements et attitudes


Limites de la culture organisationnelle

Facteur de résistance au changement : car facteur de rigidité

Freins aux capacités d‟adaptation

Facteurs de conflits (entre et avec les sous-cultures)

Comprendre l‟organisation comme système

Pour réussir à effectuer des changements dans l‟entreprise, l‟organisation doit évoluer dans de multiples

dimensions en parallèle et assurer leur intégration.

Environnement

Stratégie externe

2. L'importance de la culture organisationnelle

L'importance de la culture organisationnelle est un facteur de motivation dans l'organisation, qui est due à des

fonctions, notamment:

Donne un sentiment d'identité, d'unité et de la participation collective des membres de l'organisation;

Encourage la participation des personnes;

Guider et de façonner le comportement des personnes.

3. Les fonctions de la culture organisationnelle

Les cultures organisationnelles ont trois fonctions principales, elles :

Donnent un sens d‟identité aux membres : la culture organisationnelle crée un sentiment

d‟appartenance entre les employés puisqu‟ils sentent qu‟ils font partie d‟un groupe qui partage des

valeurs communes pour aboutir à un objectif commun.

Génèrent un engagement vis-à-vis de la mission de l‟organisation : quand les membres d‟une

organisation partagent les mêmes valeurs et perceptions, ils sont attachés à l‟organisation et sont prêts à

mettre en place la stratégie de l‟entreprise en poursuivant les missions qui leurs sont accordées.

Clarifient et renforcent des standards du comportement : la culture organisationnelle donne un cadre

de référence pour guider le comportement des employés parce qu‟elle détermine les éléments

constituant un comportement acceptable ou inacceptable dans une situation donnée.


4. L‟évolution de la culture organisationnelle

Avec la méfiance grandissante à l‟égard de la planification stratégique avait amené les chercheurs à s‟intéresser

à la culture organisationnelle. Est ce thème est devenu de grande importance avec Waterman et Peters qui ont

montré une relation de cause à effet entre la culture et le succès d‟une entreprise.

Les deux chercheurs affirment que chaque entreprise exemplaire analysée dans leurs travaux « définit

clairement ce qu‟elle défend et prend le processus d‟élaboration des valeurs très au Sérieux ».

Audit social

Un audit RH aide une entreprise à évaluer l‟état de sa fonction RH. L‟utilisation d‟une batterie d‟indicateurs

quantitatifs et qualitatifs permet d‟analyser les RH comme un investissement plutôt qu‟une source de coût. Le

process d‟audit engage les DRH et leurs partenaires de façon à aligner les services rendus par la fonction avec

les attentes de ses clients.

Tout au long des vingt-cinq dernières années, l‟émergence de risques nouveaux – ou la prise de conscience de

risques préexistants – a conduit les auditeurs sociaux à explorer de nouveaux thèmes. Les missions d‟audit

social abordent tous les domaines de la GRH.

L‟évolution du cadre réglementaire, en particulier, a suscité la demande de nouveaux audits de conformité.

Chaque nouvelle obligation légale nécessite des audits. En 2006, par exemple, la loi sur l‟égal ité des chances

entraîne le développement d‟audit du recrutement pour réduire les risques en matière de discrimination, et la

loi sur l‟égalité salariale favorise les audits des rémunérations. Le développement des contraintes

réglementaires favorise également la demande d‟audits d‟efficacité, car l‟entreprise est, de plus en plus,

soumise à des obligations de résultats dans le domaine social.

Les exigences de performance imposées par les directions générales à l‟égard de leur DRH favorisent les

audits de la fonction RH (FRH) pour chacune de ses missions. La FRH doit rendre des comptes en matière

d‟efficacité et d‟efficience de ses process. Le renouvellement des politiques et pratiques RH nécessite

également de nouveaux audits. Ainsi, la tendance à l‟individualisation de la GRH est une source de risques et

crée un besoin d‟audit. Le partage croissant des décisions RH avec la hiérarchie opérationnelle génère

également des risques et suscite une demande d‟audit.

1. Les audits de la fonction RH :

L‟audit de performance de la fonction ressources humaines (FRH) permet de répondre aux questions qui

correspondent à ses quatre principales missions.

a. L‟audit de la gestion administrative du personnel

Les directions générales commanditent quatre types de missions d‟audit des activités opérationnelles

d‟administration du personnel.

Les audits de conformité

Les audits de conformité ont plusieurs objectifs :

Réduire les risques encourus en cas de non-respect de dispositions légales, réglementaires,

conventionnelles, contractuelles et discrétionnaires, notamment celles assorties de sanctions. La


direction générale souhaite en particulier que le risque pénal découlant de certaines non conformités

soit totalement éliminé. Les domaines concernés dans l‟administration RH sont nombreux avec la

pénalisation croissante du droit du travail. La jurisprudence est riche de contentieux coûteux, aussi

bien financièrement qu‟en termes d‟image. Ils auraient pu être évités par le recours régulier à des

audits sociaux dans les domaines les plus sensibles. Identifier les principales zones de risques permet

de déterminer les audits prioritaires.

Garantir aux salariés et à leurs représentants le respect par l‟entreprise de toute la réglementation

applicable dans le domaine social.

Les délégués du personnel, qui assurent la fonction de réclamation, sont attentifs au respect de toutes

les dispositions réglementaires ou conventionnelles.

La programmation régulière d‟audits de conformité dans les différents établissements et services de

l‟entreprise permet de déterminer les améliorations à apporter pour garantir ce respect.

Garantir aux clients la conformité réglementaire car ils encourent eux-mêmes des risques. Le respect

des dispositions réglementaires est parfois formellement exigé par les clients.

Garantir à toutes les parties prenantes concernées que l‟entreprise respecte l‟ensemble des règles en

vigueur et des engagements pris.

Les actionnaires, en particulier les ISR (investisseurs socialement responsables), sont eux aussi

soucieux d‟investir dans des entreprises qui agissent en conformité avec le cadre réglementaire. Les

risques et les coûts de la non-conformité sont perçus comme pouvant menacer la performance

financière de l‟organisation.

Garantir la qualité des informations RH utilisées dans les décisions de gestion. La qualité des

décisions, opérationnelles, quotidiennes ou stratégiques, repose sur la pertinence et la fiabilité des

informations disponibles.

Les dirigeants ont besoin de tableaux de bord sociaux réguliers pour piloter les organisations. Pour

prendre des décisions stratégiques, ils ont besoin d‟études sociales souvent approfondies reposant sur

des données fiables.

L‟auditeur vérifie la disponibilité, la fiabilité et la pertinence des informations fournies aux décideurs.

Les audits d‟efficacité :

Tous les domaines de l‟administration RH sont concernés. Les principales missions concernent l‟atteinte des

objectifs et le respect des délais. De nombreux audits portent sur le SIRH et sa capacité à fournir les

informations et les documents nécessaires dans les délais prévus :

L‟atteinte des objectifs opérationnels est auditée dans les différents domaines de l‟administration RH :

le nombre prévu de recrutements, de bilans de carrières, d‟entretiens professionnels, de pesées de

poste, d‟actualisation des fiches emploi, de mobilités internes, a-t-il été réalisé ? Certaines actions

programmées ont-elles été abandonnées faute de temps et de moyens ? Les dispositifs nouveaux,

nécessaires pour appliquer de nouvelles règles (le DIF, créé en 2004, par exemple) ou des décisions

de politiques internes, ont-ils été élaborés et diffusés ?

Le respect des délais en gestion des ressources humaines est un point essentiel. L‟entreprise agile

réduit les temps de réponse de la FRH aux demandes des opérationnels, souvent formulées dans

l‟urgence. Ainsi, en cas de pénurie de personnel dans un service, les délais pour réaliser un

redéploiement, une mobilité interne, un recrutement externe ou l‟adoption d‟une mesure alternative

(intérim, sous-traitance…) ont une importance stratégique. L‟auditeur vérifie la capacité de

l‟organisation à répondre de façon optimale à son besoin dans les délais réduits au minimum.


L‟audit du SIRH porte sur sa contribution à l‟accomplissement dans les délais de toutes les activités

d‟administration RH et sur la qualité des informations disponibles. L‟auditeur vérifie si toutes les

informations sont disponibles et permettent les analyses pour un diagnostic et des recommandations.

Les audits d‟efficience :

L‟audit global d‟efficience repose sur des référentiels sectoriels, nationaux et internationaux. Deux

indicateurs sont principalement utilisés :

o le ratio effectif FRH/effectif entreprise est assez facile à calculer et on peut disposer des

référentiels de données d‟enquêtes nationales (CEGOS en France) et internationales. Il faut

cependant, avant toute comparaison, vérifier les définitions retenues et les postes intégrés en

contrôlant en particulier la prise en compte du personnel de paie, d‟informatique RH, de

certains services sociaux et sanitaires, de la communication interne… Notons que le

développement de l‟externalisation modifie le ratio d‟une entreprise sans pour autant en

améliorer automatiquement l‟efficience. L‟entreprise qui externalise de façon croissante des

activités de la FRH réduit progressivement son ratio, sans faire pour autant des gains de

productivité et des économies financières.

o le coût complet de la FRH par salarié intègre toutes les charges de la fonction, y compris les

factures des prestataires externes assumant des tâches d‟administration du personnel.

Les audits par activité concernent de nombreux domaines. Le coût de la paie (bulletin de salaire +

déclarations annuelles) intégrant les salaires du personnel dédié, l‟amortissement des progiciels et leur

maintenance, et les frais généraux du service, est comparé à celui des différentes propositions

d‟externalisation. Le coût du recrutement, décomposé pour les différentes étapes, est également suivi

dans le temps et comparé avec celui d‟autres entreprises ou de la sous -traitance. Le coût de la gestion

des temps, de la gestion de la formation, de la gestion de composantes de la rémunération et

d‟avantages sociaux est également audité. Ces calculs servent de base à l‟arbitrage entre externalisation

et traitement interne de l‟activité. Le coût par activité peut être suivi par le ratio coût/masse salariale.

Les audits stratégiques :

Deux orientations stratégiques pour assurer le meilleur service RH aux clients internes peuvent faire l‟objet de

missions confiées à l‟auditeur social :

L‟audit de l‟e-RH : l‟auditeur vérifie si l‟entreprise bénéficie pleinement de tous les apports des TIC

pour améliorer sa productivité et réduire ses coûts.

En particulier, la disparition des opérations de saisie dans les services RH grâce à une saisie directe par

les salariés concernés a-t-elle été poussée aussi loin que possible dans le contexte de l‟entreprise?

Existe-t-il encore des supports papiers pour les demandes de congé saisies dans les services RH ?

La gestion de la formation (convocations, édition des listes…) est-elle sur papier ? Etc.

Les audits de l‟externalisation de tout ou partie de la fonction RH nécessitent pour l‟auditeur de

répondre à quatre questions :

o L‟externalisation permet-elle de réaliser les tâches selon les modalités définies dans le cahier

des charges ?

o Le coût complet (achat de la prestation, coût interne résiduel, amortissement des coûts lié au

changement…) est-il inférieur au coût précédent et conforme aux devis initiaux ?


o L‟externalisation permet-elle à l‟entreprise d‟améliorer substantiellement et régulièrement ses

process RH ?

o Existe-t-il des risques dus à la dépendance à l‟égard du prestataire (perte de compétence,

dépendance technologique, opacité des process, irréversibilité…) ?

b. Les audits de conduite du changement

La réussite du changement est une préoccupation majeure des DRH selon l‟enquête réalisée pour le

baromètre 2007 de la fonction RH1. Les DRH perçoivent le risque de ne pas entraîner suffisamment les

managers, et que le management ne parvienne pas à susciter et répondre à un fort engagement des

collaborateurs. Ils demandent à l‟auditeur d‟examiner la mobilisation du management sur les objectifs de

changement et sa capacité à mobiliser les salariés. Les audits portent sur trois points :

o la connaissance par les managers des objectifs de changements et leur adhésion ;

o l‟existence et la pertinence des outils mis à la disposition des managers ;

o la formation des managers aux outils et le suivi de leur mise en œuvre.

Ces audits sont complétés par des audits sous forme d‟enquête auprès de l‟ensemble des collaborateurs.

Prise de décision

L‟entreprise en tant que structure socialement organisée suppose que soient définies les modalités de la prise

de décision dans l‟entreprise. Cette action repose entre autre sur les informations détenues par les décideurs

qui leurs permettent de prendre des décisions en adéquation avec les objectifs poursuivis par l‟entreprise.

Pour étudier comment une entreprise prend une décision, il faut se poser un certain nombre de questions

relatives à la définition même de la notion de décision.

1. approfondissement de la notion de décision

On peut définir la décision comme étant un "un acte par lequel un ou des décideurs opèrent un choix entre

plusieurs options permettant d'apporter une solution satisfaisante à un problème donné"

Cette notion de décision a évolué dans le temps au fur et à mesure que ce sont transformés et complexifiés les

procédures de prise de décision.

Au sens classique du terme on assimile la décision à l‟acte par lequel un individu (disposant du

pouvoir de décider) prend les mesures favorisant la création et la répartition des richesses dans une

entreprise en s‟appuyant sur un ensemble d‟informations à sa disposition sur le marché.

Dans son approche plus moderne, la prise de décision apparaît plutôt comme « un processus

d‟engagement progressif, connecté à d‟autres, marqué par l‟existence reconnue de plusieurs

chemins pour parvenir au même et unique but »

Les évolutions du concept de décision est révélatrice d‟un certain nombre d‟évolutions dans la manière

d‟appréhender le processus de la prise de décision :

- la décision n‟est plus un acte unique et constant fondé sur la recherche du profit mais repose sur un

ensemble successif de décisions de moindre portée.


- la décision n‟est plus fondée sur la recherche d‟un seul objectif mais intègre un nombre plus important

de variables.

- La décision intervient dans un contexte plus aléatoire dans le sens ou la manière d‟atteindre l‟objectif

poursuivi peut passer par différents types d‟actions.

Ces évolutions sont compréhensibles car elles ne font que souligner les mutations du système productif:

l‟environnement de l‟entreprise est devenu plus complexe, plus incertain aussi et la prise de décision ne

repose plus sur un seul individu mais peut être partagée entre un nombre élevé d‟acteurs agissant au sein de

l‟entreprise.

Cette multiplication du nombre de décideurs reflète par ailleurs la diversité des décisions qui doivent être

prises dans une entreprise.

2. les différents types de décisions possibles:

On distingue traditionnellement trois grands types de décisions qui doivent être prises dans une entreprise :

les décisions stratégiques:

Les décisions stratégiques engagent l‟entreprise sur une longue période puisqu‟elles conditionnent la manière

dont l‟entreprise va se positionner sur un marché de manière à retirer le maximum de profit des ressources

qu‟elle mobilise.

