Bulletin de l’Association des Pharmaciens de l’Industrie et

du Club de la Communication Santéwww.apiccs.com

SOMMAIRE MARDI 27 MARS 2012

Médicament à l’hôpital

Gouvernance hospitalière, Enjeux 2012

Politique du médicament, Performance achats...

Mardi 12 Juin 2012 : Génériques et biosimilaires

Jeudi 14 Juin 2012 : Visite médicale collective à l’Hôpital Publicité et Etudes Cliniques

Mardi 19 juin 2012 : De l’AMM au Dossier de Transparence

Lundi 25 Juin 2012 : Dispositifs Médicaux et Commande Publique

Yvonnick Bezie

Michel Marty

Dominique Legouge

LindaBenattar

Philippe Pin

MurielDahan

MichelGuizard

ClaudeBaroukh

Actualité “Gouvernance Hospitalière”Point sur le renouvellement des instances. Actualité 2012 et perspectives . . . . . . . . . . . . . Lire la suite

Dominique de Wilde Directeur général - CH Avicenne, Bobigny

Organisation de la CME dans les établissements ESPIC . . . . . . . . . . . . Lire la suite

Yvonnick Bézie Président de la CME - Hôpital St-Joseph, Paris

Conséquences sur la politique du médicamentPolitique de référencement et de la commission du médicament . . . . . . . . Lire la suite

Dominique de WildeYvonnick BézieMichel Guizard Service de pharmacie, CH - Meaux

Organisation de la visite médicale à l’hôpitalRôle de la CME dans la mise en place des mesures dans le règlement intérieur de l’établissement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Lire la suite

Yvonnick Bézie

Nouveaux enjeux de la prescription et de la délivranceSécurisation du circuit du médicament et les coûts engagés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Lire la suite

Muriel DahanConseillère générale des établissements de santé, Igas

Place de la dispensation à délivrance nominative automatisée dans la sécurisation du circuit du médicament . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Lire la suite

Michel Guizard

Prescriptions hospitalières médicamenteuses et LPP retentissant sur l’enveloppe de ville . . . Lire la suite

Michel MartyDépartement de l’Hospitalisation, Cnamts

Préparation des Doses Administrées (PDA) dans les Établissement d’Hébergement pour Personnes âgées Dépendantes (EHPAD) . . . . . Lire la suite

Linda BenattarDirectrice médicale, ORPEA

Focus sur les Préparations de Doses à Administrer (PDA) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Lire la suite

Claude Baroukh Secrétaire général en charge des EHPAD (FSPF)

Performance des achats, efficience

Politique d’achats nationale et achats dans les régions . . . . . . . . . . . . . . . . . Lire la suite

Dominique Legouge Directeur GIP RESAH-IDF

Politique d’achats au CHU de Lyon . . . . . . . . . Lire la suite

Philippe PinDirecteur des achats, Hospices civils de Lyon

FORMATIONS DU 2ÈME TRIMESTRE 2012

Dominique de Wilde

MARS 2012 - MÉDICAMENT À L’HÔPITAL

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Dominique de WildeDirecteur général CH Avicenne, Bobigny

Yvonnick BéziePrésident de la CME de l’hôpital St-Joseph, Paris

La nouvelle gouvernance hospitalière, qui s’appuie sur la loi HPST (Hôpital, Patients, Santé Territoire), constitue un axe fonda-mental de la nouvelle organisation sani-taire. Cette loi, qui fait suite au rapport Lar-cher-Ritter promulguée le 29 juillet 2009, a certes réformé l’hôpital mais elle a aussi mis en place les ARS. L’objectif de cette loi est de favoriser les coopérations hôpi-tal-ville et public-privé dans le but de mieux répondre aux besoins de santé de la population et mieux structurer l’offre de soins comme un continuum sur l’en-semble du territoire français. Cette loi a été promulguée dans un contexte de fort déficit de la sécurité sociale, de désertifi-cation médicale et d’évolution croissante des besoins de la population (maladies chroniques et vieillissement). Le titre I de cette loi aborde la modernisation des éta-blissements de santé, le titre II, l’accès de tous à des soins de qualité, le titre III, la prévention et la santé publique et le titre IV, l’organisation territoriale du système de santé.

RÉFORME DE LA GOUVERNANCE HOSPITALIÈRE

La réforme de la gouvernance hospi-talière a été mise en place par cette loi.

Le conseil d’administration, entité juri-dique de chaque établissement de santé, a fait place à un Conseil de surveillance qui a pour objectif de définir les orienta-tions stratégiques et d’assurer le contrôle de la gestion des établissements publics de santé. Le Conseil exécutif a fait place à un Directoire qui a pour rôle le conseil stratégique mais aussi le suivi concret des orientations stratégiques d’un établisse-ment de soins et l’adoption du projet médical. Les termes ont leur importance car ils reprennent ceux des grandes entre-prises privées. Cette loi renforce le rôle du directeur, en modernisant très fortement son management, et celui du président de la Commission médicale d’établisse-ment (CME). Elle modifie également les missions de la CME. Organe de réflexion, la commission contribue à la politique “qualité” et élabore le projet de médical. La loi prévoit enfin un certain nombre de commissions obligatoires qui sont l’éma-nation des équipes paramédicales et des usagers (CME, CSIRMT, CTE, CRUQPC, CHSCT).

La nouvelle gouvernance prévoit donc un Conseil de surveillance auquel sont rattachés le directeur, le président du Directoire, qui est le directeur de l’hôpital, et le Président de la CME qui est le vice-

président du Directoire. L’idée générale est de travailler beaucoup plus étroitement avec les équipes médicales. Viennent ensuite les pôles qui sont les entités de travail et de management des équipes hospitalières médicales et non médicales. Le chef de pôle, qui est un médecin nommé par le directeur de l’hôpital sur proposition du Président de la CME, est un acteur majeur dans le management des établissements publics de santé. Il conduit l’organisation et le travail du pôle avec le soutien d’un cadre administratif et d’un cadre paramédical.

A noter que dans les CHU, le Directoire comprend comme membre de droit le doyen de l’UFR de médecine qui travaille activement les projets hospitaliers.

