M01_Sensibilisation à La Qualité

8/10/2019 M01_Sensibilisation La Qualit

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OFPPT

ROYAUME DU MAROC

MODULE N:1 SENSIBILISATION A LAQUALITE

SECTEUR: GENIE ELECTRONIQUE

SPECIALITE: AUTOMATISATION

ET INSTRUMENTATION INDUSTRIELLENIVEAU: TECHNICIEN SPECIALISE

Office de la Formation Professionnelle et de la Promotion du TravailDIRECTION RECHERCHE ET INGENIERIE DE FORMATION

RESUME THEORIQUE&

GUIDE DE TRAVAUX PRATIQUES


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Rsum de Thorie etGuide de travaux pratique MODULE 1 : SENSIBILISATION A LA QUALITE

OFPPT/DRIF/CDC Gnie Electrique 1

Document labor par :

Nom et prnom EFP DRMme DINCA Carmen CDC Gnie

ElectriqueDRIF

Mme KISSIOVA-TABAKOVA Raynitchka

CDC GnieElectrique

DRIF

Rvision linguistique

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Validation---


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MODULE 1 : SENSIBILISATION LA QUALIT

Code : Dure : 14 h

OBJECTIF OPRATIONNEL DE PREMIER NIVEAUDE SITUATION

INTENTION POURSUIVIE

Acqurir la comptence pourse sensibiliser aux notions de base sur la qualitEn tenant compte des prcisions et en participant aux activits proposesselon le plan de mise en situation, les conditions et les critres qui suivent.

Prcisions Connatre les concepts fondamentaux de la qualit. Comprendre le concept gestion de la qualit . Connatre la pratique marocaine dans le domaine de la qualit.

PLAN DE MISE EN SITUATION

PHASE 1 : Dfinition et concepts fondamentaux de la qualit

Sinformer sur les enjeux qui forcent les entreprises intgrer la dimensionqualit dans leur gestion.

Dessiner et commenter la roue de Deming. Sinformer sur les cots qui constituent le Cot dObtention de la Qualit

(COQ). Sinformer sur la relation qui existe entre le cot de la prvention et le COQ.

PHASE 2 : Mthodes et techniques de la gestion de la qualit

Sinformer sur les conditions essentielles que suppose la matrise de la qualit

dans lentreprise. Sinformer sur les considrations sur lesquelles doit sappuyer une politique degestion de la qualit en vue dune mobilisation collective de lensemble dupersonnel.

Sinformer sur les tches raliser dans lentreprise en vue de matriser lagestion de la qualit.

( suivre)


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OBJECTIF OPRATIONNEL DE PREMIER NIVEAUDE SITUATION (suite)

PHASE 3 : Pratique marocaine dans le domaine de la qualit

Sinformer sur les organismes de normalisation au Maroc. Sinformer sur le statut des normes au Maroc. Sinformer sur les diffrents types de certification.

CONDITIONS DENCADREMENT

Sassurer que le stagiaire comprend bien les objectifs poursuivis. Faciliter au stagiaire laccs aux diffrentes sources dinformation. Favoriser les changes dinformation entre les stagiaires.

CRITRES DE PARTICIPATION

PHASE 1 : Matrise le vocabulaire spcialis de la qualit, travers les concepts

fondamentaux. Comprend lintrt de la qualit dans la gestion de lentreprise.

PHASE 2 : Comprhension du concept gestion de la qualit . Connaissance des diffrentes mthodes et techniques conduisant la matrise

de la qualit.

PHASE 3 : Connaissance de ltat des ralisations actuelles du Maroc en matire de

qualit. Connaissance des particularits de la normalisation et de la certification au

Maroc.


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OBJECTIFS OPRATIONNELS DE SECOND NIVEAU

LE STAGIAIRE DOIT MATRISER LES SAVOIRS, SAVOIR-FAIRE, SAVOIR PERCEVOIR OU SAVOIR TRE JUGSPRALABLES AUX APPRENTISSAGES DIRECTEMENT REQUIS POUR LATTEINTE DE LOBJECTIF DE PREMIERNIVEAU, TELS QUE :

Avant dentreprendre les activits de la phase 1 (Dfinition et conceptsfondamentaux de la qualit) :

1. noncer la dfinition de la qualit.2. Expliquer la diffrence entre excellence et qualit.3. Dfinir les non-qualit et citer des exemples.4. Dfinir les concepts suivants : produit, march, client, utilisateur, entreprise, cot,

prix, valeur.5. Expliquer la notion Rapport qualit-prix .

Avant dentreprendre les activits de la phase 2 (Mthodes et techniques de lagestion de la qualit) :

6. Dfinir le concept gestion de la qualit .7. numrer les conditions essentielles que suppose la matrise de la qualit dans

lentreprise.8. Expliquer les considrations sur lesquelles doit sappuyer une politique de gestion

de la qualit en vue dune mobilisation collective de lensemble du personnel.9. numrer les tches raliser dans lentreprise en vue de matriser la gestion de laqualit.

10. Dfinir et expliquer les concepts suivants : Marketing, Design, Analyse de lavaleur, Contrle, Fiabilit, Normalisation, Assurance qualit, Certification.

Avant dentreprendre les activits de la phase 3 (Pratique marocaine dans ledomaine de la qualit) :

11. numrer les organes de normalisation au Maroc ainsi que leur mission.12. Dcrire la procdure de normalisation.13. Expliquer le statut des normes au Maroc.14. numrer les diffrents types de certification.15. Expliquer ce que sont les concepts de certification de produit et certification

dentreprise.16. Nommer les organes marocains qui grent la certification des produits, en prcisant

leurs attributions.17. Dcrire la procdure de certification des produits.18. Nommer les organes marocains qui grent la certification des entreprises, en

prcisant leurs attributions.19. numrer les modes de certification des entreprises


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SOMMAIRE

PARTIE A: La qualit:"Pourquoi"? 9

Chapitre 1: Ncessit de la qualit 9

1.1 Enjeux de la mondialisation 91.1.1 Enjeux conomiques / accords de libre change 91.1.2 Enjeux financiers 91.1.3 Enjeux sociaux 10

1.2 Contexte o volue l'entreprise au Maroc 101.2.1 Tissu conomique marocain (PME/PMI) 111.2.2 Relation fournisseur/client 121.2.3 Concurrence 131.2.4 Relation patronat et employ 14

1.3 Aspects de la culture marocaine relatifs la qualit 14

Chapitre 2: La qualit: "c'est quoi"? 14

2.1 "Non qualit" dans un environnement socioprofessionnel 152.1.1 Dans la vie courante: 152.1.2 Dans la vie professionnelle: 15

2.2 Historique de la qualit 15Evolution de la qualit depuis "l'inspection" jusqu' "la qualit totale"(inspection/contrle/assurance qualit /qualit totale)

2.3 Vocabulaire normalis relatif la qualit 182.3.1 Enonc de la dfinition de la qualit 182.3.2 Lexique relatif la qualit: 18

2.4 Normes et certification 192.4.1 Enonc de la dfinition de la norme 192.4.2 Intrt de la norme 192.4.3 Quelques exemples de normes (internationale, nationale, interne) 202.4.4 Audit 222.4.5 Certification 23

PARTIE B: La qualit: "par quoi"? 27

Chapitre 3: Organisation de l'entreprise 27

3.1 Enonc de la dfinition de "entreprise" 273.2 Diffrentes fonctions d'une entreprise. 293.3 Organigramme 31

Chapitre 4: Principes de gestion de la qualit 32

4.1 Engagement de la direction 324.2 Implication du personnel 33

4.3 Ecoute client 344.4 Amlioration continue 36


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Chapitre 5: Concepts les plus pratiqus dans le domaine de la qualit 41

5.1 PDCA 415.2 Mesure 43

5.3 Prvention 455.4 Zro dfaut 465.5 Relation client / fournisseur interne 47

Chapitre 6: La communication dans la gestion de la qualit 49

6.1 Importance de la communication 496.2 Processus de communication: 516.3 Moyens de communication: 52

PARTIE C: La qualit: "Comment"? 55

Chapitre 7: Dmarche qualit 55

7.1 Intrt d'une dmarche qualit: 557.2 Les grandes tapes d'une dmarche qualit:, 56

Chapitre 8: Attitude compatible la dmarche qualit 60

8.1 Dynamique de groupe 60

8.2 Outils de communication utiliss dans la gestion de la qualit 61(brainstorming, QQCOPQ, consensus, gestion des conflits...)8.3 Systme " 5 S 64

GUIDE DE TRAVAUX PRATIQUES 68

TP1 Organisation de lentreprise 69TP2 Principe de gestion de la qualit 70TP3 PDCA Roue de Deming 71

EVALUATION DE FIN DE MODULE 72

BIBLIOGRAPHIE 75


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Module 1: SENSIBILISATION A LAQUALITE

RESUME THEORIQUE


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Introduction gnrale

La conjoncture conomique actuelle, caractrise par la libralisation des changescommerciaux, la diversification des modes de consommation et l'instauration de

groupements rgionaux, a entran de profondes mutations du systme productifmondial. Les entreprises sont de plus en plus confrontes une concurrence vive,d'o la ncessit d'une valorisation permanente des produits, l'optimisation des cotsde production et la matrise totale des processus de fabrication.

Dans le contexte mondial d'volution des marchs, la notion de qualit est devenueune des proccupations majeures aussi bien des pouvoirs publics que desoprateurs conomiques qui cherchent prenniser leurs organismes en les rendantplus comptitifs.

