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UNIVERSITE D’ANTANANARIVO
FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE,
DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE
DEPARTEMENT GESTION
Parcours : Finances et Gouvernance d’Entreprise
MÉMOIRE DE FIN D’ETUDES EN VUE DE L’OBTENTION DU MASTER
Thème :
Encadré par :
Madame ANDRIANALY Saholiarimanana
Professeur Titulaire
Année Universitaire : 2014-2015
Session : Septembre 2016
Date de soutenance : 19 Septembre 2016
Présenté par :
ANDRIATAHIANA Onja Fiononantsoa
L’IMPORTANCE DE L’AUDIT FINANCIER POUR
LA BONNE GOUVERNANCE D’UNE ENTREPRISE
CAS DE NATURE LODGE
UNIVERSITE D’ANTANANARIVO
FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE,
DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE
DEPARTEMENT GESTION
Parcours : Finances et Gouvernance d’Entreprise
MÉMOIRE DE FIN D’ETUDES EN VUE DE L’OBTENTION DU MASTER
Thème :
Encadré par :
Madame ANDRIANALY Saholiarimanana
Professeur Titulaire
Année Universitaire : 2014-2015
Session : Septembre 2016
Date de soutenance : 19 Septembre 2016
Présenté par :
ANDRIATAHIANA Onja Fiononantsoa
L’IMPORTANCE DE L’AUDIT FINANCIER POUR
LA BONNE GOUVERNANCE D’UNE ENTREPRISE
CAS DE NATURE LODGE
i
REMERCIEMENTS En premier lieu, nous tenons tout d’abord à témoigner notre reconnaissance envers notre
Seigneur Dieu Tout Puissant, qui nous a donné la grâce et la force pour l’accomplissement du
présent mémoire.
Nous tenons à présenter également nos vifs remerciements à l’ensemble des personnalités de
la Faculté de Droit, Economie, Gestion et de Sociologie.
En particulier à :
- Monsieur RAMANOELINA Panja Armand René, Professeur Titulaire, Président de
l’Université d’Antananarivo pour nous avoir accueillis à l’Université.
- Monsieur RAKOTO DAVID Olivaniaina, Maître de Conférences, Doyen de la Faculté de
Droit, d’Economie, de Gestion et de Sociologie pour nous avoir accueillis au sein de la
Faculté.
- Madame RANDRIAMBOLOLONDRABARY Corinne Heriniaina, Maître de Conférences,
Chef du Département Gestion, pour son implication inestimable dans l’élaboration de ce
travail ainsi que sa consécration dans notre encadrement.
- Madame ANDRIANALY Saholiarimanana, Professeur Titulaire, Directeur du Centre
d’Etudes et de Recherches en Gestion, pour son encadrement exemplaire, ses conseils
précieux et sa grande disponibilité.
Je suis hautement reconnaissante à tout le personnel de la société Nature Lodge.
Enfin, nous voulons témoigner notre profonde gratitude envers nos parents, frères et sœurs, à
notre grande famille pour leurs encouragements et leurs soutiens moraux ou financiers ; ainsi
qu’à tous nos amis qui ont contribué, de près ou de loin, à la réalisation de ce mémoire.
Merci à tous !
ii
SOMMAIRE
REMERCIEMENTS ........................................................................................................... i
LISTE DES ABREVIATIONS ............................................................................................ iii
LISTE DES TABLEAUX ................................................................................................... iv
LISTE DES FIGURES ........................................................................................................ iv
INTRODUCTION ............................................................................................................... 1
PARTIE I : MATERIELS ET METHODE .......................................................................... 7
Chapitre I : Matériels ........................................................................................................... 9
Chapitre II : Méthodologie de recherche .............................................................................. 27
PARTIE II : RESULTATS .................................................................................................. 36
Chapitre I : Les travaux d’audit auprès de l’entreprise ........................................................ 38
Chapitre II : L’impact de l’audit au sein de l’entreprise ....................................................... 49
PARTIE III : DISCUSSION ET PROPOSITION DE SOLUTIONS ................................... 53
Chapitre I : Discussion ........................................................................................................ 55
Chapitre II : Proposition de solutions ................................................................................... 62
CONCLUSION ................................................................................................................... 71
iii
LISTE DES ABREVIATIONS
ANC : Actif Non Courant
AR : Ariary
BC: Bon de Commande
BL : Bon de Livraison
CA : Chiffres d’affaires
CAF :Capacité d’Autofinancement
COSO: Committee Of Sponsoring Organizations CP: Capitaux propres
DAB : Distributeur Automatique des billets
EBE : Excédent Brut d’Exploitation
FAR: Feuille d’Audit et Recommendations
FFOM : Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces
IAASB: International Auditing and Assurance Standards Board
IFAC : International Federation of Accountants
IFACI : Institut Français de l’Audit et du Contrôle Interne
IIA : Institute of Internal Auditors
IMMRED : Introduction, Matériels et méthodes, Résultat et Discussions
ISA : International Standard of Auditing
ISA : Imprimés Sans Adresse
ISO : International Standards Organization
IR : Impôt sur le revenu
IRSA : Impôt sur les Revenus Salariaux
NL : Nature Lodge
OEC : Ordre des Experts Comptables
OSTIE : Organisation Sanitaire Tananarivienne Inter-Entreprises
RNE : Résultat net d’Exploitation
RNE : Return On Equity
RS : Ressources Durables
SWOT: Strength Weakness Opportunity Threat
TPE: Terminal de Paiement Electronique
VA : Valeur ajoutée
iv
LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1: Exemple de Matrice SWOT………………………………………………………31
Tableau 2: Tableau de Style de direction……………………………………………………..45
Tableau 3: Tableau comparatif du CA et Résultat Net de l’Exercice………………………..46
Tableau 4 : Comparaison de deux types d’employés…………...……………………………59
LISTE DES FIGURES
Figure 1: Organigramme de Nature Lodge………………………………………………..….11
Figure 2 : Organigramme de NL……………………………………………………………...35
Figure 3 : Le degré de satisfaction des employés…………………………………………….47
Figure 4 : Représentation graphique d’âge des employés……………,……………………...55
1
INTRODUCTION GENERALE
En tant qu'organisation poursuivant des objectifs dans un environnement économique,
l’entreprise est le point de convergence de toute une série d'intervenants intéressés par sa
performance. Il s'agit notamment des dirigeants, des actionnaires et des tiers (Institutions de
crédit, autorités publiques, clients et fournisseurs, salariés, etc.)
En l’occurrence, la gestion de l’activité de l’entité est confiée aux dirigeants qui sont les seuls
à en avoir un accès direct réel. Une telle situation nécessite de ce fait la mise en place de
moyens de contrôle. A cet égard, l’établissement des comptes annuels s’avère être un moyen
de vérification dont les enjeux sont significatifs, néanmoins, l’on ne peut de surcroit se fier en
l’information financière contenue.
La crise politique existant dans notre pays provoque des conséquences néfastes sur
l’économie et la vie sociale malgache. La plupart des secteurs d’activités en est touchée. En
face, la crise financière mondiale et la rudesse de la concurrence obligent les entreprises
malgaches à manier des fonds de plus en plus importants, à recourir de manière accrue au
crédit et aux investisseurs, à augmenter leur prise de risque et à être fortes, prêtes et toujours
présentes sur le marché.
Pour tenir debout sur ce dernier, chaque entité doit avoir une solide performance qui n’est
connue qu’à partir des informations sincères et reflétant l’image fidèle des états financiers
émises par divers responsables comme les auditeurs et /ou le commissaire au compte.
Plusieurs acteurs économiques et différents destinataires tels que les bailleurs de fonds, les
actionnaires et l’administration publique utilisent ces informations pour des prises de
décisions d’où la notion d’intangibilité, de pertinence, de fiabilité et de comparabilité qui ne
sont autres que des caractéristiques relatives desdites informations financières.
En outre, il est capital de rappeler qu’une mission d’audit des états financiers a pour objectif
de permettre à l’auditeur d’exprimer une opinion selon laquelle ses états financiers ont été
établis, dans tous leurs aspects significatifs, conformément à un référentiel comptable
identifié. Ainsi, l’audit ne concerne pas seulement les dirigeants mais également les
subordonnées et le centre opérationnel qui est constitué de staff. Autrement dit, l’objectif de
l’audit est donc de s’assurer que ces informations émises par l’entreprise donnent une image
fidèle de sa situation financière.
2
La production de l’information financière et sa diffusion sont aujourd’hui prépondérantes
avec la gouvernance d’entreprise (corporategovernance), encore appelée gouvernement
d’entreprise. Selon Laurent Cappelletti, « la gouvernance de l’entreprise concerne les
relations des dirigeants avec toutes les parties prenantes ».
Gérer une entreprise impose toujours de tenir compte de ses environnements internes et
externes parce que ces derniers pourraient causer des dysfonctionnements sur ses activités ou,
au contraire, lui offrir des circonstances favorables à l’atteinte de ses objectifs. Cette
incertitude est une donnée intrinsèque à la vie de toutes organisations. Généralement, ce
premier cas inquiète tant les dirigeants que le second à cause de la gravité des pertes
occasionnées par ces risques.
L’entreprise, une organisation poursuivant des objectifs, dans un environnement économique,
est le lieu de rencontre de toute une série d'intervenants intéressés par sa performance. Il s'agit
notamment des dirigeants, des actionnaires, des institutions de crédit, des autorités publiques,
des clients et fournisseurs, et des salariés. Les états financiers annuels constituent une
synthèse de l’activité de l’entreprise que ses partenaires potentiels peuvent exploiter. Ils
permettent aux différents acteurs de procéder à l'évaluation, au diagnostic ou à prendre des
décisions. Les impacts de la mondialisation tels que la libéralisation de l’économie et la
politique actuelle de l’Etat obligent les entreprises à conforter leur place dans l’échiquier
économique.
Cette situation, d’une part, exige une grande capacité de management de la part des dirigeants,
pour anticiper les problèmes divers, et d’autre part, impose la nécessité de remettre en cause
leur stratégie. Cette dernière doit être adaptée, en permanence, à l’environnement, qui est en
perpétuel changement, pour pouvoir poursuivre le développement de leur société. La qualité
des décisions des dirigeants dépend de la qualité de l’information circulant dans l’entreprise.
Seul un audit confirme cette qualité d’information de gestion produite par l’entreprise, car
selon sa définition, c’est un examen critique qui permet de vérifier les informations données
par l'entreprise, d'apprécier les opérations qui ont eu lieu, ainsi que les systèmes mis en place
pour les traduire. En tant que garant de la bonne qualité de l'information financière, l'audit
apparaît ainsi comme un élément essentiel du fonctionnement de la vie économique. L'audit
est une activité indépendante et objective qui donne à une organisation une assurance sur le
degré de maîtrise de ses opérations, lui apporte ses conseils pour les améliorer, et contribue à
créer de la valeur ajoutée.
3
Il aide cette organisation à atteindre ses objectifs en évaluant, par une approche systémique et
méthodique, ses processus de management des risques, de contrôle, et de gouvernement
d'entreprise, et en faisant des propositions pour renforcer leur efficacité.
Du fait de la variété des domaines à couvrir et des missions à conduire, l’audit interne doit
disposer d’une gamme de compétences toujours plus étendue. La formation permanente
constitue un facteur clé de performance au plan individuel et collectif. Cependant, l’audit ne
se fera pas tout seul ; il a besoin d’un bon contrôle interne appliqué par les dirigeants. Ce
contrôle interne est un dispositif de la société, défini et mis en œuvre sous sa responsabilité.
Il comprend un ensemble de moyens, de comportements, de procédures et d’actions adaptés
aux caractéristiques propres de chaque société qui contribue : à la maîtrise de ses activités, à
l’efficacité de ses opérations et à l’utilisation efficiente de ses ressources, et doit lui permettre
de prendre en compte de manière appropriée les risques significatifs, qu’ils soient
opérationnels, financiers ou de conformité.
Le dispositif vise plus particulièrement à assurer : la conformité aux lois et règlements ;
l’application des instructions et des orientations fixées par la direction générale ou le
directoire ; le bon fonctionnement des processus internes de la société, notamment ceux
concourant à la sauvegarde de ses actifs ; la fiabilité des informations financières.
Le contrôle interne ne se limite donc pas à un ensemble de procédures ni aux seuls processus
comptables et financiers. Le COSO, référentiel international, définit le contrôle interne
comme étant « un processus mis en œuvre par le conseil d’administration, les dirigeants et le
personnel d’une organisation destiné à fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation
des objectifs suivants : la réalisation et l’optimisation des opérations, la fiabilité des
informations financières, la conformité aux lois et aux réglementations en vigueur. »
La définition du contrôle interne ne recouvre pas toutes les initiatives prises par les organes
dirigeants ou le management comme par exemple la définition de la stratégie de la société, la
détermination des objectifs, les décisions de gestion, le traitement des risques ou le suivi des
performances.
Au sein de l’entreprise se pose le problème de conflit d’intérêt dans la relation d’agence qui
s’établit entre le principal (actionnaire) et l’agent (dirigeant), cette relation engendre des coûts
d’agence en raison de l’asymétrie d’information. Le principal doit notamment engager des
dépenses pour surveiller et contrôler l’agent et lorsqu’il y a conflit, les coûts augmentent.
4
L’audit externe va permettre de réduire les coûts d’agence mais il faut alors veiller à éviter, le
« risque de collusion entre auditeur et audité ».Il est important que les différents intervenants,
commissaires aux comptes, expert-comptable ou sociétés d’audit soient indépendantes vis-à-
vis de l’entreprise contrôlée et les missions d’audit et de commissariat aux comptes sont donc
réglementées.
Les lois et règlements en vigueur à Madagascar concernant les sociétés commerciales
définissent les obligations du Commissaire aux Comptes et imposent l’audit légal aux sociétés
anonymes. Ils ont aussi étendu le domaine d’intervention des Commissaires aux Comptes à
certaines sociétés à responsabilité limitée, cela dépend du montant de leur capital social, de
leur chiffre d'affaires ou de leur effectif permanent.
Dans l’optique des entreprises, le coût d’intervention du Commissaire aux Comptes est très
élevé. Notre objectif est alors de démontrer le côté positif des travaux du Commissaire aux
Comptes et de l’auditeur, car ils optimisent les ressources de contrôle de gestion de
l’entreprise; c’est pour que la mission d’audit ne soit plus considérée comme une investigation
policière. De la même manière, nous essayerons de mettre en exergue la contribution de
l’information à la performance de l’entreprise, afin de comprendre l’importance de cette
information dans le processus de gestion interne.
Les connaissances acquises durant le stage professionnel au sein de l’entreprise « Nature
Lodge » permet d’éclaircir ce sujet.
Généralement, avant de discuter un sujet, il faut définir les mots clés et énoncer ou expliquer
tout ce qui est essentiel à savoir. Ce sera cette logique que nous allons adopter dans ce travail.
L'intérêt de ce travail est de fournir aux banques et plus précisément aux opérationnels des
banques des éléments qui leur permettront de comprendre le bien-fondé de l'audit ; les amener
à ne plus voir les auditeurs uniquement comme des « gendarmes de l'entreprise », mais aussi
comme des individus qui agissent dans l'intérêt de tous, et qui par leurs conseils et leur
recommandations, permettent à l'entreprise de créer davantage de valeur ajoutée, la menant
ainsi vers une meilleure performance.
Dans notre cas, l’idée Générale du thème réside dans les expressions suivantes :Auditet
gouvernance de l’entreprise.
5
Pour mieux développer le thème et mieux atteindre cet objectif, nous nous posons alors
comme problématique la question suivante : Comment l’audit contribue-t-il à la bonne
gouvernance de l’entreprise?
De tout cela, nous avons tiré comme titre de notre travail « L’IMPORTANCE DE L’AUDIT
FINANCIER POUR LA BONNE GOUVERNANCE DE L’ENTREPRISE ». Nous avons
pris à titre d’exemple le cas de l’entreprise : NATURE LODGE.
Concernant les hypothèses, nous avons opté pour : l’utilisation de l’audit entraîne
l’augmentation des bénéfices du prochain exercice et l’efficacité de l’audit favorise une bonne
relation entre la direction et le personnel.
Afin de traiter au mieux ce thème, outre les cours théoriques obtenus et exploitées durant
notre cycle universitaire, à l’Université d’Antananarivo, nous avons aussi récolté
d’importantes informations durant notre stage au Nature Lodge qui nous permet de relier les
connaissances à la pratique.
L’observation directe et les entretiens ont été parmi les modes de recueil des informations.
Même si certains documents n’étaient pas disponibles, les informations obtenues durant et au-
delà du stage nous ont donné des idées pour élaborer ce mémoire. Cet ouvrage se scinde en
trois parties différentes.
Tout d’abord, dans « Matériels et méthodes », nous allons exposer la généralité sur
l’entreprise, ses historiques, sa structure organisationnelle et ses activités. Ce chapitre sert à
présenter aussi bien les outils utilisés que les méthodes de travail menés lors de la réalisation
du mémoire. Tout d’abord, figurent dans la section Matériels la zone d’étude et ses
caractéristiques ainsi que les matériels utilisés proprement dits. Et la Section Méthode
présente la méthodologie de recherche engagée, la méthode d’analyse ainsi que les différentes
théories utilisées pour mener à bien cette étude. Le chapitre tout entier sert donc de cadrage de
l’étude pour faciliter sa compréhension.
Quant aux « Résultats », nous allons mettre en relief l’analyse de la situation existante au sein
de l’entreprise ainsi que l’enquête effectuée : les contraintes vécues par l’entreprise,
l’investigation de l’auditeur ainsi que les résultats obtenus comme son nom l’indique seront
mis en exergue. Dans ce chapitre, le cadre théorique va être dépassé. Ainsi, la première
Section porte sur une mise en relief de l’aspect de l’audit pratiqué au sein de l’entreprise hôte.
6
En d’autres mots, cette section présente, d’un côté, le système de contrôle interne et la
gouvernance au sein de l’entreprise étudiée à partir des données collectées au cours des
investigations de terrain.
Enfin, dans la « Discussion et Proposition de Solutions », nous allons discuter de l’analyse
portant sur l’audit compte tenu des résultats recueillis. Ainsi, dans cette sous-section, il est
plutôt question d’analyser la structure d’audit ainsi que les techniques et outils utilisés par le
service d’audit interne afin de dégager leurs éventuelles forces et faiblesses. Pour le cas du
système de contrôle interne, l’analyse va porter sur le système comme présenté dans le
chapitre Résultats afin de pouvoir détecter les points forts et les failles de ce système dans une
vue plus généralisée. et voir les propositions de solutions pour avoir le résultat c’est –à-dire la
bonne gouvernance de l’entreprise et la performance directe de l’entreprise.
Et en dernier ressort, la conclusion présente en gros les différents points soulevés tout au long
de ce mémoire. C’est aussi à ce stade que nous allons apporter une réponse à la problématique
posée pour mener à bien cette étude, et mettre en exergue une fois de plus la confirmation des
hypothèses.
7
PARTIE I :
MATERIELS ET METHODES
8
Notre travail ne peut pas aboutir si nous n’avons pas de matériels adéquats. En outre, la
collecte des données et des informations concernant le sujet nous a fallu l’adoption de
plusieurs techniques à titre de méthode de recherche pour effectuer cette étude et pour
répondre à la question ci-dessus. Outre notre participation aux travaux des auditeurs internes
d’autres données sont obtenues à l’intérieur de la banque, et celles qui sont obtenues en
dehors par différentes techniques. Ces derniers comportent les volets suivants : la recherche
bibliographique, l’entretien libre, l’observation nous ont aidés à connaître les activités et les
domaines de l’audit, la recherche webographique sur internet. Ce sont tous ces points que
nous allons voir dans cette partie.
Dans cette partie, nous allons étudier les matériels qui nous ont aidés à accomplir cette étude.
