M09 - Management d'équipe TRA-TSET

OFPPT

ROYAUME DU MAROC

RESUME THEORIQUE &

GUIDE DE TRAVAUX PRATIQUES

MODULE N°9 : MANAGEMENT D’EQUIPE

SECTEUR : TRANSPORT SPECIALITE : TECHNICIEN SPECIALISE

D’EXPLOITATION EN TRANSPORT

NIVEAU : TECHNICIEN SPECIALISE

VERSION 1.1 MAI 2005

Office de la Formation Professionnelle et de la Promotion du TravailDIRECTION RECHERCHE ET INGENIERIE DE FORMATION

Résumé de théorie et guide de travaux pratiques

Module 9 : Management d’équipeVersion 1.1 – mai 2005

OFPPT/DRIF 1

Document élaboré par :

Nom et prénom EFP DR ZERKTE Khadija INFTR Grand Casablanca



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SOMMAIRE

Présentation du module....................................................................................... 7 RESUME THEORIQUE PARTIE 1 - LA MAITRISE DES OUTILS DU MANAGEMENT MODERNE CHAPITRE 1 - GENERALITES SUR LE MANAGEMENT.................................. 9

I. Définitions............................................................................................... 9 II. Les styles de management .................................................................... 10

CHAPITRE 2 - LES TACHES DU MANAGER ET L’ORGANISATION .............. 14 I. L’inventaire des tâches........................................................................... 14

II. Les cinq domaines du management....................................................... 17 III. La gestion des moyens humains ............................................................ 17

CHAPITRE 3 - LA MOTIVATION ........................................................................ 20 I. Généralités sur la motivation .................................................................. 20

II. Le concept de la motivation.................................................................... 24 CHAPITRE 4 - LA DELEGATION ....................................................................... 25

I. Pourquoi déléguer ? ............................................................................... 25 II. Comment déléguer ?.............................................................................. 25

CHAPITRE 5 - LA COMMUNICATION ET L’INFORMATION ............................ 27 I. Analyse de la communication................................................................. 27

II. Les schémas de la communication ........................................................ 29 III. Les obstacles à la communication orale................................................. 30 IV. Les principes de l’information ................................................................. 31 V. Les modes de communication de l’information....................................... 33

CHAPITRE 6 - LA CONDUITE DE REUNION ET LES OUTILS DU MANAGEMENT........................................................................... 34

I. Les types de réunions ............................................................................ 34 II. Les cinq règles d’animation d’une réunion ............................................. 35 III. Les outils de management ..................................................................... 36

PARTIE 2 - LA MAITRISE DES TECHNIQUES D’ATTRIBUTION DU TRAVAIL CHAPITRE 1 - DEFINTIONS DES FONCTIONS ................................................ 44

I. Plan type d’une définition de fonction..................................................... 44 II. Exemple de grille de définition de fonction dans le cadre

d’un recrutement .................................................................................... 45 CHAPITRE 2 - LE RECRUTEMENT ................................................................... 48

I. La préparation du recrutement ............................................................... 48 II. La recherche de candidature.................................................................. 49 III. La sélection des candidats ..................................................................... 51 IV. L’accueil et l’intégration .......................................................................... 53



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CHAPITRE 3 - LA REMUNERATION ................................................................. 55

I. Le salaire................................................................................................ 55 II. La fixation du salaire .............................................................................. 56

CHAPITRE 4 - L’ANALYSE DES CONDITIONS DE TRAVAIL.......................... 58 I. Les conditions d’ambiance physique de travail ...................................... 58

II. La charge physique et la charge mentale de travail ............................... 58 CHAPITRE 5 - LA GESTION DE CONFLIT........................................................ 61

I. Comprendre le cycle de «vie» d’un conflit individuel .............................. 61 II. Les quatre étapes pour résoudre un conflit ............................................ 64

CHAPITRE 6 - LA GESTION DU TEMPS........................................................... 66 I. Gagner du temps dans vos diagnostics et les actions

qui en découlent ..................................................................................... 66 II. Comment mieux gérer votre temps ? ..................................................... 68 III. La planification ....................................................................................... 69

CHAPITRE 7 - LA FORMATION......................................................................... 71 I. Les freins et les motivations à la formation ............................................ 71

II. Analyse des besoins en formation et méthodes de formation ................ 73 III. Méthode de diagnostic de la formation................................................... 74 IV. Plan de formation ................................................................................... 75

CHAPITRE 8 – LE BILAN SOCIAL .................................................................... 76 I. Généralités ............................................................................................. 76

II. La lecture du bilan social ........................................................................ 76 III. L’utilité du bilan social ............................................................................ 77


TP 1 - Choix du style de management … ..................................................... 79 TP 2 - Définition des taches, organisation et motivation de l’équipe............. 82 TP 3 - Délégation.......................................................................................... 84 TP 4 - Communication .................................................................................. 85 TP 5 - Rédaction d’un compte rendu ............................................................ 88 TP 6 - Conduite de réunion........................................................................... 90 TP 7 - Utilisation du diagramme causes-effets ............................................. 92 TP 8 - Définition de fonction et réalisation d’un recrutement ........................ 94 TP 9 - Fixation de la rémunération et analyse des conditions de travail ....... 97 TP 10 - Elaboration et réalisation d’un plan de formation ............................. 102 TP de synthèse 1 - Management d’équipe ................................................... 104 TP de synthèse 2 - Management d’équipe ................................................... 105 Evaluation de fin de module ......................................................................... 107 Liste bibliographique..................................................................................... 124



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MODULE 9 : MANAGEMENT D’EQUIPE

Durée : 144 heures Théorie : 94 heures soit 65 % Travaux pratiques : 46 heures soit 32 % Evaluation : 04 heures soit 03 %

OBJECTIF OPÉRATIONNEL DE PREMIER NIVEAU DE COMPORTEMENT

COMPORTEMENT ATTENDU Pour démontrer sa compétence, le stagiaire doit gérer une équipe selon les conditions, les critères et les précisions qui suivent. CRITÈRES GÉNÉRAUX DE PERFORMANCE

• Recrutement adéquat de collaborateurs, • Evaluation juste des collaborateurs, • Principes de management adaptés à la situation, • Justesse du jugement, • Management efficace de l’activité.

(à suivre)



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OBJECTIF OPÉRATIONNEL DE PREMIER NIVEAU

DE COMPORTEMENT (suite) PRÉCISIONS SUR LE COMPORTEMENT ATTENDU Maîtriser les outils du management moderne d’une équipe Maîtriser les techniques d’attribution du travail

CRITÈRES PARTICULIERS DE PERFORMANCE

- Connaissance de son profil de manager- Adaptations correctes du style de

management face à des situations diverses

- Evaluation correcte d’une situation - Arbitrage efficace d’une situation

- Participation efficace à l’élaboration d’un profil de poste

- Participation active au recrutement de futurs collaborateurs

- Formation des collaborateurs - Planification juste et équitable du travail- Contrôle efficace du travail - Prises de sanctions justes - Règlement efficace des litiges



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OBJECTIFS OPÉRATIONNELS DE SECOND NIVEAU

L’APPRENANT DOIT MAÎTRISER LES SAVOIRS, SAVOIR-FAIRE, SAVOIR-PERCEVOIR OU SAVOIR-ÊTRE JUGÉS PRÉALABLES AUX APPRENTISSAGES DIRECTEMENT REQUIS POUR L’ATTEINTE DE L’OBJECTIF DE PREMIER NIVEAU TELS QUE : Avant d’apprendre à maîtriser les outils du management moderne d’une équipe :

1. Maîtriser son propre schéma de communication. 2. Expliquer son profil de management. 3. Citer la réglementation sociale.

Avant d’apprendre à maîtriser les techniques d’attribution du travail :

4. Expliquer le droit du travail. 5. Maîtriser les techniques de planification. 6. Maîtriser ses émotions.



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PRESENTATION DU MODULE COMPETENCE Gérer une équipe. PRESENTATION C’est un module de compétence particulière. Il est directement utile à l’exercice du métier. DESCRIPTION L’objectif de ce module consiste à maîtriser les outils du management moderne d’une équipe et les techniques d’attribution du travail. CONTEXTE D’ENSEIGNEMENT Activités d'apprentissage : Dans un premier temps, il est nécessaire que le stagiaire conforte son schéma de communication puis découvre son style de management. Ensuite, une mise en situation doit être créée afin de quantifier les résultats de son profil de management. Activités d'enseignement : Il est nécessaire de travailler sur la communication et la critique positive afin que le stagiaire soit capable d’écouter le jugement des autres sans apporter de comportement émotionnel ou affectif. CONDITIONS D’EVALUATION A partir de situations réelles ou simulées et à l’aide d’équipes constituées de professionnels, de professionnels de la communication et de candides, vérifier l’habileté de l’apprenant à utiliser les outils du management moderne.



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Module 9 : Management d’équipe

RESUME THEORIQUE



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PARTIE 1 - LA MAITRISE DES OUTILS DU MANAGEMENT MODERNE

CHAPITRE 1 : GENERALITES SUR LE MANAGEMENT

I. DEFINITIONS Management

«Le management est l’action, l’art ou la manière de conduire une organisation, de la diriger, de planifier son développement, de la contrôler, ce dans les domaines d’activité de l’entreprise» (Raymond - Alain THIETART, Le management, Editions Que sais-je, PUF, 1986). De cette définition découlent des termes tels que : direction, gestion, pilotage, planification, contrôle, etc. Gestion (Anglais : Management)

C'est l'ensemble des tâches de préparation des référentiels, de contrôle de leur respect, d'analyse des causes de Déviation et de Reporting, concernant une ou plusieurs des disciplines contribuant au projet. La gestion informe et conseille la Direction : elle ne décide pas à sa place. La gestion n'est pas uniquement économique et doit porter sur tous les aspects de la discipline concernée. Un qualificatif précise souvent celle-ci. Direction (Anglais : Direction)

C'est l'ensemble des tâches directement liées au commandement : définition de la stratégie et des objectifs généraux et intermédiaires du projet, prise de décision et arbitrage, négociations internes et externes, animation et motivation des intervenants, contrôle du bon fonctionnement des procédures mises en place, coordination des activités principales, optimisation globale des ressources… Ces tâches sont de la responsabilité personnelle du Chef de projet. Pilotage (Anglais : Steering)

Ce terme est souvent assez mal compris, parce que vague. Il serait bon de le réserver aux activités décisionnelles indirectes et discontinues, par exemple lorsqu'un Comité de pilotage (ou un supérieur hiérarchique) donne au Chef de projet des instructions générales à traduire par lui en décisions effectives. Leadership

John Adair, (pionnier de la pensée britannique) aida à transformer le concept de management en lui adjoignant la notion plus large de leadership à laquelle il associe les facultés de prise de décision, de communication et de gestion. John ADAIR définit le leadership comme l’ensemble formé par trois cercles se recoupant : tâche, équipe et individu.



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Le leadership implique une orientation, une direction. Leading (diriger, commander) est dérivé d’un mot anglo-saxon qui signifie route, voie, ou cap pour un navire. Le mot managing (gérer) venant du latin (manus : la main) véhicule une notion différente étroitement liée à l’idée de machine (manœuvrer). II. LES STYLES DE MANAGEMENT Il n’y a pas un standard universellement reconnu comme le meilleur, mais le bon management repose sur une adaptation en continue par rapport aux déférentes situations rencontrées. Il n'y a pas de «modèle». Désormais, «le standard sera l'absence de standard». Le positionnement permet de déterminer le type d'entreprise et d'hommes en faisant référence à la différence entre discours et vérités. Il n’y a pas de bons gestionnaires ou de mauvais gestionnaires, mais il y a des gestionnaires qui savent prendre les décisions qu’il faut quand il faut et là où il faut. Le modèle du «Management situationnel»

Le concept à l’origine a été développé par deux sociologues américains : Mrs HERSEY et BLANCHARD et a été enrichi en France par Insep Consulting. La base du modèle est formée par le croisement de deux paramètres (à première vue «opposés»), à savoir :

- en tant que manager, je me trouve dans une situation (d’où le terme management «situationnel») où je suis exclusivement ou plutôt orienté vers l’atteinte des objectifs, la réalisation des tâches, de choses à faire (c’est le domaine des compétences) ;

- en tant que manager, je me trouve dans une situation dans laquelle la motivation des individus et des groupes est primordiale. Mon soutien et mon apport sont des facteurs critiques de la réussite des individus.

Cela donne quatre niveaux d’autonomie croissante de vos collaborateurs.

Votre collaborateur A1 A2 A3 A4

Attitudes Ne sait pas et ne veut pas

Ne sait pas mais veut bien

Sait mais ne veut pas Sait et veut

Comportement habituel de

votre collaborateur

Opposition de fond Refuse les responsabilités Ne s’intéresse pas

Collaborateur volontaire Voudrait en savoir plus Evite les initiatives

Centré sur lui-même Veut prendre des initiatives mais ne connaît pas l’environnement

Autonome et motivé Connaît bien le métier Fait remonter l’information



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Selon que je m’appuie plus ou moins sur l’une de ces deux préoccupations, j’arrive donc à identifier 4 styles possibles (2 situations et chaque fois de faible à fort). Le S1 = DIRIGER Le leader donne des instructions précises et surveille de près l’exécution des tâches. Le S2 = ENTRAÎNER Le leader continue à diriger et à surveiller de près l’exécution des tâches mais en plus, il explique les décisions, sollicite les suggestions et encourage les progrès. Le S3 = ÉLARBIER Le leader facilite et encourage les efforts de ses subordonnés pour accomplir les tâches ; il partage avec eux la responsabilité de la prise de décision. Le S4 = DÉLÉGUER Le leader transmet à ses subordonnés la responsabilité de la prise de décision et de la résolution des problèmes. Et si nous allons un peu plus en détail on peux résumer les quatre styles ainsi : STYLE DU

MANAGEMENT COMPORTEMENTS LE STYLE EST EFFICACE S’IL EST:

S1 : DIRECTIF

Rôle : Structurer

beaucoup d’instructions, quelques explications,

des plannings, des programmes, des ordres du jour très précis, des définitions de fonctions, des check-lists, des procédures…

des points de contrôle organisés à l’avance, avec un calendrier précis,

le manager parle beaucoup, écoute peu, il répond aux questions de détail, avec le souci de la précision et de l’exactitude,

il connaît bien le travail et peut l’expliquer ou constituer une référence,

il utilise volontiers l’écrit comme mode de communication,

il individualise le management et s’intéresse peu aux questions de personnes.

perçu comme temporaire utilisé en situation de crise d’urgence

mis en œuvre sur un ton neutre utilisé avec des collaborateurs peu expérimentés.



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STYLE DU MANAGEMENT COMPORTEMENTS LE STYLE EST EFFICACE S’IL

EST:

S2 : PERSUASIF

Rôle : Mobiliser

beaucoup d’explications : les raisons, les causes, les conséquences…

mise en valeur des projets, des objectifs, des activités… et leurs avantages,

mise en valeur et encouragement de la personne ou du groupe ; témoignages de confiance, information et formation, sanction positive des résultats,

le manager parle beaucoup, se met en avant, expose ses idées, ses convictions, ses valeurs,

il répond aux objections, suscite les questions, y répond, s’assure que la personne ou le groupe ont bien compris ce qui est à faire et sont prêts à le faire.

sincère, authentique, non manipulatoire,

permet de créer un groupe, de susciter un projet,

est accompagné d’un minimum de participation.

S3 : PARTICIPATIF

Rôle : Associer

Le manager écoute : conseille ses collaborateurs, analyse des situations, aide à résoudre des problèmes, prend en compte les idées, suggestions et

propositions des personnes et des groupes.

Le manager négocie : aménage des solutions, parfois complexes,

qui prennent en compte les intérêts mutuels des collaborateurs et de l’entreprise,

dose l’acceptable et l’inacceptable.

Le manager cherche des partenariats : travaille sur un pied d’égalité avec ses

collaborateurs, passe des «contrats» avec eux, crée une ambiance de travail conviviale.

les contrats sont respectés, les décisions sont effectivement partagées,

l’écoute, le conseil sont au service des personnes.

S4 : DÉLÉGATIF

Rôle : Responsabiliser

on définit des missions, des objectifs, des projets que le collaborateur (ou le groupe) mènera par lui-même, selon ses propres méthodes,

l’initiative de ces missions, objectifs ou projets provient soit du manager, soit du collaborateur ou du groupe,

on envisage des rencontres périodiques pour faire le point. Ces rencontres sont organisées selon un calendrier prévu à l’avance ou à l’initiative du collaborateur,

le manager exprime sa confiance par l’absence de comportements relationnels,

il apporte une aide indirecte : appuis, contrats…

il évalue périodiquement les résultats avec le collaborateur ou le groupe. Il donne droit à l’erreur non répétitive

correspond à une responsabilité partagée,

repose sur un bon calibrage de la délégation,

permet d’accroître l’expérience du collaborateur.



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Synthèse : Dans le modèle du «Management situationnel», le mot clé est situation. Ceci veut dire que le manager choisira son style en fonction d’une situation donnée. Le style n’est donc pas lié exclusivement à une personne ; en effet, le manager peut être amené à appliquer les quatre styles avec la même personne le même jour, justement en fonction de la situation, dont fait partie un collaborateur ou un groupe. Souvenons-nous donc : un même style de management ne peut pas toujours convenir à tout le monde ; un même style de management ne peut pas toujours convenir pour toutes les

activités professionnelles d'une même personne. Il s’agit donc d’un voyage en permanence dans les quatre styles de management, tout en soulignant une nouvelle fois que la tendance devra pencher de plus en plus vers le S4 (management délégatif) et éventuellement le S3 (management participatif) pour augmenter sans cesse l’autonomie des collaborateurs.



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CHAPITRE 2 : LES TACHES DU MANAGER ET L’ORGANISATION

I. INVENTAIRE DES TACHES

ORGANISER • LES HOMMES

Recrutement Rôle de chacun

• LES MOYENS

LOCAUX MOBILIER Outillages, informatiques

• LE CADRE DE TRAVAIL

Structure Règles communes Méthodes de travail

ANIMER

• CREER DES EQUIPES

• FAVORISER LES ECHANGES Réunions Contacts informels (Management «baladeur»)

• CREER LA DYNAMIQUE (permet à chacun de se développer)

Définir des objectifs Donner une vision d’avenir Encourager l’innovation

MOTIVER

• DONNER DE L’INTERET AU TRAVAIL Découpage du travail Responsabilités

• FAIRE PARTICIPER A L’EFFORT COMMUN

Informer Décloisonner

• CREER UN CLIMAT AGREABLE

Locaux Climat de travail : Efficacité sans stress

• DONNER LES SIGNES DE RECONNAISSANCES

Intérêt à la personne Intérêt à son travail

• RECOMPENSER ET PROMOUVOIR



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COMUNIQUER • COMMUNIQUER AVEC SON EQUIPE

Pour s’informer Pour s’intéresser aux personnes et à leur travail Pour comprendre les problèmes Pour informer (situation de l’entreprise)

• COMMUNIQUER AVEC L’EXTERIEUR

La Direction Les autres services Les clients, les sous-traitants, les fournisseurs

• ORGANISER LES COMMUNICATIONS

Liaisons hiérarchiques et Fonctionnelles Relations extérieures

• FAVORISER LA COMMUNICATION

FAIRE - FAIRE

• DELEGUER Définir la Mission ou la Tâche S’assurer de ses possibilités d’exécution En déléguer la Responsabilité

• CONTROLER

S’informer (Ecouter et se faire un jugement) Tirer les conclusions

• SOUTENIR

Psychologiquement (compréhension) En endossant les décisions de son collaborateur En donnant les moyens nécessaires

GERER

• LA PRODUCTION (ETUDES, DOCUMENTS, PRODUITS) Le réalisé Les aléas

• LES COUTS

De développement, de production… De série

• LE TEMPS

Planifier Contrôler l’avancement Gérer son propre temps

• LES HOMMES

Recrutement Adéquation à l’emploi Gestion des conflits



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ANALYSER

• DETERMINER LES CRITERES DE MESURE

• ANALYSER LA PRODUCTIVITE Réalisé / Prévision Les problèmes à résoudre

• ANALYSER L’EVOLUTION DES COUTS

• ANALYSER L’EVOLUTION DES DELAIS

• ANALYSER LA SITAUTION DU PERSONNEL

• S’ANALYSER

La maîtrise de son temps Ses problèmes relationnels Ses connaissances (Evolutions, Formation) Ses aspirations

DECIDER

• CHERCHER A ETABLIR DES CONSENSUS, Mais de toute façon : TRANCHER

• DECIDER EN MATIERE D’ORGANISATION

• DECIDER LES ACTIONS CORRECTIVES

Concernant la production Concernant les hommes

PREVOIR

• L’EVOLUTION DES BESOINS Axes de recherche Nouveaux produits

• L’EVOLUTION DES FINANCEMENTS

Contrats Investissements

• L’EVOLUTION DU PERSONNEL

Formation Promotions, mutations, embauches

• L’EVOLUTION DES MOYENS

Locaux, outillages Méthodes de production

• UNE PLANIFICATION A LONG TERME



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II. LES CINQ DOMAINES DE MANAGEMENT Les domaines du management se déclinent en cinq points :

• MANAGEMENT DES OBJECTIFS • MANAGEMENT DES HOMMES • MANAGEMENT DES MOYENS • MANAGEMENT DES AFFAIRES • MANAGEMENT DES SAVOIR-FAIRE.

