Point de vueLa culture managériale LEVIER DE LA PERFORMANCE COLLECTIVE

Les compétences clés, leviers de la performance managérialeAppréhender et comprendre le fonctionnement de l’entreprise dans son environnement pour agir efficacement dans sa zone de responsabilité.

Manager son équipe : décider, déléguer, faire preuve de créativité.

Développer des relations interperson-nelles de qualité : se comprendre

et comprendre les autres, être assertif, gérer les tensions...

Rechercher et piloter la performance.

Développer son leadership : motiver, entraîner un collectif et conduire le changement.

Faire le pointOù en êtes-vous ?

Les compétences techniques/métier de vos managers sont bonnes, mais qu’en est-il de leurs compétences managériales ?

Les outils de mesure de la performance managériale intègrent-ils également le respect des valeurs humaines de l’entreprise ?

La stratégie impulsée se traduit-elle sur le terrain en résultats attendus ? Au rythme attendu ?

Les dispositifs de formation/développe-ment du management existant permettent-ils de créer une culture commune et pérenne ?

Numéro 5

Les exigences de performance placent de plus en plus les managers dans une posture dif-ficile, pris en tenaille par des

impératifs vécus par beaucoup comme contradictoires. D’un côté la pression du court terme liée aux impératifs de gestion, de l’autre le besoin croissant des équipes de comprendre le sens des changements, d’être accompagnées, mais aussi de bénéficier d’autonomie.

Les managers peuvent ainsi ressen-tir un décalage entre le discours, qui souligne l’importance de leur rôle pour porter les orientations et ob-tenir les résultats attendus, et les moyens pour les aider à assumer leur mission.

De plus, les formations au manage-ment classiquement dispensées con-tribuent rarement à développer des pratiques et des postures communes, à même de créer une véritable “cul-ture” managériale au service de la performance collective.

Or, c’est précisément l’enjeu dans un contexte de complexité et de forts changements dans les organisations.

Comment qualifier et renforcer la performance des managers ? Quels sont les fondements de la montée en compétences des managers ? Comment l’ancrer durablement ?

Nous vous proposons ici de partager notre réflexion et espérons que vous trouverez dans ce “Point de Vue” des repères utiles à votre réflexion.

Le billet de l’équipe

Celle-ci se met en œuvre dans différents parcours et s’appuie sur :

Un roman d’entreprise, outil essentiel en fil rouge des parcours Un support ludique et surprenant, qui permet à chacun de prendre du recul et de se décen-trer tout en retrouvant des situations réalistes.

Une animation par un Trainer, ni « profes-seur » ni « gourou » fondée sur l’approche non-directive de Carl Rogers. Le Trainer libère l’expression, fait respecter les règles et a pour mission de « faire briller chacun, et non de briller lui-même ».

Un cadre très précis qui respecte chaque personne Les séances se déroulent dans l’écoute, le respect de la parole de l’autre et la liberté d’expression. La critique et le jugement sont interdits, de même que les discussions visant à imposer une unique bonne solution.

Un fort niveau d’exigence qui engendre une forte implication des participants Le succès du parcours repose - entre autres -sur la préparation individuelle en amont de chaque séance, qui consiste en la lecture du roman, une réflexion guidée et la réponse aux questions posées.

Une incitation au changement des pratiques À la fin de chaque session chacun prend des engagements concrets d’action, dits “objectifs de transposition”, dont les résultats obtenus seront analysés lors de la session suivante.

Le changement se construit dans la durée : le parcours de formation est échelonné dans le temps.

La méthodologie GSI®

Pour faire évoluer en profondeur les pratiques managériales, nous mettons en œuvre une pédagogie innovante, loin du “simple” enseignement de concepts ou de recettes toutes faites. Cette méthodologie offre à chaque manager l’opportunité de faire évoluer son propre style de management, en se

nourrissant de ses expériences personnelles et de celles du groupe avec lequel il travaille. Ce cheminement s’effectue sur une période d’environ 6 mois.

“Former les hommes ce n’est pas remplir un vase, c’est allumer un feu.” Aristophane

Parti pris

DES OUTILS AU SERVICE DE CETTE PÉDAGOGIE :➔ Fiches techniques : des outils clés

rassemblés dans un Pocket Book➔ Flashs théoriques : des apports ciblés

pour approfondir la réflexion➔ DVD : des interventions de philosophes,

sociologues, dirigeants qui apportent leurs regards sur des thématiques actuelles

M 64L’AVOCAT DE L’ANGE

COMMENT ?mettre en valeur de manière précise un point qui plaît

Sans “oui... mais”

DANS QUEL BUT ?

- valoriser les idées

- encourager les propositions, la créativité, l’initiative

QUAND ?- à l’occasion d’une idée nouvelle, d’une amélioration

- en phase de production d’idées

- ...