En premier lieu, nous allons discuter des matériels et en second lieu de la méthodologie.
9
Chapitre I : MATERIELS
Il s’avère nécessaire de connaitre la zone d’étude car cela permet d’en savoir plus sur le
fonctionnement de l’entreprise et afin de mieux appréhender le thème. La première section
s’intitulera la présentation de la zone d’étude, comme son nom l’indique, nous allons parler de
l’entité elle-même et dans la deuxième section nous allons discuter des matériels utilisés. Et
d’un autre côté, il sert aussi à présenter les matériels proprement dits. En d’autres termes, il
s’agit des documents utilisés ainsi que des autres outils matériels ou théoriques auxquels nous
avons eu recours pour mener à bien cette étude. Et au terme de ce chapitre, les théories à la
base même de cette étude ainsi que les limites et les diverses contraintes rencontrées y sont
exposées.
Section 1-Zone d’Etude et Justification du choix
D’un côté, cette section comprend la présentation générale de l’entreprise choisie ainsi que la
raison de notre choix dans la détermination de l’entreprise à étudier.
D’abord, une esquisse du cadre de l’étude s’annonce cruciale avant d’en venir aux méthodes.
De la sorte, le choix va être focalisé sur l’entreprise visitée. Ainsi, cette esquisse porte sur le
cadrage de l’étude afin de délimiter la portée et l’étendue de notre étude.
1.1. Présentation de la zone d’étude
Au vu de notre stage, nous l’avons effectué au sein d’un Hotel qui nous a pris à bras ouvert et
nous a permis de recueillir le plus d’informations possible. Avant toute chose, il faudrait
savoir un peu plus sur l’entité à laquelle nous devons présenter.
NOM DE LA SOCIETE Nature Lodge
RAISON SOCIALE (SARL) Société A Responsabilité Limitée
CONSTITUTION 08 Juin 1999
SIEGE SOCIAL Lot V X 29 Avaradrova
CAPITAL SOCIAL 100 000 000 Ariary
La société a pour objet :
. l'exploitation d'infrastructure hôtelière. l'organisation,
10
Nous allons trouver ci-dessous l’organigramme de Nature Lodge
OBJET SOCIAL l'encadrement et I’ animation de tous forfaits, séjours, circuits,
excursions et autres activités touristiques
. l'acquisition de tous moyens de transport en vue de leur
exploitation pour les circuits touristiques
. la création et l'exploitation de tout complexe touristique pour
I ‘hébergement, la restauration et les loisirs des visiteurs et
généralement, toutes les opérations financières, commerciales,
industrielles, mobilières ou immobilières pouvant se rattacher
directement ou indirectement à l'objet social.
DUREE D’EXPLOITATION
Sauf les cas de dissolution anticipée ou de prorogation prévus
par la loi et les présents statuts, société est fixée la durée de la
Société est fixée à QUATRE-VINGT-DIX-NEUF (99)
ANNEES
11
Figure 1 : Organigramme de Nature Lodge GERANT
OLIVIER
TOBOUL
directeur
d'exploitation
RABEARIMAN
ANA Jean-Noel
Comptabilité
RAZAFIARIMANANA
Fanjanofy
cuisine
service
restaurant entretien
lingerie et
menage
réception
et caisse
chef responsable responsable responsable responsable
RAZAFINDRAZAN
A stephanot
LIPPI
Sindroniqua
RAKOTOHARINORO
Herizo
RASOAHER
Y Flavia
N'DIAYE
Myriam Damo
assistant assistante assistant 1 assistant
RANAIVOSOA
Francklin
RAVAOHARIN
ORO Julande
RANDRIAMAHAZOMA
NANA Joseph
RADAVIDA
Razeriarizand
ry
assistant assistant 2
SOAHITA Boris VAZAHA Patrick
Source Nature Lodge 2016
12
1.2. Justification de choix de la zone d’étude
Un des principes de base de chaque étude consiste en la connaissance du marché et de son
secteur d’activité. Nous avons choisi la capitale pour mener notre étude car nous pouvons
constater que presque toutes les grandes entreprises se trouvent à Antananarivo. D'où une
zone adéquate pour récolter des informations complètes. Ce qui nous a amené à opter pour le
Nature Lodge comme zone d’étude du fait que : premièrement c'est là où nous avons effectué
le stage, deuxièmement, elle jouit déjà d’une grande notoriété envers le public et
dernièrement, elle nous a permis d'avoir beaucoup de données sur notre thème sans oublier
l’amabilité des personnels qui nous a accueilli à bras ouvert et nous a procuré toutes les
informations nécessaires à l’aboutissement de ce devoir.
Section 2-Matériels utilisés
A part, la zone d’étude, nous avons cette section qui consiste à présenter les divers matériels
utilisés ainsi que les moyens de collecte d’informations engagés lors de notre investigation.
Parmi les moyens de collecte d’informations engagés lors de la collecte de données pour la
réalisation de cette étude, nous avons d’abord eu recours à la documentation pour avoir un
aperçu global du thème avant d’avoir pu procéder à la préparation des divers matériels pour la
collecte de données sur terrain.
La consultation bibliographique dont notamment d’ouvrages et de supports de cours
théoriques, la consultation des documents relatifs à notre thème issus des présentations de
l’entreprise étudiée et de manuels et sans oublier le recours à l’aide de la technologie de
l’information et de la communication constituent les formes de documentation privilégiées
pour fructifier ce travail. En ce qui concerne la recherche de renseignements et d’informations
en privilégiant la consultation bibliographique au moyen de la lecture d’ouvrages, ceci est
basique et préalable avant toute recherche pour avoir un prérequis en matière de théories ou
de pratiques sur un thème donné. En effet, des ouvrages, des articles, des mémoires portant
sur l’audit interne et le contrôle interne sont ceux qui ont été le plus consultés pour la
réalisation de notre collecte d’informations. Ces documents ont été fournis par divers centres
de documentation dont la Bibliothèque Universitaire d’Antananarivo en l’occurrence et
quelques livres empruntés à des proches.
13
Comme le monde tend à une informatisation de plus en plus marquée dans notre vie
quotidienne, se limiter aux documents fournis par les bibliothèques et centres de
documentation serait un handicap. Ainsi, afin d’élargir notre vision du thème, nous avons
également eu recours à l’aide de la technologie de l’information et de la communication. En
d’autres mots, nous avons eu l’aide des pages web pour étoffer nos connaissances dans le
domaine de l’audit interne, du contrôle interne et de la performance. Ceci nous a beaucoup
aidés étant donné la diversité et la multiplicité des documents consultables se rapportant à
notre thème. De ce fait, nous nous sommes servis de présentations diaporama, de documents
disponibles en ligne, etc. afin de tirer des informations relatives à notre thème.
Or, pour la conduite de ce travail, différentes théories qui se trouvent être fondamentales pour
la compréhension du thème seront mises en relief dans cette sous-section.
Section 3. Approche théorique
Pour mener à bien notre présent mémoire, nous devons connaitre des théories des
auteurs qui ont des relations avec notre thème. Cette section va nous permettre d'avoir une vue
d'ensemble sur les cas théoriques spécifiques. Afin de mieux cerner notre domaine de travail,
les parties théoriques des cours ont été d’une aide capitale. Cette section est consacrée à cela.
3.1. La définition de l’audit
Selon l’ouvrage1« Mieux piloter et mieux utiliser l’audit », l’audit est utilisé pour détecter les
points faibles de la chaine d’excellence déjà définie, excellence garantie par la cohérence
interne de chacun dans l’entreprise ainsi que la cohérence entre ses « maillons » que sont la
stratégie, les politiques, l’organisation, les systèmes, les procédures, et leur application
effective. C’est pourquoi, il dit que l’audit est l’examen des cohérences, de toutes les
cohérences. Pour pouvoir maitriser la communication et l’action, il faut une mise en œuvre
d’une manière cohérente, on peut dire donc que l’auditeur relève les incohérences et les
faiblesses. Cela n’est pas une chose facile mais peut se conquiert peu à peu. Notons qu’il est
attendu des auditeurs internes qu’ils respectent et appliquent les principes fondamentaux tels
que l’intégrité qui est la base de la confiance et de la crédibilité accordées à leur jugement ;
l’objectivité qui évaluent de manière équitable tous les éléments pertinents et ne laissent
influencer dans leur jugement par leurs propres intérêts ou par autrui ; confidentialité et la
compétence qui utilise leur savoir-faire et leur connaissance pour la réalisation des
1 « Mieux piloter et mieux utiliser l’audit », Etienne BARBIER, Edition Maxima, page 66
14
travaux.Enoutre, l’audit interne est fait pour constater le passé, pour accompagner les
changements en cours et pour prévoir les risques futurs. Ainsi, l’audit est un moyen pour
percevoir la réalité et susciter l’action.
Dans les entreprises, l’audit est une fonction d’évaluation du contrôle interne pratiqué au sein
de ces entreprises. L’inspection est parfois en parallèle avec le service d’audit qui est de
conduire des enquêtes sur des évènements, des incidents ou sur des agissements,
comportements individuels et collectifs afin de mettre en évidence la réalité des faits et
responsabilités. Il faut noter que dans les banques, l’audit est assuré par des inspecteurs
parfois relayés dans les structures opérationnelles, par des contrôleurs internes.
En plus, l’audit examine les paramètres de la gestion sociale qui sont l’existence, la
cohérence, l’application des politiques d’organisation, de rémunération, d’évaluation, de
formation et de communication. L’auditeur doit lui aussi apporter sa contribution à la création
de valeur pour les actionnaires, pour les clients et pour le personnel, c’est la finalité de toutes
entreprises.
L’audit est une garantie de conformité, de ce qui est dit et de ce qui est fait, une recherche des
malversations perpétrées par les collaborateurs, un jugement sur les hommes qui travaillent
dans l’entreprise, et depuis peu, une assurance pour ne pas aller en prison. L’audit est un
rapport écrit sur les systèmes utilisés, le management exercé, la qualité de ce management.
Par ailleurs, auditer c’est participer au processus de décision. Une mission d’audit est un
processus mais pour l’audit interne c’est une fonction. L’audit est considéré comme « le
messager du contrôle interne ». Il est utilisé pour satisfaire la direction, tous les clients, à
répondre à toutes leurs attentes.
Hier, l’audit est un mal nécessaire et aujourd’hui, c’est un bien indispensable. L’auditeur ne
juge pas mais apporte à la hiérarchie des éléments factuels des jugements qui doivent être mis
aux regards d’autre considération.
On remarque aussi une certaine indépendance dans le service d’audit .La liberté
d’intervention dans n’importe quel domaine de l’entreprise, la liberté d’expression ce qui
signifie écrire et parler sans autre contrainte que le respect des règles professionnels et des
règles de bienséances. Pourtant l’auteur qualifie cette liberté d’indépendance sous tutelle. Il
faut aussi noter que dans l’audit, il y a l’audit de conformité et l’audit d’efficacité.
15
L’audit a déjà existé depuis belle lurette. L’auteur a mis en exergue le full audit, l’approche
système, l’approche par les risques. Maintenant, les entreprises donnent la priorité aux
processus transversaux sur les structures hiérarchiques, processus chargés d’atteindre
efficacement les objectifs, d’optimiser leurs fonctionnements et d’en assurer le contrôle.
La norme ISO 9000 distingue : L'audit interne : Les audits internes, appelés parfois « audit de
première partie » sont réalisés par, ou au nom de, l’organisme lui-même pour des raisons
internes et peuvent constituer la base d’une auto-déclaration de conformité. Ils peuvent être
opérationnels ou stratégiques suivant l'approche retenue et l'audit externe : Les audits externes
comprennent ce que l’on appelle généralement les « audits de seconde ou de tierce partie ».
Il y a une nette différence entre auditeur interne et auditeur externe. La mission de l’auditeur
interne est de veiller au respect des procédures. Son travail se fait essentiellement par la
méthode de l’observation. Il observe, discute avec les employés qui travaillent et ainsi, tente
d’évaluer les méthodes de travail des employés.
Un bon auditeur doit passer tous les services de l’entreprise au peigne fin. Il ne doit rien
laisser au hasard afin d’établir une liste exhaustive de tous les points et les faits marquants, les
lacunes et le disfonctionnement. Il doit également maîtriser tout le processus de l’entreprise
pour déceler les moindres failles.
L’efficacité de l’audit repose sur la diversité des talents et des compétences de
l’auditeur, il faut aussi que l’auditeur interne ne soit pas détourné de sa mission principale
surtout dans les petites et moyennes entreprises. L’auditeur interne se doit de vérifier en
permanence son bon fonctionnement au travers d’un processus de contrôle de qualité et
lorsqu’on est bon, il faut aussi demander aux autres de ce qu’ils pensent de nous, c’est l’audit
de l’audit.
Pour pouvoir assurer la performance d’une entreprise, il faut être un bon auditeur et de
ce fait, c’est, s’interroger sur la pertinence du plan d’audit, sur le professionnalisme d
l’auditeur, sur la qualité de leur communication et sur leur capacité à convaincre.
Pour mieux faire, l’auditeur interne doit aussi appliquer les différents types de contrôle
tels que les contrôles administratifs qui sont d’assurer une gestion ordonnée, efficace, et
efficiente des activités, de mettre en place une structure administrative ayant trait aux
décisions de la direction autorisant les opérations ;les contrôles comptables :la structure
16
administrative et procédés ayant trait à la protection des biens et à la fiabilité des documents
comptables conçus pour donner une certitude raisonnable que l’information financière
présentée aux états financiers reflète fidèlement les opérations financières aux entreprises, qui
a pour objectif de donner la fiabilité nécessaire à l’entreprise ;les contrôles préventifs et de
détection qui s’intéressent à l’objectif des contrôles.
3.1.1. L’audit interne et externe
Les deux types d’audit les plus courants sont généralement l’audit fait par une personne à
l’extérieur de l’entreprise et l’audit fait par une personne qui travaille déjà au sein de
l’entreprise.
a)L’audit interne
L’audit interne est considéré comme un moyen pour pouvoir contrôler tous les
services sous la responsabilité de la direction. Ainsi on peut regarder les fautes que les
employés font d’habitude qui échappent à l’œil du dirigeant.
De plus, la direction peut ainsi trouver ce qui serait les freins pour le bon
fonctionnement de l’entreprise, qui enclencheront le non performance qui est à exclure.
Enfin, l’audit permet de solliciter l’aide des « pros audit » qui assureront la formation
des auditeurs débutants. Ces derniers permettront donc à garder la performance qui est déjà
acquise par l’entreprise.
Pour la performance, l’audit se subdivise en auditeur généraliste et auditeur
spécialiste, notons que l’auditeur généraliste concerne les petites entreprises qui ont des
opérations simples et l’auditeur spécialiste concerne les grandes entreprises voire l’auditeur
informatique qui n’est pas un informaticien qui fait de l’audit.
L’audit de compte est un moyen pour être informé de la situation de l’entreprise tant pour les
dirigeants pour prendre des décisions que pour les clients, les pouvoirs publics, lescréanciers,
les actionnaires pour évaluer leur patrimoine affecté à l’entreprise. Il importe donc que
l’image que la comptabilité donne de la situation de l’entreprise soit la plus fidèle possible,
pour tous ceux qui sont amenés à utiliser les informations comptables. Un contrôle général,
s’appliquant à l’ensemble de la comptabilité en vue d’en vérifier la régularité et la sincérité,
semble alors être indispensable.
b)L’audit externe
Ce type d’audit concerne surtout à la demande à une tierce personne pour faire de
l’audit au sein d’une entreprise. Cette personne sera une personne assermentée qui peut
travailler indépendamment ou bien au sein d’un cabinet d’audit. Nombreux sont les cabinets
17
d’une grande envergure qui existe à Madagascar et beaucoup d’entreprises veulent faire appel
à eux plutôt qu’à un cabinet nouvellement créée.
Le terme «audit» est aujourd’hui utilisé dans de nombreuses applications. Il oscille, nous
l’avons vu, entre des missions de contrôle (notamment dans le cadre de la mission du
commissariat aux comptes) à des missions de conseil. L’audit peut être conduit par une
personne issue d’une profession organisée (expert-comptable, commissaire aux comptes,
auditeur interne), mais il peut être également conduit par des personnes venant d’horizons
différents (informaticiens, avocats, ingénieurs, fonctionnaires, etc.).
Selon le cadre conceptuel des missions d’audit de l’IAASB (International Auditing and
Assurance Standards Board) repris par la norme ISA 200, qui est une commission permanente
du conseil de l’IFAC. Elle a reçu la mission et le pouvoir de publier des recommandations et
des projets de recommandations sur l’audit et les missions qui s’y rattachent. A ce jour,
l’IAASB a publié plus de 30 normes.
Par ailleurs, la mission d’audit a pour objectif de permettre à l’auditeur d’exprimer une
opinion selon laquelle les états financiers ont été établis dans tous leurs aspects significatifs
conformément à un référentiel comptable et identifié.
La mission d’audit a pour objectif de permettre à l’auditeur d’exprimer une opinion selon
laquelle les états financiers ont été établis, dans tous leurs aspects significatifs, conformément
à un référentiel comptable identifié.
La mission d’examen limité a pour objectif de permettre à l’auditeur de conclure, sur la base
de procédures ne mettant pas en œuvre toutes les diligences requises pour un audit, qu’aucun
fait d’importance significative n’a été relevé lui laissant à penser que les états financiers n’ont
pas été établis, tans tous leurs aspects significatifs, conformément au référentiel comptable
identifié.
Lorsque le niveau de fiabilité des comptes requis est moindre, l’auditeur peut procéder à un
examen qui se conclut par l’expression d’une assurance limitée. Cette dernière est le plus
souvent formulée négativement de la manière suivante : « Sur la base de notre examen limité,
nous n’avons pas relevé d’anomalies significatives de nature à remettre en cause la régularité
et la sincérité des comptes et l’image fidèle qu’ils donnent du résultat de l’exercice, de la
situation financière et du patrimoine de la société. » L’examen limité se distingue de l’audit
dans la mesure où les contrôles reposent plutôt sur des entretiens et des examens analytiques
18
que sur l’appréciation du contrôle interne et la collecte d’éléments de forte valeur probante
(observation physique, confirmation directe…). Le rapport émis à l’issue d’un examen limité
de comptes comporte une conclusion écrite exprimant une assurance formulée sous une forme
négative. L’auditeur doit évaluer si les éléments probants collectés lors de ses travaux
permettent de fonder cette conclusion. Sur la base des travaux effectués, l’auditeur
doitdéterminer si des informations réunies à l’occasion de ses contrôles indiquent que les
comptes ne « donnent pas une image fidèle » conformément au référentiel comptable
applicable.
L’auditeur interne doit évaluer les processus de management des risques, de contrôle et
gouvernement d’Entreprise et contribuer à leur amélioration sur la base d’une approche
systématique et méthodique.
Les missions doivent être remplies avec compétence et conscience professionnelle. La
Direction audit interne doit garantir que l’indépendance technique et la formation Générale
des auditeurs internes sont d’un niveau compatible avec les audits à effectuer et que les
travaux sont supervisés de façon appropriée. Elle devrait posséder ou acquérir les
connaissances, les aptitudes et les compétences techniques nécessaires à l’exercice de ses
responsabilités d’audit.
Les auditeurs internes L’audit interne doit être indépendant et les auditeurs internes doivent
effectuer leur travail avec objectivité.
Le responsable de l’audit interne doit relever d’un niveau hiérarchique permettant aux
auditeurs internes d’exercer leurs responsabilités ».Cette phrase stipule la place de cette
fonction dans l’organisation de sorte que les auditeurs puissent accomplir leurs
responsabilités.
L’audit ne doit subir aucune ingérence lors de la définition de son champ d’intervention, de la
réalisation du travail et de la communication des résultats.
Les Auditeurs doivent avoir une attitude impartiale et dépourvue de préjugé, et éviter les
conflits d’intérêts.
