Management d_équipe

8/12/2019 Management d_quipe

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ditions dOrganisationGroupe Eyrolles

61, bd Saint-Germain75240 Paris cedex 05

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Le code de la proprit intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit eneffet expressment la photocopie usage collectif sans autorisation desayants droit. Or, cette pratique sest gnralise notamment danslenseignement, provoquant une baisse brutale des achats de livres, au

point que la possibilit mme pour les auteurs de crer des uvresnouvelles et de les faire diter correctement est aujourdhui menace.En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire

intgralement ou partiellement le prsent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sansautorisation de lditeur ou du Centre Franais dExploitation du Droit de copie, 20, ruedes Grands-Augustins, 75006 Paris.

Groupe Eyrolles, 2009ISBN : 978-2-212-54235-6
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Table des matires

Remerciements ................................................................................ VII

Introduction..................................................................................... 1

Chapitre 1 Dcouvrez les pices manquantesdu management .......................................................................... 9

Quelles sont les pices manquantes ? ........................................... 9Quest-ce quune entreprise en bonne sant ? ............................... 12O en tes-vous ? ....................................................................... 16Foncez !..................................................................................... 18

Chapitre 2 Tmoignez de la reconnaissance ...................... 23Comment faire preuve de reconnaissance ? .................................. 28La reconnaissance : un puissant levier .......................................... 34O en tes-vous ? ....................................................................... 39Foncez !..................................................................................... 40

Chapitre 3 Soutenez vos collaborateurs ............................. 4 5Quest-ce que le soutien social ? .................................................. 47 Le pouvoir du soutien social......................................................... 55O en tes-vous ? ....................................................................... 56Foncez !..................................................................................... 58


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MA N A G E M E N T D Q U I P E

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Chapitre 4 Dveloppez une culture du respect ................. 63Dfinir le respect au travail.......................................................... 64Faire preuve de respect pour tre respect.................................... 72O en tes-vous ? ....................................................................... 76Foncez !..................................................................................... 78

Chapitre 5 Conciliez travail et vie personnelle .................. 83Concilier le travail et la vie personnelle ? ...................................... 85O en tes-vous ? ....................................................................... 92Foncez !..................................................................................... 93

Chapitre 6 Contrlez la charge de travail ........................... 9 9Une nouvelle vision de la charge de travail................................... 103O en tes-vous ? ....................................................................... 111Foncez !..................................................................................... 113

Chapitre 7 Encouragez et soutenez lautonomieainsi que la participation aux dcisions ................................... 1 19

Lautonomie ............................................................................... 123

La participation aux dcisions...................................................... 130O en tes-vous ? ....................................................................... 136Foncez !..................................................................................... 137

Chapitre 8 Clarifiez les rles de chacun ............................. 1 43Comment dfinir le conflit et lambigut de rle ? ......................... 145Quand les choses ne sont pas claires ........................................... 150O en tes-vous ? ....................................................................... 153Foncez !..................................................................................... 155

Chapitre 9 Joignez les gestes la parole ............................. 1 59Les leviers du succs.................................................................... 161Un parcours qui comporte des embches...................................... 167 Foncez !..................................................................................... 171


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Remerciements

Mes premiers remerciements vont aux managers et aux employs desentreprises que jai accompagnes au cours des dernires annes. Leursdmarches pour lamlioration du travail et une plus grande efcacit delentreprise constituent le terreau de cet ouvrage. Merci de mavoir faitconance et de mavoir lanc des ds.Evelyn et tienne, vos encouragements et votre soutien quotidien montdonn lnergie, la dtermination et le temps quil faut pour terminer ceprojet qui me tient tant cur. Je tiens souligner laccueil chaleureux de la Lancaster UniversityManagement School, au Royaume-Uni, qui ma reu titre de profes-seur invit. Ma reconnaissance va tout particulirement Cary Cooper,Sur Cox, Gerry Wood et Becky Bawden.La premire bauche de ce livre a t mise lpreuve auprs dun groupede premiers lecteurs qui mont encourag poursuivre et qui montfait part dexcellentes suggestions la fois sur la forme et sur le contenude cet ouvrage.Caroline Birons et Hans Ivers ont t mes proches collaborateurspendant plusieurs annes de recherche. Je les remercie pour leur soutienintellectuel de mme que pour avoir mis contribution leur grande


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expertise. Je veux galement souligner lexcellent travail de codage descommentaires des rpondants aux questionnaires qua raliss JulieGagnon.Depuis mes tout dbuts la Chaire en gestion de la sant et de la scuritdu travail de lUniversit Laval, Christiane Blais me soutient danslensemble de mes ralisations et particulirement dans ce projet. SophieLamontage et Jean-Charles Marcoux ont aussi t dune aide gnreusedans la nalisation de cet ouvrage. vous trois, un grand merci ! Jaime-rais galement remercier mes collgues de la Chaire, avec lesquels jai eudes changes intellectuels stimulants.

Enn, je suis reconnaissant mon diteur, Jean Par, qui, ds nospremiers entretiens, ma encourag poursuivre la rdaction de cetouvrage et en a permis la publication aux ditions Transcontinental.Merci aussi son quipe de production pour la ralisation de ce livre.

Jean-Pierre Brun


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Introduction

Ce livre rpond la question suivante :Quelles sont les pices manquantes du management qui font en sorte que le bien-tre au travail et lefcacit des entreprises sen trouvent touchs ?

Dans ma vie professionnelle, jai eu la chance de ctoyer des cadres sup-rieurs, des managers, des dlgus syndicaux et des employs formida-bles pour qui le bien-tre au travail et lefcacit de lentreprise vont depair. Ces gens mont demand de les aider, mont expliqu leur travail,mont dcrit leurs difcults ainsi que les aspects positifs de leurs tcheset mont aussi fait part des solutions quils avaient implantes.Au l de mes interventions dans les entreprises, jai sond des milliersde personnes, jai interview des centaines de managers, jai anim desgroupes de rsolution de problmes avec des centaines demploys et jaiconseill des dizaines de comits de management, de conseils de direc-tion et de groupes syndicaux. Je suis intervenu dans des industries delaronautique, du transport, de la mtallurgie, dans de grandes institu-tions nancires, dans des ministres, des hpitaux et des chanes dedistribution alimentaire. Jai observ le travail de prposs aux rensei-gnements, de cadres, dinrmires, demploys de la construction, dejournalistes, de monteurs de lignes, de conseillers en ressourceshumaines, de comptables, de travailleurs sociaux et de professeurs. Jaidonn des centaines de confrences et offert des dizaines de formationsen entreprise. Ces multiples rencontres avec des employs et des mana-gers mont permis de constater que plusieurs problmes taient provo-


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qus par ce que jappelle des pices manquantes dans le management despersonnes et des organisations. En voici quelques illustrations : une assistante dentaire se plaint des absences frquentes de son patron

et du manque de reconnaissance de celui-ci envers le travail delquipe ;

un chef dquipe nen peut plus, car le nombre de dossiers traiter necesse daugmenter, et il constate quil ny a aucune manire dvaluersa charge de travail ni possibilit den discuter ;

un conseiller en ressources humaines de cinquante-cinq ans men-tionne quil a peu de marge de manuvre pour rgler les cas difciles

de relations de travail et quon lui permet rarement de prendre desdcisions de faon autonome ; un directeur de la production considre que les priorits de lentre-

prise ne sont pas claires et que cela a un impact direct sur la faon dontil doit rpartir les budgets dans les diffrents services ;

un directeur de la sant et de la scurit du travail en a assez que cha-que membre de lquipe de direction travaille pour lui-mme ; ildplore le manque de soutien de la direction ainsi que le peudentraide et de coopration ;

une inrmire dnonce le fait quon loblige faire des heures suppl-mentaires et que cela constitue une contrainte importante pour con-cilier les activits familiales et le travail ;

un contrematre se dit victime de harclement au travail et constatequil na aucun recours et aucun appui de son directeur pour rgler leproblme.

Mon exprience ma montr que beaucoup de gens (employs ou mana-gers) aiment leur travail, mais aussi quils sont de plus en plus nombreux ne plus pouvoir supporter les conditions dans lesquelles ils doiventlexercer. Quels sont donc les problmes qui empchent les individusdtre bien au travail et qui nuisent lefcacit des organisations ?Quelles sont les solutions possibles ? Comment implanter de telles solu-tions et, surtout, comment sassurer de leur durabilit ?