L’ACTUALITÉ 2011-2012

La fin de l’année 2011 a été marquée, dans les établissements publics, par les élections des représentants des profes-sionnels qui ont lieu tous les 4 ans et le renouvellement des CME. Les années 2011-2012 ont été représentées par une gouvernance hospitalière très impactée par le médico-économique (déficit de la sécurité sociale, T2A probablement à bout de souffle et vision très territoria-lisée de l’offre des soins) et une montée en puissance des responsables médi-caux des pôles dans la gouvernance qui signent pour quatre années un contrat de pôle avec un avenant annuel dans lequel le directeur lui délègue un certain nombre de moyens comme les équipes paramé-dicales. Enfin, les responsables médicaux des pôles travailleront de plus en plus sur la stratégie hospitalière au sein du Direc-toire mais aussi avec leurs équipes médi-cales.

Le groupe hospitalier Paris Saint-Joseph est un Etablissement de Santé Privé d’In-térêt Collectif (ESPIC) et son organisation est à peu près la même que celle d’un établissement public. Le conseil d’admi-nistration (CA) comprend 13  membres administrateurs et un directeur général.

Il définit les grandes lignes stratégiques. Le président et le vice-président de la CME sont conviés aux plénières du CA. Le Comité de direction (Directoire) com-prend le directeur général, les directeurs des fonctions supports, les chefs de pôle et le président de la CME. Il se réunit une

fois par semaine. Un comité restreint comprenant le directeur général, le pré-sident de la CME et le directeur des res-sources humaines prépare l’ordre du jour du Comité de direction. Les pôles, quant à eux, ont été créés en 1994. Le chef de pôle est nommé par le directeur général sur proposition du président de la CME. Pour obtenir une meilleure gestion, des pôles géographiques (à orientation chirur-gicale ou oncologique) se sont substitués aux pôles médicaux. Enfin, pour motiver l’ensemble des acteurs, les chefs de ser-vices ont vu leur rôle conforté.

La CME de l’hôpital St-Joseph est assez proche des anciennes CME des éta-blissements publics et comprend une soixantaine de personnes. Tous les chefs

Actualité “Gouvernance Hospitalière” Point sur le renouvellement des instances Actualité 2012 et perspectives

Organisation de la CME dans les établissements ESPIC

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MARS 2012 - MÉDICAMENT À L’HÔPITAL

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de services sont membres de droit de la CME. Les membres élus sont les grands chefs de service adjoints et attachés, le représentant des assistants et celui des sages-femmes. Les membres invités sont représentés par le directeur général et les directeurs adjoints (finance, déve-loppement, DRH). Sous la responsabilité du président de la CME, un Bureau a été constitué. Il comprend 10 médecins membres de la CME et 5 chefs de ser-vices choisis par le président de la CME.

Le président de la CME est élu pour 2 ans renouvelables contre 4 ans dans le public. Le vice-président, médecin non chef de service, est également élu. Les principales missions de la CME sont définies par le décret. Elles consistent en la prépara-tion du projet médical et l’avis du projet d’établissement et dans la définition des orientations et des mesures relatives à la politique d’amélioration continue de la qualité. La CME informe également sur

l’EPRD (Etat des Prévisions des Recettes et des Dépenses) et sur les comptes de l’établissement.

Les principales commissions de la CME sont le CLAN, le CLIN, les Comedims, les examens complémentaires, les systèmes d’information et informatique médicale, l’organisation des ressources médicales, l’évaluation des pratiques profession-nelles et du DPC, la recherche et les filières et réseaux.

Les Commissions de la CME ont pour objectif d’élaborer un programme annuel d’actions et de formuler des recomman-dations et rendent très régulièrement en plénière de l’avancée des travaux.

CENTRAGE SUR LA QUALITÉ

Un état des lieux a permis de noter que les démarches Qualité dans l’établisse-ment étaient souvent isolées et segmen-

tées et qu’elles étaient réduites à la cer-tification, au contrat de bon usage et à la production d’indicateurs. D’où la néces-sité d’une implication médicale forte pour développer la culture de sécurité, analy-ser les évènements indésirables et pour proposer un programme d’action réaliste assorti d’indicateurs de suivi.

Dans ce contexte, le rôle du président de CME est de porter et de motiver ses col-lègues dans la démarche de sécurisation du circuit du médicament et la politique globale de gestion des risques. Face au directeur d’établissement qui fait du management directif, le président de CME fait du management participatif.

Pour cela, il dispose de son statut d’élu représentant des praticiens, de sa par-ticipation au Comité de direction et à la Comedims, de sa capacité à coordonner l’ensemble des vigilances, de l’utilisation du contrat de bon usage et de la certifi-cation V-2010.

Discussion

Michel Guizard (Service de pharmacie, CH - Meaux) :

Cette nouvelle organisation au sein des CME permet aux médecins d’être plus présents dans les opérations de qua-lité. En revanche, la territorialité soulève des interrogations : comment concilier l’esprit de territorialité, qui est dans la loi, avec la massification des achats ? L’homme de terrain que je suis ne se retrouve plus du tout dans l’organisa-tion hospitalière d’aujourd’hui. Cette organisation, bien que d’inspiration libérale me semble très centralisatrice. Les directeurs d’ARS, nommés par le ministre, sont révocables à chaque conseil des ministres. Les direc-teurs généraux nomment les chefs de pôle qui sont eux aussi révocables à tous moment. Selon moi, il n’y a

plus de débat. L’autre sujet concerne le médico-économique : jusqu’où la sécurité économique et financière de l’hôpital peut-elle prendre le pas sur la sécurité des missions des profession-nels de santé  ? Où pose t-on le cur-seur ? Qui pose le curseur ? Et à quel moment quitte-t-on la sécurité des soins pour basculer dans la seule sécu-rité économique ?

Dominique de Wilde (Directeur général, CH Avicenne - Bobigny) :

Il est vrai que nous devons gérer les enjeux économiques en tenant compte quand même de la prise en charge du malade et ne jamais mettre en danger le malade ni les équipes médicales et paramédicales qui travaillent auprès du malade. C’est un souci de tous les jours. J’en parle très souvent avec les

responsables médicaux, qu’ils soient chefs de service ou chefs de pôle et nous ajustons. C’est très concret. Dans un certain nombre de cas, lorsque nous n’avons pas de personnels suffisants pour maintenir une pleine activité, nous la réduisons. Cela veut dire sanction immédiate, baisse de recettes, déficit.

Yvonnick Bézie (Président de la CME - Hôpital St-Joseph, Paris) :

Le curseur qualité-sécurité est quelque chose de très sensible. Je citerai l’exemple de la mise en place d’une plateforme de secrétariat téléphonique commune qui nous a permis d’être plus performants. Sur la partie médicale, en revanche nous n’avons pas touché au personnel médical et paramédical mais c’est un vrai sujet.

