*Management des OprationsChapitre 3 Gestion de Projet

Wiley 2005

*Plan du chapitre 3I-1. Dfinition et organisation dun projetI-2. Planification de projetI-3.Suivi du projet

I-1.Dfinition et organisation dun projetUn projet correspond toute activit non rptitive visant atteindre un objectif dfini.

Exemple: concevoir et lancer en fabrication un produit/mettre au point un nouveau procd industriel/ la conception et la mise en uvre dune nouvelle organisation.

I-1.Dfinition et organisation dun projetLa russite dun projet dpend :

Slection du chef de projet et de son quipePorte et objectifs du projetActivits raliser.

I-1.Dfinition et organisation dun projetA. Slection du chef de projet et de son quipeLe chef de projet doit:Savoir motiver son quipeEtre un bon formateurSavoir apprcier les risquesSavoir dciderAvoir le sens de la communicationEtre capable dorganiser un ensemble dactivits disparatesTravailler avec des personnes issues dun large ventail de disciplinesEvaluer la progression et prend les mesures appropries lorsque le respect du planning est menac.

I-1.Dfinition et organisation dun projet

A. Slection du chef de projet et de son quipeLes membres de lquipe charge du projet:Peuvent tre issus des services de lentreprise (marketing, finances, comptabilit, opration, etc.) mais galement dentits externes (clients, fournisseurs, etc.).

Il est important de dfinir clairement les rles et les responsabilits de chacun au sein de lquipe.

La taille et la composition de lquipe peuvent varier au cours de la dure de vie du projet.

I-1.Dfinition et organisation dun projetB. Porte et objectifs du projetPour grer un projet, il est important de dfinir:sa porte : bref nonc des objectifs et des rsultats attendus sous forme de dlivrables (les dlivrables reprsentent les rsultats concrets obtenir tout au long du processus de conduite du projet)

I-1.Dfinition et organisation dun projetB. Porte et objectifs du projetPour grer un projet, il est important de dfinir:Le planning : il doit tre aussi prcis que possible. Bin qu ce stade du projet le planning ne soit questimatif, il doit tre prcis (Par exemple, le projet doit tre achev le 1er janvier 2012/ la notation le premier trimestre 2010 est trop vague)

I-1.Dfinition et organisation dun projetB. Porte et objectifs du projetPour grer un projet, il est important de dfinir:Les ressources: il est essentiel destimer les ressources (financires et humaines) ncessaires au projet, mme si cest difficiles a cette tape.

I-2.Planification de projetUne fois le projet dfini, lquipe doit laborer un plan identifiant les activits accomplir et un calendrier dachvement. La planification se fait en cinq tapes:Dfinition dun organigramme technique (WBS: Work Breakdown structure)Etablissement dun diagramme de projetDveloppement du calendrier Analyse des compromis cot/tempsEvaluation des risques

I-2.Planification de projetA- Organigramme technique (OT) (Work Breakdown Structure WBS)WBS : tat de lensemble du travail accomplir. Le chef de projet doit travailler en troite collaboration avec son quipe pour identifier les activits ncessaires, les rpertorier et les hirarchiser. Le WBS reprsente la manire darriver au rsultat. Les Phases sont dcoupes en tapes, elles-mmes divises en tches, qui sont organises en sous-tches.Il faut procder avec soin pour intgrer toutes activits importantes dans lorganigrammes technique, sinon des retards sont redouter.

Work Breakdown Structure

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I-2.Planification de projetB- Diagramme du projetLe diagramme en rseau permet au responsable de surveiller et de contrler le projet. Le diagramme en rseau apparait comme un ensemble dactivits troitement lies. On utilise en ralit deux mthodes qui datent des annes 1950 (PERT: la mthode de programmation optimale et CPM : Mthode du chemin critique). Ces deux mthodes ne sont pas loignes lune de lautre, elles permettent de :-visualiser le projet sous forme dun digramme en rseauEvaluer la duree du projetMettre en vidence les activits critiquesAnalyser les consquences des retards et les surcots

I-2.Planification de projetB- Diagramme du projet

On peut reprsenter le diagramme sous forme de cercles (appels nuds) et de flches, illustrant respectivement les activits et les relations entre elles.