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IN T R O D U C T I O N

Je me suis pos ces questions pour la premire fois en 1990, alors que jetravaillais avec des quipes de monteurs de lignes lectriques dans lecadre de mon doctorat. Je faisais ce quon appelle, dans le jargon univer-sitaire, de l observation participante , ce qui signie faire partie int-grante du milieu quon tudie.Mon intgration dans ces quipes sest faite en deux temps. Dabord,pour bien comprendre le mtier complexe des monteurs de lignes, jaisuivi la formation initiale. Cest au cours de cet entranement que jaiappris grimper dans un poteau lectrique, compris le fonctionnementdes outils et de lquipement, pu distinguer les diffrents types de cbleslectriques, saisi limportance du travail en quipe et appris aussi mefamiliariser avec la multitude de rgles, de directives et de consignes quirgissent le travail sur des installations lectriques dont lintensit peutvarier de 240 14 000 volts.Une fois ma formation termine, jai travaill comme monteur de lignespendant prs dun an avec une dizaine dquipes dHydro-Qubec.Limmersion complte dans un univers de travail haut risque mapermis de connatre un mtier de lintrieur, puisque jai eu installer

des quipements lectriques, changer des transformateurs, modierdes parcours de poteaux lectriques, rparer des coupe-circuits et ajouter des cbles lectriques dans un quartier en dveloppement.Cette enqute sur le terrain a t pour moi unique, car elle ma permisde constater quel point les employs devaient faire usage de leurscomptences, faire preuve dimagination et dinnovation pour parvenir raliser le travail demand. Cest l, pour la premire fois, que jai prisconscience des pices manquantes du management, notamment le

manque de participation aux dcisions, le manque de reconnaissance autravail et lambigut des tches.En rdigeant ce livre, jai voulu partager avec vous mes expriences etmes connaissances sur les problmes qui font obstacle lamliorationdu bien-tre au travail et une plus grande efcacit des entreprises. Aucur de cet ouvrage se situe le travail au quotidien, si peu estim dans


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nos entreprises et qui est pourtant tout aussi important que le leadershipou les stratgies dentreprises, mais peut-tre moins la mode ou consi-dr comme moins stratgique.De plus en plus, je constate que la diffrence entre une entreprise enbonne sant et efcace et une entreprise malade et inefcace ne rside passeulement dans les grandes stratgies dentreprises ou les stratgies clas-siques qui consistent attirer, retenir et bien rmunrer la main-duvre, mais elle rside aussi dans les conditions dans lesquellessexerce le travail des employs. Plusieurs auteurs connus constatent lamme chose. Par exemple, Warren Bennis mentionne que le leadershipne reprsente que 15 % du succs dune entreprise, et que 85 % dusuccs repose sur le travail de dizaines, de centaines, voire de milliers depersonnes qui y travaillent chaque jour.Dautres auteurs, comme Richard Templar, James OToole, Aubreys C. Daniels et ArieDe Geus, considrent aussi quil existe unlien troit entre le bien-tre des personnes etlefcacit des entreprises. Dans le quoti-

dien des employs et des managers, ces deuxlments sont intimement lis. En effet, jesuis toujours tonn de voir que lorsquunepersonne me parle dune atteinte son bien-tre au travail, il sagit aussi, dans 95 % descas, dune atteinte lefcacit de lentre-prise ou de linstitution.Prenons le cas dun service de radiologie dans un hpital universitaire.

Plusieurs employs mont con quil ny avait eu aucune runiondquipe depuis cinq ans. Le personnel a limpression de ne pas treimportant, considre quil est mal inform sur les vnements, se sentisol et estime quil na pas le soutien de leur responsable de service.En discutant avec ces employs, jen suis venu la conclusion que ceux-ci taient non reconnus, dmotivs, isols et de plus en plus stresss.

Il existe deux faonsdtre cratif.

On peut chanter et danser ou on peut crer

un environnement o les chanteurs et les danseurs peuvent

se dvelopper.

Warren Bennis


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Cela avait non seulement des effets sur leur bien-tre mais aussi sur laperformance du service : les erreurs taient frquentes, des rsultatsradiologiques staient gars, la coopration entre les membres delquipe tait son plus bas, personne ne voulait faire deffort pour aiderleur suprieure, et les patients se plaignaient de plus en plus du manquede dlicatesse de certains employs.De son ct, la responsable de cette quipe se dit dborde et afrmemanquer de temps et dnergie. Elle voit bien que ses collaborateurs nedonnent pas leur plein rendement et connat des difcults importantes,mais elle ne sait pas comment remdier la situation.

la lecture de ce court exemple, vous pouvez constater quil existe desmlanges toxiques qui portent atteinte au bien-tre au travail et lef-cacit des entreprises. Il est donc rentable damliorer les conditionsdans lesquelles sexerce le travail des employs et des managers. Jajou-terai quil est aussi du devoir des entreprises et de leurs dirigeantsdoffrir lensemble de leur personnel des conditions de travailadquates. En effet, si les entreprises ont le droit dexiger un pleinrendement de leur main-duvre, elles ont aussi le devoir doffrir des

conditions de travail saines qui favorisent le dveloppement de lapersonne.

propos de ce livre Le d du prsent ouvrage est de dcrire les pices manquantes du mana-gement des personnes et des organisations et de proposer une dmarchesimple et concrte ainsi que des solutions efcaces qui perdurent. lan dune de mes confrences dans une grande institution nancire, un

manager se rjouissait quon lui propose enn des solutions : Mercipour votre confrence. Ce que jai aim, cest que vos solutions sontsimples et que vous allez plus loin en suggrant une faon de lesimplanter et de sassurer quelles durent dans le temps. Ce que jaimedans votre dmarche, cest que vous napportez pas simplement desrponses nos problmes, mais des solutions ralistes et ralisables !


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Ce livre traite des 7 pices manquantes du management. Pourquoisept ? Mes recherches auprs dune vingtaine dentreprises et plus de17 000 employs et managers font gnralement ressortir 7 catgoriesde problmes associs au bien-tre au travail et lefcacit des entre-prises.Le chapitre 1 dcrit ce que jentends par lexpression les picesmanquantes du management . Vous y trouverez aussi des explicationssur la sant organisationnelle. Le chapitre 2 aborde un enjeu essentiel denos organisations : la reconnaissance au travail. Puis le chapitre 3 traitede limportance du soutien social et des relations interpersonnelles.Vient ensuite, dans le chapitre 4, la question dlicate du manque derespect au travail. Le chapitre 5 couvre un sujet populaire de nos jours :la conciliation travail-vie personnelle. Les enjeux lis la charge detravail font lobjet du chapitre 6. Le chapitre 7 aborde la question delautonomie des employs et de leur participation aux dcisions. Leconit et lambigut de rle sont discuts au chapitre 8. Pour conclurece livre, le chapitre 9, intitul Joignez les gestes la parole, prsente unedmarche densemble simple et efcace pour implanter des change-ments qui permettront de combler les vides laisss par les picesmanquantes du management. Jai voulu que ce livre ne soit pas unique-ment une lecture qui porte rchir, maisaussi un outil qui permet de passer laction.En tant que manager, vous y trouverez denombreux lments an de changer lesconditions de travail, les pratiques de mana-gement ainsi que les stratgies de leadershipde votre organisation. Pour crire ce livre,jai puis diverses sources : mes recherches universitaires, mes inter-ventions titre de consultant, mes discussions avec des managers et desemploys, les questions qui mont t poses au cours de mes conf-rences.

Cessons de fairede la gestion des

ressources humaineset pratiquons une

gestion plus humainedes ressources !


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Puisque cet ouvrage traite de problmes dlicats dans les entreprises, jaivolontairement masqu lidentit de mes interlocuteurs ; jai aussichang certaines caractristiques des milieux de travail pour assurer lacondentialit, mais jai toujours respect les propos et les exemplesobservs ou qui mont t relats an de conserver lexactitude des situa-tions. la n de chaque chapitre, vous trouverez deux sections qui vous guide-ront pour mieux grer le bien-tre au travail et lefcacit de lentre-prise. La premire section, intituleO en tes-vous ?, est un outildautodiagnostic qui permet dvaluer votre entreprise en fonction dechacune des pices manquantes. La seconde section,Foncez !, suggre10 actions simples mettre en place dans votre organisation.Cet ouvrage est le rsultat de plusieurs annes de recherche et dinter-ventions en entreprise. Il peut tre lu du dbut la n, comme vouspouvez tout de suite aller aux sections qui vous intressent le plus. Il seveut la fois un guide pour une rexion ainsi quun outil de manage-ment pour amliorer le bien-tre au travail et lefcacit de votre entre-prise.

Je souhaite que ce livre ait pour effet que jamais plus vous ncrirez unplan stratgique, nlaborerez des pratiques de management ou ne d-nirez des conditions de travail sans tenir compte des pices manquantesprsentes dans cet ouvrage.


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Chapitre 1

Dcouvrez les pices manquantesdu management

La plupart des grandes entreprisessont profondment malades.

Peter Senge, 1997 (traduction libre)

Quelles sont les pices manquantes ?Prenez quelques instants pour rchir et vous poser la questionsuivante : de quoi parlent les personnes lorsquil est question de bien-tre au travail ? Au-del des problmes lis chaque poste ou chaqueorganisation, vous remarquerez que les gens formulent souvent leurs

commentaires ainsi : Si on avait , Il nous manque , Onoublie trop la personne , Je ne suis pas , etc.Quand il sagit dexpliquer ce qui ne va pas au travail, la plupart desindividus vont parler de ce qui manque pour que leurs conditions detravail soient adquates. Ils discutent des lacunes dans le management,du petit plus quil faudrait ajouter, de la dimension humaine qui estvacue ou des pratiques de management et de travail disparues. Cesten coutant de tels propos que jai pu constater que les difcultsrencontres pour amliorer le bien-tre au travail sont associes desdimensions absentes du management, ce que jappelle des picesmanquantes.Quelles sont donc les principales pices manquantes ? Au cours desdernires annes, le centre de recherche que je dirige, soit la Chaire engestion de la sant et de la scurit du travail lUniversit de Laval, a


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D C O U V R E Z L E S P I C E S M A N Q U A N T E S D U M A N A G E M E N T

La charge de travailLa charge de travail se compose de la combinaison de ce qui est demandtit, rythme, intensit, dlai) et de ce qui est ressenti (fatigue, effort, diconcentration, usure). Ce qui est rellement fait (demand + ressentimpacts sur la personne (stress, dmotivation, isolement) et sur leflentreprise. La participation aux dcisionsLa participation aux dcisions est la latitude, la marge de manuvre npour dcider comment le travail doit tre fait, la capacit dinuer sur de responsabilits, les occasions de participer la prise de dcision et lebilits de commenter linformation reue du suprieur immdiat. La pa

aux dcisions inclut aussi la possibilit dtre cratif et de dvelopper stences. La clart du rleQuand le rle nest pas clairement dni ou respect, on assiste soit au rle, soit lambigut du rle.Le conit de rle est un tat ou une perception qui sinstalle lorsquuneconsidre recevoir des demandes contradictoires ayant pour effet que lation dune demande rend lautre difcile, voire impossible accompli

gut du rle au travail est un tat ou une perception indiquant que demand, les chances respecter ou les mthodes de travail emplosont pas clairement dnies.

