Manuel Application Strategie Entreprise

7/22/2019 Manuel Application Strategie Entreprise

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Institut Suprieur des Etudes Technologiques de Djerba

MMAANNUUEELLDDAAPPPPLLIICCAATTIIOONNSSSSTTRRAATTEEGGIIEESSDDEENNTTRREEPPRRIISSEESS

SSAALLMMAABBAARRDDAAKKEELLYYOOUUNNSSII2012-2013


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Manuel dapplications en Stratgies d ntreprises2012-2013

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PPRREESSEENNTTAATTIIOONNGGEENNEERRAALLEE

MMAANNUUEELLDDAAPPPPLLIICCAATTIIOONNSS::SSTTRRAATTEEGGIIEESSDDEENNTTRREEPPRRIISSEESS

Ce manuel dapplication prsente un ensemble de travaux dirigs (TD) en Stratgies

dentreprises . Il comprend une composition dtudes de cas pratiques dentreprises, des

commentaires darticles de la presse conomique, des fiches de lecture pdagogiques et des

rfrences utiles pour approfondir les connaissances de ltudiant .

OBJECTIFS GENERAUX:

Ce cahier de TD a pour objectif gnral de donner un sens pratique aux enseignements

thoriques acquis, permettant ainsi, une mise en application du cours Stratgies

dentreprises .

OBJECTIFS SPECIFIQUES:

Dcouvrir les diffrentes stratgies possibles des entreprises ;

Comprendre le comportement concurrentiel des entreprises ;

Acqurir les notions de base et lesprit de lanalyse stratgique;

Acqurir les notions rattaches la prise de dcision stratgique ;

Apprendre analyser un article de la presse conomique ;

CONTENU:

Etudes de cas :

Cas Google

Cas Boitier Pharma

Commentaires darticles:

Ericsson finalise lacquisition de Devoteam Telecom & Media en

France

Apple est-il en pleine crise identitaire ?

PC : Lenovo ignore la crise

Pourquoi Easyjet va dgager en 2013 les plus gros bnfices de son

histoire... malgr la crise ? Moteur hybride : les constructeurs automobiles passent la seconde


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ETUDES DE CAS

Cas GOOGLE

Cas BOITIER PHARMA


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Pourquoi Google construit sa Babel

[] un succs fulgurant

a lgende des dbuts de Google est connue. Elleconjugue tous les lments d'un mythe de la

nouvelle conomie : de la premire rencontre en

1995 de deux tudiants, Sergey Brin et Larry Page,

sur le campus de l'universit de Stanford, la mise au

point par ces bricoleurs de gnie d'un algorithme

innovant permettant d'valuer la pertinence des liens

proposs lors d'une recherche sur le Net, au premier

million de dollar lev en 1998 pour lancer leur moteur

de recherche, sans oublier les dbuts de leur petite

entreprise dans le garage d'un ami. []

Six ans aprs ses dbuts, Google est devenu le premiermoteur de recherche dans le monde, avec des parts de

march oscillant entre 40 % et 50 % aux tats-Unis,

selon les estimations, entre 55 % et 60 % en France et

entre 45 % et 65 % au niveau mondial. []

Ainsi Google s'est positionn comme un challenger de

Yahoo en s'attaquant un crneau trs mal couvert par

ce dernier, la recherche.

La russite de Google n'est pas un cas exceptionnel : le

secteur des nouvelles technologies a trs vite t

domin par des entreprises de grande taille. Lanouvelle conomie n'a pas dvelopp des modles de

croissance fondamentalement diffrents de ce qu'on

observait dans l'conomie traditionnelle, observe

Patrick Fridenson. La diffrence est dans les dlais :

Intel ou Microsoft ont atteint le stade d'entreprise

gante en dix ans, alors qu'il fallait auparavant une

gnration une jeune entreprise pour atteindre cette

taille. Comment expliquer une telle rapidit ? Grce

aux effets de rseaux propres ce secteur : les services

rendus sont d'autant plus utiles aux consommateurs

que ces derniers sont nombreux. C'est prcisment le

cas de Google, selon Olivier Bomsel, conomiste auCerna-cole des Mines de Paris : Les moteurs de

recherche sont les outils fondamentaux des changes

sur le Net. C'est grce eux que se dploient les effets

de rseau dInternet : avec, les moteurs, davantage de

contenus peuvent tre assurs d'attirer davantage de

trafic.

La rvolution des liens sponsoriss

Tout le dfi pour les dirigeants de Google tait de

convertir ce succs en espces sonnantes et

trbuchantes. Au dbut, Google se contentait de

vendre des bannires de publicit et des licences aux

portails qui utilisaient son moteur. Puis, en 2000, est

arrive la petite rvolution des liens sponsoriss, ces

liens commerciaux qui apparaissent ct de la liste

des rsultats d'une recherche. Les sites souhaitant

attirer du trafic achtent des mots-cls aux enchres,afin d'apparatre ct des rsultats des recherches

des internautes portant sur leur activit. Ainsi, un site

de vente en ligne de sjours touristiques dposera une

enchre sur des mots comme vacances ou

partir . Plus son enchre sera leve, plus il aura de

chances d'apparatre en tte de liste des liens

sponsoriss.

La possibilit de procder un marketing cibl explique

le dveloppement rapide de ces liens sponsoriss en

l'espace de cinq ans : ils reprsentent aujourd'h ui la

moiti des dpenses de publicit sur le Net, aux dpensd'instruments plus traditionnels comme les bannires,

le parrainage ou l'e-mailing, dont la croissance s'est

faite des rythmes moins soutenus. Aux tats-Unis, les

dpenses publicitaires consacres aux liens

promotionnels ont doubl en 2004 par rapport 2003.

Grce l'audience de son moteur de recherche, Google

rafle la mise : il a ralis un chiffre d'affair es de

3,1 milliards de dollars en 2004, rien qu'avec ses

services de liens pr omotionnels. Soit 98 % de

l'ensemble de ses revenus. Et cela principalement aux

tats-Unis : les deux tiers du chiffre d'affaires de

Google sont raliss sur le territoire amricain, alors

que plus de la moiti du trafic sur ses pages provient

d'internautes du reste du monde

Une concurrence non virtuelle

Mais cette russite est fragile. Deux gros challengers

disputent Google sa position. D'abord, le portail

Yahoo qui, aprs avoir longtemps eu recours au service

du moteur de recherche de Google sur ses propres

pages, a lanc l'anne dernire son moteur maison.

Yahoo a mme pris de court Google en lanant un

service de recherche locale - l'quivalent des pagesjaunes - avant lui : un coup dur pour ce dernier tant le

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march de la publicit locale reprsente un enjeu

financier important.

Autre concurrent de taille, le gant des logiciels,

Microsoft, a lui aussi lanc [] son propre moteur derecherche, MSN Search, puis son systme de liens

sponsoriss. Dans l'immdiat, l'avance de Google reste

forte : son moteur analyse pas moins de huit milliards

de pages, alors que celui de Microsoft, qui aurait cot

plus de cent millions de dollars d'investissement, n'en

parcourt seulement que cinq milliards. Mais pour

combien de temps ? l'appui de son produit maison,

Microsoft dtient une arme redoutable : son systme

d'exploitation Windows, qui quipe plus de neuf

ordinateurs personnels sur dix dans le monde et auquel

il compte bien intgrer son moteur. Quand on se

souvient comment Microsoft a impos la dominationquasi exclusive de son navigateur Web Internet

Explorer en lieu et place de l'infortun Netscape, les

deux compres de Google ont du souci se faire...

Google n'est pas rest sans ragir : il a cr ses propres

services de courrier lectronique (GMail) et de

messagerie instantane (Hello), braconnant ainsi sur

les terres de Microsoft et de Yahoo, implants de

longue date sur ces segments. Il a fait aussi quelques

acquisitions pour occuper les crneaux sur lesquels il

tait absent : en 2004, il a ainsi achet Keyhole, le

spcialiste de l'imagerie par satellite, et le logiciel degestion de photos en ligne Picasa. Mais ses deux grands

concurrents s'taient lancs bien avant lui dans une

frnsie d'acquisitions, avec le mme objectif. Par

exemple, Microsoft a dj aval en 2000, entre autres,

MongoMusic, une plateforme de tlchargement de

musique et Netgames, solution de jeux en ligne. Tandis

que Yahoo a acquis la plateforme musicale Dotmusic

en 2003 ainsi que le spcialiste des liens sponsoriss

Overture et, travers lui, les technologies de recherche

d'Altavista et de Fast.

Google Print fait la diffrence

Pour poursuivre sa croissance, Google est condamn,

comme toutes les entreprises du secteur de

l'lectronique et des nouvelles technologies, l'innovation rpte. Malgr son apparence

dsintresse, son projet de bibliothque numrique

Google Print pourrait bien faire la diffrence. Plusieurs

lments peuvent le donner penser : l'ampleur du

projet (quinze millions d'ouvrages numriss, soit 4,5

milliards de pages), l'importance des investissements

(entre 150 et 200 millions de dollars), la nouveaut de

la technologie de numrisation (un hybride entre mode

image et mode texte), ainsi que l'aspect indit du

partenariat avec les grandes bibliothques et les

diteurs. Les internautes auront accs l'intgralit du

texte des livres s'ils sont tombs dans le domainepublic, et seulement quelques extraits s'ils sont

encore protgs par le droit d'auteur.

Lintrt pour Google rside d'abord dans l'espoir de

ressources publicitaires supplmentaires par

l'implantation de liens sponsoriss en marge de la

version numrique des livres. Au total, l'enrichissement

considrable du contenu en ligne index, associ la

publicit supplmentaire affrente, ont de quoi laisser

sur le carreau MSN et Yahoo. Mais le profit de Google

pourrait aller plus loin.

Pour le moment, celui-ci affirme qu'il se contentera de

vendre des liens sponsoriss en marge des livres vers

les sites des librairies o les internautes pourront les

acheter. Rien n'indique qu' moyen terme, il ne

cherchera pas vendre directement les versions

numriques de ces livres, moyennant un partenariat

financier avec l es diteurs.

