management_de_projets__cours_complet10

Gestion projet

2

Qu’est-ce qu’un projet ? Définition AFNOR/AFITEP

« Processus unique qui consiste en un ensemble d’activités coordonnées et maîtrisées comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d’atteindre un objectif conforme à des exigences, incluant les contraintes de délais, de coûts et de ressources »

3

Qu’attendre du projet ?

Objet du projet– définition fonctionnelle : « à quoi ça sert »

But du projet– pourquoi le lance - t - on ?

Effets du projet– directs– Retombées

Identification du périmètre– qui le veut– pourquoi?– qui utilise l’outil, le produit, le service?– à qui cela profitera - t - il?

4

Objectifs poursuivis par les projets

Maîtrise des coûts Maîtrise des délais Assurance de la qualité du produit à livrer

TRIANGLE MAGIQUETRIANGLE MAGIQUE

Coûts

DélaisQualité, performance

5


6


la gestion de la production est celle qui permet d'atteindre globalement l'objectif ou du moins de s'en rapprocher régulièrement : elle consiste en organisation, en direction de travaux et en contrôle (suivi)

la gestion des ressources est la gestion des moyens humains (choix de l'équipe, affectation de personnel, coordination), matériels (choix, acquisition, location), et financiers (gestion du budget, coûts d'utilisation des ressources).

la gestion du temps doit permettre la maîtrise des délais. Bien évidemment, ces trois types de gestion sont interdépendants.

7

Outils pour atteindre ces objectifs:Techniques de conduite de projet

Découpage et structuration Planification en délais Allocation des ressources Estimation, évaluation Planification budgétaire Suivi de projet

8

Outils pour atteindre ces objectifs: Management de projet

Organiser le projet (humains, ressources, méthodes de contrôle)

Outils méthodologiques: plan de projet, plan qualité

Outil de pilotage Gestion des risques Retour sur expérience

9

Position du projet dans l'entreprise

Entreprise schématisée par

– sommet stratégique– techno-structure– centre opérationnel

Projet situé dans le schéma

Centre opérationnel

Techno-structure


Sommet stratégique

Projet

10

Projet stratégique


Techno-structure


Sommet stratégique

Techno-structure

Projet

Ouverture d’un nouveau marché à l’international, projet qualité, etc

11

Projet Technique


Techno-structure


Sommet stratégique

Techno-structure

Projet

Par exemple: changement de technologie ou maintenance technique

12

Projets d'usagers


Techno-structure


Sommet stratégique

Techno-structure

Projet

Exemple: outil développé à partir SIAD, tableau de bord, réorganisation d’un service

13

Projet à direction bicéphale


Techno-structure


Sommet stratégique

Techno-structure

Projet

Ingénierie, construction

14

Maître d’ouvrage

Responsable du respect des objectifs, des délais et des coûts globaux

Assure la définition des besoins, les spécifications et exigences

Assure la recette fonctionnelle et les performances techniques

Met en place l’exploitation et gère le changement Est en relation permanente avec le maître d'œuvre Assure l'utilisation du produit, service

15

Le maître d’ouvrage :– Personne physique (ou le plus souvent une personne morale), qui

sera propriétaire de l’ouvrage. C’est le représentant du client, de l’utilisateur.

– Le maître d’ouvrage fixe: Les objectifs, L’enveloppe budgétaire, Les délais souhaités pour le projet dans le cadre d’un contrat.

– C’est lui qui paie pour posséder le produit.– C’est le client du maître d’œuvre.

16

Maître d'œuvre

Organise la réalisation Choisit et met en œuvre la configuration technique Réalise les fonctionnalités, fabrique les produits ou

services selon les spécifications, exigences établies Coordonne la réalisation et les ressources Contrôle le résultat et livre le produit spécifié Est en relation permanente avec le maître d'ouvrage

17

Le maître d’œuvre :– Personne physique (ou morale) qui reçoit mission du maître

d’ouvrage pour assurer la conception et le contrôle de la réalisation d’un ouvrage conformément au programme.

– Il est responsable de la réalisation opérationnelle du projet,– Il désigne en accord avec le maître d’ouvrage un chef de projet.

Remarque:– Dans certains domaines d’activités, le maître d’ouvrage et d’œuvre

sont confondus et remplacés par un directeur de programme.

18

Maître d’ouvrage & Maître d’oeuvre

19

Le chef de projet :– C’est le responsable du projet et le garant des résultats,– Il dirige le projet,– Il dispose du pouvoir et des compétences nécessaires pour

décider et agir en toute indépendance conformément à la délégation d’autorité que lui a reconnu sa hiérarchie.

– C’est l’interlocuteur privilégié du client.