LES TACHES ET LES DOMAINES DE MANAGEMENT

TACHES OBJECTIFS HOMMES MOYENS AFFAIRES SAVOIR-FAIRE

ORGANISER

ANIMER

MOTIVER

COMMUNIQUER

FAIRE-FAIRE

GERER

ANALYSER

DECIDER

PREVOIR

III. LA GESTION DES MOYENS HUMAINS 1. Pourquoi une organisation

Parce qu’il faut se répartir le travail ; Parce qu’il faut avoir des moyens pour le faire ; Parce que le travail en équipe nécessite des règles de vie en communauté ; Parce que chacun doit connaître ses droits et ses devoirs ; Parce que l’organisation crée le CADRE dans lequel chacun peut se situer,

s’épanouir et être efficace.



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L’objectif est de trouver la meilleure ORGANISATION permettant de répondre aux Objectifs avec la plus grande Efficacité (à court et à long terme).

2. L’organisation des Hommes a) Le rôle de chacun La fonction essentielle d’un manager est de déterminer les compétences de chacun et de «sentir» le poste dans lequel chacun sera le plus efficace :

Type de travail Autonomie/Dépendance Environnement.

Quand quelqu’un n’est pas efficace, il faut d’abord se demander s’il est bien «managé». La clef du succès : «The Right Man at The Right Place». b) L’équilibre d’une équipe L’équilibre d’une équipe se construit par une combinaison des complémentarités :

Complémentarités de spécialités : Les techniciens, Les gestionnaires, Les qualiticiens,…

Complémentarités des expériences Débutants, Expérimentés.

MISSION

OBJECTIFS

Travaux à réaliser

Spécialités

HOMMES Locaux et moyens Méthodes de travail



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Complémentarités des caractères Optimistes, Sereins (tranquilles), Pessimistes.

Complémentarités des personnalités

Intuitifs, Cartésiens (logiques), Esprits de synthèse, Perfectionnistes.

c) Cas particulier d’une équipe de projet Pour qu’une équipe de Management de Projet fonctionne bien, il vaut mieux des membres motivés peu spécialistes que des spécialistes peu motivés (c’est souvent le cas des «experts» parachutés et débordés par d’autres travaux) Les équipiers motivés trouveront toujours le moyen de se faire aider par des spécialistes !

C’est la motivation qui fait avancer les projets. 3. Mettre en place les moyens et les méthodes de travail a) Les moyens Le manager devra se battre pour obtenir des locaux et des moyens suffisants. Il devra être tenace et convaincant pour obtenir de sa Direction les moyens qu’il estime nécessaire. Il devra s’affirmer au risque de déplaire sachant que sa mission nécessite l’obtention des moyens que son équipe espère. S’il ne se bat pas pour avoir des moyens, personne ne lui octroiera. b) Les méthodes de travail et de gestion Le manager devra obtenir un consensus sur les méthodes de travail de l’équipe :

Les responsabilités de chacun, Les principes de communication internes et externes, Les modes d’élaboration des décisions, Les méthodes de travail :

- réunions : types, périodicité, - documents : types, émission, approbation, diffusion,

Les normes internes, L’utilisation des outils informatiques.

Si le groupe est un service, technique ou non, une grande partie des techniques de Gestion de Projet est applicable :

Définition des objectifs, Découpage des travaux, Planification, Estimation des charges de travail, Suivi de l’avancement : travail, délais, coûts.



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CHAPITRE 3 : LA MOTIVATION

I. GENERALITES SUR LA MOTIVATION La motivation correspond à la mobilisation interne d'énergie suscitée par un besoin qui se traduit par un comportement orienté vers la satisfaction de ce besoin. Elle est un phénomène universel mais qui a des mécanismes individuels (propres à chaque personne). 1. LE TAYLORISME A la fin du siècle dernier, Frédéric TAYLOR établit une théorie de Gestion Scientifique des entreprises et de Méthodes de travail basée sur l’étude des temps élémentaires. Les principes essentiels sont les suivants :

Les responsabilités d’organisation des tâches, même les plus élémentaires, sont du ressort de l’encadrement ; les ouvriers sont des exécutants.

Chaque ouvrier ne réalise qu’une tâche très courte, c’est le travail à la chaîne.

L’encadrement doit contrôler la qualité d’exécution et le temps passé : c’est le règne du chronomètre.

Un bon travailleur est celui qui réalise exactement ce qu’on lui demande. En échange de son travail, il reçoit un salaire, c’est ce qui doit le motiver.

2. LES RELATIONS HUMAINES a) Expérimentations HAWTHORNE : Elton MAYO Ces expérimentations se sont déroulées entre 1927 et 1932 sous la Direction de MAYO avec l’aide d’une équipe de scientifiques de HARVARD et d’une centaine d’enquêteurs. Elles ont concerné les 20 000 employés de l’usine HAWTHORNE de la WESTERN ELECTRIC à Chicago. Les conclusions de MAYO étaient que les conditions matérielles jouaient un rôle secondaire par rapport aux motivations suscitées par la liberté psychologique, la considération et le sentiment d’appartenance à un groupe. b) La pyramide des besoins : Abraham MASLOW Modèle de la motivation : La Pyramide de Maslow (1954) Chaque personne cherche en permanence à combler ses besoins. Il y a une hiérarchie dans les besoins (de la base au sommet de la pyramide). Lorsqu'un besoin est comblé (et seulement lorsqu'il est satisfait), un nouveau besoin situé plus haut dans la pyramide apparaît.



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En d’autre termes, les besoins de l’individu se présentent selon un ordre de nécessité. L’individu cherche à saturer progressivement les besoins qui améliorent sa vie. MASLOW a divisé ces besoins en cinq catégories :

MASLOW - LA THEORIE DES BESOINS 1 - Besoin Physiologiques ou de survie : se nourrir, se loger, se vêtir, l’individu veut satisfaire ces besoins avant de penser à d’autres besoins. L’existence d’un salaire minimal, d’une part, et de règles liées à la durée du travail (repos hebdomadaire, durée maximale quotidienne), d’autre part, permet de satisfaire ce premier niveau de besoins. 2 - Besoins de sécurité : Structure en bonne santé, emploi assuré. Apparaissent une fois satisfaits les besoins physiologiques, ce sont des besoins sur lesquels sont construites de nombreuses politiques de G.R.H ainsi, la politique de formation contribue à accroître la sécurité sociale et culturelle, les relations sociales répondent à ces besoins sociaux. 3 - Besoins sociaux ou de contacts avec d'autres : Travail en commun et sorties entre collègues sont liés au sentiment d’appartenance à un groupe. Les politiques d’information et de communication, les activités sociales et culturelles, les relations sociales répondent à ces besoins sociaux. 4 - Besoin d’estime ou de reconnaissance de la part des autres : Manifestations d'encouragement, récompenses, toute personne désire généralement être respectée par les autres, occuper un rang social élevé, avoir du prestige et obtenir une confiance de son entourage. Dans son travail, le salarié cherche habituellement à obtenir des promotions, à assumer d’avantage de responsabilités, à se faire apprécier, etc.

BIOLOGIE

SECURITE

APPARTENANCE

RECONNAISSANCE

EPANOUISSEMENT



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5 - Besoin de se réaliser : Développement de son potentiel personnel dans le travail. Le salarié a généralement le désir d’utiliser et de développer tous ses talents, ses capacités intellectuels et physiques etc. c) Théorie X et Théorie Y : Douglas Mac GREGOR Bien que la théorie X semble complètement dépassée, force est de constater que de nombreuses entreprises continuent à fonctionner avec ce principe. La théorie Y, séduisante dans son principe, n’a jamais pu fonctionner telle quelle. Il faut lui ajouter une limitation du cadre des responsabilités et un minimum de contrôle (nécessaire à la reconnaissance du travail accompli). d) Travaux sur la Motivation : Frédéric HERZBZERG Cette étude statistique, confirmée par beaucoup d’autres, a permis de bien séparer les facteurs de satisfaction et les facteurs d’insatisfaction dans le travail. Les facteurs de satisfaction ont un caractère de motivation (réalisation des capacités, reconnaissances, intérêt du travail, responsabilité). Les facteurs d’insatisfaction ont un caractère de démotivation (surveillance excessive, politique du personnel). Méthodes préconisées par HERTZBERG pour enrichir le travail :

- Remplacer la plupart des contrôles par l’autocontrôle ; - Augmenter les possibilités de prise d’initiative ; - Augmenter le périmètre du travail à exécuter ; - Donner plus de liberté dans la façon de faire ; - Faire périodiquement des rapports à l’employé sur son travail ; - Introduire des tâches nouvelles ; - Permettre aux employés de devenir des experts.

e) Le management participatif : principes essentiels

- Le manager est avant tout un leader, un animateur. - Prise en compte des spécificités des personnes. - Management plus intuitif. - La délégation est la base du management. - Les décisions sont prises après consensus. - Les structures sont souples, moins hiérarchiques. - Organisation repensée en terme de processus et non de tâches. - Création d’équipe de projet transhiérarchiques, plus motivante que les

structures traditionnelles. - Large place à la communication. - Projet d’entreprise, vision. - Management par la qualité totale (TQM) visant tout à la fois la satisfaction

du client, de la société et du personnel.



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THEORIE X

THEORIE Y

Postulat de base

Il faut les contrôler pour qu’ils travaillent

Les hommes contrôlés ne sont pas épanouis

Ils se démotivent et se sentent irresponsables

Ils cherchent à en faire le moins possible

Les hommes sont paresseux

Ils assument leurs responsabilités

Les hommes ont besoin d’être responsables

On ne les contrôle pas

Ils sentent qu’on leur fait confiance

Ils sont motivés et font le maximum

Postulat de base

Les deux systèmes sont stables



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f) La crise de l’emploi La crise de l’emploi est due à plusieurs facteurs, principalement :

- l’évolution de la productivité, - la délocalisation de nombreux travaux dans des pays où la main-d’œuvre est

moins chère et une certaine saturation des marchés qui n’est pas complètement compensée par la création de nouveaux besoins.

On observe un certain retour au Taylorisme dans un bon nombre d’entreprise.

- La précarité (CDD et Intérim) et le risque de chômage amènent les salariés à se replier sur une position «défensive» en assurant le besoin essentiel, à savoir «garder son emploi».

- On retrouve l’application de la pyramide de MASLOW : les besoins de sécurité prennent le pas sur les autres, tels que le besoin de participer à une équipe, l’accomplissement dans le travail …

II. LE CONCEPT DE LA MOTIVATION 1. SE MOTIVER Le message motivant : SOIS TOI-MEME, c’est :

se donner le droit et le pouvoir d’être soi-même, oser prendre des risques, explorer et expérimenter, ne pas s’auto limiter à priori, prendre des initiatives, quitte à transgresser quelque peu les règles établies.

2. Savoir motiver Motiver c'est :

Savoir distinguer la personne de son comportement, Lui envoyer des signes de reconnaissance positifs («c'est excellent») ou

correcteurs («en faisant comme cela tu me permettras de mieux comprendre») mais en aucun cas négatif («tu es nul»…).

Le manager ne peut que mettre en place les conditions nécessaires permettant à ses collaborateurs de se motiver. Il ne peut pas donner de la motivation mais donner les moyens (conditions, vision.. ) pour permettre au salarié de trouver une motivation. Pour motiver, le manager doit :

responsabiliser en assurant une bonne délégation ; susciter des initiatives ; encourager ; stimuler : ne pas ménager les «STROKES» ; être à l’écoute de ses collaborateurs, accepter leurs différences, savoir les

soutenir ; étant motivé lui-même, donner l’exemple du dynamisme et montrer la

route : être un leader.



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CHAPITRE 4 : LA DELEGATION

I. POURQUOI DELEGUER ? Au juste, quand on parle de délégation, quelles sont les conditions nécessaires pour que le «déléguant» réussisse avec la personne à laquelle il délègue certaines attributions dont il garde cependant toujours la responsabilité ? - Tout d’abord, faut-il rappeler que donner une ou des tâches à accomplir, ce

n’est pas faire acte de délégation ; - Pourquoi ?

Parce que déléguer, c’est confier l’autorité dont on est investie. C’est confier un pouvoir de décision en vue d’atteindre la réalisation d’objectifs (et au final un but).

- Or, c’est l’atteinte de ce but qui constitue le fondement de la délégation. On délègue en fonction d’une mission précise à accomplir, on ne délègue pas dans le «vague». Vous définirez ainsi le périmètre de responsabilité du délégataire (celui qui reçoit votre délégation).

Déléguer, c’est indiquer au délégataire les bornes (limites) explicites et sans ambiguïté de la part de pouvoir qu’on lui attribue. Un délégataire ne peut pas réussir si constamment vous reprenez à votre compte certaines prérogatives que vous lui aviez octroyé. Si tel est cependant le cas, le délégataire se «repliera» sur lui-même et ne prendra plus d’initiatives. Déléguer implique que vous discutiez avec le délégataire des conditions de cette délégation. Il faut : - Définir les missions proposées dans le cadre de cette proposition ; - Demander au délégataire de vous faire une étude du «poste» (un chef, une

mission, des moyens) ; - Négocier et non pas vouloir imposer aveuglement votre point de vue ; - Adapter les structures, votre organisation ainsi que les modes d’échange entre

les postes. Déléguer, c’est confier (c’est transférer) votre pouvoir : On ne délègue pas comme on effeuillerait une marguerite (un peu, passionnément etc.). La délégation ne doit pas être une façade. II. COMMENT DELEGUER ? Déléguer vous oblige à contrôler à posteriori : Vous devez évaluer les résultats atteints par le délégataire, au besoin étape par étape. C’est la réalisation d’objectifs successifs qui permettra d’atteindre le but



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assigné. Le mode de cette évaluation doit être négocié à priori et ne pas changer «au dernier moment». La délégation implique que vous donniez au délégataire l’autorité qui lui sera nécessaire : Votre rôle consiste à «investir» officiellement auprès des collaborateurs avec lesquels il travaillera. Vous ne devrez pas permettre qu’on le court-circuite en s’adressant directement à vous… Déléguer, c’est dur car il ne faut pas que vous interveniez durant la phase que recouvre cette délégation. On est parfois bien tenté. Pas d’interférence, pas d’ingérence de votre part entre les différentes périodes d’évaluation. Rappelez vous la maxime des «anciens» : «La confiance n’exclue pas le contrôle». Quand on délègue, on s’intéresse plus aux résultats obtenus (l’atteinte des objectifs) qu’aux moyens mis en œuvre pour y parvenir (dans le cadre de l’enveloppe déjà définie). Par définition, le délégataire agira selon sa personnalité. Il n’est pas un clone du déléguant. Déléguer, c’est accorder au délégataire le «droit à l’erreur» : Comment avez-vous fait vous-même lorsque vous avez débuté ? Si vous n’êtes pas d’accord avec cette assertion, alors ne vous amusez pas à déléguer… Par contre, vous devez être vigilant sur la capacité du délégataire à reconnaître sa responsabilité. Il doit assumer son erreur, ne pas se «défausser» sur un tiers et (se) corriger pour progresser. Si cette personne réitère ces mêmes erreurs et ne tient pas compte (n’écoute pas) des conseils prodigués, alors votre devoir sera «d’être cruel à temps». Vous devrez retirer cette délégation que vous aviez confiée. Déléguer, c’est également pour vous assumer la responsabilité globale auprès de votre hiérarchie : Vous demeurez responsable des erreurs commises par la personne choisie par vous. Il est donc important de bien former avant de déléguer, de bien informer, d’associer le délégataire, etc. Déléguer, c’est donc informer et sécuriser (par l’appropriation des procédures ad hoc). Ne pas informer, c’est diminuer la délégation. Enfin (?) déléguer implique que la structure existante (taillée à vos mesures) l’évolution de l’organigramme, de la structure. A l’inverse ne pas déléguer revient à vous auto-asphyxier car vous ne pourrez pas tout faire vous-même.



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CHAPITRE 5 : LA COMMUNICATION ET L’INFORMATION

I. ANALYSE DE LA COMMUNICATION LE DIT

La formulation (clarté, objectivité maximale ou manipulation) L’écoute (concentration et acceptation de l’autre ou poursuite de son idée) La re-formulation (feedback) Les questions - ouvertes ou fermées

- neutres ou influencées. LE NON DIT

Les attitudes (attention, détachement, repli) Les gestes (en cohérence avec le discours ou non) Le regard (direct ou fuyant).

1. Paramètres essentiels de la communication

Personnalité des interlocuteurs - Identité (caractère, comportement, position de vie) - Valeurs (références humaines et spirituelles) - Expérience personnelle - Modèle culturel.

Environnement - Climat relationnel général - Confort : paramètres sensoriels externes (lieu, bruit, éclairage,

température) - Distance physique entre les interlocuteurs - Situation (assis ou debout, bureau ou salle de réunion,…) - Communication préparée ou impromptue.

Envie de communiquer de la part des interlocuteurs. 2. Grille d’attitudes de Porter Investigation : vous vous empressez d’en savoir davantage. Vous risquez

d’orienter l’entretien vers ce qui vous paraît important, comme si vous accusiez l’autre de ne pas vouloir dire l’essentiel.

Compréhension : vous reformulez avec le plus de précision possible l’idée de votre interlocuteur, votre attitude reflète un effort pour comprendre l’autre.

Evaluation : vous portez un jugement moral, critique ou approbateur. Vous vous posez en censeur.



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Solution immédiate : vous voyez tout de suite l’issue que vous, vous choisiriez.

Vous n’attendez pas d’en savoir davantage.

Interprétation : vous indiquez, à votre avis quelles sont les raisons qui ont amené l’autre à exprimer ce qu’il a dit. Vous risquez fort de déformer sa pensée.

Soutien : vous apportez un encouragement, une consolation. Vous reprochez et expliquez qu’il ne faut pas dramatiser. Vous expliquez en quelque sorte à l’autre ce qu’il devrait ressentir.

3. Comment communiquer efficacement ?

«Ce que j’ai communiqué, C’est ce que l’autre à compris et non

Ce que je crois qu’il a compris»

Feed-back

CELUI QUI PARLE CELUI QUI ECOUTE

MESSAGE Filtre Filtre

Ce qui est à communiquer

Codage Décodage



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II. LES SCHEMAS DE LA COMMUNICATION

Même si l’on est de bonne foi en écoutant un message, On ne l’entend que partiellement,

On le déforme, On l’interprète.

L’émetteur doit rester vigilant pour être compris.

EMETTEUR RECEPTEUR

Reformulation

Spécification

Filtration

Généralisation

Synchronisation

Interrogation

Déformation

Interprétation



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IL S’AGIT DONC DE SE FAIRE «BIEN» COMPRENDRE : III. LES OBSTACLES A LA COMMUNICATION ORALE

oser s’exprimer

S’exprimer

oralement travail vocal et gestuel

communiquer

clarifier sa pensée

Gestion du trac

Fluidité mentale

Fluidité verbale

Relation avec Articulation

Congruence Conviction

Expliquer

Organiser le contenu

Argumenter

ENTENDRE ECOUTER

Attitude passive Attitude active

ECOUTER COMPRENDRE

Acte Résultat



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Pour que l'écoute soit efficace, il faut :

Se mettre dans un état de réceptivité (esprit ouvert), Se concentrer sur ce que dit l'émetteur : éviter les distractions, Indiquer à l'interlocuteur qu'il a notre attention, Reformuler le message pour s'assurer d'avoir bien compris, Faire préciser les points obscurs.

Nous passons 80 % de notre temps à communiquer. Dans ces 80 %, nous sommes à 45 % en situation d’écoute.

LA DEPERDITION D’UN MESSAGE … IV. LES PRINCIPES DE L’INFORMATION 1. Une bonne organisation de l’information : efficacité et motivation

Pour le manager :

Besoin de connaître la réalité pour : Pouvoir contrôler le travail : DELEGATION EFFICACE, Prendre les décisions à bon escient : BON MANAGEMENT.

CE QUE JE VEUX DIRE CE QUE JE PENSE DIRE CE QUE JE SAIS DIRE CE QUE JE DIS CE QUE L'AUTRE ENTEND CE QUE L'AUTRE ECOUTE CE QUE L'AUTRE COMPREND CE QUE L’AUTRE ADMET CE QUE L'AUTRE RETIENT CE QUE L'AUTRE RETRANSMET Déperdition

100 % 90 %

80 %

70 %

60 % 50 %

40 %

30 % 20 % 10 %



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Pour les membres de l’équipe :

Nécessité de les informer

Pour la bonne exécution de leur travail : EFFICACITE, Pour qu’ils puissent se situer dans le contexte général (affaires, équipe,

société, …) : MOTIVATION. Besoin de s’assurer que les informations circulent entre eux : EFFICACITE - ESPRIT D’EQUIPE. 2. QUELQUES PRINCIPES A RESPECTER Chacun doit avoir les données dont il a besoin de façon précise et au niveau qui

va bien. Chacun doit pouvoir comprendre le contexte général afin de pouvoir situer son

action et comprendre l’action des autres. Eviter les pertes de temps occasionnées par la lecture et la réponse à des notes

ou des messages sans intérêt. Pourquoi certains bloquent l’information ?

SAVOIR = POUVOIR Savoir, c’est détenir un certain pouvoir sur ceux qui ne savent pas. Celui qui ne diffuse pas ses informations se rend incontournable.

Il s’accroche à son poste : besoin de sécurité, Mais en se rendant indispensable, il se prive des possibilités de

mouvement et bloque sa carrière. Pourquoi certains vous inondent d’informations ?

Pour vous faire croire qu’ils sont «transparents». Pour vous faire perdre votre temps en vous noyant dans les détails. Parce que c’est une façon de se faire «couvrir» : si vous ne réagissez pas

à une information, cela sera pris pour un accord. L’excès d’information est une stratégie utilisée par certains pour obtenir

les mêmes effets que le recel d’informations : avoir une position incontrôlable.