On cherche alors à répondre à la question essentielle de l‟entreprise qui est « quoi produire ?» et son

corollaire qui est « quels moyens mettre en œuvre de manière efficace pour produire ? ». en définitive, il s‟agit

de définir la manière dont l‟entreprise va s‟insérer dans son environnement.

les décisions administratives ou tactiques:

Les décisions administratives doivent alors permettre de définir comment les ressources de l‟entreprise

doivent être utilisées pour parvenir à réaliser les objectifs définis dans le cadre des décisions stratégiques. Il

s‟agit alors d‟organiser la collecte et l‟affectation des ressources matérielles, humaines, financières e t

technologiques au sein de l‟entreprise.

les décisions opérationnelles:

Ces décisions s‟appliquent dans le cadre de la gestion courante de l‟entreprise et concerne l‟utilisation

optimale des ressources allouée dans le cadre du processus productif de l‟entreprise (gestion des stocks,

gestion de la production…).

3. Caractéristiques des différents types de décision:

La classification par l‟entreprise des différents de décisions (stratégique, tactique et opérationnelle) est

importante car elle conditionne l‟élaboration des processus internes de prise de décisions adaptés à leurs

spécificités.

Le processus interne de prise de décision suit en général différentes étapes :

analyse de l'objectif : cette première étape vise à définir de manière précise et formulable l‟objet de la

prise de décision future (sur quoi porte la prise de décision).


collecte de l'information : qui porte à la fois sur les facteurs externes (environnement concurrentiel de

l‟entreprise) et sur les facteurs internes (inventaire des ressources disponibles pouvant être utilisées

dans le cadre de la décision prise).

définition des options possibles : l‟analyse de l‟information permet de définir un ensemble de

décisions susceptibles de fournir une réponse au problème posé.

comparaison et évaluation de ces options : dans le processus de décision, il est nécessaire de pouvoir

comparer les différentes options possibles ce qui nécessite de pouvoir en évaluer les coûts et les gains

probables.

choix d'une option: la décision proprement dite consiste à choisir une option de manière rationnelle,

c‟est à dire en choisissant celle qui permet à l‟entreprise d‟optimiser l‟utilisation de ses ressources.

La conduite du changement dans l‟organisation

1. Le changement organisationnel :

Un changement organisationnel est un processus de transformation qui amène une organisation d‟un état

actuel vers un état futur souhaitable. L‟établissement de ce qu‟il faut changer dans l‟organisation actuelle pour

atteindre cet état futur souhaité, est, ce que l‟on appelle la définition du changement organisationnel.

De quoi parle-t-on exactement quand on évoque le « changement organisationnel » ? Le sens commun

répondra par un changement dans l‟organisation. Cette réponse est insatisfaisante car elle ne dit rien, entre

autres, sur ce qu‟est le changement, ce qu‟il vise et qui le souhaite.

Approcher une définition du « changement organisationnel » est à la fois la pierre fondatrice de notre exposé,

car elle l‟oriente, en même temps qu‟elle annonce ses limites, tant nous sommes conscient du caractère non

exhaustif de la définition qui sera proposée.

FOGLIERINI-CARNEIRO dans « Organisation et gestion des entreprises» aborde le changement

organisationnel et écrit « La transformation de l‟organisation est faite à partir d‟un diagnostic qui met en

évidence les nouvelles opportunités et les menaces de l‟évolution de l‟environnement ainsi que les forces et

les faiblesses de l‟organisation actuelle pour y faire face. Le choix des changements nécessaires doit être

envisagé comme une approche stratégique… La stratégie interne prévoit la nouvelle organisation, les nouvelles

pratiques, voire les nouveaux comportements nécessaires pour assurer la compétitivité de l‟entrepris e vis-à-vis

de ses concurrents. Il faut prendre en compte les compétences des membres de l‟organisation, leurs valeur et

leur volonté de favoriser la concrétisation des nouvelles orientations ».

2. Les facteurs de changement organisationnel :

Cette partie présente les facteurs qui contribuent à engager l‟organisation dans un processus de changement

organisationnel. Cependant, nous sommes bien conscients que le changement peut résulter d‟autres

phénomènes aussi nombreux que différents.

C‟est la spécificité de chaque entreprise qui fait alors que chaque changement reste finalement unique.

Néanmoins, il y a quelques causes communes qui déclenchent généralement le changement et qui

s‟expliquent par des facteurs externes ou internes.


Facteurs externes

L'entreprise se présente comme une entité à autonomie limitée dans la réalisation d'un certain nombre

d'objectifs, au sein d'un environnement donné. Elle interagit, en effet, avec les éléments de cet environnement

à travers les modes d'approvisionnement, d'acquisition de capitaux, de recrutement du personnel,

d'écoulement des produits... Il est donc logique que les managers et les employés, qui opèrent dans ces

environnements changeants, aient besoin de comprendre les facteurs qui contribuent à faire pression sur les

organisations pour qu'elles se transforment.

Selon B. Grouard & F. Meston , les causes externes du changement organisationnel sont :

Le marché : les acheteurs actuels et potentiels

Les manœuvres de la concurrence,

L'innovation technologique,

L'évolution de la législation et de la réglementation,

Les modifications de l'actionnariat,

L'analyse des développements de ces auteurs, se résume en trois facteurs d'ordre environnemental, qui

semblent être à l'origine des changements dans l'entreprise :

L'évolution de la concurrence

La globalisation traduit l'élargissement considérable de l'espace économique et le progrès des moyens de

communication.

L'évolution de la concurrence se manifeste par l'augmentation de la qualité et aussi et par la baisse des coûts,

au niveau de tout ce qui contribue à l'image de marque de l'entreprise.

Pour ce faire, l'entreprise se voit dans l'obligation de recourir à des techniques de fabrication plus fiables,

l'amélioration des compétences par l'accroissement de la formation du personnel, et par la suite, la

modification de l'organisation du travail.

L'évolution technologique

La technologie change à un rythme accéléré. Elle concerne tous les niveaux de l'organisation et devient de plus

en plus sophistiquée.

Toutefois, l'utilisation d'une technologie hautement sophistiquée suppose toujours un changement dans la

nature du travail.

L'évolution de l'environnement sociopolitique

Observée comme unité de production, l'entreprise doit satisfaire les besoins économiques de la société,

exprimés par le marché. Comme milieu de travail, elle doit répondre aux aspirations de ses employés et

comme citoyenne, elle doit faire preuve de son bon comportement social. La nature des rapports entre

l'entreprise et son environnement sociopolitique qui englobe l'Etat, les bailleurs de fonds, les clients, les

fournisseurs, les consommateurs, les actionnaires, les groupes de pression est déterminé par le système

politique. Les valeurs, les normes sociales déterminent les pratiques de gestion que l'entreprise peut utiliser ou

celles qui lui sont interdites.


Les facteurs internes

Selon B. Grouard & F. Meston , les facteurs internes du changement peuvent être :

Le développement et la croissance de l'entreprise,

La vision du dirigeant.

L'approche volontariste privilégie les forces internes de l'organisation dans la détermination de son mode de

fonctionnement. Les décisions stratégiques façonnent le mode de gestion et le comportement de l'entreprise.

Plusieurs autres forces peuvent s'ajouter aux choix stratégiques (tels que l'objectif de la croissance du chiffre

d'affaires, etc.), pour influencer le fonctionnement de l'organisation.

En guise de conclusion, une remise en cause de la distinction interne / externe, qui s'interroge sur la notion de

frontière de l'organisation et sur les opérations de définition et construction de l'organisation et de ses

changements, mérite d'être soulignée.

3. Les différents types de changement :

Grouard et Meston, reconnaissent plusieurs sortes de changements. En effet, ils peuvent être brefs ou

profonds, rapides ou violents, consensuels ou imposés.

Grouard et Meston donnent deux types de changements, ceux qui sont provoqués et ceux qui sont subis. Le

changement provoqué, ou changement choisi, souhaité, volontaire, etc., est celui qui «est décidé alors que les

performances de l'entreprise demeurent bonnes et n'exigent donc pas, a priori, d'actions de redressement : la

part de marché et la rentabilité correspondent aux objectifs, la satisfaction des clients est bonne, le

fonctionnement est satisfaisant, la technologie utilisée est performante. Le changement est décidé soit pour

améliorer une situation, soit pour anticiper une possible dégradation de celle-ci» (Grouard et Meston).

Le changement subi ou imposé «est celui [qui est] engagé tardivement. Il devient alors la condition nécessaire

à la survie de l'entreprise ou de la partie concernée de celle-ci » (Grouard et Meston).

Généralement, le changement provoqué est perçu comme étant plus confortable et plus efficient. Il est plus

confortable parce que les acteurs ont plus de marge de manœuvre et ont plus de temps pour gérer les

changements. Généralement, ce type de changement ne se heurte pas à des formes de blocages très

contraignantes. Pour ce qui est du changement subi, les acteurs ont moins de marge de manœuvre. Ils doivent

souvent brusquer les événements afin d'arriver à leurs fins. Dans la plupart des cas, ils sont contraints de faire

plus dans un laps de temps le plus court possible. C‟est alors la survie de l'entreprise qui en dépend.

Quant au changement imposé, nous pouvons dire qu‟il peut tout autant exister dans des entreprises fortement

hiérarchisées que dans des organisations plus ouvertes au dialogue. Pour le mener à bonne fin, l'adhésion des

personnes concernées est toujours requise et cela, dès le commencement du projet.

Dans le même sens, Demers parle de changement radical, c‟est-à-dire «un changement global et rapide plutôt

que graduel et à la pièce». Un tel type de changement serait nécessaire afin de briser l'inertie, de minimiser les

risques d'incohérence et de réduire les coûts liés au passage d'une configuration à une autre.

Ce type de changement est généralement initié par des dirigeants dans les situations de crise. De son côté,

Johson définit le changement radical comme étant un changement dans le système des valeurs de base d'une

entreprise.


Quant à Dupuis et Kuzminski, ils parlent de changement planifié par opposition à changement spontané ou

non planifié. Selon eux, le changement planifié est celui qui «vise à des objectifs précis pour ce qui est de son

contenu, bien que ceux-ci ne soient pas toujours atteints. Ils sous-tendent un projet explicite, des intentions

formulées, des objectifs à atteindre, tandis que, dans le cas du changement spontané, ces éléments sont absents

la plupart du temps» (Dupuis et Kuzminski).

Demers met l'accent sur le fait que le changement que nous vivons est celui de l'apprentissage et de l'évolution.

Elle considère que le changement n'est plus un événement rare et bouleversant mais une réal ité quotidienne.

Il n'est plus l'affaire du dirigeant du sommet, mais au contraire, l'affaire de tous les membres de l'organisation.

Cette nouvelle conception du changement réhabilite le rôle des membres de l'organisation et des intéressés qui

ne sont plus considérés comme utilisant surtout leur marge de manœuvre pour résister au changement décrété

par la direction. Ils deviennent des initiateurs de changement ayant un projet qui peut être utile pour

l'organisation. En même temps, les dirigeants deviennent des agents de changement parmi d'autres. Ils ont

certes plus de pouvoir que les autres, cependant, leur pouvoir leur sert davantage à faciliter le changement

plutôt qu'à le contrôler.

Gestion des conflits

1. Définition et sources des conflits :

Le conflit est un affrontement entre des intérêts, des valeurs, des actes ou des procédures.

C‟est un désaccord, une idée s‟opposant à une autre.

Il peut y avoir un désaccord sans qu‟il y ait de conflit.

Aujourd‟hui les conflits font partie de la réalité quotidienne et de la vie des organisations modernes.

Ils reflètent la dynamique des relations humaines et sociales, et traduisent la volonté des acteurs d'influencer

leur environnement. Ils ne doivent être ni supprimés, ni évités, mais gérés, voire stimulés dans le cas où

l‟efficacité, la créativité et l‟innovation en dépendraient.

Leurs causes doivent être recherchées dans un ensemble de facteurs incluant la structure de l‟organisation, les

exigences de l‟environnement interne et externe ainsi que les différences de perception des acteurs concernés.

Ils peuvent être approchées à l‟aide de deux notions „le terrain conflictuel‟ et „les agents déclencheurs du

conflit‟.

Le terrain conflictuel est composé des éléments spécifiques qui favorisent l‟éclosion des conflits et qui

peuvent être classés en deux grandes catégories interdépendantes :

les facteurs structurels et l‟environnement organisationnel,

les facteurs humains.

La présence de ces éléments ne mène pas en soi au conflit mais elle en constitue la condition nécessaire.

Généralement, ces conditions peuvent être réduites au nombre de sept :

les différences de but des groupes,

l‟interdépendance des tâches,


la concurrence pour se partager les ressources limitées de l‟organisation,

les différences de niveaux de pouvoir,

les variations dans le système d‟évaluation et de récompense,

les différences dans la perception qu‟ont les groupes de la réalité,

les personnalités individuelles et les caractéristiques des groupes : taille, normes, position dans

l‟organisation…, style de management…, valeurs…, capacité d‟écoute,…comportements

Les agents déclencheurs constituent les causes directes des conflits de groupe. Ces agents peuvent être des

acteurs ou des événements, et l‟action de ces agents peut trouver un terrain fertile dans une ou plusieurs

des conditions décrites précédemment.

2. La résolution des conflits de type structurel :

Plus les organisations sont complexes, plus les services se spécialisent et se distinguent par des buts différents,

mais aussi par des fonctions, des normes et des valeurs spécifiques. Cette différentiation est une source

potentielle de conflits d‟intérêts. L‟équilibre peut s‟avérer fragile lorsqu‟il faut maintenir ces différences et en

même temps les intégrer harmonieusement. Plusieurs agents déclencheurs peuvent rompre cet équilibre :

des objectifs mal formulés,

des structures aux contours mal définis,

l‟absence de mécanismes d‟intégration des buts différents.

Pour réduire les conflits issus de ces facteurs, on peut :

clarifier les buts, les objectifs et les rôles,

différencier les buts et les activités des groupes et unités,

instaurer des mécanismes de conciliation et de communication pour les groupes interdépendants.

L‟interdépendance des tâches

Les différentes unités d‟une organisation sont interdépendantes lorsque la réalisation des tâches des uns

dépend de la réalisation des tâches des autres. Dans ce cas, les possibilités de coopérer ou d‟entrer en conflit

sont très élevées ; La gestion de cette interdépendance repose sur la planification et le contrôle adéquat des

ressources humaines et matérielles, ainsi que sur l‟agencement optimal du temps et de l‟information. On peut:

allouer aux unités suffisamment de temps et de ressources humaines et matérielles,

s‟assurer que le matériel et l‟équipement ont la qualité acceptable pour ne pas retarder le travail,

s‟assurer que le personnel a les qualifications nécessaires pour mener à bien ses tâches de façon à ne

pas surcharger ou retarder ceux qui en dépendent.

La concurrence pour le partage de ressources limitées

Les modes d‟acquisition et d‟attribution des ressources limitées, voire rares, déterminent le comportement des

groupes qui orienteront leurs actions soit vers la collaboration, soit vers la compétition conflictuelle. Les

probabilités de conflits sont encore plus élevées si les groupes sont également interdépendants dans la

réalisation de leurs tâches respectives. Lorsque les ressources ne sont pas suffisantes, les managers peuvent

établir des politiques et des procédures d‟utilisation commune de ressources existantes.


