INSTITUT NATIONAL DE COMMERCE INC Mmoire de fin d'tude en vue d'obtention d'un Magistre en Management commercial L'INTELLIGENCE ECONOMIQUE ET LA STRATEGIE D 'ENTREPRISE. Etat de la question et pratique en Algrie THEME Elabor par : Encadr par : FEKIR SOUHIL M. Sebti BOUGACHICHE Matre de confrence -2007/2008Remerciement Nous remercions trs vivement les personnes ayant collabor l'laboration de ce travail et notamment ceux qui ont particip la ralisation de l'enqute sur terrain, Mohamed, Smail, Rachid,.... INTRODUCTION................................................................................ 1 PREMIERE PARTIE : STRATEGIE ET INTELLIGENCE ECONOMIQUE..... 4 Chapitre 1 : de la stratgie au systme d'information..................................... 6 Section1 : de la stratgie l'information.................................................... 7 1 : stratgie et dcision ...................................................................... 7 1.1. Fondements stratgiques................................................................. 7 1.1.1.1. brve prsentation................................................................. 7 1.1.1.2. dmarche et choix stratgique ...................................................9 1.2. Thories et processus..................................................................... 13 1.1.2.1. Concepts, thories et processus .................................................. 13 1.1.2.2. Types de dcision .................................................................. 16

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1.3. Conditions et modles de dcision ..................................................... 17 1.1.3.1. Conditions de dcision ............................................................ 17 1.1.3.2. Modles de prise de dcision .................................................... 18 2 : information et dcision stratgique..................................................... 19 2.1. Dcision spcifique ....................................................................... 19 1.2.1.1. Problme et dcision stratgique.................................................. 19 1.2.1.2. Avantage et champ d'application ................................................. 23 2.2. Information pertinente et permanente ............................................... 22 2.2.2.1. Information : pertinence et tat ................................................... 22 2.2.2.2. Information permanente ........................................................... 23 Section2 : L'information, un lment de base.............................................. 23 1. Notion et typologie de l'information..................................................... 23 1.1. Concept et dfinitions lies l'information............................................ 24 2.1.1.1. dfinition de l'information........................................................ 24 2.1.1.1. la reprsentation.................................................................... 24 1.2. Typologies et sources de l'information.................................................... 25 2.1.2.1. typologies de l'information........................................................ 25 2.1.2.2. sources de l'information........................................................... 26 2. Les utilisations de l'information........................................................... 27 2.1. Outil de cohrence........................................................................ 27 2.2.1.1. dcision et coordination........................................................... 27 2.2.1.2. communication...................................................................... 28 2.2. Outil d'apprentissage et d'ouverture.................................................... 28 2.2.2.1. l'interprtation....................................................................... 28 2.2.2.2. la mmorisation...................................................................... 30

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Section3 : Le systme d'information........................................................... 31 1. De la thorie des systmes au systme d'information................................... 31 1.1. La thorie gnrale des systmes et l'entreprise....................................... 31 3.1.1.1. du systme la TGS................................................................. 31 3.1.1.2. l'approche systmique au sein de l'entreprise................................... 33 1.2. Des technologies au systme d'information............................................ 34 3.1.2.1. les technologies de linformation...................................................34 3.1.2.2. les applications du systme d'information....................................... 36 2. Utilisations du systme d'information .....................................................37 2.1. Dimension stratgique et aide la dcision............................................. 37 3.2.1.1. dimension stratgique....................................................................37 3.2.1.2. les applications fonctionnelles.....................................................39 3.2.1.3. l'aide la dcision................................................................... 39 2.2. Systme de communication................................................................ 42 3.2.2.1. technologie et communication interne........................................... 42 3.2.2.2. systme d'information inter-organisationnel.................................... 44 Chapitre 2 : L'intelligence conomique au service de la stratgie d'entreprise.......48 Section 1 : Notion et origines de l'intelligence conomique.............................. 49 1. Origines de l'intelligence conomique..................................................... 49 2.1. L'intelligence conomique : gense et volution....................................... 49 1.2.1.1. le no-panoptisme : voir avant d'tre vu....................................... 49 1.2.1.1. surveillance et paradigme d'information........................................51 2.1. l'intelligence conomique : made in USA................................................ 53 1.2.2.1. apparition du terme intelligence conomique.................................. 53 1.2.2.2. USA : une politique dynamique et agressive................................... 54