Comme je viens de le mentionner, les pices manquantes sont abordesdans des chapitres distincts, mais il existe videmment des relationsentre chacune delles. Par exemple, la surcharge de travail peut entranerdes problmes de relations entre les individus, le manque de participa-tion aux dcisions peut se rpercuter sur le sentiment dtre reconnu ouencore, lambigut des tches peut nuire lautonomie au travail. Cesexemples dmontrent limportance davoir une approche systmique desproblmes, comme vous le verrez tout au long de ce livre.Une des raisons qui explique le phnomne des pices manquantes dumanagement est que le bien-tre au travail est rarement considr


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comme une proccupation importante et ne se retrouve quoccasionnel-lement dans le tableau de bord des directions dentreprises et de leursmanagers.Une tude de lIntegrated Benets Institute, ralise en 2002 auprs de269 directeurs nanciers, apporte un clairage tonnant sur cetteabsence dinformation de management. La trs grande majorit desrpondants, soit 9 sur 10, voit une relation directe entre le bien-tre autravail et la productivit. Puisque les rpondants disaient tre conscientsde cette relation, les auteurs de ltude ont donc demand aux managersquels taient leurs indicateurs de gestion habituels. Les trois principauxlments qui orientent leur gestion sont la liquidit (cash-ow), le chiffredaffaires et les bnces. Les indicateurs de bien-tre au travail ne gu-raient pas du tout sur leur liste !

Quest-ce quune entreprise en bonne sant ? La sant des employs ne peut tre spare

de la sant de lentreprise. Johnson & Johnson

Pour tre qualie de saine, une entreprisedoit faire du bien-tre au travail une fonctionde management comme une autre et en faireun critre de gestion. Si le bien-tre au travailest seulement une valeur ou une prioritparmi dautres, ce nest pas sufsant. Les

entreprises ont gnralement tendance seconcentrer sur quelques sphres la fois(qualit, productivit, changements techno-logiques) et il nest pas rare que les autressphres en souffrent. Pour viter ce pige, faire du bien-tre au travailune fonction de management et un critre de gestion ou daffairespermet de placer cette proccupation au mme chelon que la liquidit,le chiffre daffaires et les bnces.

La sant au travail doit tre considrecomme une fonction

de management au mme titre que

la comptabilit,le marketing

ou la qualit.


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Une entreprise en bonne sant estdonc beaucoup plus que desprogrammes de bien-tre individuelqui sappuient sur un ensembledactivits comme des sances deyoga, de massage sur chaise, desateliers de gestion du stress ou desrunions dinformation sur la nutri-tion. Cette panoplie dactivits ne faitpas ncessairement de tort, mais onsait maintenant que celles-ci nont pas dimpact long terme et nlimi-

nent aucunement les risques qui portent atteinte au bien-tre au travail.Une entreprise saine est un lieu o on peut construire sa sant et non unlieu o on peut laltrer. Les effets du travail dpendent du mlange desconditions de travail quon y trouve. Certains mlanges, comme unesurcharge de travail, labsence de reconnaissance et aucune possibilit departiciper aux dcisions, peuvent tre toxiques. Dautres mlanges,comme un bon soutien social, une autonomie sufsante et une dnitionde tches adquate, sont excellents pour la sant des personnes.Comment peut-on donc dnir ce quest une entreprise saine ? Quelssont les critres considrer ? Voyons comment nous pouvons rpondre ces questions.Une entreprise saine se composede directives, de rgles, de proc-dures, de ressources et de prati-ques qui favorisent la sant

physique et mentale des emplo-ys. En retour, ces dernierscontribuent latteinte des objec-tifs de production ou de service, lefcacit de lorganisation et au bien-tre de la socit.

La sant est un tat decomplet bien-tre physique,

mental et social, et ne consiste pas seulement

en une absence de maladieou dinrmit.

Organisation mondialede la sant

Une entreprise sainene se mesure pas uniquement

par labsence de maladies,mais par la qualit

des pratiques de management et des conditions de travail

qui sont en place.


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Cette dnition signie que ce nest pas parce quun milieu de travailnest pas aux prises avec un nombre lev daccidents de travail, de mala-dies professionnelles ou un taux dabsentisme lev quil est ncessaire-ment considr comme tant sain. Cette prcision est importante, car jerencontre souvent des managers et des spcialistes en ressourceshumaines qui pensent que sil ny a pas dvnements (accident, maladie,absence), il ny a pas de problme. Ou encore, ils croient qu partir dumoment o ils ont mis en place un systme de gestion pour grer lesproblmes, ils rpondent aux critres dune entreprise saine. Je le rpte, une organisation saine ne se mesure pas uniquement parlabsence de facteurs de risque (surcharge, conit, manque dautonomie)ou par labsence daccident de travail ou de maladie, mais par la prsenceet la qualit de pratiques de management et de conditions de travail quifavorisent le bien-tre.Des chercheurs1 de rputation internationale ont labor quatre prin-cipes pour dnir une entreprise saine : Premier principe : La sant est uncontinuum qui va du bien-tre la

mort. Une entreprise ne doit donc pas uniquement viter la maladie

ou la mort de ses employs, elle doit aussi promouvoir la sant et nepas grer seulement les consquences ngatives. Deuxime principe : Une entreprise saine est aussi un processus et non

un tat stable. Une vigilance constante, ce que les avocats appellent la diligence raisonnable , doit tre maintenue en permanence. Enfait, la sant au travail doit tre considre comme une fonction demanagement au mme titre que la comptabilit, le marketing ou laqualit. Ainsi comprise, elle devient une fonction permanente de

lorganisation.

1. ADKINS, J.A.,QUICK, J.C. et MOE, K.O. Building World-Class Performancein Changing Times , dans MURPHY, L.R. et COOPER, C.L.,Healthy and

Productive Work : An International Perspective, London, Taylor and Francis, 2000,p. 107-132.


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Troisime principe : La sant dune personne doit tre considre selonune approche globale et systmique. Cela signie que la sant au tra-vail est le rsultat dinterconnexions, de relations entre diffrents fac-teurs organisationnels, sociaux, conomiques et individuels. Il est doncimportant que le systme institu puisse tenir compte de cette appro-che holistique et agisse sur tous les risques qui y sont associs.

Quatrime principe : Une entreprise saine possde aussi une culturede collaboration et de communication constante. Ce dernier principepermettra aux employs et lemployeur dengager une discussionconstructive sur la mise en place des conditions favorables pour attein-dre et maintenir les critres dune entreprise saine.

Finalement, il existe de nombreuses tudes qui dmontrent la relationpositive entre le bien-tre des employs et lefcacit de lentreprise.Voici un bref aperu des constats les plus probants : la satisfaction des employs dtermine la ponctualit et

labsentisme1 ; la satisfaction au travail est lie lengagement du personnel2 ; lengagement du personnel est associ un faibleturnover et une per-

formance leve3 ; la moiti des absences au travail est lie un environnement de travail

malsain ou au stress4 ;

1. SPECTOR, P.E. Job Satisfaction : Application, Assessment, Causes, and Conse-quences, Thousand Oaks (Calif.), Sage, 1997, 104 p.

2. VANDENBERG, R.J., RICHARDSON, H.A. et EASTMAN, L.J. The Impactof High Involvement Work Process on Organizational Effectiveness : A Second-Order Latent Variable Approach ,Group & Organization Management , vol. 24, n3,1999, p. 300-399.

3. MATHIEU, J. et ZAJAC, D. A Review and Meta-Analysis of the Antecedents,Correlates and Consequences of Organizational Commitments , Psychological Bul-letin, vol. 108, n2, 1990, p.171-194.

4. COOPER, C.L. The Costs of Healthy Work Organizations dans COOPER,C.L. et WILLIAMS, S.,Creating Healthy Work Organizations, Chichester (England),Wiley, 1994, p. 15.


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la satisfaction des employs est en relation directe avec la satisfactiondes clients1 ;

la satisfaction envers la scurit de lemploi, la rmunration et lasatisfaction en gnral est en relation avec la performance nancire delentreprise2.

Bref, la relation entre le bien-tre au travail, la performance desemploys et la productivit a t bien documente depuis les dixdernires annes. Il est maintenant reconnu quil existe un lien de causa-lit trs fort entre le bien-tre des personnes au travail et lefcacit desentreprises. Cette relation sera positive si, dans votre entreprise, vous

tentez dintgrer dans votre gestion les pices manquantes dcrites toutau long de ce livre.

O en tes-vous ?Certaines conditions pralables doivent tre runies pour garantir lesuccs dune action en vue damliorer le bien-tre au travail et lefca-cit de lentreprise. Dans mes interventions, les pratiques suivantes

ressortent comme tant les plus dterminantes. En remplissant la grilledautodiagnostic ci-contre, vous aurez un bref aperu des conditionsexistant dans votre entreprise pour favoriser le bien-tre et lefcacit.

1. HESKETT, J.L.,. SASSER, W.E et. SCHLESINGER, L.A The Service ProtChain : How Leading Companies Link Prot and Growth to Loyalty, Satisfactionand Value, New York, Free Press, 1997, 320 p.