Du coup, grce son audience, Google s'imposerait

d'entre de jeu comme le premier libraire numrique.

Marc Chevallier, Alternatives conomiques n237 juin 2005

Analyser et Prsenter les lments de diagnostic qui justifient les choix de lentreprise

Google


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NOTES PEDAGOGIQUES

La stratgie de Google

Prsenter les lments de diagnostic qui justifient les choix de lentreprise Google Lobjectif de ltude du document 1 Pourquoi Google construit sa Babel - Alternatives conomiques de juin 2005 est de prsenter les lments sur lesquels sappuie le diagnostic stratgique afin de justifier les choix de lentreprise Goo gle.

Dfinitions Faire un diagnostic consiste valuer la situation de lentreprise dans sa globalit pour dterminer une ou des

stratgies adaptes. Il comprend une dimension concurrentielle, technologique et organisationnelle laquelle sajoute

la prise en compte de lenvironnement.

Les choix stratgiques concernent la fois les orientations stratgiques et les diffrentes options stratgiques.

Lanalyse concurrentielle Le mtier de Google cest--dire ses comptences distinctives, son savoir faire, repose sur sa capacit laborer,

mettre au point puis amliorer un algorithme innovant gnrateur dun moteur de recherche pertinent.

Son domaine dactivit stratgique (DAS) ou segment stratgique comprend lensemble des moteurs de recherche

utiliss par les internautes naviguant sur le web.).

valuation de sa position concurrentielle

- Google est le numro un des moteurs de recherche. Il dtient plus de 50 % du march donc une positiondominante dans un march de type oligopolistique en pleine expansion.

- Les perspectives de dveloppement long terme sont favorables eu gard au nombre croissant dinternautesdans le monde et lintensification du trafic.

- Une forte pression de la concurrence notamment travers Microsoft dont le systme dexploitation quipe 90 %

des PC dans le monde et dont le navigateur Internet explorer est dominant : nouveau moteur de recherchepropos par Microsoft, annuaire pages jaunes , moteur de Altavista, alliance avec des partenaires pour lamusique et les jeux en ligne, etc.

Lanalyse technologique

- Enrichissement du portefeuille technologique de Google : imagerie par satellite, gestion des photos en ligne,courriers lectroniques, messagerie instantane, etc.

- Impratif de la recherche et de linnovation: numrisation des livres dont la protection par le droit dauteur a prisfin (domaine public) et numrisation dextraits duvres protges, recherche de partenariat avec des maisons

ddition, etc.

Lanalyse organisationnelle

- Google, petite start-up ses dbuts, semble avoir atteint une taille consquente grce sa capacit attirerdes liens sponsoriss et procder un marketing cibl.

- Lentreprise a une capacit gnrer du chiffre daffaires par les services quelle propose notamment partir de

liens promotionnels.

Stratgies adoptes :Google combine :

- une stratgie de croissance externe (acquisition de Keyhole et de Picasa)- une stratgie de niche sur des crneaux disponibles (musique et numrisation de documents)- une stratgie dimpartition (projet de dveloppement dun partenariat avec les libraires)

Lentreprise dispose de facteurs cls de succs : la qualit de son moteur de recherche, sa ractivit et sa capacit crerde la valeur dans certains services accompagnant son produit (publicit, mise aux enchres de mots cls, etc.)


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LE CAS BOITIER PHARMA1

La cration et la croissance d'un laboratoirepharmaceutique familial

L'histoire de Boitier Pharma commence

dans les annes 1950 quand un

pharmacien de Bourges, Pierre Boitier, lance

un produit pour la circulation sanguine base

de vigne rouge : le Cyclofeel. Ds son

lancement, le mdicament,

exclusivement base de plantes et

compltement naturel, est un succs.

C'est alors que Pierre Boitier cre le

laboratoire Boitier Pharma et poursuit ses

recherches avec l'aide de ses proches.

Depuis cette poque, [actionnariat de

l'entreprise est stable puisque le

crateur de l'entreprise et sa famille

dtiennent aujourd'hui encore 85% du

capital. Lors du dpart la retraite de Pierre

Boitier, en 2006, la famille a dcid deconfier la direction de l'entreprise un

homme extrieur, Louis Chambon, un

diplm d'une grande cole de

commerce ayant une exprience de 25

ans dans l'industrie pharmaceutique.

Les annes 1970 sont des annes pendant

lesquelles l'activit du laboratoire se

dveloppe. La cration, en 1969 Bourges.

d'un centre de recherche-dveloppementspcialis en chimie mdicinale conduit au

lancement de nouveaux produits de

mdecine gnrale dans diffrents

domaines comme la digestion (Citraterne

et Smafon), les rgimes (Gavox, Gascon),

la circulation du sang (Vascusolv) ou la

mmoire (Memoflex).

1Brevet de technicien suprieur session 2010http://www.ac-aix-marseille.fr

Paralllement au dveloppement de son

portefeuille de produits, Boitier Pharma

tend son implantation en Europe. En

1980, l'entreprise implante un centre derecherche sur les biotechnologies 2

proximit de l'Universit d'Oxford au

Royaume-Uni. A la fin des annes 1980,

elle renforce sa prsence en Europe du

Nord en installant une plate-forme

commerciale au Royaume-Uni. Ce

dveloppement international se poursuit au

cours des dcennies 1990 et 2000.

Aujourd'hui, le laboratoire Boitier Pharma

est commercialement prsent en Europe,

aux Etats-Unis, en Afrique, dans les pays de

l'Est et au Japon. Grce aux performances

de la force de vente directement auprs des

mdecins prescripteurs et des pharmacies

mais aussi des accords de

commercialisation conclus depuis de

nombreuses annes, ses mdicaments sont

vendus dans une centaine de pays. En 2009,

l'entreprise a ralis un chiffre d'affaires de890 millions d'euros, trs infrieur celui des

grands groupes pharmaceutiques. Ce chiffre

est ainsi rparti : 57,5% dans les principaux

pays de l'Europe de l'Ouest (dont 34% en

France), 24,5% dans les autres pays

d'Europe et 18% dans le reste du monde.

La production et la recherche, au cur

de l'activit de l'entreprise

Boitier Pharma dispose de plusieurs sites

de production des mdicaments en France,

au Royaume-Uni, en Irlande, en Suisse,

certifis selon les normes internationales.

L'entreprise possde un rel savoir-faire

industriel dans l'extraction de principes

naturels et est propritaire de plantations

et de stations de schage de feuilles en

2Les biotechnologies sont des technologies qui font appel la biologie.

Elles jouent un rle important dans le domaine de la sant mais aussi de

l'environnement, de l'agriculture et de l'agroalimentaire
http://www.ac-aix-marseille.fr/http://www.ac-aix-marseille.fr/http://www.ac-aix-marseille.fr/


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France mais aussi en Espagne et en Italie.

Chacune des usines est ddie une

technologie particulire et les quipes

de production travaillent en collaborationavec celles de la recherche. Cette

interaction, favorable l'innovation,

permet d'amliorer la qualit du produit

et de dvelopper des mthodes de

fabrication qui s'inscrivent dans une

logique d'optimisation des cots. Ceci fait

notamment la force de cette entreprise de

4000 salaris qui dpense depuis plusieurs

annes 15% de son chiffre d'affaires enrecherche-dveloppement (R&D) dans un

secteur domin par de grands groupes

comme Novartis, GlaxoSmithKline ou

Aventis. L'entreprise est aussi confronte au

fait que le dveloppement d'un nouveau

mdicament est assez alatoire et coteux

; il prend actuellement une dizaine d'annes

pour un cot allant de 300 800 millions de

dollars.

Les quatre centres de recherche actuels

de Boitier Pharma (Bourges, Oxford,

Barcelone et Rome, soit 700 chercheurs au

total), bien que de petite taille, innovent pour

mieux rpondre aux besoins des patients.

C'est ainsi qu'ils ont dcouvert de nouvelles

molcules et mis au point de nouveaux

mdicaments. lis ont aussi augment

l'efficacit des mdicaments djcommercialiss en proposant des

formulations diffrentes ou en tendant

leurs indications d'autres maladies. Ils ont

par ailleurs dvelopp des technologies

particulires de dlivrance des

mdicaments avec les patchs et contribu

la suppression des ampoules en verre.

Aujourd'hui, l'entreprise possde un

portefeuille d'une trentaine demdicaments brevets en France et

l'tranger. Cependant, certains brevets

arrivent expiration d'ici un an ou deux. Ce

portefeuille est compos uniquement de

mdicaments de mdecine gnrale dontquelques- uns, mais peu nombreux,

gnrent des liquidits soit par la vente des

produits, soit par la mise disposition de

licences d'exploitation.

Des marchs et des technologies

porteurs que l'entreprise aimerait

exploiter

L'essor des biotechnologies dans les annes

1990 a permis Boitier Pharma d'innover et

de raliser des avances en matire de

dveloppement et de production de

produits biologiques de mdecine gnrale

grce au savoir-faire que l'entreprise a

dvelopp dans ce domaine en 1980. Elle a

en effet engag d'troits partenariats avec

des centres de recherche ou des

universits trs rputs en France, auRoyaume-Uni ou aux Etats-Unis et a mme

achet des molcules.

Aujourd'hui, le dirigeant, Louis Chambon,

s'est fix pour objectif de faire de

l'entreprise, quatrime laboratoire franais,

l'un des dix premiers groupes

pharmaceutiques mondiaux dans les dix ou

quinze prochaines annes. Il ne veut pas

que Boitier Pharma suive le mme chemin

que certains laboratoires familiaux franais

aux technologies et produits vieillissants

(Upsa, Fournier, Theramex) qui ont t

rachets par des entreprises trangres.

Les tudes montrent que le march des

mdicaments gnraux, qui s'inscrit dans des

cadres nationaux et sur lequel les grands

laboratoires sont prsents, est en faible

croissance depuis plusieurs annes. Elles


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rvlent aussi que le march des

mdicaments spcialiss est, lui, en forte

croissance. Les pays dvelopps doivent en

effet de plus en plus faire face aux cancers,aux maladies cardio-vasculaires,

hormonales ou gntiques, l'obsit ou

des maladies neurologiques lies au

vieillissement de la population (maladies

dAlzheimer, de Parkinson).

