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Chapitre-I : Evolution des Concepts et Vocabulaire Relatifs la Qualit 14

CHAPITRE - I

EVOLUTION des Concepts & VOCABULAIRE Relatifs la QUALITE

1.0 Introduction

Depuis plus dun sicle, les concepts et les pratiques relatifs la Qualit ont volu et chang. Il est ncessaire de comprendre ces volutions pour avoir une ide plus claire et plus consistante sur les aspects vitaux de la Qualit et de ses diffrentes terminologies.


14 CHAPITRE-I : EVOLUTION DES CONCEPTS ET VOCABULAIRE RELATIFS LA QUALIT

16 1.1 : Evolution historique des pratiques relatives la Qualit

18 1.1.1 : Statistiques de la certification ISO9001 dans le Monde

19 1.1.2 : Inflation des Normes et des Standards

20 1.2 : Confusion des ides relatives la Qualit

21 1.2.1 : Absence de rclamations ne veut pas dire satisfaction !

22 1.2.2 : Qualit Explicite et Qualit Implicite

24 1.2.3 : Est-ce que la Qualit a se paye ?

26 1.2.4 : Non-Qualit ce nest pas uniquement Non-conformit !

26 1.3 : Vocabulaire et Terminologies Qualit

26 1.3.1 : Une dfinition simplifie de la Qualit

28 1.3.2 : Une dfinition normalise relative la Qualit

29 1.3.3 : Caractristiques et Tolrances relatives la Qualit

30 1.3.4 : Normes, Rfrentiels et Textes Rglementaires

31 1.3.5 : Autres dfinitions normalises relatives la Qualit

34 1.3.6 : Distinction entre Qualit des Produits et Qualit du Systme

36 1.4 : La Qualit en Action !

36 1.4.1 : Qualit Attendue, Qualit Livre et Qualit Perue

38 1.4.2 : Les trois Niveaux de Maturit en Management Qualit

39 1.4.3 : Distinction entre Niveaux de Maturit et Certification

41 1.5 : Certification, Accrditation et Infrastructure Qualit

41 1.5.1 : Distinction entre Accrditation et Certification Qualit

44 1.5.2 : Infrastructure Qualit

46 1.5.3 : Labellisations et autres Signes de reconnaissance

47 1.5.4 : Certification et Reconnaissance des Qualifications


1.1 : Evolution historique des pratiques relatives la Qualit Au dbut du XIX

me sicle, les pratiques relatives la qualit se sont concentres sur linspection et

le contrle qualit posteriori, c'est--dire en cours ou aprs la ralisation ou aprs la production. Durant cette priode le paradigme conomique tait celui du Taylorisme, dans le sens o le plus important cest la quantit et moins encore la qualit. Car la demande tait plus importante et autant on produit autant on vend. La qualit jadis, tait rduite des activits de vrification souvent en fin de chaine pour sassurer en toute logique, que le produit final a pass correctement les tests et les essais et viter ainsi les conflits et les problmes avec les clients. Ce nest quaprs quelques dcennies que les choses ont commenc se formaliser encore plus et on voquait, surtout aux USA le TQC ou Total Quality Control ou encore la Matrise Totale de la Qualit. Ces dernires dmarches trs techniques, il faut noter taient destines aux entreprises structures et de taille assez importante. Aprs la deuxime guerre mondiale, certains pays comme le Japon, se sont rendus compte de lintrt grandissant aux concepts de la Qualit, et ils ont fait parvenir chez eux les Maitres de la Qualit comme les amricains Deming, Juran et autres. En effet, un pays comme le Japon a su mettre en place un programme ambitieux pour la promotion de la qualit tous les niveaux. Tout le pays sest engag sur ce projet vital : administration, grandes et moyennes entreprises prives et publiques. Cette dmarche et cette politique ont permis au Japon de passer un palier suprieur celui de la productivit et de lefficience et depuis, tout le monde, mme les pays les plus dvelopps, essaient de suivre ce modle o la Qualit et la Productivit sont les deux piliers essentiels. Cette politique et cette dmarche taient dans lintrt de tous. Les clients sont satisfaits avec un rapport Qualit/Prix optimal, les actionnaires aussi car on vend mieux et les cots sont matriss avec une productivit efficiente, les employs de leur ct plus motivs et convenablement impliqus, et enfin lEtat et la socit civile toute entire, puisque dans ce pays lexport et lemploi sont au plus haut niveau pendant plus de trente ans jusqu nos jours.

Historiquement on peut rsumer lvolution des pratiques relatives la Qualit en trois phases principales (voir Fig-1.1) : 1- Avant les annes 50 : La Qualit tait limite des tches spcifiques d'inspection et de contrle en cours et la fin de production. Cest la priode o linspection et la dtection des non conformits sont les plus essentielles et les plus appliques. 2- Entre les annes 50 et lan 2000 : La Qualit a volu comme une discipline part entire. Elle concerne (en plus du contrle du produit) la prvention et lorganisation des activits et des processus de lEntreprise. 3- Aprs lan 2000 : La Qualit tend rvolutionner le Management, et ce pour une performance Globale et Totale des Entreprises et des Organismes. Loccident emport par la crativit et linnovation dun ct, les japonais par la rigueur et la vulgarisation de lautre, les concepts relatifs la Qualit se sont mondialiss et ce pour lintrt des pays en voie de dveloppement comme le notre. Dans le cadre de cette mondialisation et de la ncessit de standardiser les relations conomiques, les organismes internationaux comme lISO (Organisation Mondiale de Normalisation) ont t conduits diter des normes et des rfrentiels pour faciliter les changes. Dans le domaine de la Qualit ou particulirement celui du Management de la Qualit, les premires normes internationales ont t dites en 1987. Mais avant cette date, cest le concept de lAssurance Qualit (actuellement on parle plus de Management


Qualit) qui a t dvelopp et appliqu vers les annes soixante par les amricains et ce dans le cadre de leurs transactions surtout militaro-industrielles. Fig-1.1 : Evolution historique des pratiques relatives la Qualit

Ainsi durant ces dernires dcennies, et particulirement depuis ldition des normes ISO9000 en 1987, on parle plutt dune discipline universelle de Management Qualit. Une entreprise peu importe sa taille, son objet, ses activits, sa vision, ses missions, ses mtiers, sa structure ; elle est ncessairement concerne par la Qualit, que se soit en tant que prestataire ou en tant que client. Il faut dire, grce aux normes ISO9000 les concepts qualit se sont vulgariss et dmocratiss dans presque tous les pays du Monde. La tendance actuelle dans les dmarches Qualit est datteindre un niveau de maturit plus lev, qui est celui de la Qualit Totale, o encore dintgrer Qualit & Productivit, ou encore de lEfficacit et de lEfficience, ou aussi de la Performance Totale ou Globale. Les appellations sont varies et nombreuses, et elles ne sont pas le plus important. Mais cette dynamique linternationale, est une preuve quil y a quelque chose en cours de prparation et qui pourrait rvolutionner le concept du Management Qualit ou du Management tout court, car lobjectif final et unique : tout en respectant les exigences (des clients et des parties intresses), comment tre toujours plus performant et plus comptitif ? Il ne faut pas non plus croire que les normes supplmentaires comme celles relatives au Management Environnemental ISO14001, Responsabilit Socitale ISO26000 ou autres et leur intgration dans un seul Systme de Management font que lentreprise serait plus performante en gnral ou en Qualit Totale. Car la Qualit et par la suite la Qualit Totale, reste la finalit essentielle promouvoir et faire voluer en tant que telle, et ce surtout pour le PME/PMI. Dun autre ct, on doit distinguer entre intgrer des Modles de Systmes de Management et lintgration des finalits. Cest ce dernier objectif quil faut rechercher, et ce peu importe lapproche, sauf quelle doit tre cohrente. Il tait suffisant par exemple pour les PME/PMI de leur

Avant les annes 50 : DETECTION La Qualit tait limite des tches spcifiques d'inspection et de contrle

en cours et la fin de production.

