Animation de groupes

de Codéveloppement

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accompagne les entreprises et les organisations par Le Coaching et

La Médiation, deux outils essentiels pour instaurer et entretenir un climat

créatif, enthousiasmant et motivant, d’où émergent L’Épanouissement

professionnel et La Performance économique.

Au niveau individuel Développer les conditions d’une cohésion efficace

Accompagner les Dirigeants et les Managers

Afin qu’ils habitent pleinement la posture de leur leadership,

Qu’ils trouvent leur place et la tiennent singulièrement,

Tout en favorisant l’expression, les initiatives, l’engagement et l’esprit de responsabilité de leurs collaborateurs.

Animer la médiation interpersonnelle En réparant, en quelques séances, la relation entre deux managers, c’est le bien-être

et l’efficacité au travail de dizaines de personnes qui se trouvent régulés et libérés.

Au niveau collectif Gérer à vos côtés le projet de transformation RH de votre organisation. Accompagner et ancrer le changement dans l’esprit et dans les comportements au sein de vos équipes.

Développer la dynamique de la confiance

En inspirant les qualités humaines qui facilitent la confrontation

Diffuser l’esprit de médiation dans les interrelations

Qui permet à chacun de se situer avec justesse entre désirs et besoins, et de développer l’inclusion, l’écoute et la compréhension des positions de ses interlocuteurs.

Mettre en œuvre une coopération efficiente

Qui relie ce qui est important pour soi, à la fois à l’enjeu collectif et aux besoins de ses interlocuteurs.

Animer des groupes de codéveloppement du Management

Pour développer et ancrer durablement la coopération dans la transversalité

Assurer la médiation inter-entreprises Où il est possible de sortir par le haut d'une situation onéreuse et contre-productive

résultant d'une relation conflictuelle entre un client et un fournisseur ou entre deux

filiales.

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Vivre la performance autrement

Démultiplier la puissance

du travail collaboratif

Cultiver la richesse de la différence

Créer des liens et de la valeur

dans la transversalité

Construire ensemble

Donner et recevoir

Apprendre à se confronter, à demander,

à accueillir et à donner de l’aide

S’associer, se mobiliser, se responsabiliser

Débloquer des situations difficiles

S’ouvrir sur du nouveau

Intégrer progressivement

Faire émerger de bonnes pratiques

Enrichir son référentiel

d’expérience du management

Capitaliser son expérience

Développer le travail d’équipe

Renforcer l’Intégrité

Reconnaître que chacun est unique

individuellement et ensemble

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Le développement de la performance durable dans un collectif passe

évidemment par la vision partagée, le sentiment d’appartenance à sa

structure et à son équipe, et l’adhésion à des valeurs communes ; mais

ces principes ne se décrètent pas, et il n’est pas suffisant de les

communiquer et de les répéter, car il est indispensable que chacun les

vive concrètement, individuellement et en interaction dans son équipe et

dans l’entreprise.

C’est pourquoi le Codéveloppement est une très bonne façon de

crédibiliser les principes de la transformation et de les ancrer dans la

réalité pour permettre à l’entreprise de pérenniser son investissement

dans le changement en assurant le suivi et l’accompagnement dans la

durée.

Une approche apprenante collaborative

Un tremplin pour les managers

Changer est un processus long et les seuls véritables changements sont ceux

qui s’inscrivent dans la durée.

Or, sortir de sa zone de connaissance pour innover dans le management

demande beaucoup d’efforts soit parce que les habitudes sont déjà ancrées

dans une routine rassurante soit parce que c’est la première fois que l’on est

confronté concrètement à une situation. Chacun risque de retourner aux

quelques recettes qui ont fait leurs preuves en évitant d’oser faire, voire

penser, différemment. Il devient alors difficile, de jouer son rôle de catalyseur

de performance et de changement au sein de son équipe.