Si l’objectivité ou l’indépendance des auditeurs internes sont compromises dans les faits ou
même en apparence, les parties concernées doivent en être informés de manière précise. La
forme de cette communication dépendra de la nature de l’atteinte à l’indépendance.
19
Les auditeurs doivent s’abstenir d’auditer des opérations particulières dont ils ont été
auparavant responsables. L’objectivité d’un auditeur interne est présumée altérée.
Lorsqu’il réalise une mission d’Audit pour une activité dont il a eu la responsabilité au cours
de l’année précédente. Les auditeurs doivent respecter les règles du code de déontologie
posséder les connaissances, aptitudes et compétences techniques nécessaires à la bonne
exécution des travaux d’audit interne. Etre apte aux contacts humains et savoir communiquer
efficacement sont parmi de leurs qualifications. Leur compétence technique devrait être
entretenue par une formation continue.
Dans une mission d’examen sur la base de procédures convenues, un auditeur met en œuvre
des procédures d’audit définies d’un commun accord entre l’auditeur, l’entité et tous les tiers
concernés pour communiquer les constatations résultant de ses travaux. Les destinataires du
rapport tirent eux-mêmes les conclusions des travaux de l’auditeur.
Dans une mission de compilation, le comptable utilise ses compétences de comptable, et non
celles d’auditeur, en vue de recueillir, classer et faire la synthèse d’informations financières.
Ceci le conduit d’ordinaire à faire la synthèse d’informations détaillées sous une forme
compréhensible et exploitable sans être tenu par l’obligation de contrôler les déclarations sur
lesquelles s’appuient ces informations.
L’audit et l’examen limité doivent conduire l’auditeur à exprimer respectivement un degré
élevé et un degré modéré d’assurance, lesquels termes sont utilisés pour indiquer
leurclassement comparatif. Les missions ayant pour objet la réalisation de procédures
convenues et de compilation ne visent pas à permettre à l’auditeur d’exprimer une assurance
quelconque sur les assertions concernées.
Selon l’IFACI (Institut Français de l’Audit et du Contrôle Interne), « l’audit est une activité
indépendante et objective qui donne à une organisation une assurance sur le degré de maîtrise
de ses opérations, lui apporte ses conseils pour les améliorer, et contribue à créer de la valeur
ajoutée. Il aide cette organisation à atteindre ses objectifs en évaluant, par une approche
systématique et méthodique, ses processus de management des risques, de contrôle, et de
gouvernement d’entreprise, et en faisant des propositions pour renforcer leur efficacité ».
Les missions de l’auditeur sont de deux types : des missions d’assurance et des missions de
conseil.
20
Dans le cadre des missions d’assurance, l’auditeur procède à une évaluation objective en vue
de formuler en toute indépendance une opinion ou des conclusions sur un processus, un
système ou tout autre sujet. Il détermine la nature et l’étendue de ses missions qui comportent
généralement trois types d’intervenants : la personne ou le groupe directement impliqué dans
le processus, le système ou le sujet examiné (le propriétaire du processus) ; la personne ou le
groupe réalisant l’évaluation (l’auditeur interne) ; et la personne ou le groupe qui utilise les
résultats de l’évaluation (l’utilisateur).
Les missions de conseil sont généralement entreprises à la demande d’un client. Leur nature et
leur périmètre font l’objet d’un accord avec ce dernier. Elles comportent généralement 02
intervenants: la personne ou le groupe qui fournit les conseils (en l’occurrence l’auditeur) ; et
la personne ou le groupe donneur d’ordre auquel ils sont destinés (le client).
Lors de la réalisation de missions de conseil, l’auditeur doit faire preuve d’objectivité et
n’assumer aucune fonction de management.
Le rapport constitue l’aboutissement des travaux de l’auditeur. Il doit apporter une réponse
aussi précise que possible à une question non précise. L’opinion formulée dans le rapport sera
différente selon la mission de l’auditeur.
Le rapport doit inclure les objectifs et le champ de la mission, ainsi que les
conclusions, recommandations et plans d’actions.
S’il s’agit d’une mission d’assurance, la communication finale des résultats de la
mission doit, lorsqu’il y a lieu, contenir l’opinion globale de l’auditeur interne et/ou ses
conclusions. Les auditeurs internes sont encouragés à faire état des forces relevées lors de la
communication des résultats de la mission. Lorsque les résultats de la mission sont
communiqués à des destinataires ne faisant pas partie de l’organisation, les documents
communiqués doivent préciser les restrictions à observer en matière de diffusion et
d’exploitation des résultats.
S’il s’agit d’une mission de conseil, la communication sur l’avancement et les résultats
d’une mission de conseil variera dans sa forme et son contenu en fonction de la nature de la
mission et des besoins du client donneur d’ordre.2
2DSCG 4 « COMPTABILITE ET AUDIT, MANUEL ET APPLICATIONS », Robert OBERT et Marie Pierre MAIRESSE, EDITION DUNOD, 2009 ,ISBN 978-2-10-O54173-7
21
L’audit de compte est un moyen pour être informé de la situation de l’entreprise tant
pour les dirigeants pour prendre des décisions que pour les clients, les pouvoirs publics, les
créanciers, les actionnaires pour évaluer leur patrimoine affecté à l’entreprise. Il importe donc
que l’image que la comptabilité donne de la situation de l’entreprise soit la plus fidèle
possible, pour tous ceux qui sont amenés à utiliser les informations comptables. Un
contrôlegénéral, s’appliquant à l’ensemble de la comptabilité en vue d’en vérifier la régularité
et la sincérité, semble alors être indispensable.
Le terme audit est aujourd’hui utilisé dans de nombreuses applications. Il oscille, nous
l’avons vu, entre des missions de contrôle (notamment dans le cadre de la mission du
commissariat aux comptes) à des missions de conseil. L’audit peut être conduit par une
personne issue d’une profession organisée (expert-comptable, commissaire aux comptes,
auditeur interne), mais il peut être également conduit par des personnes venant d’horizons
différents (informaticiens, avocats, ingénieurs, fonctionnaires, etc.).
Les référentiels expriment les différentes missions d’audit : mission d’audit
proprement dite, mission d’examen limité, mission de présentation et autres interventions
définies.
De l’examen des états financiers, l’audit s’est étendu à d’autres domaines voire informatique,
juridique, fiscal, social,….
3.1.2. L’audit de fiabilité et l’audit d’efficacité
On peut distinguer deux sortes d’audit :
L’audit de fiabilité des systèmes dont le but est de donner aux utilisateurs l’assurance du bon
fonctionnement d’un système. Ainsi, l’audit contribue à améliorer la crédibilité de
l’information, contribue aussi à s’assurer qu’aucune règle n’a été omise.
L’audit de l’efficacité des systèmes ou audit opérationnel dont le but est d’améliorer les
performances de l’entreprise
L’audit de fiabilité est plus orienté vers une mission de contrôle, l’audit d’efficacité est
plus orienté vers une mission de conseil, le but étant d’améliorer les systèmes et non
seulement de voir s’ils fonctionnent correctement.
Les missions d’audit permettent notamment de réduire l’asymétrie d’information entre
agents économiques.
22
3.1.3. L’audit financier, l’audit opérationnel et l’audit juridique
Nous avons répertorié parmi les différents types d'audit trois principaux types à savoir l'audit
financier, l'audit opérationnel et l'audit juridique.
a) L’Audit financier
L'audit comptable et financier est un examen des états financiers de l'entreprise, visant à
vérifier leur sincérité, leur régularité, leur conformité et leur aptitude à refléter l'image fidèle
de l'entreprise. L'audit comptable et financier est la forme moderne de contrôle, de
vérification, d'inspection, de surveillance des comptes, en apportant une dimension critique.
Toute information comptable et financière peut avoir des conséquences graves sur l'entreprise,
aussi est-il nécessaire pour les dirigeants de s'assurer de la sincérité des informations. Les
préoccupations d'une révision pour les dirigeants sont le plus souvent : les besoins d'une
information financière fiable avant de la présenter à des tiers ou aux associés, l'appréciation
de l'organisation comptable actuelle afin d'en déceler les insuffisances et de les améliorer, la
nécessité d'éviter des fraudes et des détournements.
b) L’Audit opérationnel
L'audit interne tend à s'enrichir et s'étend désormais au-delà de l'audit financier pour assurer
les missions d'audit opérationnel. L'audit opérationnel ayant pour objectif l'analyse des risques
et des déficiences existants dans le but de donner des conseils, de faire des recommandations,
de mettre en place des procédures ou encore de proposer de nouvelles stratégies, en un mot
l'audit opérationnel comprend toutes les missions qui ont pour objet d'améliorer la
performance de l'entreprise (DAYAN A., 1999).
L'audit opérationnel comporte la vérification du caractère adéquat et de l'efficacité des
systèmes et procédures internes ainsi que l'analyse des structures d'organisation et de
l'attribution des responsabilités afin de vérifier que les objectifs fixés par le top management
sont atteints à moindre coût. Cet audit fait recours essentiellement à l'évaluation d'une
organisation du point de vue de la performance de son fonctionnement et de l'utilisation des
ressources.
La mise en œuvre de l'audit opérationnel nécessite une bonne compréhension de l'entreprise
en tant que projet, de son organisation (organisation du travail, et organisation administrative,
organisation comptable), de son système de contrôle interne.
23
D'après RAFFEGEAU et al (1989), l'audit opérationnel aura pour objectif de juger la qualité
de l'information et de juger les performances et l'efficacité.
Dans le champ de l'audit opérationnel, on inclura : l’Audit des contrôles opérationnels qui
permet de juger l'entreprise sur l'efficacité et la performance des systèmes d'information et
d'organisation mis en place pour son activité et les méthodes de direction. Cela conduira à
l'appréciation du contrôle interne, l’Audit de gestion qui permet de juger l'entreprise sur ses
résultats, compte tenu des préoccupations de performance, le contrôle de gestion (en tant que
structure mise en place par la direction pour mesurer les performances) sera particulièrement
examiné, ainsi que l’Audit de stratégie qui permet de juger si le projet au sein de l'entreprise
est toujours maîtrisé, l'audit s'appliquera en particulier aux projets d'investissement et à la
qualité de la stratégie appliquée.
c) L'audit juridique et fiscal
Bouquin H. (2008) définit l'audit juridique comme étant l'audit du « juridisme » de l'entreprise
et par juridisme, on entend les propositions suivantes :l'organisation doit avoir une politique et
des modes organisationnels qui définissent ses relations au droit, au réglementaire et au fiscal
; l'organisation doit être sensibilisée au fait de n'avoir qu'une emprise faible sur une partie du
droit, du réglementaire et du fiscal, par suite de leur dilution dans les opérations et entre les
agents qui les traitent, parfois sans avoir même conscience que ces opérations sont porteuses
de droit ;l'organisation doit avoir conscience qu'elle crée ses propres règles de « jurisprudence
interne » et que celles-ci peuvent se trouver remises en jeu lors d'opérations de
rapprochement, ou de scission ;la présence d'une forme de droit pour toute opération, tout
acte, tout service rendu ou à rendre ; et la nécessité de trouver, dans ce contexte, des aires de
moindre déséquilibre juridique minimisant les risques et optimisant les opportunités.
3.2. La définition de la gouvernance de l’entreprise
« Gérer une entreprise, c’est à la fois fixer les objectifs, choisir et mettre en œuvre les moyens
nécessaires pour les atteindre (financement, équipement, personnel…), contrôler le
fonctionnement et les résultats du système à l’aide d’un tableau de bord tout en opérant des
corrections. Il existe deux types de gestion : d’une part, la gestion stratégique qui vise le long
terme afin d’assurer la pérennité de l’entreprise et d’autre part, la gestion courante qui tourne
vers l’exploitation efficace des moyens de l’entreprise pour atteindre ses objectifs.
Mais cette gérance nécessite des choix à faire et des décisions à prendre. Il existe trois grandes
décisions, à savoir : les décisions stratégiques qui sont des orientations fondamentales
24
engageant l’entreprise dans le moyen et long terme, en partant des prévisions sur l’évolution
de longue période de l’environnement. Ensuite les décisions tactiques, ces décisions sont
l’accomplissement des objectifs à long terme et les divers moyens pour les atteindre et enfin
les décisions opérationnelles qui sont prises quotidiennement dans l’exécution des travaux
pour faire tourner le cycle d’exploitation.
L’administration d’une entreprise implique d’établir une bonne ambiance et de faire
communiquer plus d’information au niveau de l’entreprise, de bien gérer le personnel, le
patrimoine et les informations financières d’où en découlent les résultats financiers permettant
de constater la situation financière de l’entreprise. En grande partie, la gestion administrative
et financière est un des facteurs du succès pour le développement d’une firme.
La base de la gestion financière exige une bonne tenue des livres comptables : le journal des
ventes, le journal de dépenses, le budget, l’état de résultats, le bilan et le mouvement de
trésorerie sont des documents financiers permettant de dégager des résultats financiers fiables.
De ce fait, la mise en place et l’application du manuel de procédures administratives et
comptables reposent sur la bonne gestion administrative et comptable d’une société.
La procédure fait partie intégrante du contrôle interne dont l’objectif est d’assurer la sécurité
du patrimoine de l’entreprise, par conséquent, si la procédure est bonne sur le plan théorique
et trouve une application effective, elle pourrait contribuer à cette sécurité du patrimoine.
Selon, le Dictionnaire Comptable et Financier 3 , le contrôle interne est l’ensemble des
sécurités contribuant à la maitrise de l’entreprise. Il a pour but d’ un côté, d’assurer la
protection, la sauvegarde du patrimoine, et la qualité de l’information et de l’autre côté,
d’assurer l’application des instructions de la direction et de favoriser l’amélioration de la
performance de l’entreprise.
L’évaluation des dispositifs de contrôle interne et de maîtrise des risques est une étape
particulièrement importante dans la démarche d’évaluation des risques opérationnels. En
effet, c’est par la définition des écarts entre le référentiel-cible et les dispositifs existants que
seront cotés les systèmes de contrôle interne afin de mettre en place les plans d’action destinés
à sécuriser les processus et diminuer les risques. L’évaluation des dispositifs de contrôle est
donc une étape essentielle des démarches de gestion des risques opérationnels, permettant à la
fois de tracer la cotation des risques en justifiant le résultat obtenu, tout en assurant un
pilotage des plans d’actions afin de sécuriser les processus.
3Collection les Dictionnaires Revue Feduciaire Comptable et Financier 2010
25
On ne peut retenir que quatre conditions générales nécessaires à une bonne gouvernance de
l’entreprise : l’adhésion des dirigeants : le contrôle interne est voué à l’échec si les dirigeants
ne sont pas persuadés de l’utilité d’une gestion quotidienne efficace, Un personnel compétent
et honnête ,la définition d’une structure : les délégations de pouvoir, leur coordination et
lesresponsabilités doivent être définies et l’existence de dispositifs de contrôle : les plus
indispensables, indépendamment de la taille de l’entreprise, sont les procédures d’autorisation
de dépense, la supervision des travaux d’exécutants, les contrôles réciproques par la
séparation des taches et les limitations de l’accès aux biens et aux valeurs.
Les systèmes d’information sont désormais indissociables des processus de la gouvernance de
l’entreprise. La plupart des transactions économiques de l’entreprise sont enregistrées dans
des applications, puis traitées afin de permettre la gestion de l’entreprise et l’élaboration des
états financiers ; la quasi- totalité des procédures repose donc aujourd’hui sur des traitements
informatiques, des serveurs et des bases de données.
La maitrise des applications fait, à ce titre, partie intégrante du contrôle interne. Dans la
logique d’un projet de contrôle interne, il est donc indispensable d’intégrer la dimension
informatique de l’élaboration et du traitement de l’information comptable et financière, tant
au niveau des processus comptables informatisés que des aspects de sécurisation des
informations.
L’utilisation de l’informatique a des incidences sur la saisie des données, le processus de
traitement des données et sur la conservation des données.
Ces trois aspects sont porteurs de risques. Les risques susceptibles de survenir dans un
environnement informatisé sont de nature multiple : manque de trace matérielle, erreurs de
programmation, séparation insuffisante des taches, sécurité physique insuffisante, absence de
plan de reprise après sinistre, erreur de stratégie informatique.
3.3. La relation entre l’audit et la gouvernance de l’entreprise
Les principales utilités de l’audit sont pour : mesurer et améliorer la fiabilité des systèmes
d’informations comptables et financiers et mettre en place des systèmes efficaces de contrôle
de tous les domaines de l’entreprise.
L’audit d’une entreprise ne peut pas aller tout seul sans survoler la gouvernance de
l’entreprise de cette même entreprise. Or la gouvernance de l’entreprise se base surtout sur le
contrôle interne.
Selon l'Ordre des Experts Comptables Français en 1977: «Le Contrôle Interne est l'ensemble
des sécurités contribuant à la maîtrise de l'entreprise. Il a pour but d'assurer la protection, la
26
sauvegarde du patrimoine et la qualité de l'information, de l'autre l'application des instructions
de la Direction et de favoriser l'amélioration des performances. Il se manifeste
parl'organisation, les méthodes et les procédures de chacune des activités de l'entreprise pour
maintenir la pérennité de celle-ci.
Selon l’IFACI, Institut français Le contrôle interne est un dispositif de la société,
défini et mis en œuvre sous sa responsabilité, qui vise à assurer : la conformité aux lois et
règlements ; l’application des instructions et des orientations fixées par la Direction Générale
ou le Directoire ; le bon fonctionnement des processus internes de la société, notamment ceux
concourant à la sauvegarde de ses actifs ; la fiabilité des informations financières.
Le contrôle interne contribue à la maîtrise de ses activités, à l’efficacité de ses opérations et à
l’utilisation efficiente des ressources.
Il appartient à toute entreprise de définir et de mettre en place les dispositifs de contrôle
interne. Ainsi les composantes du contrôle interne comprennent tous les membres du
personnel ayant une responsabilité plus ou moins grande en matière de contrôle interne.
Il existe 3 facteurs pour illustrer que l’audit aide la gouvernance de l’entreprise pour
promouvoir la performance de l’entreprise.
3.3.1. L’existence d’un plan systématique d’organisation
L’organisation est l’instrument permettant à la firme de fonctionner, de vivre et d’organiser,
donc elle doit être conçue à l’avance, lors de sa conception, les tâches doivent être définies
d’une façon plus précise et les pouvoirs et les responsabilités doivent correspondre à la
définition des tâches, en outre, définir les circuits de documents d’une manière transparente
car la gouvernance de l’entreprise ne peut pas se développer dans le désordre.
3.3.2. La compétence et l’intégrité du personnel
L’intégrité implique honnêteté, vigilance et compétence, c’est aussi avoir toutes les
connaissances ainsi que le savoir-faire dans la réalisation d’une tâche, donc le personnel doit
avoir une connaissance professionnelle, qualités requises car leurs défauts ont des
répercussions et nuisent à l’atteinte de l’objectif de l’entreprise.
3.3.3. L’existence d’une documentation satisfaisante
Dans ce domaine, l’existence d’instructions écrites est essentielle pour produire des
informations acceptables pour tout le personnel, par exemple, le manuel de procédures et
toutes les informations doivent être conservés car c’est la mémoire de l’organisation.
27
En résumé, cette chapitre parle de la présentation de l’entreprise or l’entreprise n’est pas le
seul matériel que nous avons utilisé, nous avons encore opté pour des méthodologies de
recherche pour cette recherche.
Chapitre II- METHODOLOGIE D’APPROCHE
Dans ce chapitre, nous allons voir les cadres théoriques qui ont un rapport avec notre thème et
nous allons voir également les méthodes utilisées.Sans avoir eu recours à l’aide d’outils
méthodologiques, cette étude n’aurait pu être achevée. En effet, même si les données ont été
collectées, sans une méthode appropriée nous n’aurions pu parvenir à nos fins car la méthode
retrace les démarches suivies depuis la collecte de données par la documentation et sur le
terrain, jusqu’à la rédaction du mémoire. C’est là que se trouve l’intérêt de cette section. De
ce fait, la méthode d’analyse ainsi que les théories relatives à notre thème seront présentées
dans cette section.