En vue de s'adapter au nouveau contexte mondial, l'organisme public ou priv doitinvestir davantage dans la qualification de ses employs.

Pour cela l'office de la formation professionnelle et de la promotion du travailconstitue un partenaire de premier niveau dans la valorisation des ressourceshumaines et par consquent doit faire voluer le contenu et la qualit de sesprogrammes de formation.

C'est dans cette perspective que s'inscrit le nouveau module de sensibilisation laqualit qui se veut transversal toutes les filires Technicien spcialis et quirespecte l'approche par comptence nouvellement adopt par l'OFPPT.

La finalit de ce module est de dvelopper chez les stagiaires de l'OFPPT un tatd'esprit Qualit qui repose sur :

*Un esprit scientifique de :

- remise en question,- objectivit,- transparence,- rigueur intellectuelle.

*Un esprit de coopration bas sur :

- ouverture au dialogue,- esprit d'quipe,- recherche de la concertation et la coopration


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PARTIE A . La qualit pourquoi ?

CHAPITRE 1 : Ncessit de la qualit

1.1. Enjeux de la mondialisation

La mondialisation est un phnomne socio-conomique qui se caractriseactuellement par la libre circulation des biens, et des services. Les enjeux de lamondialisation sont complexes et multiples. On peut distinguer:

- les enjeux conomiques ;- les enjeux financiers ;- les enjeux sociaux.

1.1.1 Enjeux conomiques

Ils se traduisent par la franchise des barrires douanires et l'expansion desmarchs internationaux.

Le processus de mondialisation sera oprationnel d'ici 2010 pour le Maroc. Seulesles entreprises qui ont une capacit commerciale comptitive importante peuventrsister devant une telle concurrence.

En effet, pour l'entreprise, l'environnement et les marchs vont subir un grand

changement :- une concurrence impitoyable et mondiale ;- la richesse et l'abondance des produits va pousser le client tre plus

exigeant.- les changements ne seront plus prvisibles et ncessiteront des prparations

et des anticipations.- les techniques ainsi que le savoir-faire vont tre souvent valus.- la dure de vie d'un produit ou un service offert sera de plus en plus limite,

les meilleurs deviennent rapidement obsoltes.

La russite de l'entreprise est conditionne par sa capacit faire voluer ses

produits selon le rythme adquat, et par consquent conditionne par la qualit desprocessus qui les gnrent.

L'entreprise doit accorder une plus grande importance la satisfaction de ses clientsqui est contenue presque intgralement dans le triptyque " prix dlai - qualit .

1.1.2 Enjeux financiers:

La mondialisation, c'est aussi la globalisation des marchs financiers. Laprpondrance du capital spculatif sur le capital investi dans la production directeest un rvlateur de ce phnomne.


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Actuellement, plus de 95% des capitaux en circulation dans le monde sont de typespculatif alors que cette proportion tait de 10% au dbut du sicle. Lesspculateurs font circuler leurs capitaux la recherche de profits trs court termeen jouant sur la fluctuation des monnaies et de la Bourse. Les activits despculations peuvent bouleverser l'quilibre financier d'un tat (Mexique en 1994-95,

Asie du Sud-est, Brsil et Argentine rcemment).

La globalisation financire dsigne la transformation du systme financierinternational cause par la suppression des frontires nationales sur les marchs descapitaux ainsi que par le dcloisonnement des marchs financiers.

La globalisation financire est une tape de mondialisation conomique dont lesenjeux sont :

- Internationalisation des changes par le dveloppement du commercemondial,

- Intensification des rseaux mondiaux d'information,- Regain de libralisme et drglementation des marchs,- Ouverture des marchs financiers,- Fonctionnement en continu du march mondial des capitaux rendu possible

par le dveloppement des nouvelles technologies d'information et decommunication,

- Internationalisation de la production par la ralisation d'investissements l'tranger et les dlocalisations.

1.1.3. Enjeux sociaux

Le phnomne de la mondialisation va aussi se traduire par le fait que desentreprises multinationales vont aller chercher le profit, en dmnageant leursactivits dans les pays o :

- les salaires sont les moins levs,- une main-d'oeuvre ayant un savoir faire qui rpond l'volution

technologique,- la productivit des ouvriers est plus grande,- le code du travail adapt aux nouvelles exigences du march,- la notion de flexibilit vis vis de l'emploi est intgre.

1.2 Contexte o volue l'entreprise au Maroc: de l'ge d'or l'ge dur

D'une faon gnrale, le contexte industriel est pass d'un march Acheteur, unmarch Vendeur et actuellement l'poque client ROI.

* Epoque d'un march Acheteur :

Il faut produire en quantit pour rpondre la demande d'o les mthodes deproduction intensives :

- Sparation des activits de conception et de fabrication ;- Sparation des activits de ralisation et de contrle ;

- Partition du travail (travail la chane)


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* Epoque d'un march Vendeur :

La concurrence fait une apparition en force entre les entreprises pour pouvoir restersur le march, il faut alors donner confiance au client pour le maintenir.

* Epoque du client ROI :

Comme les conditions de marchs internationaux changent maintenant rapidement ilfaut se donner les moyens d'voluer en consquence. Face une concurrenceaccrue et un client Roi , la qualit devient un outil stratgique et offensif. Lesobjectifs de l'entreprise se dfinissent dsormais en fonction des exigences desclients.

Alors la notion de russir du premier coup devient un objectif majeur pour chaqueindustriel.

1.2.1 Tissu conomique marocain

Le tissu productif de l'industrie marocaine est compos essentiellement de petites etmoyennes entreprises et / ou petite et moyenne industrie ( PME / PMI ).

La fdration PME-PMI a dfini la PME comme celle rpondant l'approche multi-critres suivante:


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- Moins 200 employs permanents- Moins de 50 millions de dirhams de chiffre d'affaires- Total bilan annuel infrieur 40 millions de dirhams- Cot de l'investissement de l'ordre de 75 000 dhs par emploi- Aucune participation d'un groupe dans le capital de la PME.

Ainsi les entreprises qui se voient satisfaire ces conditions reprsentent 95% du tissuproductif. Toute fois, la prpondrance numrique de la PME au sein de l'appareilproductif contraste avec la modestie de sa participation l'activit conomique.

En effet, 98% de PME produisent 20% de la richesse nationale, alors que 2 %seulement des grandes entreprises gnrent 80% de la valeur ajoute.

Malgr cette faible contribution les PME se trouvent dotes d'atouts lui confrant uneplace privilgie au sein des grandes orientations politiques et conomiques despouvoirs publics.

Selon le rapport conomique 2000 de la CGEM les PME se distinguent par :- un degr d'adaptation aux crises et aux chocs exognes ;- une flexibilit et une souplesse des structures de gestion et de production ;- un coefficient investissement / emploi positif et permettant d'intgrer

facilement l'innovation et le progrs technologique.

Nanmoins, ces atouts dont bnficient les PME se trouvent limits devant unepanoplie de contraintes et d'obstacles. Gnralement, on distingue entre 3 typesd'obstacles affrents aux PME :

- Obstacles administratifs: procdures administratives, relations de travail, etc. ;- Obstacles d'accs aux marchs: problmes de financement, zonesd'implantation ;

- Obstacles lis au dveloppement de facteurs fort impact sur la comptitivit savoir : l'information, la formation, le conseil, l'innovation, la qualit et lespratiques de gestion.

1.2.2. Relation fournisseur / client

Au Maroc, la relation fournisseur client tait base sur un rapport de force pluttqu'un partenariat gagnant - gagnant . Car le fournisseur avait le monopole de la

matire premire et le client ne faisait que consommer sans tre vraiment exigent.

Mais cette relation n'a pas vraiment dur car de nos jours, la complexit croissantede notre socit oblige l'entreprise marocaine, sous peine de disparatre, travaillerefficacement avec plusieurs acteurs (experts, services, fournisseurs, ...).

Nous constatons que cette nouvelle ralit, la fois plus complexe et plus exigeantea fait surgir de nouveaux dfis pour l'entreprise :

- Apprendre apprendre,- Se remettre en question,- Ne rien prendre pour acquis,

- Ragir rapidement aux fluctuations de son environnement,- Privilgier la coopration entre les acteurs.


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L'volution de ces dfis tend vers une relation dite de " partenariat industriel ". A titred'exemple, la gestion stratgique des achats qui repose actuellement sur :

- la slection des fournisseurs,- l'entretien d'une relation bnfique avec les fournisseurs,- le choix du processus d'approvisionnement

permet une entreprise d'acqurir un avantage marqu sur ses concurrents.

C'est pourquoi la slection et le suivi des performances des fournisseurs constituentla plus importante dcision en gestion des approvisionnements pour toute entreprisequi dsire satisfaire ses clients et amliorer sans cesse le service offert, la questionqui se pose alors est : Comment une entreprise cliente ou donneuse d'ordres peutprenniser des relations de partenariat industriel avec ses fournisseurs dans unedynamique de progrs?

La prennit des relations clients - fournisseurs dans une dynamique partenarialen'est possible qu'en s'appuyant sur trois outils conceptuels :

- la contractualisation des relations,- le dveloppement d'un rapport de cor!fiance entre les partenaires,- la mise en uvre d'un systme d'valuation des fournisseurs pertinent,

cohrent et motivant ;d'o l'intrt de la confiance pour une relation "Win-Win"

1.2.3. Concurrence

L'ouverture des marchs implique la disparition progressive des obstacles tarifaireset la mise en place de normes techniques. Cette situation exige du tissu industriel

marocain un objectif unique et simple : rpondre aux exigences du libre change etde la libre circulation des biens et des services.