2. SCHNEIDER, B., HANGES, P.J., SMITH, D.B. et SALVAGGIO, A.N. WhichComes First : Employee Attitude or Organizational Financial and MarketPerformance? , Journal of Applied Psychology, vol. 88, n5, 2003, p. 836-851.


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Outil de diagnosticRemplissez la grille laide de la lgende ci-dessous.

Une fois que vous aurez fait votre autodiagnostic, je vous suggre dendiscuter dans le contexte de votre choix (comit de direction, comit demanagement, groupe de travail, runion dquipe, etc.) an de favoriser

100 % Nous sommes souvent en position de leader dans cette pratique ; nous pourrionamliorer, mais trs peu.

80 % Nous sommes souvent en position de leader dans cette pratique ; nous pourrionamliorer lgrement.

70 % Nous sommes parfois en position de leader dans cette pratique ; nous devrionamliorer.

50 % Nous sommes trs peu en position de leader dans cette pratique ; nous pourrionamliorer de beaucoup.

30 % Nous ne sommes aucunement en position de leader dans cette pratique ; nousrions nous amliorer considrablement.

PRATIQUES DE LEADERSHIP, DE MANAGEMENT OU DE TRAVAIL %

LEADERSHIP

1. La direction reconnat quil existe une relation entre le bien-tre desemploys et lefcacit de lentreprise.

2. La direction dispose dun systme pour grer les risques, organiserla prvention et contrler les cots lis au bien-tre des employs.

PRATIQUES DEMANAGEMENT

3. Les managers intgrent les proccupations lies au bien-tre despersonnes dans leur gestion quotidienne.4. Les managers sont aussi valus sur leur performance en matirede bien-tre au travail.

PRATIQUESDE TRAVAIL

5. Les employs ont cur leur bien-tre ainsi que celui de leurscollgues.

6. Les employs sont actifs de manire favoriser un milieu de travailsain et exempt de risques.


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une prise de conscience et dtablir un plan daction sur le bien-tre desemploys et lefcacit de votre entreprise. Les observations qui dcou-leront de cette rexion serviront srement de leviers pour planier etamorcer les changements dsirs.

Foncez !

10 actions simples 1. Mesurer labsentismeLabsentisme est gnralement mesur selon le nombre de jours de travEn fait, les consquences et les cots sont plus importants que le nombrperdus. Voici dautres indicateurs qui vous permettront dvaluer avec pcision labsentisme : cot dinvalidit (assurances) ; heures supplmentaires ; retour au travail ; frais de gestion des invalidits ; expertises mdicales. 2. Mesurer le prsentismeLe prsentisme se dnit comme la rduction de la performance dunprsent au travail, en raison dun problme de sant. On peut mesurer let les effets du prsentisme en faisant appel aux indicateurs suivants : accroissement des erreurs ; rduction de la qualit de la production ; prime dassurance mdicaments ;

programme daide aux employs (PAE) ; expertises externes ; frais juridiques ; perte de productivit.


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3. Faire de la sant au travail un critre de gestionLa sant des personnes peut tre une priorit, une valeur, mais elle dodevenir un critre de gestion. Vue ainsi, la sant des personnes devient tion de management qui nest pas uniquement laffaire des ressources hou du service mdical, mais de toutes les units de lentreprise. La santsera donc considre comme un lment essentiel pour la prise de dcisrussite de lentreprise. 4. Considrer les cots directs et indirectsLes cots directs (assurance invalidit et absentisme) ne sont que la page de liceberg de ce que cote vritablement un milieu de travail mexiste des cots indirects quil faut estimer pour obtenir un portrait plus j

vaincant. Les cots indirects sont le prsentisme, la perte dexpertise, remplacement de la main-duvre, laugmentation des dlais, etc. 5. Considrer le travail comme un facteur de santLe travail occupe une place majeure dans notre quotidien, soit plus de de notre vie veille. On sait aussi que travailler est bon pour la sant pgique puisque le milieu de travail est un endroit de socialisation, de resance et de ralisation de soi. Les conditions ne sont pas toujours en plque le travail soit positif pour la sant et le bien-tre des personnes. Lde certains obstacles (manque de reconnaissance, surcharge de travail, enon seulement de porter atteinte au bien-tre, mais favorise surtout le dment de la personne. 6. largir sa vision de la sant au travailDe manire traditionnelle, la sant au travail est associe aux accidents et aux maladies professionnelles. Cette vision est ngative et laisse sousque sil ny a pas daccident ou de maladie, le milieu de travail est saifaux, car il peut subsister des risques latents ou des effets diffrs dansLa sant au travail nest pas uniquement labsence de maladie, mais la du bien-tre et dun quilibre avec son environnement de travail. 7. Ne pas se concentrer uniquement sur la diminution des cotsLa raison premire dintervenir sur les pices manquantes du managelamlioration du bien-tre au travail et une meilleure efcacit de leVient ensuite la question des cots. Cette proccupation conomique dosente, bien sr, mais ne doit pas tre le seul lment pour motiver les maleurs collaborateurs simpliquer activement dans lamlioration des c


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dans lesquelles sexerce le travail. Par ailleurs, quand on se concentrecots, on encourt le risque, lorsque ceux-ci sont sous contrle, de baisslance, et cest gnralement l que surviennent les dfaillances. 8. Modier les conditions de travailDepuis toujours, le travail et lentreprise sont en constante progressionnologies ont volu, les processus de production se sont amliors et ldes personnes est de plus en plus efcace. Il est donc possible de changvail pour quil devienne un facteur de sant pour les employs. 9. Devenir une entreprise saine : un objectif organisationnelLe bien-tre des employs est un critre defcacit et de performance prises. ce titre, une entreprise saine ne doit pas tre uniquement lobservices mdicaux ou de la direction des ressources humaines, mais elletre un objectif organisationnel port par le plus haut niveau de mana(PDG, directeur, etc.). Une entreprise saine doit tre considre comme ucommun atteindre et comme tant la responsabilit de tous les niveauxgement. 10. Confronter les faitsIl faut lavouer, une entreprise qui dispose dune bonne performance cone signie pas ncessairement que cette entreprise est performante sur l

la sant. Avant toute chose, il est essentiel de poser un diagnostic lucidede la situation. Ne pas vouloir considrer les problmes, cacher les faits ovaincre que le problme est du ct de la personne et non pas de celui dprise, cela ne rgle rien. Ces ractions ont pour seul effet de maintenirstatuquo et de freiner lamlioration des conditions de travail et, du mme coperformance de lentreprise. Il faut faire face aux faits tels quils sont volont non seulement de poser un diagnostic, mais aussi de passer lala suite.


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Quand il sagit dexpliquer ce qui ne va pas au tra-vail, la plupart des individus vont parler de ce quimanque pour que leurs conditions de travail soientadquates.

Les indicateurs de sant au travail gurent rarementdans le tableau de bord des directions dentreprise etde leurs managers.

Faire du bien-tre au travail une fonction de mana-gement et un critre de gestion ou daffaires permetdlever le degr de proccupation des managers.

Une entreprise saine se compose de directives, dergles, de procdures et de pratiques qui favorisentla sant physique et mentale des employs qui, enretour, contribuent lefcacit de lorganisation etau bien-tre de la socit.

Le but dune entreprise saine nest pas uniquement

dviter les accidents ou la maladie, mais de favori-ser un milieu de travail sain et de promouvoir lasant.

Une entreprise saine ne se mesure pas uniquementpar labsence de facteurs de risque ou de maladies,mais par la qualit des pratiques de management etdes conditions dans lesquelles sexerce le travail etqui favorisent la sant des individus.

De plus en plus dtudes montrent quune entre-prise saine contribue lamlioration de la sant desemploys, rduit labsentisme, augmente la pro-ductivit, amliore la qualit des services et la com-ptitivit des organisations.

RETENIR


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Chapitre 2

Tmoignez de la reconnaissance

La reconnaissance est la mmoire du cur. Hans Christian Andersen

la suite dune intervention dans un centre dappels de 250 employsqui avait pour but dinstaurer des pratiques de reconnaissance au travail,voici le tmoignage que ma fait une opratrice : En quinze ans deservice, cest la premire fois quun vice-prsident vient sasseoir mescts pendant une heure pour mieux comprendre ce que je fais ! Il a ttrs gentil et sest montr intress par mon travail. Il a vu que ce ntaitpas facile de rpondre aux demandes des clients. Cette visite a changmon opinion des patrons et ma perception de lorganisation. Je ne suis

pas la seule : la plupart des employs travaillant sur la plate-formedappel ont peru sa visite comme une grande marque de reconnais-sance, nous qui sommes habituellement si peu considrs danslentreprise. Au cours de cette intervention, jairencontr le vice-prsident en questionpour lui transmettre la demande desemploys qui dsiraient le voir plus rgu-

lirement sur le terrain, et sa premireremarque a t : Vous savez que jai djun agenda fort rempli et je dois rgulire-ment refuser des rencontres ! Le manque de temps est en effet un problme bien rel : dans lessondages que mon quipe et moi avons raliss sur la reconnaissance,

Environ 45 % desmanagers considrent

quils manquent de

temps pour faire preuvede reconnaissance enversleurs collaborateurs.