1. Les différences de niveaux de pouvoir

Dans une organisation, les services n‟ont pas tous le même pouvoir et le même prestige, formels ou informels.

En général, lorsque cette influence est acceptée et reconnue, les conflits entre les services sont plutôt

constructifs.

Les situations qui soulèvent des conflits entre groupes interdépendants au sujet de la répartition du pouvoir,

peuvent être résumées comme suit :

certains groupes abusent de leur pouvoir et cet abus est contesté,

certains groupes, par des tactiques coercitives, tentent de diminuer l‟importance des autres et

d‟augmenter la leur. Cette importance peut être, lég itimement ou non, basée sur le prestige, le pouvoir

et l‟expertise.

Pour prévenir ce type de conflits, les managers doivent équilibrer le pouvoir des groupes en fonction de leur

prestige, de leur expertise et de leur contribution relative au succès de l‟organisation. Ils peuvent également

réduire l‟usage excessif ou arbitraire du pouvoir par la décentralisation et la délégation des responsabilités.

Les variations dans le système d‟évaluation et de récompense

Le système de récompense doit tenir compte de la culture des différents groupes et dispenser les évaluations

et les récompenses valorisées par les individus qui les composent. Pour ces derniers, les cadres de référence

ne sont pas exclusivement ceux de l‟organisation, ils sont également ceux de leurs pairs et de leur groupe

professionnel dont ils tirent les critères d‟évaluation.

Le manager peut toujours user de son pouvoir légitime pour éliminer les comportements indésirables : muter,

sanctionner, récompenser … Toutefois, il devrait s‟abstenir d‟exercer ce pouvoir comme solution de rechange

facile à la recherche des véritables causes du conflit. Ceci est d‟autant plus nécessaire lorsqu‟il est destiné à

renforcer l‟application de solutions constructives.

Comment animer une réunion 1. Qu‟est-ce qu‟une réunion ?

Les réunions sont un moyen de partager, au sein d'un groupe de personnes, un même niveau de connaissance

sur un sujet ou un problème et de prendre des décisions collectivement. Qui plus est, des décisions prises

collectivement, avec des représentants des différentes entités concernées, seront beaucoup plus facilement

acceptées de tous.

Néanmoins, les réunions sont « chrono phages » et doivent donc être les plus courtes possibles et menées dans

un souci d'efficacité, afin notamment de déboucher sur des actions concrètes.

On appelle conduite de réunion l'ensemble des actions à entreprendre afin d'organiser et de mener une

réunion dans de bonnes conditions et permettant de la faire suivre d'effets.


2. Avant la réunion :

Opportunité de la réunion :

Avant tout chose, la raison d'être de la tenue d'une réunion doit être mûrement réfléchie afin de ne pas céder

aux travers de la « réunionnite aiguë » :

Quel est l'objectif de la réunion ?

Une réunion téléphonique peut-elle être suffisante ?

Une Web conférence ou réunion en classe virtuelle (via Internet) suffirait-elle ?

Périmètre de la réunion :

o Nombre et qualité des participants : II est souhaitable de réunir un nombre restreint de

participants, afin de ne pas risquer de rendre la réunion peu efficace. II est également nécessaire

d'harmoniser le profil des participants, en particulier en fonction du niveau technique ou politique.

o Durée : Idéalement, la durée de la réunion ne devrait pas dépasser 2 heures.

o Ordre du jour : II s'agit du découpage horaire du temps de travail en sujets bien formulés. II est

nécessaire de minuter correctement les différents sujets de l'ordre du jour.

Prévenir les participants :

Diffuser l'ordre du jour à l'ensemble des participants, en précisant notamment le lieu ainsi que l'heure de

début et de fin de la réunion. Eventuellement transmettre un plan d'accès récapitulant les principales facilitées

(métro, arrêt de bus, gare, …) à proximité du lieu de la réunion.

Si possible et afin d'optimiser l'efficacité des échanges, un document préparatoire, envoyé préalablement à la

tenue de la réunion et situant le contexte, faisant éventuellement apparaître quelques questions clés, permettra

aux participants de mieux préparer leur intervention.

o Convocation : Selon les entreprises ou organisation, une convocation doit être établie pour les

personnels afin qu'un ordre de mission leur soit adressé. II s'agit de contraintes réglementaires

permettant de valider le déplacement des personnels.

o Invitation : une invitation devra être adressée aux participants autres que les personnels de

l'entreprise ou de l'organisation.

3. Pendant la réunion :

Tour de table :

Un « tour de table » permet à chacun de se présenter brièvement et ainsi de permettre aux nouveaux ou aux

personnalités extérieures de situer la fonction de chaque intervenant.

Il est fortement recommandé de demander aux participants de faire un effort particulier lors de la description

de leur activité et notamment d'éviter l'utilisation de sigles.


Désignation d'un rapporteur :

II est souhaitable de « désigner un volontaire » pour la rédaction du compte-rendu. S'il s'agit d'une série de

réunion, chacun devra être rapporteur à son tour.

Feuille d'émargement :

Pour les réunions faisant intervenir des personnes ayant un ordre de mission, il est nécessaire de faire circuler

une feuille d'émargement afin de permettre aux services financiers de valider les frais de déplacement. Une

feuille d'émargement type est en annexe de ce document

Récapitulatif du relevé de décision précédent :

A toutes fins utiles, s'il s'agit d'une série de réunions, les décisions de la réunion précédentes peuvent être

passées en revue, pour mémoire ou pour suivi de l'avancement de leur réalisation.

Rappel de l 'ordre du jour :

Avant d'entrer dans le vif du sujet, il peut être utile de récapituler brièvement l'ordre du jour de la journée, le

temps imparti sur chaque sujet et les intervenants.

Les points importants de l'ordre du jour devront préférentiellement être abordés en débuts de réunion, où la

concentration est maximale et afin de ne pas risquer de les traiter rapidement en fin de réunion.

Mettre à l 'aise :

Afin de mettre à l'aise les participants, un café peut être servi en début de réunion ou bien de simples

bouteilles d'eau peuvent être distribuées aux participants. Par ailleurs, une salle correctement dimensionnée et

avec une température adaptée permettront de rendre une réunion plus efficace.

Rédiger un relevé de décision(s) :

Un « relevé de décision(s) », établi collectivement par l'ensemble des participants, permet de mettre en

exergue les décisions essentielles prises au cours des échanges. Le relevé de décisions ne doit pas être

uniquement passif : un responsable doit être désigné pour la mise en œuvre de chacune des actions, avec une

date prévisionnelle.

Date de la prochaine réunion :

S'il s'agit d'une série de réunion, il peut être opportun de profiter de la présence des participants pour convenir

d'une date commune pour la tenue de la ou des réunion(s) suivante(s).

4. Après la réunion :

Rédiger le compte-rendu :

Il est fortement conseillé de rédiger le compte-rendu « à chaud », directement suite à la réunion, car les notes

prises au cours de la réunion font appel à la « mémoire à moyen terme ». Le compte-rendu doit notamment

faire apparaître les points suivants :


Objet de la réunion,

Date de la réunion,

Participants (et excusés),

Ordre du jour,

Résumé de chaque point de l'ordre du jour,

Relevé de décision(s).

Au minimum, à défaut d'un compte-rendu de réunion, il est indispensable de procéder à un simple relevé de

décision(s).

Le compte-rendu de la réunion a plusieurs objectifs :

Acter des décisions

Formaliser le travail réalisé pour permettre par exemple aux excusés ou à des personnes non présentes

à la réunion de pouvoir en connaître les tenants et aboutissant.

Capitaliser l'information, pour mémoire.

Diffuser le compte-rendu :

Le compte-rendu doit être diffusé à l'ensemble des participants, pour validation. Après un délai de l'ordre

d'une semaine, si des propositions de modifications ont été faites, le compte-rendu final devra être à nouveau

envoyé à l'ensemble des participants.

5. Cinq principes pour animer ses réunions :

La conduite de réunion nécessite certains réflexes. Rien ne doit être oublié, même pas l'aménagement de la

salle qui peut conditionner, à lui tout seul, le succès ou l'échec d'une rencontre.

Le rôle de l'animateur est essentiel dans le bon déroulement d'une réunion. En suivant quelques règles

élémentaires, l'animateur peut éviter les grands pièges classiques et garantir une efficacité minimale face aux

objectifs affichés avant une réunion.

Un cadre précis (Premier principe) :

Une réunion doit bénéficier d'un cadre précis et le plus étroit possible, d'un objectif à atteindre et d'une durée

de temps limitée. Ces différentes informations doivent être transmises aux participants avant que la réunion se

tienne. La mise en place de ce cadre est impérative. Dans le cas contraire, vous vous retrouvez avec des

réunions qui n'aboutissent sur rien, qui se multiplient, qui durent des heures et qui laissent des souvenirs

pitoyables à tout le monde. Une bonne façon de cadrer ses réunions systématiser la réalisation d'un ordre de

jour avec les objectifs à atteindre. Quelques lignes, diffusées par e-mail auprès des participants concernés,

peuvent faire l'affaire.

Penser au lieu (Deuxième principe) :

Une réunion c'est aussi un lieu de rencontre. Et pour que tout le monde se sente à l'aise, certains points sont à

surveiller. La principale erreur, c'est de faire une réunion dans une salle trop grande, avec quatre personnes

que se retrouvent séparées de plusieurs mètres autour d'une table bien trop imposante. Il faut trouver une salle


adaptée ou, si ce n'est pas possible, ne pas avoir peur de revoir la disposition du mobilier pour constituer une

table plus petit.

Scénariser (Troisième principe) :

L'introduction et la conclusion sont les éléments clefs d'une réunion. L'introduction doit mettre en confiance

les participants tandis que la conclusion doit veiller au fait que tout le monde partage la même perception des

décisions prises. Après l'introduction, il faut toujours commencer les réunions par les points les plus

importants ou les plus délicats. Sinon, ces points seront traités à la va-vite en fin de réunion et le risque

qu'aucune décision ne soit prise est alors très élevé. Mieux vaut donc finir par les questions diverses, avant de

conclure.

Parole et hiérarchie (Quatrième principe) :

Le rôle de l'animateur est central. Il assure le respect de l'ordre du jour, et notamment la durée prévue pour

chaque thème, mais aussi rythme la prise de parole en permettant à chaque participant de s'exprimer. Bref,

l'animateur doit s'imposer, en douceur et par l'humour, sur l'assistance. Une position plus facile à maîtriser

quand l'animateur est le supérieur hiérarchique direct des participants. Mais attention selon l'objectif de la

réunion, il peut être intéressant de dissocier animation et niveau hiérarchique. Par exemple pour une réunion

de création, où l'objectif est de trouver des solutions innovantes, un animateur en position de supériorité

hiérarchique risque de trop influencer les échanges. L'exemple type est le dirigeant qui lance en réunion :

« Qu'est-ce que vous pensez de cette idée géniale ? ». Dès lors, les échanges ne sont plus fructueux.

Vive le changement (Cinquième principe) :

Toutes les règles de base de la conduite de réunion, abordées ci-dessus, sont importantes. Mais une dernière

règle l'est encore plus : ne pas appliquer de façon trop stricte toutes les règles de base. Autrement dit, laisser

une marge de manœuvre aux participants. On ne peut pas tout contrôler dans une réunion. L'animateur do it

également percevoir l'émergence d'un point imprévu, parfois favoriser une certaine pagaille pour faire

apparaître les idées des uns et des autres. II faut toujours montrer aux participants qu'ils ont un rôle à jouer.

Sinon il ne s'agit plus d'une réunion mais d'un meeting tenu par l'animateur.

Innovation et créativité 1. Définition :

Le mot « innovation » renvoie à des multiples définitions qui compliquent la compréhension : d'une part, le

concept fait référence à une offre de produits ou services nouveaux et un changement dans un processus de

production; d'autre part elle renvoie à la stratégie de la firme, a la gestion de projet, des ressources humaines et

financières, et de la production.

Donc l'action d'innover signifie le fait d'introduire dans une chose établit quelque chose de nouveau d'encore

inconnu.

Selon Peter Drucker « l‟innovation consiste en la recherche déterminée et organisée de changements, et dans

l‟analyse systématique des opportunités que de tels changements peuvent offrir en termes de progrès

économique ou social ». L‟innovation est l‟acte qui consiste à attribuer à des ressources une nouvelle capacité

de créer de la richesse.


Dans l‟approche Schumpetérienne « l‟entrepreneur-innovateur est celui qui initie et met en oeuvre des

changements dans l‟organisation des ressources existantes, nouvelles combinaisons de moyens, ou de

nouvelles compétences, afin de créer de nouvelles possibilités de positionnement pour son entreprise sur ses

marchés.» En procédant ainsi l‟entrepreneur-innovateur crée à son profit de nouvelles règles du jeu qui

détruisent naturellement l‟ordre existant, dont les règles deviennent soudain « périmées ». C‟est là le processus

de destruction créatrice.

L‟entrepreneur dispose à ce moment d‟un avantage qui se traduit par ce que Schumpeter nomme un «

monopole de profit » et que les théoriciens s‟accordent désormais à appeler « une rente entrepreneuriale ».

Attirés par cette rente de déséquilibre, d‟autres entrepreneurs essaient d‟imiter l‟innovateur, de manière

directe si l‟innovation n‟est pas protégeable, ou de manière créative quand l‟innovation est protégée (d‟où le

concept d‟imitation créative décrit par P. Drucker). En parallèle, de nombreux acteurs innovent en symbiose

avec l‟innovation principale. La conséquence de cette profusion d‟innovations, réussies ou non, est la

disparition progressive de la « rente entrepreneuriale » et l‟atteinte d‟un nouvel équilibre économique au sein

du nouveau business. Reste alors à l‟entrepreneur originel, ou à tout autre innovateur, à initier une nouvelle

rupture et un cycle nouveau.

2. Les types d‟innovation :

Innovation technologique :

Il y a, en un sens, autant de façons de définir et d‟évaluer une innovation qu‟il y a de perspectives possibles sur

l‟activité productive et technologique. La distinction entre ces types d‟innovation correspond à deux

perspectives très différentes. Les innovations de produit concernent la définition même du produit, alors que

les innovations de procédé ou de production embrassement tous les aspects de sa fabrication.

Les innovations de produit

Définition : les innovations de produit intéressent toutes les caractéristiques du produit visent en général

l‟amélioration des prestations offertes au client.

Le disque compact, le yoghourt à boire, la carte à puces, la TVHD, sont des exemples d‟innovation produit.

On peut distinguer trois types principaux d‟innovations de produits : l‟innovation concernant le concept

fonctionnel du produit, l‟innovation modifiant la conception technologique du produit, et l‟innovation

modifiant des caractéristiques de présentation du produit. Naturellement ces différents types ne sont pas

exclusifs l‟un de l‟autre : une innovation de concept peut par exemple nécessiter une innovation

technologique.

