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7/29/2019 Outils qualit.pdf

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Jean-Claude Corbel

MANAGEMENT DE PROJET

Fondamentaux Mthodes Outils

Deuxime dition

ditions dOrganisation, 2003, 2006ISBN : 2-7081-3448-5


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TRIANGLEQCD

De quoi sagit-il ?Les critres de fixation dobjectifs sont toujours de trois ordres, savoir : qualit : description prcise de nouveaux livrables en termes de presta-

tions de produits, de qualit de ces produits pour lusage des clients ; cot: par exemple, rduction de 30 % par rapport aux cots antrieurs ; dlai: par exemple, tudier un produit dans un temps rduit de 30 % par

rapport aux habitudes.Les trois critres de la qualit totale forment un triangle quilatral :Q reprsente la qualit (qualit dune prestation et sa fiabilit dans le temps) ;

Creprsente le cot sous toutes ses formes : cot de conception dun produit(appel ticket dentre), cot de logistique, cot de commercialisation, prix devente dun produit, etc. D reprsente le respect des dlais, dlais de concep-tion comme de livraison dun produit un client, etc. Un quilibre est ainsi rechercher entre ces trois paramtres.

FIGURE 12. Triangle QCD

Inversement, une opposition entre ces 3 paramtres na pas de sens. Commeexplicit dans louvrage en rfrence, imaginons la satisfaction client repr-sente par un vase pos sur un tabouret 3 pieds, Q, C et D, chacun des piedsest dterminant pour viter la rupture du vase.

quoi cela sert-il ?Toute performance industrielle se mesure par ces 3 paramtres. Sous ces troiscritres, il faut dfinir les appellations exactes les plus pertinentes pour mettreen place des indicateurs ; ces indicateurs sont indispensables pour une visibi-

lit partage des acteurs dun projet, condition quils soient mesurables sansambigut (page 174).


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Exemple dune chelle de mrite ou dmrite en qualit : 200 points : rsultat attendu stratgique ou, en ngatif, dfaut inaccep-

table pour le client, tel quune panne qui interdit lusage du produit ; parexemple, une voiture sans freins. 50 points : rsultat attendu important ou en ngatif, comme une presta-

tion en panne mais on peut encore utiliser le produit dans son modedgrad ; par exemple, une voiture sans climatiseur.

10 points : rsultat attendu de moyenne importance ou en ngatif, silsagit de la dgradation moyenne dune prestation ; par exemple, lgrelenteur dans la remonte dune glace latrale lectrique dune voiture.

3 points : rsultat attendu de faible importance ou en ngatif ; par

exemple, une mauvaise tenue dun tapis de coffre dune voiture.Exemples dutilisationOn en donnera pour exemple lindicateur de mrite du critre qualit en fonc-tion des dlais pour vrifier si les rsultats obtenus arrivent bien suivant latrajectoire prvue.

FIGURE 13. Trajectoire qualit en fonction du dlai

NB : Il est possible de construire ces courbes en dmrite, au lieu de mrite afin demontrer la qualit dun produit. Un graphique identique peut galement tre tablipour les cots prvus par rapport aux cots raliss.

Pour en savoir plusAu cur du changement, Pierre Jocou, Paris, Dunod, 1992.

La qualit. Dmarche, mthodes et outils, Cherfi Z., Demonsant J., Halais B.,Paris, Hermes, 2002.


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PDCA

De quoi sagit-il ?Cette dmarche dite du PDCA ou roue de Deming (Amricain qui a introduit ladmarche qualit au Japon) est reprsente par un plan inclin reprsentant leprogrs, sur laquelle roule une sphre 4 lments :

P (plan), la prvision ; D(do), laction ; C (check), la vrification ;A (act), la prennisation pour mieux prparer le P suivant, etc.

FIGURE 14. Le PDCA

quoi cela sert-il ?Cet outil sert structurer une dmarche de progrs ; elle vite doublier destapes essentielles comme celle de prparer avant dagir. La prparation est eneffet essentielle et trs lie la phase de vrification : on ne pourra vrifier quepar rapport la prparation. Le PDCA est encore la base de la mthode de rso-lution de problmes dtaille page 60.