20

L’équipe projet : l’équipe opérationnelle– Chaque équipier du projet est détaché de son service ou

temporairement mis à disposition.– Chaque équipier du projet doit connaître la structure du projet et ce que

l’on attend de lui,– Il exécute sa mission sous la responsabilité du chef de projet ou de son

représentant délégué. Les intervenants extérieurs :

– Des sous traitants et experts techniques, Ils reçoivent des commandes spécifiques de l’équipe projet,

– Des observateurs et utilisateurs de référence, ils peuvent être consultés au cours du projet (validation de document, mise en service du produit,…).

21

La logique de PROJET – marque le passage d’une organisation

Traditionnelle stabilisée (fonctions métiers : vente, production,..) À une organisation transversale basée sur le regroupement de

moyens, de ressources et de compétences spécifiquement dédiées au projet.

OrganisationFonctions

OrganisationProjet

Le projet : une structure matricielle dans l’entreprise

Le projet : une structure matricielle dans l’entreprise

22

Métier 1:Commerce

Métier 2:C.Technique

Métier 3:Outillage

Métier 4:Méthode

Métier 5:Fabrication

Métier …:….

Les

proj

ets

Les Métiers

Projet 2

Projet n

Projet 1

Ressources allouées (ou détachées) pour faire aboutir un projet

23

Spécificité d'un projet de système d'information

On peut distinguer au moins deux caractéristiques des projets de systèmes d'information par rapport à des projets industriels ou de travaux publics par exemple

24


L'objectif n'est pas toujours complètement défini au début du projet. La part d'aléas est grande et un objectif, pour être réalisé, nécessite des moyens et des délais idoines. Ceux-ci ne sont pas pré-définis de manière exacte et on est souvent conduit à des ré-ajustements, le plus souvent de l'objectif compte tenu des moyens et des délais constatés. Tout ceci est nettement contestable dans la construction d'une route ou d'un véhicule automobile

25


Le projet de système d'information se déroule dans une organisation dont la "stabilité" peut être remise en cause par le projet. L'interaction entre le projet et l'organisation dans laquelle il doit se développer est un facteur non négligeable qu'il n'est pas possible d'omettre.

26

Les découpages d'un projet

Découpage temporel– Projets industriels

faisabilité définition conception réalisation prototype industrialisation

– Projets informatiques modèle calqué sur le cycle

de vie du logiciel

Découpage opérationnel: activités

– métiers : fonctions à réaliser (exemple maçon, menuisier, etc.)

– répartition variable dans le temps

27

Pourquoi exécuter le travail par phases? (découpage temporel)

Parce que diviser, c'est régner Permet de mettre l'accent sur les activités

critiques Permet une meilleure concentration, des

qualifications appropriées Permet de mesurer la qualité et le contenu de

chaque phase Assure une meilleure visibilité de gestion Diminue les coûts et améliore productivité Favorise la planification et le contrôle pas à pas

28

Cycle de vie du projet: approche par phase

Qu'est-ce que c'est?– C'est la division de la totalité du travail en groupes logiques

de tâches ayant un rapport les unes avec les autres, selon une organisation séquentielle

Chaque phase doit– Avoir des entrées identifiables – Avoir un point final– Avoir des objectifs explicites et tangibles– Avoir des ressources identifiables– Être planifiable séparément

29

Modèle en spirale

Analyse du risque Développement d'un prototype Simulation et essais du prototype Détermination des besoins à

partir des résultats des essais Validation des besoins par le

comité de pilotage Planification du cycle suivant

mailles différentes selon l'avancement dans le cycle

30

Modèle en V

Analyse des besoins

Conception du système

Conception du sous-système

Réalisation du sous-système

Test du sous-système

Test du système global

Test d'acceptation

31

Modèle du Cycle RAD*

5 phases1. Initialisation2. Expressions des besoins3. Conception4. Construction (nombre variable de prototypes)5. Mise en œuvre

*Rapid application development

32

Déroulement d'une phase RAD

Chaque phase est composée de 3 temps: Travaux préparatoires en groupe de travail Mise en commun des travaux (session

participative groupe de travail et utilisateurs) Travaux de conclusion avec les utilisateurs

Découpage opérationnel

34

LA PLANIFICATION Les niveaux de planification

Planning directeur (jalons)

Lot de Travaux Macro-TâchesOrganigramme des Tâches

Activités / TâchesPlanification en délais

Tâches / OpérationsPlanification par

les Charges

Dates cibles

Logique d'enchaînement

Qui fait quoi, quand, comment

35

CONTRÔLE:

Qui juge les résultat? Et sur la base de quelle standards

(qualité, environnement, …)

PLANNING:

Que faisons nous et pourquoi?

ORGANISATION:

Qui est concerné et pourquoi?

MOTIVATION:

Qu’est ce qui entraîne les participants à donner le meilleur

d’eux mêmes?

DIRECTION:

Qui décide quoi et quand?