L‟innovation concept : elle consiste en l‟invention d‟un nouveau concept ou en la modification profonde du

concept fonctionnel d‟un produit. Le yoghourt à boire a, en ce sens, constitué une innovation de concept.

L‟innovation technologique de produit : elle concerne les caractéristiques techniques de produit.

L‟introduction du moteur à piston rotatif, beaucoup plus silencieux que le moteur classique, à la fin des

années soixante, a été une innovation technologique de produit importante (mais finalement malheureuse).

La Renault-Matra Espace, par la conception de sa carrosserie –une architecture en acier galvanisé recouverte

de panneaux en plastique peints- présente également une innovation technologique appréciable.

Les innovations de présentation : ces innovations concernent les caractéristiques de présentation du produit.


Les pare-chocs teintés de la même couleur que la carrosserie, ont ainsi constitué une innovation de

présentation, tout comme la séparation du clavier et de l‟unité centrale des micro-ordinateurs, apparue avec

l‟IBM PC en 1981.

Les innovations de procédée et de production:

Définition : les innovations de procédé et de production concernent l‟amélioration du processus de

fabrication. Elles visent en général à le simplifier et à en réduire les coûts.

Les innovations de production : elles touchent les opérations de fabrication et leur enchainement.

L‟automatisation de tout ou partie des processus de fabrication et d‟assemblage des pièces dans l‟industrie

automobile, de l‟introduction des machines-transferts dans l‟après-guerre à la robotisation sophistiquée des

années quatre-vingt, en est un exemple.

Les innovations de procédé : les innovations de procédé concernent plus spécifiquement la nature même du

processus technologique de fabrication.

Un cas extrêmement connu est le procédé PilKington de fabrication du verre. Il consiste à couler du verre en

continu sur un lit d‟étain en fusion et à le refroidir très progressivement ; on obtient ainsi des coûts de

fabrication très réduits en même temps qu‟une planimétrie irréprochable.

L‟innovation de procédé peut avoir une portée tout aussi historique que les innovations de produit les plus

spectaculaires.

Ce fut ainsi le cas du procédé Bessemer de fabrication de l‟acier, découvert au milieu du 19eme siècle. Au lieu

de fabriquer l‟acier –qui par adduction progressive de carbone en faisant brûler au charbon de petites

quantités de fer –ce qui prenait beaucoup de temps- Henry Bessemer eut l‟idée d‟opérer par réduction brutale

de la teneur en carbone de la fonte –mélange grossier de fer et de carbone facile à obtenir –en insufflant de

l‟air dans une cornue géante remplie de fonte en fusion. Son invention permit de diviser par 10 le coût de

fabrication d‟une tonne d‟acier.

L‟innovation incrémentale :

Modestes, graduelles, continuelles améliorations de techniques ou de produits existants ; l'innovation

incrémentale ne change généralement pas fondamentalement la dynamique d'une industrie, ni ne requiert un

changement de comportement des utilisateurs finaux. L'innovation incrémentale ne bouleverse ni les

conditions d'usage ni l'état de la technique, mais y apporte une amélioration sensible. Elle est souvent le fruit

de la volonté de l'entreprise de conserver son avance technologique sur ses concurrentes. On parle aussi pour

désigner une légère innovation incrémentale, d'« amélioration de produit ».

Exemple : une lessive qui lave plus blanc, une voiture qui consomme moins…etc.

L‟innovation radicale (rupture) :

L'innovation est dite "radicale" lorsqu'elle modifie profondément les conditions d'utilisation par les clients et/ou

qu'elle s'accompagne d'un bouleversement technologique. Exemple d'innovation de rupture : apparition de

l'imprimerie, passage du moteur à vapeur au moteur à explosion, du télégraphe au téléphone, du téléphone à

Internet, ou encore passage de la cassette VHS au DVD, etc.


L‟émergence d‟une innovation radicale impose un nouveau modèle dominant, profondément différent,

entraînant le plus souvent une reconfiguration économique et sociale associée qui peut être très profonde.

Que l‟on songe à l‟impact du chemin de fer sur le développement rural et économique, ou encore à celui de

l‟électricité qui permet de veiller la nuit et de disposer de nouveaux outils. Bien évidemment, il est rare que la

technologie radicale ne s‟impose pas aux dépens de la technologie existante.

L‟innovation sociale :

Cette forme d'innovation se définit par sa finalité qui vise son inclusion dans un environnement

entrepreneurial, social, écologique, économique et humain. Qu'elle soit de nature technologique,

organisationnelle, de produit ou de marché elle est pensée collectivement en fonction de son impact sur son

environnement. Au-delà de l'avantage concurrentiel qu'elle est susceptible d'apporter, l'innovation sociale et

inclusive doit amener un bénéfice mesurable pour une collectivité.

Une des difficultés majeures est de s'assurer de l'impact potentiel d'une innovation sur un terme assez long

compte tenu du processus d'obsolescence accélérée constatée aujourd'hui dans le domaine de l'innovation.

L'innovation sociale est inclusive et créatrice de mieux être, elle est souvent le fruit d'un travail collectif où le

moteur n'est pas uniquement, contrairement à l'innovation destructrice, la brevetabilité, donc la plus -value,

mais la partageabilité et la libre transférabilité.

Pour le Centre de recherche sur les innovations sociales (CRISES), l'innovation sociale peut être appréhendée

telle: « une intervention initiée par des acteurs sociaux, pour répondre à une aspiration, subvenir à un besoin,

apporter une solution ou profiter d'une opportunité d'action afin de modifier des relations sociales, de

transformer un cadre d'action ou de proposer de nouvelles orientations culturelles »

L'innovation sociale ne saurait être le fait d'une autorité, elle est fondamentalement antiautoritaire puisqu'elle

implique un processus de discussion, de transformation et d'adaptation nécessaire à son adoption. Les

organisations issues du processus d'innovation seront idéalement flexibles, non-hiérarchiques et non-

bureaucratiques évitant de tomber dans les pièges de ce contre quoi elles s'érigent.

3. La démarche organisationnelle de la stratégie de l'innovation :

Les conditions pour innover :

Pour assurer un processus d'innovation dans une entreprise, quatre conditions doivent être remplies :

La santé de l‟entreprise : l‟entreprise être saine sur le plan financier (CAF positive), le plan social (pas

de conflits), manageriel (bonne gestionnaires), commerciale (bon réseau commerciale), techniques (en

posséder une bonne maitrise) et trouver une conjoncture économique nationale et internationale

favorable (les périodes de crises sont à éviter).

Mesurer ses risques : l‟entreprise doit prendre un risque technologique raisonnable.

Connaissance du marché : l‟entreprise doit posséder une connaissance suffisante du marché (étude

commerciale, économique et juridique).

Ressources Humaines : l‟entreprise doit posséder les compétences humaines adéquates.

Le processus de l‟innovation :

Pour créer ou améliorer il faut assembler un grand nombre de facteurs différents. La transformation est

scindée en cinq étapes successives comme le retrace le schéma (A).


Le processus de l'innovation a des dimensions différentes selon la culture de l'entreprise. L'essentiel est de

comprendre comment agir sur le bon levier au niveau de chaque étape, pour arriver à l'objectif finale.

Il est évident que selon les situations, ces étapes sont plus ou moins longues. Par contre, lorsqu'on fait appel à

l'achat de brevet ou de licence on sautera certaines étapes. Il n y a pas de modèle type (de référence) pour

l'ensemble des entreprises. Pour un projet donné, certaines étapes ne peuvent pas exister voir coexister car il

peut y avoir des retours possibles ayant comme conséquence des modifications provoquées par des

évènements commerciaux, techniques ou financiers, avant de passer à l'étape suivante.

Un tel processus est un ensemble d‟activités mis en œuvre pour transformer une idée de produit en une

réalisation effective. L'innovation repose sur la capacité d'élaboration d'idées nouvelles ou de multiples

améliorations.

Le financement de l‟innovation :

L'analyse du financement de la firme a pour objet de prévoir les besoins financiers et d'étudier les ressources

financières possibles. Cela conduit à la construction d'un plan de financement du projet d'innovation qui est la

synthèse des besoins ainsi que des ressources. Les ressources clairement identifiées sont: les ressources

internes, les appuis publics et les ressources externes.

Les ressources internes sont composées du capital propre et de l'autofinancement qui cons tituent les

ressources préférées de toutes les entreprises car il n y a pas de charges de remboursement pour le dirigeant,

ceci est une preuve de compétence et de bonne gestion de ce dernier, car il y a suffisamment de ressources

pour financer son développement.

De point de vue des ressources externes, les appuis publics visent à développer et à favoriser l'innovation aux

besoins nationaux. Le secteur public doit permettre prioritairement le financement de projet ou d'activité qui

n'ont pas été financés par le privé, et l'intervention doit se réduire au fur et à mesure que l'on avance dans le

projet.

Les ressources directes procurent un avantage financier immédiat pour l'entreprise. Les aides indirectes n'ont

pas une incidence financière immédiate mais favorisent le développement de l'entreprise de façon moins

automatique et améliore son environnement, par exemple, la garantie d'emprunt.


Axe II : L‟acquisition des ressources humaines

1- Le contrat de travail

Pendant longtemps, les rapports entre employeurs et salariés sont restés régis uniquement par des accords

verbaux. Une sorte de «contrat moral» qui liait ainsi les deux parties et définissait les termes de leur relation de

travail. Aujourd'hui, de nombreuses entreprises maintiennent encore cette pratique.

Cependant, l'arrivée sur le marché de l'emploi de nouvelles compétences, qui exigent d'emblée une définition

plus précise du cadre juridique de leur travail, a changé la donne. Les rapports employeur -employé ont ainsi

gagné en clarté, la meilleure relation étant celle définie «noir sur blanc».

L'article 723 du Dahir des Contrats et des Obligations (DOC), qui réglemente le contrat de travail, dispose

que «le louage de services ou de travail est un contrat par lequel l'une des parties s'engage, moyennant un prix

que l'autre partie s'oblige à lui payer, à fournir à cette dernière ses services personnels pour un certain temps

ou à accomplir un fait déterminé». Toutefois, aucun formalisme n'est requis pour la conclusion du contrat de

travail.

Pourtant, le déséquilibre qui caractérise le marché de l'emploi, où la demande est supérieure à l'offre, fait que

les nouvelles recrues ne négocient pas suffisamment leur contrat. Les employeurs se contentent souvent de

contrats ne reprenant que les clauses classiques relatives à la fonction et à la rémunération dans la majorité des

cas.

De façon générale, la réglementation du contrat de travail insiste sur le respect des principes fondamentaux de

la conclusion d'un contrat en général, à savoir la capacité des deux parties à conclure, la rémunération, la

durée, la période d'essai et le lieu de travail.

Ceci dit, l'entreprise peut et a intérêt à avoir des contrats sur mesure avec des clauses variables. En effet, un

contrat conclu avec un cadre n'est pas le même que celui conclu avec un simple employé. En effet, des clauses

particulières en fonction de l'objectif à atteindre, par exemple, doivent figurer sur le contrat.

Le contrat de travail, sous ses différentes formes, définit précisément les tâches à accomplir, ce qui donne au

candidat et à l‟employeur une base de discussion sur leur future collaboration.

Toutefois, un contrat ne saurait être figé mais évolutif. Ainsi, avec l'accord du salarié, il convient d‟adapter le

contrat aux changements pouvant survenir pendant la période de validité de celui-ci ; beaucoup de litiges

peuvent être évités de la sorte.

Dans ce sens, les cabinets de recrutement ont un rôle de « facilitateur» pour certaines clauses, notamment

celles afférentes à la concurrence, la période d'essai ou encore les avantages à octroyer.

2- Le recrutement

Embaucher, c'est souvent pourvoir un poste vacant (départs en retraite, démissions, licenciements...), mais

aussi faire appel à de nouvelles compétences.

La difficulté de cette procédure réside en la définition de la compétence d‟un manager. En effet, celle-ci

correspond moins à un savoir-faire technique qu‟à un savoir-agir. Le manager est en effet sensé prendre de


l'initiative et non pas s‟enfermer dans un carcan hiérarchique. Par conséquent, c'est avant tout des exigences

pluridimensionnelles qui sont demandées: techniques, économiques, qualités relationnelles, capacité

d'innovation, etc.

Ainsi, reconnaître en la personne du candidat un futur professionnel, revient à prévoir qu‟il saura faire face à

des situations inédites, imprévues, complexes relevant de son champ de compétences.

Rappelons cependant que des risques d'erreur peuvent survenir à deux niveaux. Le premier est lié à un aspect

technique : les recruteurs doivent connaître précisément les compétences exactes recherchées.

A cet effet, il est nécessaire d'effectuer une étude préalable du poste de travail à pourvoir et élaborer son

descriptif à travers ce que l'on connaît des tâches à accomplir. Il faut également analyser l'environnement du

poste pour comprendre toute la chaîne organisationnelle de l'entreprise.

Le mieux est de travailler de plus en plus avec une gestion prévisionnelle des emplois et des carrières. De cette

manière, il est possible d'éviter de mettre à jour le besoin de recrutement, alors qu'il y a d'abord un besoin

d'organisation, de répartition des charges de travail et d'optimisation des compétences.

En dehors de cette analyse organisationnelle très importante, le deuxième risque d'erreur est de ne pas

comprendre suffisamment bien cet environnement et de ne pas sentir la dimension personnelle requise pour

le poste de travail. Il faut comprendre quel mode de relation la personne va devoir instaurer avec son équipe,

ses supérieurs hiérarchiques et ses collaborateurs.

Une fois le besoin qualifié et le profil à recruter bien défini, il faut prendre des précautions face à diverses

candidatures. Il y a des processus connus, avec des phases préalables de présélection, des phases de sélection.

Ces étapes sont plus ou moins longues selon l'entreprise et varient entre 1 et 3 mois. L'entreprise peut réviser

ses besoins au cours du processus. Des difficultés par rapport au coût des compétences peuvent apparaître et

donner lieu à des solutions de rechange. Il faut être souple, tout en étant clairvoyant et objectif.

Si les ressources n'existent pas en externe, la promotion interne est une solution intéressante, ne serait -ce qu'en

termes de motivation. Pour éviter de se tromper, il faut donc avoir de bons outils d'évaluation.

Pour optimiser le recrutement, l‟entreprise dispose de deux types d'outils d'évaluation : il s‟agit tout d‟abord

des tests d'aptitude ou de connaissance, pour connaître le niveau technique de la personne et vérifier ses

acquis professionnels, avant de passer à une étape supérieure.

L'autre niveau de test est d'appréhender le profil psychologique du candidat, par des tests de personnalité.

Très souvent, l'entretien est utilisé pour apprécier le parcours professionnel et les motivations du candidat,

cependant il est insuffisant. S'il n'est pas structuré, il peut rester subjectif.

D'après des enquêtes effectuées par une équipe de chercheurs français, la méthode du Assessment Center, de

plus en plus courante en Europe, semble être la plus efficace, il s'agit d'un processus qui permet d'observer et

d'analyser le comportement d'une personne placée, le temps d'une journée, dans une situation professionnelle

donnée.