Sommaire

MARS 2012 - MÉDICAMENT À L’HÔPITAL

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Conséquences sur la politique du médicament Politique de référencement et de la commission du médicament

Sommaire

Discussion

Politique de référencement et de la commission du médicamentYvonnick Bézie A Saint-Joseph, nous avons maintenu la commission du médicament pour la simple et bonne raison que pour mettre en place et animer une telle commission, c’est beaucoup de temps et de travail. C’est une commission qui présente annuellement d’une part son plan d’action et d’autre part son rapport d’activité.

Dominique de Wilde Nous avons aussi, bien évidemment, maintenu notre commission du médicament avec le souhait et l’ambition de la réanimer.

Michel Guizard J’exerce dans un grand CHU qui est lui-même dans un groupement sanitaire. J’espère que l’avenir de la commission du médicament qui est resté sur chaque hôpital est de se réunir autour d’une table commune pour définir une stratégie du groupe. En matière de référencement, nous référençons les médicaments à SMR I II ou III et nous ne référençons pas les médicaments à SMR IV ou V. Pour ces derniers, une négociation est prévue une fois par an avec, pour principe, que si un produit est référencé un produit est déréférencé.

Substitution, équivalents thérapeutiques, génériques Michel Guizard Il a peu de génériques à l’hôpital.

Dominique de Wilde Deux fois par an, avec le président de la CME, nous rencontrons le directeur de la CPAM qui nous présente les chiffres de nos dépenses générées en ville (médicaments et transports). La décision a été prise en CME de porter

sur chacune de nos ordonnances un tampon avec la mention “substituable”. Cette mesure s’est accompagnée d’une augmentation des dépenses de génériques en ville.

Yvonnick Bézie Nous nous sommes fortement améliorés dans la mesure où les médecins, lorsqu’ils rédigent leurs ordonnances de sortie, limitent la prescription à 5 jours au lieu d’un mois. En ce qui concerne les génériques, nous avons fait le contraire. Le médecin précise sur son ordonnance “non substituable”, lorsqu’il ne souhaite pas voir le médicament substituer. Les chiffres que l’on nous rapporte sont plus le reflet de ce que font les officinaux plutôt que ce fait l’hôpital.

BiosimilairesMichel Guizard Nous n’avons pas de politique construite sur ce sujet. Pour les génériques et les biosimilaires, nous essayons de rester fidèle autour du princeps pour toutes les raisons que vous vous doutez. La porte n’est pas fermée mais l’histoire montre que le marché ne pénètre pas plus que cela.

Yvonnick Bézie Nous n’avons pas encore pris de position claire sur ce sujet.

Gestion des déclarations d’intérêtsYvonnick Bézie

Dans le cadre de la Comedims, nous allons demander à chaque membre de déclarer ses conflits d’intérêts potentiels. Il faut néanmoins reconnaître qu’au niveau de l’hôpital, nous ne sommes pas sur des enjeux considérables et démesurés.

La politique menée sur les génériques et biosimilaires

Les génériques en ville : économie et bon usage du médicament

L’Hôpital : inscription du formulaire, équivalents thérapeutiques...

Les conséquences sur la politique d’achats des médicaments

Principaux thèmes abordés

Mardi 12 Juin 2012,9h - 17h

Programmes de toutes les réunions disponibles sur le site www.apiccs.com

Génériques & BiosimilairesEnvinonnement économique, réglementaire juridique...

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MARS 2012 - MÉDICAMENT À L’HÔPITAL

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Selon les recommandations de la HAS, il importe d’expérimenter la mise en place d’une organisation structurée de l’ensemble des composantes de la visite médicale avec une identification et des modalités d’accès des délégués à l’éta-blissement, une prise de rendez-vous et une traçabilité des visites, le choix d’un lieu adapté à la réception collective et des règles spécifiques concernant les pres-cripteurs juniors. Il importe aussi de consti-tuer un socle commun avec possibilité de l’adapter pour chaque établissement en fonction de ses spécificités en recherchant l’adhésion des professionnels de santé.

Les Commissions Médicales d’Etablis-sement sont responsables de la politique de qualité du médicament et doivent donc porter la structuration de la visite médicale dans les établissements de santé.

Face à ces propositions de restructura-tions, le Président de la CME de l’hôpi-tal St-Joseph a recueilli l’avis du corps médical, de la direction générale et de la pharmacie. Du corps médical, il a recueilli une apparente indifférence qui lui a signifié que les priorités médicales étaient plutôt axées sur le plan de retour à l’équilibre de l’établissement, que le texte de loi définitif n’était toujours pas adopté, que la période politique était peu propice au changement et que l’organisation actuelle de la visite médicale (VM) était propre à chaque ser-vice. Parallèlement, la direction générale de l’hôpital a affiché sa volonté de structu-rer les liens VM-prescripteurs pour appor-ter de la transparence en termes de forma-tion (financements, congrès), de promotion (impact sur le juste besoin) et d’essais cliniques (honoraires médicaux). De son côté, la pharmacie a affiché sa volonté de disposer de plus de besoins et d’organiser la VM pour les dispositifs médicaux. Elle a rappelé qu’elle ne souhaitait pas être l’acteur central de ces restructurations. Elle s’est aussi interrogée sur les moyens qui seront alloués, sur la responsabilité de chacun et sur la gestion des échantillons.

L’idée a donc été de redéfinir au sein de la CME le périmètre actuel et les missions de la VM. Un groupe de travail a été constitué en CME sans trop de motivation. Le tra-

vail s’est donc déplacé vers le bureau de la CME qui regroupe 10 médecins membres, se réunit chaque semaine pour échanger sur les points d’actualité et a rencontré deux laboratoires pharmaceutiques pour partager la problématique. L’intérêt de ce travail n’a été que ponctuel. Face à ce semi échec, le président de la CME s’est impli-qué directement en échangeant avec les laboratoires sur le contenu actuel de la VM, les évolutions souhaitées et/ou redoutées et de définir les nouveaux axes de travail et de développement.

Quel est le périmètre actuel et les mis-sions de la VM à l’hôpital ? Ce périmètre intègre la promotion qui concerne les médi-caments et DM non référencés. Elle passe par la visite individuelle, les staffs promo-tionnels et surtout des contacts spontanés qui sont une part importante de la visite. Ce périmètre intègre également le bon usage qui concerne les médicaments et DM référencés (RCP, recommandations de bonnes pratiques, référentiels, surveillance post-AMM du médicament et vigilances). Il intègre encore la formation (congrès et staffs scientifiques), la mise en contact des professionnels en interne (médecins, phar-maciens) et en externe (médecins géné-ralistes, relations inter-hospitalières) et la recherche clinique avec les investigateurs et les autres services.