Entre les annes 50 et lan 2000 : PREVENTION La Qualit a volu comme une discipline part entire. Elle concerne (en plus du contrle du produit) la prvention et

lorganisation des activits et des processus de lEntreprise

Aprs lan 2000 : EFFICIENCE La Qualit tend rvolutionner le Management, et ce pour une performance Globale et Totale

des Entreprises et des Organismes


publier des guides de bonnes pratiques et non pas des normes spcifiques et lourdes de systmes multiples de management. Avec cette complexification, dun ct on natteint pas les objectifs essentiels, comme la prvention relle de la pollution, car les vrais pollueurs resteront toujours labri, et de lautre ct on marginalise, surtout au niveau microconomique, la finalit essentielle quest la Qualit (voir 1.1.2 : inflation des normes et des standards). Point de vue volution des concepts, la question qui se pose maintenant : est ce quon doit mettre tout dans une seule norme de Management Qualit ? Doit-on fusionner par exemple les deux niveaux essentiels du MQ (SMQ et Qualit Totale) ? Ou bien doit-on garder deux catgories de normes spares, la premire ISO9001 (ou similaire) pour un SMQ conforme des exigences minimales et fixes par les clients et par la rglementation, et la deuxime (TQM, ISO9004, EFQM ou similaire) pour une performance gnrale, intgre et volontaire selon les moyens et les activits de lentreprise en : Qualit, Rentabilit, Dveloppement Durable, SST, et autres performances spcifiques ? Dans tous les cas on doit encore attendre pour voir comment les choses vont voluer. Les efforts et les ides ne manquent pas, chaque pays, chaque secteur, chaque reprsentant des diffrentes parties essaient par tous les moyens dimposer ses mthodes. Mais toujours et aprs quelques tentatives par-ci et par-l, il faut sattendre dici quelques annes des rfrentiels plus pertinents, plus cohrents et plus efficaces qui verront le jour o : Qualit, Rentabilit, Efficacit, Efficience, Productivit, Responsabilit Sociale, Intgrit, Dveloppement Durable, Bonne Gouvernance, Transparence,etc. ; seront tous unifis. Malgr sa petite taille et ses moyens trs limits, notre pays doit jouer un rle plus dynamique et y participer activement. Pour ce faire on doit dj chez nous, encourager, appliquer, matriser et intgrer convenablement tous ces aspects et tous ces concepts dans la politique et dans les activits conomiques nationales. 1.1.1 : Statistiques des entreprises certifies ISO9001 dans le Monde Avant dexposer les statistiques, lvaluation de la conformit aux exigences de la norme ISO9001 nest pas une fin en soi. Cette norme est devenue une rfrence car elle a t convenablement labore et structure de telle faon quon peu lappliquer et ce peu importe le secteur dactivits et la taille de lentreprise. Cependant il ne faut pas croire que lobjectif final est une certification ou une reconnaissance tierce partie. Malgr lintrt de la certification, le plus important cest la volont et la sincrit de vouloir toujours satisfaire les clients et leur livrer des produits et des prestations de services conformes aux exigences prtablies. Quand on a dit la srie des normes ISO9000 en 1987, lobjectif ntait pas uniquement la certification des entreprises, mais surtout pour standardiser les concepts y affrents et amliorer la transparence et les relations commerciales au niveau national et international. Mais les choses ont vite volu et de ce fait les entreprises, les clients potentiels et les donneurs dordres lont apprcie et est devenue presque une obligation si on veut faire des affaires surtout linternationale. On rcence aujourdhui plus dun million dentreprises certifies ISO9001 dans le Monde. Surement on en a autant qui ladoptent volontairement ou implicitement sans ncessairement demander ou chercher la certification.


Source : www.iso.com

La figure 1.1.1 peut laisser croire quil y a une certaine stagnation. De ce fait le projet des modifications de la norme ISO9001 attendue vers la fin 2015, semble viser particulirement les entreprises de services qui dune anne autre sont plus nombreuses sy intresser. Concernant les statistiques des entreprises certifies en Tunisie, elles ne sont pas rassurantes et pour cela il faut rapidement instaurer ou relancer un programme et une politique de reforme urgente (voir 6.1.2 : Bilan des programmes nationaux pour la promotion de la qualit). 1.1.2 : Inflation des Normes, des Rfrentiels et des Standards Un Systme dOrganisation ou de Management doit tre orient surtout vers la Maitrise de la Qualit ou de la Valeur Ajoute et de tout ce qui pourrait les concerner ou les complter, comme la scurit alimentaire, la scurit informatique,.etc. Toutes ces appellations ne sont en fin de compte que des finalits essentielles et attendues par les clients et les utilisateurs, donc tous relatifs la Qualit. Ceci dit, on peut ajouter ou intgrer dans un seul systme de management orient Qualit, dautres aspects et dautres concepts fondamentaux et intressants, comme lEnvironnement, la SST, la Bonne Gouvernance, la Rentabilit, la Productivit, lInnovation, etc. ; et ce travers des guides de bonnes pratiques ou similaire. Dailleurs le fait que lISO propose un modle gnrique et unique pour les Normes de Systmes de Management NSM (voir 4.9 : Commentaires sur le projet de la Norme ISO9001 V2015) et sans indiquer ncessairement la finalit (Qualit ou autre), est une preuve pour essayer dattnuer linflation des normes, et ce en attendant que toutes les parties prenantes se mettent daccord sur un seul modle intgrant toutes les finalits possibles ou essentielles selon un ordre de priorit convenant et pertinent. En fait et aprs la russite de la norme ISO9001, lOrganisation Mondiale de Normalisation ISO et dautres organismes de normalisation nationaux et internationaux, privs et publics, leur apptit sest vite grandit et dautres normes de Management aussi intressantes mais non aussi importantes

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Fig 1.1.1 : Evolution Mondiale des Entreprises Certifies ISO9001