36

Exemples de structuration opérationnelle (activités tâches)

Structure hiérarchique (lots, sous-ensembles) Organigramme technique OT ou (Work Break

Structure) Démarche top-down / bottom-up Approche concourante

Qui fait quoi, quand, comment

Qui?– Affectation des tâches élémentaires– Détermination des rôles et responsabilités

(OBS : Organisation Breakdown Structure) Quoi?

– Décomposition en fonction pour atteindre l’objectif (PBS : Product Breakdown Structure)

Comment?– Décomposition en sous ensembles, éléments et tâches

pour atteindre le produit (WBS : Work Breakdown Structure)

37

38

DEFINITION

• Recevoir le contrat,

• Identifier l’équipe projet,

• Créer le cahier des charges,

• Définir les rôles et les responsabilités,

• Développer un plan de communication à haut niveau,

• Identifier les risques,

• Définir le processus de gestion des modifications à haut niveau,

• Identifier les ressources critiques,

• Obtenir l’autorisation de poursuivre,

• Mener la réunion de lancement.

DEFINITION

• Recevoir le contrat,

• Identifier l’équipe projet,

• Créer le cahier des charges,

• Définir les rôles et les responsabilités,

• Développer un plan de communication à haut niveau,

• Identifier les risques,

• Définir le processus de gestion des modifications à haut niveau,

• Identifier les ressources critiques,

• Obtenir l’autorisation de poursuivre,

• Mener la réunion de lancement.

PLANIFICATION

• Développer l’organigramme,

• Développer un diagramme logique,

• Développer un calendrier,

• Développer un budget,

• Affecter les ressources,

• Développer la matrice des rôles et responsabilités,

• Développer le plan de communication,

• Définir le calendrier de référence,

• Obtenir l’autorisation de poursuivre.

PLANIFICATION

• Développer l’organigramme,

• Développer un diagramme logique,

• Développer un calendrier,

• Développer un budget,

• Affecter les ressources,

• Développer la matrice des rôles et responsabilités,

• Développer le plan de communication,

• Définir le calendrier de référence,

• Obtenir l’autorisation de poursuivre.

CONTROLE

• Exécuter l’ensemble des travaux,

• Surveiller, mettre en œuvre, contrôler :

• la gestion des modifications,

• la gestion des risques,

• la gestion de problèmes,

• Rapport de performances.

CONTROLE

• Exécuter l’ensemble des travaux,

• Surveiller, mettre en œuvre, contrôler :

• la gestion des modifications,

• la gestion des risques,

• la gestion de problèmes,

• Rapport de performances.

Une structure organisée

39

Management et Gestion de

Projet


Projet

PBS

(Product Breakdown Structure)

PBS


WBS

(Work Breakdown Structure)

WBS


OBS

(Organisation Breakdown Structure)

OBS


Réseau logiqueRéseau logique

PlanificationPlanification

Réalisation et SuiviRéalisation et SuiviRéalisation


40


Projet


Projet

PBS


PBS


WBS


WBS


OBS


OBS


WBS - TypeWBS - Type

Niveau de détail géréNiveau de détail géré

Tâches géréesTâches géréesRessourcesRessources

ResponsabilitésResponsabilités


41


Projet


Projet

(Suite) Affectation des prioritésAffectation des priorités

Circulation de l’informationCirculation de l’information

Réseau logiqueRéseau logique

PlanificationPlanification

Réalisation et Suivi

Réalisation et Suivi

OutilsOutils

Estimation des chargesEstimation des charges

Estimation des duréesEstimation des durées

Procédures d’acceptationProcédures d’acceptation

Saisie de l’avancementSaisie de l’avancement

Validation de l’avancementValidation de l’avancement

Calcul de dérivesCalcul de dérives

Actions correctivesActions correctives

Préparation

Réalisation

42


Projet


Projet

(Suite) Réalisation

Capitalisation des

connaissances

Capitalisation des

connaissancesVariables ProjetVariables Projet

Variables ProcessusVariables Processus

Variables Produit

Variables Produit

HistoriqueHistorique

Les phases d’un projet

43

Phases préliminaires

44

avant-projet

Cette phase est de la responsabilité du maître d'ouvrage. Le projet est décrit dans ses grandes lignes dans un document dont la finalité est

de s'assurer que le projet répond à des besoins réels

de communiquer sur le projet auprès des utilisateurs concernés

de susciter des réactions permettant de conforter le projet.

Phases préliminaires

Expression des besoins

L'avant-projet permet de s'assurer de la pertinence du projet. Il convient ensuite, pour le maître d'ouvrage, d'exprimer les besoins en termes de fonctionnalités. En général, cette étude donne lieu à un document qui doit être validé, non seulement par la direction de projet, mais aussi (et surtout) par les utilisateurs concernés du produit envisagé).