La CME s’est alors donnée pour mission de rédiger la politique de la VM à l’hôpital dans l’attente du décret d’application. Son président s’est fixé pour cible de l’organi-sation de la VM du médicament, de rédiger un règlement intérieur communiqué aux laboratoires, de travailler sur l’accès, le déroulement et l’organisation des contacts et de définir des indicateurs de suivi dans le cadre de l’expérimentation.

PROJET D’ORGANISATION DE LA VISITE MÉDICALE

Cette réflexion a débouché sur un projet d’organisation de la VM. En ce qui concerne l’accès des visiteurs médicaux, l’hôpital transmettrait à chaque laboratoire “client” le règlement intérieur de l’éta-blissement et l’organigramme. Chaque laboratoire transmettrait au président de

la CME et au pharmacien gérant la liste des contacts dans l’établissement (nom, qualité, contact, aire thérapeutique et produits). Les visiteurs médicaux seraient identifiables par le port d’un badge (nom, qualité et nom de l’entreprise). La visite médicale ferait l’objet d’un rendez-vous et l’accès aux médecins juniors ne serait pos-sible qu’en présence d’un médecin senior après accord préalable du chef de service.

En ce qui concerne le déroulement et l’organisation des contacts, il y aurait présentation par l’industriel d’un produit à référencer ou innovant au président de la Comedims et au pharmacien gérant, information par le président de la Come-dims et le pharmacien gérant de la poli-tique définie par la Comedims concernant la classe thérapeutique puis validation du contenu de l’information médicale donnée. La traçabilité des contacts serait assurée par le laboratoire qui fournirait ses statis-tiques d’activité au président de la CME et au pharmacien gérant chaque trimestre. Quant à la validation des staffs scienti-fiques hors promotion, elle devrait proba-blement suivre le même circuit.

Quels sont les points en cours de réflexion par la CME  ? Une VM collective est-elle constituée de deux médecins seniors ou plus ? La difficulté à l’hôpital est de mobi-liser du temps collectif au sein des ser-vices (accepter pour les services de soins d’avoir un temps dédié pour la formation à la thérapeutique ? un staff hebdomadaire avec un médecin régional par service est-il suffisant ? quid de la création de visites médicales collectives mutualisées pour les juniors ? quid de la perte d’informations et de la réactivité ?). Enfin, le périmètre intègre t-il le médicament de ville et/ou le médica-ment hospitalier ? Un seul périmètre aurait donc plus de sens.

Enfin, qui dit expérimentation de la VM dit indicateurs de suivi.

Ceux-ci pourraient être au nombre de trois :

1. des statistiques d’activité (nombre de délégués médicaux, visites collectives et staffs scientifiques effectués, congrès),

2. une satisfaction médicale et

3. le bon usage (événements indésirables graves et notifications spontanées de pharmacovigilance).

En conclusion, “la communauté médicale est actuellement peu mobilisée par la res-tructuration de la VM. La CME a un rôle majeur pour accompagner la démarche (partager le diagnostic, donner du sens, profiter de la réforme pour améliorer la for-mation médicale au bon usage des médi-cament et repositionner le rôle de la Come-dims dans la politique du médicament de l’établissement”.

Organisation de la visite médicale à l’hôpital Rôle de la CME dans la mise en place des mesures dans le règlement intérieur de l’établissement

Yvonnick Bézie Président de la CME - Hôpital St-Joseph, Paris 

Sommaire

MARS 2012 - MÉDICAMENT À L’HÔPITAL

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La sécurité du médicament est un sujet d’études inépuisable. Plusieurs rapports Igas ont récemment été publiés (enquête Mediator®, pharmacovigilance et gouver-nance de la chaîne du médicament, phar-macies d’officine, trois rapports sur le cir-cuit du médicament à l’hôpital et plusieurs rapports d’inspection, les médicaments en EHPAD, l’expertise sanitaire…).

La sécurité du circuit du médicament dépend tant de processus logistiques de gestion physique des produits que de compétences cliniques, s’exerçant au long de la chaîne “prescription, dispensa-tion, administration”. Au sein de ces deux circuits, les rôles ne correspondent pas forcément aux niveaux d’expertise utiles aux patients.

Le premier facteur de sécurisation est ainsi le facteur humain.

Les compétences doivent être appliquées aux endroits où elles sont le plus utiles et le plus efficaces.

• Les médecins sont les premiers concer-nés avec la qualité de leurs prescriptions et les nouvelles contraintes qu’ils doivent prendre en compte (informatisation, res-pect de référentiels, contrats, suivi des prescriptions hospitalières exécutées en ville, etc.).

• Les pharmaciens peuvent leur apporter leur soutien et leur expertise en dévelop-pant leur place en clinique mais ils ont des choix à faire. Ainsi, ils consacrent parfois un temps important aux achats et à la logistique, alors que l’analyse phar-maceutique des ordonnances, étape essentielle à la sécurisation de la chaîne clinique, n’est pas toujours réalisée de façon systématique.

• Les préparateurs voient leurs compé-tences évoluer.

• Les infirmiers quant à eux gèrent les stocks de médicaments dans les services

et préparent les doses à administrer, alors qu’ils devraient être concentrés sur le soin et l’administration.

Le développement de l’informatisation et de l’automatisation doit conduire à pré-sent les établissements à s’orienter, cha-cun en fonction de ses organisations et ses ressources, vers une réattribution des missions pour que la chaîne thérapeu-tique comporte les verrous rendus pos-sibles par les compétences de chacun.

La sécurisation comporte de nombreux enjeux de qualité :

• L’entrée et la sortie de l’hôpital et le lien avec la ville. Ces difficultés de “transi-tion thérapeutique” peuvent trouver des voies d’amélioration par exemple dans les articles 37 et 38 de la loi HPST, la désigna-tion du pharmacien correspondant offici-nal, la coopération entre les profession-nels de santé, l’éducation thérapeutique, le dossier pharmaceutique, etc. La rup-ture de la chaîne de soins entre secteurs ambulatoire et hospitalier affecte la qualité et la sécurité des parcours de soins, alors que des actions simples, favorisées par l’informatisation des deux secteurs et la mise en place des OMEDIT dans toutes les régions, permettraient aux acteurs, en particulier pharmaciens officinaux et hospitaliers, d’échanger les informations nécessaires à une prise en charge coor-donnée et mieux sécurisée.