A priori, ce serait donc cette méthode-là qui donnerait le plus de résultats positifs. Les moins bons résultats

sont notamment ceux de l'entretien non structuré.

Les tests de personnalité s'avèrent, eux, assez efficaces.


Si l'entreprise découvre qu'une erreur a été commise et que la personne recrutée ne correspond pas du tout au

poste à pourvoir, il faut couper court le plus vite possible et procéder à un remplacement. Une autre

possibilité consisterait à procéder à la formation de la personne concernée. Enfin, si un remplacement doit

effectivement se produire, il faut le faire avec finesse et tact, en sauvegardant de bons rapports avec la

personne concernée.

3- Le E-recrutement

A côté des modes de sélection traditionnels, le e-recrutement permet d'engager l'entreprise dans une nouvelle

approche globale de la gestion des ressources humaines. Les sites spécialisés se multiplient et s emblent avoir

un avenir prometteur.

C‟est par exemple le cas de la chaîne carrière du portail Wanadoo, créée en février 2000, qui dispose d'une

base de données de 3.500 CV.

La plupart des personnes qui ont recours à ce nouveau procédé sont des cadres supérieurs souhaitant évoluer

ou de jeunes diplômés à la recherche d'un premier emploi.

Pour leur part, les recruteurs profitent de nombreux avantages:

Rapidité : une offre sur Internet est immédiatement visible dans le monde entier et les candidats

peuvent y répondre instantanément ;

Diffusion internationale : les barrières géographiques tombent et un candidat peut postuler dans

n'importe quel pays. C'est également l'outil idéal pour les candidats qui recherchent une carrière

internationale ;

Confidentialité : envoyé par courrier électronique, le CV parvient directement au destinataire qui y

accède par mot de passe, à l'inverse d'une candidature conventionnelle manipulée par de multiples

intervenants ;

Coût : une annonce sur Internet peut être gratuite et être maintenue aussi longtemps que nécessaire

jusqu'à ce que le poste soit pourvu ;

Interactivité : le cabinet de recrutement ou le DRH peut instantanément solliciter un complément

d'information, fixer rendez-vous avec le candidat…

Veille : même s'il n'est pas en phase de recherche active, le fait de passer son annonce sur un portail

emploi permet au recruteur de recevoir spontanément des CV qui y correspondent ;

Sélectivité : en passant son annonce sur un portail spécialisé sur une zone géographique déterminée,

un secteur d'activité ou un métier, le recruteur cible mieux sa recherche et accroît ses chances de

trouver la personne adéquate.

Étant donné son efficacité quantitative et qualitative, le e-recrutement est rentable : disposer instantanément

d'un grand nombre de candidats pré-qualifiés sans passer d'annonce est un avantage important.

Cependant, l'utilisation de l'Internet au Maroc n'est pas encore généralisée ; par conséquent, le e-recrutement

est une méthode complémentaire aux méthodes classiques de recherche de candidats.

Notons qu‟un bon site de recrutement offrira une base de données de CV de candidats qualifiés. En outre,

plus les informations sur les candidats seront complètes et précises, plus le site gagnera en temps et efficacité et

en fera gagner à l'employeur potentiel.


Aujourd'hui, des sociétés de recrutement offrent la possibilité aux entreprises d'évaluer en ligne les aptitudes

personnelles et professionnelles des candidats, leurs compétences et donc leurs savoir -faire et savoir-être.

Nous vous proposons une liste non-exhaustive de sites spécialisés au Maroc :

www.jobmaroc.com

www.bilconsulting.com

www.rekrute.com

4- Les chasseurs de tête

Pour les postes-clés (cadres dirigeants, directeur financier, commercial…) ou les profils pointus, l‟entreprise

peut faire appel à un cabinet de recrutement ou bien opter pour l'approche directe.

Il s‟agit de cibler les personnes qui ne cherchent pas forcément un travail et ne vont probablement pas

répondre à une annonce puisqu‟elles sont bien là où elles sont, mais qui sont prêtes à saisir une opportunité

de travail pour faire évoluer leur carrière.

La démarche commence comme dans les cas précédents par un descriptif du poste. Le recruteur peut avoir

déjà repéré quelques personnes ; dans le cas contraire, c‟est au cabinet de recrutement d'identifier d'autres

candidats et d'autres sociétés, en fonction de la demande du recruteur.

L'étape suivante consiste à actualiser les fichiers par société et par poste. Une fois ces fichiers rafraîchis, le

cabinet entame les contacts.

Après les présentations d'usage, celui-ci pose à la personne repérée la question suivante: “Est-ce que ça vous

intéresserait de changer de poste?” De deux choses l'une: ou bien le cadre répond “oui” et à ce moment, un

rendez-vous est fixé avec lui, ou bien il dit “non” et les choses en restent là.

Quand le cadre accepte la proposition, le cabinet s'assure qu'il répond au profil exigé par le recruteur (âge,

années d'expérience…). Ensuite, il présente à ce dernier les CV des “approchés” (ce sont des approchés et non

des candidats, parce qu'ils ne sont pas demandeurs d'emploi, mais en recherche passive et non active).

Lorsque le recruteur retient les profils qui l'intéressent le plus, le cabinet commence une série d'entretiens

d'évaluation pour ne lui présenter qu'une ou deux personnes parmi lesquelles il devra trancher.

Après cette étape, on en arrive à la négociation du salaire qui peut durer longtemps, car il s'agit de séduire.

Pour les profils pointus et les cadres dirigeants, cette méthode est plus efficace qu'une simple annonce. Elle

garantit de meilleurs résultats. De plus, la limitation des recherches à des personnes préalablement ciblées

assure une meilleure adéquation poste/profil. Elle permet également un gain de temps et d'énergie. Cela évite

de traiter une grande quantité de candidatures pour un résultat peu convaincant.

Mais le risque est de ne pas trouver le profil qui correspond aux exigences du recruteur.

A ce moment-là, celui-ci devrait redéfinir le poste à pourvoir ou, le cas échéant, importer un candidat de

l'étranger.

L'inconvénient majeur est que l'approche directe nécessite une implication, ce qui explique que les honoraires

du cabinet conseil soient conséquents.

http://www.jobmaroc.com/

http://www.bilconsulting.com/

http://www.rekrute.com/


De même, les négociations avec un approché sont généralement plus ardues. Une autre difficulté est la

perception de cette approche par des patrons, qui accusent les cabinets de “débauchage”.

Ceux-ci clament que si un cadre quitte son travail, c'est qu'il était prédisposé au changement.

Et bien sûr, il y a cette crainte que les supérieurs hiérarchiques se rendent compte que l'un de leurs salariés a

été approché par un cabinet de recrutement.

L‟approche que nous venons de décrire concerne uniquement les grandes structures et les multinationales. Il

peut aussi s‟agir, mais dans une moindre mesure, de chefs de PME “éclairés” appartenant aux secteurs

pharmaceutiques, télécoms, TIC, textile et agroalimentaire.


Axe III :

La conservation et l‟optimisation des Ressources Humaines

1. La Formation

Les changements rapides et complexes dans les entreprises obligent aujourd'hui les dirigeants à évoluer dans

un environnement de plus en plus concurrentiel. La performance de l‟entreprise se construit autour du capital

humain, d'où la nécessité d'investir dans des compétences et aussi de les accompagner en formation continue.

Les entreprises sont souvent confrontées à une concurrence ou à une crise qui les pousse à revoir leurs

stratégies de formation ou de gestion des ressources humaines de manière générale. Bien évidemment, cela

n'est valable que pour les entreprises réactives. Les entreprises proactives, elles, n'attendent pas d'être en

situation de crise ou de concurrence pour prendre cette décision. Elles sont en avance. Elles élaborent une

stratégie de développement axée en grande partie sur la gestion des ressources humaines.

Il est vital que les dirigeants d'entreprise aient une véritable politique de gestion des ressources humaines qui,

entre autres, repose sur un programme de formation. Celui-ci jouant le rôle d'un effet de levier pour

compléter, voire renforcer les compétences des individus dans le but d'être de plus en plus performant face à

la concurrence. Cette dernière se joue au niveau du temps. Le gagnant est celui qui fait vite et bien.

Tous ces éléments sont essentiellement liés au capital humain.

Avant d‟agir, le dirigeant a intérêt à se poser la question de former ou recruter, qui dit besoin en recrutement

dit besoin en compétences. En réalité, à ce niveau il y a deux possibilités: soit on trouve le profil au sein du

vivier de l'entreprise et dans ce cas, investir en formation sur l'individu peut être la solution pour compléter,

voire renforcer ses compétences, soit on ne dispose pas d‟un tel profil et par conséquent, le recours au

recrutement devient indispensable.

De même, le facteur temps est déterminant : les entreprises n'ont pas toujours le temps de former une

compétence, elles sont alors obligées de recruter quelqu'un d'opérationnel.

a. Former sur place ou en externe?

Dans notre environnement en constante mutation, le temps prend de plus en plus d'importance.

Aujourd'hui, une entreprise est valorisée par ses compétences internes. Elle doit d'abord commencer par

effectuer un audit des compétences. Elle doit identifier ce qu'elle a “dans le ventre” et savoir comment

l'optimiser. Les entreprises peuvent le faire en interne, mais aussi l'externaliser pour avoir un meilleur résultat

et en un temps record.

Les formations à l'extérieur de l'entreprise. La réussite d'une formation dépend largement de sa préparation,

c'est-à-dire l'avant-formation, la logistique, le confort… Il faut préparer les participants et leur permettre d'être

dans un environnement qui les rend plus disposés à recevoir la formation.

A titre d'exemple, si l'entreprise invite son personnel à une formation au sous-sol, c'est clair que le résultat ne

sera pas très brillant. La formation chez le client donne de meilleurs résultats lorsque celui -ci possède un


centre de formation à l'extérieur bien sûr du lieu de travail habituel. C'est le cas de certaines grandes

entreprises de la place.

L'environnement est donc extrêmement important. Il est préférable que les participants changent

complètement de cadre. Ils seront alors plus ouverts à l'apprentissage. Dans les entreprises marocaines, cet

aspect n'est pas encore intégré à cent pour cent. L'élément coût y est pour quelque chose.

b. Et en termes de coûts ?

Les formations en interne sont moins coûteuses, bien évidemment. En externe, les entreprises doivent

réserver des salles dans des hôtels par exemple et ce sont des coûts supplémentaires. Mais, pour les

entreprises qui considèrent la formation comme un investissement, le coût est un facteur secondaire.

Les grandes entreprises, les banques ou RAM par exemple possèdent leurs propres centres de formation, c'est

l'idéal. Il y a même des entreprises qui envoient leurs cadres à l'étranger pour des formations qui n‟existent pas

au Maroc, pour mieux les motiver.

D‟un point de vue général, faire appel à un consultant (marocain ou étranger) coûte cher. Il faut compter, en

moyenne, 10.000 DH par jour (en dehors des frais de prise en charge). Pour un cycle de 4 ou 5 jours, une

enveloppe de 40.000 DH est donc requise, ce qui constitue une charge énorme pour une PME ou une petite

structure familiale.

Le financement des cycles de formation à la qualité constitue donc un grand frein pour la mise en place de

systèmes qualité dans les entreprises. Ces dernières déplorent, en effet, l'absence de soutien tout en

reconnaissant les efforts de l'OFPPT quand elles sont au courant de ses prestations.

A rappeler que, dans le cadre des contrats spéciaux de formation, des actions menées par les entreprises sont

couvertes par l'OFPPT.

Les contrats spéciaux de formation, institués en 1994 et réformés en 1996, permettent aux entreprises de

bénéficier d'un financement de l'Etat pour une partie des frais engagés dans leurs actions de formation.

Ce remboursement est à hauteur de 70% pour les actions planifiées et 40% pour celles non planifiées. Mais les

entreprises déplorent la lenteur et la complexité des procédures que connaît ce système. Avec des doss iers de

remboursement qui traînent depuis plusieurs mois, les entreprises ne sont pas encouragées pour entamer

d'autres actions de formation.

Par ailleurs, les types de formation les plus sollicités sont essentiellement de nature technique: informatique,

comptabilité, commercial, marketing… tout ce qui est directement lié à la production ; mais aussi au

management, gestion des ressources humaines, leadership, gestion du temps, organisation…

En général, la majorité des entreprises recherche des formations concrètes, elles veulent avoir un retour sur

investissement à court terme. Les formations à long terme, du genre développement comportemental ou

personnel, gestion du stress… ne sont pas des formations dans lesquelles on investit aujourd'hui. Au Maroc, la

priorité est donnée aux formations techniques.


2. La motivation.

La motivation est un facteur déterminant dans la réussite d‟une stratégie de gestion des ressources humaines.

Les entreprises en sont conscientes et essaient, par conséquent, de comprendre pourquoi les cadres sont

motivés ou démotivés afin d‟essayer de répondre à leurs attentes par la mise en place d‟une politique de

motivation.

Globalement, on distingue deux principales tendances de familles d‟outils de motivation utilisés actuellement

par les entreprises :

a. La motivation financière

Elle tient à tout ce qui est lié à la rémunération. Les entreprises cherchent de plus en plus à introduire une

variabilité de la rémunération, de façon à pouvoir reconnaître et récompenser des efforts particuliers liés soit à

un individu, soit à une équipe.

Cependant, le manager doit veiller à la cohérence et l'équité de sa politique salariale. Le plus important est

qu'elle soit transparente, sinon, c'est la rumeur qui l'emporterait avant de polluer l'atmosphère dans la maison.

Aussi, faut-il attirer l'attention sur le réajustement des salaires au profit des jeunes. Mal maîtrisé, il peut créer

un sentiment d'injustice chez les plus anciens. Mais en même temps, pour attirer les meilleurs talents sur le

marché, il faut leur offrir des rémunérations attrayantes face à la concurrence.

Dans cette tendance, on trouve tous les éléments qui visent à faire bouger la rémunération afin de permettre

aux personnes qui font des efforts particuliers de pouvoir en bénéficier.

On propose, dans ce cadre, un aperçu sur le principal élément de motivation financière, à savoir, les primes.

Avec la fin de l'année qui approche, de nombreux salariés se frottent les mains en songeant à leur gratification.

Prime de bilan, prime de rendement ou de mérite, 13ème mois... les formules ne manquent pas pour

accorder des petits plus au personnel à l'occasion d'un bon résultat ou pour récompenser un effort.

Une telle politique de rétribution est importante dans la gestion des ressources humaines. Quand elle est bien

menée, elle permet la motivation des équipes et le développement des compétences, au même titre que la

formation professionnelle ou la proposition de mobilité ou autres.

Il est toutefois primordial que cette politique de rétribution soit cohérente avec les objectifs de l'entreprise.

Ainsi, pour éviter l'incompréhension et le mécontentement parmi les employés, la transparence et la clarté

doivent être de mise. L'idéal, serait d'arrêter les règles et conditions d'octroi de primes et autres grat ifications

par écrit et de s'y soumettre.