En premier lieu, nous allons parler des théories qui sont une aide utile à la consécration de ce
présent mémoire.
Section 1. Méthodes de collecte de données
La phase de collecte de données est beaucoup prisée dans notre démarche étant donné qu’en
elle dépend l’intérêt du produit fini de notre recherche. En cas d’abstraction de cette phase, il
ne serait même pas question de recherche car il serait difficile voire impossible d’arriver à ce
à quoi nous projetons d’en venir étant donné l’absence de données exploitables. Cette phase
concerne principalement le travail sur terrain.
Mais les données sont acquises au moyen de divers outils que nous avons dû faire usage lors
de la collecte. Ces outils constituent les supports même de la collecte de données. A propos
des outils, quels sont ceux que nous avons utilisés lors de la collecte ?
Trois types de supports ont été utilisés lors de la collecte de données sur le terrain. Ce sont
l’approche par prise de note, le guide d’entretien et la descente sur terrain ainsi que les
personnes ressources auprès desquelles nous avons mené l’enquête. Ainsi, le guide
d’entretienet les questions sur terrain pour faire une enquête ont été élaborés suite à la
synthèse des informations bibliographiques et webographiques portant sur le thème choisi.
28
1.1. Les différentes phases d’une recherche
Pour mener à bien cette recherche, la méthode adoptée a comporté trois phases distinctes dont
la phase préparatoire, la phase d’investigation ou la recherche opérationnelle et la phase
d’analyse et de rédaction.
1.1.1. La phase préparatoire
La phase préparatoire, dont la construction théorique et la formulation des hypothèses,
constitue une étape préalable, nécessaire avant la descente sur terrain. Cette phase porte
essentiellement sur la documentation, l’imprégnation sur le thème pour pouvoir aboutir à
l’élaboration de guide d’entretien et de questionnaire d’enquête, qui étaient nos outils de
travail sur terrain et pour sortir la problématique de l’étude. Mais le point clé de cette phase
setrouve dans l’élaboration des supports de la collecte de données car en elle dépend la qualité
des informations à recueillir. Ainsi, les supports de la collecte de données constitués par le
guide d’entretien et le questionnaire d’enquête ont été élaborés suite à la synthèse des
informations bibliographiques et webographiques obtenues grâce à la documentation. En
effet, pour savoir s’il s’agit d’un bon questionnaire, il doit contenir tous les éléments
essentiels permettant un traitement adéquat des données. Ainsi, l’objectif est d’obtenir des
réponses sincères et non faussées de la part des enquêtés.
1.2.2. La phase d’investigation
La deuxième phase, quant à elle, concerne essentiellement la collecte des données sur terrain
au moyen d’entretiens, d’enquêtes. Et pour veiller à la qualité des informations récoltées, cette
deuxième phase a été complétée par une observation directe sur terrain.
Durant cette phase, nous avons pu assister aux travaux d’audit proprement dit fait par les
auditeurs, nous avons procurer toutes les pièces comptables qu’ils ont demandé comme les
factures, les bons de livraison, les bons de commande, les anciens états financiers etc…
Evidemment, ils ont posé beaucoup de questions quant aux anomalies qu’ils ont pu voir et
c’est à notre tour de les répondre ou de les aider à voir un peu plus clair. C’est également dans
cette phase que nous avons appris physiquement les démarches d’audit. C’est auprès des
auditeurs qui nous ont un peu développer leur façon de travailler et comment ils ont trouvé
l’entreprise. Notons que notre comptable est déjà familier avec les travaux d’audit et qu’elle
m’a à son tour informé ce que les auditeurs attendent d’une entité auditée.
29
Durant 15 jours avant l’arrivée des auditeurs, le comptable nous a demandé de collecter les
pièces justificatives manquantes de l’exercice précèdent, ce qui nous ont pris à appeler divers
fournisseurs pour leur rappeler les factures non parvenues etc ….
Ensuite, nous avons aidé le comptable à réunir toutes les pièces demandées par les auditeurs à
savoir les anciens états financiers, l’ancienne note à la direction et certaines lettres venant des
Tours Opérateurs attestant la somme due encore non versée.
Pendant la semaine de l’audit, les auditeurs nous ont demandé quelques pièces justificatives
additives, ils entrent en terrain et ont voulu vérifier les inventaires physiques. En outre, les
auditeurs se réunissent tous les jours, chose que nous n’avons pas le droit d’assister, pour faire
ressortir la note finale et émettre le rapport d’audit pour les auditeurs seniors tout d’abord. La
semaine était riche en demande de pièces qui dès fois existent et dès fois non dans la société.
Ce fut un moment auquel nous avons appris beaucoup des travaux d’audit.
1.2.3. La phase d’analyse et de rédaction
La dernière phase consiste à faire le filtrage des données recueillies, leur traitement statistique
pour permettre l’analyse des résultats obtenus et la rédaction du mémoire. Pour ce faire, le
traitement a été fait à partir du logiciel Microsoft Word qui se trouve être le logiciel de
traitement de données le plus utilisé jusqu’à présent.
1.2. Prise de connaissance des procédures
La phase de prise de connaissance nous permet de mieux cerner et de comprendre le circuit de
traitement du manuel de travail, depuis l’initiation d’une opération jusqu’à son enregistrement
dans les comptes annuels de l’entreprise.
Durant cette étape en conduisant des entretiens avec les responsables concernés, tout au long
de chaque conversation, nous avons soutiré le maximum d’informations sur la base d’un
guide d’entretien.
Nous avons survolé tous les manuels de procédures qu’ils utilisent que ceux –ci soient les
procédures de facturation, en utilisant les BC, les BL et les factures proprement dit qui sont
utilisés après les prestations et en contactant les fournisseurs pour les matières de premières.
30
1.3. L’exploitation des notes de cours
Durant nos cours d’années universitaires, nous avons accumulé des leçons concernant les
leçons sur l’audit. Ces notes nous ont aidés à finir à bien cette œuvre et à exploiter ces
informations au maximum. Ces notes sont souvent porteuses des bonnes idées et informations
qui nous ont permis de façonner ce travail.
Ces données nous ont permis de fournir des points dans notre recherche et de nous aider quant
à la mise en place de notre livre.
1.4. Le guide d’entretien
Les points focaux à avancer tout au long de l’entretien sont présentés sous forme d’un
inventaire récapitulatif de questions dans le guide d’entretien (voir annexe V). Ce dernier
n’est autre que le document dont se sert l’animateur au cours de l’entretien qu’il mène, dans le
cadre de la collecte de données qualitatives, lui servant de rappel des différents domaines ou
questions importantes à aborder. Ce guide est conçu de sorte à ce que l’intervieweur puisse
poser à l’interviewé une série logique de questions.
1.5. La descente sur terrain
Au cours de notre stage, nous avons effectué des entretiens avec le personnel du
Nature Lodge. Ces entretiens ne sont ni longs ni courts mais à peu près 15 minutes pour avoir
toute la concentration de la personne interviewée. Les personnes interviewées sont le directeur
d’exploitation Mr RABEARIMANANA Jean Noel qui est la personne la mieux adaptée étant
donné que c’est lui qui est toujours là dans l’hotel. Ensuite, nous avons demandé au
comptable, Mme RAZAFIARIMANANA FanjaNofy car c’est elle qui fait la tenue de compte
de tous les livres tous les jours et qui est plus apte à répondre sur les bénéfices de l’entreprise.
Nous avons également demandé la responsable de réservation qui est Mme DYAMO
Myriame, elle qui est toujours là tous les jours pour prendre note des réservations, elle voit
comment se déroule les réservations. Enfin, nous avons pu enquêter auprès decertains
membres du staff qui sont les femmes de ménage, les cuisiniers pour la demande de
satisfaction du staff. Ainsi, nous avons pu soutirer le plus d’informations fiables possible.
Nous l’avons fait face à face durant ces temps de pause et non pendant leur travail, ainsi ils
peuvent se concentrer au maximum et sans crainte d’être en retard à leur travail.
31
Section 2. Méthodes de traitement de données
Quant à la structuration de ce mémoire et pour sa bonne articulation, la méthodologie
IMMRED a été préconisée pour sa conduite. Dans cette section, nous allons rencontrer les
méthodes de traitement de données à savoir l’analyse SWOT et la relation de cause à effet ou
le diagramme d’ISHIKAWA.
2.1.L’analyse SWOT
Comme son nom l’indique, l’analyse SWOT consiste à analyser l’entreprise. Ainsi, nous
allons faire sortir les menaces et les faiblesses rencontrées par l’entreprise. Cependant, nous
allons mettre en exergue également les opportunités et les points forts de l’entreprise. Il s’agit
de la fameuse matrice SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) ou FFOM
(Forces, Faiblesses, Opportunités et Menaces) qui est de plus en plus utilisée comme méthode
d’analyse par plusieurs disciplines.
TABLEAU 1: Exemple de Matrice SWOT
Source :www.creer-mon-business-plan.fr, le 19 Aout 2016
Ce tableau nous démontre que les forces d’une entreprise et les faiblesses ainsi que les
menaces sont sorties lorsque nous utilisons la méthode FFOM.
32
Dans notre cas, les forces se trouvent dans les ressources qui peuvent être financière ou
temporelles qui aide une entreprise à se développer. Ce sont les points positifs internes à
l’entreprise qui lui procurent un avantage durable.
Par contre, les faiblesses sont les innovations qui sont difficiles à contrôler et des pertes
d’informations qui n’ont pas de flux. Par opposition aux forces, ce sont les points négatifs
internes à l’entreprise avec une marge d’amélioration substantielle.
Concernant les opportunités, ce sont l’environnement interne et externe en perpétuel
changement ; ce sont les facteurs extérieurs ou les situations dont l’entreprise peut tirer parti.
Quant aux menaces, elles regroupent les problèmes, obstacles ou freins extérieurs qui peuvent
nuire au développement du projet.
L’analyse SWOT est l’acronyme de Strengths, Weaknesses, Opportunities, Treats, soit forces,
faiblesses (de l’entreprise), opportunités, menaces (de l’environnement). En réalité, il s’agit
d’une analyse multicritère : elle est qualitative et ne tente pas de déboucher sur des mesures
objectives, et elle définit de manière différente les concepts d’attractivité et de compétitivité.
Une analyse SWOT résume un audit en « forces et faiblesses » relatives de l’entreprise (sa
compétitivité) et synthétise en « opportunités et menaces » l’audit externe de l’environnement
(son attractivité). Les opportunités et menaces sont à chercher principalement dans le contexte
politique, économique, social, technologique, etc. il est également possible d’estimer la
probabilité de réalisation ainsi que l’intensité de l’impact, afin d’isoler les perspectives
d’avenir qui risquent d’être les plus déterminantes dans l’évolution du marché. L’analyse «
opportunités/menaces » conduit ainsi à l’identification des facteurs clés de succès à maîtriser
pour saisir les opportunités qui se présentent, de ce point de vue l’analyse est dynamique.
L’analyse « forces-faiblesses » permet d’identifier les ressources et compétences dont dispose
l’entreprise et de vérifier si leur combinaison permet de relever les défis de l’environnement.
Une analyse SWOT est beaucoup plus qualitative. Outre sa simplicité, son mérite est d’étudier
la capacité stratégique globale d’une entreprise.
Une fois la matrice SWOT complétée, il est nécessaire de mettre en place une
stratégie : d’une part insister sur les points forts et profiter des opportunités du projet ; d’autre
part surmonter les faiblesses pour prévenir les menaces.
Il existe quatre grandes stratégies à appliquer après une analyse SWOT : l’offensive de
l’expansion, qui consiste à utiliser les forces en interne pour profiter des opportunités de
l’environnement ; la défensive de l’expansion, qui s’axe sur l’amélioration et le
développement en interne des points faibles de l’entreprise pour saisir les opportunités de
l’environnement ; la défense, qui a pour objectif d’utiliser au mieux les forces et les atouts de
33
l’entreprise pour se protéger des différentes menaces de l’environnement ; enfin le
repositionnement ou la diversification, qui consiste à diminuer les faiblesses pour réduire la
vulnérabilité de l’entreprise face aux menaces extérieures.
2.2.Le diagramme d’ISHIKAWA
Nous allons voir plus en détail cet autre outil d’analyse aussi appelé diagramme d’Ishikawa,
diagramme arêtes de poisson ou 5M, c’est un outil utilisé dans la gestion.
On commence par un brainstorming, toutes les idées sont notées et regroupées par famille :
Main d’oeuvre : le personnel, les membres, la hiérarchie.
Matériel : tout ce qui nécessite un investissement, locaux outillage, machines etc.
Matières : tout ce qui est consommable, matières premières etc.
Méthodes : Les façons de faire, les procédés, instructions de travail etc.
Milieu : Environnement physique et humain, conditions de travail, l’ambiance, les relations etc.
Pour faire le diagramme de causes à effet, il contient probablement la ou les causes les plus
importantes. Il faut faire attention aux causes apparentes ou volontairement laissées dans
l’ombre pour différentes raisons. Si l’action sur une cause ne donne pas de résultat, la cause
choisie n’est pas la bonne, on recommence l’exercice.
Nous avons relevé les étapes suivantes :
Première étape : relever les causes
Deuxième étape : monter le diagramme avec les cinq familles de cause
Troisième étape : identifier les causes qui semblent les plus importantes. Cet exercice peut se faire avec les outils décrits ci-dessus.
Quatrième étape : vérifier l’impact des causes choisies, faire des expériences, observer les résultats et tirer les conclusions.
34
En résumé, dans cette section, nous avons pu voir les méthodes de collectes de données et de
traitement de données qui nous ont aidés à comprendre comment il faut analyser une situation
d’une entité donnée à un temps donné Cette méthode SWOT nous a aidés dans l’analyse.
35
CONCLUSION PARTIELLE En somme, pour mener notre étude, nous avons conduit des entretiens auprès des personnes
de la direction générale, de la direction d’exploitation, du comptable et quelques membres du
personnel. Ces entretiens ont pour objectif de définir les pratiques de l'audit au sein de la
société, d'apprécier la conformité aux standards internationaux et d'apprécier la satisfaction du
personnel. Ensuite une analyse des données sera effectuée pour déceler des insuffisances de la
pratique de l'audit dans la société et donner des recommandations pour l'améliorer. Ceci n’est
possible que par l’utilisation de la méthode SWOT qui nous est utile pour faire l’analyse des
données. Ainsi, en contribuant à la mise en place d’un audit lié à la bonne gouvernance de
l’entreprise. Cependant, en premier lieu, nous avons dû survoler les bases théoriques liées à
notre thème car nul travail ne peut aboutir à des résultats bien définis sans une méthode bien
pré-établie qui va nous aider à finir à bien les travaux de recherche.
36
PARTIE II :
RESULTATS
37
En second lieu, nous allons démontrer les résultats de l’utilisation de l’audit. Il faut noter que
la notion théorique nous sert de base pour la deuxième partie de notre étude. Dans cette
analyse, nous avons pu constater les procédures d’audit qui aide un auditeur dans son travail.
Il comprend un ensemble de moyens, de comportements, de procédures et d’actions adaptés
aux caractéristiques propres de chaque société qui contribue à la maîtrise de ses activités, à
l’efficacité de ses opérations et à l’utilisation efficiente de ses ressources, et doit lui permettre
de prendre en compte de manière appropriée les risques significatifs, qu’ils soient
opérationnels, financiers ou de conformité. L’auditeur doit planifier le travail d’audit pour que
celui-ci soit réalisé de manière efficiente. Elle comprend notamment les étapes suivantes : la
prise de connaissance de l’entité et de son secteur d’activité, l’évaluation des risques, la
détermination du seuil de signification, l’élaboration du programme de travail.
Cette partie est essentielle toute autant que la première dans notre livre. Et il faut le souligner.
38
CHAPITRE I : LES TRAVAUX D’AUDIT AU SEIN DE L’ENTREPRISE
Etant donné que notre travail consiste à parler de l’audit. Il est souhaitable de parler des
procédures ainsi que les travaux d’audit proprement dit. Il faut noter que la société NL a opté
pour les travaux d’un auditeur externe depuis 2013 mais avant, la société n’a pas jugé utile de
recruter un.
Les travaux d’audit cette année se sont déroulés du 25 février 2016 au 09 mars 2016. C’est
une procédure de 2 semaines qui durant la première semaine s’est trouvée dans la collecte des
données et les confrontations des données émises par mail avec la réalité. Dans la deuxième
semaine, les auditeurs ont terminé de faire les mises au point et ont émis le rapport d’audit
proprement dit.
L’intervention du cabinet dans la mission de commissariat aux comptes appelée également «
audit légal » est une mission imposée par la loi. Sont tenus de désigner un commissaire aux
comptes :
Selon la loi sur les Sociétés Commerciales, toute société qui a un capital supérieur ou égal à
Ar 20 000 000 ou qui dispose d’un effectif permanent supérieur ou égal à 50 agents
Selon la loi des Finances, toute société dont le chiffre d’affaires est inférieur à Ar 200 000 000
qui cherche à jouir du régime de la Taxe sur la Valeur Ajoutée (TVA) doit certifier son
compte au cas où il voudrait récupérer la TVA.
Cette mission a pour objectif la vérification de la sincérité et de la régularité des comptes
conduisant à la certification.
Le champ d’application de l’audit s’étend sur tout ce qui concerne et concourt à la
détermination du résultat (détection de toutes fraudes, toutes omissions sur le résultat).
Section 1 .Les procédures de l’audit au sein de Nature Lodge
La prise de connaissance de l’entité par l’auditeur sera plus ou moins approfondie selon la
mission qui lui est dévolue (audit, examen limité, opération contractuellement définie) et le
niveau du risque estimé. La prise de connaissance permettra à l’auditeur d’orienter sa mission
et d’appréhender les domaines et systèmes significatifs.
1.1. L’organe touché par l’audit
En général, l’audit de l’entreprise concerne le service comptabilité avec les auditeurs qui
pourront être des auditeurs seniors ou des auditeurs juniors.
39
Figure 2 : Organigramme de NL
Source : Auteur, Aout 2016
Pendant les travaux d’audit au sein de Nature Lodge, seul le service comptabilité représenté
par le comptable est compétent. C’est elle seule qui assure les pièces demandées par les
auditeurs externes ainsi que tous les documents qui doivent être remis. Elle est donc la seule
capable de donner des réponses à toutes les questions et/ou investigations faites par les
auditeurs.
1 .2.Les différentes phases d’audit au sein de Nature Lodge
L’acquisition de la connaissance générale de l’entreprise doit être préalable aux autres phases
de la mission, puisqu’elle conditionne leur bonne exécution. Elle commencera le plus tôt
possible, parfois même avec l’acceptation de la mission. Compte tenu de la masse
d’informations à obtenir et à maîtriser, cette étape de la démarche sera particulièrement
importante la première année de la mission. Toutes les informations recueillies au cours de la
prise de connaissance permettront de constituer la base du dossier permanent.
La connaissance de l’entreprise se prolongera et se complétera tout au long de l’exécution de
la mission annuelle. Elle doit être régulièrement mise à jour.
La prise de connaissance de l’entité permet à l’auditeur de constituer un cadre de référence
dans lequel il planifie son audit et exerce son jugement professionnel pour évaluer le risque
d’anomalies significatives dans les comptes et répondre à ce risque tout au long de son audit.