• Il faut sortir du blocage constitué depuis l’arrêté du 31 mars 1999 (toujours présent dans l’arrêté du 6 avril 2011 qui vient de le remplacer pour les établissements de santé), par la triade : “tout conditionne-ment unitaire - 100 % de dispensation nominative - 100 % de validation pharma-ceutique”.

La priorité absolue doit être l’analyse pharmaceutique qui crée un cercle ver-tueux (analyses ➝ expertise et rapidité ➝ pertinence des remarques ➝ confiance réciproque avec médecins, internes,

équipes de soins ➝ collaboration plus étroite ➝ amélioration de la qualité et de la sécurité), les autres exigences pouvant être améliorées par l’informatisation et l’automatisation du circuit logistique, dont le retard doit être comblé.

Les enjeux d’efficience ne sont pas tou-jours éloignés des enjeux de qualité et de sécurité notamment dans le secteur des achats. Il importe de garantir tout inves-tissement par un retour sur investisse-ment et/ou des gains d’efficience. Ainsi, une meilleure allocation des ressources, humaines et financières, est possible et certaines mesures peuvent être mises en œuvre à moyens constants ou moyennant des investissements minimes. D’autres nécessitent une programmation et une priorisation d’investissements, sachant que le retour sur investissement est très probable, bien que devant être évalué au cas par cas.

En tout état de cause, des économies et des gains d’efficience peuvent être redé-ployés pour permettre d’allouer plus de moyens au développement de la qua-lité des prescriptions, de l’analyse phar-maceutique et de la pharmacie clinique, d’améliorer les services rendus et l’ergo-nomie des systèmes d’information, d’ac-quérir des outils d’automatisation sécuri-sants et efficients.

Les enjeux de pilotage régional sont extrêmement importants avec notamment le rôle des médecins et pharmaciens inspecteurs, ainsi que des Omedits pla-cés auprès des ARS qui constituent des acteurs identifiés pour les produits de santé et des interlocuteurs précieux pour faire avancer les réflexions entre les diffé-rents partenaires.

Mais sécuriser et améliorer la qualité ne signifient toutefois pas garantir le risque zéro. Les médicaments sont respon-sables de 60 000 à 130 000 effets indé-sirables graves par an, dont 15 à 60 000 évitables (ENEIS 2009). L’analyse des erreurs et la mise en œuvre de mesures correctrices est une nécessité absolue et plusieurs textes récents, fondés sur la loi HPST, dont le décret du 12 novembre 2010 et l’arrêté du 6 avril 2011, ainsi que de nombreux travaux de la DGOS, l’ANAP, la HAS, le Conseil national de cancérolo-gie, etc. vont dans le sens du développe-ment d’une culture de gestion des risques associés aux soins, transparente et non punitive.

Nouveaux enjeux de la prescription et de la délivrance Sécurisation du circuit du médicament et coûts engagés

Muriel DahanConseillère générale des établissements de santé, Igas

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Le centre de Meaux dispose depuis 2005 d’un premier automate pour la Dispen-sation à Délivrance Nominative Automa-tisée (DDNA) puis d’un second automate depuis 2011.

Le pharmacien ne peut aller sur les tâches cliniques qu’à la condition que, sur l’aspect logistique, les choses soient

correctement et pharmaceutiquement sécurisées. Le pharmacien participe à la sécurisation du circuit du médicament parce que c’est un professionnel de santé engagé sur la sécurisation du circuit du médicament.

Les automates savent découper les blis-ters à la condition que les industriels

fabriquent des blisters standardisés. Les principaux changements constatés consistent en une industrialisation de la production qui nécessite beaucoup de rigueur de la part du médecin (date de début et de fin de prescription notam-ment).

Le changement de technologie génère aussi de nouveaux risques liés à l’infor-matique notamment. Ces automates sont plus chers que de ne rien faire mais moins chers que les préparations manuelles et sont sources probablement de moins de iatrogénie.

Tout cela repose sur une bonne connais-sance des produits utilisés par les méde-cins, sur un livret thérapeutique à l’échelle du territoire et le territoire n’est pas la région et encore moins la nation.

Place de la dispensation à délivrance nominative automatisée dans la sécurisation du circuit du médicament

Michel Guizard Service de pharmacie, CH - Meaux

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Point sur la réglementation en matière de visite médicale

Principes d’accueil de la visite médicale dans les hôpitaux

Les recommandations de la HAS

Visite Médicale Collective : périmètre et difficultés

Principaux thèmes abordés

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Jeudi 14 Juin 2012, 9h - 15h

Visite Médicale collective à l’hôpital : Point règlementaire et mise en place dans les hôpitaux

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MARS 2012 - MÉDICAMENT À L’HÔPITAL

7Sommaire

MARS 2012 - MÉDICAMENT À L’HÔPITAL

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Le champ couvert par les prescriptions hos-pitalières médicamenteuses et LPP retentis-sant sur l’enveloppe de ville (PHMEV : Pres-criptions Hospitalières Médicamenteuses Exécutées en Ville) est de trois ordres :

1. les prescriptions de sortie (après hospita-lisation complète ou de jour, ou passage aux urgences),

2. la rétrocession hospitalière (par prescrip-teur de l’établissement) et

3. les prescriptions lors de consultations ou actes externes pour les établissements publics (ex. dotation globale). Les mon-tants financiers représentent 7  milliards d’euros et les deux tiers de la croissance des prescriptions de ville. En outre, si l’on ajoute cette enveloppe de 7 milliards à l’Ondam hospitalier, ce dernier devient supérieur à l’Ondam de ville.

L’assurance-maladie se préoccupe de ces PHMEV des établissements publics ex dotation globale depuis 2006. Il faut séparer deux périodes : 2006-2009 avec la mise en place de l’accompagnement des établissements et des accords antibiotiques en 2006 et depuis 2010 avec les LFSS pour 2010 et 2011 qui ont introduit la procédure de contractualisation avec possibilité d’inci-tation et/ou de sanction financière. Enfin, la loi HPST (2009) a mis en place les priorités nationales de gestion du risque pour les ARS, et les PHMEV en font partie.

Les actions menées sont de trois types :

1. l’accompagnement des établissements par l’assurance-maladie avec les accords-cadres de 2006 à 2009,

2. la contractualisation lancée en mai 2011 par la LFSS pour 2010 et

3. le groupe Gestion du risque pour les ARS (GDR-ARS) qui pilote cette action depuis juillet 2010.