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environ 45 % des managers mentionnent cette contrainte. Jai doncrpondu ceci au vice-prsident : Je comprends, vous tes trs certaine-ment une personne trs occupe et je sais que votre charge de travail estnorme. Toutefois, ne pensez-vous pas que vous pouvez trouver quelquesheures, non pas demain, mais dans quelques semaines ou quelquesmois ? Aprs tout, ces personnes vous consacrent deux mille heures detravail par anne. Vous ne pensez pas pouvoir leur en consacrer trois ouquatre en retour ? Cet argument a t percutant et il a ni par acquiescer la demande desemploys. Il a mis n notre conversation en me disant : MonsieurBrun, vous avez touch un point sensible. Cest ce quil fallait pour meconvaincre ! Aprs avoir rendu visite un premier oprateur, ce vice-prsident sest engag devant les salaris et les managers leur rendrevisite rgulirement.Plusieurs mois aprs cette intervention, jai crois ce dirigeant la sortiedune runion et il a demand me parler quelques instants. Voici sespropos : Il y a deux semaines, jassistais une runion avec la hautedirection, au sige social. Alors que nous discutions du climat de travail,

le prsident-directeur gnral a donn lexemple de mes visites rgu-lires auprs des oprateurs du centre dappel et a encourag les autresmanagers faire de mme avec leurs collaborateurs. Cela a t unhonneur pour moi, je ne pensais pas quun geste si simple pouvait avoirautant dimpact. Vous savez, quand vous me disiez quil y a toujours unretour de lascenseur, eh bien, celui-l, je ne my attendais absolumentpas. Je vous remercie beaucoup davoir insist avec votre argument surles deux mille heures travailles par mes collaborateurs !

Comme vous venez de le constater, le simple fait de sintresser ce queles gens font, poser des questions pour mieux comprendre leur travail,est un geste qui a un effet considrable sur le sentiment dtre reconnu,dtre important aux yeux des autres. Malheureusement, nous vivonsdans un contexte organisationnel particulier o ce sont les employs quiexigent la prsence de leur patron. Que de fois jai entendu les commen-taires suivants de la part demploys : Il nest jamais ici ! , Il passe


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T M O I G N E Z D E L A R E C O N N A I S S A N C E

en coup de vent ! , Il faut prendre rendez-vous pour le voir, et unefois sur deux cest annul ! Combien de fois ai-je entendu ceux-ci de lapart des managers : Je nai plus le temps de parler avec monquipe ! , Je ne sais plus ce que font mes collaborateurs ! , Jailimpression dtre un tranger quand je reviens au bureau ! Le grand d de nos entreprises modernes est daugmenter la prsencedes managers auprs de leurs collaborateurs. Une grande compagnie dusecteur mtallurgique dsirant remdier ce problme sest dote duprincipe de leadership dans laction. Plusieurs directeurs dusines ontdcid que, tous les matins, pendant quatre-vingt-dix minutes, lesresponsables devaient tre dans les ateliers et discuter avec leur quipede travail. Aucune runion ne devait se tenir pendant cette priode de lajourne. Cette pratique, fort simple, a considrablement enrichi lacommunication entre les managers et leurs collaborateurs, a amlior leclimat de travail, de mme que les performances en matire de scuritdu travail.Faire acte de prsence, une chose si simple, est donc une pratique demanagement tout aussi efcace quune planication stratgique, quun

plan quinquennal ou quune nouvelle politique organisationnelle.Si la prsence est une forme simple et directe, la reconnaissance peutgalement se manifester par quelques mots et avoir un effet aussi impor-tant. Je me rappelle un voyage daffaires Londres. Ayant un aprs-midide libre, ma femme et moi avions dcid de visiter la Tate Gallery. Pournous y rendre, nous avions pris lautobus et nous nous tions assis touten haut, sur les siges du devant (comme de nombreux touristes le font).Alors que nous contemplions la vie frntique de Londres, trois adoles-cents sont monts et se sont dirigs tout droit sur la plateforme sup-rieure o nous tions. peine installs, ils se sont mis crier, taper surles fentres et sauter dun banc lautre. Nous ne savions trop quoifaire. Tout coup, lautobus sest arrt. Le chauffeur est mont et ademand aux jeunes de se calmer ou de sortir. Rapidement, une alterca-tion a clat entre les jeunes et le chauffeur, il y a eu des bousculades et


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des cris. Par chance, un policier, qui tait au coin de la rue, est montdans lautobus et a aid le chauffeur sortir les ados.Le calme est revenu, mais tout le monde tait un peu branl par ce quivenait de se produire. Rendu destination, au moment de sortir delautobus, je suis all remercier notre chauffeur pour ce quil avait fait.Il ma expliqu simplement quil avait entendu beaucoup de bruit, quea lavait inquit et que, spontanment, il tait mont.Quelques secondes plus tard, alors que nous marchions en direction dumuse, un autobus sest arrt et la porte sest ouverte. Le chauffeur quejavais remerci plus tt ma alors fait un signe, pouce en lair, et ma

lanc : You made my day ! Je lui ai rendu la pareille avec un largesourire, et nous avons continu notre chemin jusqu la Tate Gallery. Je raconte cette anecdote dans mes confrences, car elle illustre bien quela reconnaissance peut tre simple, spontane et avoir un effet consid-rable. Non seulement ce chauffeur a apprci mon geste, mais cela achang, en partie, les consquences de cet vnement fcheux. Mesremerciements son gard ont aussi constitu un pisode qui vient,dune certaine manire, compenser pour le stress vcu.Lorsque le chauffeur a arrt son autobus mes cts, il ma aussi imm-diatement adress ce geste de reconnaissance et voulait me dire quelpoint il avait apprci. Je me suis senti reconnu et cela a raffermi lesentiment que javais bien fait de lui parler quelques instants. Du mmecoup, cela a conrm limportance de reconnatre simplement, demanire authentique et sur-le-champ, les gestes ou les actions quonapprcie.

De manire gnrale, lorsquon parle de la reconnaissance au travail, lespremires pratiques de management qui nous viennent lesprit sontorientes sur les rsultats et se manifestent de manire pcuniaire :prime au rendement, boni ou partage des prots. Ces pratiques sont trscourantes dans un grand nombre dorganisations. Toutefois, on sinter-roge de plus en plus sur leur relle inuence sur le bien-tre desemploys et lefcacit organisationnelle. En effet, ces modes de recon-


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naissance sont pratiqus depuis plus de vingt ans et ne semblent pasavoir leffet escompt.Dans son dernier livre,Good to Great 1, JimCollins montre quil nexiste pas de relationdirecte entre le montant, le mode de rmunra-tion des dirigeants et la performance de lentre-prise. Il observe mme que les entreprisesqualies deGreat (excellentes) offrent souventune rmunration moindre leur quipe demanagement que les entreprises qui ont uneperformance mdiocre. Ainsi, il ressort que lesmodes de rmunration et la reconnaissance pcuniaire ne sont pas lesmeilleurs leviers pour augmenter la performance organisationnelle.Cest probablement ce qui explique que 96 % des socits2 rpertoriesdans le Fortune 1 000 ont aussi des programmes de reconnaissance nonpcuniaire et que, selon une tude de Mercer Human Resource Consul-ting3, 38 % des entreprises sondes prvoient de dvelopper davantagecette dernire forme de reconnaissance.

Si la reconnaissance au travail est essentielle, cela vaut la peine deprendre quelques instants pour dnir cette pratique de management.Non pas dans le but dun exercice thorique, mais dans le but de voir lesleviers qui soffrent nous quotidiennement dans les organisations.

1. COLLINS, J.Good to Great , London, Random House, 2001.2. LAWLER III, E.E., Pay Practices in Fortune 1000 Corporations ,Worldatwork

Journal , vol. 12, n4, 2003, p. 45-54.3. MERCER HUMAN RESOURCE CONSULTING. Mercer Snapshot Survey :

Measuring the Return on Total Rewards, aot 2005.

Parmi les socitsrpertories dansle Fortune 100,

96 % ont un programme

de reconnaissancenon pcuniaire.


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Comment faire preuve de reconnaissance ?

Les pratiques de reconnaissance au travail ont fait lobjet de nombreusesrecherches et publications1. Mes interventions et mes recherches fontressortir quatre occasions qui permettent de faire preuve de reconnais-sance envers les gens au travail :1. reconnatre la valeur de la personne ;2. reconnatre la pratique de travail ;3. reconnatre linvestissement dans le travail ;

4. reconnatre les rsultats.Reconnatre la valeur de la personneCette sorte de reconnaissance sintresse la personne, ses qualits, ses aptitudes, son expertise, ses comptences distinctives. Ici, lareconnaissance sexprime dans les relations interpersonnelles, en face--face, et elle est la base de toutes les autres formes de reconnaissance.Voici quelques exemples : consulter un membre de son quipe pour son expertise, linviter

nous accompagner dans une runion importante pour quil exprimeson point de vue ;

La reconnaissance au travail est une action construc-tive ou une apprciation pose sur la contribution dela personne, tant sur le plan des pratiques de travailque sur celui de linvestissement personnel. Enn, lareconnaissance se pratique sur une base rgulire enla manifestant de manire formelle ou informelle.

1. BRUN, J.-P. et DUGAS, N. La reconnaissance au travail : analyse dun conceptriche de sens ,Gestion, HEC Montral, vol. 30, n2, 2005, p. 79-88.


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tre prsent auprs de son quipe, consacrer du temps pour connatrele travail de chacun ;

souligner, en public ou en priv, lattitude positive de la personne(employ ou manager).

Reconnatre la pratique de travailCe type de reconnaissance porte sur la qualit du travail effectu, ling-niosit dploye dans lexercice courant de ce travail, linnovationsuggre ou lamlioration continue du service offert. Voici quelquesgestes de reconnaissance qui concernent la pratique de travail : proposer une mission un collaborateur en fonction de ses compten-

ces et du travail antrieur ralis ; remettre un prix une personne pour sa pratique professionnelle ; organiser une rencontre dans le but de reconnatre un mtier et de sou-

ligner lapport dun groupe de mtier lorganisation (secrtaires,comptables, ingnieurs, etc.) ;

fliciter un collaborateur qui a reu une lettre dun client satisfait duservice quil a obtenu.