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V. LES MODES DE COMMUNICATION DE L’INFORMATION

TYPE DE COMMUNICATION MOYENS DE MISE EN OEUVRE

ORALE

Formelle Réunion Entretien Discours, exposé Informelle Entre deux postes Au labo, sur le terrain En prenant le café Discours improvisé Téléphone

ECRITE

Rapport Compte rendu Mémo interne Fax E mail

AUDIO-VISUELLE Présentation de documents projetés Vidéo

COMPORTEMENTALE Le non-dit, les attitudes Les rituels (poignée de main, signes)

L’information provenant des collaborateurs à qui on a délégué un travail est la

première source d’information. Il faut trouver d’autres moyens d’informations : «qui n’entend qu’une cloche

n’entend qu’un son !». L’observation sur le terrain est fondamentale pour «sentir» la réalité. Il faut apprendre à bien connaître chacun pour appliquer un filtre en fonction de la

personnalité de l’émetteur (optimisation, pessimisme, vanité, sincérité,….).

LA PLUS GRANDE DIFFICULTE DU MANAGER : DELEGUER ET NE PAS PERDRE LE CONTROLE



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CHAPITRE 6 : LA CONDUITE DE REUNIONS ET LES OUTILS DU MANAGEMENT

La conduite de réunion nécessite certains réflexes. Rien ne doit être oublié, même pas l'aménagement de la salle qui peut conditionner, à lui tout seul, le succès ou l'échec d'une rencontre. Le rôle de l'animateur est essentiel dans le bon déroulement d'une réunion. En suivant quelques règles élémentaires, l'animateur peut éviter les grands pièges classiques et garantir une efficacité minimale face aux objectifs affichés avant une réunion. I. LES TYPES DE REUNIONS Types de réunions

Avancement Mise en place Analyse d’un problème Recherche de solution Information Rapport à la hiérarchie Brainstorming.

Points a considerer

Salle Ambiance Disposition Aides visuelles Animateur Rapporteur ou non Ordre du jour Compte-rendu.

Intérêt des réunions La réunion permet d’assurer :

Le sentiment de communauté, Un langage commun, Un travail d’équipe, La participation de chacun, La découverte de la personnalité des autres.

Même si les objectifs de la réunion ne sont pas atteints, une réunion n’est jamais inutile, car elle fait toujours un peu avancer la connaissance des autres et le sentiment de groupe.



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Conseils pour animer une réunion : Détendre l’atmosphère, Mettre chacun à l’aise, Écoutez activement et observez le langage non-dit (attitude, gestes), Reformulez les interventions pour vérifier la compréhension mutuelle, Ayez un langage clair : voie posée, idées claires, attitude directe, Utilisez le tableau pour synthétiser et faire ressortir les idées, Faire parler ceux qui restent à l’écart, Limiter la parole de ceux qui s’imposent trop.

Quelques éléments pour la résolution de problèmes :

ECOUTER et questionner, S'assurer que l'on a tous les éléments du problème, Identifier et lister les contraintes, Imaginer des solutions et les combiner.

Quelques éléments pour la gestion de conflits : (ce point sera développer en

détail dans un chapitre indépendant) L'origine des conflits entre personnes est souvent liée à :

des intérêts divergents, des facteurs personnels, des barrières de communication.

Chercher et identifier une intention positive. Chercher et identifier un intérêt commun. Chercher et choisir une solution. S'il n'y a pas d'intérêt commun, le rôle du manager est de chercher et de décider d'une solution. II. LES CINQ REGLES D’ANIMATION D’UNE REUNION 1. Un cadre précis Une réunion doit bénéficier d'un cadre précis et le plus étroit possible, d'un objectif à atteindre et d'une durée de temps limitée. Ces différentes informations doivent être transmises aux participants avant que la réunion se tienne. La mise en place de ce cadre est impérative. Dans le cas contraire, vous vous retrouvez avec des réunions qui n'aboutissent sur rien, qui se multiplient, qui durent des heures et qui laissent des souvenirs pitoyables à tout le monde. Une bonne façon de cadrer ses réunions : systématiser la réalisation d'un ordre de jour avec les objectifs à atteindre. Quelques lignes, diffusées par e-mail auprès des participants concernés, peuvent faire l'affaire. 2. Penser au lieu Une réunion c'est aussi un lieu de rencontre. Et pour que tout le monde se sente à l'aise, certains points sont à surveiller. La principale erreur, c'est de faire une réunion dans une salle trop grande avec quatre personnes qui se retrouvent séparées de



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plusieurs mètres autour d'une table bien trop imposante. Il faut trouver une salle adaptée ou, si ce n'est pas possible, ne pas avoir peur de revoir la disposition du mobilier pour constituer une table plus petite. Autres réflexes pour le confort des participants : mettre à disposition de l'eau («un catalyseur d'énergie») et s'assurer que la température de la pièce est agréable. 3. Scénariser L'introduction et la conclusion sont les éléments clefs d'une réunion. L'introduction doit mettre en confiance les participants tandis que la conclusion doit veiller au fait que tout le monde partage la même perception des décisions prises. Après l'introduction, il faut toujours commencer les réunions par les points les plus importants ou les plus délicats. Sinon, ces points seront traités à la va-vite en fin de réunion et le risque qu'aucune décision ne soit prise est alors très élevé. Mieux vaut donc finir par les questions diverses, avant de conclure. 4. Parole et hiérarchie Le rôle de l'animateur est central. Il assure le respect de l'ordre du jour, et notamment la durée prévue pour chaque thème, mais aussi rythme la prise de parole en permettant à chaque participant de s'exprimer. Bref, l'animateur doit s'imposer, en douceur et par l'humour, sur l'assistance. Une position plus facile à maîtriser quand l'animateur est le supérieur hiérarchique direct des participants. Mais attention, selon l'objectif de la réunion, il peut être intéressant de dissocier animation et niveau hiérarchique. Par exemple pour une réunion de création où l'objectif est de trouver des solutions innovantes, un animateur en position de supériorité hiérarchique risque de trop influencer les échanges. L'exemple type est le dirigeant qui lance en réunion «Qu'est-ce que vous pensez de cette idée géniale ?». Dès lors, les échanges ne sont plus fructueux. 5. Prendre du recul Le manager peut être comparé à un pompier contraint d'éteindre les feux qui se présentent. Tout le monde a l'impression d'être complètement aspiré par des tâches, sans avoir de temps pour la réflexion. Pour résister à l'urgence, il faut donc cultiver le recul. Les managers doivent se mettre en situation de lenteur interne, en régulant notamment leur respiration ou encore le débit de leur voix. Paradoxalement, il faut donc être lent pour bien gérer le temps, mais aussi savoir prendre de la distance. Entre deux activités à haute intensité, dix minutes de «sas» s'imposent pour envisager la suite. III. Les outils de management

Le diagramme «causes-effets» outil d’analyse en équipe d’un

dysfonctionnement observé ; Le QQOQCP : Méthode simple et efficace de questionnement ; Le «remue-méninges» outil de créativité (brain storming) ; La rédaction de fiches d’actions.



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1. Le diagramme causes effet, le QQOCQCP et le «brain storming» (remue- méninges en français)

A partir de statistiques et de recueil de données, ces deux outils vous permettent de conduire une analyse des causes concernant un problème clairement identifié, c'est à dire :

Formuler le problème ; Identifier les causes ; Déterminer les liens ; Analyser l'impact de chaque cause sur le problème.

1.1. Démarche La démarche comprend 4 phases et utilise principalement 2 outils.

Phase 1 : Choisir le problème. Phase 2 : Poser le problème. Phase 3 : Rechercher les causes. Phase 4 : Analyser les causes et hiérarchiser.

1.2. Les outils a) Brainstorming (le remue-méninges) : La traduction française pourrait être remue-méninges ou tempête sous le cerveau. C'est une courte phase de travail d'environ 20 mn qui permet à chacun d'exprimer ses idées sans restriction, sans contraintes et de rechercher des idées originales et novatrices. Elle est pilotée par un animateur qui ne participe pas à la production d'idées, mais sert le groupe en motivant les participants et en inscrivant sur un tableau les réponses formulées. L'intérêt de cette technique est de libérer la puissance créatrice de l'individu, de stimuler et d'optimiser les associations d'idées pour chaque participant et pour le groupe. Le rendement du groupe est généralement supérieur de 20 à 30 % par rapport à l'individu. Utilisation de l'outil :

Définir en précisant le thème de travail et faire en sorte que chacun puisse s'y référer (écrire sur un tableau papier en gros par exemple : rechercher un thème à analyser dans le cas d'une étude de causes).

Noter toutes les idées concernant le thème de travail sur un tableau papier. Respecter les 5 règles fondamentales (l'animateur les formulera au début de la

séance et les fera respecter. Les noter sur le tableau papier). Ces 5 règles sont : 1) Soyez imaginatifs. Même les idées les plus insensées sont acceptées. 2) En dire le plus possible dans la phase de production quantitative. La quantité

prime la qualité.



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3) Pillez les idées des autres pour les enrichir, les transformer, les compléter en y associant d'autres idées.

4) Ne jamais discuter ou critiquer les idées émises par les autres, ni les siennes (pas de frein).

5) Noter toutes les idées. Le tri s'effectuera à la fin de la phase de recherche d'idées.

Imposer un rythme soutenu dans la production d'idées. Il ne doit pas y avoir

rupture de cadence pour favoriser les associations. L'animateur doit stimuler et encourager le groupe. Faire respecter les 5 règles. Le groupe doit exprimer son imaginaire, être créatif en oubliant l'habituel, tout en restant centré sur le thème de recherche.

Faire réfléchir le groupe sur chaque idée dès que la phase de Brainstorming est achevée. L'objectif du groupe est d'isoler les idées qui sont objectivement exploitables et qui dégagent de réelles pistes de réflexion ou de résolution.

Note : Si le groupe a quelques difficultés à entrer dans le «jeu», l'animateur pourra traiter un problème analogue (procéder par analogie) ou proposer à chacun d'exprimer les contraintes, les écrire, puis demander à ce que le groupe les évacue. Alors, on pourra reprendre la phase de brainstorming.

b) Diagramme causes-effets C'est un outil graphique qui permet de mettre en évidence les liens de causalité entre plusieurs éléments d'un même effet. Ce diagramme aide :

A visualiser les liens entre les causes et l'effet qu'elles produisent. A classer les idées brainstorming (recherche des causes par exemple).

Il se construit en 3 étapes :

Enoncer le problème (l'effet) de manière précise et objective (les faits). Inscrire l'effet sur le tableau.

Faire faire l'inventaire exhaustif de toutes les causes. Pour cela, il existe un aide-mémoire simple. Il s'agit de reprendre systématiquement les 5 «M» (Matériel, Matière, Méthode, Main d'œuvre, Milieu). Cette classification n'est pas une règle et peut être modifiée. D'autres familles peuvent apparaître.

Noter toutes les causes dans un tableau.

Familles de causes Exemples observés Matière Main d'œuvre Méthodes Matériel Milieu



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Milieu – l’environnement de la situation étudiée : positionnement géographique, écologique, les risque afférents, etc..

Main d’œuvre – la ressource humaine de l’entreprise ou du projet : compétences, effectif, disponibilité, mobilité, etc..

Méthodes – les modes opératoires : possibilité de recherche et développement, puissance inventive de l’entreprise, etc..

Matières premières – les ressources matérielles : disponibilité en terme de quantité, qualité, coûts, délais.

Matériel – les machines et technologies : capabilité et capacité de l’entreprise en terme de quantité, qualité coûts et délais

A - Construire le diagramme causes - effets (Comment le faire ?) Le groupe doit comprendre que le problème énoncé est la résultante de toutes les causes qui sont exprimées.

Tracer l'axe central, l'arête centrale du poisson, en tirant un grand trait horizontal. A l'extrême droite, inscrire l'effet.

EFFET

Tracer des obliques comme les arêtes de poisson, une par grande famille de causes recherchée lors de la phase d'inventaire.

Enrichir le diagramme en y adjoingnant des sous-familles de causes, des causes élémentaires ou des sous-causes.

Matériel Main d’oeuvre Matériel

Milieu Méthodes

EFFET



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Compte tenu de la difficulté à établir des familles de causes, des catégories, RETRACER éventuellement le diagramme, en réorganisant si cela est nécessaire, afin d'obtenir le plus grand réalisme.

Ce diagramme permet :

• de réfléchir à partir d'un support. • de voter sur certaines causes. • de parler de la même chose et de ne rien oublier.

B - Mise en œuvre de l'analyse causes – effets Phase 1 - Choisir le problème

Description de la phase Il s'agit d'identifier le thème sur lequel portera la réflexion. Par exemple, cela peut être la performance de la préparation des commandes ou la sécurité des chariots élévateurs. A ce niveau, le thème est peu précis. Pour mettre en œuvre cette phase, on aura recours soit à la technique du brainstorming qui permettra de balayer le champ des dysfonctionnements possibles de tel ou tel secteur. Ou bien, cette phase sera la résultante d'une analyse statistique ou type loi de Pareto, qui précisera l'importance d'un élément par rapport aux autres, comme par exemple le pourcentage des charges de personnel dans l'ensemble des charges du compte de résultat.

Exemple Les quais de réception sont encombrés et les opérations de manutention ont des difficultés à être réalisées.

Matériel Main d’oeuvre Matière

Sous famille de causes

Cause élémentaire

Sous cause Méthodes Milieu

EFFET



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Phase 2 - Poser le problème

Description de la phase L'utilisation du diagramme de causes - effets est le principal point de cette phase. On se référera à la présentation ci-avant. Il s'agit de réduire le problème de telle sorte qu'il ne devienne plus que l'effet clairement défini d'un ensemble de causes. Le thème concernant la performance de la préparation des commandes choisi ci-dessus deviendra «Comment améliorer la productivité du prélèvement des colis dans les linéaires de préparation ?». Le questionnement selon les règles QQPOQC, permettra d'affiner la formulation et le futur champ d'investigation, notamment pour la recherche des causes. A la forme positive :

Quel est le problème ? Qui est concerné par le problème ? Où se produit-il ? Quand se produit-il ? Quand apparaît-il, où et depuis quand ? Comment se produit-il ? (Où, combien de fois…).

A la forme négative :

Qui n'est pas concerné… ?

Exemple

Questions Est N'est pas Quand Quoi Où Qui Comment

est concerné n'est pas concerné

Dès que le processus est achevé, RESUMER le tableau d'une phrase simple qui exprime le problème. Phase 3 - Rechercher les causes

Description de la phase Il s'agit de lancer le brainstorming sur les causes en respectant les règles énoncées dans la phase Outils causes - effets. On construira autant de fois que nécessaire le diagramme en réorganisant les causes ou en changeant de familles de causes.

Cette phase verra l'alternance de moments de brainstorming, et de phases de tri des causes significatives et de celles qui ne le sont pas, et de phases de mise en forme pour conserver l'acquis productif.



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Exemple

Effet : quais encombrés. Phase 4 - Identifier la (les) causes principales

Description de la phase A partir des résultats du traitement du diagramme de causes - effet, il s'agit principalement de hiérarchiser les causes par ordre décroissant de criticité. La phase suivante sera de définir un plan d'action qui permettra de mettre en œuvre des réponses objectives pour traiter le problème.

Exemple

Causes Importance Tri des colis Pas d'identification des colis Mauvaise gestion des quais Manque d'information Formation personnel

50 % 20 % 15 % 10 % 05 %

C - Conclusion Le diagramme causes - effets est un outil puissant d'analyse, particulièrement adapté au travail de groupe, et permettant de traiter tous les types de sujets. Il requiert pour sa mise en œuvre le respect de la méthodologie et une disponibilité importante d'un animateur qui ne doit pas entrer dans le contenu de la réflexion mais se mettre à disposition du groupe de travail.

Milieu Main d’oeuvre Méthode

Matériels Matière

Gestion des quais

Identification colis

Tri colis

Formation

insuffisante Identification

des zones à quai



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2. La rédaction de fiches Actions - Diagnostic et plan d'actions : comment gagner en professionnalisme dans

votre management des équipes ? Voici un plan qui vous permettra de résoudre bien des problèmes au quotidien. Il englobe les réflexions du type «problème - solution» à condition de respecter les trois principes suivants :

1. Rappelez toujours l'objectif à atteindre même si vous pensez que tous le connaissent ;

2. Posez le problème et établissez un diagnostic complet (Diagramme «causes-effets» et QQOQCP) des causes et de leurs conséquences connues et observables ;

3. Etablissez un plan d'actions (Qui fait Quoi et pour Quand?). Sinon, non seulement vous avez perdu «votre» temps mais plus grave encore celui de tous vos collaborateurs mobilisés pour la ou les réunions.

Pour cela, vous pouvez utilisez des fiches - actions telle que celle qui suit : - Intitulé de l'action à mener : ………………………………………….…………………. - Objectif visé : …………………………………….………………………………………. - Pilote : ………………………………………….…………………………………………. - A terminer pour le : ………………………………………………………………………

Phases Personnes concernées

Action à mener Planning Dates de suivi

intermédiaire Résultat



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PARTIE 2 - LA MAITRISE DES TECHNIQUES D’ATTRIBUTION DU TRAVAIL

CHAPITRE 1 : DEFINITION DES FONCTIONS

Il est recommandé au Chef d'Entreprise de s'astreindre à rédiger une définition de fonctions pour chaque collaborateur qu'il va recruter. Cette démarche va le conduire à préciser la délégation qu'il entend pratiquer. En effet, si le schéma de la délégation est une vision du chef d'entreprise, la définition de fonctions est celle du collaborateur. Le plan type décrit ci-dessous peut s'appliquer à toute entreprise, quelle que soit sa taille. Certains éléments sont tout simplement supprimés pour la toute petite structure. I. PLAN TYPE D’UNE DEFINITION DE FONCTION EXEMPLE DE GRILLE DE DEFINITION DE FONCTION DANS LE CADRE D'UN RECRUTEMENT PLAN TYPE D'UNE DEFINITION DE FONCTION 1. Fonctions générales La description des fonctions générales synthétise pour la personne concernée et sous forme d'objectifs globaux les attributions principales. Celles-ci affirment le rôle que doit remplir en permanence le collaborateur. 2. Attributions et responsabilités permanentes La définition des attributions et des responsabilités permanentes permet au chef d'entreprise d'affirmer l'étendue du pouvoir qu'il confère au collaborateur. Toute attribution déléguée au collaborateur implique pour celui-ci le pouvoir et la responsabilité de l'exercer. Cette démarche entraîne pour le chef d'entreprise la mise en oeuvre de confiance envers son collaborateur mais implique également le devoir de contrôler l'exercice de la délégation. Il est à noter que la précision de la délégation formulée dans la définition de fonction conditionne en grande partie la plus ou moins grande fréquence de conflits potentiels. 3. Rapports hiérarchiques et liens fonctionnels

rapports hiérarchiques vers le niveau supérieur, rapports hiérarchiques vers les niveaux inférieurs, liens fonctionnels avec activité 1, liens fonctionnels avec activité 2.



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Les liaisons hiérarchiques doivent être définies dès qu'il y a au moins deux niveaux de hiérarchie. Dans le cas où tous les collaborateurs dépendent du chef d'entreprise, la description de celles-ci s'avère inutile. Les liens fonctionnels sont créés par le fait d'avoir de l'autorité sur des activités. De telles relations apparaissent dans l'entreprise dès lors qu'elle fait appel à des spécialistes. Ces relations peuvent doubler ou croiser des liens hiérarchiques. 4. Domaines et limites de responsabilité

vis-à-vis du personnel, concernant les méthodes et les procédures, concernant les budgets, concernant le matériel.

Les domaines de responsabilité viennent compléter la délégation des attributions. 5. Réception et transfert d'informations

reçoit des informations de telle personne ou tel service, transmet des informations à telle personne ou à tel service, se réunit avec ....

Ces données sont intéressantes pour définir le fonctionnement journalier du système d'informations dans l'entreprise. A titre d'exemple, elles concernent tant les collaborateurs chargés de la production que ceux chargés de la livraison ou du suivi du compte clients. 6. Critères de performances Les critères de performances définissent les éléments qui vont permettre à chacun (chef d'entreprise et collaborateurs) de savoir à l'avance comment le travail sera jugé. Cette démarche sera source d'objectivité ultérieure dans les rapports entre employeur et employé. II. Exemple de grille de définition de fonction dans le cadre d’un recrutement Modèle de grille (cf. page suivante)



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a) Société : Effectif : Secteur et activité principale : b) Le poste à pourvoir :

Intitulé : ...........................................................................................................…...

Description du poste :

Nature précise des principales missions à accomplir : .......................................……………………………………………………………… ........................................…………………………………………………………….. ........................................…………………………………………………………….. ........................................……………………………………………………………..

Articulation de ces missions avec le fonctionnement du service ou de l'unité :

........................................……………………………………………………………… ........................................…………………………………………………………….. ........................................……………………………………………………………..

Description du niveau des responsabilités et éventuellement des effectifs

dirigés (nombre et qualification des subordonnés) : ........................................…………………………………………………………….. ........................................…………………………………………………………….. ........................................……………………………………………………………..

Evolution potentielle du poste :

........................................……………………………………………………………..

Rattachement hiérarchique et positionnement dans l'organigramme : ........................................………………………………….………………………….

Motif du recrutement : ....................................................................................….

Date de mise en oeuvre souhaitée : ………………………………………………..

Lieu de travail : ………………………………………………………………………..