Cet objectif gnral se traduit pour les entreprises marocaines par le fait :- de devenir comptitives en prix - qualit sur leurs produits. ,- d'tre capables de suivre et de matriser l'volution des techniques, des

marchs et des produits demands par leurs partenaires europens et autres.

En effet, les progrs de la productivit et le rythme de l'innovation gnrent une offrechaque jour plus importante et varie.

Face ce multiple choix, le consommateur de biens o l'utilisateur de services peutdsormais se montrer plus exigent sur la qualit.

De ce fait, il exige non seulement des produits et des services qui rpondent d'unemanire fiable ces attentes et ses besoins mais il veut galement des produits dequalit au moindre cot et aux meilleures conditions.

Pour relever ces dfis la matrise de la qualit est devenue un imprative vitale decomptitivit de prennit et de dveloppement de l'entreprise.


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1.2.4. Relation patronat - employ

Il existe trois types d'entrepreneurs au Maroc:

* Entrepreneur hritier :

Ce type d'entrepreneur est gnralement d'ge jeune et s'est trouv par la force deschoses la tte d'une organisation qu'il a hrite avec tout son pass. Ce managerhritier se trouve confront un dilemme qui se situe entre le choix de la rvolution et celui d'inscrire son action dans la continuit.

Souvent c'est la deuxime solution qui prvaut compte tenu des charges qui psentsur l'entreprise.

* Entrepreneur paternaliste :

Ce type d'entrepreneur est plus prdominant, son style de management estcaractris par une dpendance totale entre lui et ses collaborateurs. .

Il est considr comme le pre de la famille entreprise , cherche le profit trscourt terme. Ce type de managers n'a pas de vision, ni moyen ni long terme et sedistinguent par une gestion paternaliste du jour le jour.

* Entrepreneur multiculturel

Ce type d'entrepreneur a gnralement une grande exprience dans lesmultinationales et par consquent aune grande souplesse partir de la confrontationde plusieurs rfrences culturelles.

Ce type de dcideurs est plutt prt pour la mondialisation et parfois il l'a dj vcue.

1.3. Aspects de la culture marocaine relatifs la qualit

La notion de qualit n'a pas t importe de l'occident mais, elle fait partie de notreculture marocaine comme on peut bien le constater dans des proverbes marocains :

. Que Dieu bnisse celui qui excute un travail et le mne sa perfection. Fais ce qui peut tre agrable aux gens, et laisse les s'merveiller Sois consciencieux et travaille; aucun mal ne te viendra des hommes Un travail doit tre bien fait, si non il faut y renoncer A galit des prix, choisis la meilleure qualit Par manque de bonne foi, ni moi, ni toi n'avons gagn Celui qui achte de la bonne qualit ne le regrettera pas mme s'il a t

escroqu


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CHAPITRE 2 : La qualit c'est quoi ?

2.1. Non-qualit dans un environnement socioprofessionnel

2.1.1. Dans la vie courante

Dans notre vie courante et malgr la prise de conscience de plus en plus grande dela non-qualit, celle-ci gagne du terrain et se manifeste par :

- Le non respect de la propret des plages,- Le non respect du code de la route,- La pollution, soit par rejet liquide, solide ou gazeux,- Le bruit, surtout de la part des conducteurs (le klaxon), des voisins,- Le non respect des rendez-vous.

2.1.2. Dans la vie professionnelle

Dans le domaine professionnel la non-qualit peut coter jusqu' 30% du CA desentreprises. Ses victimes sont:

- Le service- Le personnel- La technique- Le management- L'conomie

* Service

- Les retards rpts dans les livraisons- Le service aprs vente inexistant ou inefficace

Les retours clients (dficience des produits ou livraisons errones) Les paperasses inutiles (qui alourdissent les relations avec la clientle) Les standards embouteills

- Les abandonns, sans accueil Les mines grincheuses du personnel en contact avec la clientle.

* Personnel

Quand le travail est uniquement un moyen de gagner sa vie et non une envie dedonner ses ides, d'amliorer et de partager un savoir alors:

- La passivit- Linexpression- Labsence dinitiative

gagnent de plus en plus les esprits

* Technique

- Absence d'entretien prventif,- Pices de rechange non approvisionnes,- Rglages dfectueux,- Rebuts et retouches,


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- Machines sous ou sur employs,- Documents et plans illisibles,- Procdures imprcises, ou non respectes- Systme informatique compliqu ou mal adapt,- Pas assez ou trop de stocks,- Sur qualit, .

* Management

- Absence de projet d'entreprise,- Management au jour le jour, sans stratgie,- Manie du secret,- Valeurs inexistantes, pas de morale,- Personnel considr comme un cot,

Pas de dlgation; quand un responsable est absent, personne ne sait

ce quil faut faire, Autoritarisme ou paternalisme, De beaux discours contredits par la pratique

- valuation subjective du personnel.

* Economie

La non qualit cote cher, elle a des rpercussions conomiques qui peuvent allerjusqu' la fermeture de l'entreprise.

2.2. Historique de la qualit

La notion de qualit n'est pas une donne rcente, mais elle date depuis fortlongtemps.

* Age de l'artisanat :

A cette poque la majorit des biens et services que le consommateur pouvait seprocurer taient fabriqus par des artisans.

Ces artisans suite une commande de leur client, produisaient le bien ou offraient le

service requis. Le fabriquant devait s'assurer qu'il rpond adquatement aux besoinsde son client sinon, il risquait de perdre sa rputation, sa clientle, possiblement sonatelier. Le contexte social (vie dans les villages, communaut restreinte), la proximitdu client obligeait donc l'artisan prendre tous les moyens pour s'assurer de lasatisfaction de son client.

* Age de tri:

On contrle les produits finis on accepte les bons et on rejette les mauvais .

* Age de contrle :


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Des contrles prcoces de matriaux et de diverses caractristiques amnent prendre des mesures correctives ds que des carts par rapport aux caractristiquessont dcels.

La qualit des produits livrs reposait sur leur contrle, qui permettait avant la

livraison de retoucher des produits dfectueux et d'liminer les inutilisables. Si desdfauts se manifestaient en nombre, le rflexe de bien des responsables tait derenforcer le contrle sans intensifier la prvention.

* Age de prvention :

Des dispositions sont prises systmatiquement ds l'activit Marketing, pour bienfaire du premier coup et obtenir la qualit de manire rgulire et plus conomique.


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2.3. Vocabulaire normalis relatif la qualit

2.3.1. Enonc de la dfinition de la qualit

Le mot qualit est utilis dans le langage courant avec des significations diffrentes.Ci aprs quelques dfinitions courantes du dictionnaire Quillet :

Manire d'tre bonne ou mauvaiseExemple : tissu de mauvaise qualit

Supriorit, excellence en quelque choseExemple : Formation de qualit

Condition sociale, civile, juridique

Exemple : En sa qualit de citoyen, de ministre Dans le domaine des produits et des services labors par les entreprises et offertsaux clients, le mot qualit tant le seul disponible, il fallait en dfinir prcisment lesens, ce qui a pouss les entreprises officialiser une dfinition accepte par tous,c'est une dfinition prcise qui relie un produit son usage et par consquent lasatisfaction du client qui en fait usage. Et donc la dfinition normalise selon lanorme IS0 9001 version 2000 :

La qualit c'est l'aptitude d'un ensemble de caractristiques intrinsques satisfaire les exigences.

2.3.2. Lexique relatif la qualit selon la norme ISO 9000

Client: organisme ou personne qui reoit un produitExemple : Consommateur, client, utilisateur final, dtaillant, bnficiaire ou acheteur.

Fournisseur: organisme ou personne qui procure un produitExemple: Producteur, distributeur, dtaillant, marchand, prestataire de service oud'information.

Produit: est le rsultat d'un processus. Il existe 4 catgories de produits:- les services (ex : transport) ;- les software (ex : logiciel, dictionnaire) ;- les produits matriels (ex : pices mcaniques de moteur) ;- les produits issus de processus caractre continu (ex : raffinerie ptrole).

Processus: ensemble d'activits corrles ou interactives qui transforme deslments d'entre en lments de sortie.

Exemple : processus relatifs aux clients Procdure: manire spcifie d'effectuer une activit ou un processus.

Exemple: procdure dachat


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Efficacit: niveau de ralisation des activits planifies et d'obtention desrsultats escompts,

Efficience: rapport entre le rsultat obtenu et les ressources utilises.

2.4. Normes et certification

2.4.1. Enonc de la dfinition dune norme

Une norme est un document :- tabli par consensus- Approuv par un organisme reconnu (exemple ISO )- Qui fournit pour des usages communs et rpts: des rgles, des lignes

directrices ou des caractristiques pour des activits ou leur rsultats

- Qui garantie un niveau d'ordre optimal dans un contexte donn.ISO: (International standard organisation) est une fdration mondiale d'organismesnationaux de normalisation ayant pour but de contribuer au dveloppement de lanormalisation et ce pour simplifier entre les pays les changes de produits et deservices.

* Typologie - il y a deux types de normes :- Normes techniques (impose le comment)- Normes horizontales applicables dans divers secteurs (exigences satisfaire

sans imposition sur le comment).