Les différents types de primes

Les primes peuvent être classées en trois groupes:

- Les primes collectives : Elles sont liées au résultat de l'entreprise. Elles peuvent être appelées de bilan,

de rendement, de production, de rentabilité ou d'activité. Elles sont gagnées grâce au travail de tous et

sont librement évaluées par l'employeur qui les accorde aux employés de son choix (évaluation,

notation...) en guise d‟expression de sa gratitude envers le travail et les efforts accomplis pour le

développement de l'entreprise.


- Les primes individuelles : elles peuvent être d'objectifs sur les ventes de l'année, de campagne ou

d'affaires.

- Les primes conventionnelles ou contractuelles : Elles peuvent être périodiques. A ce niveau, La

gratification la plus connue est le 13ème mois, rarement le 14ème, voire le 15ème, qui s'applique

davantage aux directeurs et chefs de département ou de division. Conçu à l'origine comme cadeau de

fin d'année de l'employeur, le treizième mois se transforme, de plus en plus, en droit acquis.

Le cadre légal

La loi ne donne aucune définition des primes de fin d'année. Les conditions de leur attribution ne sont donc

fixées par aucun texte réglementaire.

Aussi, quelle que soit la formule retenue, ces gratifications relèvent-elles avant tout du bon-vouloir de

l'employeur. Aujourd'hui, pratique courante dans nombre d'entreprises privées, ces gratifications n'ont donc

aucun caractère obligatoire puisque la législation du travail est totalement muette sur ce point.

En revanche, la gratification devient obligatoire s'il est établi qu'elle constitue au contraire un complément de

salaire prévu par le règlement intérieur de l'entreprise, une convention collective ou si elle est inscrite dans le

contrat de travail.

Le caractère obligatoire peut également découler de la force de l'usage dès lors qu'elles sont versées

régulièrement à tout le personnel ou à une catégorie d'employés. Le salarié peut fournir la preuve de

l'existence de cet usage en établissant que l'avantage obéit aux caractères de périodicité, détermination (somme

d'argent déterminée) et de généralité. Ainsi, le paiement pendant deux années consécutives d'une gratification

correspondant chaque fois au salaire du dernier mois de l'année suffit pour établir la preuve.

Il est néanmoins précisé qu'il n'est pas nécessaire que la gratification ou la prime soit générale, c'est -à-dire

qu'elle soit payée à tous les salariés d'une même entreprise. Il suffit qu'elle soit accordée à un nombre

significatif de salariés se trouvant dans la même situation pour faire admettre que la gratification ou prime ne

présente pas un caractère exceptionnel.

Concernant la prime de fin d‟année, le patron n'est pas obligé de la verser en cas de bilan déficitaire ou d'une

situation financière difficile, sauf si l'entreprise est liée par une convention collective ou l'employé par un

contrat de travail spécifique. Des négociations avec les salariés peuvent lui permettre en principe d'en différer

le paiement ou de le fractionner sur plusieurs mois.

Le treizième mois, quant à lui se transforme en droit acquis dès lors qu'il est donné plusieurs fois successives,

même s'il n'est pas stipulé dans un contrat. Si l'employeur l'a versé au moins deux fois en le spécifiant dans le

bulletin de paie, il doit reconnaître l'obligation de s'y soumettre régulièrement.

Une réserve est toutefois émise si cette dernière mentionne que le treizième mois constitue une libéralité ou

une gratification exceptionnelle. Par ailleurs, si le salarié quitte l'entreprise au cours de l'année, la

jurisprudence lui accorde le droit au paiement du treizième mois au prorata temporis.


Les primes au Maroc :

Vraisemblablement, ce sont les multinationales qui auraient les premières adopté le système des prim es au

Maroc pour récompenser et motiver leurs cadres expatriés. Cet avantage sera par la suite étendu aux cadres

marocains.

La banque est présentée comme l'un des secteurs les plus généreux en primes et autres gratifications : bilan,

rendement, semestre... Convention collective oblige.

Dans l'industrie chimique et para-chimique, les patrons sont également généreux.

D'autres secteurs qui peinent à s'acquitter des charges légales sont à la traîne. Il serait irréaliste de vouloir faire

de l'octroi de primes et de gratifications un droit à revendiquer par les employés. Il ne faut pas qu'elles se

transforment non plus en véritables charges.

C'est le cas notamment de la confection, une activité à forte masse salariale et à faible valeur ajoutée, où la

priorité est d'aller plutôt au maintien de l'emploi et des salaires.

b. La motivation non financière :

Elle concerne des aspects non financiers dont on cite les deux principaux :

La délégation et la responsabilisation :

Dans un contexte en perpétuel changement, la gestion des ressources humaines revêt un rôle de plus en plus

stratégique.

Ainsi, l'importance croissante que les entreprises se doivent désormais d'accorder à la matière grise de leurs

salariés n'est plus à démontrer. Il en va en effet de la productivité et donc de la compétitivité des organisations.

Aujourd'hui plus que jamais, le capital humain est le principal avantage compétitif des managers qui

gagneraient énormément à évaluer leur style de management et à identifier les outils qui leur permettront d'en

optimiser les résultats.

La gestion des ressources humaines demande, en effet, une interaction forte entre les salariés et leurs

managers. Aucun projet ne peut réussir sans l'implication effective de l'ensemble des collaborateurs.

Il s'agit de déléguer une partie de ses pouvoirs et de mettre les salariés en situation de responsabilité et de

fierté dans leur travail. Cela implique une définition claire des responsabilités de chaque collaborateur, de ses

engagements, de la latitude dont il dispose et de son rapport avec ce qu'il produit.

En outre, la personne à laquelle on délègue doit être bien briefée sur les situations qui peuvent poser des

problèmes et disposer de toutes les informations aussi bien sur l'entreprise que sur son environnement pour

pouvoir traiter les problèmes.

En responsabilisant ses collaborateurs, le dirigeant leur témoigne une marque de confiance, élément

primordial dans les nouveaux modes de travail.

Cela ne veut pas dire qu'il faut se dissocier des processus de contrôle qui sont très importants. Au contraire, il

faut les renforcer puisque que ce sont des processus de base nécessaires à l‟évolution l'entreprise. Néanmoins,

ils doivent être accompagnés par une culture de confiance.


La reconnaissance

Parmi les besoins psychologiques de chaque individu, trois concernent directement la reconnaissance. Il s'agit

de celui d'être reconnu en tant que personne, ensuite pour ses compétences et enfin pour ses opinions.

- Etre reconnu en tant que personne, c'est être voulu, accepté, aimé sans condition, sans contrainte et

sans contrepartie ;

- Etre reconnu pour ses compétences, c'est faire reconnaître le travail effectué, de façon positive ou

négative. Un employeur devrait d'ailleurs formuler des remarques immédiatement après le trava il

réalisé par ses collaborateurs, en donnant des explications ;

- Enfin, le salarié désire que ses opinions soient prises en considération quand cela est possible, ou du

moins qu'elles soient respectées.

En somme, nous désirons tous être reconnus en tant que personnes avec nos compétences, nos opinions et les

valeurs qui nous sont propres.

Globalement, les salariés attachent une très grande importance à la participation aux décisions, la créativité,

l'intégration au sein de l'équipe, l'accès à l'information et la considération du mérite.

Ceci montre que les besoins de reconnaissance occupent une place particulièrement importante chez les

collaborateurs.

Incontestablement, le témoignage de la reconnaissance constitue la source fondamentale de la motivation qui

permet de produire, travailler, créer innover, améliorer la communication au sein de l'entreprise et optimiser

le rendement.

De ce fait, au lieu de ne parler aux gens que lorsque ça ne va pas, le chef d'entreprise doit aussi savoir

reconnaître le mérite de ses collaborateurs qui, motivés, réaliseront les tâches qui leur sont confiées, même les

plus ardues.

Dans le cas contraire, les salariés deviennent inefficaces. Ils effectueront leur travail, mais ne participeront pas

à la créativité (action psychologique qui nous permet de mieux faire à chaque instant) et ne réaliseront pas de

progrès. Or, c'est la créativité qui est à la base de la valeur ajoutée apportée à l'entreprise.

On peut aussi citer un exemple de politique de motivation chez des franchisés marocains :

Pour retenir les salariés et les impliquer davantage, des politiques de motivation sont élaborées et chaque

enseigne y met du sien. Chez McDonald's, une politique de motivation avec à la clé un renforcement de

l'esprit d'équipe est élaborée. Outre les primes de rendement, une autre gratification, dite d'équipier, est

instaurée. La compétition entre les différents restaurants est aussi encouragée. Le management a mis en place

un concours Interpoints de vente, le Spring-up. Une fois par an, chaque restaurant doit rivaliser en matière de

décor, réparations... Autre concours sur la liste.


3. La Fidélisation

a. La conjoncture actuelle du marché du travail

Les périmètres de la concurrence ont largement évolué. La compétition ne se situe pas seulement entre l es

entreprises du même secteur d'activité ou de la même sphère géographique, mais bien au-delà.

C'est le phénomène de globalisation et le dynamisme des cabinets de recrutement étrangers dans les places

casablancaises qui en est une preuve. L'amélioration du marché du travail dans les grands pays industrialisés a

exacerbé la concurrence en matière de ressources humaines. Le marché de l'emploi s'internationalise et il

devient donc plus difficile de retenir les bons cadres de plus en plus exigeants.

Face à une telle situation, l'entreprise doit être en mesure de connaître ces nouvelles exigences pour faire des

offres séduisantes. Mais ceci n'est pas toujours évident.

Des cadres en cours d'activité profitent de la mobilité et déposent leur CV dans d'autres entreprises au Maroc

et à l'étranger (l'Amérique du Nord et la France par exemple attirent les cadres informaticiens).

Dans cinq ou six ans, ce phénomène de fuite des compétences risque de toucher tous les métiers. D'autant

plus que les cadres réussissent plus facilement la transition d'un secteur à un autre, ce qui augmente davantage

le nombre de concurrents sur le marché de l'emploi.

Par conséquent, mieux vaut ne pas attendre se voir débaucher ses meilleurs éléments pour penser à une

politique de fidélisation

b. Le rôle de la fidélisation

Il apparaît clairement que la fidélisation est un réel problème dans les entreprises, lié à son avenir à moyen et

long termes.

Le caractère stratégique de la fidélisation ne fait aucun doute du fait que les départs des cadres qui, pour

l'essentiel, exercent des fonctions vitales constituent une source de fragilisation pour l'entreprise.

Fidéliser ses meilleurs éléments est un enjeu d'autant plus crucial que les départs ne sont pas forcément

compensés par les arrivées pour deux principales raisons :

La tension qui caractérise le marché de l'emploi où les profils pointus à forte valeur ajoutée se font

rares ;

Les entreprises marocaines ont de plus en plus de mal à faire venir des jeunes diplômés Marocains de

l'étranger, de plus en plus tentés par l'expérience dans un environnement qui leur offre de bien

meilleures conditions et des perspectives de carrière.

A un autre titre, la fidélisation est aussi un enjeu de notoriété pour l'entreprise : elle représente une carte

majeure de sa capacité à garder ses meilleurs éléments, mais surtout à attirer les meilleures compétences sur le

marché qui dépend pour une large part de sa compétitivité. Tous les dirigeants ne s'en sont peut-être pas

encore rendu compte. Dur pourra être le réveil.

Comment faire pour attirer les profils pointus et garder ses meilleurs éléments? De cette double capacité,

dépend pour une large part, la compétitivité de l'entreprise.


Aucune entreprise ne peut se passer de cadres; mais, jusqu'à quelle hauteur doit-elle investir dessus pour les

garder?

Inversement, lorsqu'un jeune diplômé entre dans une entreprise, jusqu'où peut-il s'investir sans perdre les

opportunités du marché?

La politique de GRH doit permettre de donner envie aux salariés de travailler dans l'organisation, d'y rester et

de créer des richesses. Le levier classique, à savoir le salaire, n'est plus le seul critère de motivation. Il existe

d'autres pratiques comme les stock-options ou l'intéressement aux résultats de l'entreprise. La formation

constitue aussi un moyen de motivation.

A côté de ces aspects plus ou moins classiques, il y a un élément très important qu'il faut signaler. Les cadres

demandent que l'Organisation les accompagne dans leurs ambitions. Mais dans de nombreux cas, l'entreprise

n'arrive pas toujours à satisfaire cette demande, ce qui se traduit par des départs. La crise peut s'accentuer si

l'entreprise ne déploie pas un processus de communication interne.

Plus que ne pourraient le penser les dirigeants, le développement des compétences, les perspectives de

carrière sont des facteurs déterminants dans l'attachement des cadres à leur entreprise. Sur le plan

professionnel, ces derniers attendent que leur entreprise leur offre de réelles possibilités d'évolution.

D‟ailleurs, les plans de mobilité interne, les bilans de compétences ou de carrière et les programmes de

gestion des hauts potentiels viennent en tête de leurs exigences.

Les chefs d'entreprise sont conscients que les outils de fidélisation gagneraient à être plus synchronisés avec les

attentes des cadres ; ceci dit, cela n'apparaît pas dans leur grille de priorités. La notion de progression de

carrière n'est assurément pas la même des deux côtés. Les cadres sont tournés dans une logique individuelle

alors que les entreprises focalisent sur des processus collectifs.

4. La Gestion des Carrières.

a. Définition

La définition classique de la gestion de carrière est l'ensemble de règles de gestion permettant d'organiser la

progression verticale. Plus globalement, il s'agit de la mobilité.

Mais comme nous sommes maintenant dans une philosophie d'entreprises de plus en plus plate, avec moins

de niveaux hiérarchiques, la gestion de carrière renvoie d‟avantage au développement de compétences.

Ceci permet aux salariés, tout en continuant d'occuper le même emploi, d'avoir plus de responsabilité, plus

d'autonomie et bénéficier de formation complémentaire.

Aujourd'hui, la notion de gestion de carrière pour un titulaire d'emploi s'effectue en termes d'employabilité.

Cela s'accompagne d'une évolution en termes de rémunération. Ainsi, dans les structures où cette philosophie

est assez poussée, on peut trouver, par exemple, un collaborateur qui est mieux rémunéré que son directeur

vu ses compétences ou encore l'expertise dont il fait preuve. Il dispose alors d'un salaire d'expert plus un

salaire de manager.


b. L‟organisation de la gestion des carrières

Elle dépend de l'effectif et de l'organisation. Quand c'est une grande unité, on peut raisonner la gestion de

compétences.

A ce niveau, il existe des outils appropriés, notamment la gestion prévisionnelle des emplois et des

compétences. Celle-ci s'effectue à travers la définition des emplois de l'entreprise, les compétences requises et

leur classification permettant ainsi l'élaboration d'une cartographie des emplois.

De sorte que les responsables des ressources humaines disposent d'un canevas déterminant les emplois

souhaitables en amont d'un poste et les emplois en aval.