Reconnatre linvestissement dans le travailCette forme de reconnaissance est lie lengagement et la contribution delemploy ou de lquipe au processus detravail quant aux efforts consentis.Parfois, malgr tous les efforts investis,les rsultats prvus ne sont pas au rendez-vous. Il convient nanmoins de recon-natre la qualit et lintensit de lnergie dploye au travail, des aspectsqui, trop souvent, ne se voient pas. Voici des faons dapprcier cesefforts : souligner lapport des employs de lombre qui uvrent notamment

au soutien technique ou administratif ;

La reconnaissancedes efforts dploys

quotidiennement au travail est importante pour 90 % des personnes.


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reconnatre les risques que les employs prennent pour mener bienleur travail et lnergie quils dploient ;

reconnatre la valeur des ides dun employ, mme lorsque ces der-nires ne pourront se concrtiser.

Reconnatre les rsultatsCette forme de reconnaissance porte principalement sur la contributiondu personnel latteinte des objectifs stratgiques de lentreprise. Ilsagit dun jugement, dune apprciation formule lendroit dun indi-vidu ou dune quipe concernant lutilit, le rendement, la productivitou la performance en regard du travail accompli. Les pratiques de recon-naissance suivantes gurent parmi les plus connues : entretien dvaluation de rendement ; prime lorsquun objectif particulier est

atteint ; bonus accords pour des contributions

exceptionnelles ; mise en vidence dune belle russite

durant une runion dquipe.Il convient de souligner que la reconnaissance ne se manifeste pasuniquement par des gestes ou des paroles portant ltiquette reconnaissance , comme Merci ! , Bravo pour ton travail ! , Continue, cest excellent ! La reconnaissance au travail peut aussisexprimer quotidiennement travers de simples pratiques de manage-ment et de travail. Puisque le travail se fait tous les jours, la reconnais-

sance doit aussi, dans la mesure du possible, sexprimer au quotidien. Cequi signie quil ne faut pas tre un expert en matire de reconnaissancepour en faire usage. Que nous le voulions ou non, nos actions, nos dci-sions et nos paroles expriment chaque jour de la reconnaissance.

La reconnaissancedes ides et les attitudes

positives au travail constituent des lments

majeurs pour 85 %des personnes.


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Quand un directeur augmente le budgetdun de ses managers, quand un chef dquipe demande un employ de laccom-pagner chez un client puisque cest lui lespcialiste, quand un technicien consulte unouvrier pour mieux connatre la squencedes activits de production et quand un employ montre un jeuneapprenti comment faire une tche complexe, nous avons l des manifes-tations de reconnaissance qui sont intgres aux pratiques de manage-ment et de travail. Cest en arrire-plan de ces actions ou de ces parolesque se situe aussi la reconnaissance. Il est donc important de la mettre

au jour et de montrer aux managers, comme aux employs, que la recon-naissance prend diverses formes et que chacun en fait usage sans vrai-ment le savoir.De manire gnrale, on conoit la reconnaissance comme un gestequon pose envers une personne. Cest en effet la base de la reconnais-sance. Toutefois, au cours de centaines de discussions que jai eues avecdes employs et des managers, jai souvent entendu les phrasessuivantes : Notre service nest pas reconnu ! , Nous, les ouvriersspcialiss, nous sommes la cinquime roue du carrosse ! , Ici, unesecrtaire a ne compte pas, cest comme si elle nexistait pas ! Ces commentaires font rfrence aussi la reconnaissance au travail,mais surtout au manque de reconnaissance dun mtier, dun groupe oudun secteur particulier. Il faut donc porter une attention particulire cette dimension collective de la reconnaissance, car le travail dquipeest de nos jours essentiel, et la collaboration entre les services dunemme organisation est la cl du succs en matire defcacit. Unexemple de reconnaissance de mtier me revient la mmoire.Une grande universit canadienne avait organis un colloque destinspcialement aux secrtaires des facults et des services. Sur environ600 secrtaires, 563 staient inscrites. Cet vnement tait loccasion

Il ne faut pastre un expert

en matirede reconnaissance

pour en faire usage.


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de remercier le personnel, et le recteur accompagn de son quipe dedirection accueillait les invites lentre. Puis une confrence sur lareconnaissance tait prsente, un exercice de groupe permettait de vivreune exprience de reconnaissance et, la n, chacune des participantesrecevait une eur. Le message essentiel tait le suivant : Luniversitfonctionne parce que vous tes l. Merci ! Ce colloque destin aumtier de secrtaire, qui sinscrivait dans une vaste stratgie dimplan-tation dune culture de reconnaissance au travail, a t trs apprcicomme en font foi les commentaires suivants : Je me sens privilgie davoir pu tre prsente un tel vnement.Cela procure un sentiment dappartenance luniversit. Cela mencou-rage et me motive donner mon maximum. On sent que luniversit fait un gros effort pour promouvoir la recon-naissance du personnel de soutien. Je crois que luniversit est sur labonne voie pour conserver son personnel et le garder heureux. Je repars pleine dnergie, motive, positive et, surtout, centre surlessentiel : reconnatre !

Cela a connu un tel succs que dautres groupes de mtiers ont demandquun vnement semblable soit galement organis pour eux. Ainsi,depuis trois ans, cinq colloques de ce genre ont eu lieu et plus de1 500 employs y ont particip.Si la reconnaissance est souvent lexpression de la satisfaction ou de lagratitude, elle peut tre aussi une rtroaction constructive, un rappel lordre ou encore un ajustement demand. En effet, il ne faut pas perdrede vue que la reconnaissance au travail est dabord et avant tout un juge-

ment honnte dune personne ou dune tche.Pour tre considr comme crdible, authentique et produire un effet, ilfaut faire un usage mesur de la reconnaissance et savoir porter un juge-ment sur ce qui est bon ou moins bon, bien ou mal, adquat ou inad-quat, efcace ou inefcace. Ce qui veut dire quon ne peut pasreconnatre tout le monde de la mme manire.


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Au cours dune intervention avec une quipe dinrmires dansun grand centre hospitalier, lune delles ma fait la remarque suivante : Nous sommes six personnesdans ce service, il y en a une quitravaille trs peu et a toujours desprtextes pour se dler destches ingrates. La chef de servicene fait rien pour corriger lasituation ! Tolrer cette situa-tion, cest de la non-reconnais-sance. Pensez-vous quon a envie

de se donner au travail ? Non !Travailler beaucoup ou peu, a nefait aucune diffrence ! Ne pas rgler ce problme, ne pas faire part de son insatisfaction cetteemploye qui connat des problmes de productivit, est un geste de non-reconnaissance pour le reste de lquipe. Ce genre de situation nest pasexceptionnel ; nous lavons rgulirement vu ou entendu. Reconnatre, cenest donc pas uniquement souligner ce qui va bien, cest aussi souligner,de manire constructive, ce qui ne va pas, ce quil faut changer ou ce quilfaut cesser. Ce type dintervention a pour effet que la reconnaissance estconsidre comme plus authentique et, du mme coup, rgle unproblme diniquit peru comme une marque de non-reconnaissance.Pour aider cette inrmire et son quipe, je suis intervenu auprs de laresponsable de service dans le but de lui faire part de la situation.Lemploye peu performante a t rencontre et des attentes claires ont

t formules son gard. Les autres membres de lquipe ont exprimleur satisfaction et leur gratitude leur chef de service, qui avait reconnuleur problme.Comme vous avez pu le constater jusqu maintenant, la reconnaissanceau travail est de plus en plus reconnue comme tant une pratique demanagement pertinente. Nanmoins, de nombreuses organisationscherchent encore en saisir les multiples consquences.

Il faut reconnatre la qualit et la quantit de travail effectu par une personne.

Actuellement, tout le monde est valu de la mme manire,

mme les personnes quitravaillent mal ou peu.

a, ce nest pas de lavritable reconnaissance !

Une inrmire.


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La reconnaissance : un puissant levierLa reconnaissance au travail est un catalyseur pour inciter une personne

raliser une tche. Il suft de penser un enfant de cinq ans qui fait undessin sa mre et le lui montre. Sa mre lui demande : Quest-ce que cest ? Cest notre maison, papa, maman, moi et notre chien, rpond lenfant. Il est trs joli ton dessin, nous allons le coller sur le frigo, propose la

mre avec un grand sourire.Il nen faut pas plus pour que lenfant fasse

appel sa crativit et tapisse le frigo enentier ainsi que les murs puisquil ny avaitplus de place ! Il est trs joli tondessin ! Six mots. Il nen fallait pas pluspour stimuler le travail artistique de cetenfant. La simplicit de cet acte de recon-naissance est sans mesure comparative-ment son effet sur lenfant. Souvent, ce

que les employs et les managers deman-dent se rsume quelques mots : Merci ! Bravo pour ton travail ! Enpassant, tu as fait un bon coup hier ! Flicitations !La reconnaissance est aussi un moteur pour la sant, elle donne delnergie et la force de poursuivre son uvre, son travail, le service quondoit rendre. Je me rappelle de limportante tempte de verglas auQubec, qui avait provoqu des pannes dlectricit pendant plusieurssemaines. Un monteur de lignes et son quipe avaient travaill seize

heures dafle. Vers la n de cette dure journe de travail, ils sontparvenus rtablir le courant dans un secteur rsidentiel.Constatant le retour de llectricit, les rsidents du quartier sont sortisde leurs maisons et ont applaudi les monteurs de ligne. Les gens, spon-tanment et dans un geste qui se voulait simple, chaleureux et rempli

Un bon travail commence par

la conance en soi,et celle-ci nest acquise

que lorsque les gens se sentent valoriss

et importants.