Evolution des entreprises certifies ISO9001 dans le Monde

An 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

TOTAL 457833 510349 561766 497919 660132 773843 896905 951486 980322 1063571 1118510 1079647 1101272


que le Management Qualit ont t rapidement dites et font lobjet eux aussi dune certification ou dune valuation indpendante. Lintrt pour lenvironnement, pour la scurit du travail, pour linnovation et dernirement pour la bonne gouvernance ou pour lintgrit dans les affaires, ont inond les entreprises par des normes trop diversifies et souvent sans une relle valeur ajoute. On peut ainsi parler dun business de Normalisation et en arrire plan celui de la Certification, de la Reconnaissance, de Qualification, de Labellisation, des Evaluations, des Classifications,etc. En fin du compte, ce nest pas car un concept est intressant quon doit ncessairement lui concevoir un systme de management spcifique. Il a t suffisant surtout pour les PME/PMI de leur tablir des guides de bonnes pratiques faciles et pertinents. Dautant plus que les organismes de normalisation officiels ou privs, procdent selon une approche bureaucratique et avec des procdures complexes, non assez transparentes et sans un contrle defficacit spcifique. Progressivement ces organismes de normalisation ont remplac le rle du lgislateur et du pouvoir public, comme un autre moyen de faire deux poids deux mesures. Dun ct on encourage les pays du sud ouvrir leurs marchs, mais de lautre ct on cre des lourdes contraintes pour fermer ceux du nord. Mme si cest comprhensible, surtout devant une Mondialisation alatoire et anarchique, les pays dvelopps et leurs lobbys ont les moyens, la logistique, lexprience et le savoir faire ncessaires pour savoir comment imposer ce genre dexigences redondantes et sans une valeur ajoute perceptible et pertinente pour les autres pays. On espre que ces concepts la MODE et les rfrentiels multiples y affrents (RSE, DD,), ne sont pas surtout des alibis faciles pour rendre la vie difficile aux PME/PMI des pays en voie de dveloppement. En fait, ces rfrentiels crent et accentuent encore plus les conflits dintrt et les malentendus internes et inutiles entre les diffrentes parties concernes dans un seul pays comme le ntre : financement mal organis et mal administr, risques de corruption, navet, interventionnisme, pseudo organismes de conseils, programmes parallles et opaques pour le DD, la RSE et la Mise Niveau en gnral. Malgr un avantage limit et partiel de ces rfrentiels matrialis par exemple par la sensibilisation la matrise de lnergie, la prvention de la pollution, des conditions meilleures de travail,etc., ces standards et comme ils sont actuellement tablis et conus, sont plutt considrs des contraintes exognes (rglementaires et commerciales) et non pas assez pertinents pour piloter et matriser les performances intrinsques des PME/PMI, et ce surtout pour leurs intrts et pour lintrt de toute lconomie. De ce fait il a t plus convenant tout dabord de cibler surtout les plus concerns (grands pollueurs, monopoles publics et privs, administration publique,), et ce travers des normes et une rglementation trs rigoureuses. Pour les PME/PMI, il a t plus convenant et suffisant de se limiter des guides faciles et de bonnes pratiques et non pas ltablissement des rfrentiels ou des standards de Systmes sophistiqus et surdimensionns de Management ou dorganisation de travail. Dans tous les cas et dans cette dynamique, les entreprises prives, les dcideurs politiques, les responsables administratifs, les professionnels du management en gnral et de la qualit en particulier, doivent suivre tous ces dtails et ces volutions, pour quon puisse toujours distinguer lessentiel ou le spcifique de ce qui est gnral ou superficiel. 1.2 : Confusion des ides relatives la Qualit Avant dtudier les terminologies dcrites dans la norme ISO9000, on va exposer la problmatique qui entrave toujours la bonne comprhension et la bonne perception des concepts relatifs la Qualit. En fait il ne suffit pas darrter une liste de concepts pour garantir une application efficace. Cest une ncessit mais elle nest pas suffisante. Il faut aussi indiquer, en connaissance de causes et


par retour dexprience, les freins et les autres entraves qui empchent une utilisation efficace de ces concepts fondamentaux. Si on demande nimporte quelle personne Quest ce que la Qualit ?, on peut entendre des rponses multiples et trs varies. Cest ce quon appel une perception confuse. En fait vu limportance du concept, tout le monde est conscient de son importance car a concerne les relations quotidiennes conomiques et sociales. Le problme cest que chaque partie la peroit sa faon et inconsciemment selon son intrt, et ce qui est tout fait naturel ! Le client cherche maximiser la qualit et minimiser le prix, alors que le fournisseur ou le fabriquant est tent dagir inversement ! Il ne faut reprocher personne cette confusion et ce manque de prcision. Cest toute la socit et derrire elle les pouvoirs publics et politiques qui en sont les premiers responsables. En collaboration avec les parties concernes, le rle du pouvoir politique et de lEtat, est dencourager une perception correcte et efficace des concepts cls et vitaux comme celle de la Qualit. Cest toute une culture et un tat desprit quil faut lentreprendre tous les niveaux et dans tous les domaines. Comme le concept de la Dmocratie, elle ne peut pas sinstaurer toute seule du jour au lendemain, on a toujours besoin dun certain temps de rodage et de consolidation, mais condition de commencer aujourdhui sans sattarder. Autant on reporte, autant les pertes tous les niveaux seront consistants et la correction ou la rectification deviennent plus douloureuses, plus coteuses et plus compliques. Ainsi il est de lintrt de tous darrter un programme plus ambitieux et plus largi pour promouvoir la Qualit dans tous les domaines : conomie, ducation, administration, associations, etc. Tant quil y a confusion dans les concepts donc aussi dans les esprits, les choses ne peuvent pas samliorer, do lintrt de rappeler ces concepts et de les expliquer en connaissance de causes. 1.2.1 : Absence de rclamations ne veut pas dire Satisfaction ou Conformit ! Labsence des problmes ne veut pas dire systmatiquement que tout est correct ! En fait labsence des problmes est uniquement pour ce quon a pu ou voulu le constater, mais plusieurs autres aspects ne peuvent pas tre vrifis et contrls ou mme impossible le faire ! Souvent en discutant avec certains responsables et si on leur demande : est-ce que vous pensez que vos produits sont de bonne Qualit et que vos clients sont satisfaits ? Les rponses sont presque les mmes (perception inconsciente) : tout dabord tant quil n ya pas de rclamations, nos clients sont surement satisfaits, ensuite on peut quand mme tolrer quelques produits non-conformes, car on ne peut pas tre parfait cent pour cent ! En fait ce raisonnement est incorrect et plus encore, trs graves pour le bon fonctionnement des entreprises. Daprs une ancienne tude statistique, on a dmontr que les clients satisfaits communiquent leur satisfaction quelque personnes trs proches de leur entourage, alors que ceux insatisfaits, tout dabord ils ne rclament pas systmatiquement aux fournisseurs, mais en plus ils communiquent leur mcontentement cinq fois plus sils ont t contentes ; non pas uniquement leurs proches mais aussi au del de leur entourage ! On explique ce constat par le fait que les clients une fois frustrs par la mauvaise qualit, ils perdent confiance, et comme raction de revanche essaient de faire la mauvaise communication. Cela veut dire que les clients insatisfaits contamineront ceux qui ont t satisfaits. Par la suite ceux qui ont t satisfaits diront quils ont t chanceux davoir un produit conforme, non pas car lentreprise est srieuse, mais preuve lappui car il y a des victimes et des clients insatisfaits ! On se rappel