Déplacements : ………………………………………………………………………..

Rémunération : ………………………………………………………………………..

Rémunération d'embauche et évolution éventuelle : ............................................................................................................................. .........................................................…………………………………………………

....................................................................................................…………………



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Avantages annexes à la rémunération ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. .............................................................................................................................

Avantages en nature ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. c) Le profil

Age suggéré : …………………………………………………………………………...

Formation : ………………………………………………………………………………

Langues : ………………………………………………………………………………..

Durée et nature de l'expérience souhaitée : ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. .............................................................................................................................

Qualités particulières exigées (physiques ou intellectuelles) : ............................................................................................................................. .............................................................................................................................

Capacité d'adaptation : .............................................................................................................................

Mobilité : ............................................................................................................................. .............................................................................................................................

Statuts : .............................................................................................................................

Critères d'évaluation : ............................................................................................................................. .............................................................................................................................

Autres caractéristiques : ............................................................................................................................. .............................................................................................................................



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CHAPITRE 2 : LE RECRUTEMENT Les conditions de réussite d’un recrutement sont fondées sur la rigueur de la démarche, l’efficacité de la recherche des candidats, la qualité des outils de sélection et l’attention portée à l’accueil, à l’intégration et au suivi du nouvel embauché. Le processus de recrutement Les treize opérations d’un recrutement peuvent être regroupées en quatre étapes : ETAPE 1

Expression de la demande (1) Analyse de la demande (2)

Préparation du

recrutement Définition du poste et du profil (3) ETAPE 2

Prospection interne (4) Choix de la méthode de recherche (5)

Recherche des

candidatures Recherche de candidatures externes (6) ETAPE 3

Premier tri (7) Entretiens (8)

Sélection des

candidats Test éventuels (9) ETAPE 4

Décision (10) Proposition au candidat et contrat (11) Accueil (12)

Accueil

et intégration Intégration et confirmation (13)

Ce schéma très général peut être réduit dans divers cas. Ainsi, les entreprises constituant leur «vivier» permanent, ne mettent en œuvre que les opérations 6 à 13. I. LA PREPARATION DU RECRUTEMENT 1. L’expression de la demande de recrutement La demande émane généralement du responsable hiérarchique directement concerné. L’origine de la demande peut être un départ, une mutation ou encore un besoin supplémentaire. La demande fait objet d’un examen hiérarchique. L’échelon ayant pouvoir de recruter la transmet au service des ressources humaines.



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2. L’analyse de la demande La DRH procède à l’analyse de la fiche de demande qui comprend généralement une série de renseignement :

le niveau (qualification, rémunération), la date et la durée du besoin.

Avant le lancement de recrutement, un diagnostic d’opportunité est réalisé par le service des ressources humaines ou par un service de contrôle de gestion. L’analyse de la demande de recrutement s’achève par la décision, négative ou positive, de pourvoir le poste. Si le recrutement est décidé, il faut alors disposer d’une définition du poste. 3. La définition du poste La réussite du recrutement repose sur l’existence d’une définition de poste précise, actuelle et proche de la réalité. Cette définition doit permettre de :

fixer les exigences en qualifications requises : niveau de formation, niveau d’expérience,

les qualités de personnalité en fonction des contraintes du poste et de son environnement et donc les critères à retenir,

fixer la fourchette de rémunération du poste en fonction des caractéristiques des candidats retenus,

présenter le poste aux candidats. II. LA RECHERCHE DE CANDIDATURE 1. La prospection interne La priorité aux ressources internes est une constante de nombreuses politiques d’emploi et les postes vacants sont généralement proposés en priorité aux salariés . La prospection interne repose sur :

L’existence d’un système d’information sur les postes à pourvoir comprenant plusieurs moyens (affichage, notes de service, journaux d’entreprise) ;

L’exploitation directe des fichiers existants, L’existence de plans de carrière.

2. Le choix de la méthode de recherche De nombreux moyens de prospection existent. Selon la difficulté de la recherche, l’entreprise peut choisir de :

Mener elle même la recherche. C’est en particulier le cas des recrutements répétitifs portant sur des postes bien connus et des profils également bien identifiés et lorsque l’entreprise dispose d’un grand nombre de candidatures spontanées et d’un service de recrutement interne doté de moyens suffisants ;



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Faire appel à un cabinet de recrutement qui les assistera dans la recherche des candidatures et même dans la définition précise du besoin ;

Recourir à l’approche directe, c’est-à-dire à «un chasseur de têtes» dans le cas où la difficulté de la mission le justifie et où la recherche doit faire appel à des techniques spécifiques.

3. La recherche des candidatures externes Plusieurs canaux sont à la disposition de l’entreprise qui doit choisir en fonction des caractéristiques de poste le canal le plus adapté.

L’approche directe Le «chasseur de têtes» appellation courante du spécialiste de l’approche directe, intervient lorsqu’il est souhaitable d’identifier les candidats potentiels dans des fonctions et des secteurs proches du poste à pourvoir, de les contacter personnellement et confidentiellement et, à l’issue de cette approche systémique, d’examiner les candidats dont l’expérience, la personnalité et la motivation correspondent au poste. L’approche directe est réservée à des postes de niveau généralement élevé ou à des postes pour lesquels l’identification et l’approche des profils adaptés sont délicates.

Les petites annonces L’annonce publiée dans la presse reste le moyen le plus fréquent. Son efficacité repose sur l’adaptation du support au poste et à sa situation géographique et sur la qualité du contenu. Quatre points doivent être mentionnés dans l’annonce :

- la société : secteur, taille, lieu, objectifs (même si la dénomination sociale de l’entreprise est conservé secret),

- le poste : intitulé, objectifs, évolution possible, - le profil recherché : formation, expérience, âge minimal, - les avantages : rémunération, formation, autres avantages.

Les candidatures spontanées

Les candidatures spontanées se développent et elles sont aujourd’hui un gisement fondamental. Elles sont très nombreuses dans les grandes entreprises. L’abondance des candidatures spontanées est d’ailleurs utilisée comme une mesure de l’image externe auprès de certains publics. Le lien avec les écoles et les universités, la participation à des forums dans les établissements d’enseignement renvoient à ce souci d’attirer les meilleurs éléments. En particulier pour les recrutements de jeunes, diplômés, les candidatures spontanées permettent de procéder aux recrutements souhaités.

Internet Depuis 1996, le recrutement enligne se développe. Il utilise des sites généralistes institutionnels, privés, spécialisés sur un métier (informatique, multimédia, finance…) ou un public (jeunes diplômés, étudiants, cadres) ou enfin des sites propres à l’entreprise.



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Quelques sites

www.bourseemploimaroc.com/ www.marweb.com/annonces/emploi.htm www.les-pages-emploi.com/maroc/ - www.mincom.gov.ma/french/f_page.html www.jobmaroc.co.ma/

Les autres sources

- L’ANAPEC : agence nationale de promotion de l’emploi et des compétences,

- Les stages sont également une source importante de candidatures, - Le parrainage utilise le potentiel relationnel des salariés, - Les salons et foires d’emploi (Forum d’étudiants à Casablanca), - Les associations d’anciens élèves des grandes écoles et des universités.

Les cabinets de recrutement

L’entreprise peut confier à un cabinet le soin de mener la recherche. Elle lui confie alors les candidatures spontanées reçues et le choix des moyens à mettre en œuvre. Le cabinet est choisi pour sa capacité à susciter la candidature des profils les mieux adaptés. Il est également choisi pour sa capacité à mettre en œuvre les outils de sélection pertinents. III. LA SELECTION DES CANDIDATS 1. Le premier tri La sélection débute par l’analyse des lettres de candidature (motivation), une première confrontation des caractéristiques des postulats avec les exigences du poste (âge, formation, expérience, voire prétentions) conduit à une élimination importante, 90% des réponses sont, à ce stade souvent éliminées. La qualité de la lettre et la Curriculum Vitae ont à ce niveau un impact important. Un questionnaire standard est souvent adressé aux candidats non éliminés. Il est souhaitable d’y joindre une présentation du poste et de la société. Le questionnaire permet à l’entreprise de réunir sur la personnalité du candidat les éléments qui lui sont nécessaires pour prendre sa décision. 2. Les entretiens L’analyse du dossier de candidature n’est pas suffisante et un ou plusieurs entretiens sont organisés avec un double but :

Informer le candidat sur l’entreprise, le poste à pourvoir et ses caractéristiques,

lui permettre de s’exprimer pour qu’il donne le maximum d’informations sur son passé professionnel et ses aspirations pour l’avenir. C’est l’occasion pour le candidat de défendre ses points de vue et présenter ses expériences avec des arguments convaincants.



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La réussite de l’entretien de recrutement implique qu’il se déroule dans de bonnes conditions matérielles et psychologiques et que l’interviewer ait élaboré un schéma d’entretien lui permettant de recueillir des données pertinentes et contrôlables. Pour atteindre ce double but et éviter que l’entretien se limite à une conversation banale, on utilise un plan d’entretien. La conduite de l’entretien comprend trois phases :

L’accueil du candidat Il faut mettre le candidat à l’aise dans un cadre tranquille et agréable.

La recherche de l’information Il faut obtenir le maximum d’informations à la fois sur les emplois précédents et sur les motivations

La présentation du poste au candidat A l’issue du premier entretien, un premier bilan est fait. A ce moment-là, et en accord avec le candidat, est prise la décision de poursuivre ou non l’étude du dossier, dans l’affirmative, le processus de recrutement. Il est donc particulièrement nécessaire que ces entreprises soient bien préparés, que les difficultés psychologiques et matérielles soient prises en compte. L’interviewer doit posséder une double compétence organisationnelle et psychologique : connaître la fonction et son environnement.

Quelques règles à respecter Pour conduire l’entretien vous avez à ne jamais perdre de vue ce que vous

recherchez : les faits concernant les compétences professionnelles du candidat, ses motivations et ses aspirations, la perception qu’il a de lui même et du travail que vous lui proposez.

Il vous appartient donc, après l’introduction, d’inviter le candidat à vous mettre au courant des données qui le concernent. Il vous appartient aussi de prononcer les phrases qui vont introduire les deux autres volets.

Pour conduire ensuite l’entretien, vous avez trois ressources à votre disposition : l’écoute stimulante, les questions ouvertes, le reflet qui peut aller jusqu’à l’interprétation.

Vous avez aussi, après avoir fait connaissance avec lui, à l’informer sur l’entreprise et sur la fonction. Cet exposé gagne à être bref pour laisser au candidat le temps d’intervenir. Vous gagnez ce qu’il prenne le plus possible l’initiative pendant cette phase de l’entretien.

Enfin, il vous appartient de conclure l’entretien. Vous gagnez à le faire sur une note plus personnelle : les enseignements que vous tirez de l’entretien. Le mieux est de terminer en indiquant aux candidats le temps au cours de l’entretien. Le mieux est de déterminer en indiquant aux candidats quelles seront les étapes suivantes et leurs échéances.



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3. Les tests

les tests psychométriques Ils concernent des aptitudes particulières (visuelle, motrice…) pour une tâche donnée. Ils donnent lieu à des mesures précises et ont en général une bonne valeur prédictive pour ce qui concerne l’efficacité dans l’activité considérée. Les tests d’intelligence et de connaissances entrent également dans cette catégorie.

les tests cliniques Ils visent à cerner la personnalité du candidat. Les questionnaires ou inventaires de tempérament sont composés d’une série importante de questions fermées. La graphologie vise à découvrir la personnalité dynamique à travers l’écriture selon un code très empirique. Les tests projectifs tentent d’approcher l’organisation dynamique de la personnalité sans imposer au préalable un modèle social normatif. Leur interprétation est délicate, doit être confiée à des psychologues ayant acquis une formation clinique approfondie. Les tests de groupe proposent une situation de groupe rassemblant généralement les derniers candidats en piste. Autour d’un thème, d’un jeu de rôle, les participants s’expriment et dévoilent une partie de leur comportement, de leur personnalité face aux sélectionneurs.

les tests de situation et bilan comportemental Ils visent à intégrer les éléments de la tâche et ceux de la personnalité. Ils tentent de mettre le postulant dans la situation la plus proche de sa future situation professionnelle. Ces tests ont la meilleure valeur prédictive et permettent d’éclairer la décision de recrutement. Leur difficulté de conception explique en partie la faible utilisation de ces outils, pourtant très adaptés aux problèmes de sélection. IV. L’ACCUEIL ET L’INTEGRATION 1. La décision Une fois achevés les entretiens et les tests éventuels, le service interne ou le cabinet externe chargé du recrutement présente les candidats retenus au responsable hiérarchique demandeur. Un entretien a généralement lieu entre les candidats retenus, le responsable hiérarchique demandeur et certains de ses collaborateurs choisis par lui ou toute autre personne de la société désignée par le responsable hiérarchique. A l’issue de cet entretien, une réunion de synthèse entre les différents interviewers permet une confrontation des opinions sur les différents candidats. La multiplicité des entretiens accroît l’objectivité des appréciations et la validité du pronostic. La décision finale d’embauche est prise par le responsable hiérarchique à partir de l’ensemble des données recueillies.



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2. La proposition Une fois la décision prise, il faut généralement négocier quelques conditions (rémunération, date d’entrée en fonction, etc.). La décision prise se traduit par une lettre d’engagement. En l’absence du contrat de travail, la lettre d’engagement en tient lieu. Elle a donc une importance fondamentale et doit être élaborée avec soin. 3. L’accueil Une fois que le candidat est recruté, il faut réussir l’accueil et l’intégration pour que l’objectif soit pleinement atteint. La réussite de l’intégration repose sur la qualité des procédures d’accueil dans l’entreprise et du suivi de l’adaptation. Il n’existe pas des procédures formalisées, cependant les entreprises ayant un programme de recrutement mettent en place des procédures facilitant l’intégration des nouveaux embauchés. 4. L’intégration La période de l’intégration dure plus longtemps que la simple période d’accueil. Le suivi est particulièrement important pendant la période d’essai puisque pendant cette période les deux parties peuvent revenir sur leur décision. Pendant la durée d’essai, les parties en présence sont soumises, en principe, à toutes les règles qui, tant sur le plan légal que conventionnel, régissent les rapports entre employeurs et salariés. Généralement la personne recrutée pour un poste donnée passe successivement par trois phases :

une phase d’information, une phase d’apprentissage du métier et une phase d’apport personnel à l’entreprise

5. Techniques de recherche d’emploi : Voir support d’animation (CD)



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CHAPITRE 3 : LA REMUNERATION

I. LE SALAIRE C’est la contrepartie d’un travail exécuté, c’est un signe de reconnaissance sociale. Ce sont des ressources destinées à assurer un niveau de vie. C’est le prix de la contribution du salarié à la marche de l’entité.. a) Objectifs d’une politique de rémunération Les objectifs d’un système de rémunération sont :

d’attirer du personnel qualifié, de retenir le personnel actuel, d’assurer l’équité, de contrôler le coût, de récompenser un certain nombre de comportements désirés.

b) Le cadre réglementaire En se basant sur les pré requis du module «Droit & réglementation» La fixation de salaire doit respecter les règles suivantes :

Le SMIG : salaire minimum interprofessionnel dans les professions industrielles et commerciales et le SMAG dans les activités agricoles et forestières.

L’égalité de rémunération entre femmes / hommes. L’interdiction des clauses d’indexation automatique des salaires en cas des

hausses des prix. L’obligation de respecter au niveau de la branche d’activité, les dispositions

des conventions collectives, intéressant les rémunérations. c) Les composantes de la rémunération La rémunération est composée du salaire du base et de compléments.

Le salaire de base est établi sur la base de 40 heures/semaines, auxquelles peuvent s’ajouter les heures supplémentaires.

Les compléments du salaire ou accessoires du salaire : - Les avantages en nature (logement, nourriture, voiture de service…) - Les gratifications contractuelles ou bénévoles telles le 13éme mois, prime

de fin d’année, etc. - Les primes, indemnités et autres avantages sont, selon leur objet,

considérés comme ayant le caractère de salaire (prime d’ancienneté) ou celui d’un remboursement de frais.



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d) Le mode de paiement du salaire Le paiement du salaire est régi par des règles strictes relatives :

au lieu, à la date, et à la fréquence (le plus souvent mensuelle) à l’exigence d’un bulletin de paie qui doit indiquer :

- La dénomination de la société et son adresse, - La référence et le numéro de la cnss, - Le nom et la fonction du salarié, - La période et le nombre d’heures de travail auxquels se rapportent les

rémunérations versées, - La nature et le montant des diverses primes qui s’ajoutent au salaire, - Le montant de la rémunération brute du travailleur intéressé, - La nature et le montant des diverses déductions opérées sur cette

rémunération brute, - Le montant de la rémunération nette effectivement reçue par le travailleur, - La date de paiement, - Les dates du congé et le montant de l’indemnité correspondante, - L’obligation de tenir un livre de paie : tenu par ordre de date, sans blancs,

lacunes, ratures, surcharges etc. e) Les charges sociales Le salaire est soumis à différentes charges sociales et fiscales. Afin d’en donner une vue d’ensemble, sans pour autant rentrer dans le détail, nous proposons un tableau récapitulatif des différentes charges : Sécurité sociale, retraite, taxe de formation professionnelle. II. LA FIXATION DU SALAIRE a) L’évaluation du poste L’évaluation d’une échelle des salaires reposant sur une opération effective de qualification constitue un préalable à la gestion des rémunérations. Elle implique la mise en place dans l’entreprise d’un échelonnement satisfaisant des postes les uns par rapport aux autres et d’un barème correspondant des rémunérations.



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Le processus comprend cinq phases : I II III Les trois premières phases composent l’opération de qualification. Les phases IV et V permettent de déterminer le prix de la fonction. IV V L’opération de la qualification a pour but d’évaluer l’importance respective des postes. Elle prend fin une fois chaque poste a un coefficient sur lequel repose la détermination de la rémunération. b) Etude et description des postes L’étude et description des postes constituent la première phase de l’opération. L’opération de la qualification repose généralement sur des descriptions de fonctions existantes. Cependant une investigation complémentaire est nécessaire lorsque l’étude et la description n’isolent pas les critères retenus pour l’évaluation. Cela se traduit notamment lorsque la méthode de qualification utilisée est une méthode analytique.

méthodes analytiques Reposent sur l’évaluation séparée de plusieurs caractéristiques. La somme des estimations partielles aboutit à l’attribution d’un total de points correspond à un coefficient.

méthodes globales Reposent sur le rangement des postes dans l’entreprise les uns par rapport aux autres de façon à obtenir une liste des postes par ordre d’importance. Elle implique la comparaison d’un grand nombre de postes. Ces comparaisons sont en général confiées à un ou plusieurs groupes de travail. c) La grille des salaires La détermination de la grille des salaires s’appliquant à la classification des emplois retenue dans l’entreprise débouche sur la fixation, pour chaque poste d’un salaire minimal ou d’une fourchette minimum-maximum constituant la plage de progrès permettant d’individualiser la rémunération en fonction des performances. Cependant l’entreprise doit vérifier la cohérence entre l’échelle et le marché externe des salaires.

Etude et description de

postes

Evaluation des postes

Classification des postes

Prix des postes échelle des

salaires

Fourchettes des salaires par poste



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CHAPITRE 4 : L’ANALYSE DES CONDITIONS DE TRAVAIL

L’importance des enjeux économiques et humains justifie l’intérêt croissant suscité pour l’action sur les conditions de travail. Le calcul des coûts sociaux et notamment des coûts cachés liés à de mauvaises conditions de vie au travail a favorisé la prise en compte des besoins et des attentes du personnel. L’action sur les conditions de travail se développe à partir d’approches ergonomiques. L’ergonomie est une étude multidisciplinaire du travail humain visant à remédier à l’inadaptation industrielle, limiter les atteintes à la santé physique ou mentale, réduire la fatigue professionnelle. Les grilles d’analyse ont été élaborées pour faire un diagnostic des conditions de travail. Ces grilles portent, en particulier, sur les conditions d’ambiance physique de travail, les charges physiques et mentales. I. LES CONDITIONS D’AMBIANCE PHYSIQUE DE TRAVAIL Ce terme regroupe :

Les conditions d’ambiance sonore : exposition au bruit, perception de signaux auditifs, possibilité d’avoir une conversation, etc,

Les conditions d’ambiance thermique : exposition au froid, à la chaleur, aux courants d’air, au rayonnement thermique,

Les conditions d’hygiène atmosphériques : qualité de l’air, présence de poussière, fumées, vapeurs et brouillards (toxiques ou pas),

Les rayonnements : exposition aux ondes radars, aux rayonnements radioactifs,

L’état du sol : présence de produits glissants, revêtements défectueux, L’état général de l’espace de travail : propreté, encombrements, couleurs, L’électricité statique, Les odeurs…

Certains facteurs d’ambiance ne peuvent être soumis à une appréciation qualitative (encombrements, odeurs), d’autres intègre la dimension psychologique. II. LA CHARGE PHYSIQUE ET LA CHARGE MENTALE DE TRAVAIL

Charge physique Les efforts physiques requis dépendent de deux facteurs : d’une part, d’une posture plus ou moins facile à maintenir, c’est la charge statique, et d’autre part, des efforts des divers muscles fournis pour effectuer des gestes, c’est la charge dynamique.