Pour intégrer de nouvelles compétences et se transformer, les managers

doivent pouvoir s’interroger sur leurs expériences et leurs blocages. Le

Codéveloppement est une approche de soutien au management

particulièrement bien adaptée qui demande à chaque participant de s’inscrire

dans une dynamique active et impliquée de changement basée sur la confiance

et l’engagement des membres du groupe.

Il offre à chacun la possibilité de revisiter sa responsabilité dans ses

interactions, de parler en toute liberté de ses réussites comme de ses échecs. Il

dédramatise des situations que chacun traverse dans son parcours et permet

au jeune manager de renouveler son adhésion au processus de développement

professionnel dans lequel il est engagé.

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Le collectif au service de l’individu - L’individu au service du collectif

Le Codéveloppement met au cœur du groupe un mode de travail collaboratif

spécifique. En complément de l’approche coopérative traditionnelle, où les intérêts

du collectif priment sur ceux de l’individu ou d’une entité, dans le Codéveloppement,

le collectif sert d’abord l’individu puis revient au collectif.

Autrement dit, au cours d’une session en groupe, l’intelligence collective se met au

service de la situation bloquante d’un des membres puis du groupe réuni, puis au

service in fine de l’entreprise.

Les bénéfices du Codéveloppement

Le déploiement du Codéveloppement auprès des managers, autant que le choix

d’une méthode de développement novatrice illustre fortement la culture de

l’entreprise.

Il démultiplie la puissance du travail collaboratif. La richesse et le partage des ressources présentes permettent de promouvoir une culture qui « reconnaît que chacun est unique, individuellement et ensemble ».

Il crée des liens et de la valeur dans la transversalité. Le mode de fonctionnement en Codéveloppement permet de « créer de la valeur et de faire une différence » par le biais :

d’une communauté managériale de pairs soudés par un lien récurrent qui construisent un réseau de confiance au sein de l’entreprise.

d’un réseau apprenant où les techniques modélisées dans le groupe sont réutilisées pour dépasser une situation, délicate voire innover dans son quotidien professionnel.

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La démonstration de quatre valeurs fondamentales

Chacune des sessions de Codéveloppement est un espace confidentiel, authentique,

bienveillant et exigeant.

Le Codéveloppement est une approche qui favorise la contribution de chacun à la

stratégie de la compagnie. Son processus et ses bénéfices, au fil des rencontres

régulières du groupe, portent et traduisent les valeurs de l’entreprise dans les

comportements autant que dans les actions.

Donner et recevoir : chacun est amené à écouter puis à partager ce qui résonne pour lui et à faire de la place pour accueillir ce qui est apporté.

Débloquer des situations difficiles, de crise, ou capitaliser sur des succès en osant exposer ses zones de vulnérabilité comme ses forces.

Le Travail d’équipe, avec l’entraide, la collaboration et le partage des

connaissances

Ouvrir sur du nouveau et responsabiliser, l’accent est porté d’une part sur la prise de conscience des modes relationnels de chacun et d’autre part sur les freins ou résistances à l’acquisition de comportements novateurs.

L’Intégrité, avec la franchise, le respect, la responsabilité de ses paroles et de

ses actes

Compléter les apprentissages didactiques ou informatifs par un accompagnement sur le « terrain » lors de la confrontation à des expériences réelles.

Partager un espace décalé et confrontant de réflexion et d’apprentissage. Sortir de sa zone de connaissance usuelle pour se créer de nouveaux repères et références.

La Progressivité, avec l’amélioration et l’innovation

Construire ensemble et faire émerger de nouvelles bonnes pratiques, qui nourrissent le processus de changement et les référentiels du management pour conjuguer plaisir et performance.

La Performance, avec la volonté de s’investir et d’exceller.

Son déploiement a un effet majeur sur le développement d’une culture de transversalité et soutient les managers dans la conduite de leurs missions. Ils expérimentent ensemble une nouvelle façon de s’associer, de se mobiliser et de se responsabiliser pour activer ensuite plus efficacement ces leviers entre eux et auprès de leurs équipes.