L’auditeur doit prendre connaissance : du secteur d’activité de l’entité, de son environnement
réglementaire, notamment du référentiel comptable applicable et d’autres facteurs externes
Auditeur externe
Comptable
40
tels que les conditions économiques générales; des caractéristiques de l’entité qui lui
permettent d’appréhender les catégories d’opérations, les soldes des comptes et les
informations attendues dans l’annexe des comptes. Ces caractéristiques incluent notamment la
nature de ses activités, la composition de son capital et de son gouvernement d’entreprise, sa
politique d’investissement, son organisation et son financement ainsi que le choix des
méthodes comptables appliquées ; des objectifs de l’entité et des stratégies mises en œuvre
pour les atteindre dans la mesure où ces objectifs pourront avoir des conséquences financières
et de ce fait une incidence sur les comptes de la société, défini et mis en œuvre sous sa
responsabilité.
Le dispositif vise plus particulièrement à assurer : la conformité aux lois et règlements;
l’application des instructions et des orientations fixées par la direction générale ou le
directoire; le bon fonctionnement des processus internes de la société, notamment ceux
concourant à la sauvegarde de ses actifs; la fiabilité des informations financières.
Le contrôle interne ne se limite donc pas à un ensemble de procédures ni aux seuls processus
comptables et financiers. Il ne recouvre pas non plus toutes les initiatives prises par les
organes dirigeants ou le management comme la définition de la stratégie de la société, la
détermination des objectifs, les décisions de gestion, le traitement des risques ou le suivi des
performances.
Les objectifs de contrôle interne pour être plus performant sont le respect des politiques de
gestion ; la sauvegarde des actifs ; la prévention et la détection des fraudes et erreurs ;
l’exactitude et l’exhaustivité des enregistrements comptables ; le respect des délais
Le rapport constitue l’aboutissement des travaux de l’auditeur. Il doit apporter une réponse
aussi précise que possible à une question non précise. L’opinion formulée dans le rapport sera
différente selon la mission de l’auditeur.
Le rapport doit inclure les objectifs et le champ de la mission, ainsi que les conclusions,
recommandations et plans d’actions.
Les phases d’une mission d’audit sont au nombre de trois (03) : La phase de préparation, la
phase de réalisation et la phase de conclusion. Elles retracent le processus de réalisation des
missions Chacune d'entre elles se découpe, nous le verrons dans l'analyse détaillée, en un
certain nombre de périodes, mais au-delà de cette analyse, on peut dire qu'elles vont toutes
exiger des auditeurs des compétences spécifiques et une forte collaboration.
41
1.2.1. La phase de préparation
Encore appelée phase d'étude, elle intervient à la réception de l'ordre de mission et commence
par une réunion d’ouverture de la mission. Son objectif est de cadrer et orienter la mission
d'audit. L'auditeur traverse trois étapes fondamentales : la prise de connaissance du sujet de la
mission, l'identification et l'évaluation des risques, la définition des objectifs.
a) La prise de connaissance du sujet de la mission
Cette étape requiert une attention toute particulière. Elle ne se fait pas au hasard. Afin de
mieux comprendre l'activité du service, l'auditeur procède à une consultation des bases
documentaires. Elles sont composées des informations financières, des informations de
contrôle de gestion, des procédures et directives du service etc. A l'aide du questionnaire de
prise de connaissance et d'autres outils tels que l'interview, les observations et les documents,
l'auditeur réunit toutes ces informations et les consignes dans un dossier lui permettant de
situer les risques majeurs.
b) L'identification et l'évaluation des risques
Cette étape n'est que la mise en œuvre de la norme. Son objectif est de faire l'inventaire des
événements qui pourraient empêcher l'atteinte des objectifs du domaine audité, mesurer leur
probabilité de survenance et leur impact. Il permet de ressortir la cartographie du risque du
domaine audité. L'auditeur Identifie les contrôles clefs existants et évalue la conception du
dispositif de contrôle au regard de référentiels externes qui s'ils s'appliquent. Il valide ensuite
avec les audités, la référence à partir duquel le dispositif de contrôle interne va être évalué au
cours de la mission.
c) La définition des objectifs
Au cours de cette étape, l'auditeur va procéder à la sélection des objectifs de l'audit. Ils
permettent de définir le périmètre des travaux à réaliser sur le terrain. Ensuite, l'auditeur
élabore le programme de travail, c'est-à-dire les procédures d'audit qui permettront d'atteindre
les objectifs d'audit. L'auditeur définit son budget et fait approuver son programme de travail.
A l'issu de cette étape, l'auditeur établit le rapport d'orientation et le programme de
vérification qui va servir à la phase de réalisation sur le terrain.
42
1.2.2. La phase de réalisation
Encore appelée phase de vérification, elle commence par une réunion de lancement et
s'achève par la réunion de clôture. C'est à ce stade que l'on fait le plus appel aux capacités
d'analyse et au sens de la déduction. C'est en effet, à ce moment que l'auditeur va procéder
aux observations et constats qui vont lui permettre de collecter les éléments de preuve et
d'élaborer la thérapeutique.
Au cours de cette phase, l'auditeur déroule le programme de vérification précédemment défini
en mettant en place les outils et techniques nécessaires.
Parmi ces outils on distingue : le questionnaire de contrôle interne, la piste d'audit,
l'observation physique, la circularisation, les interviews, les rapprochements et
reconstitutions, l'échantillonnage, Etc.
Chaque dysfonctionnement fait l'objet de l'établissement d'une feuille d'audit et
recommandations (FAR) que l'auditeur devra discuter avec l'audité avant de quitter le terrain.
La norme dispose que les constats faits par l'auditeur devront être nécessaires c'est-à-dire
indispensables, fiables c'est-à-dire permettre l'aboutissement de conclusions précises. Ils
doivent être pertinents c'est-à-dire en rapport avec les observations et recommandations
conséquentes et enfin utiles c'est-à-dire permettre d'atteindre un meilleur niveau de contrôle
interne.
1.2.3. La phase de conclusion
Elle commence après les travaux de vérification. L'auditeur revient au bureau avec l'ensemble
de ses FAR. Cette étape est réalisée par le chef de mission. Elle a pour objectif de finaliser la
mission d'audit. Pour le faire le chef de mission effectue les taches suivantes :
Faire une synthèse récapitulative avec l'équipe dans le cadre le service d'audit interne. Cette
synthèse permet de faciliter et d'accélérer la rédaction du projet de rapport à présenter aux
audités ;
Préparer l'ossature du rapport. L'ossature du rapport est l'enchainement des messages que
l'audit veut délivrer dans le rapport concluant la mission. Il est établi à partir des problèmes
figurant sur les FAR ;
Faire un compte rendu final au site : il s'agit d'une présentation orale au principal responsable
de l'entité auditée, les observations faites au cours de l'audit. Il permet d'identifier et
programmer rapidement les travaux complémentaires à effectuer, pour couvrir les questions et
contestations qui seront apparus au cours de cet entretien.
Etablir le rapport d'audit interne. Le chef de mission établit un projet de rapport qui est validé
au cours d'une réunion pendant laquelle l'auditeur recueille l'avis des audités.
43
Section 2 .Les faits recueillis pendant l’audit fait par l’auditeur
Notons que pendant ces 2 semaines de terrain, l’auditeur a révélé les faits non sincères à
l’image fidèle de la pratique d’audit au sein de l’entreprise Nature Lodge. De ce fait, il a
assemblé tous les volets qui concourent à des risques à savoir le volet vente, le volet
personnel, le volet contrôle interne et le dernier et non le moindre, le volet trésorerie.
2.1 Volet vente
En premier lieu, dans le « volet vente », ils ont réussi à retracer un écart entre les CA déclarés
et comptabilisés, ceci est un handicap dans la situation fiscale de l’entreprise.
Puisque les CA déclarés est de 424 850 485,20 AR or ceux comptabilisés est de 424 574 690,
28 AR ; ainsi l’écart est estimé à 275 794,92 AR.
. 2.2 Volet personnel
Ensuite, l’étude fait dans « la rubrique personnel » montre un non application de l’impôt
forfaitaire de 2000 AR pour les salaires en dessous de 250 000 AR pour le mois de décembre.
Selon la loi fiscale, cette IRSA devrait être appliquée par toute société.
2.3 Volet contrôle interne
Concernant « le contrôle interne », aucune référence de saisie comptable ou imputation des
comptes ne figure sur les pièces comptables, or toute entreprise nécessite une référence dans
le cas des saisies comptables.
2.4. Volet trésorerie
Aucun reversement des encaissements à la banque n’a été effectué au 31 Décembre 2015,
aucun procès-verbal des arrêtés de caisse au 31 Décembre 2015 n’a été remis lors de
l’intervention.
En outre, il n’y a pas de plafonnement pour les sommes tenues en caisse et les charges de
gestion courantes ne sont pas réintégrées en totalité dans le calcul de l’IR.
Ces faits ont été relevés dans le rapport d’audit pour avoir un état financier sain lors de la
prochaine intervention qui débutera probablement en février 2017.
Notons que le cycle de travail touché par cet audit est le cycle achat- vente, le Cycle Achat
regroupe tous les fournisseurs qui sont les fournisseurs de Matières premières telles que les
légumes, les viandes, les boissons ainsi que les fournisseurs de produits finis. Sans oublier
que l’hotel achète également des matériels comme les meubles et les ornements que la
direction change à peu près tous les ans même s’ils ne sont pas encore amortis. Dans le Cycle
Vente, nous avons vu les clients individuels qui viennent à l’hôtel et font des réservations
44
grâce à des publicités dans TRIP ADVISOR ou encore MALAGASY BOOKING HOTEL ou
LE PETIT FUTE, ou encore osons le dire de bouche à oreille. Mais ce ne sont pas seulement
les clients individuels qui vont chez Nature Lodge, beaucoup de part de marché et de Chiffres
d’Affaires viennent des TO, des Tours Opérateurs locaux qu’ils regroupent en « TO Clients »,
les TO qui ont déjà travaillé avec l’hôtel depuis plusieurs années et les « autres TO », les
nouveaux TO ou bien les TO qui n’envoient presque jamais de clients. Ces Tours Opérateurs
constituent la majorité de revenus de l’hôtel.
Section 3 .L’utilisation du pouvoir pour la performance
Le pouvoir se traduit par la capacité d'un dirigeant à imposer sa volonté ou ses opinions au
sein de l'organisation ; il est rattaché à la fonction de l'individu dans l'organisation. Pour que
le pouvoir soit reconnu et accepté par tous les acteurs de l'organisation, il faut qu'il repose sur
une certaine légitimité. Cette légitimité peut tenir : au statut (le pouvoir de décision revient
aux propriétaires de l'organisation ou à ceux qui ont été désignés par ces derniers) et à
l'autorité qui peut être naturelle ou charismatique, c'est-à-dire reposer sur les qualités
personnelles du manager. Elle peut être liée à ses compétences (autorité rationnelle) ou se
fonder sur la tradition (c'est le cas des entreprises familiales : É. Michelin, aux commandes de
Michelin, et S. Dassault, à la tête de Dassault Industries, ont ainsi succédé à leur père).
Il est souhaitable que les dirigeants aient de l'autorité car celle-ci favorise l'adhésion de
l'ensemble des membres de l'organisation aux choix des dirigeants et assure l'efficacité de leur
mise en œuvre.
Le pouvoir est une notion assez complexe et qui évolue sans cesse. Ainsi, on peut citer
P. Drucker, consultant d'entreprises américain : « le chef d'orchestre ne sait pas jouer du
hautbois. Mais il connaît la partie que le hautboïste doit jouer. Le chirurgien connaît la
contribution que l'anesthésiste doit apporter, mais il ne sait pas comment s'y prendre. Dans le
passé, le supérieur était supposé savoir faire ce qu'il commandait à son subordonné parce que,
quelques années plus tôt, il était à sa place. Aujourd'hui, il faut tenir compte du fait que les
supérieurs ne connaissent pas le travail de leurs subordonnés parce qu'ils ne l'ont jamais
pratiqué. »
Le pouvoir est la capacité à prendre des décisions. Le processus décisionnel est influencé par
le style de management.
45
Le management pratiqué dans une entreprise dépend de la finalité de l’entreprise, de la taille
de cette entreprise, de la structure de l’équipe dirigeante, du secteur d’activité et de la
structure de l’entreprise.
L'exercice du pouvoir dépend : du droit de propriété ; les propriétaires d'une entreprise privée
vont exercer leur pouvoir, soit directement – on parle de gouvernement ou gouvernance
d'entreprise –, soit indirectement en déléguant leur pouvoir à une tierce personne – on parle de
pouvoir managérial. Pour les entreprises publiques, la démarche est un peu différente. En
effet, la plupart du temps, la propriété et la direction sont totalement séparées. Par conséquent,
les dirigeants obtiennent un mandat de l'actionnaire public dans une organisation managériale.
L'État (ou des collectivités publiques) nomme les dirigeants et leur accorde une latitude
décisionnelle plus ou moins importante sur les options stratégiques. Pour les organisations à
but non lucratif, le mode de gestion est choisi librement. L'association est souvent dirigée par
un conseil d'administration qui élit généralement un bureau composé d'un président, d'un
trésorier et d'un secrétaire, ou par un président bénévole ou salarié choisi par et parmi les
membres tous bénévoles ; de la taille de l'entreprise ; généralement, dans les PME (petites et
moyennes entreprises), le dirigeant est le propriétaire de l'entreprise et il exerce lui-même le
pouvoir. Dans les grandes entreprises, ce sont les actionnaires qui sont propriétaires ; ils
partagent le pouvoir avec l'équipe dirigeante ; du secteur d'activité ; selon les secteurs
d'activité, les compétences requises sont différentes. Dans certains cas, le dirigeant devra
avant tout utiliser des compétences techniques (industrie) et cette dimension sera
prédominante, dans d'autres secteurs, les dimensions humaines et commerciales seront les
plus demandées (secteur de la distribution), alors que dans les transports, des compétences
financières seront avant tout nécessaires.
D'une manière générale, ce sont les dirigeants qui détiennent le pouvoir dans les
organisations. Cependant, tous ne l'exercent pas de la même manière. Le style avec lequel un
dirigeant exerce son pouvoir va déterminer la motivation des salariés. Plusieurs auteurs ont
modélisé les styles de direction d’organisations.
En 1967, R. Blake et J. Mouton ont mis en évidence que l'activité d'un dirigeant ou d'une
équipe dirigeante repose toujours sur deux dimensions complémentaires : la dimension
technique (ou de production) et la dimension humaine (ou relationnelle). À partir de
cetteconstatation, ils ont représenté graphiquement cinq styles de direction d'organisations,
selon l'intérêt porté par le dirigeant à la production et aux relations humaines.
46
le management appauvri, faible intérêt pour la dimension technique et pour la
dimension humaine. Ce manager, adepte du laisser-faire, est passif et fait le minimum
d'efforts, il n'a pas d'objectif et recherche sa propre tranquillité. Il réduit son contrôle
au strict nécessaire ;
le management social ou club de vacances, faible intérêt pour la dimension technique
et fort intérêt pour la dimension humaine. Ce manager néglige les tâches au profit
d'une bonne ambiance. Il exerce peu de contrôle et souhaite surtout plaire au groupe ;
le management institutionnel, intérêt identique pour les dimensions technique et
humaine. Ce manager cherche un équilibre entre les performances à atteindre et un
climat social satisfaisant. Il considère le personnel comme un agent important pour
l'activité de l'entreprise. Il évite d'attaquer les conflits de front. Il fixe des objectifs
faciles à atteindre plutôt que de donner des ordres ;
• le management autorité – obéissance, fort intérêt pour la dimension technique et faible
intérêt pour la dimension humaine. Ce manager autocrate ne s'intéresse qu'à l'efficacité du
travail. Les relations avec les subordonnés sont uniquement du domaine de l'autorité et de
l'obéissance. On ne discute pas ses ordres. Il contrôle tous les résultats ;
• le management fondé sur le travail en équipe, fort intérêt pour les dimensions
technique et humaine. Ce manager intégrateur développe une ambiance de travail conviviale,
implique ses collaborateurs dans ses décisions. Il insuffle à son équipe le dynamisme
nécessaire à une bonne réalisation du travail. Les rapports sont fondés sur le respect et la
confiance mutuelle.
En 1961, RensisLikert s'appuie sur les facteurs organisationnels tels que la confiance accordée
aux salariés, la communication interne, les procédures de contrôle existantes… Après enquête
auprès des entreprises, il isole quatre styles de comportement des dirigeants.
Le style autoritaire – exploiteur : il s'agit d'un management par la peur et la contrainte, les
décisions sont prises et imposées par le niveau hiérarchique supérieur.
Le style autoritaire – paternaliste : ce management tient de la récompense-sanction où les
informations ascendantes sont fournies pour satisfaire l'ego du dirigeant. Le dirigeant prend
seul les décisions importantes.
Le style consultatif : ce management comporte un mélange savamment dosé de récompense-
sanction, mais avec une amorce de communication aller-retour et l'abandon à la base des
décisions mineures.
47
Le style participatif : ce management encourage la participation des subordonnés à des
groupes de travail pouvant prendre des décisions répondant à des objectifs préalablement
fixés. La communication est facilitée. Pour Likert, il faut privilégier ce style de direction.
Le pouvoir est donc avant tout rattaché à la fonction (capacité à imposer sa volonté, à forcer
l'obéissance) alors que l'autorité dépend de la personne (aptitude à faire respecter
volontairement les ordres). Le pouvoir est exercé différemment dans les entreprises selon leur
statut juridique, leur taille ou leur secteur d'activité. Les personnes qui détiennent ce pouvoir
peuvent le faire valoir auprès des autres membres de l'organisation selon plusieurs styles de
direction. R. Likert, R. Blake et J. Mouton ont proposé différentes classifications. Il n'existe
cependant pas de style de direction « idéal ». Le style de direction est à la fois le reflet de la
personnalité des dirigeants, mais également de la motivation et de la personnalité des
subordonnés, du contexte environnemental de l'organisation et des caractéristiques de
l'organisation (sa nature, son statut juridique, sa taille, son domaine d'activité…).
Tableau 2 : style de direction
Source : Modèle selon RENSIS LIKERT
Le style participatif a une forte cohésion au sein de l’entreprise tandis que le style autoritaire
est difficile à appliquer pour les dirigeants car le personnel et les résultats doivent être
constamment surveillés.
Le style paternaliste est souvent adoptée dans les entreprises familiales ou encore lorsqu’un
dirigeant évolue du style autoritaire vers paternaliste.
La plupart du temps, les dirigeants essaye d’être un maximum participatif, mais pour la
plupart, il reste au stade du consultatif.
48
Le style de direction aura beaucoup d’influence sur la performance des travailleurs
L’équipe ne met plus beaucoup de temps pour avoir l’information plus adéquate et
maintenant, il dispose de formation pour améliorer la qualité de travail : gagner du temps,
satisfaire la clientèle et obtenir des retours positifs sur la restauration.
Selon ce modèle, Nature Lodge tend surtout à utiliser le style de direction autoritaire
exploiteur étant donné que la direction ne donne pas de confiance envers les employés.
Notons également que la direction entraine la crainte des employés et non pas l’amour du
travail. Cependant, cela a beaucoup d’impact sur la façon de penser et de travailler des
employés.
49
Chapitre II : L’impact de l’audit au sein de l’entreprise
Chaque direction dans l'entreprise est jugée par sa capacité à créer de la valeur ajoutée. L'audit
interne doit mettre en place les moyens en sa possession pour atteindre ses objectifs et
répondre aux attentes des différentes parties prenantes s'il ne veut pas être considéré comme
un « service consommateur de ressources ».
Section 1.L’impact de l’audit sur l’axe financier
Le bénéfice est un résultat comptable positif dégagé par une entreprise sur un exercice de 12
mois. Lorsque la différence entre les produits et les charges d'une société est positive, son
résultat net affiche un bénéfice. Quand cette différence est négative, on parle de déficit ou de
perte.
Dans la majorité des pays, les entreprises dégageant un bénéfice sont soumises à l'impôt sur
les sociétés. La part restant après imposition est alors appelée bénéfice net. Ce bénéfice net est
réparti, dans les sociétés par actions, entre les actionnaires sous forme de dividendes et
l'entreprise elle-même pour accroître sa capacité d'autofinancement.