I-2.Planification de projetB- Diagramme du projet

Dfinir le projet sous forme de diagramme en rseau impose ltablissement dune relation de priorit entre les activits.Exemple : Pour imprimer une brochure (activit 2), il faut auparavant la concevoir (activit 1).Lactivit 1 a la priorit sur lactivit 2. Le diagramme en rseau permet de mettre ces relations en vidence.

I-2.Planification de projetB- Diagramme du projet

Deux approches pour dessiner un diagramme en rseau:AON : activity on node (mthode des antcdents)AOA : activity on arrow

I-2.Planification de projetB- Diagramme du projetAON : activity on node (mthode des antcdents)Les nuds dsignent les activits.Les flches indiquent lordre selon lequel les activits doivent tre ralises.

On fait partir dun nud commun appel Dbut les activits qui nont pas de prdcesseur. Les activits qui nont pas de successeurs sont connectes un autre nud appel Fin

I-2.Planification de projetB- Diagramme du projetAOA: activity on arrow Les flches dsignent les activits.Les nuds reprsentent le dbut et la fin de chaque activit.

I-2.Planification de projetExemple : tablissement dun diagramme en rseau pour un projet de construction de cliniquePour offrir un meilleur service aux patients, les responsables de la clinique Sainte-Lucie de Saint-Etienne ont dcid quil fallait dmnager. Cette relocalisation suppose la construction dun nouveau btiment et sa mise en service.Avec laide de son quipe, le chef de projet a dvelopp un organigramme technique, compos de onze activits principales. Lquipe a galement identifi les prdcesseurs immdiats (les activits qui devront tre acheves avant quune autre ne puisse commencer) de chaque activit.

ActivitDescriptionPrdcesseur (s) immdiat(s)ARecrutement du personnel administratif et mdical_BChoix du site_CSlection des quipementsADPrparation des plans de construction et dimplantations finalisesBEViabilisation du siteBFEntretiens dembauche et recrutement des infirmiers, des aides soignants et du personnel de maintenance et de scuritAGAchat et rception des quipementsCHConstruction du btimentDIDveloppement dun systme dinformationAJInstallation des quipementsE,G,HKFormation des infirmiers et du personnel soignantF,I,J

I-2.Planification de projetExemple : Dessiner le digramme en rseau AON

DebutFinABICGFDEHJK

I-2.Planification de projetExemple : tablissement dun diagramme en rseau pour un projet de construction de cliniqueLes activits A et B proviennent dun nud de dbut, car elles nont pas de prdcesseur immdiat.Les flches qui connectent lactivit A aux activits I, F et C montrent que ces trois dernires requirent lachvement de lactivit A avant de pouvoir commencer.De mme, lactivit B doit tre termine avant que D et E ne puissent dbuter, et ainsi de suite. Lactivit K est lie un nud de fin, car elle nest suivie daucune autre. Les nuds de dbut et de fin ne reprsentent donc pas des activits, mais uniquement des points de dbut et de terminaison du rseau.

I-2.Planification de projetD- Dveloppement du calendrierLquipe charge du projet doit valuer la dure impartie chaque activit. Pour les tches connues et matrises, cette valuation prsente un degr de certitude lev. Pour le moment, nous supposons que la dure des activits est connue avec certitude .

I-2.Planification de projetDebutFinA 12B 9I 15C 10G 35F 10D 10E 24H 40J 4K 6D- Dveloppement du calendrierLes estimations (en semaines) de la construction dune clinique sont les suivantes

I-2.Planification de projetD- Dveloppement du calendrierEvaluer un dlai dachvement est un aspect crucial de la gestion de projet. Selon la figure prcdente, on peut noter que certaines activits peuvent se drouler simultanment condition quelles disposent des ressources adquates.On appelle chemin : la squence des activits qui ont lieu entre le dbut et la fin du projet.

I-2.Planification de projetDebutFinA 12B 9I 15C 10G 35F 10D 10E 24H 40J 4K 6D- Dveloppement du calendrierLes estimations (en semaines) de la construction dune clinique sont les suivantes

I-2.Planification de projetD- Dveloppement du calendrierLe diagramme en rseau du projet de relocalisation de la clinique contient cinq chemins

Le chemin critique est la squence qui met le plus de temps arriver son terme..