PIÈGES À ÉVITER- l’ironie :

“Ce que j’aime dans ton idée, c’est que j’ai eu la

même !”- la restriction :

“Ce que j’aime dans ton idée, c’est..., MAIS...”

- le jugement : “C’est une bonne idée”.

M 34POUR UN REFLET PERFORMANT

AVANT DE COMMENCER L’ÉCOUTE1. Mon objectif est au bénéfice exclusif de mon interlocuteur2. Je suis disponible, c’est-à-dire : - j’ai envie

- j’ai le temps maintenant - je suis dans des conditions matérielles favorables3. Je décide d’écouter vraiment4. J’accueille mon interlocuteurPENDANT L’ÉCOUTE5. Je ne pose pas de questions à l’interlocuteur, sauf des demandes de précision en cas d’incompréhensionAPRÈS L’ÉCOUTE

6. J’exprime mes perceptions du message de l’autre (en cas de doute, je m’exprime en point d’interrogation) ... à la fin d’une période de parole de l’interlocuteur7. Je centre le reflet sur son image de l’événement, non sur l’événement8. Je ne cherche pas à briller9. Je bannis les interprétations, conseils, jugements, investigations.

M 64LES TROIS TYPES D’ÉNERGIE

1. ÉNERGIE DE PRODUCTION

travail professionnel ou non, études

2. ÉNERGIE D’ENTRETIEN

réunions, fêtes, sport, signes de reconnaissance,

information, lectures...

1. ÉNERGIE RÉSIDUELLE

inactivité autre que l’entretien, bruits de couloir,

blocages de tous types, conflits, rébellion déviation

d’objectifs, maladies, accidents de travail, retards...

Énergie totale = (1) + (2) + (3)

POCKET BOOK

NOS 5 CONVICTIONS POUR FAIRE ÉVOLUER LES PRATIQUES MANAGÉRIALES

1Les managers sontdes adultes qui n’apprécient plus d’être des élèves. Par con-

séquent, ils doivent être placés en position d’acteurs de leur propre parcours de formation.

2Le développement des compétences commence par une prise de conscience

et une réflexion individu-elle de chaque manager sur ses pratiques.

3L’expérience mana-gériale est une richesse à partager entre les managers

participants, richesse sur laquelle chacun est amené à capitaliser pour progresser.

4Les échanges et les partages amènent les managers à pro-gressivement changer

leur regard sur les autres et sur eux-mêmes, en dévelop-pant leur intelligence rela-tionnelle et émotionnelle.

5Toute progression de compétence ne peut se voir qu’au travers de la réalisation d’actes

managériaux concrets : il s’agit donc pour chaque manager d’envisager et de mettre en œuvre des nou-velles pratiques adaptées au contexte et aux enjeux de son équipe.

Illustrations non contractuelles

RÉGULATIONPAR LE

TRAINER

1. RÉFLEXION INDIVIDUELLE

4. ACTION TRANSPOSITION

3. APPORTS

2. PARTAGE EN GROUPE

D estiné aux managers ayant une expérience de 1 an minimum, le parcours GO-Management a pour objectif de poser les bases structurantes du manager. Le parcours AES-Leadership permet, lui, de passer du management au leadership. Il est destiné aux managers expérimentés, hauts potentiels ou membres d’une

Equipe de Direction.

Deux parcours pour s'adapter aux enjeux spécifiques des managers et des leaders

Retour d’expérience

Les conditions de réussite de ces parcours

L’intégration du temps de préparation individuelle dans le temps de la formation, pour optimiser la réflexion individuelle, difficile à intégrer dans l’agenda habituel.

L’implication des N+1 des managers qui suivent le par-cours, en amont, pendant et après.

La cohérence avec les processus RH de l’entreprise : la prise en compte d’objec-tifs managériaux dans les Entretiens Annuels Individuels.

L’existence d’une culture d’entreprise fondée sur la prise d’initiative, l’importance de l’humain, la créativité, la délégation.