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Charge mentale

Le concept de charge de travail mental («mental workload») fut utilisé dès les années soixante par les ergonomes chargés d'évaluer des interfaces complexes tels qu’une cabine d'avion ou le tableau de commandes d'une centrale nucléaire. Le concept de charge mentale recouvre une variété de facteurs psychologiques (stress, motivation, attention...). Il est en particulier lié aux limitations de capacité et de traitement de la mémoire de travail. 1. Les problèmes de charge de travail reliés à la réduction des effectifs La réduction des effectifs et les fusions des années 90 ont eu un impact sur le travail et la famille, ainsi que sur le style de vie. Les conséquences de la réduction des effectifs sont le surmenage des employés et des charges de travail qui ne sont pas raisonnables. Lorsqu'une compagnie est tellement restructurée, il devient très difficile de pouvoir dire non à une charge de travail trop élevée ou au temps supplémentaire. Les «horaires flexibles» veulent dire commencer plus tôt, finir plus tard et travailler pendant l'heure du repas. 2. Les problèmes de charge de travail reliés à des attentes irréalistes Les attentes et les objectifs corporatifs continuent d'augmenter plus vite que les ressources allouées pour soutenir la croissance désirée. Conséquemment, il faut que tu travailles de plus longues heures pour accomplir le même travail que l'année précédente. Les attentes changeantes ont propulsé vers un style de vie plus rapide et plus agité ; moins de personnes pour occuper les mêmes emplois, mais les emplois ont également changé à cause de la technologie. 3. Les problèmes de charge de travail associés au rôle de gestionnaire Il semble que tout ce qui vient des cadres supérieurs est urgent et les priorités changent tous les jours. Les réunions consument tellement de temps de travail que la plupart des lectures et des évaluations faites, ainsi que l'apport des commentaires et de contributions doivent se faire en temps supplémentaire, souvent à la maison. Les journées semblent de plus en plus insurmontables et ça empire de jour en jour. En tant que cadre, il devient de plus en plus difficile de remplir son rôle, soit de fournir de l'assistance professionnelle, d'évaluer le travail, d'entreprendre la planification, etc. On peut admettre qu'il n'y a pas de limite à la charge de travail exigée d'un cadre. 4. Les problèmes de charge de travail attribuables à l'impact de la bureautique Le courrier électronique est souvent utilisé comme principale méthode de communication par les employés de tous les niveaux ; cependant, il y a une attente universelle qui suppose que tout le monde lit et répond quotidiennement à tous ses courriers, et ce de façon régulière. Ce n'est pas réaliste. Ce n'est pas raisonnable.



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Tout le monde a besoin de comprendre que les communications doivent être gérées, qu'un temps approprié soit alloué pour lire, comprendre et être en mesure de répondre. On perd du temps sur les ordinateurs et avec les logiciels parce qu'il n'y a pas de programme de formation qui permette d'utiliser efficacement les applications. Ce n’est pas seulement une perte de temps et des ressources, mais tout le monde est frustré. La technologie a eu un impact majeur sur le volume de travail. Il n'est pas inhabituel de recevoir de 40 à 50 courriers par jour qui demandent pour la plupart une réponse ou une action quelconque. Indépendamment de l'organisation, le volume de travail a augmenté de façon dramatique au cours des dix dernières années et cela est principalement dû à une plus grande utilisation de la technologie. Grâce à la technologie actuelle, il est possible d'avoir en même temps quelqu'un dans son bureau, un appel téléphonique, un message dans sa boîte vocale et un courrier qui demandent tous une réponse immédiate. Dans le milieu du travail, la technologie a créé l'attente de réponses et de solutions immédiates.



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CHAPITRE 5 : GESTION DE CONFLIT I. COMPRENDRE LE CYCLE DE «VIE» D’UN CONFLIT INDIVIDUEL Parler d’un objet est chose simple mais parler de nos relations avec les autres est beaucoup moins évident. Aussi convient-il de distinguer :

Le conflit à priori qui sans être ouvertement déclaré, peut exister sous forme d’un état de rupture de contrat. On parle alors de conflit latent.

Le conflit à posteriori : lorsque le point de rupture des forces est atteint, le conflit est alors manifeste au vu et au su de tous dans l’entreprise : il est déclaré ouvert et apparaît alors comme l’affrontement de forces antagonistes (anta voulant dire «opposé» en grec).

Pour résumer, voici 3 schémas simples illustrant cette double notion : Au sein d’un service, les uns et les autres travaillent dans le même sens pour atteindre un même objectif :

1er schéma «tout va bien» Facteur mobilisateur Somme des contrats pluri - latéraux et adhésion

2ème schéma «Etat conflictuel à priori»

Le conflit est latent (la rupture du contrat est

désormais possible). 3ème schéma «Un état conflictuel a posteriori»

Le conflit est déclaré (la rupture du contrat est manifeste).



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RENFORCEMENT ET DESAMORÇAGE :

Tout conflit respecte un cycle de vie : L’observation d’une multitude de conflits a démontré que ceux-ci passaient par plusieurs phases :

1. Une phase de gestation (ou de naissance du conflit) ; 2. Une phase d’amplification ; 3. Une phase de manifestation (le conflit est ouvert et connu de tous) ; 4. Une phase de régulation.

Nous développons le contenu de ces quatre phases pour mieux comprendre ce que nous pouvons vivre au travail. a) Une phase de gestation

- Un élément, un événement de rupture dans le contrat, au sein du consensus du groupe, provoque une ou des revendications ;

- Cette période de latence est plus ou moins longue. b) Une phase d’amplification

- Il y a alors mobilisation et regroupement ; - Manipulation et regroupement des forces «en présence».

c) Une phase de manifestation

Le conflit éclos (Il sort). d) Une phase de régulation Maîtrise du conflit par deux voies possibles :

- Interdiction : c’est la voie autoritaire ; - Négociation : c’est la voie «démocratique».



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Gestation

Amplification

Manifestation

Régulation

Niveau ou Intensité du conflit

Phase 1

Phase 2

Phase 3

Phase 4

Temps Que faire face à un conflit dans votre service ou dans votre équipe ? Schématiquement, vous pouvez adopter plusieurs attitudes, selon votre personnalité, votre analyse du conflit. Il n’y a pas stricto sensu de bonnes ou de mauvaises attitudes ; c’est selon le contexte et selon les enjeux. Attitude 1 - (Ren) forcement Les plus forts gagnent et imposent leurs points de vue. Attitude 2 - Aplanissement Certaines personnes du groupe prétendent qu’il n’existe aucun problème ou bien minimise l’importance du désaccord. Attitude 3 - Evitement Il est «déloyal» de soulever ouvertement les désaccords. Attitude 4 - Marchandage Les personnes négocient tout en maintenant certaines solutions dans une impasse, tout en orientant les dénouements et en tirant un maximum d’avantages personnels.



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Attitude 5 – Affrontement Les données et les conséquences du conflit sont examinées par toutes les parties en conflit. Un effort est fait dans le sens de la création de procédures qui réajustent les différents, étudient les désaccords et esquissent (amorcent) une ou des solutions possibles pour résoudre le problème, source du conflit. II. LES QUATRE ETAPES POUR RESOUDRE UN CONFLIT 1. CLARIFIER LES POINTS PRECIS DU CONFLIT Il faut donc connaître avec autant de précision que possible le pourquoi du conflit. Qu’est ce qui rend tel ou tel parti malheureux ? Qu’est ce qui l'empêche de continuer son travail ? Qu’est ce qui l'ennuie dans le comportement de l’autre ? Souvent, les points précis d’un conflit sont cachés ou obscurcis par des sentiments comme la colère, la frustration, la jalousie, etc... Un bon médiateur doit continuer à se servir de ces questions jusqu’à obtenir une liste de points complète, précise et concrète de chacune des parties. 2. CONTROLER LA DISCUSSION Après avoir clarifié les points précis du conflit, la prochaine étape consiste à faire en sorte que les deux personnes communiquent leurs revendications précises, l’un à l’autre, en présence du médiateur. Si un conflit nécessite l’intervention d’un médiateur, il est par définition sérieux. On peut donc s’attendre à une discussion difficile, avec des sentiments et des attitudes qui peuvent nuire au bon déroulement de la discussion. Pour éviter d'éventuels orages, il faut maintenir un contrôle très rigide de la discussion. Le médiateur doit contrôler deux éléments en particulier :

Contrôler qui parle Il est normal lorsque l’une des parties parle, l’autre essaie de l’interrompre pour se défendre, pour accuser, etc... Il est essentiel pour le médiateur de contrôler à chaque instant qui a droit à la parole et qui doit écouter en attendant son tour.

Contrôler de quoi on parle Lors d’une séance de médiation, la discussion peut très facilement s’écarter du sujet pour se perdre dans des échanges de propos sans liaison directe avec les points précis du conflit. Le médiateur doit contrôler ce processus et ramener systématiquement la discussion aux points concrets. 3. CONSTRUIRE UN ACCORD Une fois que les points précis du conflit ont été clarifiés et ensuite communiqués entre les deux parties, il est temps de procéder à la prochaine étape - construire un accord.



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Dans cette étape, le médiateur doit persuader les parties de trouver un compromis et de se mettre d’accord entre eux sur une solution au conflit. Très souvent, les parties s’y mettront spontanément et le médiateur n’aura pas à intervenir. Parfois, le médiateur doit encourager ce processus en proposant des solutions. Il y aura peut être plusieurs échanges de ce genre avant d’arriver à l’accord final, mais chaque compromis accepté est un progrès vers l’accord. 4. NOTER UN PLAN D’ACTION L’étape finale dans la résolution des conflits est de confirmer par écrit tout ce qui a été décidé dans l’accord. Il est très important d’établir clairement ce que chacun doit faire à partir de maintenant et fixer un rendez-vous futur pour revoir la situation.



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CHAPITRE 6 : LA GESTION DU TEMPS I. GAGNER DU TEMPS DANS VOS DIAGNOSTICS ET LES ACTIONS QUI EN

DECOULENT Quand vous téléphonez, préparez ce que vous allez dire (pas d'improvisation car souvent on oublie quelque chose d'important) :

Annoncez d'entrée de jeu l'objet de votre appel ; Transmettez rapidement les informations essentielles ; Dites clairement à votre interlocuteur ce que vous attendez de lui (ne tournez pas «autour du pot») ;

Posez lui les questions que vous avez préparées et cochez-les au fur et à mesure ;

Notez ses réponses, en reformulant au besoin ; Débouchez sur l'action attendue, en précisant la suite à donner à votre appel ; Construisez-vous des fiches-types pour la préparation et la réception d'appels ; Préparez vos réunions (ordre du jour, répartition des rôles et préparation matérielle de la salle ainsi qu'un compte-rendu aussi rapide que concis).

ETABLIR SA CARTE D'ACTIVITE

1) Le temps : ce qu'il représente… 2) Votre carte personnelle :

Je fais «+» «-»

Comment ?

3) Les mangeurs de temps : Qui ? Quand ? Comment ?

4) Ce qui est :

Urgent Important A faire

5) Les moyens : • les 5 S du personnel (s’organiser - situer - scintiller - standardiser - suivre) • l’ordinateur portable et notamment la messagerie électronique • le téléphone



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QU'EST - CE QU'UNE INTERRUPTION ?

Temps apparent d'interruption Temps de «récupération»

LISTEZ VOUS-MEME «VOS» INTERRUPTIONS LORS D'UNE JOURNEE TOUT CE QU'IL Y A DE PLUS ORDINAIRE…

Date Heure Nature de l'interruption Durée Remarque Action corrective

(1) INTERRUPTION JUSTIFIEE (2) Aurait pu se traiter à un autre moment (3) Valeur de temps GESTION DE VOTRE TEMPS ET LOI DE PARETO… 20 % de votre temps Productivité et créativité élevées 80 % de votre temps Productivité et créativité très faibles



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Votre productivité

20 %

80 %

Votre capital «temps»

II. COMMENT MIEUX GERER VOTRE TEMPS ?

Vos objectifs : Avoir une vision synthétique de ce qui constitue votre «vraie» mission ; Savoir où passe votre temps et identifier les activités chrono phages ; Valider votre emploi du temps par rapport à vos priorités ; Progresser dans l'estimation du temps réellement nécessaire à une activité et

chiffrer le coût de vos activités ; Pouvoir estimer la marge de manœuvre à conserver dans la programmation de

vos activités ; Déterminer les techniques à acquérir pour gagner «votre» temps.



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ALORS… COMMENT GAGNER DU TEMPS ?

Pour cela, il faut appliquer les onze principes clés suivants :

Hiérarchiser Déléguer Filtrer Savoir s'informer Préparer ses communications Se détendre Savoir s'adapter Aller à l'essentiel Profiter des compétences Faire le point Tenir ses engagements.

III. LA PLANIFICATION La planification est la programmation d'actions et d'opérations à mener :

• dans un domaine précis, • avec des objectifs précis, • avec des moyens précis • et sur une durée (et des étapes) précise(s).

Elle se traduit par un plan répondant de façon détaillée et concrète aux principaux aspects opérationnels du type QQOQCC : qui, quoi, où, quand, comment, combien. Le plan peut faire partie d'une stratégie, celle-ci étant plus générale et permanente et moins détaillée. On parle toutefois de planification stratégique lorsqu'une stratégie est particulièrement concrète et précise. La planification se retrouve en :

• stratégie militaire, ex : plan de bataille, plan de débarquement, • management, ex : plan marketing, plan informatique, plan d'affaire, plan de

financement, • macroéconomie, ex : plan de développement, plan de redressement, plan

d'austérité, • urbanisme, ex : plan d'urbanisation, schéma d'urbanisme, • et dans bien d'autres domaines d'activité (spectacle, sport, voyages ...).

De manière générale, une planification est faite pour anticiper les différentes actions liées à un projet. Parmi les outils de planification on trouve la prévision, le budget, les scenarios (entre lesquels choisir), les probabilités, les solutions alternatives ou de repli (pour être préparé en cas d'obstacle lors de l'exécution du plan) etc.



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1- Dimensions d'une planification La planification est la première étape de la roue de Deming. La planification est aussi inutile qu’indispensable :

• Elle permet de gérer des ressources limitées, • Elle relève de la chance, • Elle nécessite une prioritisation des tâches.

Une planification associée à un projet comporte quatre dimensions :

• Les ressources (les hommes - le "qui", le matériel, les moyens), • La durée (le quand), • La qualité (niveau de fiabilité du résultat fourni à la fin du projet). • Le périmètre fonctionnel (ensemble de réalisations, le "quoi")

Parfois, on trouve une cinquième dimension : le risque. Cependant, cette grandeur englobe

• soit l'origine d'une nouvelle fonctionnalité, • soit une résultante de l'insuffisance des prévisions.

Aussi, lorsque cette dimension est prise en considération, c'est surtout pour les projets de grande envergure où la gestion du risque représente une tâche à part entière. 2- Techniques de planification Tout le jeu d'une planification est d'optimiser ces quatre paramètres, sachant que

• les ressources sont limitées, • la durée doit être la plus courte possible, • le bénéficiaire du projet exigera toujours une qualité sans reproche, • le périmètre est parfois immuable.

Restrictions La réalisation d'une planification revient à faire passer un ballon dans un cercle de diamètre plus ou moins grand :

• si le cercle est trop lâche ou trop souple, le ballon aura tendance à gonfler, • si le cercle est trop petit, le ballon se déforme et ce sont les dimensions

complémentaires qui sont modifiées. Aussi, il est accepté que le seul paramètre sur lequel il est raisonnable de jouer est le périmètre fonctionnel. Ainsi, dans un cas défavorable, le client n'aura pas tout, mais à défaut d'être satisfait, il ne sera pas mécontent ! Utilisation de fourchettes Un planning est composé de tâches (le périmètre fonctionnel). Cette décomposition peut être réalisée récursivement pour obtenir des sous-tâches, qui prises en comptes individuellement ont une durée de réalisation qui est connue ou envisageable. Pour garantir les risques de dépassement de planning, on va donner pour chacune de ces tâches :

• une durée minimale (optimiste), • une durée idéale, • une durée défavorable.



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Ainsi, la durée globale prévue par la planification sera délimitée temporellement par ces trois types d'estimations. 3- Quelques outils de gestion du temps en milieu professionnel Nous allons décrire quelques outils utilisés couramment en milieu professionnel pour gérer le temps :

Les agendas On utiliser fréquemment des agendas en milieu professionnel. Ils permettent de noter diverses informations utiles et d’indiquer les opérations à effectuer à dates et heures précises (rendez-vous, délais à respecter…).

Les échéanciers Ils permettent de classer des documents à la date où ils doivent être traités (lettres, notes, traites à remettre à l’encaissement, suivi des règlements de facture.). Ils se présentent sous forme de trieurs comportant des interactions portant les jours et les mois.

Les plannings Les plannings visualisent l’organisation des tâches dans le temps, ou leur répartition sur différents postes de travail. C’est l’outil le plus courant de planification en milieu professionnel. Il en existe de nombreuses variantes, adaptables à tous types de situations. Soyez maîtres de votre temps :

- Classez vos activités par ordre d’urgence. - Face à la liste des travaux, fixez les dates d’exécution.

o Avec des échéances réalistes. o Et en coordonnant les différentes activités.

- Mettez votre liste à jour chaque matin (ou, mieux, chaque soir pour le lendemain).

- Réglez les petits problèmes immédiatement. - Interdisez-vous de reprendre le même travail plus de trois fois.

Et tenez minutieusement votre agenda.



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CHAPITRE 7 : LA FORMATION

La formation du personnel représente à priori un facteur de valorisation principal des ressources humaines. La formation et le perfectionnement des conducteurs ne peuvent plus être considérés comme une question secondaire au sein de l’entreprise de transport. La concurrence acharnée, la sensibilité des délais et qualité de livraison font que les clients soient sélectifs dans le choix des entreprises de transport, ils souhaitent des réponses adaptées que seuls les professionnels peuvent apporter. Cela veut dire que la formation a changé du visage, l’objectif essentiel est bien évidemment d’améliorer les résultats de l’entreprise grâce à une optimisation du personnel d’exploitation et de conduite. Que peut-on attendre d’une formation ? Une adhésion de l’équipe à la stratégie globale de l’entreprise, une action de

formation doit faire passer auprès de personnel une identité, un esprit d‘équipe, reliés aux objectifs de la société.

Cette adhésion entraîne la cohésion (union) de l‘équipe, l’amélioration de l’efficacité et donc des performances individuelles et collectives, la réduction du «turnover» et donc une meilleure fidélisation.

I. LES FREINS ET LES MOTIVATIONS A LA FORMATION

Freins Motivations Effort Risque et peur de l’échec Ne pas croire en ses capacités Honte de reconnaître ses

lacunes Peu d’intérêt pour la formation Ignorer l’objectif de formation Etre satisfait de sa situation Peur de l’inconnu Crainte d’être jugé Pas d’espoir d’évolution Résistance au changement

Mieux maîtriser ses activités Améliorer son emploi actuel Elargir son champ de compétence Curiosité intellectuelle Espoir de promotion Formation, mise en valeur dans et par

l’entreprise Préparer une évolution technologique Besoin de se prouver à soi et aux

autres Préparer son avenir Envie de surmonter ses difficultés Compétition avec ses collègues Souci de ne pas régresser



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II. ANALYSE DES BESOINS EN FORMATION ET METHODES DE FORMATION 1. METHODOLOGIE D’ANALYSE DES BESOINS DE FORMATION Une bonne méthodologie d’analyse des besoins de formation doit avoir quatre caractéristiques principales :

Permettre de prendre en compte, parmi les facteurs inducteurs (environnement interne et externe, les attentes des individus et des groupes, politique sociale, etc) ceux qui sont pertinents ;

Permettre une implication des acteurs concernés ; Etre adaptée à son objet, et en particulier au type d’objectif de formation qu’il

s’agit d’atteindre ; Etre efficiente, c’est à dire permettre le meilleur résultat possible au moindre

coût. 2. LES METHODES DE FORMATION Les techniques d’animation et les outils sont variés et le choix de la méthode a souvent un rôle décisif dans le résultat de la formation. On peut classer ces méthodes en cinq catégories :

Les méthodes affirmatives (exposé, …) ; Les méthodes interrogatives (enseignement programmé, enseignement

assisté par ordinateur E.A.O, méthodes déductives et inductives) ; Les méthodes actives (autodidaxie assistée, jeux de rôle, jeux de simulation,

méthodes de groupe, de développement personnel, de créativité, méthodes non directives, pédagogie du centre d’intérêt) ;

Les autres méthodes (centre de ressources, méthodes audiovisuelles, pédagogie institutionnelle…).

Choix des méthodes Plusieurs critères sont à la base de ce choix : Attentes des participants

S’ils sont demandeurs, quelles sont leurs raisons ? Que veulent-ils savoir à la fin de la formation ?

Habitudes des participants face à la formation Quelles formations ont-ils déjà suivies ?

Institution Quelle est la culture de l’entreprise ?

Taille du groupe Si le groupe est important, est-il nécessaire ou utile de le scinder ?

Degré de motivation Est-ce une formation : sanction («si vous suivez ça, ça vous fera du bien»),

sanctionnée (résultat contrôle ou sanction d’un examen) ou volontaire ? Niveau de connaissance des participants

Quel est leur niveau d’études, leur expérience, leur niveau culturel ?



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Homogénéité - hétérogénéité Le groupe est-il d’un niveau homogène ?

Temps disponible Je dispose de combien de temps pour une séquence, pour la préparation ?

Sujets traités A quels types de savoir correspondent les sujets traités (savoir / savoir-être /

savoir-faire). III. METHODE DE DIAGNOSTIC DE LA FORMATION

Déterminer les points forts et les points faibles de l’équipe Établir la grille de compétence de l’équipe ou du service

But : Permettre au chef d’équipe ou de service de diagnostiquer les points forts et les points faibles de son équipe (ou de son service). C’est un outil pratique de management adaptable à tout secteur d’activité.