PAGE VIDE : DROIT DAUTEUR


1.2.3 : Est-ce que la Qualit a se paye ? Autre ide incorrecte relative la qualit souvent vhicule inconsciemment, celle relative la relation entre la Qualit et les Prix. Certains responsables assez pragmatiques, vous disent franchement en Tunisie les clients, des particuliers soient-ils ou certaines entreprises prives ou encore et surtout les acheteurs publics, ne sintressent pas ncessairement et srieusement la Qualit. On sintresse plutt aux prix et on achte toujours le moins couteux ou le moins disant, mme si on sait lavance que le produit en question est de Qualit mdiocre ! C'est--dire en conclusion pour ces responsables, la qualit a se paie et le Consommateur Tunisien ne veut pas ou ne peut pas payer la Qualit ! Pour expliquer cette problmatique on va lexposer selon deux dimensions : la premire est dordre socio-conomique et la deuxime est plutt dordre technique ou conceptuel. En ce qui concerne laspect socio-conomique, on comprend que le rle primordial dun Etat est de faire respecter la loi et la rglementation en vigueur (Etat de Droit). Car si dun ct le pouvoir lgislatif impose des rgles pour respecter la Qualit, la transparence et la concurrence loyale, mais que de lautre ct on laisse faire par exemple le commerce parallle non contrl, un citoyen ordinaire ne comprenant pas grande chose dans les spcifications ni dans les procds, en toute logique va choisir le moins couteux que ce soit dans une boutique de luxe ou dans la rue. A ce niveau la responsabilit incombe surtout aux pouvoirs lgislatif et excutif pour crer des lois cohrentes et surtout les appliquer et les faire respecter. Le deuxime aspect est celui relatif la terminologie et au concept technique de la Qualit elle-mme. Pour mieux expliquer ce dilemme, on doit tout dabord distinguer entre Qualit dun produit tout court et la Classe qualit dune famille de produits identiques. Daprs la norme ISO9000-3.1.3 (Vocabulaire Qualit) une Classe : est un rang ou une catgorie dexigences relatives des spcifications diffrentes dune mme famille de produits. C'est--dire des produits diffrents mais ayant la mme utilisation, le mme usage ou la mme finalit. Le texte original de la dfinition (Classe : ISO9000-3.1.3) a t modifi pour une meilleure comprhension (voir exemple ci-dessous).

Exemple dune seule famille de produits ayant le mme usage ou la mme utilisation : Transport des Voyageurs en Chemins de Fer

Classe Critres Qualit

Premire Classe : Confort

- Climatisation

- Fauteuil confortable

- Vitres fums

- Fond musical

- Services journaux

- Services boissons, etc.

Deuxime Classe : Economique

- Ventilation

- Fauteuil ordinaire

- Vitres non fumes

- Services boissons, etc.


Pour lexemple ci-dessus indiqu, on peut remarquer que les exigences (donc critres qualit) de la premire classe sont diffrentes de la deuxime classe, et ce malgr quil sagit dune mme famille de produits ou de services : Transport des Voyageurs en Chemins de Fer. On peut ainsi voyager dans la premire classe, mais on peut ne pas tre content, car par exemple il y a eu une panne dans la climatisation. Comme on peut voyager en deuxime classe mais quen fin du compte on est satisfait, car le voyage a bien pass et il ny a eu aucune non-conformit ou aucun incident constat. En fait il sagit tout simplement, pour la notion de Classe dun choix largi doptions relatives une seule famille de produits comme : les Options pour les Voitures, les Etoiles pour les Htels, les Fourchettes pour les Restaurants,etc. C'est--dire tant quil y a des besoins particuliers ou spciaux, il y a aussi des spcifications supplmentaires ou spciales, il y a donc de la Valeur Ajoute supplmentaire do un cot et un prix supplmentaires. En fait la responsabilit revient toujours au fabricant ou au fournisseur. Cest lui de respecter la qualit, le prix dpendra principalement du march et de la loi de loffre et de la demande. Dautre part on peut matriser les prix et les cots en optimisant les charges, en amliorant la gestion, en renforant les qualifications, en amliorant la productivit,etc. Ceci dit, toujours en supposant un environnement saint et une concurrence parfaites entre les agents. Sil ya des irrationalits, des incidents, des intrus, de la confusion, du laisser aller, etc. ; dans un domaine ou dans un secteur, il faut faire de la communication et sorganiser par exemple en association ou en syndicat pour dfendre un mtier ou un secteur. Ceci dit, tout cela nest possible que si lenvironnement sociopolitique est bas sur une gestion participative, la confiance et la dmocratie ou tous les concerns sans exception doivent donner leur avis et assumer en contre partie leur responsabilit. Dj on rappel quen Tunisie, le principal acheteur et qui doit donner le meilleur exemple est lAcheteur Public. Tout le systme fonctionnerait au rythme de cet acheteur public et il faut beaucoup de temps et dnergie pour changer la donne. Ce problme ne peut pas tre rsolu par quelques lignes, cest un problme multidimensionnel : culturel, social, conomique et surtout politique. Il faut maintenant se dcider srieusement : quelle stratgie et quelle politique conomique doit-on fixer pour les annes et les dcennies venir ? En fait on a besoin dune rvolution dans le domaine de la Qualit et non pas de simples plans dactions pour la sensibilisation. Comme exemple pour les Appels dOffres, les Cahiers de Charges et la slection des fournisseurs sont souvent entrepris avec des critres confus ou trs slectifs, et plus encore cest le moins disant qui simpose. On sait ainsi les consquences graves et les retombs de ces pratiques sur lconomie en gnral et sur lemploi en particulier. Ces pratiques causent, non-qualit oblige, un manque gagner pour lconomie nationale qui peut atteindre 10 20% du PIB. En conclusion il faut retenir la rgle suivante : la Qualit ne se paie pas, mais elle se doit ! Comme on la indiqu dans lintroduction de cet ouvrage, la Qualit est en fin de compte un Devoir et non pas un Luxe. Comme pour les clients qui ont le devoir de payer leurs achats et leurs consommations, les fournisseurs doivent respecter leurs devoirs aussi et assurer le niveau de Qualit ncessaire. Ces droits et ces devoirs ne peuvent tre respects que si le pouvoir public et lEtat en gnral les garantissent, do leur rle indispensable dj encourager et promouvoir la Qualit mais aussi superviser et contrler le march.


Constat-3 Ides Reues Explication Plus prcise

Rgle Respecter

Les clients ne sont pas prts

payer la Qualit !

La qualit a se paie.

La bonne Qualit ncessite des moyens

plus couteux, donc surement la bonne

qualit est plus chre !

Confusion entre : critres de

Qualit et Classe ou Option de

Qualit !

Identifier et communiquer en toute transparence les critres

qualit dune seule ou de plusieurs classes.

Faites Valoir les spcifications importantes ou distinctives, si

vraiment elles le sont !

Les acheteurs publics, par contrainte de

budget doivent choisir le moins disant !

Confusion entre moins disant et mieux disant !

Pour optimiser les cots, il faut faire un effort interne pour une gestion rationnelle des

activits et des ressources, et non pas de tomber dans le

pige des achats mdiocres ou risques !