Il s'agit de trouver un cheminement des personnes qui, au fur et à mesure qu'elles développeront leurs

compétences, pourront être préparées à assumer plus de responsabilités et à être mieux rémunérées.

c. Cet exercice nécessite-t-il une expertise particulière?

Non, pas particulièrement. Si la DRH est bien organisée et dispose d'une bonne nomenclature d'emploi, de

fiches d'emploi bien rédigées, elle peut faire sa cartographie des emplois.

Ce repère lui permet de concilier entre sa politique et les besoins de ses employés. Une fois que cette

cartographie est établie, la DRH peut effectuer l'estimation prévisionnelle des effectifs. Cela dépend aussi des

statistiques dont elle dispose en matière de mouvement sur les postes, des départs, ou encore du volume

d'activités.

A partir de là, l'entreprise peut faire des plans de mobilité et de recrutement.

d. Les problèmes qui peuvent se poser si ces outils ne sont pas bien ficelés

On rencontre généralement deux cas de figure

Le cas de l'entreprise qui n'a pas la possibilité de faire progresser tout le monde en raison de son

organigramme, de sa taille, de son équipe... alors que ses salariés sont demandeurs d'évolution

verticale.

Là, il est important de développer en interne le concept d'organisation apprenante, c'est à dire que

l'entreprise passe avec ses salariés le marché suivant: je ne peux pas tous vous promouvoir à des postes

de direction mais en échange, j'élargis vos responsabilités, je vous délègue plus, vous avez l'occasion de

travailler sur des projets diversifiés, je vous forme et vous êtes par conséquent mieux rémunéré.

Le cas de l'entreprise qui a les outils pour mettre en œuvre une GPEC (gestion prévisionnelle des

emplois et des compétences).

Le risque, c'est d'avoir de bons outils sur le papier mais inopérants en réalité parce que non

accompagnés d'un management global adéquat: un encadrement qui joue un vrai rôle de développeur,

système d'appréciation crédible et efficace.

Aussi, les outils en amont doivent-ils bien tenir la route. Il faut notamment que les emplois soient bien

décrits, que la classification soit pertinente, que l'appréciation des performances soit régulière et

efficace ou encore bien connaître sa pyramide des âges.


Action sociale 1. Définition de la RSE :

La notion de RSE est liée à l‟application aux entreprises du concept du développement durable qui repose sur

certains piliers : économique social et environnemental, qui signifie qu‟elle doit aussi être plus attentive aux

préoccupations de ses parties prenantes vue la pression qu‟exerce la société civile ainsi que la monté de

nouvelles attentes dans l‟opinion qui pèsent sur elle, mais comment évaluer la politique de RSE d‟une

entreprise ? Compte tenu l‟absence d‟une grille universelle.

En effet il existe plusieurs indicateurs et organismes spécialisés dans ce domaine et que les acteurs s‟efforcent

d‟élaborer des règles communes, qui permettront, à terme de comparer au moins les entreprises d‟un même

secteur.

La responsabilité sociale des entreprises (CRS- Corporate social responsability selon le vocal international)

signifie qu‟une entreprise doit, non seulement se soucier de sa rentabilité et de sa croissance économique,

mais aussi de ses impacts environnementaux et sociaux.

Or selon le sens donné à la RSE, le dialogue entre les gouvernements, le secteur privé et la société civile se

trouve largement influencé, en effet les multiples interprétations aboutissent à certaines implications parmi les

différentes parties prenantes (Stakholders) en ce qui concerne notamment la légitimité, les obligations et

l‟impact des normes liées à la responsabilité sociale d‟entreprise.

En revanche, la RSE ne doit en aucun cas être confondu avec des initiatives motivées par le Marketing, les

relations publiques, la philanthropie d‟entreprise ou simplement avec le respect de la loi.

Dans son acception la plus rigoureuse, la RSE peut être considérée comme étant un ensemble complet et

cohérent qui intègre des politiques, des pratiques et des programmes visant un développement économique,

une amélioration de la qualité de vie des populations actives et de leur familles, il en est de même pour les

communautés locales et de la société en général.

2. les bénéfices et stratégies de la RSE :

Si les évolutions actuelles de la société poussent les entreprises à s‟engager dans des démarches, de la RSE

celles-ci en retirent aussi des bénéfices tangibles , ceux-ci s‟observent de plusieurs manières beaucoup de

questions se sont posées sur ce que les entreprises trouvent comme avantages direct dans une prise en compte

du développement durable .Or l‟étude menée sur l‟impact du développement durable dans la stratégie des

grandes entreprises s‟est appuyée sur deux critères à savoir la pression imposée à l‟entreprise par ses parties

prenantes et l‟attitude de l‟entreprise qui peut choisir d‟anticiper et identifier les axes les plus porteurs dans le

développement durable.

Les bénéfices qu‟une entreprise peut tirer en pratiquant une politique de RSE s‟observent soit par la réduction

des risques pris par elle soit par les nouvelles opportunités qu‟elle peut tirer de ces approches et selon une

étude ces bénéfices se subdivisent entre une amélioration de l‟efficacité et réduction des coûts en réponse aux

attentes des clients, développement de nouvelles activités, mobilisation du personnel, et amélioration des

relations avec les investisseurs.

L‟amélioration de l‟efficacité est l‟axe le plus reconnu notamment en revisitant les acquis des

démarches qualité est à l‟origine de gains de productivité et de réduction des coûts. A cet effet certains

procédés constituant autant d‟investissements, souvent immatériels, dont les impacts à moyen et à long


terme peuvent être importants les exemples ne manquent pas sur ce plan à savoir la plus significatif est

la chasse au gaspillage engagés pour des raisons écologiques de lutte contre la surconsommation

ressources, elle a un impact économique positif immédiat.

L‟axe des clients consiste soit à retourner le risque d‟image en avantages concurrentiel , en répondant

aux attentes des parties prenantes Lafarge cimentier « par exemple » oriente son offre vers des

segments de clientèles sensibles au développement durable ou encore crée des produits

correspondant à de nouvelles attentes.

Des actions nouvelles ou orientées peuvent naître du développement durable. Il s‟agit de se

positionner sur des marchés porteurs, notamment dans l‟environnement, mais aussi de réorienter le

portefeuille stratégique ce qui peut aller jusqu‟a renoncer à des actions ou zones d‟implantation, trop

risquées au regard de la responsabilité sociétale.

La mobilisation du personnel et de parties prenantes externes, autour de valeurs partagées, de projets

stratégiques et d‟une plus grande ouverture sur l‟extérieur, permet de réduire le risque social et de

créer une dynamique de progrès.

Enfin sur l‟axe de la valorisation boursière, on pense bien sûr d‟abord aux dispositifs pour limiter les

facteurs de risque les plus marquants. Mais les démarches de gouvernance, l‟établissement de

nouvelles relations avec les investisseurs et la mise en valeur d‟actifs immatériels peuvent se conjuguer

pour confronter la valorisation du titre. Ces démarches ne portent leurs fruits qu‟a moyen ou long

terme, jusqu‟aujourd‟hui, seules une minorité de grandes entreprises ont su construire une vraie

différenciation stratégique sue ce plan.

Pour les autres, l‟exigence de responsabilité vis-à-vis de la société apparaît comme des contraintes qui

accroissent le degré de complexité du management des grands groupes. Pourtant des propriétés ciblent selon

l‟environnement propre à chaque entreprise, sont en mesure d‟ouvrir des opportunités intéressantes à

condition d‟être construites avec cohérence, en programmant les coûts de ces investissements en visant un

horizon plus large que celui de la communication sur le développement durable.

La pression imposée à l‟entreprise par des ONG , l‟opinion publique, les législations , les contraintes

réglementaires et les revendications des parties prenantes déterminent six catégories de positionnement des

entreprises .

Les stratégies soumises à une pression forte, ces entreprises font du développement durable une

opportunité intégrée dans la stratégie globale de l‟entreprise exemple de ce cas Lafarge Maroc.

Les gages face à une pression externe modérée, l‟adéquation du développement durable avec leurs

valeurs leur permet de construire une politique globale de responsabilité sociale de l‟entreprise inscrite

dans leur stratégie.

En réaction aux pressions de l‟environnement, le développement durable est vu d‟abord à travers les

opportunités de marché qu‟il offre, autour de grandes priorités.

Les pro activités de l‟anticipation des attentes des clients orientent une partie de l‟activité autour d‟un

positionnement du développement durable.

Les cibles idéales, d‟une pression très forte le conduit à réagir par des programmes d‟actions cherchant

à éviter les risques de mise en cause.

Les entrants face à une pression encore limitée ces entreprises ont mis en œuvre des démarches

d‟adaptation aux nouvelles normes implicites de responsabilité sociale et environnementale.


Ainsi pour que la responsabilité sociale devienne un axe stratégique de l‟entreprise, le processus est progressif .

- Première étape : faire un diagnostic social et environnemental.

- Seconde étape : définir des orientations et fixer des objectifs d‟amélioration et le cas échant, s‟engager

dans des démarches volontaires collectives.

- Troisième étape : mettre en œuvre des programmes d‟action pour modifier ses pratiques et construire

les dispositifs de Reporting qui permettent d‟en rendre compte en s‟appuyant sur ses parties prenantes.

Pour établir des diagnostics ou atteindre des objectifs, les entreprises peuvent recourir à leurs parties prenantes

concrètement cela peut conduire à monter des partenariats avec des ONG spécialistes des questions

environnementales ou sociales.

En fait la responsabilité sociale et environnementale de l‟entreprise s‟étend à l‟ensemble de ces activités, pour

chaque grand domaine il existe une grille de critères qu‟on peut rassembler en six grandes familles :

environnement, ressources humaines, gouvernement d‟entreprise, pratiques commerciales, impact local et

citoyenneté.

Les entreprises concernées ont engagé de vraies démarches de responsabilité sociale et environnementale

ayant un impact sur les pratiques et les processus aussi bien dans le domaine des ressources humaines que

dans celui des pratiques commerciales ou de la production. Il s‟agit en général de grandes entreprises cotées

qui ont de forts impacts environnementaux, ou qui gèrent des marques grand public. Par exemple à l‟échelle

internationale, les entreprises les plus engagées sont réunies dans des associations qui travaillent sur ces

questions.

Le Coaching 1. Définition

Le coaching est un processus, c‟est l‟accompagnement d‟un professionnel ou d‟un groupe de professionnels

sur leur terrain de travail. Orienté vers l‟individu, il lui permet d‟atteindre un niveau d‟équilibre et de

performance optimal, et un meilleur savoir sur soi, sur l‟autre et l‟environnement. I l favorise l‟expression de

l‟ensemble de son potentiel : aussi bien intellectuel qu‟émotionnel, organisationnel et créatif. Il aide enfin

chacun à gérer son contact en explorant ses freins psychologiques et relationnels.

« Le coaching est l‟accompagnement d‟une personne à partir de ses besoins professionnels pour le

développement de son potentiel et de ses savoir-faire.»

2. Objectifs et durée du coaching :

Afin de pouvoir faire un repérage rapide et explicite des objectifs parfois multiples et variés du coaching, nous

allons proposer deux séries distinctes d‟objectifs :

- L‟objectif centré sur la plus-value pour l‟individu.

- L‟objectif centré sur l‟organisation et l‟apport pour l‟entreprise

a. La promotion « coaching » : une plus-value pour l‟individu

La promotion « coaching » est celle qui va donner la possibilité à ceux qui la pratiquent d‟obtenir une plus -

value dans l‟exercice de leur fonction : celle d‟avoir une nouvelle perception d‟eux -mêmes et des autres ainsi


qu‟une prise de conscience accrue de tous les événements qui se présentent. Cette croissance de l‟individu

et/ou de l‟équipe va améliorer le contact à tous les niveaux de l‟entreprise, encourager la créativité et le

changement, faire émerger de nouveaux talents.

Il s‟agit d‟un développement personnel du coaché : repérage, mise en lumière et réalisation de ses ressources

propres, dans ses dimensions physiques, effectives, intellectuelles, sociales et spirituelles.

Quatre objectifs peuvent être dégagés : la gestion du stress, une plus grande affirmation de soi, un sentiment de

sécurité intérieure et une clarification des valeurs professionnelles.

Il peut ainsi aussi définir de nouveaux objectifs de vie professionnelle, personnelle et familiale.

Dans tous les cas, le coach va permettre à son client de développer ses capacités réelles et parfois

insoupçonnées, et de réaliser ses objectifs personnels et professionnels dans le respect de ses valeurs et en

prenant en compte l‟environnement dans lequel il travaille.

b. Trouver sa place et savoir évoluer au sein d‟une organisation

Il s‟agit du « comment être » de l‟individu dans la confrontation à l‟organisation, l‟entreprise et ses différents

partenaires. Les objectifs sont orientés vers l‟entreprise, la cohésion d‟équipe, la résolution des situations de

crise.

L‟objectif visé peut être le développement de la cohésion d‟équipe. Une organisation nouvelle peut s‟avérer

nécessaire. Les objectifs centrés sur l‟organisation peuvent également porter sur l‟augmentation de la flexibilité,

l‟amélioration de l‟image de marque d‟un service ou de l‟entreprise, la gestion d‟un conflit institutionnel,

l‟élaboration et la mise en place d‟un projet… La fusion ou le rachat d‟une entreprise nécessite également

souvent des conseils de qualité. On le voit l‟ambition du coaching est à la mesure des difficultés présentes dans

le marché du travail.

En définitive, le coaching apporte une nouvelle perception de soi et des autres à l‟entreprise. Il modifie l‟image

que le manager porte sur lui-même ce qui lui permet d‟influencer son comportement managérial ainsi que le

comportement global de l‟institution. Le coach est un éveilleur des potentiels et contribue ainsi à

l‟augmentation des « possibles » de chacun (lui et lui) et de tous (lui et les autres).

Comme nous venons de le souligner précédemment, le coaching est un moyen de développer sa performance

personnelle et sa capacité à intervenir dans des situations complexes ou dont l‟enjeu est de taille. Le coaching

est source d‟une réelle valeur ajoutée. Elle n‟est pas tellement l‟apport de conseils ou d‟outils spécifiques aux

situations évoquées. Il s‟agit davantage d‟une aide à la recherche de solutions créatives à partir des ressources

propres de la personne, aussi bien intellectuelles, qu‟émotionnelles ou organisationnelles dans le cadre de s on

institution et des espaces de libertés qu‟elle y trouvera.

Des valeurs ajoutées mesurables telles que :

- la diminution de l‟absentéisme,

- le gain de temps en productivité,

- l‟augmentation du bénéfice,

- la réduction de la non-qualité,

- davantage de commandes


c. Le coaching ponctuel

Dans ce cas le coach accompagne un professionnel qui cherche à améliorer son potentiel sur un cas précis : il

s‟agit de traiter une situation à chaud et d‟apporter quelques éléments pédagogiques en matière d‟outils de

management relationnel.