Exemple: srie ISO 9000.

NOTE: L'application d'une norme n'estpas obligatoire , sauf si la rglementationen vigueur l'exige (exemple : les normes de sant et de scurit).

2.4.2. Intrt dune norme

Avec la mondialisation et l'augmentation des changes internationaux l'intrt desnormes est de :

- Rduire la varit- Faciliter les changes et la pntration des marchs (grce la certification

qui garanti le produit ou le systme)- La matrise de la technologie car les normes informent rgulirement sur les

nouveauts technologiques- Interoprabilit (produits exportables dans diffrents pays: carte guichet, puce

portable ,... )- Rduire les incomprhensions et minimiser les conflits- Crer les conditions d'une concurrence loyale en apportant la transparence

ncessaire.- Complter la rglementation en vigueur- Rduction des cots


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2.4.3. Quelques exemples de normes

* Structure de la normalisation internationale

* Famille des normes ISO 9000: 2000

Base sur la ralit des pratiques des entreprises et les nouvelles donnes dumarch, cette famille de normes s'inscrit comme une volution des dmarchesqualit existantes.

Elle est constitue de 4 normes de base :

Titre gnrique: Systme de Management de la Qualit (SMQ)

ISO 9000 : Principes essentiels et TerminologieISO 9001 : ExigencesISO 9004 : Lignes directrices sur l'efficacitet l'efficience(amlioration des

performances)ISO 10011 : Conseil sur l'audit des SQ(ISO 19011 prvu fin 2002 : Conseils sur l'auditdes SMQ et des SM

environnemental)

* Dfinitions

Systme: ensemble d'lments corrls ou interactifsSystme de management: systme permettant d'tablir une politique et desobjectifs et d'atteindre ces objectifsSystme de management de la qualit: systme de management permettantd'orienter et de contrler un organisme en matire de qualit

La famille des normes ISO 9000 est base sur 8 principes de management de laqualit :

1) Orientation client,2) Leadership,


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3) Implication du personnel,4) Approche processus,5) Approche systme,6) Amlioration continue,7) Approche factuelle

8) Partenariat (relation mutuellement bnfique avec les fournisseurs

Correspondance entre les niveaux de progrs et les rfrentiels de Qualit

La norme ISO 9001est la seule norme certifiable. C'est une norme de spcificationqui prsente les exigences du SMQ.

Ces exigences visent :- Dmontrer l'aptitude d'un organisme fournir rgulirement un produit

conforme aux exigences du client et aux exigences lgales et rglementaires- Satisfaire ce mme client par la mise en uvre efficace du SMQ en intgrant

la prvention des non-conformits et l'amlioration continue.

Prsente sous forme de conseils et de recommandations, la norme ISO 9004 nepeut tre utilise comme rfrentiel pour la certification par tierce partie maisuniquement pour pratiquer l'auto valuation en interne. Dans ce sens, elleconstituera une vritable passerelle vers les rfrentiels TQM (Total qualitymanagement) utiliss pour les Prix qualit :

- EFQM en Europe,- Prix Marocain de Qualit PMQ,- Malcolm Badrige aux USA,- Deming au Japon,...


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2.4.4. Audit

* Dfinition:

Processus mthodique, indpendant et document permettant d'obtenir des preuvesd'audit et de les valuer de rnanire objective pour dterminer dans quelle mesureles critres d'audit sont satisfaits.

ISO 9000:2000

Preuved'audit: Enregistrement, noncs de faits ou autres informations pertinentes

Note :- L'audit est un outil de progrs,- L'audit concerne des faits, pas des personnes,- L'audit c'est valuer pour voluer.

* Types et objectifs de laudit

D'une manire gnrale, l'audit permet de piloter le systme qualit c'est direde :

- S'assurer que le systme qualit est rellement appliqu tous les chelons

de l'organisation- Faire le point de la situation et des progrs dj accomplis- Identifier les points faibles actuels ou futurs pour y remdier.


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2.4.5. Certification

* Introduction :

Vue l'arrive de la mondialisation, la satisfaction client est devenu de plus en plus

difficile, la mise en place d'un systme qualit efficace et efficient conditionne lasurvie de tout organisme.ISO est un rfrentiel reconnu mondialement. Une dmarche qualit couronne parune certification ISO est un atout majeur pour rester en course.

La certification est donc :- La conformit des prestations pour le client et moindre cot,- La rentabilit et le dveloppement pour l'entreprise,- Un outil de management et de motivation.

* Dfinition :

L'acte de certifier repose sur :- Un rfrentiel par rapport auquel l'entreprise certifier est value- Une valuation par des auditeurs agres /certifis- Une certification proprement dite, par laquelle l'organisme certificateur atteste

la conformit du systme qualit de lentreprise au rfrentiel choisi

* Autres dfinitions

- Rfrentiel: norme internationale (ISO 9001 par exemple) dite par

lOrganisation Internationale de Normalisation (ISO )- Evaluation: audit de certification.- Auditeur: personne ayant la comptence pour raliser un audit- Organisme certificateur: organisme (certifi ISO 45012) accrdit pour

dlivrer la certification

Au Maroc l'organisme national certificateur est le Ministre de l'Industrie, duCommerce et de l'Artisanat (MCIA). Il est charg de :

- Certifier, en tant que tierce partie, la demande des entreprises.- Surveiller, ultrieurement l'attribution du certificat, le maintien de la conformit

aux prescriptions des dispositions.

Les Comits techniques de Certification sont chargs de grer les activits de lacertification des produits : dsignation des agents de vrification, examen desrapports de vrification et dessais, dcision de certification.

Le Service de la Normalisation de lIndustrie Marocaine (SNIMA) assure lesecrtariat des Comits techniques de certification.

Les laboratoires sont dsigns par les Comits Techniques de Certification et sontchargs de raliser les essais de conformit aux normes.

Le MCIA dispose dun corps dauditeurs qualifis qui sont chargs deffectuer lesvisites de vrifications et de prlever les chantillons ncessaires pour les essais.


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Les entreprises Marocaines peuvent galement faire appel des organismescertificateurs privs au Maroc ou l'tranger (BVQI, TUV, AFNOR, AIV...).

* Types de certification

La certification est classe en trois types diffrents :- La certification de personnes, attestant de leur comptence professionnelle au

regard de critres prtablis. On cite, dans ce cas, la certification desauditeurs qui doivent se conformer aux rgles qui rgissent l'audit et qui sontcontenues dans la srie des normes ISO 19011.

- La certification de produits ou de services, attestant de caractristiquesconformes des spcifications techniques qui peuvent tre normalises

- La certification d'entreprises, attestant la conformit du systme qualit decelles-ci un rfrentiel (norme ISO 9001)

* Etapes de certification.

Le processus de certification se droule selon les tapes suivantes :

- Soumission de la demande :

La demande de certification est adresse l'organisme de certification. Cettedemande est accompagne du manuel qualit de l'entreprise. ,

- Examen de la recevabilit de la demande :

L'organisme de certification procde l'tude de recevabilit en examinant lesdocuments que lui a adresss l'entreprise pour voir s'il est opportun de poursuivre leprocessus de certification.

- Dsignation de l'quipe d'audit:

Si la demande est recevable, une quipe d'audit (responsable d'audit et auditeurs)comptente dans le domaine d'activit est dsigne. La date et la dure de cet auditainsi que les rfrences de l'quipe d'audit seront transmises l'entreprise.

- Ralisation de l'audit :

L'quipe d'audit ralise l'audit conformment aux exigences de la norme ISO 19011.L'entreprise doit ensuite dfinir les rponses qu'elle compte apporter aux remarqueset aux non-conformits dtectes ainsi que le dlai de leur mise en uvre. Leresponsable d'audit prpare ensuite le rapport d'audit dfinitif qui sera examin parune commission.

- Dcision de certification :Aprs l'examen des rsultats d'audit, la commission dcide quant Ioctroi ou lerefus du certificat. La dcision finale est envoye l'entreprise en motivant s'il y a

lieu le refus de certifier.


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SCHEMA SYNOPTIQUE DE LA PROCEDURE DECERTIFICATION DES PRODUITS

1. Dposition de la demande.

2. Soumission de la demande au CTCpour tudier sa recevabilit.

3. Si la demande est recevable:Dsignation des agents de vrification.

4. Information de lentreprise et desauditeurs dsigns.

5. Ralisation de la visite de vrificationet prlvement dchantillons.

6. Remise des chantillons pour essais.

7. Envoi des rapports de vrification etdessais au SNIMA qui les transmet aucomit.

8. Transmission de la dcision.

9. Attribution du certificat.

10. Publication au bulletin officiel.

ENTREPRISE

COMITE TECHNIQUE DECERTIFICATION (CTC)

SNIMA

AGENTS DEVERIFICATION

MINISTRE CHARGE DE LINDUSTRIE

PUBLICATION AU BULLETIN OFFICIELLABORATOIRE

8

5

6

7

10

8 9

2 3 8

1

4

7

4 7


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SCHEMA SYNOPTIQUE DE LA PROCEDURE DE CERTIFICATION DES

ENTREPRISES

1. Dposition de la demande.

2. Si la demande est recevable : dsignation de lquipe daudit et information de lentreprise

et des auditeurs dsigns.