Dans ce contexte, le dirigeant s'interroge

sur la possibilit de s'appuyer sur le

centre de recherche en biotechnologies

d'Oxford pour dvelopper les technologiesles plus prometteuses des biotechnologies

et se repositionner sur certains mdicaments

spcialiss, trs innovants. Il s'agit en effet

de mdicaments permettant de traiter des

maladies cibles et gnrant de fortes

marges. La part de march de ces bio-

mdicaments est aujourd'hui d'environ

15% dans le monde mais est appele

crotre au cours des prochaines annes. Ce

type de mdicaments prsente donc un fort

potentiel (mme s'ils s'adressent une

clientle pointue et cotent cher en

dveloppement) et ne ncessitent pas une

importante force de vente ; il y a en effet

moins de mdecins prescripteurs que pour

la mdecine gnrale. De plus, certaines

maladies (par exemple, hormonales ou

gntiques) qui pourraient tre traites par

ces mdicaments sont encore ngliges parles grands groupes pharmaceutiques. Des

institutions prestigieuses (aux Etats-Unis

mais aussi en Europe) mnent aujourd'hui

des recherches fondamentales dans ces

domaines. Les avances scientifiques

ralises ont ainsi montr la

complexit des mcanismes en uvre

dans ces maladies. Par ailleurs, de petites

socits de biotechnologies en sont dj

un stade trs avanc de la recherche

puisque certaines d'entre elles ont dbutdes essais cliniques en ce qui concerne des

maladies gntiques et dj dpos des

brevets.

Louis Chambon sait que les profondes

mutations de l'environnement

technologique et les rcentes dcisions

prises en matire d'assurance maladie

obligent aujourd'hui l'entreprise voluer.

Il rflchit donc de nouvelles orientationsen matire de politique d'innovation pour

Botier Pharma. Les rcentes

dcouvertes dans les biotechnologies lui

montrent que la recherche de l'entreprise

doit tre plus ractive mais aussi plus

crative. Mais Louis Chambon doit tenir

compte des ressources financires de

l'entreprise. Il pourrait accrotre

l'endettement actuel de Boitier Pharma. llne le souhaite cependant pas et prfre

maintenir l'indpendance de l'entreprise

vis--vis des banques. il sait aussi que

l'acquisition rcente de deux start-up

amricaines de biotechnologies en

difficult financire aura des consquences

importantes sur les rsultats de l'entreprise

: mme si elle permet de renforcer la

prsence de Boitier Pharma aux Etats-Unis,

elle va fortement rduire les bnfices du

laboratoire pendant deux ou trois annes

ainsi que sa marge d'exploitation et sa

trsorerie nette. Reste savoir si dans ces

conditions, Botier Pharma parviendra

devenir moyen terme un acteur de

rfrence dans un secteur pharmaceutique

en volution.


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RESSOURCES COMPLEMENTAIRES

Ressource "1 L'avis d'un conomiste de la sant sur l'volution du secteur

Vous avez t membre de la commission Barchac sur l a sant en France. Quel regard portez-vous

sur l'volution de la prise en charge des mdicaments ?

La croissance des dpenses de mdicaments a fortement ralenti ces dernires annes. Le directeur gnral

de l'assurance maladie (CNAM) a annonc que la tendance pour les prochaines annes, c'est environ

3% de croissance annuelle en valeur, hors ventuels dremboursements . Il semble que les innovations

majeures en 2010-2011 seront limites et le dveloppement des mdicaments gnriques 23se poursuivra.

Ainsi, la CNAM attend pour 2010 des copies (gnriques) bon march de l'anticoagulant Plavix de Sanofi-

Aventis qui reprsente aujourd'hui le premier produit par le chiffre d'affaires et d'autres moins

connus mais tout aussi porteurs pour les laboratoires concerns. La baisse des prix, la diminution du taux de

remboursement ou le dremboursement de certains mdicaments gnraux devenus courants - comme ceux deBoitier Pharma - ainsi que le dveloppement de gnriques encourag par l'tat et les pouvoirs publics, ont

permis 500 millions d'euros d'conomies pour la Scurit sociale en 2008. C'est une tendance structurelle

dans des pays comme la France, l'Allemagne, l'Italie et l'Espagne.

Est-ce dire que tous les mdicaments sont en perte de vitesse ?

Il faut distinguer les mdicaments de mdecine gnrale et ceux des spcialits. Les premiers ont vu leur

croissance diminuer, voire chuter, car ils sont moins prescrits puisque moins rembourss ou mme non

rembourss. C'est le cas de certains antibiotiques ou de mdicaments facilitant la circulation du sang.

C'est galement b constat pour les maladies chroniques comme le cholestrol et l'hypertension qui ne

progressent que de 4 % (soit deux fois moins qu'en 2000). Au contraire, les produits de spcialit, comme ceuxpar exemple lis la cancrologie ou aux maladies neurologiques, sont en forte progression. Au niveau mondial, il

faut galement prendre en compte l'absence de systmes de sant et donc de

remboursements dans certains pays, rendant les ventes de mdicaments dans ces pays (en particulier l'Est)

trs sensibles la conjoncture conomique et aux variations de change.

Quels sont donc selon vous les mdicaments porteurs ?

Les biotechnologies jouent un rle de plus en plus important dans le secteur de la sant. La dcouverte de

nouveaux traitements fait appel aux biotechnologies pour rechercher les causes des maladies, concevoir, tester

et produire des mdicaments spcifiques. Ceci suppose un travail de recherche important pour comprendre le

fonctionnement de l'organisme humain et concevoir des mdicaments efficaces. Le ministre de l'industrieestime qu'actuellement 15% des nouveaux mdicaments sont issus des biotechnologies et les projections

portent ce chiffre 40 % pour 2011.

Ressource 2 L'exemple d'un laboratoire de biotechnologies : BO Science

Parmi les laboratoires franais de biotechnologies, BO Science est une socit originale : son effectif augmente

rgulirement et elle est une des rares ne pas avoir de partenariats avec un grand groupe pharmaceutique.

3il s 'ag it de mdicaments quivalents ceux d'une marque qui peuvent tre fabriqus moindre cot par tous les laboratoires car lasubstance active est tombe dans le domaine public (aprs vingt ans de protection


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Depuis sa cration, BO Science est finance par des investisseurs privs et par Oso (tablissement

public d'aide l'innovation et au financement des PME).

Aujourd'hui, l'activit de BO Science est encore dficitaire. Mais l'entreprise souhaite poursuivre son

dveloppement. Pour cela, elle a besoin de fonds et prvoit de s'introduire en Bourse dbut 2011, si les conditions

du march financier le permettent. L'objectif affich est d'obtenir entre 30 et 60 millions d'euros afin de

pouvoir amplifier les recherches sur les bio-molcules permettant notamment de lutter contre la

mastocytose, une maladie orpheline qui se traduit par des lsions de la peau ou d'organes. La maladie

plutt rare, trs invalidante, touche prs de 2.500 patients en France.

Pour Christophe Merou, prsident de cette entreprise d'une centaine de salaris, BD Science

est en passe de russir puisqu'elle a obtenu l'accord des autorits europennes pour son premier

produit, le Mastinib... mais valable seulement chez le chien. Cette innovation mondiale dans le domaine

vtrinaire devrait permettre de dvelopper court terme des traitements pour l'homme puisque les chiens ont des

maladies naturelles trs semblables celle de l'homme. L'entreprise mne d'ailleurs actuellement plusieurstudes en mdecine humaine non seulement dans le domaine de la mastocytose mais aussi en matire de

cancers.

Les rsultats ne sont pas attendus avant la fin de l'anne 2011 mais cela n'empche pas

Christophe Mrou d'avoir dj de nouveaux projets (par exemple, en neurologie) et de

s'intresser ce que font certains centres europens de recherche fondamentale. De futurs

partenariats en perspective pour une entreprise qui ne manque pas d'ides

Analysez l'environnement global de l'entreprise Boitier Pharma en utilisant lamthode PESTEL.tudiez les forces concurrentielles de l'entreprise Boitier Pharma en vous appuyantsur l'approche de Michael Porter.Ralisez le diagnostic de l'ensemble des ressources et comptences de BoitierPharma.Dans quelle mesure Boitier Pharma dispose-t-il d'un avantage concurrentiel partir des lments prcdents (analyse de l'environnement et diagnostic deressources et comptences), identifiez et explicitez le problme de managementstratgique rencontr par la direction de Boitier Pharma.Proposez plusieurs solutions permettant Boitier Pharma de renforcer son

avantage concurrentiel. Justifiez votre rponse.


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NOTES PEDAGOGIQUES4

Comptences attendues

Etudier lenvironnement global et les forces concurrentielles de lentreprise

Mettre en uvre les outils du diagnostic stratgique

Raliser un diagnostic ou une partie de diagnostic.

Identification des problmes de choix stratgiques

Faire un choix stratgique

Analyse PESTEL de Boitier Pharma

La mthode PESTEL permet dtudier lenvironnement global et de dterminer les tendances

structurelles auxquelles lentreprise doit faire face. Elle consiste identifier les composantes

(politiques, conomiques, sociologiques, technologiques, cologiques et lgales) de

lenvironnementqui influencent le devenir de lentreprise. Cette mthode permet de mettre

en vidence les volutions suivantes :

Une volution dans la composante conomique : on peut noter que certains pays comme

les pays de lEst (dans lesquels Boitier Pharma est implante) nont pas de systme de sant

et connaissent depuis quelques annes une situation conjoncturelle difficile (ex : variation

de change). Cette situation pose problme lentreprise.

Une volution dans la composante sociologique : le vieillissement de la population est un

facteur essentiel dans certaines pathologies. Ainsi, les personnes ges ont plus souvent des

troubles neuromusculaires. Do des maladies comme celles dAlzheimer, de Parkinson. Par

ailleurs, les modes de vies voluent et conduisent des changements alimentaires qui

gnrent des maladies comme lobsit. Cest une opportunit pour Boitier Pharma.