Cet outil est fondamental pour matriser les changements dans nos organisa-tions. Trivialement, on peut dire que P = dire ce que lon va faire, D = faire ce

que lon a dit, C = vrifier que lon a bien fait ce que lon a dit, A = on en a tirparti.


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Exemple dutilisationOn pourra par exemple sen servir pour positionner les jalons dun projet.

Cest la base dune logique de dveloppement dun projet, encore appel scnario logique de dveloppement du projet (suivant le schma ci-aprs,explicit page 190).

La double flche entre lamont et la commercialisation montre la ncessitdintgrer dans les tudes amont la capacit faire du business . Cest bienun cercle mis plat.

Au milieu, la bulle investissements importants indique le passage destudes vers le passage industriel.

FIGURE 15. Relation entre PDCA et logique de dveloppement

Pour en savoir plus

Le guide du PDCA de Deming, Andr Chardonnet et Dominique Thibaudon,Paris, ditions dOrganisation, 2002.


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PREMIEREXEMPLEDUTILISATIONDELOUTIL PDCA

Comment raliser un support de communicationsur un rsultat stratgique obtenu ?Bien utiliser la logique en PDCA avec des phrases courtes et trs concrtes

FIGURE 16. Comment communiquer sur un rsultat obtenu

Structurer le document projeter de la faon suivante :

Un titre : Pour prciser demble le sujet trait. Une photo ou un dessin ou une courbe, pour viter un texte difficile lire ou une explication longue. De plus vous viterez ainsi de lire untexte ce qui est toujours fastidieux.

Ce quil faut retenir :de manire trs synthtique. Une phrase chic etchoc bien mise en relief au bas du document.

En parallle de la construction du support projeter, dcider de ce qui sera ditoralement. Loral est complmentaire de lcrit. Tout doit tre communiqudans lordre du PDCA sans jamais prononcer la mthode.

EXEMPLESDERSULTATSATTENDUS

P Donner un retour dexprience (comment ctait avant ?) Rappeler pourquoi ce rsultat attendu est stratgique Rappeler le contexte

D Expliquer la dmarche suivie Les difficults rencontres Quel est le succs obtenu ?

C Comment avons-nous vrifi la qualit des rsultats ? Quels changements avons-nous obtenu ? quoi cela va servir pour lenjeu cit ? Quelle preuve avons-nous (une courbe, un dessin, une photo, etc) ?

A Comment prenniser, gnraliser le rsultat dautres situations comparables ?

Et si ctait refaire quelle est lexprience acquise ? quoi cela peut servir pour veux qui vous coutent ?


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Le P de la logique PDCA vous permettra de partir de ce qui est connu par tousen le rappelant, en donnant le contexte, le but.

Le D et le C de cette logique vous permettront dargumenter, de dmontrer, deprouver.

Puis le A du PDCA prcisera le message passer. Ce quil faut retenir.

Dans certaines situation il peut tre avantageux de partir de ce que vousvoulez acter et ensuite dapporter la dmonstration.

Savoir communiquer sur un rsultat obtenu dans un projet est dj un projetdans le projet, et la dmarche certes plus courte est nanmoins identique.Votre livrable est de convaincre votre auditoire. Sans cette obsession votre

projet est en difficult.


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DEUXIMEEXEMPLEDUTILISATIONDELOUTIL PDCA

Comment dfinir les missions cohrentes de deux entits ?Contrairement aux habitudes il faut se mettre daccord entre 2 entits pourdfinir linterface relationnelle et seulement aprs, dfinir en dtail lesmissions de chacune de ces quipes. La figure 17 de la page suivante en estune illustration. Sa construction doit obligatoirement se faire avec les deuxquipes runies. Lidal est de dfinir les rles de lquipe A par lquipe B etrciproquement et ensuite danimer la convergence.

Enfin ultrieurement et en cohrence avec ce travail les quipes dfinirontleurs missions dtailles.

Les managers sont souvent la cause dquipes qui ne sentendent pas du faitquils exigent des missions partir de leurs ambitions personnelles. Lautorita-risme de certains chefs est rarement pour ne pas dire jamais compatible avecla ncessit de russite collective, quand bien mme ils sen dfendent.

Cette mthode est ncessairement animer par un acteur neutre dont le seulbut est darriver au consensus, sans doublons de tches et surtout en recher-chant une simplification globale accompagne dun succs garanti.