3. Ralisation de laudit.

4. Envoi du rapport daudit au SNIMA qui le transmet la commission de certification

concerne.5. Transmission de la dcision

6. Attribution du certificat.

7. Publication au bulletin officiel.

SNIMA

Commission de certification

Auditeurs

Entreprise

Publication au bulletin officiel

Ministre charg de lIndustrie

6 4

1

2 5

65

2

4

7

3


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PARTIE B . La qualit par quoi ?

CHAPITRE 3. Organisation de lentreprise

3.1. Enonc de la dfinition de l'entreprise :

C'est une organisation relativement autonome, dote de ressources humaines,matrielles et financires en vue d'exercer une activit conomique de faon stableet structure ;

On distingue trois grandes catgories d'entreprises, selon qu'elles appartiennent ausecteur priv, au secteur public ou au secteur de l'conomie sociale (coopratives,mutuelles).

3.1.1. Entreprises du secteur priv :

Elles regroupent les entreprises individuelles, d'une part, et les entreprisessocitaires, d'autre part.

* Entreprises individuelles :

Qu'elles soient agricoles, artisanales ou commerciales, elles se caractrisent par lefait qu'une mme personne fournit le capital, le travail et la direction, et est

responsable sur ses biens personnels. En adoptant la forme juridique d'uneentreprise unipersonnelle responsabilit limite (EURL), l'entrepreneur voit saresponsabilit individuelle limite aux seuls actifs de lentreprise.

* Entreprises socitaires :

Elles comprennent les socits de personnes et les socits de capitaux.

- Socits de personnes :

Elles sont cres par plusieurs personnes qui, dans le cas d'une socit au nom

collectif, sont responsables sur leurs biens personnels. Dans une socit encommandite simple, en revanche, seuls les commandits sont responsables surleurs biens propre, les commanditaires ne l'tant que dans la limite de leur apport .

- Socits de capitaux :

Elles sont plus importantes; les associs sont responsables dans la limite descapitaux apports. Dans une socit responsabilit limite (SARL), formeintermdiaire entre la socit de personnes et la socit de capitaux, les partssociales ne sont cessibles qu'avec l'accord des associs reprsentant au moins lestrois quarts du capital .Dans les socits anonymes (SA), forme la plus rpandue de

socit de capitaux, les titres sont librement ngociables.


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3.1.2. Entreprises du secteur public :

* Socits d'conomie mixte :

Ce sont les entreprises semi-publiques dont les capitaux sont publics et privs.

Exemple: Rgie des Tabacs

* Entreprises nationalises :

L'actionnaire unique est l'tat, les vagues rcentes de privatisation ont rduit lenombre de ces socits nationales.Exemple: Office National des Chemins de Fer

* Etablissements publics administratifs :

Ils sont dirigs par un conseil d'administration et un directeur gnral nomm parltat.Exemple: Office National de Transport

3.1.3. Entreprises de l'conomie sociale :

Les entreprises de ce secteur ont la forme de mutuelles, d'assurances, de banques.Dans ce secteur on classe galement les associations but non lucratif.


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3.2. Diffrentes fonctions d'une entreprise

3.2.1. Fonction administrative et direction :

Prvoir, organiser, commander, coordonner, contrler : ainsi est dfini la fonction

administrative (ou de direction).

C'est une fonction rpartie dans l'entreprise: chaque responsable hirarchiqueexerce des activits de dtermination des objectifs, d'organisation, d'administration etde contrle. Mais plusieurs tches de direction ne sont pas dlguables, nidcentralisables et relvent exclusivement de la direction gnrale de lentreprise.

Exemples :- Dcision stratgique

En fonction des stratgies, l'entreprise doit:

Choisir les biens et services qu'elle propose au march ; Dcider de conserver ou non la matrise totale de processus deproduction ;

Confier une partie de la production un partenaire (sous-traitance,co-traitance, accord de coopration, joint-venture, ).

- Choix de l'organisation gnrale,- Ngociation avec les partenaires extrieures,- Ngociation avec les partenaires sociaux et internes.

3.2.2. Fonction Marketing

Marketing : L'ensemble des mthodes et des moyens dont dispose une organisationpour promouvoir dans les publics, auxquels elle s'adresse, des comportementsfavorables la ralisation de ses objectifs.

Dans le contexte actuel o la capacit rpondre de manire instantane et efficaceaux sollicitations du march constitue un avantage dcisif, le Marketing, englobantles diffrentes activits de la fonction commerciale, est devenu une fonction centralede l'entreprise. Elle tente de plus en plus un rle d'intgrateur en assurant unecoordination troite entre les diffrentes fonctions oprationnelles de l'entreprise.

3.2.3. Fonction de production

La production est la transformation de facteurs (input: matires premires, travail,capital) en produits finis ou services output).

L'objectif est de dfinir la combinaison productive permettant de maximiser lerendement tout en minimisant les cots


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3.2.4. Fonctions supports :

Elles ont pour objectifs la valorisation des diffrentes ressources de l'entreprise :- Ressources financires- Ressources techniques et technologiques- Ressources humaines

* Fonction financire et comptable :

Elle met la disposition de l'entreprise les fonds ncessaires son fonctionnementet son dveloppement sous une double contrainte :

- de solvabilit: disponibilit des capitaux au bon moment,- de rentabilit: utilisation optimale des capitaux.

Le financement de l'exploitation (cycle achat - production - vente) relve destechniques de gestion financires court terme.

Le besoin en fonds de roulement (diffrence entre les besoins gnrs par le cycled'exploitation et les ressources cres au cours du cycle de fabrication) obligel'entreprise se procurer des liquidits, jusqu' l'encaissement de ses crances.Le financement du dveloppement (cycle d'investissement) relve de la gestionfinancire long terme. L'entreprise doit se procurer des ressources stables pourfaire face aux dpenses pendant toute la dure de vie des immobilisations.

La comptabilit de l'entreprise traduit l'ensemble de ces donnes et de ces flux

financiers (bilan, compte de rsultat, tableaux de financement).

* Fonction recherche et dveloppement

L'innovation, l'introduction marchande d'une nouveaut conomique, est un enjeustratgique du dveloppement de l'entreprise. L'accent mis sur la fonction Rechercheet dveloppement ne doit pas laisser croire que les innovations concernentseulement les produits ou les procds de fabrication: toutes les fonctions del'entreprise sont concernes (innovations commerciales, financiresorganisationnelles, sociales, etc ).

* Fonction management des ressources humaines

La fonction MRH dfinit les politiques d'emploi, de recrutements, de rmunrations,de formation, de gestion de carrires, de gestion de comptences, d'informations etde communication, de relations professionnelles (avec les instances reprsentativesdu personnel).

Pour la matrise du fonctionnement de l'entreprise, toutes ces fonctions font l'objetd'un suivi, afin de vrifier que les comportements rels, l'excution des dcisions etle niveau de performance sont en adquation avec les objectifs dclars.


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3.3. Organigramme

L'organigramme est la manire dont sont agenc et articul les diffrentes 'fonctionsd'une entreprise. Il dfinit galement, les modes de collaborations existants entreelles.

On distingue deux types principaux d'organigramme : L'organigramme fonctionnel, L'organigramme divisionnel.

L'organigramme fonctionnel peut tre:

a) Simple :

Le dcoupage des activits de l'entreprise est opr par grandes fonctions.Cette organisation correspond la premire gnration de structure des entreprises.

b) Evolu :

Le dveloppement de l'entreprise a conduit accentuer la spcialisation; la directiongnrale s'est entoure de proches collaborateurs ayant des comptencesgestionnaires pour l'assister dans la prise de dcision telle que la mise en place d'unsystme de management de la qualit selon les principes et les concepts suivants.


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CHAPITRE 4. Principe de gestion de la qualit

4.1. Engagement de la direction

* Quoi?

Lengagement de la direction est le vecteur porteur de toute entreprise !

- Engagement:

Acte ou attitude de l'intellectuel, de l'artiste qui, prenant conscience de sonappartenance la socit et au monde de son temps, renonce une position desimple spectateur et met sa pense ou son art au service d'une cause.

(petit Robert)

- Direction :

Personne ou groupe de personnes qui oriente un organisme au plus haut niveau.(ISO 9000)

* Pourquoi ?

Pour canaliser la volont de l'entreprise (tout le personnel.)* Comment ?

Pour montrer son engagement, la direction doit:- valoriser le capital humain savoir :

sensibiliser le personnel, montrer l'exemple, communiquer, dlguer, encourager, respecter, rcompenser, partager. ..

- fixer des objectifs mesurables, quantifiables et cohrents avec la politique

dfinie et la stratgie adopte,- les communiquer tout le personnel de l'entreprise,- uvrer pour lorganisation de l'entreprise (description des fonctions et

attribution des taches),- mettre disposition les ressources humaines et matrielles ncessaires,- s'assurer de l'efficacit des dcisions prises et de l'atteinte des objectifsfixs.


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4.2. Implication du personnel

* Quoi ?

Limplication du personnel est une dynamisation sociale.

C'est une dmarche participative qui fait du personnel de l'entreprise une ressourceet non un cot, un levier de comptitivit et non un frein au dynamisme.

* Pourquoi ?

Ce principe de base de gestion permet : .- La valorisation du capital humain ;- La mobilisation des nergies personnelles ;

Et par consquent le personnel s'approprie le travail et devient acteur efficace dansson entreprise.

Exemple : un employ respecte les procdures s'il a lui-mme particip leur

conception. un employ ragit de faon efficace face aux problmes lorsqu'il est bien

inform et form.

* Comment ?