Comme nous l‟avons souligné précédemment, l‟ambition d‟un tel coaching n‟est pas et ne peut pas être trop

démesurée. Il ne serait pas honnête de la part du coach de prétendre venir à bout d‟une situation

particulièrement complexe, enracinée depuis plusieurs années, avec des antagonistes multiples et des

difficultés de tous ordres. Le coaché, quant à lui, serait frustré de ne pas avoir obtenu le résultat escompté !

Ces précautions préalables prises, il convient d‟affirmer cependant que le coaching ponctuel tient une place

intéressante. Il peut s‟envisager aussi à la fin d‟un cycle de formation, permettant ainsi au stagiaire de

s‟exprimer individuellement et confidentiellement sur sa vie et ses tracas professionnels, à un interlocuteur

attentif et expert dans le processus de la relation. La totalité de l‟action se déroule sur environ dix semaines

avec un espacement de deux semaines environ entre les deux sessions de formation puis entre chacune des

séances de coaching.

Ce laps de temps est intéressant dans la mesure où il permet au stagiaire de gérer un changement, de

l‟assimiler progressivement et de ne pas revenir du séminaire (au bout des quatre jours) en appliquant de

manière mécaniciste les concepts appris.

d. Le coaching stratégique ou bref

Ce coaching est centré sur le fonctionnement de la personne et de son équipe. Cette fois, l‟attention est plus

globale et permet la prise en charge d‟éléments organisationnels, relationnels, interactifs sur une période plus

longue ainsi qu‟un travail en profondeur sur les ressources humaines du coaché.

Même s‟il est « bref », (attention ! L‟adjectif « bref » est ici employé en référence aux psychothérapies « brèves

» de douze à quinze séances ce coaching pourrait être qualifié également de « confortable » car les quelques

mois de son intervention donnent au coaché la possibilité de s‟y épanouir avec sérénité, d‟intégrer ce qui s‟y

passe, d‟adopter progressivement de nouvelles attitudes sur le plan professionnel.

C‟est pour toutes ces raisons et bien d‟autres encore, que c‟est le coaching le plus usité dans la pratique, ce

coaching stratégique, c‟est-à-dire orienté autour de la stratégie d‟un projet ou d‟une mise en œuvre concrète,

pourrait s‟apparenter dans certaines de ses formes aux techniques des thérapies brèves .

Dans ce type de coaching, le coach et son client fixent l‟ensemble des objectifs à accomplir dans la vie

professionnelle, principalement dans le domaine du comportement et de la communication

e. Le coaching continu ou de durée non définie

Ce coaching correspond à l‟image classique du travail de l‟entraîneur pour un sportif ou une équipe sportive.

Il s‟agit d‟une recherche permanente de la performance ne visant pas nécessairement à régler un problème ou

une difficulté.

Ici c‟est la croissance qui est visée. Les demandes visent à :

- optimiser une mise en œuvre

- mise en place de produits ou services fondamentalement nouveaux ;


- développer la performance professionnelle (autonomie, délégation, gestion de la prise de risques) ;

- obtenir un changement personnel important

Grâce au coaching à long terme, il est possible de tendre vers une entreprise centenaire ! Dans la réalité des

pratiques, le coaching sur une plus longue durée s‟installe progressivement. Le client démarre avec quelques

séances, puis les reconduit contractuellement en fonction de ses besoins.

Team building

Le « Team Building » est devenu un outil de référence qui s‟inscrit comme un levier d‟amélioration continue

et de performance dans le management au quotidien de l‟équipe, dans la gestion des RH, de la relation client.

1. Definition

Le team building a pour but:

De développer des relations professionnelles.

D'améliorer les performances d'une équipe.

De mettre en place des activités qui stimulent les individus au sein d'une équipe.

D‟améliorer la motivation, la communication, l'entraide et la confiance dans l'ensemble d'une équipe.

Il s'agit donc de créer une atmosphère favorable à ces changements, grâce à des concepts et activités

rassemblement, récréatif participatifs et originaux, qui stimuleront les individus pour renforcer l'énergie et

découlant de cela, la productivité d'un groupe de collaborateurs.

Pourquoi recourir au team building ?

Pressions de la part du patron, accumulation et intensification du rythme de travail entraînent indéniablement

une baisse de régime chez le salarié, Confrontée à de multiples enjeux (nécessité de rentabilité, fidélisation des

clients…), l‟entreprise ne peut les surmonter que si elle mobilise l‟intelligence collective, autrement dit tous ses

acteurs, et les commerciaux en première ligne. Pour faire face à ces «maux de bureaux», les patrons sont de

plus en plus séduits par cette nouvelle technique par cette nouvelle technique de motivation qui prend des

formes très inattendues : D‟où l‟intérêt du team-building.

Le Team Building est utile dans toutes les situations faisant appel à la conduite et à la dynamique de groupe. II

s'applique aussi bien de manière ponctuelle (résolution d'un problème, projet particulier, etc.), que comme

méthode générale au travail.

Le Team Building s'intègre dans une démarche globale sur l'entreprise visant à en optimiser les processus.

L'intervention a généralement lieu à trois niveaux.

en apportant un support au niveau des conditions cadres des équipes (clarification des choix

organisationnels, des indicateurs à la performance, des orientations clients, etc.)

en intervenant sur la conduite du groupe (objectifs, compétences requises, décision, etc.).

en travaillant sur la responsabilité individuelle (place et/contribution de chacun).

La recette miracle n'existe pas. S'en tenir à quelques principes fondamentales augmente toutefois sensiblement

les chances de constituer une équipe équilibrée et performante.


Il est ainsi indispensable de :

Définir des objectifs et des plans d'action précis

Bien préciser les rôles et les fonctions

Responsabiliser l'équipe (participation à la prise de décision et à la définition des objectifs)

Tenir compte des compétences et des préférences de chacun

Instaurer un climat de confiance et de compréhension entre les membres d'une même équipe, mais

également entre équipe

Communiquer

Travailler dans la transparence.

2. Les advantages du team building

Le team building:

a pour but d‟améliorer les performances d‟une équipe

consiste à mettre en place des activités qui stimulent les individus au sein d‟une équipe.

est une énergie collective développée.

a pour objectif un développement des relations professionnelles

est une expérience positive partagée.

doit améliorer la communication, l‟entraide et la confiance dans l‟ensemble des participants.

est une visualisation et une compréhension des talents et capacités des collaborateurs.

permet de mieux connaître ses collègues

permet d‟apprendre sur le potentiel de chacun

Créé un climat qui développe la motivation.

3. Les limites du team building

Le « Team-Building » n‟est pas non plus pas l‟outil « miracle » qui va résoudre de profonds problèmes liés au

management, aux conflits profonds au sein de l‟équipe, aux difficultés externes de l‟entreprise…

Il convient donc de ne pas trop attendre non plus de cet outil qui est à la disposition du manager mais qui ne

remplace pas l‟action du manager !

Les objectifs du team building

améliorer la motivation

la communication

l‟entraide

la confiance au travers d‟un défi commun

créer un climat propice aux changements et aux échanges grâce à des activités fédératrices et originales

qui remobilisent l‟énergie des collaborateurs

éviter la mise à l‟écart des compétences et faire en sorte que tout le monde trouve sa place au sein d‟un

groupe hétérogène.


4. L‟avenir du team building

Le principal avantage de la formation-action "Team-Building" réside dans sa pédagogie basée sur l'expérience

et l'action. Or on constate que dans le e-Learning, les outils et levier du multimédia peuvent favoriser les mise

en situation.

D'après plusieurs experts et spécialistes, la transposition de l'action réelle en salle vers l'action virtuelle est

réalisable mais en partie uniquement. Les présentations multimédia peuvent prendre l'aspect de problèmes à

résoudre en réalisant des séries d'actions à condition d'encourager l'immersion de l'apprenant dans un univers

professionnel virtuel (activités "Serious Games").

Cependant, le présentiel conserve des avantages (finesse d'analyse, regard critique...) difficilement

transposables dans un espace virtuel. C‟est pourquoi l'avenir du Team-Building passe par la "réalité

augmentée" qui mêle judicieusement présentiel et virtuel.

Leadership

Les managers créent les structures humaines pour la réalisation de leur plan aussi efficacement que possible et

créent des formes d'incitation économique pour favoriser la réalisation du plan et en contrôler le déroulement.

Pour le leader, les systèmes de récompense, de sanction, de contrôle laissent place à l'innovation, à la

personnalité individuelle et collective, au courage des convictions et une bonne relation de travail.

Le leadership n'est pas le privilège d'un petit nombre d'individus au sommet de la hiérarchie. Ainsi, les

dirigeants seuls ne suffisent pas pour créer un mouvement organisé. Ils doivent faire prendre conscience aux

autres des attraits de perspectives futures, tout en restant crédibles.

Un leader est celui qui fait preuve de grande compétence technique, motive, inspire et encourage les autres.

Le leader mène les autres (to lead).

Le leadership:

c‟est conduire les hommes

c‟est diriger,

c‟est le processus d‟influencer les autres à nous suivre pour atteindre un but.

1. Les qualités nécessaires du leadership

Être visionnaire;

Avoir un talent de communicateur (transmettre une vision mobilisatrice)

Savoir déléguer des pouvoirs;

Savoir se comprendre (connaître ses propres forces et faiblesses : examen de conscience ).

On peut toutefois améliorer ces qualités ; pour cela :

Observez les gens, leurs comportements;

Faites passez le courant;

Félicitez le travail bien fait;

Reconnaissez vos erreurs par humilité;


Supprime le « je » et le « moi » de votre vocabulaire;

Soyez positif.

2. Le leadership d‟équipe

En entreprise on exerce de plus en plus un leadership d‟équipe et non individuel ; c‟est un art, un talent, un

don, un travail acharné (certains le possèdent, d‟autres doivent l‟apprendre). Pour cela :

le leader est loyal ;

le leader est optimiste ;

le leader aime les hommes ;

le leader s‟ouvre des horizons illimités;

le leader prend des décisions courageuses;

le leader est plein d‟égards et de tact;

le leader est juste par-dessus tout

3. Les styles de leadership

Dans l‟entreprise (entité organisée), pour commander, il faut en avoir le droit (être autorisé); en outre, il faut

en avoir les capacités (technique et humaine /morale).

Lorsque le cadre est amené à prendre une décision, il est guidé, il privilégie une des dimensions suivantes: la

tâche/le travail ou les relations humaines/les besoins des hommes. Et, le dosage qu‟il fait de ces deux

préoccupations à l‟occasion de sa prise de décision déterminera son style de commandement.

Caractéristiques des styles de commandement :

Styles de commandement Caractéristiques

Autocratique ou directif ou

dictatorial

* intérêt maximum pour la production, le rendement;

* les tâches sont planifiées, réparties et contrôlées par le chef; les

subordonnés doivent l‟exécuter comme prévu, les objectifs sont imposés;

* la communication est limitée à la transmission des directives et

décisions;

* les subordonnés sont frustrés;

* à la longue les rendements baissent;

Démocratique ou participatif

* intérêt porté à la fois sur la production et les besoins des hommes;

* les collaborateurs sont écoutés et associés à la définition des objectifs;

c‟est

l‟esprit d‟équipe qui prévaut;

* les collaborateurs se sentent responsables ce qui les stimule;

* la productivité et la qualité du travail sont élevées

Démissionnaire ou « laisser-faire »

* intérêt minimum tant pour la production que pour les relations

humaines, l‟essentiel étant de se maintenir en poste jusqu‟à la retraite; les

décisions entraînent des ennuis;

* les tâches sont réparties et chaque subordonné se débrouille; les ordres

du supérieur sont transmis et si le travail n‟est pas fait le supérieur est

saisi à nouveau;

* les subordonnés sont démobilisés et les objectifs ne sont jamais atteints;

* la productivité est faible ainsi que la qualité du travail;

* intérêt moyen accordé à la production et aux besoins des hommes; la


Négociateur ou « l‟homme du

compromis »/du « juste milieu »

solution idéale n‟existe pas, c‟est le compromis, la carotte et le bâton; il

faut éviter les remous;

* le statu quo est préféré à l‟innovation;

* l‟entreprise évite l‟échec mais elle ne réalise pas de performance ;

« Doux » ou « mou » ou « club

social »ou « sentimental »

* intérêt minimum pour la production et maximum pour les relations

humaines; l‟essentiel c‟est d‟être accepté par les subordonnés;

* pas d‟exigences ni d‟objectifs précis; les subordonnés peuvent agir à

leur guise; ils sont écoutés mais pas d‟action ;

* la productivité est faible et en baisse.

4. Donner les ordres ou prendre les décisions

Comment donner un ordre de qualité

L‟autorité s‟exerce par l‟ordre que l‟on donne; l‟ordre doit être bien compris afin qu‟il soit bien exécuté. Pour

cela l‟ordre doit être :

clair et précis;

concis;

ferme;

adapté.

En outre, l‟on doit éviter de donner plusieurs ordres à la fois ainsi que les contre - ordres; ceci est source de

confusion notamment.

Comment prendre de bonnes décisions

analyser la situation, préparer la décision;

notifier la décision au subordonné; l‟expliquer/argumenter; écouter le subordonné;

s‟il le faut, expliquer/argumenter la décision au supérieur hiérarchique en reconnaissant son autorité,

en exposant sa solution, son avis, ses idées;

suivre, contrôler, évaluer; reconnaître ses torts s‟il y a lieu.

Comment prendre une sanction

Réfléchir, analyser la faute; une sanction est-elle nécessaire ? Ne pas hésiter à demander conseil au service du

personnel; mener une enquête dans certains cas; entendre le fautif

agir à temps;

graduer la sanction; si possible, donner une chance;

appliquer et évaluer les résultats.

5. leadership et ressources humaines

Le leader doit se former et s‟informer des politiques de ressources humaines de son organisation. Il doit en

outre la partager et l‟impulser voire l‟inspirer. Les facteurs clés de succès d‟une bonne mise en œuvre d‟une

politique de ressources humaines sont la capacité à acquérir, stimuler et développer les compétences.


Conclusion

Il est dans l‟intérêt de l‟entreprise de conserver les ressources humaines qu‟elle a pu acquérir, et pourquoi pas

de les optimiser. Ainsi, non-seulement elle amortirait les frais engagés pour leur recrutement, mais elle

pourrait aussi assurer sa pérennité.

La place du management participatif montre que la politique de gestion des Ressources Humaines menée

devrait être essentiellement basée sur l‟épanouissement et le bien-être de l‟individu, et non-plus uniquement

sur la motivation financière.

A cet effet, la GRH prend une place importante, et son action porte largement ses fruits puisque qu‟elle

contribue à la diminution du turn-over et du taux d‟absentéisme.

A partir de cela, nous pouvons mieux cerner la dimension psychosociologique de la gestion des Ressources

Humaines, et même avoir une vision humaniste de l‟entreprise : elle est un acteur économique, mais pas

moins social.

En 2ème

Semestre de Notre Master spécialisé en Management International nous passeront à la Gestion

Internationale des ressources Humaine.

Documents

L'Essentiel de La GRH - Nadir MOUFAKKIR