Il faut se mfier de missions dquipes dcides unilatralement, dans destextes trop complexes retenir. Lorsquon analyse un dysfonctionnement rela-tionnel entre deux quipes, chaque fois il y a des doublons de tches etjamais une complmentarit ou redondance claire. Le fait dexiger des phrasescourtes, cibles, complmentaires avec tous les acteurs runis. Si vous appli-quez cette mthode vous serez surpris des incohrences, des incomprhen-sions, de la bonne volont de tous, des comptences et de la fiert sorga-niser pour tre plus efficaces ensemble.


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FIGURE 17. Outil PDCA pour construire la cohrence des missions entre 2 entits

QUIPE A QUIPE B

P Participer la construction des plans deconvergence projet

Dvelopper les connaissances dudomaine de comptence

Anticiper les besoins et attentes delquipe B

Raliser les plans de convergence projetavec tous

tat des lieux /concurrencetablir les cahiers des charges et proc-dures dessais

Proposer des solutions techniques chif-fres retenir par rapport aux objectifsQualit Cot Dlai

D Apporter son expertise pour rpondre aux

attendus du projet pilot par lquipe B

Piloter le projet

Respect des cibles Qualit Cot Dlaien liaison avec les directions de projet.

C Matriser les alas par expertise Assurer le respect des rsultats attendusdu plan de convergence et de la rsolu-tion des alas

A Certifier les produits, pices, fournisseurs,conformes

Formalisation et traabilit des rsultats

Enrichir les CdC procdures et rgles deconception partir de lexprience


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ANALYSEFONCTIONNELLEEXTERNE

De quoi sagit-il ?Il sagit dune dmarche pour identifier les besoins des clients. Cette mthodea t mise au point par L. D. Miles aux tats-Unis vers 1950. Pour un produit,un procd de fabrication ou une organisation, il faut savoir rpondre desquestions simples et fondamentales :

quoi a sert pour les clients ? Pourquoi le client a-t-il ce besoin ? qui cela rend-il service ? Sur quel processus et sur qui cela agit-il ?

Quelles sont les fonctions principales du produit ? Comment caractriser les besoins du client, les valoriser et les hirar-chiser en poids relatif ?

Quels sont les buts ? Quels sont les risques dvolutions ou de disparitions du besoin ?

Autrement dit, quels sont, en termes de fonctionnalits et finalits, lesbesoins du client, sans faire aucune rfrence aux possibilits dobtenir lessolutions techniques correspondantes, question qui est un bon moteur pourles innovations.

quoi cela sert-il ?Lanalyse fonctionnelle externe se construit en quipes pluridisciplinaires et sert prciser tous les besoins du client au cours du cycle de vie complet duproduit : conception, fabrication, commercialisation, usage client, recyclage.Quel poids veut-on mettre pour engendrer un motif dachat comme un stylo :excellente qualit dcriture pour le prix le plus bas ou pour un maximum devalorisation pour le client, avec lutilisation de nacre et dor ? Commentfabrique-t-on cet objet, en cohrence avec les attentes client y compris le cot ?

La dmarche consistera donc : identifier les fonctions (fonctions dadaptation, fonction contraintecomme une norme ou une limite de prix de vente, fonction destimepour enchanter le client, fonction dusage, pour fidliser le client) ;

reprer toutes les phases de vie du produit tudi ; dfinir les critres dapprciation des fonctions par phase de vie du

produit selon des critres de valeur, des niveaux dacceptation par leclient (tolrance, flexibilit dacceptation par le client).

reprer les fonctions les plus innovantes souvent constitues par les

exigences environnementales et les cas limites comme les enfants, lespersonnes ges ou les handicaps.


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Exemples

Reprsentation en pieuvre de lanalyse fonctionnelleIl sagit didentifier les fonctions en pensant aux fonctions dusage, dadapta-tion et destime ainsi quaux contraintes.

FIGURE 18. Exemple danalyse fonctionnelle dun crayon-gomme


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Reprsentation en bte corne de lanalyse fonctionnelle

FIGURE 19. Reprsentation en bte corne de lanalyse fonctionnelle


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lments intgrer dans la conception du produit pour faciliter.