- Comment impliquer le personnel ?

La direction doit agir sur 3 axes : Dcentraliser Responsabiliser Contrler

Et 3 principes : Former Utiliser les comptences Librer l'expression et l'initiative

- Comment le personnel adhre-t-il ?

Le personnel doit avoir la volont pour : Comprendre son rle dans l'organisation et l'importance de sa contribution, Participer activement la rsolution des problmes, Partager connaissances et expriences, Identifier les contraintes s'opposant sa performance, Rechercher et saisir l'opportunit d'accrotre ses comptences, connaissanceset expriences.


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4.3. Ecoute client

* Quoi ?

- Ecoute client :

Etre l'coute du client, c'est tre attentif ce qui se dit et tout ce qui se passeautour du client afin de satisfaire ses exigences.

- Exigences :

"Besoins et attentes des clients implicites ou explicites, prsents ou futurs"

- Types de besoins:

besoins relatifs aux produits:- conformit aux caractristiques spcifies,- livraison,- sret de fonctionnement,- scurit du produit...

besoins relatifs aux rsultats financiers besoins relatifs la sant, scurit et environnement. besoins relatifs aux exigences rglementaires et lgales.

(Source: ISO 9000 I 2000)

* Pourquoi ?

Principe du SMQ exig par la norme ISO 9001:Les organismes dpendent de leurs clients. II convient donc qu'ils en comprennentles besoinsprsents et futurs, qu'ils satisfassent leurs exigences et qu'ils s'efforcentd'aller au devant de leurs attentes.

(Source: ISO 90004 / 2000)


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L'application de ce principe a pour avantages:

L'augmentation des recettes et des parts de march rsultant de la souplesseet de la rapidit des ractions face aux opportunits du march,

L'efficacit accrue dans l'utilisation des ressources de l'organisme pouraugmenter la satisfaction du client,

Plus grande fidlit des clients un renouvellement des relations d'affaires.

* Comment ?

coute client

La direction doit assurer que les exigences des clients sont dtermines etrespectes afin d'accrotre la satisfaction des clients.

(Source: ISO 9001 : 2000 Point 5.2)

Satisfaction des clients

Perception du client sur le niveau de satisfaction de ses exigences(Source: ISO 9000 : 2000)

Accrotre la satisfaction des clients

Obtenir la satisfaction des clients Les fidliser Gagner d'autres clients

Pour obtenir la satisfaction du client et laccrotre lentreprise doit : cerner et comprendre les besoins et attentes des clients ; grer mthodiquement les relations avec les clients ; identifier les opportunits du march:

- faire du benchmarking (= concertation des entreprises du mmesecteur afin de ressortir les points forts de chacune delles),

- valuer la concurrence,- chercher des clients potentiels

Autrement dit, l'entreprise doit : identifier ses clients, dterminer et comprendre leurs besoins et attentes, les traduire en exigences respecter tous les niveaux de l'organisme, communiquer ces exigences et s'assurer de leur comprhension par

l'ensemble de l'organisme, fixer des objectifs adquats pour rpondre ces exigences, assurer l'quilibre entre la satisfaction de la clientle et celle des autres parties

intresses (propritaires, employs, fournisseurs, financiers, collectivitslocales, socit dans son ensemble),

mesurer la satisfaction du client et agir sur les rsultatschacune d'entre elles.


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4.4. Amlioration continue

* Quoi ?

Amlioration

Action de s'amliorer, rendre meilleur, changer en mieux. (Petit Larousse)

Amlioration continue Activit rgulire permettant d'accrotre la capacit satisfaire aux exigences.

(Norme ISO 9001:2000)

* Pourquoi ?

Principe du SMQ exig par la norme ISO 9001:

Il convient que l'amlioration continue de la performance globale d'un organisme soitun objectif permanent de l'organisme.

(Source: ISO 9004 : 2000)

L'amlioration continue des produits, processus et systmes doit devenir un objectifde chaque individu dans l'organisme afin de:

fidliser les clients, gagner des parts de march, ragir avec souplesse et rapidit face aux opportunits.

* Comment ?L'application de ce principe ncessite :

l'utilisation d'une approche cohrente "approche processus d'amlioration" l'ensemble de l'organisme,

la formation du personnel aux mthodes et outils de la qualit, la fixation des objectifs afin d'orienter l'amlioration continue, et des mesures

pour en assurer le suivi reconnatre et prendre actes des amliorations.

* Processus d'amlioration

Phase I du processus damlioration

- Recherche des opportunits damlioration

Le facteur dclenchant le processus d'amlioration est ncessairement la dcouverted'un problme apparent ou cach. Le problme est donc une opportunitd'amlioration qu'il faut rechercher.

Identifier les problmes relatifs un ou plusieurs processus


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Pour cela, on peut utiliser une check-list pour identifier les domaines d'amliorationtels que:

1- La Qualit2- Le Cot

3- La Productivit4- La Scurit

Puis lister les problmes concernant chacun des domaines d'amlioration.Exemple: pour "La Productivit" y a-t-il un problme:

1- De matires premires?2- De machines ou quipements?3- D'individus?4- De mthodes?

Slectionner les problmes traiter (choix fond)Par ordre prioritaire par rapport aux objectifs stratgiques de l'organisme.Exemple :

1- Une entreprise de confection a pour objectifs stratgiques satisfaction deses clients en cot, qualit et dlai

2- Problme identifi et slectionn: taux de rebut 10 %

Dfinition des objectifs d'amlioration.

Par rapport chaque problme identifi et slectionn, fixer des objectifs prcis,

chiffrs ralistes et en accord avec la politique de l'entreprise :1- Quoi?2- Dans quelle mesure? Valeur cible atteindre.3- Quand ? Dlai de livraison...

Exemple (suite du prcdent) : Objectif d'amlioration de ce problme: rduire letaux de rebut 5 %.

- Recherche des causes et des solutions

Aprs l'identification, la slection des problmes et la fixation des objectifs,

l'organisme doit rechercher les causes et les solutions afin de dgager les meilleuressolutions selon des critres prtablis (faisabilit de la solution sur le planconomique, social.../ adquation avec les objectifs stratgiques ....


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Cette phase se fait en 5 tapes ncessitant l'utilisation des outils de la qualit :

Analyser les donnes ; Recenser les causes possibles (Diagramme d' ISHIKAWA) ; Hirarchiser les causes (Diagramme de PARETO) ; Trouver les solutions ; Slectionner les meilleurs (une, deux ou trois) {matrice de dcision}.

Le personnel participant la rsolution des problmes doit ncessairement treform l'utilisation des outils de la qualit.


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Exemple (suite) :

1- Causes des problmes releves grce aux diagramme d' ISHIKAWA : main d'uvre ; comptence ; machine: mal rgle ; fournisseur non fiable.

2- Parmi les 5 solutions trouves, 2 seulement sont retenues :Solution 1

Formation / discipline ; SPC (statistical proess control : matrise statistique des processus) ;

Solution 2 Recrutement Plan d'exprience (machine) Slectionner les fournisseurs

S 1 et S 2 sont les meilleures solutions retenues parmi 5.

- Exprimentation

Tester les solutions slectionnes avant leurs diffusions et mises en uvre pours'assurer que la cause du problme est limine, qu'elle ne rapparatra plus et quel'objectif d'amlioration fix est atteint.

Pour cela il faut : Exprimenter les solutions retenues ; Retenir la solution optimale ; Validation de la solution

Exemple (suite) :La solution (5 I) retenue a permis une rduction du taux de rebut 4% et par

consquent une satisfaction des clients.


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Phase II du processus d'amlioration

Mettre en uvre les actions planifies.

Phase III du processus d'amlioration

Identifier les carts entre ce qui a t planifi et ce qui a t ralis ; Dfinir les causes des carts.

Phase IV du processus d'amlioration

Mener des actions correctives pour liminer les carts constats dans la

phase III ; Maintenir l'amlioration :

- Gnraliser la solution optimale tous les processus concerns par le problme- Maintenir cette solution.

Exemple (suite) :Gnralisation :- perfectionnement tous les niveaux- SPC tous les niveaux ;

Rechercher d'autres opportunits d'amlioration.


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CHAPITRE 5. Concepts de la qualit

5.1. PDCA Roue de Deming

* Quoi ?

Le cycle "PDCA" est une mthode qui permet d'excuter un travail de manireefficace et rationnelle.

* Pourquoi ?

- Pour mettre en place une organisation : tous les niveaux ;

pour toutes les activits d'une entreprise ou dun tablissement- Pour la maintenance des acquis (dplacement de la roue sur plan horizontal) ;- Pour l'amlioration (dplacement sur plan inclin).


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* Comment?

Chaque phase du PDCA doit contenir des lments prcis afin d'obtenir de meilleursrsultats :

PLAN... PLANIFIER

Dans cette phase l'utilisateur du cycle doit tablir un plan: Fixer des objectifs mesurables Dfinir les lments de contrle Choisir les mthodes utiliser pour atteindre ces objectifs

DO... EXECUTER LE PLAN

tudier la mthode utiliser et former le personnel ; Mettre en uvre la mthode retenue

CHECKVERIFIER

Vrifier que le travail a t excut selon la planification ; Vrifier si les rsultats sont conformes aux prvisions

ACT REAGIR

Engager une action corrective chaque fois que le : DO s'carte du PLAN et si le travail n'est pas conforme aux rgles ;

Amliorer les systmes et mthodes de travail.