Intérêt : Cet outil vous permet d’anticiper sur :

Les périodes de congés, Les départs ou sur les absences de votre personnel, D’identifier clairement les besoins de formation des membres de votre équipe

et donc d’anticiper en renforçant leurs compétences. Présentation : Une feuille simple qui est insérée dans votre «lutin». Votre adjoint doit en avoir connaissance. C’est également un mécanisme de contrôle de votre responsable hiérarchique vis à vis de vous. Mode d’emploi : 1. En abscisse : Porter les noms (et prénoms) des membres de l’équipe ou du

service. 2. En ordonnée : Porter les différentes tâches que mes personnels doivent réaliser

pour que la mission de mon équipe (de mon service) soit opérationnelle et efficiente.

3. Ne pas remplir cette grille tout seul et vous appuyer également sur l’avis d’un

collègue ou d’un collaborateur «+ +» 4. Mettre dans les cases (à l’intersection du nom et de la tâche à réaliser) une

«note» qui n’est pas destinée à noter la personne mais à quantifier son degré de maîtrise de la tâche considérée.

a) Pour une personne qui maîtrise parfaitement et sait former le «nouveau». b) Pour une personne qui maîtrise parfaitement mais n’est pas pédagogue. c) Pour une personne qui sait faire mais que l’on doit contrôler souvent. d) Pour une personne qui ne sait pas faire ou qu’il ne faut pas affecter à cette

tâche.



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(Nota : on peut également mentionner en bas de document ou au verso les personnes, qui bien que non affectées dans cette équipe ou dans ce service, savent «faire» et seraient susceptibles d’être momentanément déplacées en cas d’urgence ou de nécessité). 5) Faire le total par composante (par tâche) et non par personne (On analyse le

process la capacité à réaliser le process et non la personne). 6) Dans la colonne la plus à droite «J’en déduis que 3, noter les actions de progrès à

réaliser et sous quels délais. • On voit là le lien évident avec le plan d’action du chef d’équipe ou du chef de

service ainsi que celui avec les actions de formation à «enclencher» pour accroître les compétences de son équipe.

• Périodicité de mise à jour : Lors de l’intégration d’un nouveau et tous les 3 mois. IV. PLAN DE FORMATION Le Plan annuel de formation traduit les choix de la politique de formation en actions. Il planifie et organise des actions de formation en fonction des objectifs retenus. C’est la liste des moyens prévus pour atteindre les objectifs définis. Il comprend les objectifs, les priorités, le contenu, la pédagogie, la durée, le calendrier, les bénéficiaires, les stages, les budgets enfin la manière dont ces actions seront évaluées. La ventilation des bénéficiaires selon les catégories professionnelles traduit les choix de l’entreprise.



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CHAPITRE 8 - LE BILAN SOCIAL

I. GENERALITES Le bilan social fait partie intégrante des comptes annuels et donne des informations sur les personnes occupées dans l'entreprise, les mouvements du personnel au cours de l'exercice comptable, les mesures introduites par l'entreprise en faveur de l'emploi et les efforts en matière de formation dans l'entreprise. Le bilan social est un document qui rend compte des activités de responsabilisation d'une entreprise face à :

1. L'environnement 2. Ses employés 3. Ses partenaires financiers

L'environnement :

Plusieurs entreprises ont des activités ayant un impact sur l'environnement. Dans leur bilan social, il serait question des mesures de réduction d'émission de pollution ainsi que des actions concrètes opérées par l'entreprise dans son milieu social et environnemental.

Ses employés : Suivant le principe qui veut qu'un employé épanoui soit un employé plus productif, l'entreprise rend compte des mesures favorisant la santé mentale et physique de ses employés, elle fournit également un bilan de la formation de ses employés ainsi qu'un document relatif à l'équité envers tous ses salariés.

Ses partenaires financiers : L'éthique en affaires est la responsabilité de chaque entreprise, et celles-ci doivent faire preuve de transparence dans leurs relations d'affaires. Dans le cadre d'un bilan social, cette transparence doit être mise en évidence.

II. LA LECTURE DU BILAN SOCIAL Le bilan social est riche de nombreuses informations, en particulier de chiffres, sur trois années. Ces informations sont brutes et doivent être traitées et analysées selon une démarche rigoureuse en huit étapes :

1) Les caractéristiques de la population au 31/12/N 2) Les évolutions des caractéristiques sur trois années 3) Les comportements des salariés en N, N-1, N-2 4) Les politiques d’emploi 5) La politique de formation 6) Quelques constats sur les rémunérations et l’action sociale 7) Les autres politiques sociales 8) Les points forts et les points faibles : pré diagnostic.



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III. L’UTILITE DU BILAN SOCIAL Outil d’information

La communication de 80% des informations contenues dans le bilan social : Information des représentants du personnel, Information des salariés, Information externe.

Outil de gestion

Le bilan social rassemblement d’information, est un outil de gestion parce qu’il favorise l’identification et le traitement des problèmes sociaux,

Pour d’autres, le bilan social ne devient outil de gestion qu’en s’intégrant dans un système de planification et de gestion sociale.

Outil de concertation

Concertation avec les représentants du personnel, Concertation avec l’encadrement.



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Module 9 : Management d’équipe




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TP 1 : CHOIX DU STYLE DE MANAGEMENT 1. Objectifs visés : - Différencier des modèles de management. - Choisir le style de management selon les caractéristiques des personnes. 2. Durée du TP : - 1heure. 3. Matériel (équipement et matière d’œuvre) par stagiaire : - Crayon et papier. 4. Description du TP :

Le TP consiste en deux exercices différents durant lesquels les stagiaires sont appelés à différencier entre des modèles de management et à choisir le style de management à adopter selon les caractéristiques des personnes rencontrées. 5. Déroulement du TP : EXERCICE 1 : a) Du management stratégique au management opérationnel ; b) Les spécificités du management dans les activités transport et logistique (chefs

d’agence, responsables d’entrepôt et leurs adjoints).

Travail demandé aux stagiaires :

Lire individuellement la fiche présentée ci-dessous ; Puis par binôme (ou trinôme) répondre aux deux questions suivantes :

Question 1 : Quelles différences faites-vous entre ce que l’on nomme le management stratégique d’une part et le management opérationnel d’autre part ?

Question 2 : Peut-on dire qu’il existe des spécificités propres au management (en général) dans les activités transport et logistique et si oui, lesquelles ? Temps imparti pour ce premier travail : 30 minutes avec mise en commun des apports.



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- Fiche à lire avant de répondre aux deux questions -

Depuis le début des années 80, il y a eu invasion du management stratégique au vue des entreprises. Cela a conduit à analyser le positionnement stratégique et à cataloguer les conditions de compétitivité des entreprises. Les années 80 axent la recherche sur la réflexion stratégique pour au moins deux raisons :

R1 : Le choc provoqué par la remise en cause de la croissance régulière R2 : L’envahissement de la concurrence internationale. Les statistiques ne

permettent plus de cerner le futur. La prévision est devenue difficile. Le modèle néo-classique en micro-économie est efficace pour décrire les conditions de la compétitivité industrielle «pure» mais inopérant dans un monde devenu agité.

- Quelle «bonne» taille pour l’entreprise ? - Quel type de rémunération à la marge ? - Quelle motivation pour les salariés ?

Les managers ont dû faire face à la modification de leur environnement sans l’aide de modèles normatifs devenus dépassés. Les prévisions stratégiques des années précédentes ne se réalisaient plus (tournant des années 80 - 90). La réflexion stratégique perdait de sa crédibilité. Le manager prend alors conscience que non seulement il lui fallait non plus seulement essayer de prévoir le monde de l’entreprise à court et moyen terme mais également changer de paradigme. Il s’agit désormais de passer de la productivité à la compétitivité, de la maîtrise des coûts à la création de la valeur ajoutée. Les NTIC (nouvelles technologies d’information et de communication) ont dans les années 90 radicalement transformé la relation au client en abolissant les distances géographiques et donc en raccourcissant les processus temporels. Tout semble s’accélérer. Tout va plus vite qu’avant. Désormais l’offre se doit d’être plus flexible pour répondre à une demande plus particulière. On va vers du «sur mesure de masse». Simultanément, la réflexion des dirigeants d’entreprise se porte sur des domaines périphériques devenus pour autant inévitables :

- Les infrastructures et l’environnement, - La formation, - La recherche, etc.

Désormais, l’entreprise se doit de reconnaître la valeur de l’investissement immatériel en tant que générateur essentiel de profitabilité (on saute moins à l’élastique qu’avant…) durable. Les managers (NTIC aidant) revoient leurs organisations (services, etc.) Le rapport au travail change et n’a plus grand chose à voir avec ce qu’il était vingt ans auparavant.



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EXERCICE 2 : Vous êtes amener à gérer une équipe de quatre personnes dont les caractéristiques de personnalités sont les suivantes, définissez quel style de management vous pratiquez et justifiez vos réponses. 1° Mr A est balayeur. Ce n’est pas qu’il soit un méchant bougre, mais il a un poil dans la main. Il préfère le «farniente» (ne rien faire) au travail et il le dit. D’ailleurs, il ne sait pas faire grand- chose non plus, et n’a jamais essayé de se former, malgré vos propositions. Il balaye, c’est tout. Et depuis quinze ans. Comment le faire travailler ?

2° MR B est un vieil ouvrier, fidèle, depuis trente ans dans l’entreprise. Il a un peu progressé… à la longue. Sa bonne volonté est grande. Toujours prêt à rendre service. Il va toujours en formation, mais n’en rapporte pas grand-chose. Que faire de lui quand tout change autour de lui ?

3° MR C est jeune, plutôt futé, celui-là, un peu insolent aussi. Il a fait des études d’informatique. On pourrait lui confier certaines tâches… à condition qu’il le veuille bien. Ce n’est pas qu’il ne veut pas, mais il veut «autrement». L’école buissonnière ! (ancienne et clandestine) il a ses moyens à lui, pas très traditionnels. C’est un «mutant» (dérangeant), comme on dit aujourd’hui. Pas facile à gérer.

4° MR D lui, c’est un «battant», le bras droit, l’homme qui sait tout faire et ne rechigne pas à la tâche. Ambitieux, froid, compétent. Finalement, il n’a même pas besoin d’un chef… il pourrait même lui voler sa place. Alors comment le diriger, juste ce qu’il faut ?



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TP 2 : DEFINITION DES TACHES, ORGANISATION ET MOTIVATION DE L’EQUIPE

1. Objectifs visés : - Définir les tâches du manager et des collaborateurs - Décrire l’organisation d’une équipe. - Identifier les facteurs de motivation de l’équipe.

2. Durée du TP : - 1heure.

3. Matériel (équipement et matière d’œuvre) par stagiaire : - Crayon et papier.

4. Description du TP :

Deux exercices à réaliser en groupe et un questionnaire sont proposés aux stagiaires pour l’atteinte des objectifs ci-dessus cités. 5. Déroulement du TP : EXERCICE 1 : - Lire les questions suivantes et y répondre (réflexion par groupe en 30 mn) - Attention : vos réponses ne doivent pas être uniquement les vôtres «propres» mais refléter la réflexion commune du groupe sur ces points. L’exercice vous conduit donc réellement à formuler et à exprimer des réponses de «groupe» et non «d’individus». - Une personne de chaque groupe (à désigner entre vous) prendra ensuite la parole pour présenter votre travail.

Quelle pratique avez-vous de l’organigramme ? Quelle est l’utilité ?

En tant que Manager quel est le descriptif de vos tâches ? - dans le domaine technique,

- dans le domaine administratif et gestion, - dans le domaine humain.

Quels sont d’après vous les points clés d’une bonne définition de fonction ?

Comment définissez vous les tâches de vos collaborateurs ?



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EXERCICE 2 :

Parmi les grandes tâches du manager, celle de l’organisation, dites en quoi consiste cette tâche ?

Le manager en tant qu’organisateur, doit mettre en œuvre trois chantiers : les hommes, les moyens et les méthodes. Décrivez cette mise en œuvre !

Comment un manager arrive à réaliser l’équilibre d’une équipe ? EXERCICE 3 : QUIZ D'ÉVALUATION DE VOS CONNAISSANCES Ce quiz comporte 6 questions. Cochez la bonne réponse. 1) Pour que l’employé s’implique pleinement et fasse siens les objectifs, il doit trouver son intérêt

en terme de tâches et de rétribution en terme de tâches et de temps libre en terme de rétribution et de contacts humains

2) En terme de tâches, qu’est-ce qui intéresse prioritairement les employés ?

des missions diverses des missions valorisantes cela est propre à chacun

3) En terme de rétributions, qu’est-ce qui intéresse majoritairement les employés ?

la rémunération, les primes la promotion, le plan de carrière cela est propre à chacun

4) Pour déceler les attentes d’un employé, le moyen à privilégier est :

le questionnaire l’entretien face à face les échanges informels

5) La règle d’or pour favoriser un esprit d’équipe :

favoriser la libre circulation de l’information et des compétences entre les membres

commencer chaque réunion par un état des lieux des attentes de chacun établir des relations hiérarchiques

6) Que faut-il faire avant d’assigner les tâches à ses subordonnés ?

identifier leurs capacités redéfinir l’organigramme hiérarchique s’informer de leurs souhaits



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TP 3 : DELEGATION 1. Objectif visé : - Déléguer des attributions à un des collaborateurs.

2. Durée du TP : - 20 mn.

3. Matériel (équipement et matière d’œuvre) par stagiaire : - Crayon et papier.


C’est un cas pratique où les stagiaires réunis en sous-groupe sont appelés à arrêter mettre en place et à arrêter les points clé de la délégation.

5. Déroulement du TP : Vous êtes adjoint au responsable d’entrepôt et dans la perspective des congés d’été, vous décidez de déléguer une partie de vos attributions à Mr SAADI (il est dans l’entreprise depuis 5 ans et a de l’autorité sans se «forcer») qui est votre chef d’équipe le plus performant. Nous sommes en avril.

Consignes

Lister les points clé qui, d’après vous, sont incontournables pour qui veut «bien déléguer» (comment déléguer ?)

Quelles sont les tâches (d’un manager) qui peuvent être déléguées ? Quelles sont les tâches (d’un manager) qui ne peuvent pas être déléguées ? Comment instaurer un système du contrôle tout en déléguant ses tâches ?

J’inscris ci-dessous ce que je retiens comme essentiel

en faisant bien le parallèle avec ce que je vis en entreprise :

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

J’inscris maintenant ci-dessous les points clé présentés par le groupe et par l’animateur sur ce même thème :

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TP 4 : COMMUNICATION 1. Objectifs visés : - Analyser un compte-rendu écrit. - Transmettre oralement un message. 2. Durée du TP : - 2 heures. 3. Matériel (équipement et matière d’œuvre) par stagiaire : - Crayon et papier. 4. Description du TP :

Il s’agit de deux exercices sur la communication à réaliser par les stagiaires en binôme. Dans le premier exercice, les stagiaires sont appelés à analyser le récit relatif à une réception donnée par l’entreprise et à désigner le responsable d’un incident. Dans le second exercice, les stagiaires prendront connaissance de l’ampleur des déperditions qui accompagnent la transmission d’un message oral et des moyens qui permettent de les réduire.

5. Déroulement du TP : EXERCICE 1 : L’accident de Monsieur LARBI … Larbi est invité à une réception donnée par son entreprise ; il est accompagné de sa femme. La soirée est animée, il y a 50 personnes. Larbi a beaucoup travaillé cette semaine et il se sent fatigué ; Il boit cependant un peu trop et se sent grisé, voire gêné. Vers 19 h, le chef d’entreprise qui a remarqué l’état de Larbi, lui dit : «Mon petit Larbi, allez donc me chercher une pizza en ville et bien sûr vous mettrez ça sur mon compte. Les réserves s’épuisent et cela vous fera prendre l’air». Larbi n’ose pas refuser, Pizza HUT est seulement à 3 km. Il demande à sa femme de conduire mais celle-ci refuse car «pour une fois» elle s’amuse. Larbi demande alors à la secrétaire de conduire mais elle lui répond «qu’elle n’est pas payée pour cela». Larbi se voit donc contraint de prendre lui-même le volant.



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Dans une rue piétonne où la circulation est tolérée «au pas» un enfant traverse brusquement devant la voiture pendant que sa mère papote avec une amie chez le boulanger. Larbi, surpris, ne peut éviter l’enfant qui est emmené, dans le coma, à l’hôpital.

Consignes de travail

Par binôme, les participants répondent aux questions :

Qui est le plus responsable de ce qui s’est passé ? Qui est le moins responsable de ce qui s’est passé ? Larbi ? Sa femme ? Le chef d’entreprise ? La secrétaire ? L’enfant ou sa mère?

Chaque binôme doit répondre par un seul nom à chacune de ces questions (10 mn pour le travail en binôme puis mise en commun). EXERCICE 2 : Le capitaine Bonperchet, un si brave homme…

Consignes à respecter

Les stagiaires devront, sans prendre de notes, se transmettre de «bouche à oreille» le message donné par l’animateur et sans intervenir ensuite sur le sujet.

L’animateur transmet verbalement ledit message au premier stagiaire qui le transmet à un second puis celui-ci à un troisième et enfin à un quatrième.

La chaîne de transmission s’arrête au quatrième qui vient écrire sur le tableau de papier ce qu’il a retenu.

La reformulation : action indispensable

Entre ce que je veux dire et ce que l’autre retient, la déperdition du message est «naturellement» tellement importante qu’il est impératif pour l’émetteur du message de s’assurer (de contrôler) que le récepteur a bien compris ce qu’il faut faire (Quelle est l’action attendue ?). On parle de re formulation ; il existe deux types de re formulation :

- La reformulation «en écho» : l’émetteur fait répéter le récepteur «mot à mot». - La reformulation «inductive» : l’émetteur demande alors au récepteur

comment il va s’organiser pour atteindre l’objectif fixé. Petit exercice par binôme : Vous «montez» deux petits sketchs se rapportant à votre métier (l’un sur la reformulation en écho et l’autre sur la reformulation inductive). Nous les jouerons dans 15 mn.

La prise de parole en public

Ce que ressent celui qui parle ; Ce que ressentent ceux qui l’écoutent ; Les «astuces» permettant de bien «vivre» la prise de parole.



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Travail à effectuer en sous groupes

Quand vous prenez la parole devant les autres, vous sentez à l’aise ou bien mal à l’aise et pourquoi ?

Vous est-il arrivé de percevoir, de deviner alors que vous parliez, ce que ceux qui vous écoutaient ressentaient ? Si oui, comment ?

Avez-vous déjà identifié certains petits «trucs» qui vous permettent d’être plus «dans votre zone de confort» quand vous devez prendre la parole en public? Si oui, lesquels ?

Restitution en commun dans 20 mn.



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TP 5 : REDACTION D’UN COMPTE RENDU 1. Objectif visé : - Rédiger un compte-rendu d’un événement qui s’est déroulé en entreprise. 2. Durée du TP : - 30 mn. 3. Matériel (équipement et matière d’œuvre) par stagiaire : - Crayon et papier. 4. Description du TP :

C’est un cas pratique où les stagiaires sont appelés à rédiger un compte-rendu suite à un accident de travail.

5. Déroulement du TP :

Rédiger un compte rendu pour la hiérarchie :

Le compte-rendu écrit ou par courrier électronique Le compte-rendu téléphonique

Bien dire les choses : faire un compte-rendu écrit En arrivant à l’agence ce matin à 7 h 15, vous apprenez qu’un de vos caristes (FAHIM) a endommagé le chariot élévateur n° 13 (en full service chez Fenwuck) en percutant vers 6 h le poteau qui est situé près de la porte à quai où décharge habituellement la traction assurant la traction CASA-AGADIR. Brahim est venu spontanément vous dire, à 7 h 30, qu’il roulait une fois de plus trop vite et que cela devait finir par arriver. Le chariot est resté tel quel depuis le choc : les fourches sont visiblement tordues et FAHIM se plaint d’une douleur persistante au poignet droit. Le service «Arrivage» ne dispose donc désormais plus que d’un seul chariot. Heureusement, il reste 3 transpalettes électriques. Il est 10 h 30 ; l’activité du service «Arrivage» se calme et l’état de quai est terminé. Votre chef de service vous demande de lui remettre pour 12 h un compte-rendu écrit de «l’incident» de ce matin : Rédigez individuellement votre compte-rendu

(Temps imparti pour cet exercice individuel = 30 mn)



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Je rédige ci-dessous mon compte-rendu …………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

Enseignements de l’exercice

«Je rédige un compte-rendu écrit» Sur la forme :

Faire l’effort d’écrire de façon lisible, Bien mentionner à qui s’adresse ce compte-rendu, Dater également votre compte-rendu en indiquant qui vous êtes.

Sur le fond :

Avant d’écrire, «rassemblez vos idées», préparez ce que vous avez à dire (pour ne pas oublier le plus important),

Tenez-vous en aux faits (pas d’opinions ni de sentiments), Décrivez ce que vous avez fait et ce qui doit être fait par le destinataire de votre

message (Ce que vous attendez de lui : Quelle action doit suivre ?).



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TP 6 : CONDUITE DE REUNION 1. Objectifs visés : - Préparer et animer une réunion. - Exploiter le contenu de la réunion. 2. Durée du TP : - 1 heure. 3. Matériel (équipement et matière d’œuvre) : - Crayon et papier. - Tableau de papier. - Rétroprojecteur. 4. Description du TP :

Les stagiaires réunis en sous-groupes prépareront une réunion de travail à laquelle sont invitées une douzaine de personnes. Un seul stagiaire du sous-groupe sera choisi pour l’animation de la réunion. A la fin, le sous-groupe se retrouve pour exploiter le contenu de la réunion.