››› Le parcours GO-Management®

CYCLES

0&1❱ Introduction

et règles de fonctionnement

❱ Le territoire du management

CYCLES

2&3❱ Missions

et objectifs du manager

❱ Connaître et communiquer avec ses collaborateurs

CYCLES

4&5❱ Créer et faire vivre

une équipe❱ Gérer les tensions

et les conflits❱ Mobiliser

les énergies

CYCLES

6&7❱ Conduire

des réunions productives

❱ Communiquer efficacement

CYCLES

8&9❱ Gérer les rapports

avec sa hiérarchie❱ Déléguer❱ Conduire

le changement

OBJECTIFS DE PARCOURS

AUTO- DIAGNOSTIC

MESURE DE L'ÉVOLUTION

OBJECTIFS DE TRANSPOSITION

OBJECTIFS DE TRANSPOSITION

BILAN FINAL

OBJECTIFS DE TRANSPOSITION

OBJECTIFS DE TRANSPOSITION

››› Le parcours AES-Leadership® Articulé autour de 6 cycles, le parcours AES-Leadership permettra aux managers expérimentés de se développer sur les thèmes suivants :

CYCLES 0 ET 1❱ Se connaître

et comprendre les autres❱ Gérer son temps❱ Clarifier ses objectifs❱ Gouvernance

et organisations

CYCLE 2❱ Ecouter et communiquer❱ Appréhender les signes

culturels

CYCLE 3❱ Manager la confiance

CYCLE 4❱ Management

et Leadership : manager par le positif

CYCLE 5❱ Manager la richesse

de la diversité❱ Evaluer ses

collaborateurs

CYCLE 6 ❱ Appréhender le change-

ment, faire évoluer la culture d'entreprise

❱ Innover

POINT À MI-PARCOURS

Contacts : Claire Moreau, Alain Julia / Directeur de la publication : Thierry BalasConception, co-rédaction : Binôme Marketing / Graphisme : Nathalie LothierBL Consultants I 74, rue de Bonnel I 69428 Lyon Cedex 03 I Tél. 04 72 84 45 84 I blconsultants@blconsultants.fr www.blconsultants.fr

Créer une culture managériale commune à l'ensemble des entités du Groupe

Témoignage

Jocelyne Desgabriel Université Groupe SEB Training Manager

L’enjeu identifié par le Groupe SEB au moment de la mise en place des parcours Go-M était double : développer la performance et y intégrer le management des hommes et des équipes. Ceci au service des enjeux du Groupe SEB : une politique forte d’innovation, une montée en puissance du fonctionnement en mode projet et un contexte de changements nécessitant une forte maturité managériale.

En renforçant la confiance, le parcours GO-M permet la délégation et l’autonomie, la passion pour l’innovation, le respect des personnes, et l’esprit d’initiative porté par chaque manager.

Bénéfices

Dans ce cadre, la formation Go-Management a été retenue. En effet, la pédagogie proposée dans ce programme est clairement en rupture avec les pédagogies ha-bituelles. Centrée sur l’expression du potentiel de chacun dans son rôle de manager, elle répond à ces enjeux.

À ce titre la mise en place du parcours a nécessité beaucoup de communication. Cette communication a produit deux effets vertueux :❱ Les responsables hiérarchiques des mana-

gers participant au programme ont renforcé leur rôle dans le développement de leurs collaborateurs en étant impliqué tout au long du parcours. Au fil des ans, les partici-pants sont devenus eux-mêmes les hiérar-chiques des participants d’aujourd’hui, ils jouent ainsi pleinement leur rôle auprès de leurs collaborateurs.

❱ Les responsables formations et RH des Business Units ont été amenés à renforcer leur rôle de conseil auprès des managers.

Depuis 2005 plus de 200 managers ont bénéficié du parcours GO-management. Les bénéfices de ce programme se situent à plusieurs niveaux :❱ Les managers renforcent leurs compé-

tences clés : fixation d’objectifs, conduite de réunion, délégation, résolution de problèmes, … : ils peuvent alors mieux appréhender les principales facettes de leur métier de manager.

❱ Les managers ont l’espace-temps néces-saire pour prendre du recul et réfléchir sur leurs pratiques, à la fois individuellement et collectivement.

Enfin, pour le Groupe SEB, le parcours répond à l’une des raisons d’être de l’Université SEB qui consiste à créer une culture managériale commune à l’ensemble des entités du Groupe. En effet, l’esprit du parcours Go-M est en cohérence avec les Valeurs du Groupe SEB. En renfor-çant la confiance, il permet la délégation et l’autonomie, la passion pour l’innovation, le respect des personnes, et l’esprit d’initiative porté par chaque manager.

Un levier pour constituer une véritable communauté managérialeLe parcours Go-Managerment s’intègre dans le parcours du manager SEB et intervient dans les 3 premières années d’expérience dans cette fonction. Nous apportons une attention particulière à la constitution des groupes en mélangeant des métiers et des Activités différentes pour que chacun s’enrichisse de cette diversité d’expériences. Pour 2012, nous avons intégré dans le parcours une journée de consolidation, qui intervient dans les 3 à 5 mois après la fin du parcours. Elle vise à ancrer dans la pratique les compétences et la posture managériale acquises au cours de ce parcours.La dynamisation du réseau de tous les participants est une prochaine étape pour aller plus loin, renforcer la communauté managériale et faciliter le partage des expériences et des bonnes pratiques.