Le bénéfice net divisé par le nombre d'actions permet d'apprécier la performance d'une
société.
TABLEAU 3 : Tableau comparatif des CA et Résultat Net
ANNEE 2013 2014
2015
CA
284 163 068,00 285 347 557,88 321 683 260,63
Résultat Net
-20 962 575,35 -18 432 163,70 5 893 479,12
Source : Nature Lodge, Avril 2016
Cela implique qu’il y a une augmentation de bénéfices entre les deux années consécutives
2014 et 2015.
La société a gagné 12 538684.58 Ariary d’écart et ceci grâce à l’intervention d’un expert qui
leur a conseillé la tenue des livres, du journal et des comptes suite à leur problème de résultat
négatif.
L’auditeur leur a suggéré de faire des réajustements et à demander les avoirs au temps voulu
et en heure. Ainsi cela évitera d’avoir des arriérés dans l’exercice futur.
50
Cette augmentation est due avec beaucoup de progrès, de la bonne publicité en utilisant de
mailing et en envoyant le personnel dans des formations différentes.
Section 2.L’impact de l’audit sur la gouvernance de l’entreprise
Suite aux travaux d’audit antérieurs, la manière dont le dirigeant gère le personnel tend
à s’améliorer. Notons qu’auparavant, il y avait beaucoup de mécontentement de la part des
employés. Ils ont préféré le faire savoir grâce à des vols et de détournement de fonds .Il y
avait de démission également car ils ont trouvé une entreprise beaucoup plus indulgente et qui
leur donne le mérite à leur juste valeur. Certes, il y a encore beaucoup à améliorer mais c’est
déjà en bonne voie.
Nous pouvons regarder dans le graphe suivant le degré de satisfaction des employés
Figure 3 : Le degré de satisfaction des employés
Total 15 Bien 2 Assez bien 3 A améliorer 7 Mal 3
Source : Auteur, aout 2016
Ainsi parmi les 15 employés, 2 seulement trouvent être satisfaits, presque la moitié dans notre
cas 7 employés pensent qu’il y a encore beaucoup de points à améliorer si la direction veulent
que les employés soient satisfaits et ne plaignent pas de la manière dont elle gère ces derniers.
En les regroupant, 5 employés donnent un avis favorable à la gouvernance de l’entreprise
tandis que 10 employés utilisent un terme négatif par rapport à la relation direction-staff établi
Bien
Assez bien
A améliorer
Mal
51
, donnant ainsi une image assez défavorable et beaucoup de à améliorer à faire si la direction
veulent véhiculer une bonne impression, sachant que les employés sont les premiers à faire de
la publicité pour une entreprise, la direction devra faire face à une nette amélioration donc
pour attirer plus de clientèle locale et afficher une grande notoriété.
En guise de conclusion, nombreux sont les impacts de l’audit au sein de l’entité audité mais
nous avons ressorti les bénéfices de l’audit et mis en exergue les atouts d’un audit pour la
gouvernance de l’entreprise. Éventuellement, l’audit nous aide dans la prospérité et la
pérennité de l’entreprise. C’est le bien fondé et le souhait de tout dirigeant qui veut engager
un auditeur.
52
CONCLUSION PARTIELLE Pour conclure, nous pouvons dire que les travaux d’audit sont respectés tant à la réalisation
fait par l’entité auditée que par l’auditeur.
Dans cette partie, nous avons pu présenter les résultats obtenus par l’intermédiaire des outils
et démarches que nous avons vus dans la partie précédente.
Il est à noter que cette partie nous a démontré si la société suit les normes référentiels établis
ou pas.
Notons également que dans cette partie nous avons pu voir les travaux d’audit au sein d’une
entité hôtelière.
L’auditeur a aidé l’entreprise dans ses conseils à prodiguer et à faire prospérer l’entreprise.
C’est bien sur le but de l’audit dans ses travaux et il a comme principe à aider l’entreprise et à
trouver son chemin pour la performance tant demandée. L’atteinte de cette dernière ne peut
pas sans l’aide d’une bonne gouvernance.
Gouvernance de l’entreprise et audit ne peuvent pas se séparer donc si on veut avoir une
performance efficiente et efficace.
53
PARTIE III :
DISCUSSION ET PROPOSITION DE
SOLUTIONS
54
En troisième lieu, nous allons évoquer les points forts et points faibles de l’entreprise.
Ceci est la réponse de l’analyse SWOT qui nous a permis à mener à bien notre étude.
Cette analyse permet à dégager la force, faiblesses, menaces et opportunités de l’entreprise,
Nous allons ensuite discuter de ces points et faire ressortir quelques propositions de solutions
qui pourront être bénéfique à l’entreprise.
Ces points alors aideront l’entreprise à se développer et à sortir la performance tant attendue
dans les parties prenantes. Suite à une mise en relief des résultats issus des investigations que
nous avons menées, force est d’analyser les données obtenues sans quoi notre étude
présenterait un énorme handicap. Nous allons proposer des solutions à prodiguer pour
renforcer déjà les points forts et les points faibles mais également à émettre quelques notes
pour éradiquer les menaces.
55
Chapitre I : DISCUSSION
Dans cette partie, nous allons voir les discussions sur les résultats obtenus dans la partie
précédente. Cette discussion va se porter sur les points forts et les opportunités ainsi que les
points faibles de l’entreprise et ses menaces. L’équipe a toujours subi une distance venant des
employeurs. Suite à l’intervention du cabinet d’audit qui leur a demandé de relâcher un peu la
pression.
Ainsi, les employés ont pu utiliser leurs potentiels à bon escient sans avoir à se préoccuper des
pressions trop lourdes par la direction.
Les employés sentent la confiance qui règne peu à peu dans le style de direction.
Ils gagnent la liberté de faire ce qui leur semble de moyen plus rapide ou plus efficace pour
accomplir leurs taches afin d’être plus efficients.
Section 1. Forces et Opportunités
Les forces sont les points positifs internes à l’entreprise qui lui procurent un avantage
durable tandis que les opportunités sont les facteurs extérieurs ou les situations dont
l’entreprise peut tirer parti.
1.1 Forces
D’une manière générale, les points forts de la société résident sur sa performance et sur la
catégorie d’âge des employés.
1.1.1. La performance de l’entreprise
« En matière de gestion, la performance est la réalisations des objectifs organisationnels »
(Bourguignon A). Elle se traduit par une réalisation (ou un résultat).
La performance est le résultat d'actions coordonnées, cohérentes entre elles, qui ont mobilisé
des moyens (personnel, investissements), ce qui suppose que l'organisation dispose d'un
potentiel de réalisation (compétences du personnel, technologie, organisation, fournisseurs...).
La performance peut être exprimée principalement en termes comptables et financiers : on
parle à cet effet de performance financière et elle dépend de la capacité à les préserver ainsi
que le patrimoine, et à les utiliser de la manière la plus productive possible.
56
Elle peut également s'exprimer en terme stratégique et on parlera de performance stratégique.
La performance stratégique a un caractère plus général : c'est la capacité à déterminer et à
mettre en œuvre de bonnes stratégies dans le cadre des finalités qu'elle poursuit. Ces finalités
sont variées : il peut s'agir de devenir la plus grande entreprise du monde, ou bien de resterune
entreprise prospère dans une spécialité, ou même d'être la plus apte à atteindre les buts qu'elle
s'est fixés
La réalisation est comparée aux objectifs, grâce à un ensemble d'indicateurs, chiffrés ou non.
La comparaison suppose une forme de compétition : faire mieux que lors de la période
précédente, rejoindre ou dépasser les concurrents. Elle donne lieu à une interprétation,
jugement de valeur qui peut différer en fonction des acteurs concernés (actionnaires,
dirigeants.)
Pour être compétitive, toute entreprise doit être performante, c'est-à-dire meilleure que ses
concurrents tant dans sa stratégie que dans son organisation (ALAZARD C., SEPARI S.). La
performance désigne donc l'aptitude d'une entreprise à pouvoir réaliser de bons résultats, du
moins ceux qu'on attend d'elle. Elle regorge plusieurs aspects en l'occurrence l'efficacité,
l'efficience et l'économie (H. Bouquin).
1.1.1.1. Les différents types de performance
L'évaluation de la performance financière s'effectue principalement à travers les indicateurs
de performance financière. Les bons indicateurs de performance financière exigent que tous
les facteurs susceptibles d'affecter le résultat soient pris en compte. Les indicateurs de
performance sont des grandeurs financières permettant de mesurer la performance des
entreprises en valeur monétaire et de représenter les progrès et les points faibles de
l’entreprise. Ces indicateurs sont multiples et dépendent d'une organisation à une autre, mais
de manière générale, ces indicateurs peuvent être regroupés en indicateurs de structures et
ceux d'activités. En effet, les indicateurs de structure sont ceux qui sont fournis par les
éléments émanant du bilan tel que le fonds de roulement, la solvabilité, la liquidité, la
trésorière, tandis que les indicateurs d'activités sont des grandeurs financiers tirées du tableau
de formation des résultats comme: la rentabilité, le cash-flow, l'autofinancement. L’analyse
des indicateurs de performance donne des informations permettant d’identifier les problèmes
potentiels ou existants, ce qui peut encourager des modifications de politique ou de
méthodologie dans le but d’une amélioration des activités futures.
57
La performance de l'organisation est appréciée différemment selon les acteurs, clients,
salariés, actionnaires, managers, prêteurs de fonds, car ils ont des objectifs différents. C'est
ainsi qu'on va distinguer la performance interne de la performance externe.
Performance externe
La performance externe s'adresse de façon générale aux acteurs en relation contractuelle avec
l'organisation. Elle est principalement tournée vers les actionnaires et les organismes
financiers, et porte sur le résultat présent et futur.
Performance interne
La performance interne est celle qui concerne essentiellement les acteurs internes de
l'organisation.
L'information financière qui privilégie une communication sur la rentabilité et les grands
équilibres de l'entreprise demeure l'information privilégiée en termes de performance en
particulier pour les actionnaires. Cependant, les managers de l'organisation, qui sont
responsables de la performance s'intéressent plus au processus d'atteinte des résultats. Il s'agit
pour eux de prendre, d'organiser et de mettre en œuvre l'ensemble des décisions de
valorisation des ressources internes et externes afin d'atteindre les objectifs de l'entreprise.
1.1.1.2. Les indicateurs de performance
Etablir une liste d’indicateurs de performance permet de donner au chef d’entreprise un
aperçu global de l’état de santé de son entreprise. C’est un véritable tableau de bord qui
parcourt tous les champs d’application de l’entreprise. On catégorise généralement ces
indicateurs de performance selon 2 grandes axes :
1.1.1.2.1. L’axe financier
Les indicateurs de performance vont chercher à mettre en avant la valeur et la rentabilité de
l’investissement, pour un associé ou un investisseur, dans un objectif de plus-value à la
revente par exemple ; ils sont à chercher en priorité dans les documents comptables. Les plus
couramment utilisés sont le chiffre d’affaires (global, par produit/service, par département), la
marge brute, l’EBE ou Excédent Brut d’Exploitation.
58
Dans le cas de la société Nature Lodge, nous pouvons voir l’évolution de chiffres d’affaires
qui a augmenté depuis l’utilisation de l’audit pour relever les points faibles. Un compte de
résultat de l’exercice 2015 nous est présenté dans l’annexe IV.
1.1.1.2.2. L’axe client
Les indicateurs de performance permettront de connaître la satisfaction du client et la qualité
de la relation client ; par exemple, on trouvera ces indicateurs sur des forums internet, via des
enquêtes clients, ou grâce à des outils de CRM. Les indicateurs de performance de cet axe
sont le taux de fidélité (nombre de clients fidèles sur le nombre total de clients), le coût
d’acquisition d’un client (coût pour acquérir un nouveau client), taux d’attrition ou « churn »
(nombre de clients perdus sur une période).
Dans le cadre de la société Nature Lodge, le taux de remplissage des clients varient de 6% à
53% des clients. Ceci est dû à la variation des saisons : basse saison et basse saison, il faut
noter également la crise politique et économique qui est en perpétuel existence et les
lynchages des étrangers ou les vols tout simplement. Ces points ont diminué le nombre de
touristes qui viennent à Madagascar et qui se répercutent dans la rentabilité des hôtels.
1.2.Un staff jeune et dynamique
La force de l’hôtel se trouve dans le personnel, dans ce tableau, nous pouvons voir que
l’équipe est formée surtout des jeunes employés. Nous savons tous que pour faire fonctionner
un hôtel, il nous faut des gens dynamiques qui sont prêts à faire passer les commandes d’une
vitesse assez incroyable. Le fait d’avoir des mains habiles procure une force et de non attente
pour les clients.
Figure 4 Représentation graphique d’âge des employés
age Effectif 18-30 9 30-40 4 40-50 1 50 et + 1
59
Source : Auteur, aout 2016
Selon cette figure, nous avons pu voir que la jeunesse domine, sans doute c’est l’une des
forces de la société. Etant donné que nulle entreprise ne vivra dans ce monde en perpétuel
changement sans l’aide des employés qui connaissent les brand news et qui les apportent pour
aider la société, avoir des employés dont la plupart est entre 18-30 ne pourra être que
bénéfique pour Nature Lodge. Cette jeunesse et à la fois plein de dynamisme ne cesserait de
combler les vides entre les postes non existants.
Nature Lodge possède des atouts grâce à sa renommée et à des personnels compétents qui
exploitent leurs potentiels pour atteindre la performance de l’entreprise.
1.2. Opportunités
Hors de portée de notre thème, les opportunités évoquent les avantages que pourraient
procurer l'environnement externe.
1.2.1. Confiance des investisseurs
L'audit permet d'obtenir une certification qui est liée aux normes recommandées par les
institutions financières internationales. La certification rassure donc les partenaires existants
et attire les partenaires hésitants. Une information comptable fiable et accessible aux
investisseurs, banquiers et autres agents économiques en général renforcerait la confiance des
investisseurs et faciliterait l'intermédiation bancaire permettant ainsi aux entreprises un accès
plus facile aux capitaux, y compris sous la forme de crédits bancaires.
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
18-30 30-40 40-50 50 et +
Série1
60
Dernièrement, l’actionnaire majoritaire de Nature Lodge a choisi d’effectuer un prêt bancaire.
Cen n’était pas très difficile pour la société de l’avoir acquis étant donné que la banque pense
que la société sera florissante dans un avenir très proche.
1.2.2. Environnement de travail attrayant
Les conditions de travail dans lesquelles s’active le personnel de la société sont très
attrayantes. L’espace de travail est bien aménagé et bien aéré d’un « open space » pour une
bonne circulation des informations. Les relations entre chefs et subordonnés sont facilitées car
il existe un très grand rapport d’échange et d’entraide mutuelle entre eux. Un vrai esprit
d’équipe règne au sein de la société. Ainsi les échanges d’information sont assez rapides car
chacun des membres du personnel, dispose d’un téléphone fixe, et d’un ordinateur connecté
en réseau dans le cadre de leur travail.
Section 2. Faiblesses et menaces
Nulle entreprise ne fait face à une vie prospère sans attendre à passer des difficultés, selon les
faits recueillis par l’auditeur.
2.1. Volet ventes
L’existence des écarts entre les CA déclarés et comptabilisés dans l’état financier de
l’entreprise entraine, d’une part, une risque d’information financière non fiable, cette
information financière non fiable pourrait être mal vue par le régime fiscal en cas de contrôle
qui ne sera pas bénéfique pour l’entreprise, l’entreprise risque même de perdre sa crédibilité
quant aux déclarations antérieures. D’autre part, il y a un risque de pénalité fiscale car cette
autorité est autorisée par la loi de dégager toutes les non conformités à la règle et à appliquer
des sanctions.
2.2 Volet personnel
La non application de l’impôt forfaitaire pour les salaires risque une amende et pénalité
fiscale d’autant plus que si cela arrive entre les mains du staff, cela pourrait être un motif de
départ car ils ne pourront pas jouir de leur droit après à leur retraite.
2.3. Volet contrôle interne
Le non implantation d’une référence de saisie comptable peut entrainer la difficulté de suivi
des pièces, le comptable pourrait se perdre dans la tenue journalière de caisse et en cas de
61
remplacement de celle-ci, la nouvelle personne aura du mal à se trouver. Par ailleurs, il y
aurait également un risque de double comptabilisation, un cas qui peut se créer de plus en plus
dans une société.
2.4. Volet trésorerie
Le non versement des encaissements à la banque pourrait causer de l’insécurité pour
l’entreprise. Vu qu’il y a du liquide dans la caisse, le personnel serait tenté de commettre un
vol ou une malversation, cas qui a déjà existé auparavant et pour éviter que cela se produise
encore une fois il faut y remédier.
En outre, il n’y a pas de procès-verbal des arrêtés de caisse ce qui risque une information
financière non fiable également.
Enfin, l’existence des paiements supérieurs à 200 000 Ariary à la caisse induit une pénalité
fiscale.
2.5. La concurrence sur le marché
En effet, plusieurs hôtels sont en voie de formation dans le lieu d’exploitation de Nature
Lodge. Vu que le tourisme fait partie d’un des plus grands revenus de l’état, il y a beaucoup
de nouveaux hôtels qui ont eu de l’agreement. Or ces hôtels possèdent beaucoup plus d’atouts
dans le fait qu’ils attirent de la clientèle dans les nouvelles tendances comme le SPA, la
piscine et d’autres activités pourtant Nature Lodge reste encore un simple Ecolodge.
L’existence de ces nouveaux hôtels pourront bien faire le malheur de notre hotel mais à en
croire l’avis des internautes sur TRIPADVISOR, il y en a encore des clients qui veulent être
dans la simplicité et le calme au naturel, un retour à la source comme ils disent.
2.6. Manque de confiance envers les employés
La plus grosse menace se trouve dans la manière à gérer le staff qui ne convient pas à l’équipe
et qui ne font pas ressortir leurs potentiels. A cet effet, la société encourt le détournement de
fonds et de vols car à cause de cela le personnel trouve qu’ils ne sont pas bien gérés. Ces vols
se manifestent dans la prise en charge des clients à laquelle les serveuses, par exemple,
change les montants dans la facture. Ce cas est souvent répétitif.
62
Chapitre II : PROPOSITION DE SOLUTIONS
Nous allons discuter de proposition de solutions aux points faibles et menaces qui nuisent à la
performance de l’entreprise.
Section 1: Propositions de solutions concernant les points faibles
Les points faiblespar opposition aux forces, ce sont les points négatifs internes à l’entreprise
avec une marge d’amélioration substantielle.
1.1. Les propositions de solutions concernant les faits recueillis par l’auditeur
Tout d’abord, il faut dégager les écarts dans les Chiffres d’affaires et régulariser la situation
de l’entreprise même si c’est un problème d’erreur fait par le gérant.
Ensuite, pour le personnel, il faut respecter les dispositifs imposés par la loi de finance pour
éviter toute sorte d’amende.
En plus, pour la rubrique trésorerie, il faut respecter les réglementations en vigueur, les
paiements supérieurs à 200 000 Ar doivent se faire par voie bancaire, procéder au reversement
des encaissements périodiquement pour limiter les risques de vol, indiquer un montant de
plafonnement des sommes tenues en caisse et compléter les documents avant l’intervention de
l’auditeur.
Enfin, la séparation de fonction démontre que chaque agent à une tâche bien précise ceci dans
le but de mieux les contrôler. La règle de séparation de fonction a pour objectif d’éviter, que
dans l’exercice d’une activité, un même agent cumule la fonction. Comme nous l'avons vu
dans la partie résultats, les tâches de chacun sont bien réparties. Différentes personnes
s'occupent de l'acquisition, de l'enregistrement et du suivi des immobilisations.