Une secrtaire.


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de gratitude, leur apportaient du caf, des gteaux, une bonne soupechaude.Ce monteur, qui se sentait littralement puis et vid la n de ses seizeheures de travail, ma dit : Quand les gens sont sortis de chez eux ennous applaudissant et en nous offrant boire et manger, cest commesi on venait de recharger mes batteries. Jtais prt continuer montravail ! Cest bon pour le moral, ces marques de reconnaissancespontanes ! Si la reconnaissance est un puissant levier pour mobiliser les gens et lesgarder en bonne sant, le manque de reconnaissance a aussi des effets

contraires. Durant les entrevues que jai ralises dans le cadre de mesrecherches pour mieux comprendre comment la reconnaissance taitvcue, jai eu loccasion de mentretenir avec une responsable de projetqui travaillait pour une importante rme de construction. Voici cequelle me disait : Lautomne dernier, mon quipe et moi avons travaill trs dur pourtenter dobtenir un contrat pour la construction dune usine. Il nous afallu environ cinq mois de travail intense. Nous voulions obtenir cecontrat, ctait une occasion unique qui se prsente trs rarement. Malheureusement, notre offre a t refuse au bnce dun de nosconcurrents. Non pas que notre travail a t mal fait ou les cots sures-tims. La raison est assez simple : nos cots de fonctionnement de basesont plus levs, nous sommes une grosse organisation et cela necomporte pas toujours que des avantages ! Quand nous avons su que le contrat ne nous tait pas octroy, mon

patron a dbarqu dans mon bureau pour me vilipender au sujet de cetteperte importante, en me demandant ce quon avait bien pu faire pourperdre ce contrat ! Je vous passe les dtails de ses propos Vous savez,les gens dans la construction ne sont pas toujours des enfants de chur !Aprs son dpart, jtais bouleverse et en furie. Je me suis alors dit queplus jamais nous ne nous investirions autant, car il nen valait pas lapeine !


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En poursuivant notre discussion, jai compris ce que reprsentait lerisque de ne reconnatre que les rsultats obtenus et de ne pas recon-natre les efforts de chacun. Dans le cas de cette responsable de projet, letravail avait t immense. Daccord, le rsultat ntait pas reluisant,mais le travail avait t fait et bien fait. La perte du contrat ne dpendaitpas de la qualit de leur travail, mais de la proposition du concurrent.Malheureusement, son patron na pas su reconnatre ce travail, tropproccup par le rsultat ou, dans ce cas-ci, le non-rsultat.Leffet sest tout de mme fait sentir, car la non-reconnaissance de leurinvestissement dans le travail et, par le fait mme, la critique injustequils ont d subir ont entran une dmobilisation de la responsable etde son quipe. Elle me dit, en terminant la conversation : Cettehistoire me laisse un got amer ; je ne vois plus lentreprise de la mmemanire. Si vous pensez que maintenant je vais minvestir autant,oubliez a ! Cette dernire phrase rsume bien leffet dela non-reconnaissance et permet dillustrerprcisment comment et quel moment la

rupture entre lorganisation et la personnesest produite. Aux dernires nouvelles,cette responsable de projet venait de quitterson employeur.En effet, la personne qui na pas reu de reconnaissance se tournera versceux et celles qui pourront lui en tmoigner. Ainsi, il nest pas rare devoir des employs tourner le dos un patron qui ne reconnat pas leurcontribution et commenter les moindres gestes et propos de ce dernier.

Ce climat nfaste, systmatiquement empreint de ngativisme, ouvre lavoie des collusions contre le manager, mme si celles-ci viennent rare-ment demploys mal intentionns. Il sagit plutt des consquencesdun mauvais climat de travail qui prend souvent sa source dans la non-reconnaissance rciproque entre les employs et les managers. Agir sur

Si on ne dit pas aux personnes quon les apprcie, elles vont

penser linverse. A.C. Daniels

(traduction libre)


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la reconnaissance permet donc de rtablir une communication saine etenrichissante entre les deux parties.Dans ltat actuel des connaissances qui portent sur le lien entre lemanagement des personnes et le bien-tre au travail, on sait que lemanque de reconnaissance peut avoir des effets dvastateurs sur la sant,et particulirement sur lapparition de maladies cardiovasculaires1.Comment expliquer ce lien ? Le travail, quon le veuille ou non, exigeun investissement et un effort. Cet investissement de soi au quotidienentrane une dpense dnergie qui doit tre compense dune manireou dune autre. La plupart des gens recherchent, avec raison, cettecompensation dans leur lieu de travail.Cette compensation sappelle la reconnais-sance au travail, qui, comme vous lavez vudans lexemple des monteurs de lignes,constitue un facteur positif pour la sant. Enrevanche, elle est aussi un facteur ngatif lorsque la reconnaissance est absente,comme dans le cas de la chef de projet de

lentrepreneur en construction. La sant seconstruit donc grce aux relations positives que nous entretenons et auxparoles que nous adressons aux employs et aux collgues qui nousentourent. Voil la puissance de la reconnaissance au travail.Si le manque de reconnaissance entrane des effets ngatifs sur la santphysique de la personne, elle a aussi des effets sur la sant psycholo-gique. Certaines recherches2 montrent que le manque de reconnaissanceest le deuxime facteur de risque qui menace la sant psychologique et

1. SIEGRIST, J. Adverse Health Effects of High-Effort/Low-Reward Conditions , Journal of Occupational Health Psycholgy, vol. 1, 1996, p. 27-41.

2. BRUN, J.-P., BIRON, C., MARTEL, J. et IVERS, H. valuation de la sant men-tale au travail : une analyse des pratiques de gestion des ressources humaines(Assessment of Occupational Mental Health : An Analysis of Human ResourcesManagement Practices), tudes et recherches / rapport R-342, Montral, Institutde recherches Robert-Sauv en sant et scurit du travail, Montral, 2003, 100 p.

Un manque important de reconnaissance

au travail multiplie par quatre le risquede vivre une grande

dtresse psychologique.


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que les gens qui subissent un manque consquent de reconnaissance autravail courent quatre fois plus de risques de vivre une grande dtressepsychologique. Les effets dun manque de reconnaissance se font aussisentir sur le plan des comportements. Une importante tude britan-nique1 a montr une association directe entre le manque de reconnais-sance et laugmentation de labsentisme et de la consommationdalcool. Il sagit l non seulement dune vidence scientique, maisaussi dun fait connu et reconnu, rgulirement prsent au cinma : unhomme qui ne se sent pas reconnu va noyer son chagrin dans lalcool etsabsenter du travail le lendemain.Par ailleurs, la reconnaissance a aussi des effets positifs sur celui quilexprime. Rappelez-vous lexemple du vice-prsident qui sentretientrgulirement avec ses collaborateurs de la plate-forme dappel, etsouvenez-vous aussi de mon histoire avec le chauffeur dautobus londo-nien. En fait, dans toutes mes interventions auprs des organisations, ilressort clairement que les personnes qui font preuve dun bon usage dela reconnaissance au travail sont considres comme des personnespossdant des comptences sociales fortes et gnrent facilement unsentiment de conance, de loyaut et le dsir de travailler pour et aveccette personne. Combien de fois ai-je entendu le commentaire suivant : Jaimerais vraiment travailler pour ce manager : il sait apprcier lespersonnes avec qui il travaille ! En rsum, il faut retenir le caractre essentiel de la reconnaissancecomme source de motivation, comme levier de dveloppement despersonnes, comme facteur positif des relations interpersonnelles etcomme un des pivots de la sant physique et mentale au travail. Lareconnaissance inue positivement sur la productivit et la qualit desservices, sans oublier son rle non ngligeable dans le succs et la pren-

1. STANSFELD, S., HEAD, J. et MARMOT, M. Work-related factors and IllHealth : The Whitehall II Study, HSE Books, 2000.


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nit des organisations. En fait, elle donne un sens au travail de lapersonne, et de la valeur ce quelle fait. La reconnaissance au travail est,en quelque sorte, un compagnon indispensable pour lemploy et pourlentreprise.

O en tes-vous ?Certaines conditions doivent tre runies pour garantir le succs delimplantation dune culture de reconnaissance au travail. Dans mesinterventions, les pratiques suivantes ressortent comme tant les plusdterminantes. En remplissant la grille dautodiagnostic ci-dessous,vous aurez un aperu rapide du degr de dveloppement dune culturede reconnaissance dans votre organisation.

outil de diagnosticRemplissez la grille laide de la lgende ci-dessous.

100 %Nous sommes souvent en position de leader dans cette pratique ; nous pourrionamliorer, mais trs peu.

80 % Nous sommes souvent en position de leader dans cette pratique ; nous pourrionamliorer lgrement.

70 % Nous sommes parfois en position de leader dans cette pratique ; nous devrionamliorer.

50 % Nous sommes trs peu en position de leader dans cette pratique ; nous pourrionamliorer de beaucoup.

30 % Nous ne sommes aucunement en position de leader dans cette pratique ; nousrions nous amliorer considrablement.


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Une fois que vous aurez fait votre autodiagnostic, je vous suggre dendiscuter dans le contexte de votre choix (comit de direction, comit demanagement, groupe de travail, etc.) an de dvelopper une prise deconscience sur la reconnaissance au travail. Les observations qui dcou-leront de cette rexion serviront srement de leviers pour planier etamorcer les changements dsirs.