45

Phases d'études

Expression détaillée des besoins

Il s'agit de la suite logique de la phase d'expression des besoins. En effet, pour la réalisation du produit envisagé, il est nécessaire d'avoir la liste détaillée des fonctionnalités requises. Cette phase est normalement conduite par la maîtrise d'ouvrage, mais il est usuel d'y associer la maîtrise d’œuvre, dont l'intervention permettra de compléter utilement un certain nombre de "blancs" ou de "silences". Cette phase se conclut par la production d'un document.46

Phases d'études

Analyse fonctionnelle C'est un travail important de la maîtrise d’œuvre, puisqu'il

s'agit de concevoir sur le plan fonctionnel, le produit à réaliser. L'analyse fonctionnelle partira de l'expression détaillée des besoins et en déduira l'architecture du produit à réaliser. Il y a souvent confusion entre cette phase et la précédente. La phase d'expression détaillée des besoins est une liste de ces besoins, tandis que l'analyse fonctionnelle est une construction conceptuelle du produit. Les résultats de l'analyse fonctionnelle sont traduit dans un cahier des charges fonctionnel, validé par la maîtrise d'ouvrage.

47

Phases d'études

Etude technique Les contraintes techniques sont ici examinées par la

maîtrise d’œuvre qui décrira l'architecture technique du produit, les moyens et ressources nécessaires au développement de celui-ci. Dans certains cas, notamment les développements multimédias, une maquette doit permettre de vérifier que le produit à développer convient bien au commanditaire. Les résultats de l'étude technique sont consignés dans un cahier des charges techniques, quelquefois appelé cahier des clauses techniques particulières qui, également, à valider par la maîtrise d'ouvrage.

48

Phases de réalisation

Lancement du projet

Cette phase consiste notamment à un ajustement des prévisions de charges et de planning produites dans les étapes précédentes. Une planification précise peut maintenant être effectuée puisque toutes les données du problème sont (supposées) connues. Un accord entre maîtrise d'ouvrage et maîtrise d’œuvre sur cette planification est nécessaire.Par ailleurs, une communication sur le projet auprès des utilisateurs proches ou lointains du futur produit n'est pas à négliger.

49


Développement C'est une phase dense pour la maîtrise d’œuvre qui doit vérifier

que la planification prévue est strictement suivie, mais qui doit aussi parer aux aléas inévitables : maladies, congés des développeurs, pannes de ressources, déménagements de locaux, coupures de réseaux, etc.... Ces aléas sont courants (bien plus que l'on croit) et ils doivent être pris en compte dans l'analyse des risques.La phase de développement doit prévoir

une relation permanente avec la maîtrise d'ouvrage (pas d'effet "tunnel") pour l'informer de l'avancement des travaux

une mise en œuvre de la documentation relative au projet

50


Recette La recette est la livraison du produit par la maîtrise

d’œuvre à la maîtrise d'ouvrage. Elle implique des tests de conformité, de fonctionnement, éventuellement de qualité. La recette doit donc se préparer, de la part de la maîtrise d'ouvrage, bien sûr, mais aussi de la maîtrise d’œuvre qui doit vérifier elle-même le travail accompli avant livraison (pas seulement que tout fonctionne, mais aussi les temps de réponse). En fait, la recette se prépare dès le début du projet et un référentiel "recette" peut faire l'objet d'un accord entre la maîtrise d’œuvre et la maîtrise d'ouvrage.

51

Phases poste production

Mise en œuvre

Appelée quelquefois phase de mise ne production, la phase de mise en œuvre consiste en l'installation dans les locaux et sur les matériels du commanditaire du produit logiciel développé. La phase comprend également généralement la formation des utilisateurs finaux.

52

Phases poste production

Maintenance

Cette phase recouvre toutes les mesures à prendre pour que l'application installée continue à fonctionner et puisse évoluer. Cette phase peut faire l'objet d'un contrat de prestation complémentaire avec la maîtrise d’œuvre.Par ailleurs, cette dernière se doit de conserver la documentation du projet : documents fonctionnels et documents techniques, non seulement en cas d'intervention ultérieure sur le produit mais aussi dans un but de capitalisation des connaissances (mémoire de l'entreprise).

53

découpage temporel de Merise

En l'occurrence, pour Merise, les étapes sont : le schéma directeur l'étude préalable l'étude détaillée la réalisation la mise en œuvre la maintenance

Ces étapes considèrent que le problème à résoudre doit être préalablement examiné de manière globale, puis après découpage du sujet traité en domaines et sous-domaines, on procède à des analyses plus fines.54

Le schéma de découpage d ’un projet selon Merise

55

Le schéma de découpage d ’un projet selon Merise

56

Exercice d’application :« Préparer un petit déjeuné »

Idée : Préparer le petit déjeuné Objectifs : Préparer un petit déjeuné dans un

délai le plus court et comprenant des éléments précis (café, lait, pain, beurre ….)