La conception dun produit est facilite par lexpression des critres prendre

en compte. Ils rsultent de croisements entre les fonctions, contraintes ou butspar rapport au cycle de vie (cf. figure 20).Pour chaque croisement fonction, contrainte ou but par rapport au cycle devie, il existe des critres expliciter.

FIGURE 20. Traduction des fonctions en critres dexigences client

Chacun des critres Cx peut tre transform en rsultat attendu correspondant

que nous appellerons Cx, auquel il convient dajouter les dates dobtention etles contributeurs pour les positionner ensuite sur lchelle de temps du projet(comme reprsent en figure 21). Cest une partie du plan de convergenceexplicit dans tout le chapitre 9.

FIGURE 21. Lien plan de convergence et analyse fonctionnelle

Pour en savoir plusRussir votre analyse fonctionnelle, R. Tassinari, Paris, Afnor, 2002.

CYCLEDEVIE

BUTS

LA

CONCEPTIONDUPRODUIT

LA

CONCEPTION

DUPROCESS

LA

FABRICATION

DUPRODUIT

LA

VENTE

DUPRODUIT

LUSAGECLIENT

LA

RPARATION

DUPRODUITLERECYCLAGE

1 C1 C4 C7 C10 C13 C16 C19

2 C2 C5 C8 C11 C14 C17 C20

3 etc. C3 C6 C9 C12 C15 C18 C21

Le cahier des charges fonctionnelest la somme de ces critres avec destolrances ou flexibilit de lacceptation par le client.

Rsultats attendus

Temps


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ANALYSEFONCTIONNELLEINTERNEOUTECHNIQUE

De quoi sagit-il ?Cette dmarche est complmentaire de lanalyse fonctionnelle externe. Elleconsiste identifier chacun des composants et quipements ncessaires aubon fonctionnement du produit. Cette approche va aider le concepteur amliorer la robustesse de son tude, depuis le cahier des charges fonctionnelexterne jusquau plan de surveillance en usine, lequel confirmera la qualit deltude produit et process ralise ou linfirmera.

Le concepteur conoit initialement des solutions techniques respectant toutes

les exigences du cahier des charges fonctionnel, puis il exploite les retoursdexpriences et lanalyse fonctionnelle interne pour rendre cohrentes sessolutions techniques avec les conditions fonctionnelles ; autrement dit, pourque a fonctionne . En effet, assurer le bon fonctionnement des systmesfabriqus en grande srie passe par la matrise des jeux ; par exemple, pourgarantir le bon fonctionnement dun moteur ou le bel aspect dune carrosserieou des limites defforts ne pas dpasser pour un levier, etc.

Le concepteur doit intgrer quatre donnes essentielles :

les conditions fonctionnelles correspondant aux attentes des clients ; laptitude industrielle produire en termes de limites acceptables detolrances et de dispersions ;

les objectifs de cots respecter, trs lis aux tolrances ; les validations effectuer pour vrifier le respect des prestations atten-

dues par les clients figurant au cahier des charges fonctionnel, et bien srjusquaux limites des tolrances et des dispersions industrielles.

Lanalyse fonctionnelle externe correspond au premier point, lanalyse fonc-tionnelle interne ou technique se caractrise par lexcellence de la combi-

naison de ces quatre points. Le schma de dploiement des prestations de lapage 96 illustre le positionnement de ces deux aspects danalyse fonctionnelle.

quoi cela sert-il ?Le schma de la figure 22 montre la convergence en conception de ces quatredonnes prendre en compte, ds le dpart.

Les chanes de cotes fonctionnelles reprsentes sur les dessins de conception

des pices et des systmes sont ncessaires pour confirmer laptitude : assurer les prestations client attendues ;


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des moyens industriels fabriquer les pices en respectant les tolranceset dispersions aux cadences exiges ;

contrler aprs hirarchisation les cotes fonctionnelles les plus impor-tantes pour surveiller la rgularit de la fabrication.

FIGURE 22. Analyse fonctionnelle interne ou technique au service du concepteur

Pour en savoir plus

CLOAREC J.-C., Analyse fonctionnelle ou la prparation de lAmdec , Mainte-nance et Entreprise, 1993, vol. 466, p. 20-22.

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