Une volution dans la composante technologique: Les recherches ont conduit des

dcouvertes importantes dans les biotechnologies, technologies novatrices qui vont prendre

de plus en plus dimportance (40% des mdicaments en 2011). Cette volution menace

lactivit actuelle de Boitier Pharma mais peut aussi constituer une opportunit si

lentreprise parvient lexploiter.

Une volution dans la composante lgale : Les lois de financement de la scurit sociale

franaise (mais aussi dautres pays europens comme lAllemagne, lItalie ou lEspagne)

4 Cf. Correction Brevet de technicien suprieur : Management des organisations preuve de 2010http://www.ac-aix-marseille.fr
http://www.ac-aix-marseille.fr/http://www.ac-aix-marseille.fr/http://www.ac-aix-marseille.fr/


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imposent, compte tenu des difficults des systmes de protection sociale, des baisses de

pris, des dremboursements de certains mdicaments de mdecine gnrale (dits de

conforts et le dveloppement des mdicaments gnriques. Cette situation menace

lactivit de Boitier Pharma.

Analyse des 5 forces de Porter de Boitier Pharma

Dans les annes 1980, Michael Porter a mis en vidence diffrentes forces qui dterminent

la concurrence et son intensit au sein dun secteur dactivit et peuvent influer sur les

facteurs cls de succs des activits. Ces forces concurrentielles sont au nombre de cinq : les

concurrents, les clients, les fournisseurs, les entrants potentiels et les offreurs de produits de

substitution.

En ce qui concerne la rivalit entre firmes existantes : le march des mdicaments demdecine gnrale est un march segment par pays, en faible croissance et domin par

quelques grandes firmes. La concurrence entre les entreprises est donc plutt intense.

En ce qui concerne le pouvoir de ngociation des clients: il faut sintresser la fois aux

distributeurs, aux prescripteurs et aux clients finaux de lentreprise. Les distributeurs sont

lis lentreprise par des accords de commercialisation depuis de nombreuses annes. De

plus Boitier Pharma dispose dune plate-forme commerciale au Royaume-Uni et dune force

de vente propre qui est efficace face aux mdecins prescripteurs (en grand nombre) et aux

pharmacies. Quant aux clients finaux, ils achtent les mdicaments prescrits par leursmdecins. Globalement, il semble donc que le pouvoir de ngociation des clients ne soit pas

trs lev.

En ce qui concerne le pouvoir de ngociation des fournisseurs : son analyse rvle que

lentreprise dispose de ses propres plantations et station de schage de feuilles (en France,

en Espagne, et en Italie) pour la fabrication de ses produits. Mais lnonc ne nous permet

pas de savoir si cela est suffisant pour garantir lentreprise u n approvisionnement

indpendant. Par ailleurs, lentreprise est son propre fournisseur de molcules la base des

mdicaments quelle produit grce son activit de R&D interne. Mais on peut noter queBoitier Pharma dpend aussi de lactivit de recherche fondamentale de ses partenaires

(centre de recherche ou universits) qui elle a achet des molcules. Les fournisseurs de

lentreprise exercent donc un certain pouvoir de ngociation.

En ce qui concerne les produits de substitution: au sens strict, les produits de substitution

sont des produits qui rpondent aux mme besoins que les mdicaments fabriqus par

Boitier Pharma (ex : mdicaments homopathiques, phytothrapiques). Aucun lment de

lnonc ne nous permet dvaluer cette menace.

En ce qui concerne la menace des nouveaux entrants : elle est relle du fait de lexistencedes fabricants de mdicaments gnriques qui pourront trs prochainement tirer avantage


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du fait que plusieurs brevets dtenus par boitier Pharma vont tomber dans le domaine

public dici un an ou deux. Nanmoins, il faut noter que les baisses de prix et les

dremboursements de mdicaments ne favorisent pas lentre dautres entreprises. Les

volumes de ventes risquent en effet dtre limits tout comme le chiffre daffaires de

nouvelles entreprises.

Diagnostic des ressources et comptences de Boitier Pharma

Deux catgories de ressources sont tudies : tangibles et intangibles. Cette analyse permet

de dterminer les forces et les faiblesses de lentreprise.

Les ressources tangibles: ce sont les actifs observables et matriels ncessaires lactivit

de lentreprise: quipements, ressources financires et humaines dans leur dimension

quantitative.

Les quipements et ressources physiques : Boitier Pharma dispose de plusieurs sites de

production certifis selon les normes internationales ; de plantations et de station de

schage des feuilles ; dun important rseau commercial qui assure une forte prsence

commerciale dans une centaine de pays ; de quatre centres de recherche performants dans

le monde dont un est situ proximit de luniversit dOxford et spcialis dans les

biotechnologies destination des mdicaments de mdecine gnrale. Mais centres ont une

petite taille, ce qui constitue une faiblesse pour lentreprise.

Les ressources financires de lentreprise: les fonds propres ont t apports par la famille

ce qui assure un financement stable lentreprise. Des liquidits sont dgages par la vente

de certains mdicaments de mdecine gnrale ainsi que par la cession de licences

dexploitation. Mais la baisse rcente des bnfices, de la marge dexploitation et de la

trsorerie de Boitier Pharma rduit les marges de manuvre financire.

Les ressources humaines : lentreprise ne semble pas rencontrer de problmes dun point de

vue quantitatif. Elle a un effectif de 4000 salaris dont 700 chercheurs (17,5% de leffectif, ce

qui peut sembler important mais tout fait conforme la nature de lact ivit de

lentreprise).

Ressources intangibles: Ce sont des ressources immatrielles (rputation, image, savoir et

savoir-faire du personnel, ressources technologiques). On peut noter, partir des

informations contenues dans le cas, que :

Boitier Pharma effectue des dpenses rgulires en R&D (15% de son CA), mme si ces

dpenses sont faibles par rapport celles des grands groupes pharmaceutiques (ex :

Novartis, GlaxoSmithKline, Aventis). Elle dispose dune trentaine de brevets dposs en

France mais aussi ltranger. Ces brevets concernent des mdicaments gnraux base de

technologies chimiques ou de biotechnologies. Il est noter que lexpiration prochaine de


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certains brevets sur des mdicaments cls fragilise lentreprise parce quelle va conduire

une diffusion de linnovation. Le personnel de lentreprise est comptents et un savoir -

faire tant dans le domaine commercial que dans le domaine de la R&D puisque les

chercheurs innovent. Ils ont propos de nouvelles formulations ou de nouvelles applicationspour les mdicaments existants et dvelopps de nouvelles formules de traitements.

Faire un diagnostic des ressources est essentiel mais insuffisant. Ce diagnostic doit

tre complt par une analyse des comptences : Cest la capacit de lentrepr ise

utiliser et dployer ses ressources pour atteindre un objectif donn. Les comptences

peuvent tre transversales ou non.

Boitier Pharma dtient des comptences spcifiques son mtier : production de

mdicaments de mdecines gnrale partir de la chimie et partir de lextraction

de principes naturels ; application de biotechnologies aux mdicaments de mdecinegnrale ; savoir-faire en R&D.

Lentreprise dispose galement de composantes transversales tant en interne quen

externe. En interne, ces comptences concernent la gestion de la qualit, et le

dveloppement de nouveaux mdicaments pour rpondre au mieux aux besoins des

patients (ex : patch) grce linteraction et la coordination entre la production et la

recherche dans chaque usine. En externe, ces comptences transversales concernent

les relations et la coordination de Boitier Pharma avec ses partenaires (universits,

centres de recherches).

Lavantage concurrentiel de Boitier Pharma:

Boitier Pharma dispose dun avantage concurrentiel du fait de son patrimoine

technologique. Ses ressources et comptences notamment technologiques lui ont permis de

le dvelopper. Cela est li un effort de R&D qu des partenariats.

Le problme de management stratgique de Boitier Pharma

Boitier Pharma est centre sur les mdicaments de mdecine gnrale issus de la recherche

en chimie et en biotechnologie. Lentreprise doit faire face un environnement en pleine

mutation tant dun point de vue rglementaire que technologique. Dans ce contexte, il sagit

pour lentreprise de dvelopper de nouveaux produits (les mdicaments de spcialit) sur

ses marchs actuels (ceux des pays dvelopps).

Comme le rvle le diagnostic des ressources et comptences, Boitier Pharma doit rsoudre

la question de la gestion de son patrimoine technologique pour dvelopper cette stratgie.

Celui-ci est en effet vulnrable et ne permettra pas lentreprise de disposer dun avantage

concurrentiel moyen et long terme : les technologies possde par lentreprise sont plutt

vieillissantes et elle nexploite pas les technologies les plus prometteuses des


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biotechnologies qui lui permettraient de viser des mdicaments de spcialit fort potentiel

au niveau mondial.

Les solutions possibles pour rsoudre le problme :

Lobjectif est de se repositionner au sein du DAS en dveloppant le potentiel technologique.

Pour rsoudre le problme quelle rencontre, Boitier Pharma doit dfinir une nouvelle

orientation pour sa politique dinnovation: La recherche-dveloppement mene en interne

ou en partenariat avec des entreprises et/ou des centres de recherche fondamentale,

lacquisition de brevets ou de licences dexploitation sur un brevet, lachat dune entreprise

disposant des technologies souhaites sont des modalits possible de cette politique

dinnovation.

Pour son patrimoine technologique soit lavenir moins vulnrable et permette Boitier

Pharma de dvelopper la nouvelle orientation stratgique, celui-ci doit tre enrichi.

Lentreprise peut alors:

Augmenter son budget de R&D interne et le rorienter en centrant ses recherches

sur les technologies les plus prometteuses des biotechnologies. Cette solution

prsente linconvnient dtre coteuse, risque et lente, elle peut nanmoins tre

adopte par Boitier Pharma car lentreprise dispose dj dun centre de recherche en

biotechnologie Oxford et de chercheurs comptents dans ce domaine (mais sont-ils

en nombre suffisant ?). Elle a par ailleurs mis en place une organisation interactive etpertinente entre R&D et production. De plus cet effort de R&D interne permettra

lentreprise dtre crdible face ses concurrents et sans doute de pouvoir ngocier

plus facilement des partenariats.