Le Codéveloppement répond au besoin de pragmatisme et à la charge de travail des managers et les incite à travailler sur ce qui les concerne au plus près. Les modules courts mais réguliers prennent en compte leurs contraintes professionnelles et leur charge de travail.

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Codéveloppement

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Notre approche du Codéveloppement

Le processus et le modèle

Les groupes de Codéveloppement comprennent chacun 4 à 6 managers provenant de différentes directions de l’entreprise, pair dans leur métier et / ou par leur niveau. La diversité des profils est un facteur de richesse.

Les groupes, animés chacun par un par un coach différent, se réunissent une demi-journée toutes les 4 à 5 semaines.

Déroulement d’une session

Chaque session démarre par le recueil des situations que chacun va traiter, en lien avec la thématique du jour.

Ensuite tout le groupe travaille sur la première situation concrète et actuelle amenée par un des managers.

Le coach soutient le manager dans la transmission au groupe de son expérience puis fait intervenir les membres du groupe. Chaque manager amène, à tour de rôle, sa situation.

Le regard des membres du groupe et du coach joue un effet miroir où chacun peut apprendre sur lui-même à partir des expériences des autres. En sus d’être un espace de réflexion et d’apprentissage, le groupe est également un lieu qui permet de faire émerger des pistes innovantes et concrètes.

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Le modèle MENTOR

Pour gérer le processus nous utilisons le modèle MENTOR® élaboré par le cabinet Trajectives.

Organisé en 6 phases distinctes, il permet la participation et l’engagement de chacun.

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Les spécificités pédagogiques de notre approche

Elle privilégie l’utilisation des ressources liées à « l’hémisphère droit »

Paradoxalement le cadre de notre démarche est très défini. C’est lui qui apporte le décalage nécessaire au déblocage de la personne dans sa situation et la liberté de pensée, de parole. L’animateur interne invite les participants à se centrer sur eux et à voir, sentir l’écho de chaque situation sur eux. Il facilite l’accès et l’utilisation des images, des étonnements, des ressentis, des liens avec d’autres expériences… Les participants apportent un éclairage à partir de qui ils sont et non avec des conseils ou des façons de faire.

Elle est intégrative

En s’appuyant sur le courant gestaltiste et sur les neurosciences, elle part du principe que tout ce qui est présent est important.

Sur le fond : la situation évoquée et les tentatives de solution mises en œuvre. Leurs redondances peuvent entretenir la situation et sont bien souvent source de blocage, de résistance au changement.

Sur la forme : nous travaillons sur la personne dans sa situation, ce qui est dit par le participant comme ce qui ne l’est pas. L’implicite et l’explicite, le ton, le débit, les zones de flou...

Dans le cadre précis que nous tenons, une des règles est d’« accepter de ne pas tout comprendre tout de suite ». Le participant qui expose sa situation n’est pas interrompu. Aucune question ne lui est posée. Nous partons de l’hypothèse que le questionnement renvoie à des informations sur un contexte et un modèle connu, rationnel, qui génère « faire plus de la même chose ». La créativité est ainsi limitée. A l’inverse, une attitude d’écoute flottante peut générer « du nouveau ». La puissance et la richesse de cette approche vient de ce qui va émerger de chacun et non d’une analyse linéaire par questionnement et recherche de causalité.

Elle est modélisante et outillante

Par sa lecture systémique, l’animateur facilite le repérage du contexte spécifique à chaque session et à chaque groupe. Une des forces du processus repose sur sa capacité à faire émerger une synthèse, en reflet systémique de ce qui se joue à trois niveaux, du micro au macro : pour chacun des participants, au sein du groupe réuni, au sein de l’organisation.

Ce reflet est traduit sous forme de modèles de management, de référents culturels dans l'institution. Ils peuvent alors être utilisés comme une grille d'analyse pour naviguer au mieux dans d’autres situations complexes.