1.2. L’utilisation du management participatif et du théorie X et Y de Mc
GREGOR
Nous proposons d’utiliser le Management participatif qui est une méthode qui fait participer
les collaborateurs aux réflexions et aux décisions à tous les niveaux.
Pour faire profit au leader et au staff, il faut informer la direction de la façon de diriger son
équipe.
63
Ce management encourage la participation des subordonnés à des groupes de travail pouvant
prendre des décisions répondant à des objectifs préalablement fixés. La communication est
facilitée.
C’est un management non directif où l’implication des salariés est recherchée à travers la
participation aux décisions et à l’intéressement aux résultats de l’entreprise.
Le dirigeant fait part du problème à résoudre aux membres de l’organisation et les associe à la
prise de décision. Le dirigeant a alors plus un rôle de coordination. Ce style de direction
favorise la prise d’initiative, développe l’esprit d’équipe et augmente l’implication des
membres dans le fonctionnement de l’organisation. Le délai de prise de décision s’en trouve
toutefois augmenté, ce qui peut parfois s’avérer incompatible avec certaines situations.
Nous encourageons également l’entreprise à adopter la théorie de Douglas Mc Gregor qui
compare 2 types d’employés au travail (X et Y)
Tableau 4: Comparaison de deux types d’employés
Source :www.journaldunet.com, juin 2016
Selon ce tableau, le gérant devrait faire face à deux types d’employés, il en est de même de les
valoriser ou les féliciter en cas de réussite, les sanctionner ou blâmer en cas d’échec.
Tout le personnel a droit à ce qu’il mérite, il ne faut pas donner toujours des sanctions et ne
jamais féliciter ceux qui ont fait des efforts.
Cette technique pourrait bien aider la direction à avoir le contrôle sur le staff et en jouir les
potentiels qu’ils offrent. Ainsi, le personnel n’aura plus besoin de se plaindre et de changer de
métier ou d’entreprise alors la faiblesse de l’entreprise en deviendra sa force.
64
Section 2. Proposition de solutions concernant les menaces
Les menaces ne sont pas là pour faire peur à la direction. On peut les éradiquer grâce à une
bonne technique et une bonne stratégie.
2.1. Le recrutement d’un bon auditeur ou expert-comptable compétent
Il faut l’utilisation d’un commissaire au compte comme l’indique la Loi 2003-036 du 30
janvier 2004. Ainsi, il faut employer un auditeur compétent.
TITRE III
Article 122. Les fonctions de commissaire aux comptes sont exercées par des personnes
physiques ou par des sociétés constituées par ces personnes physiques, sous l’une des formes
prévues par le texte sur la profession comptable.
Article 123. Seuls les experts comptables inscrits au tableau A de l’Ordre peuvent exercer les
fonctions de commissaires aux comptes.
Article 124. Les fonctions de commissaire aux comptes sont incompatibles :
1° avec toute activité ou tout acte de nature à porter atteinte à son indépendance ;
2° avec tout emploi salarié. Toutefois, un commissaire aux comptes peut dispenser un
enseignement se rattachant à l’exercice de sa profession ou occuper un emploi rémunéré chez
un commissaire aux comptes ou chez un expert-comptable membre de l’Ordre ;
3° avec toute activité commerciale, qu’elle soit exercée directement ou par personne
interposée.
L'audit s'est limité autour de l'audit comptable du commissariat aux comptes avec pour
objectif la certification des états financiers.
Mais, il s'est apparu rapidement que les missions d'audit peuvent être utiles à plusieurs
utilisateurs des états financiers ; d'où le besoin à un recours à l'audit contractuel et à l'audit
interne se fît ressentir.
L'intervention de l'auditeur pour contrôler les états financiers peut être imposée par la loi, c'est
la forme la plus traditionnelle de l'audit qui est pratiquée par le commissaire aux comptes et
qu'on la nomme « l'audit légal » ou « révision légale des comptes ».
65
Mais le contrôle de l'information peut être demandé par un tiers intéressé ou un membre de
l'entreprise, et dans ce cas la relation entre le prescripteur et l'auditeur devient contractuelle ou
conventionnelle. Tel est le cas d'un dirigeant qui souhaite connaître la qualité des états
financiers produits par son entreprise, ou un futur actionnaire qui demande un audit comptable
de l'entreprise avant d'acheter des actions ou des parts sociales.
Le caractère contractuel conféré ainsi à la mission d'audit en étend considérablement le
domaine initial, et modifie le cadre des relations entre auditeur et prescripteur, ou auditeur et
audité.
D'autre part, l'importance du volume d'informations comptables et financières fait augmenter
le risque d'erreurs et d'omissions, et par conséquent un coût élevé d'un contrôle
approfondiexterne. D'où les entreprises ont progressivement mis en place des services
internes, chargés d'effectuer des missions de contrôle comparables à celles qu'effectuent les
auditeurs comptables externes.
Etant donné, l’inexistence de la séparation des taches, la société NL, dans notre point de vue
le recrutement d’un auditeur interne. Pour assumer ses activités, l'auditeur interne dispose d'un
certain nombre de supports que sont: la charte d'audit, le manuel d'audit, le plan d'audit, et la
cartographie des risques.
La charte d'audit
La charte d'audit interne est une exigence de la norme 1000 qui stipule que « La mission, les
pouvoirs et les responsabilités de l'audit interne doivent être formellement définis dans une
charte d'audit interne, être cohérents avec la définition de l'audit interne, le Code de
Déontologie ainsi qu'avec les Normes. Elle est élaborée sous la responsabilité du responsable
de l'audit interne et soumis à l'approbation de la direction générale et du conseil.
Son rôle est d'établir officiellement les missions, pouvoirs et responsabilités du service d'audit
interne. Il vise à garantir les conditions d'indépendance de la fonction et protéger les audités
contre tout excès. Il est aussi un support de communication de l'audit interne vers ses
partenaires.
Pour LEMANT (1999), la charte d'audit est « le texte solennel émanant de la plus haute
autorité de l'entreprise, qui fixe les droits et les devoirs de l'audit interne, constitue sa loi
fondamentale et autorise son développement. La charte d'audit interne, plus qu'une loi,
66
constitue un levier d'action particulièrement efficace. Elle est un instrument d'adhésion à
l'intérieur de l'entreprise et donne une image de cohérence du système de contrôle interne.
La charte d'audit doit notamment couvrir : La nature des missions couvertes ;La
programmation des missions et le rôle que peut avoir l'encadrement ainsi que la compétence
de l'audit interne (tous domaines ou exclusions éventuelles) Le déroulement d'une mission, vu
des audités ; Le processus de validation des conclusions, la diffusion des rapports, la
définition du droit de réponse ; Les responsabilités : les avis et recommandations de
l'auditinterne ne décharge en aucune façon les personnes de l'organisation auditée des
responsables qui leur sont assignées
Le Manuel d'audit.
Selon RENARD (2010), c'est un document à usage interne au service d'audit interne et à la
disposition des auditeurs. Il retrace l'organisation et les pratiques de travail du service.
Il est exigé par la norme : « Le responsable de l'audit interne doit établir des règles et
procédures fournissant un cadre à l'activité d'audit interne ».
Ce document, sorte de bible du service, doit remplir trois objectifs : Définir de façon précise
le cadre de travail. Aider à la formation de l'auditeur débutant. Servir de référentiel.
Il constitue donc lui aussi un élément important du contrôle interne de l'audit interne
Le plan d'audit
Selon Renard (2010), le plan d'audit approuvé par la direction détermine les moyens
nécessaires du service d'audit interne.
Le plan d'audit permet d'assurer une planification du travail pour respecter l'esprit de rigueur
et de méthode qui caractérise l'audit interne. Il est établi à partir d'une cartographie des risques
et permet ainsi de définir de façon efficace la stratégie d'audit.
Le plan d'audit doit avoir un contenu exhaustif qui comporte tous les sujets susceptibles d'être
audités. Cela nécessite une démarche étalée sur plusieurs années (3 à 5 ans) au cours
desquelles on va successivement l'enrichir, le compléter et le mettre à jour. (RENARD, 2004).
Comme tout document de planification, le plan constitue une référence pour les programmes
annuels qu'il couvre et fait l'objet d'adaptation pour prendre en compte les préoccupations non
67
prévues au départ. Il n'est pas figé à l'instar des autres moyens déjà cités et se montre dans la
pratique suffisamment flexible pour laisser du temps à des missions imprévues.
Le plan est un moyen indispensable pour l'efficacité du service d'audit interne, car il permet la
prise en compte de tous les types de risques.
La cartographie des risques
Dans son lexique Les mots de l'audit, l'IFACI définit le risque comme étant « un ensemble
d'aléas susceptibles d'avoir des conséquences négatives sur une entité et dont le contrôle
interne et l'audit ont notamment pour mission d'assurer autant que faire se peut la maîtrise ».
L'auditeur dans sa démarche, doit évaluer l'efficacité des processus de management des
risques et contribuer à leur amélioration
Selon RENARD (2010), la cartographie des risques est un véritable inventaire des risques de
l'organisation et permet d'atteindre trois objectifs : Inventorier, évaluer et classer les risques de
l'organisation ; informer les responsables afin que chacun soit en mesure d'y adapter le
management de ses activités ; permettre à la direction générale, et avec l'assistance du risk
manager, d'élaborer une politique de risque qui va s'imposer à tous.
Lorsqu'une cartographie des risques a été établie elle constitue l'outil de mesure dont va
s'emparer l'auditeur interne pour planifier ses travaux. La cartographie des risques se révèle à
la fois comme un outil scientifique pour connaître et rendre compte de l'aléa, mais aussi pour
exprimer la vulnérabilité des fonctions de l'entreprise.
Il faut également une bonne gouvernance de l’entreprise pour échapper au mécontentement du
staff.
2.2. L’application des règles fondamentales d’une gouvernance d'entreprise
Outre le recrutement d’un bon auditeur interne, le gérant doit connaitre les règles
fondamentales d’une gouvernance d’entreprise. Bien qu’il a acquis des connaissances durant
les plusieurs années où il a présidé la société, nous avons pu glisser ces quelques suggestions
pour avoir une bonne gouvernance de l’entreprise.
En premier lieu, la transparence est le premier principe fondateur. La notion du secret,
soigneusement cultivée dans les entreprises, et les filtres informationnels déformants sont les
68
creusets de la rumeur. Ce n'est pas ainsi que l'on fonctionne. Chaque acteur de l'entreprise a
droit à une information complète et à jour.
En second lieu, la mise en place d'un processus décisionnel parfaitement efficace, assurant à
chaque acteur les pouvoirs et les informations afin d'agir à son niveau, est le deuxième
principe fondateur.
Ensuite, la mise en œuvre d'un système d'évaluation de la performance suffisamment complet
afin d'appréhender synthétiquement la performance, c'est-à-dire dans sa globalité et dans ses
détails, est bien le troisième principe fondateur.
Enfin, un pilotage propre à la gouvernance elle-même afin d'en assurer un fonctionnement
conforme et durable, accompagné d'audit d'efficacité garantissant la création de valeur dans la
durée, est le quatrième principe fondateur.
Une gouvernance soigneusement encadrée par lois (donc sanctions) et règles comptables
(donc standards pour une plus grande transparence), maintiendrait, en théorie, les intérêts des
principales parties prenantes que sont les actionnaires majoritaires (dont les fonds de pension)
et les dirigeants mais aussi les prêteurs ( banques), les actionnaires minoritaires, les salariés,
les fournisseurs, les clients et les autres partenaires comme les conseils sous-traitants.
2.3. L’exploitation de la compétence du dirigeant
Il faut également adopter une nouvelle approche.
Approche traditionnelle : Leaders = chef qui commande
Nouvelle approche : leaders possède des qualités relationnelle et intelligence émotionnelle
pour créer une bonne ambiance au travail ainsi Généré et entérinent l’enthousiasme, la
confiance, l’optimisme, et la coopération et la Compétence s’acquièrent par l’expérience et la
formation. Il faut noter que nous aimerions que l’entreprise le manager consultatif : le
manager cherche à susciter l’adhésion chez ses collaborateurs en les consultants
régulièrement.
Le dirigeant du Nature Lodge est un homme innovateur, il faut donc pousser cet aspect-là.
Dernièrement, il a fait participer le personnel à des formations sur le secourisme et l’écologie
verte. Ainsi cela a mis Nature Lodge dans le vert, l’expression à laquelle on forme sur le
recyclage des ordures et à la protection de l’environnement.
69
Il a également fait du mailing, un terme anglais pour dire un publipostage courrier. C’est donc
une campagne de marketing direct qui consiste à envoyer une proposition commerciale plus
ou moins personnalisée par courrier électronique à un ensemble d’individus soigneusement
ciblés. On parle notamment de courrier adressé par opposition aux ISA.
Enfin, le dirigeant a opté pour l’utilisation du service TPE et le paiement par PayPal. PayPal
est un service de paiement en ligne qui permet de payer des achats, de recevoir des paiements,
ou d’envoyer et de recevoir de l’argent. Pour bénéficier de ces services, une personne doit
créer un compte puis transmettre diverses coordonnées bancaires à PayPal, telles que le
numéro de carte de paiement. Par la suite, les transactions sont effectuées sans avoir à re-
communiqué ses coordonnées bancaires, une adresse de courrier électronique et un mot de
passe étant suffisants.Ce service pourra bien faciliter les transactions entre les clients et l’hotel
sans commission et sans passer par les frais bancaires.
En résumé, nous avons mis en relief les points forts et les points faibles de l’entreprise ainsi
que les opportunités et les menaces. Ceci ce sont des outils d’aide à la bonne marche d’une
entreprise ainsi l’entité atteint la performance tant attendue
70
CONCLUSION PARTIELLE
En guise de conclusion, nous pouvons dire que les points forts et les opportunités qui s’offrent
à la société ne sont pas moindres. Ils peuvent être bénéfiques pour la performance, la notoriété
et la pérennité de l’entreprise. Ainsi, nous l’encourageons à exploiter au maximum ces points
forts. Cette dernière partie est celle dans laquelle nous portons des explications aux résultats
obtenus, des critiques, des solutions proposées.
Cependant, les points faibles à améliorer et les menaces qui risquent de faire perdre la main de
l’entreprise sont à remédier dans les plus brefs délais pour avoir une bonne image de
l’entreprise qui pourra rester parmi les hôtels appréciés et ne garder que des éloges ou les
bons points venant de l’intérieur par le staff ainsi que les commentaires très positifs venant de
l’extérieur à l’aide des passages des clients très satisfaits.
Ces points dégagés aideront surement d’autres entités à se changer d’orientation et à prendre
en compte de l’importance de l’audit. C’est ainsi une aide à donner de l’importance à l’audit
et une aide à l’amélioration de la bonne gouvernance.
71
CONCLUSION
Pour conclure, l’audit est une expertise professionnelle effectuée par un agent compétent et
impartial aboutissant à un jugement sur les états financiers, le contrôle interne, l'organisation,
la procédure, ou une opération quelconque d'une entité.
Il s’agit donc d'opérations d'évaluations, d'investigations, de vérifications ou de contrôles,
regroupées sous le terme d’audit en raison d'exigences réglementaires ou normatives. En effet,
ces exigences stipulent que ces opérations correspondent à des procédures écrites avec des
responsables identifiés, ce qui explique l'apparition de ce terme en français.
L’audit est perçu comme un outil d'amélioration continue, car il permet de faire le point sur
l'existant afin d'en dégager les points faibles ou non conformes (suivant les référentiels
d'audit). Ce constat, nécessairement formalisé sous forme de rapport écrit, permet de mener
les actions nécessaires pour corriger les écarts et dysfonctionnements relevés.
L'audit est également un processus systématique, indépendant et précisément documenté
permettant de recueillir des informations objectives pour déterminer dans quelle mesure les
éléments du système observé satisfont aux exigences des référentiels du domaine concerné.
Il s'attache notamment à détecter les anomalies et les risques associés dans les organismes et
secteurs d'activité qu'il examine en consultation. Auditer une entreprise ou un service consiste
notamment à écouter les différents acteurs pour comprendre et faire évoluer le système en
place.
C’est une procédure consistant à s'assurer du caractère complet, sincère et régulier des
comptes d'une entreprise, à s'en porter garant auprès des divers partenaires intéressés de la
firme et, plus généralement, à porter un jugement sur la qualité et la rigueur de sa gestion, une
procédure de vérification dans un domaine comptable, fiscal, juridique, ou social confiée à un
professionnel dénommé quelquefois "auditeur", dont la mission est de contrôler l'opportunité
d'un projet ou la conformité à la loi, d'un acte ou d'une série d'actes juridiques et d'en faire
rapport.
Par ailleurs, la gouvernance d'entreprise propose une nouvelle conception du processus de
décision, accordant toute sa place à la concertation entre les parties prenantes, les
stakeholders.
72
L'audit couvre un domaine de plus en plus vaste, dans lequel les cabinets indépendants et les
salariés de l'entreprise interviennent de manière complémentaire. Dans l'histoire, l'activité
d'audit a principalement concerné l'examen des comptes et l'audition des dirigeants qui en
avaient la charge. L'apparition et le développement rapide des capitaux n'ont fait que renforcer
la nécessité, pour les actionnaires et les bailleurs de fonds, puis pour les tiers de disposer de
comptes vérifiés, révisés, certifiés par des professionnels indépendants.
C'est pour cette raison que ceux-ci s'intéressent de plus en plus à la performance des
entreprises pour lesquelles ils ont un quelconque intérêt ; ils s'intéresseront de ce fait à la
performance financière de l'entreprise dans laquelle ils ont décidé d'investir, à la rentabilité
des capitaux investis et donc au système de gestion des dirigeants. Le Conseil
d'Administration de l'Institut Français d'Audit et de Contrôle Interne a défini l'audit interne
comme étant une activité indépendante et objective qui donne à une organisation une
assurance sur le degré de maîtrise de ses opérations, lui apporte ses conseils pour les
améliorer, et contribue à créer de la valeur ajoutée. Il aide cette organisation à atteindre ses
objectifs en évaluant, par une approche systématique et méthodique, ses processus de
management des risques, de contrôle, et de gouvernement d'entreprise, et en faisant des
propositions pour renforcer leur efficacité. L'audit interne est donc une activité de contrôle et
de conseil qui permet d'améliorer le fonctionnement et la performance d'une organisation.
Encadrée par lois et règles comptables assurant l'indispensable transparence, la gouvernance
d'entreprise définit ainsi les devoirs de chacune des parties prenantes. Elle serait
théoriquement le moyen d'assurer au mieux les intérêts multiples des acteurs concernés.
Les enjeux de la gouvernance d'entreprise sont bien d'assurer une meilleure coordination entre
les différentes entités de l'organisation et de ses partenaires.
Il s'agit donc de mettre en place des dispositifs (protocoles, conventions, contrats, normes...)
destinés à faciliter les échanges constructifs entre les parties prenantes, tout en améliorant la
performance au sens de chacune d’entre-elles.
Le tout en respectant à la lettre les règlements officiels, normes et statuts établis pour mettre
en œuvre la dite gouvernance dans l'entreprise.
On définit comme gouvernance d’entreprise (qu’on retrouve également sous l’appellation
gouvernement d’entreprise), l’ensemble des règles qui déterminent la manière dont une
entreprise est gérée et contrôlée.
73
Le gouvernement d'entreprise (ou gouvernance d'entreprise - expression dérivée de l'anglais
« corporategovernance » désigne le système formé par l'ensemble des processus,
réglementations, lois et institutions destinés à cadrer la manière dont l'entreprise est dirigée,
administrée et contrôlée.
Concernant la réponse à la problématique, nous pouvons dire que l’audit est vraiment
important pour la bonne gouvernance de l’entreprise. Pour pouvoir réussir à bien gérer
une entreprise, l’audit contribue à l’amélioration grâce à des recommandations.
En fonction des objectifs qui gouvernent l'entreprise, ce système est appelé à réguler les
relations entre les nombreux acteurs impliqués ou parties prenantes .