Animer une réunion de travail :

La phase «préparation» ; La phase «déroulement» ; La phase «exploitation» à l’issue.

J’anime une réunion… dans 4 jours

Mise en situation : Dans 4 jours, à 11 h 30 vous animez une réunion de présentation des indicateurs de productivité des équipes du quai. Il y aura les 10 chefs d’équipes et les agents de maîtrise des équipes «Camionnage-arrivage» et «départ». Vous êtes vous-même responsable de l’équipe de l’après-midi (13 h 30 - 21 h). Votre chef d’agence vous donne «carte blanche». Vous disposez du tableau de bord «exploitation» mensuel + 1 tableau de papier + 1 rétroprojecteur.



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Consigne

Par sous groupes, préparez en 30 mn «votre réunion» en insistant sur les points clés des phases «préparation», «déroulement» et «exploitation» après la réunion.

J’inscris ci-dessous ce que je retiens comme essentiel à partir des apports de ce cas pratique :

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TP 7 : UTILISATION DU DIAGRAMME CAUSES-EFFETS 1. Objectif visé : - Exploiter le diagramme causes-effets pour analyser un dysfonctionnement.

2. Durée du TP : - 1 heure.

3. Matériel (équipement et matière d’œuvre) par stagiaire :

- Crayon et papier.


Deux exercices sont proposés aux stagiaires durant lesquels ils auront l’occasion d’utiliser le diagramme cause-effets pour résoudre des problèmes.

5. Déroulement du TP : EXERCICE 1 : Le thème à traiter sous la forme d'une analyse causes - effets est celui de la qualité dans l'entrepôt, en répondant à la question : «Quelles sont les causes de la production de non-qualité en préparation des commandes ?» La première phase sera sans doute une recherche documentaire qui permettra de construire un diagramme du type ci-après.



OFPPT/DRIF 93

EXERCICE 2 : Construire un diagramme causes - effets traitant les causes aboutissant à avoir une mauvaise note ?

Les possibles (liste non restrictive)

Information Méthodes de préparation Main d’oeuvre

Milieu de travail Matériel Produit

Info non disponible

Info complète

Info erronée

Temps de transmission

Etiquetage

Procédure de travail

Méthode inadaptée

Syst. de transmission défaillant

Technique inadaptée

Isolement du personnel

Absentéisme

Faiblesse effectif

Ambiance

Propreté

Qualité

Conditions de travail

Inadapté

Entretien

Nombre insuffisant

Produit défectueux

Perte

Rupture de stock

Erreur de référence

Erreur destination

Indisponible

Emballage abîmé

Matériels Main d’oeuvre Milieu

Maîtrise du temps Méthodologie

Calculette

Manuel

Trousse complète Copie présentée

MOI

Professeur

Cours particulier

Parents

Aide scolaire

Amis

Mon bureau

C.D.I.

La classe

Ecoute en cours

Planifier révisions

Révisions régulières

Prise de notes

Apprendre régulier Apprendre les définitions

S’exercer en temps limité Elaborer des plans

Réviser documents Faire des fiches

Faire exercices de rédaction Travailler avec les annales

Mémoriser cartes Maîtrise du temps de composition

Centre scolaire



OFPPT/DRIF 94

TP 8 : DEFINITION DE FONCTION ET REALISATION D’UN RECRUTEMENT 1. Objectifs visés : - Définir les fonctions d’un collaborateur à recruter. - Réaliser le recrutement d’un collaborateur.



- Crayon et papier.


Deux exercices sont proposés aux stagiaires durant lesquels ils seront appelés à d’abord à définir toutes les fonctions d’un poste à pourvoir et ensuite à conduire une opération de recrutement d’un collaborateur.


EXERCICE 1 : Fixer un objectif à un collaborateur : La Baby Sitter Votre femme recommence à travailler après avoir élevé votre enfant pendant un

an. Vous avez enfin trouvé une crèche qui va l’accueillir de 8 h 15 à 16 h 30. Votre femme et vous rentrez du travail à 19 h.

Vous avez donc décidé de recruter une personne pour aller chercher votre enfant à la crèche (2 km) et s’en occuper chez vous jusqu’à votre arrivée et parfois le soir lorsque vous «sortirez».

Pour réussir parfaitement ce recrutement, vous décidez de réfléchir un peu à la fonction «Baby-Sitter».

Pour bien faire les choses, vous avez préparé une liste de 10 questions (voir ci-après).

Travail en sous-groupe

Temps de préparation 30 minutes



OFPPT/DRIF 95


en faisant bien le parallèle avec ce que je vis en agence ou à l’entrepôt :

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Les dix questions de la fonction «Baby-Sitter»

1) Quelle est la mission générale que vous confierez à cette personne ? (Une seule

définition globale) 2) Quelles sont, dans la mission et par ordre de priorité, les 3 responsabilités de

cette fonction ? (Ce sur quoi elle sera évaluée) 3) Quelles sont les tâches à accomplir ? (le travail concret) 4) Quels sont les moyens à sa disposition ? (Les moyens du poste) 5) Quelles sont les liaisons du poste ? (L’autorité, les alliés ou les appuis possibles) 6) Quelle est la compétence centrale exigée et quelles sont les compétences

annexes intéressantes ? 7) Quelle est la rémunération de la fonction ? (Fixe, primes ou autres) 8) Comment se fera l’évaluation de la mission ? (Sur quels critères ?) 9) Comment envisager l’évolution de cette mission (Autres missions ou mission

élargie) 10) Quel titre donnez-vous à cette fonction ?

EXERCICE 2 : Le recrutement

Quels sont les éléments dont a besoin un employeur pour traiter un CV? Quelles questions poser au candidat sur son CV ? Pour vous aider à analyser un C.V. sur quoi vous centrer ? Quelles sont les erreurs à ne pas commettre lors d’un entretien de recrutement ? Quelles sont les règles à respecter lors d’un entretien de recrutement ? Vous êtes chargés de recruter un de vos collaborateurs quel plan vous aurez à

suivre ?



OFPPT/DRIF 96

Votre chef vous a confié la mission de recruter 2 conducteurs (un conducteur marchandises et un livreur) vous préparer votre processus de recrutement, pour vous aider voilà quelques éléments clés de réflexion :

- Vous procédez par une sélection sur dossiers de candidatures. Sur quelles bases vous opérez vos choix ?

- Comment définissez l'emploi/métier, conditions générales d'exercice de l'emploi/métier, formation et expérience,

- Préparez vos entretiens. Accueillir un nouveau collaborateur Cas pratique : Vous accueillez ce matin Mr BENALI qui arrive dans votre équipe en tant que préparateur de commandes. Réfléchissez en sous groupe à la manière dont vous allez vous y prendre pour «bien» l’intégrer dans votre équipe. Vous prendrez soin de distinguer ce que :

Vous faites avant qu’il arrive ; Vous faites pendant sa phase d’intégration ; Vous faites en fin de phase d’intégration.

Pour vous aider dans votre travail, vous trouvez à la page suivante une «matrice» pouvant, le cas échéant, vous servir. Vous expliquerez également comment cela «se passe» dans votre entreprise.

Nous restituerons ensemble dans 30 mn

Matrice à titre d’exemple

Personne rencontrée :_____________________ et service concerné : __________ Date du rendez-vous : _________________________________________________ Compétence à acquérir : _______________________________________________ Évaluation portée par le pilote concerné : ++ + - - Signature du «pilote» et date : Signature du salarié + date : Action complémentaire à mener : _________________________________________ ________________________________________ Signature du chef d’équipe (avec la date) :



OFPPT/DRIF 97

TP 9 : FIXATION DE LA REMUNERATION ET ANALYSE DES CONDITIONS DE TRAVAIL

1. Objectifs visés : - Définir les éléments à prendre en considération lors de la fixation d’un salaire. - Identifier les symptômes signalant que le climat de travail laisse à désirer les - Gérer un conflit entre collaborateurs.

2. Durée du TP : - 2 heures.


- Crayon et papier.


Trois exercices sont proposés aux stagiaires durant lesquels ils seront appelés à définir les éléments, à identifier les symptômes indiquant que le climat de travail n’est pas sain et à gérer un conflit entre 2 collaborateurs.


EXERCICE 1 : La rémunération 1) Enumérer les composantes de la rémunération. 2) Quels sont les éléments de base de la fixation de salaire ? 3) Plusieurs éléments doivent être pris en considération lors de la conception et de

la mise en place d’une structure salariale. Parmi les facteurs suivants, indiquez ceux qui ont peu ou pas d’influence. Il y en a deux.

a) La concurrence. b) Le système de production. c) Les lois existantes. d) Les demandes syndicales. e) L’offre et la demande des candidats. f) Le processus de sélection. g) Le pouvoir d’achat du consommateur. h) Le budget de l’entreprise.



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EXERCICE 2 : l’analyse des conditions de travail 1- Dans la liste suivante, identifiez les symptômes qui permettent de croire que le

climat de travail laisse à désirer. (Il y en a trois).

a) Les employés sont souvent en retard. b) Le taux de roulement des employés est élevé. c) Les salaires payés sont compétitifs. d) Les rumeurs vont bon train. e) Les employés font un plan d’achat d’actions. f) Il y a un régime de participation aux bénéfices.

EXERCICE 3 : La gestion des conflits Se situer dans le cycle de vie du conflit La majorité de nos échanges est structurée en «jeu». Un jeu est un petit scénario répétitif, le plus souvent désagréable, pervers dans lequel on se laisse piéger, l’on se retrouve enfermé et se disant même, après coup, «je le savais, j’aurais dû m’en méfier». Vous vous répartissez maintenant par sous groupes de 3 et à partir du texte distribué intitulé «la vaisselle» et en vous abstenant de tout commentaire à haute voix :

- Vous lisez ce texte ; - Puis, vous donnerez un «surnom» aux 3 personnages du texte ; - Enfin vous identifierez les «séquences» de ce mini scénario.

Le texte : Un dimanche à 14 h, un mari apporte un soin extrême à essuyer pendant cinq

minutes chaque verre, voulant aider sa femme à faire la vaisselle après le repas dominical.

Voyant qu’elle se montre totalement indifférente à cet effort tant louable

qu’inhabituel, il se consacre à frotter le dos de chaque assiette comme s’il voulait les faire briller. De plus, il accompagne son travail de considérations sur sa technique de décapage de la porcelaine blanche.

Comme sa femme ne réagit toujours pas, il lance comme si de rien n’était :

«Heureusement que je suis là pour t’aider !». Son épouse lui répond «immédiatement» : «tu parles, tu te fous bien de moi !»

Jetant alors en retour son torchon sur la table de la cuisine, il lui répond «Bon, si je ne sers à rien dans cette maison, je te laisse terminer, toi la spécialiste !» et il va s’asseoir dans son fauteuil en ouvrant largement et ostensiblement son journal sportif. Sa femme s’énerve, casse un verre, abandonne la vaisselle pour aller s’enfermer dans sa chambre avec un livre romanesque.



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Leur fille aînée, Félicité, qui a assisté à leur dialogue, termine calmement la vaisselle, va embrasser son père qui lui répond «Ha … heureusement que je t’ai … toi !». Puis Félicité propose à sa mère de sortir faire un tour, ce qu’elle accepte volontiers après avoir lâcher à son mari en claquant la porte du salon «Surtout, ne t’épuise pas !».



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Que faire en cas de conflit entre 2 personnes dans mon équipe ?

Dans votre équipe, deux agents de quai se lancent de plus en plus fréquemment des «piques», l’un Abdessamad reprochant à Karim d’en faire le moins possible. L’ambiance devient horrible et la productivité s’en ressent. Tout particulièrement, Abdessamad vient vous voir en vous disant qu’il est anormal que Karim prenne son poste à 4 h 40 alors que la prise de service est à 4 h 30. Et qu’il se «mette au ralenti» dès 11 h 30 alors que la fin du travail est à 12 h. Il en a «marre» car ce sont toujours les mêmes qui travaillent sans être payés plus cher.

Vous êtes l’agent de maîtrise responsable de Abdessamad et de Karim. Que faites-vous pour éviter que ce conflit ne dégénère ?

Consigne

Par sous groupe, apporter votre réponse que vous exposerez ensuite en plénière à

l’invitation de l’animateur dans une vingtaine de minutes



OFPPT/DRIF 100

Enseignements de l’exercice Abdessamad et Karim - Avis de «fort coup de vent» Existe-t-il une

règle d’or pour gérer un conflit ?

1) Clarifier les points précis qui causent le conflit 2) Garder le contrôle de la discussion 3) Construire «à chaud» un accord 4) Valider ensemble un plan d’action (dans la durée) avec points de contrôle. Entre-temps : Faire le point obligatoirement au terme prévu avec eux.


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Je conduis un entretien de «recadrage» Karim ne tient pas parole ; En effet, il continue d’arriver régulièrement en retard

alors qu’il s’était engagé, suite à la réunion avec Abdessamad et vous-même, à respecter la règle du jeu. De plus, vous ne comprenez pas où il veut en venir car étant bon footballeur amateur, Karim sait bien qu’un match ne se gagne pas sur des performances individuelles et qu’en sport comme au travail, il faut «jouer» solidaire…

Certes ce ne sont jamais des retards importants mais cela continue et ce n’est plus seulement Abdessamad qui râle mais maintenant Mourad et Jamal.

De plus votre chef d’exploitation vous a clairement dit que ceci relève de votre définition de fonction et que vous devez «assumer». Aussi avez – vous décidé de recevoir Karim pour le «recadrer».

Préparez cet entretien en sous groupe. Dans 20 mn l’un d’entre vous jouera

votre propre rôle et un autre celui de Karim. Les autres seront «observateurs».


Comment mener un entretien de recadrage ?

1) Convoquer la personne en fin de journée de travail (dans ses heures de service). 2) (Ré) Établir les faits : être très factuel et amener la personne à les reconnaître.

(Garder un ton calme, surtout ne pas s’énerver et veiller à ce que cela soit réciproque).

3) Expliquer la gravité du comportement vis à vis de l’équipe (et non par rapport à moi)

4) Faire prendre conscience que cela ne peut pas durer : cela pénalise l’organisation 5) Cependant valoriser la personne et la mettre en confiance (Que comptes-tu faire

pour rectifier ? Je te sais capable de mieux faire …) 6) Arriver à un accord à chaud sur le cours terme avec la personne (avec fermeté)



OFPPT/DRIF 101

7) Mettre à l’essai avec point de contrôle sous quelques semaines (et noter visiblement le RDV dans votre carnet devant la personne)

8) Faire un compte-rendu à la hiérarchie pour l’en informer (au cas où cela dégénèrerait et pour ne pas «se faire ignorer»)



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Gestation Amplification Manifestation Régulation

Niveau ou intensité du

conflit

Phase 1

Phase 2

Phase 3

Phase 4



OFPPT/DRIF 102

TP 10 : ELABORATION ET REALISATION D’UN PLAN DE FORMATION 1. Objectifs visés : - Elaborer le plan de formation d’un collaborateur. - Préparer et animer la formation.



- Crayon et papier.


Cas pratique dans lequel les stagiaires, travaillant en sous-groupe, sont appelés à préparer un nouveau collaborateur à la prise de sa fonction. Pour cela, ils identifieront ses besoins en formation et conduiront une action de formation pour les combler.


Objectif : Préparer et conduire une séance de formation Je forme un collaborateur arrivant dans mon équipe • Ce matin, vous intégrez Farid comme agent d’exploitation au service réception

sur le quai. C’est un garçon qui jusqu’à présent était agent de manutention sur le quai. Il s’y montré sérieux, motivé et soucieux d’apprendre et de bien faire.

• Sachant que la réception a pour fonction de «contrôler» et «d’orienter» les colis

provenant des tournées de collecte (de ramasse), comment allez-vous vous y prendre pour former Farid à sa nouvelle fonction ?

• Par sous-groupe, vous établissez un petit plan d’action - formation «étalé» sur la

durée d’une semaine. N’oubliez pas que la durée d’attention moyenne est de 20 mn et qu’ayant identifié préalablement les points-clé de sa nouvelle fonction, il faut que vous vous assuriez (que vous contrôliez) qu’il a acquis ladite compétence.

• Dans 30 mn, l’animateur vous demandera de présenter votre travail de groupe.



OFPPT/DRIF 103

Démarche de réalisation en 7 étapes pour bien préparer «sa» formation

SUR LE FOND PUIS DANS LA FORME Pour réussir correctement son travail de préparation, le manager «formateur» doit se poser et résoudre les sept questions suivantes : 1) Quels «contenus» dois-je «faire passer» ? 2) Quel objectif - Comment définir l’objectif du «cours» ? 3) Activités d’apprentissage : Comment organiser les condition favorables des

apprentissages ? 4) Qu’est-ce que je dois «expliquer» ou «montrer» ou «démontrer» ? 5) Quelles évaluations ? Comment vais-je contrôler qu’ils ont compris et qu’ils

savent «bien» faire ? 6) A partir des objectifs que je me suis fixés, quel déroulement de séance vais-je

choisir ? 7) Comment vais-je «après coup» réfléchir à la séance de formation que je viens

d’animer ? (Prendre le temps de s’analyser pour progresser) - Le lieu de la formation est arrêté : - Le lieu est fixé par : - Les participants de cette formation ont été désignés à l’avance ? - Le public a été désigné par : - Comment vais je disposer la salle ? En «U» ou comme à l’école ? - Qui a les clés de la salle ?



OFPPT/DRIF 104

TP DE SYNTHESE 1 : MANAGEMENT D’EQUIPE Durée du TP : - 1 heure.

Matériel (équipement et matière d’œuvre) par stagiaire :

- Crayon et papier.

Déroulement du TP :

1) Le manager en tant qu’organisateur, doit mettre en œuvre trois chantiers : Décrivez cette mise en œuvre ! (4 Points)

2) Parmi les contributions basiques du courant des relations humaines celle :

d’Abraham MASLOW avec sa fameuse pyramide des besoins et celle de Mac GREGOR

Expliquez en quoi consistent ces contributions et faites le lien avec la motivation du personnel (5 Points)

3) Définissez et expliquez quelques pratiques du management participatif.

(3 Points) 4) Schématisez le processus de prise de décision. (2 Points) 5) Vous êtes exploitant au sein de l’entreprise ALTA TRANSPORT, depuis 5 ans,

vous avez à gérer une équipe de 5 personnes. Vous avez constaté depuis quelques mois et d’après les contrôles (implicites et explicites) que vous avez effectués que vos collaborateurs présentent des résultats sensiblement inférieurs qu’auparavant. Le service commercial a décroché une nouvelle commande qui nécessite des compétences particulières (qualité des prestations, respect des délais de livraison, accueil...) en plus vous avez en charge de nouvelles missions, certaines d’entre-elles nécessitent des déplacements fréquents. Comment faites-vous face à une telle situation pour gérer votre équipe tout en exploitant les différentes données que vous avez vu dans votre cours management ? (vous pouvez procéder par une approche tabulaire) : (6 Points)



OFPPT/DRIF 105

TP DE SYNTHESE 2 : MANAGEMENT D’EQUIPE Durée du TP : - 2 heures.

Matériel (équipement et matière d’œuvre) par stagiaire :

- Crayon et papier.

Déroulement du TP : 1ère Partie :

1 Comment peut-on concilier les deux objectifs d’un manager moderne, à savoir réaliser des tâches et motiver ses collaborateurs ? Enrichir votre réponse par le modèle du management situationnel. (4 points)

2 Citer les tâches spécifiques au domaine de la gestion des moyens en les

expliquant. Illustrer la réponse par des exemples. (3 points)

3 Dans la phrase suivante : « La fonction essentielle d’un manager est de déterminer les compétences de chacun et de «sentir» le poste dans lequel chacun sera le plus efficace », expliquer en quelques lignes le mot souligné. (2.5 points)

4 Dans votre équipe vous avez la possibilité de recruter quatre collaborateurs, en

plus des quatre déjà présents. Ces derniers ont une formation d’ingénieur, ils sont jeunes (tout juste sortis de l’école d’ingénieurs), optimistes à l’excès et sont tous « carrés » (cartésiens, logiques). Citer les profils des personnes à recruter pour équilibrer votre équipe. (4 points)

5 Dans la phrase suivante : « Le manager devra « se battre » pour obtenir des

locaux et des moyens suffisants », le mot souligné est-il employé au sens propre ou au sens figuré ? Expliquer. (2.5 points)



OFPPT/DRIF 106

2ème Partie : Questionnaire à choix multiples : cocher la bonne réponse. (4 points) 1) Pour que l'écoute soit efficace, il faut :

se rapprocher physiquement de son interlocuteur. indiquer à l'interlocuteur qu'il a notre attention. avoir une attitude passive.

2) Déléguer, c’est plutôt :

se débarrasser d’une tâche que l’on ne maîtrise pas. punir son collaborateur en lui confiant une tâche supplémentaire. responsabiliser son collaborateur en lui confiant une mission des vôtres.

3) Un stroke conditionnel négatif est :

un facteur de motivation pour votre collaborateur. un facteur de démotivation pour votre collaborateur. une source de satisfaction pour votre collaborateur.

4) Dans ses travaux, F. Herzberg est plutôt pour :

l’autocontrôle. le contrôle. le Taylorisme.

5) Pour fonctionner, la Théorie Y de D. Mac Gregor a besoin :

d’être dans un monde utopique. d’un minimum de contrôle pour limiter les responsabilités et mesurer le

travail accompli. de rien, elle marche parfaitement toute seule !