Utilisation des méthode : PBS-WBS-OBS

57

Product Breakdown Structuredéfinir les constituants du produit (petit déjeuné) « les sous-

ensembles et sous-éléments »

Café chaud Lait chaud Pain grillé Sucre Beurre Tasses + cuillères + assiette La totalité des éléments posés sur une table

58

Work Breakdown Structuredéfinir les tâches nécessaires pour obtenir les sous ensembles et

sous-éléments«WBS 1 : préparer le café »

59

60

WBS N° Tâches

Tâches Temps(mn)

Ressources Humaines

Tâche précédente

Ressources Matériels

1 Lancement

WBS 1 Chauffer l’eau

2 Mettre l’eau & allumer le feu 1 Mr 1 R1, R3, C3

3 Temps de chauffage 5 2 R1, R3

WBS 2 Chauffer le lait

4 Mettre le lait & allumer le feu 2 Mme ? R2, R4, C4

5 Temps de chauffage 2 4 R2, R4

WBS 3 Moudre le café

6 Préparer machine & mettre café

1 Mr 1 R6, C1

7 Moudre 1 6 R6

WBS 4 Faire le café

8 Mettre le filtre & mettre le café moulu

2 Mr 7 C2, C1

9 Verser l’eau 2 Mr 8, 3 C3

WBS 5 Préparer le pain

10111213

Mettre le painGriller le painBeurrerMettre sur assiette

1241

Mr

MmeMme

1101112

C6R10C7, R11R9

WBS 6 Servir

1415

Café dans tasseLait dans tasse & sucrer

11

MmeMme

9DF16

R7

16 Fin

61

TypeMatériel / Consommables

Symbole

Matériel

2 Gaz R1, R2

2 Casseroles R3, R4

1 Cafetière R5

1 Moulin à café R6

2 Tasses R7

2 Cuillères R8

1 Assiette toasts R9

1 Grille pain R10

1 Couteau R11

Consommables

1 Café C1

1 Filtre C2

1 Eau C3

1 Lait C4

1 Sucre C5

1 Pain C6

1 Beurre C7

62

Exemple macro-OT

R a m a ssa ge d éb r is

E n lè ve m e nt te r re

D é b la ie m e nt

D ém o li tion

F o nd ation

P ote au é le ctr iq uep ro lo ng em e nt

E lec tric i té E au

V iab i lisa tion

C o ns truc tionb a tim e nt

Estimation des charges

Les méthodes du contrôle de gestion

Gestion budgétaire Coût cible …

64

65

ESTIMATION DES CHARGES

Charge et durée– Notions de base

La CHARGE représente une quantité de travail nécessaire, indépendamment du nombre de personnes.

– Elle permet d ’obtenir un coût prévisionnel.– Elle s ’exprime en mois/homme.– Elle aide à définir la taille d ’un projet.

Projet < 6 m/H => très petit Projet > 100 m/H => très grand (année/homme).

66

ESTIMATION DES CHARGES

Charge et durée– Notions de base

La DURÉE est le temps consommé par le projet. Elle dépend du nombre de personnes, mais

l ’évaluation n ’est pas isotrope – (100 personnes pendant un mois ne sont pas

équivalentes à 1 personne pendant 100 mois)

67

Les besoins en estimation

Au niveau du projet global Au niveau de l ’étape

– Ordre de grandeur : semaine/homme– Ajuster le découpage– Sous-traiter– Prévoir des délais pour planifier l ’ordonnancement

des étapes

68


Au niveau de la phase– Faire une planification précise– Annoncer un calendrier de remise des différents

résultats intermédiaires– Prévoir et effectuer un suivi, pour surveiller les écarts– Prévoir l’affectation des ressources

69


Au niveau de la tâche– Affectation des ressources individuelles– Planification au niveau le plus fin

Visibilité croissante du projet vers la tâche Utilisation de techniques différentes selon le

niveau de granularité

70

LES MÉTHODES D ’ESTIMATION

Loi de Parkinson : « le travail se dilate jusqu ’à remplir le temps disponible »

« méthode du marché »: la charge correspond au prix à proposer pour remporter l ’appel d ’offre.

Les vraies méthodes :– Delphi, Répartition proportionnelle , Cocomo

71

LES MÉTHODES D ’ESTIMATION

Schéma général– Construire une BC rassemblant l ’expertise des

projets antérieurs– Faire une estimation de la taille du projet à l ’aide

d ’une unité de mesure– Ajuster la taille ou la charge brute en fonction des

spécificités du projet– Répartir la charge entre les différentes étapes

72

La méthode DELPHI

Elaborée en 1948 par la Rand Corporation Fondée sur le jugement d ’experts Consiste à rechercher des analogies avec des

projets antérieurs. Repose sur un raffinement successif de jugements

porté par plusieurs experts jusqu’à l’obtention d ’une convergence.