Les acteurs principaux sont les actionnaires qui élisent soit le Conseil d'administration, lequel
mandate la Direction, soit le Conseil de surveillance, lequel nomme les membres du
Directoire, selon des modalités variables, propres au régime juridique de la société concernée.
Les autres parties prenantes incluent les employés, les fournisseurs, les clients, les banques ou
autres prêteurs, le voisinage, l'environnement et les tiers - au sens le plus large - pouvant
entrer en relation avec l'entreprise à raison de ses activités, comportements ou réalisations.
Une des conditions essentielles de la survie d'une entreprise ou plus généralement d'une
organisation réside dans la capacité de ses membres à agir de manière cohérente et efficiente
pour atteindre les objectifs poursuivis par l'organisation. Cette nécessaire coordination des
comportements peut être obtenue par différents moyens.
Dans une très petite entreprise, le dirigeant peut vérifier directement que les tâches se
déroulent de la manière qu'il juge appropriée. Mais la supervision du dirigeant et l'ajustement
mutuel entre les divers acteurs (H. Mintzberg, 1982) deviennent rapidement inadaptés lorsque
la taille de l'entreprise augmente. Certes on peut souhaiter maintenir ces pratiques, mais on ne
peut guère les appliquer qu'à des parties de l'entreprise.
Il faut donc que la direction mette en place des dispositifs permettant de suppléer à
l'impossibilité d'appliquer partout la supervision. Le choix de ces dispositifs vise à garantir la
qualité de l'organisation à travers la performance. Le style de direction aura beaucoup
d’influence sur la performance des travailleurs.
74
Notre étude se limite seulement au sein de la Service Comptabilité de la société Nature lodge.
Du fait que nous n’avons pu collecter des informations qu’auprès de quelques personnes
ressources au cours de l’entretien, les données recueillies étaient limitées et cela a eu des
impacts sur notre analyse. Par ailleurs, cette étude reste encore très limitée étant donné notre
manque d’expérience dans le domaine outre les connaissances théoriques de base.
Quant aux difficultés rencontrées, parmi les entreprises auprès desquelles nous avons voulu
mener notre investigation, les procédures étaient très longues et nous avons dû patienter
longtemps pour la validation de notre demande. C’est pour cela que notre choix s’est atterri à
Nature Lodge. En effet, il s’agit de la seule entreprise qui a bien voulu nous accueillir après
seulement une brève attente.
Les individus qui dirigent les organisations remplissent des fonctions similaires : finaliser,
animer et contrôler. Cependant, ils ne forment pas un groupe homogène, car leur statut et leur
rôle varient selon les caractéristiques des organisations (forme juridique, taille, secteur
d'activité). Les dirigeants sont les acteurs d'une organisation qui disposent d'un pouvoir de
décision stratégique. Chacun exerce son pouvoir différemment, diversité certes due à la
personnalité des dirigeants, mais aussi aux caractéristiques propres à l'organisation.
Ainsi, nous validons les hypothèses mentionnées dans l’introduction sui sont : -l’utilisation
de l’audit entraine à l’augmentation des bénéfices en fin d’exercice étant donné que nous
avons pu constater l’augmentation des bénéfices de l’entreprise qui nous ont donné une
bonne image de l’audit.
-la relation entre la direction et le personnel s’améliore suite à un audit efficace car si la
direction utilise une style de direction qui est bénéfique et au staff et à elle-même, le staff
exploitera ses potentiels au maximum ainsi cela entrainera la bonne ambiance et la
bonne relation entre les deux parties.
Ainsi, ne faut-il pas souligner l’importance de l’audit pour ressortir la bonne gouvernance
d’une entreprise ?
I
BIBLIOGRAPHIE
BARBIER Etienne, « Mieux Piloter et mieux utiliser l’Audit » , Edition Maxima,
1999 , 388 pages
CATTAN Michel, « Pour une certification qualité gagnante, Edition AFNOR , 2010,
410 pages
HEIM Marie José, HENRARD Monique, GESLOT Maud, MONZO Martine et
QUEFEULOU Chloé , Collection les Dictionnaires Revue Feduciaire « Comptable et
Financier » 2010, 10ème Edition, 760 pages
LACOLARE Vincent, « Pratiquer l’audit à valeur ajoutée », Edition AFNOR, 2010,
200 pages
OBERT Robert et MAIRESSE Marie Pierre, « DSCG 4 Comptabilité et Audit,
Manuel et Applications », Edition Dunod, 2009, 639 pages
SETTLER Howard F., « Audit : principes et méthodes », traduit en français par Jean
RAFFLGEAU, Edition CLM- Publi- Union, 1974, 780 pages
RENARD Jacques, Pratique et Théorie de l’Audit Interne , Edition Eyrolles,2010, 472
pages
SFHAYHI Néjib, Guide pour l’utilisation des Normes Internationales d’Audit
dans l’Audit des Petites et Moyennes Entreprises, Traduction en français du
“Guide to Using International Standards on Auditing in the Audits of Small-and
Medium -sized Entities” publié par l’IFAC en décembre 2007, 386 pages
Memoires on line
-« Audit et Contrôle Internes et Performance, cas de Réseau OTIV ANTANANARIVO »
présenté par ANDRIAMBOAVONJY Ny Onja Fanevanambinina
II
-« Audit financier externe, une nécessité pour la sincérité et la régularité des comptes pour
l’entreprise » présenté par RASOLONJATOVO Tsanta Nirina Veloniaina
III
WEBOGRAPHIE
-www.acifr.org consulté le 27 Juin 2016
-www.creer-mon-business-plan.fr consulté le 19 Aout 2016
-www.docétudiant.fr consulté le 15 Avril 2016
-www.journaldunet.com consulté le 03 Juin 2016
-www.performance organisationnelle.com consulté le 30Avril 2016
-www.wikipedia.frconsulté le 26 Mai 2016
IV
LISTE DES ANNEXES
V
ANNEXE I : PROTOCOLE DE RECHERCHE
Thème : « L’importance de l’audit pour la bonne gouvernance de l’entreprise. Cas de Nature Lodge »
Problématique :
« En quoi l’audit est-il réellement important pour une entreprise ?»
Objectifs globaux :
-Contribuer à la bonne gouvernance de l’entreprise
-Souligner l’importance de faire un travail d’audit
Objectif spécifique :
Imposer l’utilité de l’audit dans une entreprise
Activités :
-revoir les normes utilisées par l’entreprise
-réorganisation des taches et délégation des activités en surplus
-revoir les comptes utilisés dans les écritures comptables
-création des postes
-changement de style de direction
Hypothèses :
l’efficacité de l’audit entraine à l’augmentation des bénéfices en fin
d’exercice.
la relation entre la direction et le personnel dépend du style de direction
utilisée et la qualité des informations.
Résultats :
VI
Meilleure coordination direction-staff Augmentation des bénéfices à la fin de l’exercice Bonne gérance des comptes Personnel motivé et potentiel exploité
Conditions préalables :
-observation sur place
-entretien avec les personnes concernées
-apport théorique en audit (la plupart des cours à l’université)
-recherche en documentation (surinternet, livres)
Autres :
Diagnostic : collecte des informations auprès des autres personnes qui exercent le métier d’audit
VII
ANNEXE II : Logo Nature Lodge
Source : Nature Lodge,2016
VIII
ANNEXE III : Balance Nature Lodge 2015 n°compte intitulé des comptes solde débit solde crédit 60111000 Denrées périssables viandes 15 195 150,00 60112000 Denrées périssables fruits de mer 16 173 280,00 60113000 Denrées perissables légumes 9 828 050,00 60130000 Autres matières premières 23 821 134,66 60222000 Produit d'entretien 591 474,00 60620000 Carburant & lubrifiant 926 500,00 60621000 carburant groupe 32 429 300,00 60622000 Gaz 4 044 583,33 60623000 charbon 517 000,00 60630000 Fournitures d'entretien et de petit 299 000,00 60631000 Uniforme et habillement du personne 118 000,00 60632000 Lingeries et draperies 9 929 376,11 60633000 Vaisselleries et verreries 100 000,00 60634000 Argenteries et articles assimilés 702 000,00 60635000 Ustensiles de cuisine 454 000,00 60637000 Petits équipements, fournitures ent 179 000,00 60640000 Fournitures administratives 6 310 714,71 60680000 Autres matières et fournitures 174 600,00 60730000 Provisions boissons 10 800 850,25 60 *** Achats 132 594 013,06 61300000 Locations 2 754 000,00 61500000 Entretien et réparation 16 116 212,49 61510000 entretien groupe 448 000,00 61600000 Primes d'assurance 6 704 240,96 61800000 Documentation et divers 669 700,00 61 *** Services extérieurs 26 692 153,45 62200000 Honoraires 15 473 861,00 62300000 Publicité, publications, relations 2 965 875,75 62400000 Transport bien et pour commission 338 616,67 62420000 Transport de biens 30 000,00 62500000 Déplacements staff 3 164 333,00 62600000 Frais postaux 110 680,50 62620000 Télécom 7 976 833,00 62700000 Services bancaires & assimilés 2 443 875,49 62 *** Autres services extérieurs 32 504 075,41 63100000 Admin. Impôts (impôts, taxes ...) - 63140000 Visite technique des véhicules 69 000,00 63310000 Légalisation & Droit d'enregistreme 1 717 207,00 63 *** Impôts, taxes, vers. assimilés 1 786 207,00 64100000 Rémunérations du personnel 63 290 211,57 64510000 Cnaps 13% employeur 7 927 522,10 64530000 Smids 5% Employeur 2 741 678,92 64550000 Ostie 5% employeur 422 831,67 64800000 Autres charges de personnel 11 434 100,00 64 *** Charges du personnel 85 816 344,26 65200000 Moins value sur cession d'actif - 65600000 Amendes et pénalités 100 000,00 65800000 Autres charges de gestion courantes 2 280 158,90 65 *** Autres charges de gestion 2 380 158,90
IX
68100000 Dotations aux amortissement ANC 36 990 539,91 681 ** Dot. amort&prov.- Exploitation 36 990 539,91 68 *** Dotations aux amortis. &prov. 36 990 539,91 69000000 Impôts sur les resultats 3 074 534,50 69 *** Participation salariés - Impôts 3 074 534,50 6 *** COMPTES DE CHARGES 318 619 491,99 70710000 Hebergement 173 899 916,78 70720000 Restaurant 118 827 833,39 70730000 Bar 28 935 510,46 70740000 Divers 20 000,00 70 ** Ventes prod. fabr, serv. & march 321 683 260,63 75800000 Autres produits de gestion courant 3 368 446,55 75 *** Autres produits gest. courante 3 368 446,55 76100000 intérêts bancaires 76 227,93 76600000 Gains de change 2 603 570,50 76 *** Produits exceptionnels 2 679 798,43 7 *** COMPTES DE PRODUITS 327 731 505,61
Source : Nature Lodge,2016
X
ANNEXE IV : COMPTE DE RESULTAT NATURE LODGE2015
(Montant exprimé en Ariary)
COMPTE DE RESULTAT Exercice 2015
Chiffres d'affaires 321 683 260,63
Production stockée (déstockage) 0,00
Production immobilisée 0,00
I- PRODUCTION DE L'EXERCICE 321 683 260,63 Achats consommés 132 594 013,06 Services extérieurs et autres consommations 59 196 228,86
II- CONSOMMATION DE L'EXERCICE 191 790 241,92
III- VALEUR AJOUTEE D'EXPLOITATION (I- II) 129 893 018,71
Subvention d'exploitation 0,00
Charges de personnel 85 816 344,26
Impôts Taxes et versements assimilés 1 786 207,00
IV- EXCEDENT BRUT D'EXPLOITATION 42 290 467,45
Autres produits opérationnels 3 368 446,55
Autres charges opérationnelles 2 380 158,90
DAP et pertes de valeurs 36 990 539,91
Reprise sur provisions et pertes de valeurs 0,00
V- RESULTAT OPERATIONNEL 6 288 215,19
Produits financiers 2 679 798,43 Charges financières 0,00
VI- RESULTAT FINANCIER 2 679 798,43
VII- RESULTAT AVANT IMPOTS (V+ VI) 8 968 013,62
Impôts exigibles sur résultat 3 074 534,50 Impôts différés (Variations) 0,00 TOTAL DES PRODUITS DES ACTIVITES ORDINAIRES 327 731 505,61
TOTAL DES CHARGES DES ACTIVITES ORDINAIRES 321 838 026,49
VIII- RESULTAT NET DES ACTIVITES ORDINAIRES 5 893 479,12
IX- RESULTAT EXTRAORDINAIRE 0,00
X- RESULTAT NET DE L’EXERCICE 5 893 479,12
Source : Nature Lodge,2016
XI
ANNEXE V : GUIDE D’ENTRETIEN
A propos de l’audit :
Question n° 1 : En quelle année avez-vous commencez à solliciter le Service d’un auditeur?
Question n° 2 : Quelles sont les raisons qui vous ont motivées à appeler à leur service ?
Question n° 3 : D’après vous quel est le profil d’un bon auditeur ?
Question n° 4 : Qu’utilise l’auditeur comme outils de l’audit ?
Question n° 5 : Combien de temps faut-il à un auditeur pour rédiger un rapport d’audit ?
Question n° 6 : En tant qu’auditeur, quelle amélioration souhaite-t-il par rapport à la pratique
de la comptabilité au niveau de la société ?
Question n° 7 : La société dispose-t-elle d’un budget spécial pour l’audit ? si oui, est-t-il
suffisant pour couvrir les diverses charges liées aux activités ?
A propos de la gouvernance de l’entreprise :
Question n° 8 : La direction utilise quel style de direction ?
Question n° 9 : Est-ce qu’elle arrive à vous satisfaire coté matériels ?
Question n° 10 : N’avez-vous jamais subi une forme de maltraitance venant de la direction ?
Question n° 11 : Est-ce que les informations passent bien entre la ligne hiérarchique et le
centre opérationnel ?
Question n° 12 : Avez-vous songé à quitter votre poste dès fois ?
Question n° 13 : Recevez-vous des sanctions ? Quelles sont-elles ?
Question n° 14 : Direz-vous que tout est parfait dans la distribution des taches ?
Question n° 15 : Existe-t-il un désaccord d’informations entre le directeur d’exploitation et du
Directeur Général ?
Question n° 16 : Iriez-vous jusqu’ à dire que ils sont en parfait accord ?
Question n° 17 : A quelle fréquence le Directeur Général fait appel à une réunion ?
Question n° 18 : Recevez –vous des formations ? En quel honneur ?
XII
Question n° 19 : Recevez-vous des primes ou des bonus et est-ce que ceux-là coïncident à
votre attente ?
Question n° 20 : Quelle(s) amélioration(s) souhaitiez-vous avoir dans la façon de gérance du
staff ?
Nous vous remercions de votre collaboration et de votre réponse
XIII
TABLE DES MATIERES
REMERCIEMENTS ............................................................................................................ i
SOMMAIRE ........................................................................................................................ ii
LISTE DES ABREVIATIONS .......................................................................................... iii
LISTE DES TABLEAUX ................................................................................................... iv
LISTE DES FIGURES ....................................................................................................... iv
INTRODUCTION ................................................................................................................1
PARTIE I : MATERIELS ET METHODES ......................................................................8
CHAPITRE I : MATERIELS ............................................................................................ 10
Section 1- Zone d’étude et justification de choix ........................................................... 10
1.1-Presentation de la zone d’étude ............................................................................ 10
1.2-Justification de la zone d’étude ............................................................................. 12
Section 2- Materiels utilisés ............................................................................................ 12
Section 3 : Approche théorique .......................................................................................... 13
3.1-La définition de l’audit .......................................................................................... 13
3.1.1-L’audit interne et externe ............................................................................... 16
3.1.2-L’audit de fiabilité et l’audit d’efficacité........................................................ 21
3.1.3-L’audit financier, l’audit opérationnel et l’audit juridique........................... 22
3.2-La définition de la gouvernance d’entreprise ....................................................... 23
3.3-La relation entre l’audit et la gouvernance d’entreprise ..................................... 25
3.3.1- L’existence d’un plan systématique d’organisation ...................................... 26
3.3.2- La compétence et l’intégrité du personnel .................................................... 26
3.3.3- L’existence d’une documentation satisfaisante ............................................. 26
CHAPITRE II : METHODOLOGIE D’APPROCHE ...................................................... 27
Section 1- Méthodes de collecte des données .................................................................. 27
1.1-Les différentes phases d’une recherche ................................................................ 28
1.1.1-La phase préparatoire..................................................................................... 28
1.1.2-La phase d’investigation ................................................................................. 28
1.1.3-La phase d’analyse et de rédaction................................................................. 28
1.2-Prise de connaissance des procédures ................................................................... 29
1.3-L’exploitation des notes de cours .......................................................................... 30
1.4-Le guide d’entretien .............................................................................................. 30
XIV
1.5-La descente sur terrain.......................................................................................... 30
Section 2- Méthodes de collecte des données .................................................................. 31
2.1-L’analyse SWOT ................................................................................................... 31
2.2-Le diagramme d’ISHIKAWA ............................................................................... 33
CONCLUSION PARTIELLE ............................................................................................ 35
PARTIE II : RESULTATS ................................................................................................ 36
CHAPITRE I: LES TRAVAUX D’AUDIT AU SEIN DE L’ENTREPRISE ................... 38
Section 1- Les procédures de l’audit au sein de Nature Lodge...................................... 38
1.1-L’organe touché par l’audit .................................................................................. 38
1.2-Les différentes phases d’audit au sein de Nature Lodge ...................................... 39
1.2.1-La phase de préparation ................................................................................. 41
1.2.2-La phase de réalisation ................................................................................... 42
1.2.3-La phase de conclusion ................................................................................... 42
Section 2- Les faits receuillis pendant l’audit fait par l’auditeur .................................. 43
2.1-Volet vente ............................................................................................................. 43
2.2-Volet personnel ...................................................................................................... 43
2.3-Volet contrôle interne ............................................................................................ 43
2.4-Volet trésorerie ...................................................................................................... 43
Section 3- L’utilisation du pouvoir pour la performance .............................................. 44
CHAPITRE II: L’IMPACT DE L’AUDIT AU SEIN DE L’ENTREPRISE ................... 49
Section 1- L’impact de l’audit sur l’axe financier.......................................................... 49
Section 2- L’impact de l’audit sur la gouvernance de l’entreprise ............................... 50
CONCLUSION PARTIELLE ............................................................................................ 52
PARTIE III: DISCUSSION ET PROPOSITION DE SOLUTION .................................. 53
CHAPITRE I: DISCUSSION ............................................................................................ 55
Section 1- Forces et opportunités ................................................................................... 55
1.1-Forces ..................................................................................................................... 55
1.1.1-La performance de l’entreprise ...................................................................... 55
1.1.2-Un staff jeune et dynamique ........................................................................... 58
1.2.-Opportunités ......................................................................................................... 59
1.1.1-Confiance des investisseurs ............................................................................. 59
1.2.1-Environnement de travail attrayant ............................................................... 60
Section 2- Faiblesses et menaces ..................................................................................... 60
XV
2.1-Volet ventes ............................................................................................................ 60
2.2-Volet personnel ...................................................................................................... 60
2.3-Volet contrôle interne ............................................................................................ 60
2.4-Volet tresorerie ...................................................................................................... 61
2.5-La concurrence sur le marché............................................................................... 61
2.6-Manque de confiance envers les employés ............................................................ 61
CHAPITRE II: PROPOSITION DE SOLUTION ............................................................ 62
Section 1- Proposition de solutions concernant les points faibles .................................. 62
Section 2- Proposition de solutions concernant les menaces ......................................... 64
CONCLUSION PARTIELLE ............................................................................................ 70
CONCLUSION ................................................................................................................... 71
BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................... I
WEBOGRAPHIE .............................................................................................................. III
ANNEXES ......................................................................................................................... IV