Depuis 2006, l’assurance-maladie accom-pagne les établissements ex dotation glo-bale sur le champs des PHMEV. Parce qu’elle avait commencé l’accompagnement des professionnels libéraux, il lui paraissait logique de faire le même accompagnement avec les établissements de santé. Pour cela les représentants de l’assurance-maladie rencontrent les instances dirigeantes d’un

établissement comme la direction, la CME, les services, la pharmacie, les internes de tous les établissements ex dotation glo-bale avec un profil constitué d’un certain nombre d’indicateurs pour situer tel établis-sement par rapport à tel autre. A l’issue de cette rencontre, un diagnostic peut être fait sur des objectifs d’amélioration qui se tra-duisent par des engagements réciproques, un contrat moral en quelque sorte basé sur le volontariat sans sanction, ni intéres-sement. Les accords-cadres antibiotiques, nationaux, d’initiative local et locaux ARH/Urcam et établissement, issus d’un décret de 2004, ont prévu une baisse de 10 % sur 3 ans avec une possibilité de reversement si les objectifs étaient atteints uniquement dans les établissements ex dotation globale car l’assurance maladie ne pouvait indi-vidualiser les prescriptions des médecins libéraux dans les établissements privés.

La LFSS, pour 2010, a officialisé la contrac-tualisation et, pour 2011, a élargi le champ en introduisant les LPP et l’ensemble des établissements, y compris les établisse-ments privés. La contractualisation ouvre une possibilité d’intéressement et de rever-sement. Les Contrats d’Amélioration de la Qualité et de Coordination des Soins (CAQCS) sur les prescriptions hospitalières exécutées en ville reprennent les mêmes principes que ceux de la liste en sus. Un taux d’évolution national est défini annuel-lement et le taux d’évolution, établissement par établissement, est comparé au taux national. Après procédure contradictoire, si le taux national est dépassé, l’ARS et la CPAM concluent un CAQCS avec l’établis-sement avec un objectif de réduction du taux d’évolution et des objectifs qualifica-tifs d’amélioration des pratiques. En cas de refus de contractualisation, il y a pénalité ; s’il y a dépassement, il peut y avoir pénalité financière et s’il y a atteinte des objectifs, il peut y avoir intéressement.

La loi HPST a introduit la notion de ges-tion du risque dans les ARS pilotées par un comité national de pilotage (CNP) des ARS. Le CNP a arrêté 10 thèmes nationaux (transports sanitaires, insuffisance rénale chronique, prescriptions des médicaments et des DM de la liste en sus, prescriptions

hospitalières de médicaments exécutées en ville, imagerie médicale, chirurgie ambu-latoire, efficience des EHPAD, prescriptions dans les EHPAD, permanence des soins ambulatoires et hospitalières et soins de suite et de réadaptation). Un groupe de tra-vail national (DGOS, DSS, DGS, HAS, INCA, Afssaps, 3 ARS) avec 4 sous-groupes (identification des prescripteurs, accompa-gnement, contractualisation, taux national) ont été constitués. La première instruction aux ARS validée par le CNP et adressée le 8 avril 2011 définissait l’articulation entre contractualisation et accompagnement.

Le dispositif avec les ARS sur le médica-ment s’appuie sur l’instruction du 8 avril 2011 mais le périmètre a été maintes fois modifié par les lois, arrêtés et décrets. Ainsi, l’article 47 de la LFSS pour 2010 visait les médicaments des établissements publics, l’arrêté du 12 octobre 2010 fixait le taux d’évolution national à 6 %, l’article 72 de la LFSS pour 2011 visait les médicaments et la LPPR pour tous les établissements de santé, y compris les PSPH et les privés com-merciaux. L’arrêté du 26 avril 2010 a fixé à 6 % le taux pour la période du 1er mai 2010 au 30 avril 2011 et à 6 % pour la période du 1er mai 2011 au 30 décembre 2011. Dans ces conditions, il a été décidé de ne pas prononcer de sanctions en 2011 mais l’inté-ressement était possible en se limitant aux médicaments et aux établissements publics alors que la loi avait élargi le champ.

Le bilan de l’année 2011 est assez mitigé. Le nombre de contrats signés a été faible (20 % sur les établissements publics) mais les résultats économiques ont été encou-rageants avec une baisse de la tendance à la hausse et l’accompagnement de l’assu-rance maladie auprès des établissements publics a bien été réalisé.

En 2012, l’arrêté du 12 décembre 2011 a fixé le taux national à 5 %. L’instruction 2012 aux ARS sera prochainement envoyée avec des indicateurs par classe thérapeu-tique et par établissement pour aider au choix des objectifs. L’extension au domaine rétrocession et à la LPP est prévue. Un accompagnement plus ciblé sur les pro-duits hospitaliers est également prévu.

En conclusion, le sujet est important compte tenu de la masse financière qui se situe à la frontière hôpital/ville. Les actions sont coordonnées pour la régula-tion avec deux actions (contrat et accom-pagnement) menées par l’ARS et l’assu-rance-maladie. La démarche est en cours de stabilisation. Enfin, une surveillance est nécessaire car il y a une possibilité de déport artificiel entre les prescriptions hos-pitalières et les prescriptions de ville.

Prescriptions hospitalières médicamenteuses et LPP retentissant sur l’enveloppe de ville

Michel MartyDépartement de l’Hospitalisation, Cnamts

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MARS 2012 - MÉDICAMENT À L’HÔPITAL

9Sommaire

Le groupe ORPEA/CLINEA, en 2012, est leader en Europe en termes de prise en charge de la personne âgée.

En France, le groupe représente 322 éta-blissements disposant de 28 590 lits à mars 2012 répartis entre des EHPAD, des cliniques soins de suite et des cliniques psychiatriques.

Le groupe dispose en Italie, de 12 éta-blissements et de 1 222 lits, en Espagne de 21 établissements et de 2 038 lits, en Suisse de 2 établissements et de 165 lits et en Belgique de 36 établissements et de 3 199 lits, soit un total de 36 714 lits.

L’expérimentation des médicaments a été conduite par 276 EHPAD entre décembre 2009 et avril 2010. Un bilan a été publié au printemps 2011 qui ne débouche pas sur des conclusions possibles car l’ana-lyse des données est insuffisante. L’expé-rimentation a été reconduite pour un an mais certains ont arrêté l’expérimentation en cours.