Mettre en place des partenariats technologiques avec des entreprises du mtier

mais aussi avec des centres de recherches fondamentales et /ou des universits.

Cette solution prsente lavantage de permettre un partage des cots, des

ressources et ou des comptences.

Acheter des brevets sur de nouvelles molcules ou obtenir des licences

dexploitation de la part dentreprises du secteur (exemple des petites socits de

biotechnologies) ou de centre de recherche fondamentale. Cette solution, qui

permet Boitier Pharma daccder rapidement linnovation pour un cot peu

lev, savre pertinente.

Acheter en totalit ou en partie des entreprises innovantes de biotechnologies.

Cette solution peut permettre lentreprise daccder rapidement aux technologies

quelle souhaitent mais elle nest pas pertinente pour linstant. Lentreprise vient

dj dacqurir deux start-up amricaines de biotechnologies et doit supporter les

sonsquences de cet achat (forte baisse des bnfices, de la marge dexploitation et


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de la trsorerie). Les nouvelles acquisitions pourraient aggraver la situation de

lentreprise.

COMMENTAIRE DARTICLES

PRESSE ECONOMIQUE

Ericsson finalise lacquisition de Devoteam Telecom & Media en France Apple est-il en pleine crise identitaire ?PC : Lenovo ignore la crise

Pourquoi Easyjet va dgager en 2013 les plus gros bnfices de son histoire...malgr la crise


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Industrialiser et continuer d'innover, le double dfi stratgique de CapgeminiEDF se diversifie dans l'conomie circulaireMobile et international : Deux dfis pour la croissance de Facebook

Les stratgies mergentes pour dpasser les rigidits de la planification


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Ericsson finalise lacquisition de Devoteam Telecom

&

Media en France

ricsson, l'un des leaders mondiaux

des technologies de communication

et des services, annonce lafinalisation de lacquisition de Devoteam

Telecom et Media en France, un rachat

dont lintention avait t communique le

21 janvier 2013.

Magnus Mandersson, vice-prsident

excutif et directeur de la Business Unit

Global Services dEricsson, explique:

Ericsson renforce ses positions sur le

march franais du conseil et delintgration de systmes (CSI) grce

cette acquisition. Le besoin accru des

consommateurs en matire de services

avancs est le moteur de lvolution vers

la socit en rseau. Le CSI joue un rle

essentiel dans la transformation de

lactivit des oprateurs et dans

lamlioration de lexprience

utilisateur.

Franck Boutard, PDG dEricsson France,

estime que grce ce rachat, Ericsson va

dsormais pouvoir proposer auxoprateurs et aux mdias du conseil, des

solutions et des services IT5 de bout en

bout dans les domaines de lOSS6, du BSS7,

de la tlvision et des rseaux.

Prs de 15.000 experts en conseil et

intgration de systmes travaillent pour

Ericsson.

webmanagercenter.com | 02 Mai 2013|

5Les services IT sont des changes valeur ajoute matrialiss

par des flux. C'est l'envoi d'un courriel, la consultation d'uncompte, l'dition d'un blog, la conversation travers unemessagerie instantane, une conversation tlphonique surInternet6OSS : Operations Support System ou un Operational Support

System est l'ensemble des composants oprationnels oulessystmes informatiques utiliss par unoprateur de

tlcommunications. Elle est synonyme de maintenanceoprationnelle dans le domaine des tlcommunications.

7 Un Business Support System (abrv. BSS) est l'ensemble des

composants fonctionnels ou les activits qui dfinissentlemtier d'unoprateur de tlcommunications, et qui sontassures par son exploitation oprationnelle (OSS). Le termeBSS ne se limite plus maintenant aux oprateurs de tlphoniemobile, fixe ou du cble, mais peut galement s'appliquer auxprestataires de services dans tous les secteurs tels que lesservices publics. Les cas typiques d'activits qui comptent dansle cadre BSS sont la gestion client (prise de commande, gestion

des donnes), la gestion des donnes d'une commande, lafacturation (billing), la tarification (rating), en offrant des

servicesB2B etB2C.

E
http://fr.wikipedia.org/wiki/Informatiquehttp://fr.wikipedia.org/wiki/Op%C3%A9rateur_de_t%C3%A9l%C3%A9communicationshttp://fr.wikipedia.org/wiki/Op%C3%A9rateur_de_t%C3%A9l%C3%A9communicationshttp://fr.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9tierhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Op%C3%A9rateur_de_t%C3%A9l%C3%A9communicationshttp://fr.wikipedia.org/wiki/B2Bhttp://fr.wikipedia.org/wiki/B2Chttp://fr.wikipedia.org/wiki/B2Chttp://fr.wikipedia.org/wiki/B2Bhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Op%C3%A9rateur_de_t%C3%A9l%C3%A9communicationshttp://fr.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9tierhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Op%C3%A9rateur_de_t%C3%A9l%C3%A9communicationshttp://fr.wikipedia.org/wiki/Op%C3%A9rateur_de_t%C3%A9l%C3%A9communicationshttp://fr.wikipedia.org/wiki/Informatique


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Apple est-il en pleine crise identitaire ?

Le groupe, habitu attaquer en crant de nouveaux marchs, se

retrouve aujourd'hui oblig de dfendre ses positions.

LogoApple sur un magasin, en Allemagne. - Reuters

houchou des investisseurs, Apple, en

tte descapitalisations

boursires pendant 18 mois, a rendu sa

couronne Exxon fin janvier.

Le titre , qui n'a jamais t exempt des creuxponctuels, plonge dsormais (trs) lentement

mais srement dans le rouge : il accuse

actuellement un repli de 19 % sur un an New

York.

En cause ? Non pas la publication de mauvais

rsultats, -au contraire,les chiffres restent

excellents -, mais les premiers signes tout de

mme d'unenormalisation d'un groupe

culte : une croissance toujours soutenue,

mais plus exponentielle, des produits sans

cesse amliors, mais sans relle innovation

marquante depuis le lancement de l'iPad il y a

trois ans.

L'agresseur agress

L'icne Apple, scrute avec envie, et encoreplus d'attention depuis le dcs de son

charismatique patron, Steve Jobs, en 2011,

ferait-elle une crise de croissance ? Pire que

cela, pense l'analyste financier d'UBS Steve

Milunovich, dans une note publie mardi

etdtaille par Business Insider : Apple

traverserait une crise identitaire . Habitu

jouer les agresseurs, attaquant de nouveaux

marchs, le groupe se retrouve

aujourd'hui oblig de dfendre ses positions.

Un rle inhabituel pour lui.

C
http://lesechospedia.lesechos.fr/apple.htm#xtor=SEC-3167http://www.lesechos.fr/finance-marches/vernimmen/definition_capitalisation-boursiere.html#xtor=SEC-3168http://www.lesechos.fr/finance-marches/vernimmen/definition_capitalisation-boursiere.html#xtor=SEC-3168http://bourse.lesechos.fr/bourse/synthese.jsp?code=AAPL&place=XNAS&codif=TICKhttp://www.lesechos.fr/entreprises-secteurs/tech-medias/actu/0202521508044-apple-anticipe-un-ralentissement-de-sa-croissance-au-debut-de-l-annee-531554.phphttp://www.lesechos.fr/entreprises-secteurs/tech-medias/actu/0202521508044-apple-anticipe-un-ralentissement-de-sa-croissance-au-debut-de-l-annee-531554.phphttp://www.lesechos.fr/entreprises-secteurs/tech-medias/actu/0202523495812-quand-apple-prend-des-airs-d-entreprise-normale-532082.phphttp://www.lesechos.fr/entreprises-secteurs/tech-medias/actu/0202523495812-quand-apple-prend-des-airs-d-entreprise-normale-532082.phphttp://www.lesechos.fr/finance-marches/vernimmen/definition_analyste-financier.html#xtor=SEC-3168http://lesechospedia.lesechos.fr/ubs.htm#xtor=SEC-3167http://www.businessinsider.com/ubs-apple-is-having-an-identity-crisis-2013-3#ixzz2Mlm032zshttp://www.lesechos.fr/finance-marches/vernimmen/definition_capitalisation-boursiere.html#xtor=SEC-3168http://www.lesechos.fr/medias/2013/03/07/544714_0202626652571_web.jpghttp://www.businessinsider.com/ubs-apple-is-having-an-identity-crisis-2013-3#ixzz2Mlm032zshttp://lesechospedia.lesechos.fr/ubs.htm#xtor=SEC-3167http://www.lesechos.fr/finance-marches/vernimmen/definition_analyste-financier.html#xtor=SEC-3168http://www.lesechos.fr/entreprises-secteurs/tech-medias/actu/0202523495812-quand-apple-prend-des-airs-d-entreprise-normale-532082.phphttp://www.lesechos.fr/entreprises-secteurs/tech-medias/actu/0202523495812-quand-apple-prend-des-airs-d-entreprise-normale-532082.phphttp://www.lesechos.fr/entreprises-secteurs/tech-medias/actu/0202521508044-apple-anticipe-un-ralentissement-de-sa-croissance-au-debut-de-l-annee-531554.phphttp://www.lesechos.fr/entreprises-secteurs/tech-medias/actu/0202521508044-apple-anticipe-un-ralentissement-de-sa-croissance-au-debut-de-l-annee-531554.phphttp://bourse.lesechos.fr/bourse/synthese.jsp?code=AAPL&place=XNAS&codif=TICKhttp://www.lesechos.fr/finance-marches/vernimmen/definition_capitalisation-boursiere.html#xtor=SEC-3168http://www.lesechos.fr/finance-marches/vernimmen/definition_capitalisation-boursiere.html#xtor=SEC-3168http://lesechospedia.lesechos.fr/apple.htm#xtor=SEC-3167


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21

Avec l'iPhone et l'iPad, c'est la premire fois

qu'Apple se retrouve dans une position de

leader confront une comptition

importante et de qualit, note l'analysted'UBS. Il rejoint en cela, remarque Business

Insider, l'analyse de l'influent investisseur en

capital-risque Marc Andreessen, qui estime

que le modle dfini par Steve Jobs consistait

inventer un nouveau produit, prendre 100 %

du march qu'il avait cr, et regarder les

parts dcliner jusqu' ce qu'il tue le march

avec un nouveau produit, crant un nouveau

march, et ainsi de suite... C'est ainsi que

l'iPod a t progressivement cannibalis par

l'iPhone, rappelle le site.