1.2.4 : Non-Qualit ce nest pas uniquement Non-conformit ! La non-conformit comme son nom lindique, est le non respect de ce qui doit tre conforme, et ce comme spcifi, document et formalis lavance entre le client et le fournisseur. Mais la Non-Qualit est un concept plus gnral et a concerne en plus toutes les activits et tous les rsultats de lentreprise (Qualit, Rentabilit, ). En fait et malgr limportance de la Qualit en tant que telle, il faut savoir comment viter les risques et les pige de la non efficacit, de la mauvaise gestion et de lirrationalit en gnral. Par exemple un produit, un service et donc des ressources, des moyens et des mthodes surdimensionns causent directement de la sur-qualit, car les clients ne vont pas ou ne peuvent pas peroir une valeur ajoute importante (voir 2.1.2 : principe de VA). De ce fait, dun ct la sous-qualit (produits non-conformes et clients insatisfaits) et de lautre ct la sur-qualit (clients indiffrents), toutes les deux peuvent causer directement un manque gagner et des pertes considrables supposes comme aspects gnraux et relatifs la Non-Qualit (voir 5.3.1 & 4.7.1.4 : Evaluation des COQ et des CNQ). 1.3 : Vocabulaire et Terminologies relatifs la Qualit 1.3.1 : Une dfinition simplifie de la Qualit parmi plusieurs ! Comme on la expliqu dans le paragraphe prcdent; tant quil n ya pas des dfinitions claires et prcises, les perceptions inadquates et les confusions sinstallent et avec le temps les choses saggravent et il serait plus compliqu de corriger, do la ncessite en premier lieu de formaliser et de standardiser les concepts. Chaque domaine, chaque mtier et chaque discipline possde gnralement son propre vocabulaire et ses propres terminologies. Ce vocabulaire permet de faciliter la communication entre tous les concerns et dviter le malentendu ou les conflits dintrts. De ce fait des listes de dfinition et du vocabulaire sont arrts, entretenus et mis jour.


Dans le domaine du Management Qualit et depuis 1984 ; la norme de rfrence pour le vocabulaire Qualit tait lISO8402, ce jour on est la version 2005 mais sous une autre rfrence celle ISO9000.On ne va pas tudier toutes les terminologies indiques dans cette norme, mais au fur et mesure et selon lobjet du chapitre, on en fera quelques rappels. Pour le cas de ce chapitre, on va rappeler les notions les plus importantes comme celles dj : la Qualit en tant que telle, les exigences des clients, la satisfaction des clients,etc. Avant dvoquer les dfinitions normalises qui sont plutt destines aux techniciens et aux professionnels du Management en gnral et ceux du Management Qualit en particulier, on proposera une dfinition vulgarise que Monsieur tout le monde puisse la comprendre et lapprcier. Pour cela on a choisi une dfinition parmi plusieurs, qui semble tre parmi les plus pertinentes et qui rsume bien le contexte :

Cette dfinition trs simple peut tre utilise pour un but de vulgarisation ou de sensibilisation, car elle rsume la porte et la profondeur du concept qualit en gnral. On remarque le mot TOUT qui a t cit trois fois, et ce pour rappeler la notion gnrique et absolu du concept de la Qualit. 1- Tout le monde est concern par la Qualit, du simple ouvrier au premier responsable. Tant quon a une responsabilit et une tche entreprendre, on est ncessairement concern par la qualit donc par la satisfaction des clients, directement ou indirectement. Souvent on pense que la qualit est uniquement une affaire du service qualit, ou du service commercial, car ils sont en contact direct avec les clients, ou encore laffaire du service production car il va la produire. Alors que le service Maintenance, ou le service comptabilit, par exemple en quoi ils peuvent tre concerns ? En fait ils en sont concerns, car ils ont surement des clients internes quon doit respecter leurs attentes, pour qu leur tour, ils peuvent respecter les attentes du client final ou externe. En fait une entreprise fonctionne comme un systme ou un ensemble de sous systmes en interaction. Pour que le rsultat final ou global soit correct et satisfaisant, il faut que tous les rsultats de tous les sous systmes le soient aussi. 2- Toutes les exigences et toutes les attentes des clients (externes et internes) doivent tre respectes. Comme on va le voir par la suite, la Qualit est un concept trs rigoureux et formel de type : TOUT ou RIEN, dans le sens quil suffit dune seule non-conformit ou dun seul dfaut pour conclure quil nya plus Qualit. 3- Tous les clients sont importants. Se rappeler quil suffit dun seul client insatisfait pour contaminer des dizaines de clients satisfaits. Concurrence et mfiance obligent, ces clients insatisfaits peuvent changer rapidement davis. Cette dfinition nous rappel que la qualit nest pas une affaire spcifique ou spciale qui ne concerne que le service qualit ou le responsable qualit. En fait elle concerne tout le monde dans une entreprise ou dans nimporte quelle institution ou organisation qui regroupe des Etres Humains et qui ralisent des activits ! Chaque personne dans une entreprise, tant quil a des activits

LA QUALITE est : TOUT ce que CHACUN fait dans une entreprise, pour Satisfaire

TOUTES les exigences (Explicites et Implicites) de TOUS les

CLIENTS (Internes et Externes)


entreprendre, il a un client en face, interne soit-il ou externe. On doit ainsi lentreprendre avec un esprit Qualit. La qualit totale de toutes des activits et de tous les services sans exception, font que lentreprise dans sa globalit pourrait proposer des activits et des produits de qualit au client final. On verra par la suite lintrt de cet aspect pour gnraliser le concept de la qualit dans tous les domaines et les secteurs dactivits dun pays. En fait elle peut mme concerner les dtails spcifiques de la vie quotidienne, savoir les relations humaines. Dans nos relations quotidiennes, il ya toujours Emetteur & Rcepteur, donc la Qualit commence par ce dtail pour une communication claire et prcise. Cela veut dire aussi Transparence et Confiance, qui sont les deux conditions ncessaires et suffisantes pour une meilleure relation conomique ou sociale ! On ne parle pas dune transparence ou une confiance idale, mais le juste ncessaire pour une relation conomique ou sociale efficace. Dans le domaine conomique heureusement, les approches scientifiques, la normalisation et la standardisation peuvent nous aider amliorer et optimiser ces aspects fondamentaux. Il nest pas ncessaire de souligner la gravit de la situation le jour ou la mfiance sinstalle et que les clients perdent confiance envers un fabriquant, une entreprise ou mme une personne ! 1.3.2 : Dfinition normalise et concept TOUT ou RIEN relatif la Qualit : La dfinition simplifie ci-haut indique ( 1.3.1) a t propose pour quon puisse la discuter entre amis, entre collgues ou mme en famille. Pour analyser et tudier la qualit dune faon plus rigoureuse, on doit passer la dfinition normalise. De ce fait depuis 1984, lISO (Organisation Internationale de Normalisation) a dit une norme relative aux vocabulaires et aux concepts de la Qualit (IS08402). Cette norme a t remplace depuis lan 2000 par une autre rfrence (ISO9000). A ne pas la confondre avec la norme ISO9001 qui est relative lensemble des critres pour instaurer un systme de management qualit (voir 4.1.3 : Historique des Normes ISO9000). Partant de la dfinition de la QUALITE (ISO9000- 3.1.1 : Aptitude dun ensemble de caractristiques Intrinsques satisfaire des exigences), on peut schmatiser deux ensembles diffrents comportant des lments identifis (caractristiques des produits) selon la figure suivante : Ensemble-1 : comportant certains lments jugs comme exigences minimales ou caractristiques et spcifications des produits attendus par les clients. Ensemble-2 : on limine de lensemble-1 un seul lment (par exemple C3) Le rsultat est vident, rigueur mathmatique oblige, les deux ensembles sont diffrents. Cela veut dire et en absolue : la Qualit ou bien elle Existe ou bien elle Nexiste pas, et non pas du 90% ou mme du 99,999 % : en fait il sagit dun concept TOUT ou RIEN. Cet aspect nous rappel, ce quon appel souvent une Qualit lAllemande ou la Japonaise, tellement parfaite quon pense quil est impossible de faire aussi mieux !