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Elle est circulaire

L’animateur invite chaque participant à aller au-delà de ce qu’il connaît à partir des apports du groupe. Il facilite l’accès à de nouvelles prises de conscience puis à de nouvelles pistes d’action. Ce processus sert à la fois chaque participant dans sa situation mais aussi le groupe. Selon le principe de communication circulaire, toute modification d’un élément du système entraîne la modification des autres éléments

Elle est bienveillante et cependant confrontante

Elle offre un espace décalé où toutes les réactions peuvent se dire si elles parlent de soi et non de l’autre. La difficulté, pour les participants, réside essentiellement dans le fait de sortir de leur zone de connaissance usuelle pour mettre en application ce qu’ils ont appris. Plutôt que de l’exiger d’eux, l’approche vient les soutenir pour dépasser les résistances, les perceptions émotionnelles et les croyances qui entravent « l’intention de… ».

Elle est orientée stratégie d’intervention

Nous avons la conviction que les managers ont tous les ressources pour trouver leurs options. L’accent mis sur le cheminement permet d’identifier les freins, filtres, présupposés, croyances limitantes, qui, s’ils sont conscientisés, deviennent alors des leviers du changement. Les managers se réengagent dans l’action sur les situations concrètes dans lesquelles ils étaient bloqués.

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Les trois grands rôles de l’animateur de groupes de Codéveloppement

Garant du cadre

La puissance du Codéveloppement est fortement liée à la structure de son processus.

L’animateur pose et fait respecter un cadre précis, souvent inhabituel pour les managers.

Il permet aux participants de sortir de leur zone de confort et de connaissance tout en favorisant un échange non normatif.

Paradoxalement, en définissant des contraintes, il libère la parole et la créativité. Il aide chacun à se centrer sur son expérience vécue.

C’est donc autant la solidité du cadre que celle de l’animateur à le tenir qui apporte le soutien nécessaire pour dépasser les résistances, les perceptions émotionnelles et les croyances.

Générateur d’échanges

La présence modélisante de l’animateur est essentielle pour initier des échanges de qualité dans un climat de confiance.

Sa capacité à être en lien avec le groupe dans une juste distance, à réguler les émotions et à écouter à différents niveaux, facilite l’engagement, la responsabilité et la liberté de chacun.

Il fait circuler une « parole vraie », curieuse et non jugeante, qui renforce le lien et développe l’intelligence sociale.

Il modélise pour les managers, l’utilisation de l’intuition, des ressentis, des métaphores et des images, offrant ainsi un nouvel espace de réflexion.

Il fluidifie les relations autant que les relations en rendant l’implicite explicite. Il incite les managers (et plus spécifiquement les managers de proximité) à créer

et maintenir un lien entre expertise technique et management de personnes dans un contexte de changement où les repères sont bousculés.

Catalyseur d’apprentissages

L’apprentissage sur soi se fait à travers les autres. L’animateur est vecteur de transformation dans le groupe.

Dans le vif de la situation, il analyse ce qu’il observe.

Par sa posture, il invite le groupe à être reflet pour chacun des participants.

Il facilite l’émergence de nouvelles pistes concrètes avec lesquelles chacun repartira pour dépasser la difficulté de sa situation.

Il dégage une synthèse des situations travaillées et des résonances partagées. Il aide à intégrer les apports pour amener à de nouvelles actions plus ajustées

dans les situations concrètes apportées en session ou d’autres rencontrées par la suite.

Il transmet des modèles pragmatiques de façon pédagogique ou facilite leur co-construction par le groupe.

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L’émergence de modèles qui enrichissent les référentiels de

management des participants

À chaque rencontre, l’animateur s’appuie sur les apprentissages de chacun pour dégager avec le groupe une constante en lien avec la thématique de la session. Par le biais de cette approche systémique, il apporte ensuite ou co-construit de nouveaux modèles ou maximes didactiques.