CheminsA-F-KA-I-KA-C-G-J-KB-D-H-J-KB-E-J-K

I-2.Planification de projetD- Dveloppement du calendrierLe diagramme en rseau du projet de relocalisation de la clinique contient cinq chemins

CheminsDlai prvu (en semaines)A-F-K12+10+6=28A-I-K12+15+6=33A-C-G-J-K12+10+35+4+6=67B-D-H-J-K9+10+40+4+6=69B-E-J-K9+24+4+6=43

I-2.Planification de projetD- Dveloppement du calendrierLa dure de la squence dactivits B-D-H-J-K est estime 69 semaines ; cest le plus long chemin et, donc le chemin critique.Le chef projet et son quipe draient porter attention sur les activits qui sy trouvent. Si lune des activits prend du retard, il en ira de mme pour lensemble du projet.Si dici deux semaines, les activits A,C ou G devaient prendre du retard, la chaine A-C-G-J-K deviendrait un second chemin critique. En consquence, lquipe doit tre consciente que les retards pris dans des activits nappartenant pas au chemin critique sont susceptible dentrainer des retards dans lensemble du projet.

I-2.Planification de projetD- Dveloppement du calendrier La marge de manuvre correspond au retard maximal quune activit peut subir sans retarder lensemble du projet.

Les activits qui appartiennent au chemin critique ont une marge de manuvre gale zro.

I-2.Planification de projetD- Dveloppement du calendrier

On calcule la marge de manuvre en fonction de quatre dates:Les dates de dbut et de fin au plus ttLes dates de dbut et de fin au plus tard

I-2.Planification de projetD- Dveloppement du calendrierLes dates de dbut et de fin au plus ttLa date de dbut au plus tt (ES, Earliest Start Time) dune activit correspond la date de fin au plus tt de lactivit qui la prcde immdiatement. Pour les activits qui ont plusieurs activits prcdentes simultanes, il sagit de la plus tardive des dates de fin au plus tt des activits prcdentes.

La date de fin au plus tt (EF, earliset Finish Time) dune activit gale sa date de dbut au plus tt, ES, plus sa dure estime, t, soit EF=ES+t

Pour calculer la dure totale du projet, on dtermine la date de fin au plus tt de la dernire activit se trouvant sur le chemin critique.

I-2.Planification de projetDebutFinA 12B 9I 15C 10G 35F 10D 10E 24H 40J 4K 6Calculer les dates ES et EF de chaque activit

ActivitesESEFAESA = EF (nud du dbut)=0EF A=ESA+t=0+12=12BESB=EF (nud du dbut)=0EFB=ESB+t= 0+9=9

CESC=EFA=12EFC=ESC+t=12+10=22

DESD=EFB=9EFD=ESD+t=9+10=19EESE=EFB=9EFE=ESE+t=9+24=33FESF=EFA=12EFF=ESF+t= 12+10=22GESG=EFC=22EFG=ESG+t=22+35=57HESH=EFD=19EFH=ESH+t=19+40=59IESI=EFA=12EFI=ESI+t=12+15=27JESJ= (EFG/EFH/EFE)=EFH59EFJ=ESJ+t=59+4=63KESK= (EFJ/EFF/EFI)=EFJ 63EFK=ESK+t=63+6=69

I-2.Planification de projetD- Dveloppement du calendrierComme lactivit J a plusieurs prdcesseurs, sa date de dbut au plus tt correspond la date de fin au plus tt la plus tardive des activits qui la prcdent : EFG/EFH/EFE. De mme pour lactivit K.

I-2.Planification de projetD- Dveloppement du calendrierLes dates de dbut et de fin au plus ttComme lactivit K est la dernire sur le chemin critique , la date au plus tt dachvement du projet correspond a la semaine 69.