En lisant ce passage, on peut se dire que cest thorique ou utopique. Car mme les meilleures entreprises ne peuvent atteindre un 100% idal ! Attention cependant il faut distinguer entre objectifs fixs ou planifis et leurs rsultats. Les objectifs on doit les fixer comme on a promis les clients et ce en toute transparence, selon un contrat, une commande, un cahier des charges ou des spcifications fixes lavance. De ce fait il est de lintrt du fournisseur, du fabricant ou du prestataire de faire un effort pour dfinir et tablir dj ces exigences. Dans certains secteurs et dans certains pays, le minimum de ces exigences est rglement. Et ce nest pas car les clients ne sont pas avertis ou ne sont pas informs, quon peut se permettre de faire ou de vendre comme on veut et comme on peut. Par la suite les rsultats obtenus, produits tangibles ou prestations de services, doivent tre vrifis, contrls et tris avec le concept Tout ou Rien (selon les spcifications ou le cahier des charges). Ainsi si le produit est conforme il sera livr, si non on doit le corriger ou le rebuter. Si par hasard ou par erreur un produit non-conforme a t livr, un retour ou un avoir pour le compte du client malchanceux doit tre entrepris avec toute courtoisie. Il faut se mettre soi mme la place du client et respecter correctement ses attentes, car tout simplement il a pay correctement ce quil doit. Ainsi contractuellement (do sa ncessit et son importance de ltablir pralablement) on peut lavance avec les clients ngocier et tte repose, tous les critres de Qualit ou de Conformit, le taux limite respecter ainsi que les modalits de remplacement. Dun autre ct plusieurs dfauts concernant les attentes implicites (non contractuels ou non explicites) peuvent apparaitre et qui la longue, les clients peuvent mieux les percevoir et deviennent ainsi explicites (avec le temps ou avec la concurrence). Do lintrt de la concurrence pour innover et anticiper les besoins implicites des clients et de les formaliser, et ce selon la nature des activits et leurs marchs. En fin de compte le concept Tout ou Rien en Qualit nest pas une question utopique ou idaliste mais une question rationaliser avec du bon sens. 1.3.3 : Caractristiques et Tolrances relatives la Qualit Une caractristique fixe sans indication de tolrance(s) na aucun intrt pratique. Car ce sont les tolrances qui vont nous permettre vrifier, de contrler et de se prononcer sil ya Conformit ou pas. Ainsi pour toutes les caractristiques, il faut leur identifier la ou les tolrances ncessaires y affrentes et adquates (ni trop serres ni trop larges), et ce travers des tudes ou dautres

Ensemble-1 est diffrent de lEnsemble-2 La QUALITE est un Concept : TOUT ou RIEN

Ensemble 1

C1, C2 C3, C4, Ci

Ensemble 2

C1, C2,C3 , C4

, Ci


approches plus au moins dtailles et ncessaires pour viter les risques de non-conformits (sous-Qualit) ou de sur-Qualit. Les tolrances pour les caractristiques mesurables ou quantitatives, sont plus faciles dfinir et prciser, comme exemple une longueur 20.5+0.1 cm. Mais pour les caractristiques par Attribut ou qualificatives, lidentification des tolrances est plus complique (mais non pas impossible). Il faut pour cela une certaine crativit pour dfinir des tolrances ou des lments dcisifs qui tranchent entre ce qui est acceptable et non acceptable, ou tout simplement entre Conforme et Non-conforme. Comme exemple, on va supposer la couleur grise du Trfle (au milieu du tableau ci-dessous indiqu) qui est celle exige par le client. Selon les couleurs des deux autres Trfles supposs comme rsultats, quel-est le Trfle de couleur conforme (N1 ou N2) ?

Rsultat Couleur N1 Couleur Exige Rsultat Couleur N2

Il est difficile, voir impossible de savoir la Couleur qui est Conforme sans Tolrance ou

Rfrence de genre : Mini-Maxi, OK-NOK, Panels,etc.

En fait on ne peut pas facilement se prononcer. Gnralement les caractristiques qualificatives et relatives aux produits (tangibles ou services) ncessitant une apprciation sensorielle, sont souvent difficiles car souvent sans indication de Tolrances slectives. Pour ces cas, chaque personne peut juger sa manire la dcision de conformit, do conflits et insatisfaction. Par exemple, la vrification des couleurs ou dautres caractristiques visuelles et subjectives, comme le got, lodorat, la touche,etc. ; sont presque impossibles sans des protocoles, des prototypes, des modles ou des chantillons spcifis et formaliss. Cependant lvolution et le dveloppement technologiques ont rendu possible toute activit de mesure et de contrle mme les plus subjectifs. Selon les objectifs et les moyens disponibles et selon limportance et la criticit de la caractristique contrler, il suffit de choisir les instruments adquats. Mais mme dans labsence des instruments, un effort de formalisation est ncessaire pour rduire les subjectivits et par consquent dviter les confusions et les imprcisions. 1.3.4 : Normes, Rfrentiels et Textes Rglementaires On a vu dans le paragraphe prcdent que la Qualit dpend dun ensemble prdfini de caractristiques ou de spcifications avec indication des tolrances y affrentes. Cet ensemble de spcifications est souvent appel, mais pas uniquement : Norme, Rfrentiel, Cahier des Charges, etc. Le plus important ce nest pas lappellation du document mais surtout son contenu. Parfois on fait la confusion entre Qualit et Norme. En fait il y a un lien intime entre ces deux concepts. La qualit doit faire lobjet avant tout dun ensemble de critres identifis et dtermins, si non elle


naura aucun sens, que se soit des produits, des services, des activits, des procds, des processus ou mme de la comptence des personnes. De ce fait et pour arrter et dterminer lensemble de ces critres, les notions comme Norme ou Normalisation ont t instaures. En fait implicitement et historiquement la notion des normes ou mme des lois, a prcd celle de la Qualit. La notion de Norme a aussi volu et on en trouve aujourdhui plusieurs formes et plusieurs variantes : - Normes Nationales, Internationales ou Rgionales - Normes Publiques ou Prives - Normes Gnriques ou Sectorielles - Rfrentiels ou Cahiers des Charges - Lois ou Textes Rglementaires - Standard ou Rfrentiel dune Marque quelconque - Guides de Bonnes Pratiques,etc. Les normes et les rfrentiels sont souvent tablis par des organismes paritaires vocation publique et/ou prive, nationale, rgionale ou internationale, gnrique ou sectorielle. Peu importe la forme ou la dnomination, ce qui compte le plus cest la pertinence du contenu, le degr dexigibilit et si on peut ou on doit lappliquer totalement ou partiellement. Le choix de ces textes, de ces rfrentiels et leur respect partiel ou total, dpendent toujours que se soient dun certain compromis entre les clients et les fournisseurs ou entre toutes les parties concernes et impliques dans lEcosystme : organismes de tutelle, entreprises prives, associations, syndicats, ONG, etc. Ainsi et surtout, en tant quentreprise conomique et avant de conclure un march ou une affaire, on a le droit de ngocier la pertinence et les cots y affrents pour respecter des normes ou des rfrentiels exigs ou spcifis. En Tunisie, lIORT est lorganisme officiel pour diter les lois et les textes rglementaires. LINNORPI est lorganisme officiel pour diter les Normes Tunisiennes volontairement applicables ou pas et ce selon les rglementations techniques en vigueur. Remarque concernant les normes et les rfrentiels privs : Comme son nom lindique, une norme prive est une norme ou un rfrentiel tabli par une partie prive, c'est--dire non pas un organisme national ou public. Ces normes pour la plus part sont tablies par des grandes Marques ou des entreprises prives et ce comme un moyen de slection complmentaire des fournisseurs. Selon la nature des activits et le degr dexigibilit de ces rfrentiels, il faut en avoir connaissance et se prparer convenablement pour pouvoir les mettre en application totalement ou partiellement. 1.3.5 : Autres dfinitions normalises relatives la Qualit Dans la norme ISO9000 relative au vocabulaire Qualit, on peut lire ce qui suit :