6) Selon E. Mayo,

la considération et la liberté psychologique sont primordiaux. le salaire est primordial. la proximité du lieu de travail est primordiale.

7) Avant de déléguer, il faut :

distribuer des strokes inconditionnels à tous vos collaborateurs. licencier les collaborateurs les moins compétents. étudier les potentialités de chacun de vos collaborateurs.

8) Ne pas recevoir de feed back signifie :

que le message passe (un bon signe) que le message ne passe pas (un mauvais signe) aucun des deux, on ne peut pas savoir.



OFPPT/DRIF 107

EVALUATION DE FIN DU MODULE

Epreuve pratique portant sur l’aptitude du candidat à démontrer sa compétence à gérer une équipe. Objectifs visés :

- objectif 1 : maitriser les outils du management moderne - objectif 2 : manager et organiser le travail du service en respectant les règles

de droit social appliquées aux conducteurs - objectif 3: réaliser le recrutement et l’entretien d’embauche

Activité de synthèse :

- Atelier sur les attitudes à privilégier face à tel ou tel type de comportement - Atelier sur l’exercice de l’activité quotidienne d’un d’exploitant dans la limite

de sa délégation en intégrant les règles sociales législatives et conventionnelles appliquées aux conducteurs

- Atelier sur la préparation et la réalisation du recrutement et d’entretien d’embauche

Durée :

- 4 heures. Matériel :

- stylos et papier. Description de l’activité : Epreuve pratique portant sur l’aptitude du candidat à démontrer sa compétence à gérer une équipe. En se basant sur ce qu’ils ont appris au cours de ce module et en partant de l’énoncé de la situation professionnelle reconstituée, les candidats devrons appliquer :

• Principes de management adaptés à la situation • Management efficace de l’activité • Recrutement adéquat de collaborateurs • Evaluation juste des collaborateurs • Justesse du jugement



OFPPT/DRIF 108

Déroulement : Les candidats auront à leur disposition :

• Des informations sur le planning d’activité. • Des informations sur les profils demandés, rémunérations, temps de travail etc. • Des curriculums vitae. • Des textes réglementaires (droit du travail, etc…) • Autres

1. Faites d’abord la lecture complète de l’énoncé. 2. Répondre aux différentes questions avec une approche logique et méthodique 3. Remettez vos copies à votre formateur

EXERCICE 1 :

OBJECTIF 1 : MAITRISE DES OUTILS MANAGEMENT

Attitudes à privilégier face à tel ou tel type de comportement

1ère phase de l’exercice

Voici ce que vous observez chez vos collaborateurs (Bien tous n’ont pas les mêmes traits de comportement)

Collaborateur volontaire - Centré sur lui-même (tout pour lui, rien pour les autres), Connaît bien le métier - Refuse les responsabilités - Évite les initiatives -

Opposition de fond, Ne s’intéresse pas et ne cherche pas à comprendre - Fait remonter et circuler

l’information, Voudrait en savoir plus, pose des questions, s’intéresse - Autonome et motivé, Veut prendre des initiatives mais ne connaît plus bien l’environnement de son

poste de travail. 1) Regrouper ces différentes observations selon les quatre catégories figurant

dans le tableau «réponse»

C1 - Ne sait pas et ne veut pas faire

C2 - Ne sait pas mais voudrait bien

faire si on le formait pour

C3 - Sait mais ne veut pas faire

C4 - Sait et veut faire



OFPPT/DRIF 109

2ème phase de l’exercice

Deux questions : D’après-vous, en fonction des différentes catégories ainsi définies en phase n°1 de l’exercice, on vous pose maintenant 2 questions : 2) Quelle attitude faudra-t-il privilégier selon telle ou telle typologie de

comportement ?

Voici les attitudes proposées à replacer dans le cadre ci-dessous :

Persuasif - Délégatif - Participatif – Directif


C2 - Ne sait pas mais voudrait bien

faire si on le formait pour



3) Quel but vous fixerez-vous dans votre management «sur mesure» du

collaborateur selon son comportement dominant ?

Faut- il chercher à : Responsabiliser la personne ? La mobiliser ? La structurer ? La faire adhérer ? Vous ne pouvez choisir qu’un seul but par type de comportement.


C2 - Ne sait pas mais voudrait bien faire si on le forme

pour




4) Dans les 3 précédentes étapes, nous avons successivement :

Regroupé par grandes catégories les observations comportementales ; Défini les attitudes à privilégier, selon chaque cas ; Désigné le but que l’on se fixe selon tel ou tel cas de figure.

Maintenant, nous allons préciser les attitudes que le manager doit ou peut privilégier selon chaque typologie de comportement pour gagner en efficacité. Vous procédez d’abord par trouver dans le cadre ci-dessous, plusieurs attitudes que le manager privilégiera selon ce qu’il a identifié du comportement de son collaborateur.



OFPPT/DRIF 110

Lui donner le droit à l’erreur mais pas à l’excuse (s’assumer) / Lui parler / L’écouter / Rigueur et détails / L’écouter peu - Le conseiller - Pédagogie / Pas d’affect / Demander son avis / Lui fixer des missions précises avec compte-rendu / Persuasion

Vous devez les reclasser selon les quatre grandes catégories déjà établies.



pour



4ème phase de l’exercice 5) Intéressons-nous maintenant aux différents outils qui sont à la disposition

de tout manager : Chacun est libre de ses choix mais l’expérience démontre que tel outil est plutôt approprié à telle situation.

Voici, différents «outils» de management : Nous vous demandons de bien vouloir les reclasser selon les quatre grandes catégories :

Procédures Encouragement Information et formation

Débriefing L’écoute Consignes écrites Sanction positive Définition de fonction

Brain storming Sanction (négative) Reformulation Entretiens Check list

Point de contrôle régulier Planning Délégation Conseil(ler) Règlement intérieur

Votre réponse (phase n° 4)



pour





OFPPT/DRIF 111


6) Pour clore ce travail, convient-il de se poser la question suivante «C’est

efficace à condition que…» Voici, de façon forcément réductrice quatre conditions si l’on veut pouvoir agir efficacement, dans le respect mutuel de l’autre : Vous les reclasserez par grande catégorie de comportement.

1 Si perçu comme temporaire et utilisé en situation de crise 2 Si c’est sincère et non manipulateur et si c’est vraiment participatif 3 Si les contrats sont respectés et si les décisions sont co-validées 4 Si partage de la responsabilité est effectif et si la personne est valorisée.



pour



OBJECTIF 2 : MISE EN SITUATION

MANAGER ET ORGANISER LE TRAVAIL DU SERVICE EN RESPECTANT LES REGLES DE DROIT SOCIAL (CONDUCTEURS)

Objectif principal : Etre capable de : Exercer l’activité quotidienne d’un d’exploitant dans la limite de sa délégation en intégrant les règles sociales législatives et conventionnelles. Objectifs intermédiaires : Etre capable de :

Adapter le contrat de travail lié à un emploi donné. Structurer l’organisation du temps de travail des salariés et réorganiser les

horaires de travail en fonction des variations d’activité du service. Utiliser les procédures internes en matière disciplinaire. Appliquer la législation en matière de réglementation sociale et de sécurité du

personnel roulant.



OFPPT/DRIF 112

Les règles sociales spécifiques aux conducteurs

Je suis Agent d’exploitation de l’agence MAARIF Transport et j’ai à faire face aux problèmes suivants : Lundi à 22 h 30 Dans un premier temps : Je reçois ce lundi à mon domicile un appel téléphonique de Brahim. Celui-ci est parti de l’entrepôt, avec sa semi-remorque chargée ce matin à 8 h 00 pour livrer demain à AGADIR à 8 h 00 comme exigé par l’expéditeur. Il m’indique qu’il vient d’être arrêté par la gendarmerie sur une aire d’autoroute lors d’un contrôle routier. Il ne pourra pas livrer à Agadir comme prévu car le véhicule est immobilisé par les gendarmes (ils ont confisqué les clés et les papiers du véhicule qu’ils lui rapporteront demain à 9 h 30). Sous la pression de mes questions, Brahim m’avoue avoir fait une très longue pause (4 h 00) à Marrakech «je me suis endormi et je ne me suis pas réveillé». Son élocution étant très hésitante et ses propos très décousus, je finis par lui faire avouer qu’il a subi un éthylotest qui s’est révélé positif. Dans un deuxième temps : L’adjudant de gendarmerie que j’ai en ligne m’informe que Brahim SAOUIRI a effectué une période de conduite continue de près de 6 h 00 et que son taux d’alcoolémie a été contrôlé à 0,9 gr pour 1000.

TRAVAIL A FAIRE 1 - Pour y voir plus clair, je retrace le «timing» initialement prévu de ce voyage

conformément à la réglementation sociale en vigueur. Je fais un schéma du trajet en y faisant figurer les lieux de pauses prévisibles.

2 - Le seul fait d’avoir fait une pause récréative de 4 h 00 à Marrakech, entraîne-t-il une sanction et si oui laquelle? 3 - En ce qui concerne l’éthylotest positif, j’explique les effets de l’alcool sur

l’organisme humain et leurs conséquences sur les opérations de conduite. Je récapitule les diverses sanctions applicables émanant tant de l’administration que de notre part.

4 - Pour le seul cas de dépassement de la durée de conduite continue (6 h 00),

j’explique en détail la nature des sanctions, leur montant et je précise à qui elles sont applicables

5 - En fonction de ces éléments cumulés, je dois prendre une sanction. Quelle est-

elle ?



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Mercredi 14 h 30 Je reçois un appel téléphonique du Responsable de l’Entrepôt de la plate forme de distribution Alboughaz à Tanger. Il me fait savoir que Abdellah, chargé de livrer un lot de 15 T (soit 11 palettes 100 x 120), a été conduit aux urgences de l’hôpital Mohamed V à Tanger pour une fracture ouverte à une jambe. Il me précise que cet accident est survenu lors du déchargement par le conducteur. Celui-ci a utilisé, de son propre fait, un transpalette électrique porté (contrevenant aux consignes figurant dans le protocole de sécurité). Il a persisté malgré les remarques du chef de quai. Ce dernier lui avait pourtant précisé de ne pas utiliser ce type de matériel. («le conducteur semblait très pressé»). La plaque de quai qu’il avait mal positionnée, s’est dérobée lors du passage du transpalette entraînant dans sa chute le conducteur et provoquant sa blessure.

TRAVAIL A FAIRE

1. Je cite les décisions et les démarches que je dois prendre dans l’immédiat. 2. Et je liste celles que je prendrai ultérieurement.

Jeudi matin Samira, fâchée, me transmet le disque de vendredi passé concernant le conducteur grand routier, Aziz Mhamdi. Malgré les rappels joints à sa feuille de paie, Aziz garde ses anciens démons. Après avoir analysé avec attention le disque (annexe N°1) je le fais convoquer par Samira pour cet après-midi. A noter que la semaine passée, Aziz avait déjà effectué lundi et mercredi 10 h de conduite.

TRAVAIL A FAIRE

1 - Je reçois Aziz Mhamdi et, au vu du disque, je lui commente précisément les

infractions qu’il a commises. 2 - Je lui indique le coût total des infractions s’il avait été verbalisé sur la route lors

d’un contrôle ou ce que cette journée pourrait nous coûter si l’inspecteur du travail venait à demander une quinzaine de disques présentant les mêmes caractéristiques.

3 - Je lui demande quels ont été les motifs qui l’ont poussé à commettre tant

d’infractions.

Ce travail peut être illustré à l’aide d’un jeu de rôle lors de la restitution



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Dans la semaine Mon chef d’agence me confie l’étude de faisabilité pour un nouveau trafic RVI TRAFIC RVI 1 - Livraison journalière d’une semi chez RVI à Larache d’éléments détachés de voiture automobile expédiés en bacs gerbables par l’entreprise AUTASA située à Mohammadia 2 - Rechargement au quotidien de la semi chez RVI avec des emballages vides en

retour pour TOUT TRANSPORT Mohammadia. 3 - Heures d’ouverture de RVI Larache : de 7h00 à 16h00. 4 - Heures d’ouverture de AUTASA Mohammadia : de 8h30 à 12h00 et 14h30 à

18h30. L’organisation doit être performante techniquement pour pouvoir se positionner en terme de tarif compétitif. Je ne dois pas oublier que la productivité et la compétitivité doivent être compatibles avec le respect de la législation sociale des temps de conduite et de repos en vigueur. S’agissant d’un trafic considéré comme stratégique, mon chef d’agence me laisse toute latitude, que ce soit en terme d’embauche ou d’acquisition de matériel routier supplémentaire pour bien se placer lors de cet appel d’offre.



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TRAVAIL A FAIRE

Je prépare l’étude que je dois remettre par écrit à mon chef d’agence. ANNEXE 1: DISQUE de Aziz Mhamdi



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MANAGER LES ACTEURS DE LA PRODUCTION Le recrutement et l’entretien d’embauche

SCENARIO Jeudi 18 février 2004 Je sors à l’instant du bureau de Mr BELARBI. Nous avons depuis 4 mois une forte augmentation de trafic liée aux envois de SOMAAP sur toutes les régions du Maroc et vers l’Algérie. Mr BELARBI vient de m’annoncer que la Direction Générale a enfin débloqué le budget pour recruter un conducteur et un livreur marchandises. Il me donne carte blanche pour m’occuper de la recherche et de l’embauche de ces deux profils. Consignes de Mr BELARBI :

Homme ou femme organisé(e) et dynamique ; Expérience 1 à 2 ans ; niveau BAC + un an de formation à l’INFTR (ou

équivalent) pour conducteur routier ; Expérience 6 mois à 1 an ; niveau BAC + un an de formation à l’INFTR pour

livreur de marchandises ; CDI ; Conduite, géographie de transport, communication Un permis de conduire correspondant au type de véhicule utilisé.

TRAVAIL A FAIRE 1 - J’élabore le profil des deux conducteurs. 2 - Je rédige les offres d’emploi qui seront publiées dans la presse. Jeudi 15 mai 2004 Nous avons décidé Mr BELARBI et moi-même que le recrutement devrait être réalisé dès la fin du mois. Je décide d’examiner les dossiers de candidatures et de sélectionner les candidats pour les entretiens de recrutement. Après une première lecture, mon analyse des offres me paraît confuse et le bon choix difficile à réaliser. Je décide donc de me simplifier la tâche en réalisant une grille d’analyse des candidatures. TRAVAIL A FAIRE 3 - Je construis cette grille en fonction de nos exigences et de nos impératifs sous la forme d’un tableau :

- en déterminant les critères : objectifs (âge, sexe) et ceux plus subjectifs (esprit d’équipe, sens de communication …)

- et en les hiérarchisant en fonction de l’importance que je leur donne.



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4 - Je sélectionne 4 candidats à partir des CV joints en annexe (2 pour conducteur

routier et 2 pour livreur marchandises) et ceux que je désire éventuellement garder en réserve.

5 - Je prépare mes entretiens en listant les rubriques à aborder et les questions à

poser pour chacune d’entre elles. 6 - Je réalise les entretiens de recrutement. 7 - Je motive mes choix par écrit auprès de Mr BELARBI.

INFORMATIONS SUPPLEMENTAIRES SOMAAP fabrique les produits suivants :

- raccordements et robinetteries pour les circuits d’eau et du gaz dans le bâtiment, - équipements de chauffage (industriel et particulier), - appareils de contrôle et de qualité de l’eau.

Profil :

- Expérience exigée 1 à 2 ans car nous n’aurons pas le temps de nous occuper de la formation des nouveaux embauchés ; nous sommes en sous-effectif.

- Conducteur routier : Une connaissance du secteur géographique est souvent requise (longue distance), contact avec la clientèle.

- Conducteur livreur : Une connaissance du secteur géographique est souvent requise (courte distance), contact avec la clientèle.

Rémunération :

- Conducteur routier : maxi 52.000 dh sur 13 mois. - Conducteur livreur : maxi 48.100 dh sur 13 mois.

Temps de travail :

- Volume horaire : 8 h par jour sur 5 jours soit 40 h par semaine

LISTE DES ANNEXES CONDUCTEUR ROUTIER – CONDUCTEUR LIVREUR ANNEXE 1 - Dossier MANSOURI ANNEXE 2 - 2 bis : Dossier VIRRIER ANNEXE 3 - Dossier EL ALAMI ANNEXE 4 - Dossier EL GHABAOUI ANNEXE 5 - Dossier HASNAOUI



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ANNEXE 1 - CV de MANSOURI Mohsen MANSOURI Mohsen 8 rue Ibn el Haitem, Ain Sebaa Casablanca 05-02-1982 à Casablanca 060 72 56 50 Permis de conduire FORMATION 2005 2002

Attestation de formation professionnelle de conduite de l’INFTR Casablanca Niveau Bac en littérature arabe

EXPERIENCES PROFESSIONNELLES Juin 2003 Avril 2000

Conducteur routier à la société TOUT TRANSPORT Casablanca Conducteur livreur à DHL Casablanca

Connaissances informatiques Word, Internet Divers Ski – volley – tennis



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ANNEXE 2 - Lettre de motivation de Saîd BELARABI Saîd BELARABI 30, rue Alger Mohammedia Portable : 060 08 28 10 SOMAAP ZI …. BP. 2264 20000 Casablanca Mohammedia, le 12 avril 2004 Réf :…. Objet : Lettre de candidature Madame, Monsieur Entreprise en pleine expansion, vous recherchez un conducteur de marchandises dynamique et motivé. Me recruter, c’est bénéficier d’un collaborateur organisé, ayant le sens des responsabilités et l’esprit d’équipe. Vous apprécierez ma formation technique et professionnelle suivie à l’Institut Nationale de formation des métiers du Transport Routier, en section conduite de marchandises. Vous bénéficierez également de mes compétences techniques et linguistiques. Les stages réalisés en entreprise ont confirmé mes connaissances, mon sens de l’adaptation et du relationnel. Enfin , vous jugerez de mes capacités et de mon expérience, au cours d’un entretien dont vous voudrez me fixer la date et l’heure. Dans l’attente de cette prochaine rencontre, veuillez agréer, Madame, Monsieur, mes meilleures salutations.



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ANNEXE 2 bis - CV de Saîd BELARABI Saîd BELARABI 30, rue Alger Mohammedia Portable : 060 08 28 10 25 ans

Motivé, formé et organisé pour réussir avec vous CONNAITRE : LA FORMATION TRANSPORT 2004 - 2005 Institut National de Formation aux Métiers de Transport

Casablanca MD (Matières Dangereuses) Attestation de Capacité

1999 - 2000 Niveau Baccalauréat Economique EXPERIENCES PROFESSIONNELLES 2000 - 2003 : conducteur routier marchandises à la société «TRANS MAROC» 2003 - 2004 : attaché au service transport et logistique à la société «GIFCO MAROC» COMMUNIQUER : LES ACQUIS LINGUISTIQUES Arabe, Français appliqué au transport vie quotidienne courriers professionnels conversations téléphoniques CONNAISSANCES INFORMATIQUES Word, Internet



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ANNEXE 3 - CV de EL ALAMI Rida EL ALAMI Rida 8 rue Ibn Roched, résidence Salima, Maarif, Casablanca 10-04-1974 à Casablanca 066 - 26 - 56 - 55 FORMATION 6ème année d’enseignement secondaire (lettres modernes) STAGES ET EXPERIENCES PROFESSIONNELLES 2 ans d’expérience en tant que conducteur routier à la société SOTRAM 1 an d’expérience en tant que conducteur livreur à la société SDTM LANGUES Arabe et Français



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ANNEXE 4 - CV de EL GHABAOUI Mohamed ETAT CIVIL EL GHABAOUI Mohamed Né le 27/10/1970 à Kenitra Avenue Med V, résidence Kaoutar N°5 CASABLANCA FORMATION 1994 : DEUG en histoire - géographie 1991 : Baccalauréat lettres modernes EXPERIENCES PROFESSIONNELLES 1996 – 1998 : aide chauffeur dans un auto-car - Société SUPRA TOURS (transports de voyageurs) 1998 – 2000 : conducteur routier à la société - LA VOIE EXPRESS - traction Casablanca, Tanger - Casablanca, Agadir 2000 – 2004 : conducteur livreur à la société - LA VOIE EXPRESS



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ANNEXE 5 - CV de HASNAOUI Abderazzak

HASNAOUI Abderazzak Né en 12/12/1971 Rue Lalla Soukina, N°24 appt. 3, Sidi El Bernoussi, Casablanca FORMATION Niveau baccalauréat scientifique EXPERIENCES PROFESSIONNELLES

1997 - 1998 : aide chauffeur dans un auto-car société CTM 1998 - 2004 : conducteur routier à la société SDTM



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Liste des références bibliographiques :

Ouvrage Auteur Edition

Organon Jean de Person Celse

Gestion des ressources humaines Jean Marie Peretti Vuibert

Le management situationnel TISSIER et VERNES INSEP Comment conduire un entretien de recrutement Etienne Verne INSEP Consulting

Guide pratique de recrutement en PME ARNAUD D’ABOVILLE Editions d’organisation

Le rôle formateur d’encadrement Philippe Auriol ESF EDITEUR Comprendre et gérer les conflits dans les entreprises et les organisations

Pierre Rousseau Collection Synthèse – Chronique sociale

Le guide du manager d’équipe Jean – Louis Viargues Editions d’organisation Rendre vos réunions passionnantes DEMORY et GUILLOT Chotard 1992

Sites internet :

• www.management.journaldunet.com • www.google.fr • www.portailpme.fr • www.comptanoo.com • www.studyrama.com

Documents

M09 - Management d'équipe TRA-TSET