Mais qui prendra le relais de l'iPhone ou de

l'iPad ? Deux produits pour lesquels la

demande ralentit, dplorent les analystes de

Citigroup, quiviennent de revoir leurs

prvisions de ventes la baisse (34 millions

d'iPhone pour la priode en cours, 25 millions

pour le deuxime trimestre, et 18 millions

d'iPad au premier).

Innover pour rgnerDe quoi mettre sous pression Tim Cook, fidle

second de Steve Jobs, dsormais aux manettes

du groupe. Ce n'est pas dans l'ADN d'Apple

d'aller occuper tout le march juste pour faire

du chiffre, estime Steve Milunovich. Mais

maintenant que le groupe est immense en

raison du succs de l'iPhone, les investisseurs

rclament une multiplication des produits,

avec des tlphones plus grands ou moins

chers, pour faire face au succs grandissant

d'Android deGoogle, port, lui, par de

nombreux types de smartphones. D'o,notamment, la prolifration

desrumeurs concernant le lancement d'un

iPhone low-cost, pour exister sur les marchs

mergents.

Apple ayant fait le choix de la segmentation

du march en crant progressivement

plusieurs types d'iPod, du baladeur basique

celui ressemblant un iPhone sans la fonction

tlphone, il pourrait dcider de faire la mme

chose pour l'iPhone et l'iPad, commente Steve

Milunovich. La pluparts des entreprises

lanceraient vite un tlphone de 5 ou 6

pouces ; Apple ne le fera probablement pas ,

parie l'analyste. Pour lui, l'innovation, recette

du succs d'Apple, devrait l'emporter sur la

tentante diversification. La seule faon de

s'en sortir est d'innover dans de nouvelles

catgories, ce qui demandera de la patience

de la part des investisseurs , conclutl'analyste.

Avec son lot de sorties, nimes versions des

produits vedettes, nouvelles dclinaisons ou

vritables innovations -l'iWatch, sur laquellele

groupe semble travailler de plus en plus

activement , pourrait ainsi tre lance en fin

d'anne-, 2013 permettra de dterminer si

l'icne Apple mute ou sait conserver sa

spcificit.

Clmence Dunand Les Echos| 06/03
http://www.lesechos.fr/finance-marches/vernimmen/definition_nouveau-marche.html#xtor=SEC-3168http://www.lesechos.fr/finance-marches/vernimmen/definition_nouveau-marche.html#xtor=SEC-3168http://www.businessinsider.com/citi-demand-for-apple-products-is-soft-2013-3#ixzz2Mm8COTxhhttp://www.businessinsider.com/citi-demand-for-apple-products-is-soft-2013-3#ixzz2Mm8COTxhhttp://lesechospedia.lesechos.fr/google.htm#xtor=SEC-3167http://www.lesechos.fr/finance-marches/vernimmen/definition_rumeur.html#xtor=SEC-3168http://www.lesechos.fr/entreprises-secteurs/tech-medias/actu/0202581236800-apple-protege-sa-future-iwatch-540958.phphttp://www.lesechos.fr/entreprises-secteurs/tech-medias/actu/0202581236800-apple-protege-sa-future-iwatch-540958.phphttp://www.lesechos.fr/entreprises-secteurs/tech-medias/actu/0202581236800-apple-protege-sa-future-iwatch-540958.phphttp://www.lesechos.fr/journalistes/index.php?id=8473http://www.lesechos.fr/journalistes/index.php?id=8473http://www.lesechos.fr/entreprises-secteurs/tech-medias/actu/0202581236800-apple-protege-sa-future-iwatch-540958.phphttp://www.lesechos.fr/entreprises-secteurs/tech-medias/actu/0202581236800-apple-protege-sa-future-iwatch-540958.phphttp://www.lesechos.fr/entreprises-secteurs/tech-medias/actu/0202581236800-apple-protege-sa-future-iwatch-540958.phphttp://www.lesechos.fr/finance-marches/vernimmen/definition_rumeur.html#xtor=SEC-3168http://lesechospedia.lesechos.fr/google.htm#xtor=SEC-3167http://www.businessinsider.com/citi-demand-for-apple-products-is-soft-2013-3#ixzz2Mm8COTxhhttp://www.businessinsider.com/citi-demand-for-apple-products-is-soft-2013-3#ixzz2Mm8COTxhhttp://www.lesechos.fr/finance-marches/vernimmen/definition_nouveau-marche.html#xtor=SEC-3168http://www.lesechos.fr/finance-marches/vernimmen/definition_nouveau-marche.html#xtor=SEC-3168


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PC : Lenovo ignore la crise

Le fabricant chinois de micro-ordinateurs a presque doubl

son bnfice au quatrime trimestre. Les acquisitions paient.

Dans un secteur en crise, cette performance prend un relief

particulier.

Un magasin Lenovo Tokyo - Reuters

enovo ne connat pas la crise. Le

fabricant chinois de micro-ordinateurs

a pratiquement doubl son bnfice

au quatrime trimestre; une performance

qui, dans un secteur en crise, prend un relief

particulier. Sur la priode janvier-mars, le

groupe a en effet dgag un bnfice net de

126,9 millions de dollars (98,9 millions

deuros) en hausse de 90% par rapport la

mme priode de 2012, selon les calculs

raliss par Reuters. Ce chiffre est suprieur

aux 110 millions de dollars attendus par les

analystes et il est le plus lev depuis lepremier trimestre de lexercice 2011-2012.

Le groupe chinois doit son succs qui

tranche avec les difficults de plusieurs de

ses grands concurrents -commeDell qui a vu

son bnfice net plonger de 79 % au

premier trimestre de son exercice, 130

millions de dollars ou Hewlett-Packard (HP)

dont le bnfice a fondu dun tiers au

deuxime trimestre - sa stratgie

dacquisitions et de diversification, ainsi qu

son faible niveau dendettement. De fait,

Lenovo a rachet plusieurs distributeurs et

choisi daccentuer sa prsence sur les

marchs des smartphones et des tablettes. Ces dernires annes, le groupe sest

L
http://www.lesechos.fr/entreprises-secteurs/tech-medias/actu/0202769870961-dell-voit-son-resultat-net-trimestriel-chuter-de-79-567325.phphttp://www.lesechos.fr/entreprises-secteurs/tech-medias/actu/0202769870961-dell-voit-son-resultat-net-trimestriel-chuter-de-79-567325.phphttp://www.lesechos.fr/entreprises-secteurs/tech-medias/actu/0202769870961-dell-voit-son-resultat-net-trimestriel-chuter-de-79-567325.phphttp://www.lesechos.fr/entreprises-secteurs/tech-medias/actu/0202779717523-hp-baisse-de-32-du-benefice-net-au-deuxieme-trimestre-568535.phphttp://www.lesechos.fr/entreprises-secteurs/tech-medias/actu/0202779717523-hp-baisse-de-32-du-benefice-net-au-deuxieme-trimestre-568535.phphttp://www.lesechos.fr/entreprises-secteurs/tech-medias/actu/0202779717523-hp-baisse-de-32-du-benefice-net-au-deuxieme-trimestre-568535.phphttp://www.lesechos.fr/medias/2013/05/23/568742_0202780422920_web_tete.jpghttp://www.lesechos.fr/entreprises-secteurs/tech-medias/actu/0202779717523-hp-baisse-de-32-du-benefice-net-au-deuxieme-trimestre-568535.phphttp://www.lesechos.fr/entreprises-secteurs/tech-medias/actu/0202779717523-hp-baisse-de-32-du-benefice-net-au-deuxieme-trimestre-568535.phphttp://www.lesechos.fr/entreprises-secteurs/tech-medias/actu/0202779717523-hp-baisse-de-32-du-benefice-net-au-deuxieme-trimestre-568535.phphttp://www.lesechos.fr/entreprises-secteurs/tech-medias/actu/0202769870961-dell-voit-son-resultat-net-trimestriel-chuter-de-79-567325.phphttp://www.lesechos.fr/entreprises-secteurs/tech-medias/actu/0202769870961-dell-voit-son-resultat-net-trimestriel-chuter-de-79-567325.phphttp://www.lesechos.fr/entreprises-secteurs/tech-medias/actu/0202769870961-dell-voit-son-resultat-net-trimestriel-chuter-de-79-567325.php


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23

montr offensif dans lacquisition de

distributeurs dans des rgions comme le

Brsil, lEurope et le Japon, ce qui sest

traduit par une amlioration de ladistribution et des gains depart de

march, commente Warren Lau, analyste

chez Maybank Kim Eng Securities Hong

Kong.

Leader mondial dici la fin

de 2013Selon le cabinet de recherche IDC, les

livraisons mondiales de PC ont enregistr aupremier trimestre 2013 un dclin de 13,9 %,

sans prcdent depuis 1994,anne lors de

laquelle IDC a commenc compiler ces

donnes sur une base trimestrielle. Mais le

chinois chappe la morosit ambiante et

poursuit anne aprs anne son ascension.Lenovo, qui avait dtrn HP au troisime

trimestre 2012 (voir linfographie), devrait

ravir la place de premier vendeur mondial

de PC lamricain dici la fin de 2013.

Avec 11,7 millions dunits vendues au

premier trimestre, Lenovo est en effet le

seul surnager dans un march dprim :

les ventes globales (76 millions) ont encore

baiss de 14% au premier trimestre, selon

International Data Corp.