I-2.Planification de projetD- Dveloppement du calendrierLes dates de dbut et de fin au plus tardPour obtenir les dates de dbut et de fin au plus tard, il faut procder linverse en partant du nud de fin. La date de fin au plus tard du projet est gale a la date de fin au plus tard de la dernire activit sur le chemin critique.La date de dbut au plus tard (LS, Latest Start Time) dune activit est gale sa date de fin au plus tard moins sa dure estime, t, LS=LF-t

La date de fin au plus tard (LF, Latest Finish Time) dune activit correspond la date de dbut au plus tard de lactivit qui la suit immdiatement. Pour les activits suivies immdiatement de plusieurs autres, la date de fin au plus tard est la plus porche de leurs dates de dbut au plus tard.

I-2.Planification de projetDebutFinA 12B 9I 15C 10G 35F 10D 10E 24H 40J 4K 6Calculer les dates LS et LF de chaque activit

I-2.Planification de projetD- Dveloppement du calendrierPour calculer la date de dbut au plus tard de lactivit K :LSK=LFK-t.Nous commenons par dfinir la date de fin au plus tard de lactivit K a la semaine 69

ActivitesLSLFKLSK=LFK-t=69-6=63LFK= 69ILSI=LFI-t=63-15=48LFI=LSK=63

FLSF=LFF-t=63-10=53LFF=LSK=63

JLSJ=LFJ-t=63-4=59LFJ=LSK=63GLSG=LFG-t=59-35=24LFG=LSJ=59HLSH=LFH-t=59-40=19LFH=LSJ=59ELSE=LFE-t=59-24=35LFE=LSJ=59CLSC=LFC-t=24-10=14LFC=LSG=24DLSD=LFD-t=19-10=9LFD=LSH=19ALSA=LFA-t=14-12=2LFA=(LSI/LSF/LSC)=14BLSB=LFB-t=9-9=0LFB=(LSD/LSE)=9

I-2.Planification de projetD- Dveloppement du calendrierLactivit A a plusieurs successeurs immdiats: I,F et C. Pour lactivit C, la semaine 14 est la date la plus avance des dates de dbut au plus tard. Donc LFA=LSC=14 Mme raisonnement pour lactivit B.

I-2.Planification de projetDans le projet de construction de la clinique Sainte Lucie, quelle est lactivit qui doit dbuter maintenant?

Le chef de projet doit lancer lactivit B immdiatement, car la date de dbut au plus tard de cette activit est 0; si elle ne le fait pas, le projet ne sera pas termine pour la semaine 69.Lorsque pour une activit donne, la date de dbut au plus tard est ultrieure a la date de dbut au plus tt, on peut programmer cette activit nimporte quand entre ces deux dates. Cest dailleurs le cas pour lactivit E, dont on peut planifier le dbut entre la semaine 9 et la semaine 35 selon la disponibilit des ressources.

I-2.Planification de projetD- Dveloppement du calendrierLe chef de projet cre le calendrier, souvent en sappuyant sur linformatique. Le graphique qui en rsulte est appel diagramme de Gantt. On peut utiliser les dates de dbut au plus tt ou au plus tard pour btir le cendrier du projet.

I-2.Planification de projetD- Dveloppement du calendrierMarge de manuvre ; les informations concernant la marge de manuvre peuvent tre utiles car elles mettent en vidence les activits qui demandent une attention particulire.

La marge de manuvre correspond au retard admissible dune activit par rapport au calendrier sans que lensemble du projet soit retard.La marge de manuvre des activits prsentes sur le chemin critique est de zro.La marge de manuvre de lactivit G est estime 2 semaines

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I-2.Planification de projetD- Dveloppement du calendrierIl y a deux sortes de marges :Marge totale (total slack)= S= LS-ES ou S= LF-EF

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ActivitsESEFLSLFMarge totaleA0122142B09090C122214242D9199190E933355926F1222536341G225724592H195919590I1227486336J596359630K636963690

I-2.Planification de projetObservons de nouveau le projet

I-2.Planification de projetConsidrons lactivit A qui a un retard admissible de 2 semaines. Est-ce que cela signifie que je peux retarder lactivit A de deux semaines et terminer toujours le projet en 69 semaines? La rponse est nonSi nous supposons que lactivit A est retarde de deux semaines donc EF= 14, ceci implique que lactivit C va avoir un ES = 14 et un EF =24. Lactivit C ne dispose plus dune marge de manuvre.Cest pour cette raison lexamen de la marge totale ne suffit pas elle seule, il faut galement calculer la marge libre ou flottante

I-2.Planification de projetD- Dveloppement du calendrierIl y a deux sortes de marges :Marge libre (free slack)= Diffrence entre le minimum des dates de dbut au plus tt des activits avales (=successeur) et la date de fin au plus tt de lactivit considre.