En ce qui concerne la commission de coordination gériatrique en EHPAD prévue

par l’arrêté du 5 septembre 2011, elle rend un avis consultatif sur le projet de soins, la politique du médicament (liste des médi-caments, recommandations de bonnes pratiques, analyse des risques, statis-tiques de consommation, vérification de l’application des consensus) et le circuit du médicament. Elle est organisée par le médecin coordonnateur qui émet un pro-cès verbal qui est adressé aux ARS. Elle se réunit au moins deux fois par an.

S’agissant du projet d’arrêté relatif aux bonnes pratiques de Préparation des Doses à Administrer (PDA), ces bonnes pratiques concernent les pharmacies d’officine servant les EHPAD sans PUI. Il s’agit de bonnes pratiques de préparation des doses à administrer s’inscrivant dans la dispensation du médicament. Elles s’appliquent au déconditionnement, au reconditionnement et au surconditionne-ment des spécialités en vue de leur admi-nistration aux personnes âgées à domicile ou en EHPAD, sous conditions de moyens appropriés en locaux, système d’informa-tion, équipements et personnels.

Le projet d’arrêté s’applique aux spéciali-tés présentées sous forme galénique orale unitaire. Ceci exclut les stupéfiants et les psychotropes soumis à réglementation, les antibiotiques, les hormones, les RCP, les antivitaminiques K, et les fractions variables de médicaments (antalgiques, anticoagulants). Ceci exclut également les produits pouvant être altérés par le déconditionnement : effervescents, déli-tables. Une convention doit être signée avec l’EHPAD et la PDA peut être effec-tuée dans l’officine ou dans l’EHPAD.

Le projet d’arrêté soulève un certain nombre d’interrogations en termes de conditions de stockage des médicaments à l’officine, de local dédié, de conditions de préparation, de modifications des délais, de médicaments hors PDA, de contrôle de circuit de distribution, de la préparation par l’infirmière des médica-ments hors PDA et de changements ino-pinés de traitement.

En conclusion, le projet d’arrêté pré-sente trop d’incertitudes et nombre de questions restent sans réponse  : les systèmes proposés sont-ils efficients  ? Les systèmes de gestion informatique sont ils prêts ? Quel EHPAD peut, à ce jour, effectuer de la PDA dans les condi-tions architecturales requises ? Toutes les officines répondent à ces exigences ?

Reste que nombre d’EHPAD préparent leurs piluliers et que nombre de pharma-cies d’officine le font déjà et sans PDA. L’avenir reste encore à construire tant techniquement que fonctionnellement.

Le contexte actuel est une pression accrue des EHPAD envers les officinaux entraînant des décisions de gestion par-fois vitales pour certains confrères mais avec des répercussions importantes pour l’environnement proche.

Une EPHAD moyenne est constituée de 70 lits et représente 100 000 euros de chiffre d’affaires (25 000 euros de marge). Une

machine coûte 150 000 euros amortis sur 5 ans, ce qui nécessite de recourir à 2 ou 3 EHPAD.

Le contexte actuel est aussi une appropriation des projets de textes par les fédérations d’EHPAD appliquant sans contre-partie financière le projet de convention type EHPAD-officine et une pratique “à la marge de la légalité” concernant la tarification aux caisses (quid des rompus ?). Le contexte

actuel est, enfin, une expérimentation sans pilote, des projets industriels annonçant des économies énormes, le tout dans un contexte de “déprescription” encouragé par le rapport Debré-Even.

Les textes et projets de texte sont les sui-vants :

• le décret PDA,

• l’arrêté de bonnes pratiques de dispensa-tions de médicaments,

• la convention type EHPAD-officine,

• l’article R.4235-48 du Code de la Santé publique relatif à l’acte de dispensation incluant la PDA, l’alinéa 7 et 8 de l’article 38 de la loi HPST conforté par l’article 74 de la LFSS pour 2012.

Quelques chiffres sur les EHPAD :

• l’âge moyen est de 85 ans,

• la durée moyenne de séjour est comprise entre 18 et 24 mois,

Préparation des Doses Administrées (PDA) dans les Établissement d’Hébergement pour Personnes âgées Dépendantes (EHPAD)

Focus sur les Préparations de Doses à Administrer (PDA)

Linda BenattarDirectrice médicale, ORPEA

Claude BaroukhSecrétaire général en charge des EHPAD (FSPF)

MARS 2012 - MÉDICAMENT À L’HÔPITAL

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• 76 % sont des femmes,

• on compte 513 000 lits (410 000 sans PUI et 102 000 avec PUI).

Sur la base de l’expérimentation fixée à 4,12 euros, l’enveloppe s’élève à 600 mil-lions d’euros. Mais il importe aussi de tenir compte des personnes qui ne sont pas en EHPAD. Cela représente 2,2 millions de patients en état de dépendance et/ou poly-médiqués.

Les enjeux sont économiques : “Nous avons un fort risque de mutation de notre rémunération vers l’unité thérapeutique. Ceci va sûrement intéresser les industriels” et géographiques : “Suivant les orientations prises, on peut basculer vers un marché de 500 machines entraînant une déstabilisation totale du réseau et l’élimination des pharma-cies essentielles”.

PRÉCONISATIONS DE LA FSPF

La Fédération des Syndicats des Phar-maciens de France (FSPF) qui regroupe 9 000 adhérents sur 22 300 officines formule un certain nombre de préconisations.

Comment ? Concernant l’arrêté bonnes pratiques, la Fédération considère que des règles opposables sont nécessaires mais elles ne doivent pas être disproportionnées afin de permettre à l’ensemble du réseau de proposer ce service sans effet de seuil. Le syndicat considère qu’un bon aménage-ment des textes permettrait (conformément à ses engagements vis-à-vis de ses adhé-rents qui est de veiller à ce que les évolutions permettent à tout pharmacien de les mettre en œuvre) que tous les pharmaciens soient en capacité de faire de la PDA, acte faisant partie intégrante de la dispensation relié à un acte intellectuel. La PDA n’est qu’un acte technique. Il ne concerne, par ailleurs, que 75 % d’une prescription si on tient compte de toutes les exclusions. Il est donc préfé-

rable de demander un acte en traçabilité totale qui concerne l’ensemble d’une pres-cription.

Combien ? Les évaluations des coûts engendrés pour ce service pharmaceu-tique de traitement en traçabilité totale est 1,30 euro/j/patient. Il intègre les temps de préparation, de contrôle, de traçabilité, les investissements dans un système d’infor-mation et la livraison éventuelle. “Nous sommes favorables à une prise en charge par l’assurance maladie dans le cadre limité aux patients dépendants et aux patients polymédiqués non en capacité de gérer leur traitement. L’article 74 de la LFSS et la publi-cation des alinéa 7 et 8 permettent d’envi-sager cette rémunération dans le cadre des nouvelles missions ou sur suggestion du pharmacien avec confirmation du médecin”.