Jean Michel Gradt Les Echos | 23/05
http://www.lesechos.fr/finance-marches/vernimmen/definition_part-de-marche.html#xtor=SEC-3168http://www.lesechos.fr/finance-marches/vernimmen/definition_part-de-marche.html#xtor=SEC-3168http://www.lesechos.fr/finance-marches/vernimmen/definition_part-de-marche.html#xtor=SEC-3168http://www.lesechos.fr/entreprises-secteurs/tech-medias/actu/0202696965123-les-ventes-mondiales-de-pc-s-effondrent-557026.phphttp://www.lesechos.fr/entreprises-secteurs/tech-medias/actu/0202696965123-les-ventes-mondiales-de-pc-s-effondrent-557026.phphttp://www.lesechos.fr/entreprises-secteurs/tech-medias/actu/0202696965123-les-ventes-mondiales-de-pc-s-effondrent-557026.phphttp://www.lesechos.fr/entreprises-secteurs/tech-medias/actu/0202696965123-les-ventes-mondiales-de-pc-s-effondrent-557026.phphttp://videos.lesechos.fr/news/infographie/l-infographie-du-jour-revolution-dans-le-monde-des-pc-1896038108001.htmlhttp://videos.lesechos.fr/news/infographie/l-infographie-du-jour-revolution-dans-le-monde-des-pc-1896038108001.htmlhttp://videos.lesechos.fr/news/infographie/l-infographie-du-jour-revolution-dans-le-monde-des-pc-1896038108001.htmlhttp://videos.lesechos.fr/news/infographie/l-infographie-du-jour-revolution-dans-le-monde-des-pc-1896038108001.htmlhttp://www.lesechos.fr/journalistes/index.php?id=8808http://www.lesechos.fr/journalistes/index.php?id=8808http://videos.lesechos.fr/news/infographie/l-infographie-du-jour-revolution-dans-le-monde-des-pc-1896038108001.htmlhttp://videos.lesechos.fr/news/infographie/l-infographie-du-jour-revolution-dans-le-monde-des-pc-1896038108001.htmlhttp://www.lesechos.fr/entreprises-secteurs/tech-medias/actu/0202696965123-les-ventes-mondiales-de-pc-s-effondrent-557026.phphttp://www.lesechos.fr/entreprises-secteurs/tech-medias/actu/0202696965123-les-ventes-mondiales-de-pc-s-effondrent-557026.phphttp://www.lesechos.fr/entreprises-secteurs/tech-medias/actu/0202696965123-les-ventes-mondiales-de-pc-s-effondrent-557026.phphttp://www.lesechos.fr/entreprises-secteurs/tech-medias/actu/0202696965123-les-ventes-mondiales-de-pc-s-effondrent-557026.phphttp://www.lesechos.fr/finance-marches/vernimmen/definition_part-de-marche.html#xtor=SEC-3168http://www.lesechos.fr/finance-marches/vernimmen/definition_part-de-marche.html#xtor=SEC-3168


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Pourquoi Easyjet va dgager en 2013 les plusgros bnfices de son histoire... malgr la crise

La compagnie britannique bas cots a rduit par deux ses pertes au premier

semestre - traditionnellement dans le rouge - mais dgagera l'issue de son

exercice 2013 des bnfices avant impts suprieurs aux 317 millions de livres

dgags l'an dernier.'anne 2013 devrait tre l'occasion

pour Easyjet d'enregistrer des

bnfices record. Aprs avoir rduit

par deux sa perte avant impts au premiersemestre (clos fin mars) de son exercice

2013, la compagnie table sur une

amlioration de ses gains au deuxime

semestre. Du coup, la directrice gnrale de

la compagnie bas cots, Carolyn Mc Call,

prvoit d'amliorer la profitabilit

d'Easyjet sur l'ensemble de l'exercice ,

lequel s'achvera le 30 septembre prochain.

Les bnfices avant impts seront doncsuprieurs aux 317 millions de livres

dgags l'an dernier - un record ! - et seront

par consquent les plus importants jamais

enregistrs par la compagnie depuis sa

cration il y a 18 ans.

Les vacances de Pques sont bien tombes

Au cours du premier semestre (octobre-

mars), Easyjet, a fait tat mercredi d'une

perte avant impt de 61 millions de livres

(72 millions d'euros), contre une perte de

112 millions l'an dernier. Le tout pour un

chiffre d'affaires en hausse de 9,3 %, 1,6

milliard de livres. Ces pertes n'ont rien

L


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d'tonnant. Chaque anne, la compagnie se

retrouve dans le rouge au premier semestre

- une priode de basse saison -, en raison de

la trs forte saisonnalit de son activit.

Cette anne, les pertes sont moindres en

raison des vacances de Pques qui sont

tombes en mars et par un niveau lev de

rservations de clients britanniques et

d'Europe du Nord dsireux d'chapper un

hiver rigoureux

Hausse de 4,3 % des voyageurs d'affaires

Surtout, le nombre plus lev d'hommes

d'affaires sur les lignes d'Easyjet (+ 4,3 % au

premier semestre), contribue fortement sa

performance. Avec la crise, Easyjet profite

en effet de la restriction des budgets

voyages des entreprises. Reprsentant plus

de 25 % des passagers de la compagnie

orange, les hommes d'affaires ont le double

avantage de se dplacer tout au long del'anne (et donc de rduire la saisonnalit)

et d'augmenter la recette unitaire en raison

notamment de leur rservation plus tardive

que les passagers loisirs, un moment o

les prix sont plus levs. Le revenu moyen

par sige de la compagnie a ainsi progress

de 8,6 % au premier semestre.

C'est l le fruit d'une stratgie focalise sur

cette clientle. Pour la conqurir Easyjet n'a

pas hsit tordre le cou de nombreux

principes du low-cost arien qui voulaient

qu'une compagnie bas cots utilise les

aroports secondaires et se passe

d'intermdiaires pour la vente de billets. Au

contraire, Easyjet est prsente sur les grands

aroports et a sign des accords avec les

GDS tels qu'Amadeus ou Galileo, ces

systmes de distribution utiliss par les

agents de voyages, lesquels verrouillent

encore le march des entreprises. Cettestratgie est payante.

Gain de parts de march

Elle s'accompagne d'une gestion fine du

rseau et des capacits. Ainsi, la direction

n'a pas hsit fermer cet hiver sa base de

Madrid et de redployer les avions vers des

routes plus rentables. Couple une baissede voilure des autres transporteurs, la

performance d'Easyjet s'est amliore.

L'offre en siges de ses concurrents a

diminu de 2,8 % sur les routes opres par

la compagnie britannique. De fait, Easyjet,

comme Ryanair, continue de gagner des

parts de march.

La tribune, Fabrice Gliszczynski| 15/05/2013


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Moteur hybride :

Les constructeurs automobiles passent la seconde

Moins mdiatique que sa consur lectrique, la voiture hybride pourrait

pourtant reprsenter jusqu' 15% du march automobile en 2020.

'irrsistible monte du prix la

pompe, le durcissement des normes

environnementales, la revalorisation

des barmes bonus-malus ou encore le

danger sanitaire que reprsentent les

particules fines mises par les moteurs

diesels crent des conditions favorables au

lancement de modles hybrides et hybrides

rechargeables. Toyota, pionnier de cette

technologie ds 1997 avec le lancement de

la Prius, dtient plusieurs records en la

matire : quatre millions de voitures

hybrides commercialises dans le monde,

vitant ainsi le rejet de 26 millions de

tonnes de CO2 dans l'atmosphre.

Les constructeurs automobiles - l'instar du

groupe PSAPeugeot-Citron qui a intgr la

technologie HYbrid4 sur quatre de ses

modles (DS5, 3008, 508 et 508 RXH) - ont

en ligne de mire les objectifs europens en

matire d'missions de CO2. En 2020, les

nouveaux vhicules mis sur le march ne

devront pas mettre plus de 95 grammes deCO2 par kilomtre parcouru. A dfaut, ces

L
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derniers devront s'acquitter d'une pnalit

de 95 euros par gramme supplmentaire.

Par ailleurs, une rcente tude mene par le

cabinet Oliver Wyman confirme la tendance

forte qui se dessine autour des vhicules

plus sobres et moins metteurs. En 2020,

ses experts considrent que les hybrides

devraient reprsenter entre 10 et 15 % du

march mondial du neuf.

L'hybridation : une ralit htrogne

La Toyota Prius - la plus emblmatique desvoitures hybrides - prsente une double

motorisation thermique et lectrique. N en

1997, la Prius en est sa troisime

gnration et reprsente 10 % des ventes

du premier constructeur mondial. On

distingue gnralement trois niveaux

d'hybridation. D'abord le mild hybrid - le

niveau d'hybridation le plus faible - qui

correspond un systme Stop & Startrenforc. Le full hybride - technologie la plus

rpandue ce jour - consiste propulser la

voiture simultanment par deux moteurs

(lectrique et thermique) ou par chaque

moteur sparment.

Enfin, l'hybride rechargeable (ou plug-in

hybrid) est une technologie qui autorise la

voiture recharger ses batteries sur lerseau lectrique. Elle permet d'utiliser le

vhicule en mode tout lectrique pour les

petits trajets. Principaux avantages de ce

type de motorisation : la diminution de 10

30 % de la consommation des vhicules

suivant leur utilisation et la limitation des

missions polluantes parmi lesquelles les

NOx (oxydes d'azote) ou le C0 (monoxyde de

carbone).

Plus de 50 modles hybrides en Europe en

2016

Lors du dernier Mondial de l'Automobile, lesgroupes Ford, Toyota et Volkswagen ont

annonc le lancement de 32 nouveaux

modles hybrides. Formulant le mme

constat, ces constructeurs ont dcid de se

concentrer sur la technologie hybride, plus

adapte selon eux aux attentes des

consommateurs que l'lectrique pur. Toyota

y a ainsi dvoil son ambitieux plan de

dveloppement de vhicules hybridesincluant Lexus, sa marque premium. D'ici

2015, le constructeur souhaite prsenter 21

modles hybrides, sept portant sur des

renouvellements de vhicules existants,

quatorze sur de vraies nouveauts. D'ici

2015, le constructeur amricain Ford

lancera quatre modles propres sur le

march europen : la Mondeo hybride (fin

2013), le C-Max hybride (2013) ainsi queleurs versions hybrides rechargeables

respectives (2014).

Le groupe Volkswagen mise quant lui sur

l'hybride rechargeable. Embarquant une

batterie de plus grande capacit et donc

plus onreuse que sur les full hybrides ,

les futures versions propres seront

prioritairement intgres aux modlespremium. A commencer par Porsche (918

Spyder et Panamera) en 2013, suivi en 2014

par Audi (A3, Q7) puis par Volkswagen

l'anne suivante (Golf,Passat).