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ActivitesESEFLSLFMarge libreA0122140B09090C122214240D9199190E933355959-33=26F1222536341G225724592H195919590I1227486336J596359630K636963690

I-2.Planification de projetE-Evaluation des risquesNous avons suppos prcdemment lors des prcdents calculs, que le temps des activits est connu et constant. Cependant, la pratique montre que lestimation du temps dpend de plusieurs facteurs (dlai dans la livraison des matires premires, absence du personnel).

I-2.Planification de projetE-Evaluation des risquesAfin de dterminer la dure de chaque activit, on aura besoin de trois estimations de dure :Optimiste (a): dure minimale permettant lachvement dune activit, condition que tout se droule exceptionnellement bien.Probable (m): Laps de temps probable ncessaire pour mener terme une activit.Pessimiste (b): Estimation de la plus longue dure ncessaire lachvement dune activit.

I-2.Planification de projetE-Evaluation des risquesEn premier lieu, nous partirons du principe quil est possible destimer avec prcision les dures a, m et b. il est prfrable que le chef de projet et les membres de lquipe se concertent sur la valeur de ces estimations.Le temps estim sera gal (on calcule ES,EF,LS,LF partir de cette formule):

I-2.Planification de projetE-Evaluation des risquesLa variance de chaque activit est la suivante:La variance augmente en mme temps que la diffrence entre b et a. Cest--dire plus un membre de lquipe est incertain de son estimation de la dure relle dune activit, plus la variance est leve.

I-2.Planification de projetE-Evaluation des risquesEtant donn lincertitude des estimations de dure dune activit, le chef projet a tout intrt calculer la probabilit de respect des dlais dachvement.

T=chance du projetTE= Somme des dures des activits sur le chemin critique.(variance des activits sur le chemin critique)

I-2.Planification de projetE-Evaluation des risquesOn utilise la mme procdure pour valuer la probabilit quune activit soit acheve une date donne. Nanmoins, au lieu du chemin critique, on se sert du chemin dactivit le plus long entre le nud de dbut et le nud de lactivit en question.

I-2.Planification de projetF- Analyse des compromis cots/tempsUn projet peut sachever plus tt que prvu grce lembauche du personnel.Le cot total dun projet correspond la somme des cot directs, des cots indirects et des pnalits de retard.Les cots directs (cots de la main duvre, les matires et les autres cots lies aux activits)Les cots indirects (frais administratifs, provisions pour amortissement, frais financiers et autres frais variables que lon peut viter en rduisant la dure totale du projet): plus un projet est court et moins les cots indirects sont importants.

I-2.Planification de projetF- Analyse des compromis couts/tempsUn projet est susceptible dentraner des pnalits de retard aprs une date prcise, mais une prime vient parfois rcompenser son achvement avant lheure.

Le chef de projet peut envisager de compresser ou dacclrer des activits pour avancer la date dachvement globale du projet et de rduire le cot total.

I-3.Suivi du projetUne fois la planification du projet termine, il sagit de respecter le calendrier en fonction du budget consacr.Les ressources alloues un projet sont consommes un rythme irrgulier qui dpend de la chronologie du calendrier et des activits du projet.Le cycle de vie dun projet est compose de quatre phases principales:La dfinition et lorganisationLa planificationLexcution (la phase la plus gourmande en ressources)La clture (la phase de llaboration des rapports finaux et lachvement des delivrable, etc.)

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Reid & Sanders, Operations management, c Wiley 2003*Reid & Sanders, Operations management, c Wiley 2003Reid & Sanders, Operations management, c Wiley 2003*Reid & Sanders, Operations management, c Wiley 2003Reid & Sanders, Operations management, c Wiley 2003*Reid & Sanders, Operations management, c Wiley 2003Incertitude pour chaque activiteReid & Sanders, Operations management, c Wiley 2003*Reid & Sanders, Operations management, c Wiley 2003