73

La méthode de répartition proportionnelle

S ’appuie sur le découpage temporel classique Trois types d ’utilisation

Estimation globale du projet que l ’on cherche à répartir dans le temps : descendante

Evaluation d ’une des étapes au moyen d ’une autre méthode, et on veut généraliser : ascendante

En cours de déroulement de projet, le temps consommé sur les étapes en amont redéfinit celui des étapes à venir : dynamique

74


Etape ratio

ÉTUDE PRÉALABLE 10% du total du projet(hors mise en œuvre)

ÉTUDE DÉTAILLÉE 20 à 30 % du total duprojet

ÉTUDE TECHNIQUE 5 à 15% de la chargede réalisation

RÉALISATION 40 à 60 % du total duprojet

MISE EN ŒUVRE 30 à 40 % de la chargede réalisation

75


Ces ratios sont issus de l ’expérience Ce sont des recommandations Dans l ’étape ÉTUDE PRÉALABLE, on utilise

une répartition proportionnelle entre phases– Observation : 30 à 40 %– Conception/Organisation 50 à 60 %– Appréciation : 10 %

76


L ’ÉTUDE DÉTAILLÉE est la plus difficile à évaluer

La charge de l ’ÉTUDE TECHNIQUE est liée à la charge de réalisation (éventuellement augmentée d ’un facteur de nouveauté)

La charge de l ’étape de RÉALISATION est liée à l ’ ETUDE DÉTAILLÉE. – On évalue la charge de réalisation par une autre

méthode et on divise par deux pour obtenir celle de l ’ED.

77


La charge de l ’étape de MISE EN ŒUVRE ne relève pas d ’un système standard. – Elle est proportionnelle à la complexité des

programmes écrits, et au nombre de sites.– Le ratio appliqué sur la charge de réalisation doit

être complété par les problèmes de basculement (ancien système vers nouveau)

78


La méthode est aussi appliquée pour l ’estimation des charges complémentaires au développement de l ’application– Tâche d ’encadrement de projet– Recette– Documentation utilisateur

79

Charges complémentaires

Tâche ratio

Encadrement duprojet :- Etape de réalisation

- Autres étapes

20 % de la charge deréalisation10% de la charge del’étape

Recette 20% de la charge deréalisation

Documentationutilisateur

5% de la charge deréalisation

80

LES MÉTHODES À MODÈLE :COCOMO .

Constructive Cost Model (COCOMO) Boehm 1981

Deux hypothèses :– Un informaticien évalue mieux la taille du logiciel

à développer que la quantité de travail nécessaire– Il faut toujours le même effort pour écrire un

nombre donné de lignes de programme, quel que soit le langage (3eme génération)

81


L ’unité : l ’instruction source Le modèle permet d ’obtenir la charge de

réalisation en m/H et le délai normal recommandé

Formules de calcul : Charge en mois*Homme = a (Kisl)b

– Kisl = kilo instruction source testée Durée normale en mois = c(charge)d

82


Les paramètres a, b, c et d dépendent de la catégorie du projet. Soit l la taille du logiciel.– Projet simple si l< 50 Kisl, spécifications stables,

petite équipe.– Projet moyen si 300 Kisl >l > =50 Kisl,

spécifications stables, petite équipe.– Projet complexe si l >300 Kisl, grande équipe.

83

LA MÉTHODE COCOMO

Type de projet Charge en mois homme

Durée en mois

Simple C= 2,4 (Kisl)1,05 D= 2 ,5( C )0,38

Moyen C= 3 (Kisl)1,12 D= 2 ,5( C )0,35

Complexe C= 3,6 (Kisl)1,2 D= 2 ,5( C )0,32

84

LA MÉTHODE COCOMO: exemple

Soit un projet visant à développer un logiciel de 40 000 instructions source

C ’est un petit projet par la taille du logiciel

Charge = 2.4 (40)1,05 = 154 mois/homme

Durée normale = 2,5 (154)0,38 = 17 mois

Ce qui donne une taille moyenne de l ’équipe = 154 / 17 = 9 personnes

85

La méthode COCOMO 81

Le modèle intermédiaire Cocomo81 est plus élaboré et prend en compte des facteurs d'ajustement intégrant les conditions de développement. L'équation donnant la charge est alors :

charge (en moisxhommes) = a(EAF)(KLOC)b

86

La méthode COCOMO 81

où EAF (Effort Adjustment Factor), qui vaut 1 dans le modèle de base, est calculé à partir des critères regroupés en 4 catégories : produit, ordinateur, personnel et projet. Le tableau ci-contre donne les valeurs affectées à chaque paramètre suivant son importance. EAF est le produit de toutes les valeurs.