Pour servir les intérêts du groupe de Codéveloppement et plus globalement ceux d’une culture managériale commune, ces modèles ou maximes répondent à un critère : ils sont simples et se rapprochent en ce sens de boussoles porteuses de sens, facilement transmissibles.

Au cours des sessions de Codéveloppement, les boussoles sont un prisme à travers lequel le regard du groupe est « forcé » pour appréhender les situations sous un angle nouveau et donc trouver des options novatrices.

Au cours des sessions comme au-delà, elles permettent de gérer simplement la complexité d’une situation.

Au-delà des sessions de Codéveloppement, elles peuvent donner lieu à la création d’une banque de modèles de management communs, exploitables par tous les managers dans leur quotidien professionnel.

Comme ils proviennent d’une analyse systémique, ces modèles répondent à la fois aux besoins transversaux d’Aviva, à ses valeurs, et aux comportements managériaux à développer.

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Renaud Soubise

renaud.soubise@equilus.com 06 07 25 59 19

Executive Coach et Médiateur

J’accompagne les organisations, les dirigeants, les managers et

leurs équipes en tant que consultant, coach et médiateur.

Mon but est de libérer l’énergie et la cohésion d’un groupe pour que chacun de

ses membres y vive pleinement au service de la réussite collective et en lien avec

ses désirs et ses potentiels.

Je favorise pour cela le cadre d’une saine confrontation, basée sur la confiance,

qui fait émerger la créativité et l’engagement responsable et permet de passer

de la dualité à la coopération dynamique.

Au cours de plus de 20 années d’activité, j’ai été successivement salarié de SSII et

de cabinets de conseil puis entrepreneur et dirigeant, et j’ai exercé comme

consultant et directeur de projets de changement d’organisation des DRH et de

modernisation des systèmes d’information RH, auprès des moyens et grands

comptes, en France et à l’international.

Mes clients et partenaires apprécient ma présence, mon écoute, mon intuition,

ma foi en l’Homme que traduisent l’enthousiasme et l’implication, qui sont les

miens, à prendre soin du lien.

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Formations spécifiques et diplômes Diplômes initiaux

DECS (CRESPA, Lyon)

MIAGE (Université Claude Bernard, Lyon)

Formations certifiantes

Coaching individuel et d’équipe (HEC – CESA 1, Executive Coaching)

Mentorat (ICN Business School, Nancy)

Médiation (IFOMENE Paris)

Formation pour coachs à l’animation de groupes de codéveloppement

(Trajectives, Paris, modèle MENTOR®)

Formations complémentaires non certifiantes

PNL (PNL Repères, Paris), Pratiques narratives (MediatCoaching, Paris),

Synergologie (IES, Paris), Ateliers de la Relation Optimale de Coaching

(Trajectives, Paris)

Supervision et communauté de coachs Ma pratique de coaching est supervisée depuis 2008 par Françoise

Lesaicherre et Laurent Oddoux, directeurs associés du cabinet Trajectives.

J’appartiens également à la communauté des coachs de Trajectives qui

réunit une vingtaine de pairs : regards croisés sur les pratiques, temps et

soutien professionnel, coanimation de certaines missions.

Parcours professionnel Fondateur et Directeur associé du cabinet EQUILUS, Paris – depuis 1996

Associé, Consultant directeur de projets SIRH, GENERHIS CONSEIL, Paris - 1992 à 1996

Responsable du consulting SIRH, COMPUTER ASSOCIATES, Nanterre - 1991 à 1992

Consultant SIRH, ISORH CONSEIL, Pantin - 1989 à 1991

Technico-commercial solutions RH & financières, GFI, Lyon - 1984 à 1989

Responsable financier, PME L’Etoile, Lyon - 1983 à 1984

Responsable financier, PME Orgaco Conseil, Lyon - 1982 à 1984

11 rue de Vézelay

75008 PARIS

Portable : 06 07 25 59 19

Messagerie : renaud.soubise@equilus.com

Site internet : www.equilus.com