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5.2. Mesure

il n 'y a pas de qualit sans mesure !

Car la mesure stimule l'action. Il est primordial de s'appuyer sur des donneschiffres si l'on veut s'inscrire dans une dynamique de rsolution de problmes etdonc d'amlioration continue et ce parce que tout naturellement :

ce qui n'est pas dfini ne peut pas tre mesur ; ce qui n'est pas mesur ne peut pas tre amlior.

Il est presque toujours possible de trouver des informations utiles, de les analyserpuis de chercher des solutions. Les problmes se rsolvent et les dcisions seprennent sur la base de donnes chiffres.

Autre directive: il est important d'utiliser, chaque fois qu'il est question de prendre desmesures, l'outil (QQQOCPC) comme prsent dans le tableau suivant :

Il est souligner enfin l'importance de la mise en place d'indicateurs pralables

toute mesure. Un soin particulier doit tre port au choix de ces indicateurs dont lapertinence constitue le critre le plus important.


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Ci-aprs quelques exemples d'indicateurs :

indice de satisfaction des clients, nombre de factures errones / mois, niveau de conformit une rfrence (pour le produit), niveau de dysfonctionnement (pour le processus), cot d'obtention de la qualit, etc.

Le cot d'obtention de la qualit cit parmi les indicateurs ci-dessus mrite undveloppement particulier vu son importance en tant qu'outil de mesure :

et du niveau de qualit dans l'entreprise, et du degr d'application du prventif par rapport au correctif.

Le cot d'obtention de la qualit dsign souvent par COQ est donn par la relationsuivante :

COQ = Cot de conformit + Cot de non conformit

Remarque :Dans une entreprise qui cherche en continu l'amlioration, le COQ doit normalement voluerselon le graphique ci-dessous.


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Le cot de la conformit est par dfinition la somme des frais engags pour obtenir laconformit du produit la demande du client interne ou externe. Il est constitu dedeux parties :

les dpenses de prvention (P), les dpenses d'valuation (E).

Le cot de la non conformit n'est autre que la somme des frais consquent la nonconformit du produit la demande du client interne ou externe. Il est composgalement de deux parties :

les dpenses dues aux dfaillances internes (DI), les dpenses causes par les dfaillances externes (DE).

5.3. Prvention ou le management vers l'amont

Mieux vaut prvenir que gurir

La prvention consiste : dplacer vers l'amont la dtection des dfauts potentiels, chercher les causes potentielles de ces mmes dfauts, rechercher les solutions en amont en liminant les causes potentielles pour

viter les problmes en aval.


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Ainsi, mieux le travail est fait en amont moins il y a de problmes en aval.

Dans l'industrie, la conception se situe en amont des diffrentes phases deproduction, vente, aprs vente, etc.

Une qualit matrise ds le stade de la conception permet de rduire les cots deproduction, car c'est ds la conception que sont dtermins les matriaux, et lesachats, soit 85% du cot total.

D'autre part l'un des cots majeurs est celui des modifications. En effet, plus celles-ciinterviennent tard dans le processus et plus elles sont coteuses. Une modificationde conception intervenant aprs le lancement de la production cote extrmementcher. Il faut changer les machines et les matrices, il y a perte de temps, les dlaissont bousculs.

Plus en amont encore, la qualit doit intervenir au niveau du marketing, au momentde la collecte des informations pour permettre de retrouver la qualit dans laconception puis dans la production.

Par ailleurs, une approche prventive ncessite de se poser un certains nombre dequestions :

De quoi notre client (interne ou/et externe) a-t-il besoin? Que peut-on faire pour le satisfaire? Qu'est ce qui fait que notre client n'obtienne pas satisfaction? Que peut-on faire pour que cela n'arrive pas?

5.4. Zro dfaut

L'excellence ou le zro dfaut est un modle individuel et collectif qui nous entranevers le minimum d'erreurs par :

- l'identification des erreurs,- la recherche des causes derreur,- la correction des erreurs,- la prvention des erreurs.

Les principales causes des erreurs se classent en trois catgories : Le manque de connaissance, Le croire savoir, Et l'inattention, La communication.

La premire est la plus simple et la plus facile corriger. Pour cela il faut d'abord uneprise de conscience de ce manque de connaissance. Puis il est indispensable degnraliser la formation suite une ingnierie dgageant le besoin en formation detout le personnel et tous les niveaux hirarchiques.


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La deuxime est plus grave. On la rencontre le plus souvent au fur et mesure quel'on monte dans la hirarchie; elle rvle une mentalit difficile admettre mais .surtout difficile supporter .

La troisime est la plus frquente, due une distraction, une confusion, un manque

d'habitude, une incertitude. Elle ne se corrige pas par un simple appel l'attention.L'observation des points, des moments nvralgiques, la prise de conscience desproblmes et de leurs gravits permettrons d'viter ces dfauts, grce un travailcollectif o la formation sera omniprsente car un groupe est un systme d'autoformation.

Ci-aprs on trouve quelques recommandations dans la voie du zro dfaut : Rduire en continu le nombre de dfauts, Considrer l'erreur un droit, mais sa reproduction un dlit (certes l'erreur est

humaine mais il n'est pas normal de la reproduire une seconde fois mme si le

sujet est une autre personne), Considrer l'erreur comme investissement pour qu' l'avenir elle sera vitedans un champ plus large au sein de l'entreprise,

S'inscrire dans une dynamique d'amlioration continue.

Le zro dfaut n'limine pas le droit l'erreur, mais cre le devoir d'liminer la causede lerreur.

5.5. Relation client/fournisseur internes :

Il existe deux types de clients : Le client final qui achte notre produit sur le march, Et celui qui reoit nos produits ou nos services, celui du processus suivant, le

client interne.

Un procd se dcompose en activits, apportant chacune une valeur ajoute(V.A.) et fournissant un produit (un bien ou un service). La conformit aux besoins duclient final passe par la conformit aux besoins de chaque activit dans le procd;ainsi chaque acteur dans l'entreprise est client pour l'amont et fournisseur pour l'aval.

Le principe est simple. Il faut veiller : ne pas faire parvenir l'activit aval un produit dfectueux, non

conforme,...etc. ne pas communiquer l'activit amont des informations errones. .

Le client interne dsigne toute personne en contact avec le rsultat d'une activit.


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Acteur client et acteur fournisseur sont des partenaires dans l'entreprise. Lespartenaires dfinissent ensemble un niveau d'exigences respectif, c'est dire :

une spcification, une norme, un contrat, ou un cahier des charges,

ngoci entre client et fournisseur internes.


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CHAPITRE 6. La communication dans la gestion de la qualit

6.1. Importance de la communication

D'aprs LE ROBERT, la communication est une relation dynamique qui intervientdans un fonctionnement ou tout simplement le fait d'tablir une relation avecquelqu'un ou quelque chose

En d'autres termes, la communication peut tre dfinie comme tant l'art d'treefficace dans les rapports entre individus.

Selon une approche processus, la communication est un processus qui transmetun message porteur d'information

Par exprience, l'information se dforme d'une personne l'autre; titre d'exemple,dans une relation client fournisseur, il y a confusion entre :

Ce que veut le client Ce que le client dit dans sa

demande

Ce que le fournisseur entend Ce que le fournisseur coute Ce qu'il comprend Ce qui l'intresse Ce qu'il retient Ce qu'il crit Ce qu'il propose son client Ce que le client accepte Ce que le fournisseur lui vend Ce qu'il lui livre


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Cette srie d'carts se traduit par une srie de non-conformits par rapport au besoindu client. Une bonne communication est l justement afin de rduire ces carts, fairela chasse la non-qualit due la dformation de l'information et par consquent

augmenter la satisfaction du client.

Pour une entreprise, cette ncessit de communiquer s'exprime aussi bien avec lesfournisseurs et les clients de l'entreprise qu'en interne . En effet, il serait absurdede mettre en place des procdures privilgies de communication avec lesfournisseurs et les clients de l'entreprise et ne pas instaurer dans sa propre maisonles conditions d'un vritable dialogue.La communication sert faire passer un message, en recevoir le feed-back, traiter et bien filtrer l'information avant de la diffuser, descendre l'information dehaut en bas et la faire monter de bas en haut par le biais d'une structure adquate.En un mot, tisser une toile d'araigne partout et tous les niveaux de l'entreprisepermettant chacun d'tre inform et / ou d'informer en temps rel.

Il ne s'agit pour autant ni d'une communication institutionnelle, ni d'unecommunication purement commerciale. Ce qui est en cause c'est concrtementl'change des informations ncessaires la poursuite de l'activit de l'entreprise.

La communication sert galement vhiculer un tat d'esprit, l'esprit qualit .

On distingue deux formes de communication en interne:

La communication fonctionnelle :

Cette forme concerne l'change dans un mme service ou dpartement et contribue la rsolution des conflits, la disponibilit, la matrise et la bonne exploitation del'information. Elle permet un langage commun entre les personnes et un changefructueux autour d'un problme dans le mme service ou dpartement.

Enfin, n'oubliant pas par la mme occasion de souligner l'importance du travaild'quipes telles les cercles de qualit en tant qu'outil de communication fonctionnelle.

La communication transfonctionnelle :

Il s'agit l d'une communication entre services ou dpartements diffrents. Elle estutilise dans la rsolution des problmes transversaux tels que les problmes dequalit, cot et dlai. Elle se manifeste aussi lorsqu'il faut diffuser :

- une politique de l'entreprise,- des objectifs de la direction,- des procdures gnrales ou des consignes (de scurit par exemple),- des rgles de conduite,- etc.