Foncez !10 actions simples

1. Effectuer un sondage sur la reconnaissanceUn des premiers gestes de reconnaissance que peut poser une entreprisdemander ses employs et ses managers, par lentremise dun sondales sont leurs pratiques de reconnaissance et comment ceux-ci aimera

PRATIQUES DE LEADERSHIP, DE MANAGEMENT OU DE TRAVAIL %

LEADERSHIP

1. La direction gnrale dnit des valeurs, des politiques, des direc-

tives ou des noncs clairs en matire de reconnaissance au travail.2. La direction gnrale est la premire simpliquer activement dansles activits de reconnaissance, sa prsence est forte et rgulire.

PRATIQUES DEMANAGEMENT

3. Les managers ont des pratiques de management qui sontclairement orientes vers la reconnaissance au travail : prsencedes managers, valuation constructive et rgulire des employs,actes de reconnaissance spontans, etc.4. Les pratiques de reconnaissance portent surtout sur la reconnais-sance de linvestissement dans le travail (effort de la personne,contribution personnelle, etc.) et sur la reconnaissance de la personne(attitude positive, ides, etc.).

PRATIQUESDE TRAVAIL

5. Les employs reconnaissent rgulirement le travail ralis parleurs collgues.6. Les employs reconnaissent rgulirement le travail ralis parleurs managers.


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reconnus. La reconnaissance ne doit pas tre impose. En consultant le pon les inclut dans le processus de dcision et on sassure, par la mme ode rpondre leurs vritables besoins. 2. Sensibiliser les managers et leurs collaborateursPour que la reconnaissance soit intgre la culture organisationnelle, iltiel de sensibiliser les managers et leurs collaborateurs. Gnralememploys et les managers ne mesurent pas leffet de leurs gestes ou de pos sur la reconnaissance au travail. Cette sensibilisation permettra dabdiverses formes de reconnaissance, les moyens de la pratiquer, les conspositives et ngatives et les obstacles pour sopposer sa mise en uvrquotidien.

3. Intgrer la reconnaissance dans les critres dvaluation desmanagersTout le monde est pour la reconnaissance au travail, comme tout le mondles organismes de charit, mais ce nest pas tout le monde qui donne, nmonde qui reconnat ! La reconnaissance doit tre considre comme uque de management fortement souhaite de la part de lentreprise. Daperspective, il sagit dune fonction de management qui doit faire lobvaluation. Les entreprises qui dsirent implanter solidement une culturnaissance au travail lintgreront dans la liste de critres qui sert lvalmanagers. 4. Augmenter la prsence des cadres et des managersDe plus en plus, ce sont les employs qui demandent voir leur manaderniers sont souvent happs par les exigences de lentreprise et ont pdance travailler avec le haut de la ligne hirarchique quavec les empla base. La prsence du manager auprs de son quipe est une trs bonnede reconnaissance et permet de connatre le travail de son quipe et dynombreuses occasions de reconnaissance. 5. Rduire limportance des galas et des crmoniesLes sondages que mon quipe et moi avons raliss sur la reconnaissantrent que les personnes interroges veulent quon reconnaisse leurs effcontributions, leur attitude positive, mais dsirent toutefois quon medaccent sur les cadeaux, les galas et les crmonies. Ces activits cotentrs cher et leur impact est trs limit. En fait, ce que les gens demandenreconnaissance simple, manifeste au quotidien. ce titre, il vaut mieu


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largent dune soire de reconnaissance dans des ateliers de formation osibilisation. 6. Mettre laccent sur la reconnaissance au quotidienPour tre pleinement efcace, la reconnaissance doit tre exprime rguet le plus souvent possible. Ce que les gens demandent durant mes intercest que la reconnaissance se fasse simplement et au quotidien, car elleexprime plus rapidement la suite dune action ou dun rsultat quon dligner. Si lorganisation vise implanter une culture de reconnaissance, viendra seulement si de telles pratiques se glissent dans les activits quo 7. Diffuser du matriel dinformationLa reconnaissance doit faire lobjet dune ducation populaire auprs dgers et des employs. Il faut donc rgulirement en parler, offrir des docsoutien, organiser des confrences, etc. Trois stratgies doivent tre ucommuniquer, communiquer et communiquer ! 8. Augmenter les changes entre les services de lentrepriseLes processus administratifs et commerciaux sont souvent reprsents pgrammes o tout semble parfaitement li. Dans les faits, ce nest que racas. Les services administratifs et commerciaux ont tendance ne pas natre le travail de ceux qui sont en amont ou en aval. On se rejette mut

la faute et on communique trs peu ; chacun considrant la fois quil eimportant et le moins reconnu. Limplantation dune culture de reconpasse aussi par une meilleure connaissance du travail des autres composlentreprise. Lorganisation de sminaires pour prsenter limplication service administratif ou commercial partir dun dossier concret est unqui permet de mieux se connatre et, ensuite, de se reconnatre. 9. Insister sur la reconnaissance des employs exprime leur

managerDe manire spontane, la reconnaissance au travail est perue comme ponsabilit de la ligne hirarchique : les managers doivent reconnatre laborateurs. Cest en effet une part importante de la reconnaissance, maipas la seule. La reconnaissance est dabord et avant tout une responhumaine qui nest pas lie un titre ou un grade. Elle doit aussi se mde la base vers le haut de lchelle. Ce principe doit tre clairement ndiscut avec les employs pour que ces derniers mesurent et saisissent bactif quils doivent jouer dans limplantation dune culture de reconnaisleur entreprise.


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10. Discuter des obstacles qui nuisent la reconnaissanceLa reconnaissance se compose de gestes simples, mais qui sont parfois mettre en uvre pour toutes sortes de raisons. Il est donc essentiel dede ces obstacles, de faire tomber les prjugs, de rpondre aux inquituddonner les moyens pour que celles-ci sexpriment au quotidien. Il ne dtre convaincu pour faire preuve de reconnaissance au travail, encore avoir les capacits et les dispositions.

La reconnaissance ne doit pas tre la consquence dela performance au travail, mais sa cause.

La reconnaissance au travail doit sexprimer quoti-diennement par de simples pratiques de manage-ment et de travail.

tre prsent auprs de son quipe et de ses collabo-rateurs, sintresser ce quils font, poser des ques-tions pour mieux comprendre leur travail, tout celaa un effet important sur le sentiment dtre reconnu.

Un des grands ds des entreprises est daugmenterle temps de prsence des managers auprs de leurscollaborateurs.

Les modes de rmunration et la reconnaissancepcuniaire ne sont pas les meilleurs leviers pour

augmenter la performance de lentreprise. Les personnes qui font un bon usage de la reconnais-sance au travail sont du mme coup considrescomme des personnes possdant des comptencessociales fortes et gnrent un sentiment de con-ance, de loyaut et le dsir de travailler.

RETENIR


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La reconnaissance est un moteur pour la sant, elledonne de lnergie et la force de poursuivre son tra-vail.

Agir sur la reconnaissance permet de rtablir unecommunication saine et enrichissante entre lesemploys et les managers.

Les personnes qui subissent un manque importantde reconnaissance au travail courent quatre fois plusde risque de vivre une grande dtresse psychologi-

que. La reconnaissance est une source de motivation, un

levier de dveloppement des personnes, un facteurpositif de relations interpersonnelles ; elle inuencepositivement la productivit et la qualit des servi-ces, et joue un rle capital dans le succs et la pren-nit des entreprises.


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Chapitre 3

Soutenez vos collaborateurs

Au cours de mon tude de terrain effectue auprs des monteurs delignes, jai eu une longue discussion avec un chef monteur au sujet delimportance du soutien entre collgues. Voici comment il rsumait lerle du soutien social comme facteur de sant, de scurit et defcacitorganisationnelle : Comme monteur de lignes, il faut travailler dansun environnement risque, avec la prsence constante de llectricit etlexigence de travailler en hauteur, dans les poteaux lectriques. Letravail se fait toujours en quipe, on ne peut pas penser au travail toutseul : il faut parler, se coordonner, cooprer, regarder le travail de soncollgue et le conseiller. Pour que toutes ces conditions soient runies,il faut pouvoir compter sur les autres monteurs, avoir une bonne rela-tion, communiquer facilement et les connatre depuis assez longtemps.Il faut constamment se soucier deux et ils doivent faire de mme.Quand ces conditions sont remplies, on est heureux et le travail se fait merveille ! Trs intress par ses propos, jai voulu en savoir plus et je lui aidemand sil prfrait travailler avec un monteur moins expriment ouavec un monteur trs expriment avec lequel il sentend moins bien. Sijai pos cette question, cest que, dans bien des entreprises, on metlaccent sur la comptence des individus. Ce critre est bien sr essentiel,mais il occulte souvent toute limportance des relations dans une quipede travail.Lefcacit dune quipe dpend de lexpertise de ses membres, maissurtout de la capacit de coordonner ces expertises, de se relayer en fonc-tion de la connaissance quon a des comptences des collgues. Malgr


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limportance de ces dimensions relationnelles, les entreprises investis-sent beaucoup moins defforts, de ressources et dargent dans le dvelop-pement et la consolidation des quipes que dans le dveloppement descomptences techniques. preuve, la plupart des entreprises disposentde plans et de programmes trs dtaills sur le dveloppement descomptences des employs. On trouve mme des employs et des spcia-listes qui sont spciquement assigns dnir les comptences nces-saires pour chaque catgorie demploi. Toutefois, je ne connai

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