1.202.8Embedded

1.123.0Semi-detached

1.053.2Organic

baMode

Planification du projet

La planification d'un projet consiste à prévoir l'ordonnancement des opérations sur le plan des délais et sur le plan de l'utilisation des ressources. Il convient dans un premier temps de mesurer le "poids" d'un projet en terme de charges et donc de durée ; dans un second temps, il s'agit d'optimiser la succession des tâches et aboutir ainsi à un calendrier des opérations. Enfin, dans le développement du projet, il faut effectuer régulièrement des contrôles de suivi et éventuellement apporter des modifications au calendrier.

87

A. BELAKOUIRI88

Méthode PERT

La méthode PERT (Program Evaluation and Review Technique) utilise une représentation en graphe pour déterminer la durée minimum d'un projet connaissant la durée de chaque tâche et les contraintes d'enchaînement. Elle est complétée par l'établissement du diagramme de Gantt que l'on étudiera plus loin.

A. BELAKOUIRI89

exemple

A. BELAKOUIRI90

Chemin critique

Chemin critique sur graphe

A. BELAKOUIRI91

Diagramme de GANT

A. BELAKOUIRI92

PERT probabiliste

Il existe une version du PERT qui prend en compte les aléas sur les dates et les durées. Son application s'effectue en plusieurs étapes :

1ère étape : elle concerne la recherche de la loi de probabilité de la durée de chaque tâche Ti. Dans la pratique on adopte une loi universelle : la loi Bêta basée sur trois paramètres :

la durée optimiste de la tâche Ti : topt(Ti) la durée pessimiste de la tâche Ti : tpes(Ti) la durée vraisemblable de la tâche Ti : tvra(Ti) On définit quelquefois le risque par la quantité suivante: R(Ti) = [tpes(Ti)-topt(Ti)]/tpes(Ti). Le risque moyen est compris

entre R = 0,25 et R = 0,5.

A. BELAKOUIRI93

PERT probabiliste

2ème étape : A partir des paramètres précédents, on calcule de nouveaux paramètres (pour la loi Bêta) :

la durée probable de la tâche Ti :

tpro(Ti) = [topt(Ti) + 4tvra(Ti) + tpes(Ti)]/6

l'écrat-type e(Ti) = [tpes(Ti) - topt(Ti)]/6

la variance v(Ti) = e(Ti)2

A. BELAKOUIRI94

PERT probabiliste

3ème étape : Pour chaque chemin, on peut alors calculer

la durée estimée pour toutes les tâches Ti du chemin

la variance estimée pour toutes les tâches Ti du chemin

l'écart-type estimé : Eest = Vest1/2

A. BELAKOUIRI95

PERT probabiliste

On suppose usuellement que la durée des chemins obéit à la loi normale (de Gauss) de paramètres Dest et Eest. En utilisant une table de Gauss on peut alors en déduire soit une durée à une probabilité fixée, soit une probabilité d'achèvement du projet dans un délai donné

A. BELAKOUIRI96

Exemple: PERT probabiliste

Tâches Durée prédécesseurs successeurs

A 4 C

B 7 C, D

C 2 A, B E, F

D 12 B F

E 3 C

F 6 C,D G

G 2 F

A. BELAKOUIRI97

Solution

Prenons le chemin critique qui a une (durée totale 27 jours). Supposons que les tâches B, D, F, G correspondent aux paramètres communs suivants :

topt(Ti) = 0,7*di tpes(Ti) = 1,2*di tvra(Ti) = di

A. BELAKOUIRI98

Solution

On en déduit

tpro(TB) = 6,88 tpro(TD) = 11,8

tpro(TF) = 5,9 tpro(TG) = 1,96 e(TB) = 0,58 e(TD) = 1 e(TF) = 0,5 e(TG) = 0,16 Dest = 26,54 Vest = 1,61 Eest = 1,27

Calculons la probabilité pour que la durée du chemin soit inférieure à la valeur 27. La variable de Gauss réduite est (27 - 26,54)/1,27 = 0,36622.

A. BELAKOUIRI99

Solution

Les tables pour t < 0,36622 donnent la valeur approximative 0,64. Il y a donc 64% de chances pour que la durée du chemin soit inférieure à 27.

Si maintenant on choisit 25 au lieu de 27, on trouve une probabilité de 11%.

Inversement si on se fixe une probabilité de 80% que peut-on espérer comme meilleure valeur de la durée du chemin. Les tables donnent 27,6. Si la probabilité est de 50%, on obtient alors évidemment 26,54.