Par analogie aux groupes fonctionnels, ici on parlera de groupes transfonctionnelstels que les comits, les groupes d'amlioration de la qualit, les groupes de progrs,les groupes AMDEC, etc.


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Certains de ces groupes sont lis un objectif et disparaissent lorsque l'objectif estatteint; c'est le cas des groupes projet.

D'autres par contre sont prennes; les objectifs sont dfinis en groupe et l'atteinte

d'un objectif dclenche la dfinition d'un autre et ainsi de suite.

6.2. Processus de communication

6.2.1. Schma de la communication

Le message passe de l'metteur au rcepteurpar un canal.

Le codage consiste donner un sens un signal pour l'envoyer.

Le dcodage consiste attribuer un sens un signal pour le traduire: lever la maingauche pour un policier de circulation veut dire sarrter.

Les problmes de communication peuvent natre du fait que les partenaires dansune communication n'accordent pas le mme sens au mme signal.

L'individu dans un processus de communication est en mme temps metteur etrcepteur: il envoie des messages et en reoit d'autres (des feed-back ou d'autresmessages complmentaires)

6.2.2. Attitudes et comportements favorables la qualit

Les attitudes et les comportements d'une personne sont conditionns par unensemble de rgles et de modles transmis par l'ducation et la culture.

Selon le petit Robert :- l'attitude est un ensemble de jugements et de tendances qui pousse un

comportement ;

- le comportement est un ensemble de ractions objectivement observablesen consquence d'une attitude .


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Voir un exemple ci-dessous :

M. Abdellah est un magasinier. Il avait l'habitude de remplir des fiches et des bonschaque jour pour enregistrer les sorties et suivre les stocks, lancer des commandes.

...Un jour la direction a dcid de doter tous les services d'un logiciel de GPAO

.(gestion de la production assiste par ordinateur) dont l'un des modules est lagestion des stocks. L'attitude incertaine de M. Abdellah envers un outil de travailnouveau (le micro-ordinateur) et un logiciel non familier (le logiciel GPAO) a gnrun comportement qui consiste faire obstacle ce changement.

La qualit ncessite plusieurs changements aussi bien aux niveaux technique etorganisationnel qu'au niveau humain; les salaris doivent dvelopper des attitudesfavorables ces changements. Pour cela les suprieurs doivent montrer l'exemple etfaire preuve de bonne foi en installant une certaine galit dans les rapportsquotidiens de telle sorte crer un climat de confiance favorable la productivit.

Les relations professionnelles seront d'autant plus intressantes que le personnelaura son mot dire dans l'organisation et face aux diffrents problmes del'entreprise. Ainsi, si le salari comprend bien les lignes directrices, les procduresde l'entreprise, la description de ses tches et de ses responsabilits, il pourra mieuxcomprendre les attentes de son suprieur et sera d'autant plus efficace dans sontravail, car il en retirera une satisfaction personnelle.

6.3. Moyens de communication (source ISO 9000/2000)

6.3.1. Gestion du systme documentaire

La documentation permet la communication de dessins et la cohrence des actions.Son utilisation contribue :

Raliser la conformit aux exigences des clients et l'amlioration de laqualit ;

Offrir une formation adapte ; Assurer la rptabilit et la traabilit ; Fournir des preuves tangibles; Evaluer l'efficacit et la pertinence continue d'un systme de management de

la qualit.

L'laboration de documents ne doit pas tre une fin en soi, mais une activit valeurajoute.

Dans l'ensemble de la documentation qualit, on distingue plusieurs catgories dedocuments :

- Manuel qualit qui dcrit la politique qualit, l'engagement de la direction etl'organisation de l'entreprise,

- Manuel des procdures qui dcrit les activits des processus de l'entreprise,


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- Documents opratoires internes (Instructions, modes opratoires, consignes,etc. ) et externes ( documents constructeurs, documents normatifs etrglementaires, cahiers de charges, techniques, etc.).

- Les enregistrements qui constituent la mmoire de l'entreprise, les preuvesdes tches ralises: fiches suiveuses, questionnaires de satisfaction, fiches

de contrle, comptes rendus, etc.

- Manuel qualit

Par dfinition, le manuel qualit est un document spcifiant le systme demanagement de la qualit d'un organisme . Il doit fournir des informationscohrentes, en interne et l'extrieur, concernant le systme de management de laqualit.

Le degr de dtail et la forme d'un manuel qualit peuvent varier pour s'adapter lataille et la complexit d'un organisme particulier.

- Procdures

D'aprs la norme ISO 9000, une procdure est une manire spcifie d'accomplirune activit ou un processus. Elle fournit des informations sur la manire de raliserdes activits et des processus de faon cohrente.

Elle prcise qui doit faire quoi sans normalement rentrer dans les dtails consignsdans les instructions de travail.

- Instructions

Une instruction est un document qui prcise le dtail de comment on doit faire une opration. Elle correspond aux actions successives mener pour raliser unetche et pourra donc concerner titre d'exemple :

la conduite d'une runion de travail, le rglage d'une machine, la circulation d'un document important, la rception d'une pice de rechange.

Une instruction a pour vocation d'tre accessible et utile aux personnes concernes

par l'opration dont elle dtaille les tapes.

Cependant, crire une instruction pour chaque opration est, a priori, inutile etredondant. Cela conduit gnralement l'entreprise une inflation documentaire quiva l'encontre de l'efficacit de l'organisation qualit.

La cration d'une instruction se justifie dans le cas o l'opration comporterait unrisque et qu'il n'y a pas suffisamment de personnes sachant prcisment commentil faut faire .


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- Enregistrements

Un enregistrement est un document faisant tat de rsultats obtenus ou apportant lapreuve de la ralisation d'une activit. Il doit tre tabli et conserv de telle manire

tre facile identifier et accessible.

Chaque action importante pour la qualit doit donner lieu au relev d'une trace : compte rendu, rapport d'audit, relev de rsultat de contrle, .etc.

Il est ncessaire d'organiser l'indexation et l'archivage des enregistrements qualit entant que preuve du bon fonctionnement du systme, des processus ou de laconformit du produit.

6.3.2 Autres moyens

Il y a aussi dautres moyens de communication qui sont d'usage courant; citons titre d'exemple :

les groupes de travail (voir le dtail dans le chapitre 8) ; les affichages (illustrations, graphiques, pictogrammes, ...) ; les rseaux informatiques internes (GPAO, GMAO, systmes intgrs,

Intranet, ...) ; et externes (Internet par exemple) ; les revues internes.


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PARTIE C. La qualit comment ?

Chapitre 7. Dmarche qualit

7.1. Intrt d'une dmarche qualit

Avec l'arrive de la mondialisation, la satisfaction client est devenue un impratif quiconditionne la vie de tout organisme.

La mise en place d'un systme qualit efficace et efficient s'avre une solution la plusadquate. Les intrts qui peuvent tre tirs sont classs en cinq catgories :

Intrts commerciaux:

Rpondre la demande explicite d'un client,Ragir une concurrence certifie,Apporter une diffrenciation au produit,Amliorer l'image de marque.

Intrts techniques :

Orienter les processus vers la satisfaction client,Formaliser les processus,Connatre la performance des processus,

Rendre homognes les mthodes, outils et leur utilisation,Constituer une mmoire de savoir-faire

Intrts organisationnels

Clarifier l'organisation et la rendre explicite pour chacun,Prciser la dfinition des missions et responsabilits de chacun,Identifier et rsoudre .les problmes d'interfaces,Identifier les tches sans valeur ajoute,Favoriser l'externalisation,Amliorer la productivit,

identifier des gains potentiels en personnel.

Intrts conomiques

Valoriser les prestations offertes (justifier le prix de vente),Mieux cibler les actions Marketing,Fiabiliser ou amliorer les rponses aux appels d'offres (revue de contrat),Rduire la non-qualit,Rduire les cots et dlais de conception,Rduire les cots des achats, des contrles,Diminuer les cots du service aprs-vente.


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Intrts humains

Mobiliser l'ensemble du personnel autour d'un projet concretFavoriser la prise d'initiative et la crativitAmliorer le dveloppement personnel

Dvelopper le travail en quipeDvelopper la notion de service clientFavoriser la communication interneSensibiliser le personnel aux cots de la qualit

7.2. Grandes tapes d'une dmarche qualit

La mise en place du systme qualit (SQ) est un projet !

La mise en place d'un SQ doit tre considr comme un projet. Un planning desprincipales tapes doit tre tabli d'une manire prcise, mais souple. Son objectifest de donner des points de repres temporels adquats.

Etapes de mise en place dun SQ

Il n'existe pas de dcoupage universel du processus de mise en place. On proposeseulement quelques tapes frquemment utilises rparties en quatre phases.

- Construire

- Pratiquer- Contrler- Progresser

Construire: tape de planification des dispositions ncessaires la mise en placedu SQ

1) Engagement de la direction: dfinir les moyens dployer pour l'atteinte desobjectifs qualit et mettre en vidence :

La mise en place du SQ La communication interne Le souci de satisfaction client L'amlioration continue L'adhsion du personnel

2) tablir une politique qualit :- Produits ou service (qui seront commercialiss)- Approche du march

Diffrentiation par la qualit Diffrentiation par Iinnovation technologique

Diffrentiation par les cots...


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