ISO9000 : V2005 Texte

3.1.1 : Qualit Aptitude dun ensemble de caractristiques (3.5.1) Intrinsques satisfaire des exigences (3.1.2)

3.5.1 : Caractristique Trait distinctif (qui peut tre qualitatif ou quantitatif

3.5.2 : Caractristique Qualit Caractristique intrinsque (relative une exigence), dun produit, dun processus ou dun systme.

3.1.2 : Exigence Besoin ou attente formule, habituellement implicite ou impose.

3.1.4 : Satisfaction du Client Perception du client sur le niveau de satisfaction de ses exigences.

3.2.8 : Management de la Qualit Activits coordonnes permettant dorienter et de contrler (et piloter) un organisme en matire de qualit.

3.2.10 Matrise de la Qualit Partie du management qualit axe sur la satisfaction des exigences pour la qualit.

3.2.11 Assurance de la Qualit Partie du management qualit visant donner confiance en ce que les exigences pour la qualit seront satisfaites

3.2.12 Amlioration de la Qualit Partie du management qualit axe sur laccroissement de la capacit satisfaire les exigences pour la qualit

Remarque : Une dfinition essentielle manque malheureusement ces lments : celle relative au concept des Tolrances ! En fait malgr la dfinition des caractristiques (3.5.2) comme ide principale et ncessaire pour mesurer et sassurer de la Qualit, la tolrance est aussi ncessaire (comme on la expliqu ci-dessus 1.3.3) pour sassurer dj si une caractristique est conforme ou pas !


1.4.2 : Trois Niveaux de Maturit en Management Qualit On rappel que la Qualit possde un seul objectif : satisfaire les besoins et les attentes des clients. Ceci dit, il faut passer maintenant laction ou au comment faire. Pour passer laction et atteindre lobjectif ou la finalit de satisfaire les clients, on peut progressivement ou la fois : 1- Matriser les rsultats et livrer des Produits ou des Services de Qualit (Dtection) 2- Instaurer un Systme de Management pour matriser les activits et les processus en amont (Prvention). 3- Optimiser lexistant, lamliorer et linnover (Optimisation). Cest ce quon peut lappeler aussi les trois niveaux de maturit. On verra dans les chapitres suivants comment mettre en pratique ces aspects fondamentaux et comment essayer de les matriser. Lide des niveaux de maturit est rcente et assez pertinente. Elle sest dveloppe surtout avec les volutions des bonnes pratiques empiriques dans presque tous les domaines. On trouve ainsi : des Livres Blanc et des Guides de bonnes pratiques pour la : C&D, la Programmation Informatique, la Scurit Alimentaires, le Management des Performances, le Management Stratgique, le Management Qualit en tant que tel,etc. Ces modles et ces guides peuvent aider les entreprises atteindre progressivement des niveaux de performances trs importants que se soit en Qualit ou en dautres disciplines. A noter cependant, malgr lintrt de ces guides et de ces dmarches, il faut choisir en connaissance de causes ce qui est pertinent pour lentrepris en question et ce qui ne lest pas encore. Dans la littrature on trouve souvent cinq niveaux ou plus de maturit, qui semblent tre trop dtaills et surdimensionns pour encourager les entreprises les adopter. Dailleurs pour cette raison on parle plus de nouvelles dmarches concurrentes comme le Lean Management, Mthodes AGILES ou autres alternatives plus simples, plus pratiques et plus ralistes pouvant aider les entreprises tre plus efficaces et plus efficientes (en Qualit, en Rentabilit, en Productivit et en tout autre aspect spcifique), et ce aussi dans des dlais trs raisonnables. Pour ne pas trop compliquer les dmarches, on peut dterminer uniquement trois niveaux de Maturit ou trois paliers suffisants pour une matrise progressive de la Qualit Totale : Niveau-1 : On commence par matriser la Qualit des Produits et des Services ainsi que leurs processus de ralisation (uniquement) : Maitrise de la Qualit. Niveau-2 : On largi la matrise et le formalisme aux processus cls de lentreprise (de Ralisation et de Support selon la Chaine de Valeur) : Gestion de la Qualit. Niveau-3 : On optimise lexistant, on linnove, on lamliore en permanence et ce en formalisant toutes les activits de lentreprise : Qualit de Gestion ou Qualit Totale. La Gestion de la Qualit concerne particulirement le comment faire pour aboutir et maintenir des produits et des services conformes et satisfaire directement et explicitement les clients. La Qualit


de Gestion ou la Qualit Totale, elle concerne toutes les disciplines et toutes les activits de lentreprise, et ce pour satisfaire encore plus et implicitement tous les clients externes mais surtout et aussi tous les clients internes (Employeurs & Employs) au sein de lentreprise. Ce troisime niveau invite les entreprises adopter toujours les meilleures pratiques et les meilleures activits dans toutes les disciplines, de mesurer et dvaluer en permanence leurs performances. Car il nest pas concevable par exemple de satisfaire les clients ou davoir un produit ou un systme de qualit matrise ou certifie, alors quil ya des problmes de rentabilit ou des problmes de RH ou autres. On verra que la Qualit Totale peut aider traiter tous ces problmes. (Voir chapitre V : 3

me niveau

de maturit). On peut ainsi passer dune faon planifie et stratgique dun palier un autre, comme suit :

Fig-1.4.2 : Trois Niveaux de Maturit en Management Qualit

OBJECTIF

Matriser la Qualit des Produits & des Services ainsi que

leurs Processus de Ralisation : Matrise

Qualit

Matriser la Qualit des

Processus Cls de lEntreprise :

Gestion Qualit

Matriser la Qualit de tous les processus

et de toutes les activits :

Qualit de Gestion ou Qualit Totale

Niveaux de

Matrise

Ou de Maturit

Niveau-1 Dfinit ou

Initial

Niveau-2 Rgulier ou Prventif

Niveau-3 Optimis ou

Amlior

Daprs la Figure-1.4.2, on peut conclure que le palier Gestion ou Management Qualit concerne particulirement la double matrise : de la conformit des produits (ou des exigences des clients) et de la conformit des processus (ou des exigences SMQ selon par exemple la norme ISO9001). Alors que le Management de la Qualit Totale, les dpasse pour une finalit plus audacieuse savoir la qualit de toutes les disciplines et particulirement dassurer en plus une matrise de la rentabilit et de lefficience de toutes les activits de lentreprise, do lintrt mais aussi la complexit de ce palier. On peut ajouter que le 1er et le 2

me niveau de Maturit concernent la Qualit dans son tat statique

(processus et rsultats) alors que le 3me

niveau nous rappel que tout est dynamique et quil ya une sorte de course poursuite pour tre toujours plus performant et plus comptitif (Voir plus de dtails dans le Chapitre V). 1.4.3 : Distinction entre Niveaux de Maturit et Certification Avant daborder avec plus de dtails le concept de la Certification ou de lEvaluation de la Conformit (voir paragraphe suivant 1.5), que se soit des produits, des processus, dun systme

1

2

3


dorganisation ou encore des performances, on va essayer de donner quelques commentaires pour distinguer dj la diffrence entre : Matriser un Niveau et tre Certifi dans un Niveau de Maturit. On rappel que la certification est toujours par rapport un rfrentiel ou une norme spcifique.