Une anne 2013 prometteuse

Les vnements sur le march du vhicule

hybride ne manquent pas :

l'allianceRenault-Nissan, pourtant engage
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dans un vaste plan vhicule lectrique, a

annonc il y a quelques mois avoir

l'intention de lancer 15 modles hybrides

(Nissan) et de doter ses vhicules des

segments B et C d'un systme hybride low-

cost (Renault). Le groupe PSA Peugeot-

Citron, dj leader sur la technologie

hybride-diesel (HYbrid4), a prsent il y a

peu un systme Hybrid-Air.

De leur ct, les quipementiers R. Bosch,

Continental ouValeo multiplient les

innovations favorisant la rduction des

missions polluantes globales des flottes des

constructeurs. Les investissements raliss

sur ce type de motorisation sont d'ores et

dj conforts par les performances

commerciales et par un TCO (Total Cost of

Ownership ou Cot Total de Possession)

infrieur aux modles thermiques

quivalents. Et la tendance ne devrait que

se confirmer dans les prochaines annes.

La tribune, Fabrice Spath| 18/04/2013,
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Industrialiser et continuer d'innover, le doubledfi stratgique de CapgeminiLe groupe Capgemini doit russir le pari de la poursuite de

l'industrialisation combin celui d'une plus grande innovation

dans ses solutions et services.

a scne se passe il y a quelques

semaines San Francisco. Tout le

gratin de la high-tech amricaine est

runi : Steve Ballmer, le patron de

Microsoft, Marc Benioff, le fondateur de

Salesforce.com, Paul Maritz, l'ancien

directeur gnral de VMware, mais aussi

des dirigeants de Linkedin et ceux de la

socit de stockage Web Box.com. Ils onttous rpondu prsent l'invitation pour une

rencontre avec les principaux cadres d'une

vieille SSII europenne : Capgemini.

Pendant plusieurs jours, les participants

changent et dbattent sur les sujets en

vogue dans l'industrie, comme le cloud

computing , le big data , les rseaux

sociaux ou encore les problmatiques de

mobilit. Pour Capgemini et ses dirigeants,

l'objectif est clair : il s'agit de faire prendreconscience aux quipes qu'elles

L
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peuventtravailler avec les grandes stars de

la Silicon Valley et dvelopper des solutions

en commun capables de soutenir l'activit

future.

L'innovation pour cap, aprs10 ans de standardisation

C'est le nouveau dfi stratgique de la SSII

franaise, qui se pose aussi aux autres

gants du secteur. Et il s'avre d'ores et dj

complexe relever. Le numro un europen

des services informatiques, dont le chiffred'affaires a dpass les 10 milliards d'euros

en 2012, a dcid de prendre le virage de

l'innovation en dveloppant de plus en plus

de gammes de solutions indites pour ses

clients. Une nouvelle tendance qui met

la proprit intellectuelle au centre des

proccupations du groupe. Le problme

avec un tel positionnement est qu'il vient

prcisment contredire la stratgie mise enplace pendant la prcdente dcennie et qui

a conduit une standardisation et une

banalisation de ses offres, en ayant de plus

en plus recours des ressources offshore. Le

grand cart stratgique est assur. Paul

Hermelin lui-mme, le PDG du groupe, le

reconnat : Ces deux tendances sont a

priori contradictoires. Mais il faut

pourtant mener de front ces sujets, car ce

sera dterminant pour l'avenir de l'industrie

des services informatiques dans les annes

venir.

Industrialisation de ses offres

Depuis une dizaine d'annes, Capgemini a

acclr le processus d'industrialisation de

ses offres, en faisant

progressivement dplacer son centre degravit versl'Inde, la nouvelle place forte de

l'informatique mondiale. Depuis 2009, le

pays continent est devenu le premier du

groupe en termes d'effectifs, devant la

France. Aujourd'hui, plus de40.000 informaticiens indiens travaillent

pour la SSII franaise et ses plus grands

clients, sur un total d'environ

120.000 salaris. La prsence de Capgemini

tait quasi nulle il y a dix ans. L'acquisition

de l'amricain Kanbay, en 2006, dont la

majorit des quipes tait base en Inde, a

vritablement lanc la stratgieoffshore du

groupe. Celle-ci devrait se poursuivre sur le

mme rythme dans les annes venir. D'ici

2015, Capgemini prvoit d'employer

80.000 informaticiens en offshore, dont

70.000 en Inde.

Course la comptitivit

La poursuite de cette stratgie rpond

l'intense concurrence que se livrent les

gants des services informatiques et la

pression sur les prix qui en dcoule. La crise

conomique a encore accentu le

phnomne. Les prestations ralises en

Inde cotent en effet trois ou quatre fois

moins cher que celles effectues par les

ingnieurs europens. Des entreprises

comme IBM et Accenture gardent d'ailleurs

une longueur d'avance dans cette course

la comptitivit - le second emploiedsormais deux tiers de ses effectifs en

offshore et a rcemment ouvert une

nouvelle plate-forme aux Philippines. Pas

question nanmoins pour Capgemini de

tenter de calquer la stratgie des gants

indiens TCS, Wipro ou Infosys. En termes de

cots, le combat est perdu

d'avance.L'orientation stratgique vers des

offres plus innovantes est donc un moyen

de se diffrencier face la concurrence et
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de jouer positivement sur les marges. La

croissance externe demeure l'un des

principaux leviers utiliss pour acclrer

cette transition vers plus de solutionsinnovantes. A ce titre, le rachat du franais

Prosodie, en 2011, pour 382 millions

d'euros, fut un lment fondateur de la

nouvelle stratgie de Capgemini.

Le rachat de Prosodie : un pieddans le Cloud

Cette socit, qui volue la frontire dessecteurs des tlcoms et de l'informatique,

est un spcialiste de la relation multicanal,

des solutions transactionnelles et de

l'hbergement d'applications Internet.

Prosodie est par ailleurs considr comme

l'un des meilleurs acteurs franais du

cloud computing , un march promis

une forte croissance. Avec cette acquisition,

Capgemini fait aussi voluer son modleconomique. L'innovation ne se mesure pas

seulement l'intgration de nouvelles

technologies dans les offres des SSII. Elle

vient galement des modes de

commercialisation : la facturation des

services l'usage, popularise par le

phnomne du cloud , change la donne

dans le secteur et oblige les SSII s'adapter.

La nouveaut viendra aussi de l'volution

des rapports avec les clients. Oublies lesngociations commerciales avec la seule DSI

(direction des systmes informatiques), tous

les mtiers dans l'entreprise (marketing,

ventes, finances, etc.) sont dsormais

susceptibles de formuler leurs propres

besoins et de passer commande auprs des

SSII. Le cloud computing facilite l'accs

aux technologies et aux services pour tous.

Limiter la dpendance aux cyclesconomiques

Ce nouveau chantier stratgique dbute,

alors mme qu'un autre, tout aussi

important, s'achve peine. En effet, depuis

la fin des annes 2000, Capgemini tente de

limiter sa dpendance aux cycles

conomiques. Cette sensibilit l'volution

de la conjoncture conomique est l'une des

caractristiques des SSII. En priode de

crise, les investissements en informatique

ont tendance tre les premiers sacrifisdans les entreprises - mme si la

dpendance croissante aux systmes

d'information et aux nouvelles technologies

a quelque peu fait voluer ces pratiques. La

croissance du secteur, et de ses socits

leaders, suit donc traditionnellement celle

du PIB mondial. En outre, le principal actif

d'une SSII tant son capital humain,

sa structure de cots demeure

particulirement rigide et lui laisse peu de

margepour s'adapter au ralentissement

conomique.

Rquilibrer la prsencegographique

Le caractre cyclique de Capgemini s'est

accentu avec l'acquisition en 2000 dugant du conseil Ernst & Young. Cette

opration majeure (11 milliards de dollars) a

certes permis au groupe franais d'acqurir

un nouveau statut dans le secteur, lui

ouvrant de nouvelles perspectives avec les

plus grandes multinationales de la plante.

Mais elle l'a aussi rendu plus sensible aux

fluctuations macroconomiques. Pour

limiter cette dpendance, le groupe franais

a cherch rquilibrer sa prsencegographique. Si la France demeure le
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march historique de Capgemini depuis sa

cration en 1967, ce n'est pas le plus

important en termes de revenus : il a t

dpass en 2012 par les Etats-Unis, quitirent la croissance depuis deux ans. La SSII a

galement acclr ses investissements

dans les pays mergents. Elle a ainsi mis un

pied au Brsil en 2010, avec le rachat de

CPM Braxis, et profite depuis de l'un des

marchs informatiques les plus dynamiques

au monde. Il y a cinq ans, la part de l'activit

du groupe ralise en Europe s'levait

80 %. L'objectif est de la porter 60 % dans

deux ans.

Sur le caractre cyclique de la socit,

Capgemini a en partie russi son pari. Alors

que l'environnement macroconomique

reste incertain, notamment en Europe et

que la croissance demeurera trs faible dans

les services informatiques, la premire SSIIdu continent devrait nouveau faire

progresser sa rentabilit en 2013. Les

marchs financiers eux-mmes

commencent tre convaincus de cette

indpendance aux cycles. Reste les

persuader aussi que le diptyque

industrialisation-innovation permettra

d'entamer un cycle de croissance et de

rentabilit durable.

Les Echos, Romain Gueugneau, journaliste |

23/05/2013

Capgemini en chiffres

- Chiffre d'affaires 2012 :10,26 milliards d'euros.- Rsultat net 2012 : 370 millions d'euros.

- Rpartition des revenus par activit :L'infogrance et l'intgration de systmes

informatiques reprsentent la trs grande majorit des activits du groupe (80 % du

chiffre d'affaires).

Le secteur public et les services financiers constituent eux deux la principale source de

revenus de Capgemini (43 % du chiffre d'affaires).

- Effectifs :125.110 salaris au 31 dcembre 2012, dont un peu plus de 40.000 en Inde.


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Manuel dapplications en Stratgie

Documents

Manuel Application Strategie Entreprise