Suivi et contrôle

101

Constat du manque de suivi

Retards Dépassement de charges

Réduction dela fourniture

Réductiondes margesPénalités

Insatisfaction de la clientèle

Mauvais résultatsfinanciers

Fragilisation de la société

102

Cycle du projet

Définitiondes

BesoinsConception Développement Tests Recette Production

Euphorie

Inquiétude

Panique

ProzacTranxen

Recherchedes coupables

Promotion des responsablesPunition des innocents

103

Système de révision de la planification

Planification

Réalisation

Révision effectuée par l'équipe projet

Discussions->Décisions•Révision des objectifs•Repérage pb potentiel•Renégociation des ressources

104

Équipe performante

Ajuste les spécifications Teste les changements Replanifie Renégocie les ressources Optimise le taux d ’occupation des

ressources. Optimise l’échéancier financier du projet.

Système de révision de planification

105

Exigences financières

Courbe des dépensesréelles

temps

coût

Acompte

Lot 1

Lot 2

Réception

Histogramme de facturation

106

Exigence : plan de charge

t

charge

Effectifs nécessairesau projet

Effectifs disponiblesEffectifs à occuper

107

Comment?

Eviter la gestion pompier :

– Contrôle courant.– Contrôle formel.– Comparaison/Analyse.– Actions correctrices.

108

Contrôle formel : Mesures

Avancement en délai ==> contrat, planning d’occupation des ressources.

– Unité = durée. Avancement en charge ==> marge.

– Unité = jours/homme, mois/homme, année/homme Exemple :

– programmeur disponible à 50%.– 4 jours de charge sur un module.– ==> 8 jours de délai.

109

Interprétations des mesures

Coûts réalisés < Coûts budgétés ==> pas nécessairement bon signe.

Coûts réalisés > Coûts budgétés ==> pas nécessairement mauvais signe.

Nécessité d ’une autre mesure : – Travail effectué (avancement technique ou

physique)

110

Mesures du Travail effectué

CBTP : coût budgeté du travail prévu– (charge prévue)

CRTE : coût réel du travail effectué– (charge consommée)

CBTE : coût budgeté du travail effectué.– (équivalent coût du travail réellement effectué)

111

Mesures - Indices

CRTE- CBTE = écart de rendement (productivité)– en % Ecart coût : (CBTE-CRTE)/CBTE

CBTE - CBTP = écart d ’activité (avance ou retard)– en % Ecart de prévision : (CBTE-CBTP)/CBTP

CBTE / CBTP = indice d ’activité

112

Exemple

Date CBTP CRTE CBTEécart de rendement

% écart de coût

Ecart d'activité

%Ecart prévision

1 1 000 F 1 000 F 1 000 F 0 F 0,00% 0 F 0,00%2 2 000 F 2 200 F 2 000 F 200 F -10,00% 0 F 0,00%3 3 000 F 2 800 F 3 000 F -200 F 6,67% 0 F 0,00%4 4 000 F 4 200 F 2 000 F 2 200 F -110,00% -2 000 F -50,00%5 5 000 F 5 200 F 3 000 F 2 200 F -73,33% -2 000 F -40,00%6 6 000 F 6 300 F 4 000 F 2 300 F -57,50% -2 000 F -33,33%7 7 000 F 7 400 F 5 000 F 2 400 F -48,00% -2 000 F -28,57%8 8 000 F 8 400 F 6 000 F 2 400 F -40,00% -2 000 F -25,00%9 8 000 F 9 500 F 7 000 F 2 500 F -35,71% -1 000 F -12,50%

10 8 000 F 10 500 F 8 000 F 2 500 F -31,25% 0 F 0,00%

113

Exemple

0 F

2 000 F

4 000 F

6 000 F

8 000 F

10 000 F

12 000 F

1 2 3 4 5 6 7 8 9

CBTP

CRTE

CBTE

114

Courbe en S (Putnam)

coût

tempst

CBTP

CBTE

CRTE

écartdecoût

retardRetard finalprévisionnel

écart final prévisionnel

Variancedélai

115

Tendance - Diagramme à 45°

Dates réelles (ou charges)

Dates prévues(ou charges)

Livrable 1

Rencontre des prévisionsavec la réalité

Livrable 2

Retard ou dépassement

Date des cr d ’avancement

116

Tendance - Diagramme à 45 °

Dates réelles (ou charges)

Dates prévues(ou charges)

Projet idéal

Pb découverts tard

Pb découverts tôt

Dérive chronique

117

LA TECHNIQUEMaîtrise des risques : Provisions et actions budgétées

Risques identifiés

et acceptés

Evaluation des conséquences

Actions

Provisions

OT /Planning

Prix de vente

Budget

118

LA TECHNIQUEMaîtrise des risques / Maîtrise des coûts

Consommation pour risques

Marge

Achats Main d’œuvre Coûts

directement affectables

Coût réel du projet

Maîtrise du projetet des risques

Provisions pour risques

Marge



Coût prévu du projet

Prix de vente (contractuel)

Accord contractuel

Consommation pour risques



Coût réel du projet

Non maîtrise du projetni des risques

Perte

119

120

121

122

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126

127

128

129

130

131

132

133

134

135

136

Documents

management_de_projets__cours_complet10