Niveau de Maturit

Certification Garanties Minimales !

1er

Niveau de Maturit

Sans certification produit ou service

Il y a une prdisposition Minimale, mais pas de Garantie que les produits seront conformes.

Avec Certification ou marquage

Produit ou Service

Il y a Garantie que les produits respectent certaines spcifications importantes ou critiques et ce selon une marge derreur normalise et fixe lavance. Mais attention pas de Garantie que toutes les caractristiques en absolue et surtout que tous les produits seront toujours conformes.

2me

Niveau de Maturit

Sans certification SMQ

Il y a prdisposition plus largie ce que les produits seront conformes ! Mais bien sr pas de Garantie y affrentes.

Avec certification SMQ

Il y a plutt Garantie quon est en train dagir formellement ce que les produits seront rgulirement conformes (confiance et prvention) selon des exigences contractuellement identifies en toute transparence (produits, services et systme). Mais bien sr cest toujours diffrent de la Garantie produit ou service en tant que tel !

3me

Niveau de Maturit

Sans certification

(mais valuation possible selon

certaines dmarches prives)

Il ya matrise de certains critres de performances indispensables surtout en Qualit, en Rentabilit, en GRH, etc.

Ce niveau est surtout utile pour lentreprise elle-mme, il peut tre apprci ou exig par certains clients avertis !

Fig-1.4.3 : Niveaux de Maturit et Certification

3me Niveau de Maturit Qualit Totale Matrise

2me Niveau de Maturit Qualit du Systme Matrise

1er Niveau de Maturit Qualit des Produits Matrise

Certification ou Marquage Envisageables des Produits ou

des Services

Certification Envisageable du Systme

dOrganisation

Evaluation ou Reconnaissance Envisageables des

Performances Globales


1.5.4 : Certification et Reconnaissance des Qualifications :

Particulirement pour la reconnaissance de la Qualification, on trouve deux aspects totalement diffrents. Le premier est relatif certaines activits des entreprises ou certains mtiers professionnels. En France par exemple et pour protger ou reconnatre les operateurs professionnels en question, on fait appel des valuateurs indpendants qui doivent tre accrdits. On trouve ainsi dans ce pays des Labels de Qualification trs varis et trs diversifis, allant des professionnels du Btiment (Label QUALIBAT) ceux de llectricit (Label QUALIFELEC), des prestations intellectuelles comme lingnierie (Label OPQIBI) ou le Conseil en Management & Formation (Label OPQCM & OPQF) ceux du sport (Label QUALISPORT). En fait tous ces Labels font lobjet dune norme daccrditation spcifique et labor spcialement pour la circonstance (NFX50-091). On doit cependant rappeler que cette Labellisation de Qualification Professionnelle, nest pas une Certification Qualit ou de Conformit relative aux Produits, aux Services ou au Systme dOrganisation. Sous rserves des critres fixs, on peut assimiler cette Qualification au 1

er Niveau

de Maturit (voir 1.4.2 et 1.4.3). Comme on la expliqu ci-haut (1.5.3) cet aspect est surtout destin pour les micros ou les trs petites entreprises afin de les encourager et de les impliquer progressivement dans une telle dmarche. Malgr ces limites, on voit bien dans cet exemple le rle fondamental de lAdministration publique et du pouvoir politique pour promouvoir la Qualit et la Comptitivit dans le pays, mme des petites et micros entreprises et ce travers une approche participative et une lgislation pertinente (voir 6.2).

Le deuxime aspect est celui de la Qualification des Comptences des personnes. Dans ce domaine de la reconnaissance des qualifications des personnes, les approches sont aussi multiples, car tout simplement le sujet est encore plus dlicat et complexe. On doit ainsi distinguer entre une qualification ou une certification dune structure de formation, celle du formateur ou encore du candidat lui mme aprs formation. De ce fait il ya aussi une certaine confusion entre une certification (ordinaire ou prive) et une certification (normalise) des qualifications. La certification (ordinaire) ou la procdure de qualification (prive) sont celles par exemple proposes par des institutions souvent internationales ou dune certaine notorit et qui veulent aider leurs clients ou leurs partenaires pour sassurer de lefficacit des activits et des prestations qualifier. On trouve ainsi ce genre de reconnaissance ou de certification dans plusieurs domaines de comptences et surtout dans les pays anglo-saxons (par exemple dans le domaine Informatique et de Tlcommunication). La certification (normalise) se base par contre sur une norme spcifique (nationale ou internationale) comportant des critres prcis (Auditables ou Accreditables) pour lvaluation de la qualification, qui par la suite pourrait tre utilise pour accrditer lvaluateur ou le certificateur en question. Par exemple pour la certification des Auditeurs qualit on trouve les normes ISO9001 & ISO19011 et pour laccrditation la norme ISO17024. Ainsi ce nest pas car dans le document ou dans lattestation quil est mentionn Certification ou Certificat quil en fait ncessairement objet. Et ce nest pas car un organisme est accrdit dans un domaine particulier (par exemple en qualification du personnel en gnral) que ncessairement les autres thmes quil entreprend sont aussi Certifiables. Car il faut rappeler, dans le domaine de lenseignement, de lducation, de la formation professionnelle et de la formation continue en tant quactivits part entire, on peut trouver distinctivement :


1- La certification, lhomologation ou une reconnaissance de lEtablissement (Organisme de formation ou denseignement) ou de son Systme Qualit global, par exemple selon la norme ISO9001 ou selon dautres critres fixs, et ce peu importe le Cycle de Formation raliser.

2- La certification, lhomologation ou une reconnaissance dun Programme ou dun Cycle spcifique de formation.

3- La certification ou une reconnaissance de la qualification des formateurs (par rapport un cycle de formation ou par rapport un domaine de comptence)

4- La certification ou une reconnaissance de la qualification des candidats par rapport un cycle spcifique. Exemples dattestation de certification : Avant de clturer ce premier chapitre, on propose ci-joint quelques exemples dAttestation de Certification : - Attestation de Certificat ion dun SMQ selon la Norme ISO9001 - Attestation de Certificat ion (Marquage) dun Produit selon une Norme Tunisienne - Attestation de Certificat ion dun SMI selon la Norme ISO27001 - Attestation de Certificat ion dune Comptence en Audit Qualit selon la Norme ISO10011 (avant quelle devienne ISO19011) Dans chaque attestation on peut reconnatre lorganisme certificateur, mais aussi celui qui a accrdit cet organisme, si non on peut toujours le demander et le vrifier. Notes Personnelles :

.. .. .. .. .. . .. ....


Livre MQ 2015 : Exemple Documentation MQ

Exemple dune Attestation de CERTIFICATION en SMQ : ISO9001

Certificateur

Accrditation

Documents

management qualité.pdf