Quant à la sous-traitance, cette question fait débat au sein même de la Fédération. “Si on se fie à la version n°16 de l’arrêté, pas plus de 20 % du réseau sera à même de répondre à ce cahier des charges, il est inenvisageable de ne pas permettre à un officinal de réaliser l’intégralité de son acte. Il sera nécessaire de trouver de nouveaux supports juridiques : la mutualisation des moyens entre pharmaciens, le pharmacien ne dispense qu’au détail, À qui appartient le stock ? L’ouverture à d’autres acteurs de la chaîne du médicament nécessitera de répondre à beaucoup de questions : quel statut pour les industriels ? Dans le cadre d’une sous-traitance, nous préconisons une étanchéité totale entre le sous-traitant et le patient. Le filtre indispensable serait le phar-macien d’officine”.

“Si on veut mettre en place une politique de l’efficience des soins, le pharmacien de proximité doit pouvoir rendre ce service de qualité qui est partie intégrante de son acte à travers l’article R.4235-48 du Code de la Santé publique”.

Actualité en matière de publicité

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Mise en valeur d’une étude : principes à respecter

Recommandations sur le bon usage du médicament

Comment respecter l’objecti-vité de la présentation ?

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MARS 2012 - MÉDICAMENT À L’HÔPITAL

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La direction des achats, au CHU de Lyon, est très intégrée. Cela permet de donner de la visibilité à la gouvernance de l’institution sur les dépenses (500 millions d’euros). Le département “Produits de santé” représente plus du tiers de la dépense (210 à 220 mil-lions d’euros par an).

OptimAH (Optimisons nos Achats au ser-vice de la performance de nos Hôpitaux) s’est fixé quatre objectifs fondamentaux d’égale importance :

1. être un vecteur actif de la réussite de CAP 2013 par l’apport d’une performance achat de 50 millions d’euros (soit 10 % de la performance achat à trois ans : 10 mil-

lions de gains en 2010, 15,5 millions en 2011 et 15 millions en 2012),

2. sécuriser les approvisionnements cri-tiques au cœur du fonctionnement de l’hôpital,

3. être un donneur d’ordre visible, acteur majeur du développement économique local et durable et

4. faire du management de la relation four-nisseur un véritable levier de performance, de développement et d’innovation.

“Nous avons créé au CHU de Lyon deux métiers qui concourent à la réussite des achats pour chaque segment : un métier

technique de “prescripteur” tourné vers la définition du besoin avec l’utilisateur et un métier d’acheteur tourné vers le marché fournisseur. La discussion que l’on aura avec l’utilisateur reposera aussi sur l’analyse du marché et sur les différentes technologies, en termes de coûts, qui sont proposées. Le premier travail de l’acheteur est d’éclairer les choix notamment sur la dimension éco-nomique. Ce que l’on ne faisait pas avant parce que l’utilisateur n’avait pas toujours conscience des écarts de coûts sur les pro-duits qui étaient à sa disposition”.

En ce qui concerne le management de la relation fournisseurs, des revues régulières sont prévues avec les fournisseurs clés au niveau de la Direction Générale et ce avec les acteurs du CHU :

• Achats,

• DRCI,

• Comedims,

• fonctions techniques…

Des plans d’actions et des indicateurs parta-gés en termes de dynamique commerciale, d’innovation et de recherche, de qualités des prestations perçues, de plans de progrès logistiques et de responsabilité sociale sont également prévus.

Politique d’achats au CHU de Lyon

Philippe PinDirecteur des achats, Hospices civils de Lyon

Le groupement d’intérêt public “Réseau des acheteurs hospitaliers d’Ile de France” (GIP Resah-idf) rassemble dans une stratégie d’achat de groupe plus de 120 adhérents, moitié établissements publics de santé et moitié établissements publics médico-sociaux.

Ceci représente un volume d’achat annuel de plus d’un milliard d’euros par an. Soute-nue par l’Agence régionale de santé d’Ile de France, l’activité développée par le Resah-idf s’inscrit pleinement dans le cadre du plan PHARE (Performance Hospitalière pour des Achats Responsables), piloté par la Direction Générale de l’Offre de Soins (DGOS).

Concernant les seuls établissements publics de santé, la cartographie des achats de médi-caments s’élèvent à 4,3 milliards d’euros avec une répartition des achats entre trois grands opérateurs :

• les établissements adhérents à l’UniHA (45 % avec 1,9 milliard d’euros),

• les groupements de commandes (GDC) dans les régions (39 % avec 1,7 milliard d’euros) et

• l’AP-HP (16 % avec 700 millions d’euros).

La cartographie par région des achats mutua-lisables (GDC), hors UniHA et AP-HP montre que l’Ile de France et la région Rhône-Alpes arrivent en tête avec plus de 200 millions d’euros suivis de la région Nord-Pas-de-Calais (125 millions d’euros). La cartographie des groupements de commandes territoriaux comprend 44 groupements en France métro-politaine.

Deux modalités d’appui du Resah-Idf montent actuellement en charge :

• un appui transversal qui se fait par le biais d’une conférence interrégionale des GDC

“produits de santé” et

• un appui individualisé.

La conférence interrégionale des GDC se réu-nit deux fois par an.

Elle comprend cinq groupes de travail :

• stratégie d’achat du médicament, bench-marking,

• reporting,

• gain et systèmes d’information,

• ingénierie juridique et

• fluides médicaux.

L’objectif est d’identifier les meilleures pratiques et le déploiement de ces pra-tiques sur l’ensemble de ces groupements. L’appui individualisé vient en complément de la conférence interrégionale des GDC en fonction de la demande des GDC, de l’ingé-nierie d’achat jusqu’à l’assistance opération-nelle. Cela se traduit par la passation d’une convention de partenariat entre le Resah-idf et l’établissement coordonnateur du GDC. Ce travail se fait en lien avec les ARS.

Les premières régions actuellement accom-pagnées sont Rhône-Alpes, l’Alsace, la Champagne-Ardenne et la Picardie. Les groupements de commandes territoriaux vont se mettre en réseau pour améliorer de façon continue leur performance d’achat notamment de médicaments.

Performance des achats, efficience Politique d’achats nationale et achats dans les régions

Dominique LegougeDirecteur GIP RESAH-IDF