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2. Dfinition et approches ........................................................................55 2.1. Dfinition de l'intelligence conomique............................................... 55 2.2.1.1. l'IE selon les organismes officiels et les chercheurs.......................... 55 2.2.1.1. l'IE selon les praticiens............................................................ 57 2.1. L'intelligence conomique travers le monde....................................... 59 2.2.2.1. l'approche anglo-saxonne......................................................... 59 2.2.2.2. l'approche japonaise............................................................... 61 2.2.2.3. l'approche francophone............................................................ 61 2.2.2.4. l'approche sovitique.............................................................. 62 Section 2: De la VS la protection de l'environnement: une condition stratgique..62 1. Composantes et processus de veille........................................................ 62 1.1. Notion et typologie de veille.............................................................. 63 1.1.1.1. notion, approche et structure......................................................63 1.1.1.2. typologie de veille.................................................................. 65 1.2. Composantes de veille stratgique : besoin de connatre l'environnement.........67 1.2.1.1. la veille technologique............................................................. 67 1.2.1.2. la veille concurrentielle............................................................ 69 1.2.1.3. la veille commerciale...............................................................70 1.2.1.4. la veille marketing.................................................................. 71 1.2.1.5. la veille socitale....................................................................71 2. Mise en place et protection...................................................................71 2.1. Mise en place d'un dispositif de veille : btir sa stratgie..............................71 2.1.1.1. planification de processus et analyse de besoin................................ 73 2.1.1.2. conception de produit d'information et activation de ressources............74 2.1.1.3. outil de mise en place et systme Roll-out...................................... 78

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2.1.1.4. processus de maintenance..........................................................79 2.1.1.5. facteurs cls de succs comptitifs............................................... 82 2.2. Protection du patrimoine informationnel : protger sa stratgie...................... 83 2.2.1.1. menaces et prcautions............................................................. 83 2.2.1.2. veille offensive...................................................................... 84 TROISIEME PARTIE : PRATIQUE DE L'INTELLIGENCE ECONOMIQUE... 87 Chapitre5 : l'intelligence conomique dans la pratique.................................... 88 Section1 : L'chelle international .............................................................. 88 1. Modle, outils et budgets......................................................................88 1.1. Modle et outils.............................................................................. 89 1.1.1.1. Modle de CBI et cellule de veille............................................ 89 1.1.1.2. Outils d'analyse prdominant....................................................... 93 1.2. Temps et budget .............................................................................95 1.2.1.1. Temps consacr........................................................................95 1.2.1.2. Budgets allous........................................................................ 95 2. Cas pratiques....................................................................................97 2.2. Les entreprises de services..................................................................97 2.1.1.1. les entreprises de Tlcom...........................................................98 2.1.1.2. les entreprises de Transport arien : American Airlines.......................102 2.2. Les entreprises de production............................................................ 103 2.2.1.1. Energie et ptrochimie (Shell) ...................................................104 2.2.1.2. Technologies (ABB) ...............................................................105 Section2 : L'intelligence conomique en Algrie............................................106 1. Autorits et spcialistes..................................................................... 106 1.1. L'approche des autorits de l'Etat....................................................... 106

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1.1.1.1. le conseil du gouvernement (2006 et 2008).................................... 107 1.1.1.2. le ministre des PME et de l'artisanat en 2007.................................111 1.2. La conception des spcialistes........................................................... 112 1.2.1.1. les praticiens...........................................................................113 1.2.1.2. chercheurs .......................................................................... 115 2. Les formateurs, les producteurs et les utilisateurs.......................................116 2.1. Ecoles et consultants...................................................................... 116 2.1.1.1. les coles de formation............................................................ 116 2.1.1.2. les consultants......................................................................116 2.2. Entreprises...................................................................................118 2.2.2.1. prsentation de l'IE chez les entreprises algriennes..........................118 2.2.2.2. Algrie Tlcom....................................................................119 Chapitre2 : Etude quantitative de recherche................................................126 Section1 : Prsentation de l'tude.............................................................126 1. L'chantillonnage............................................................................126 1.1. Mthode d'chantillonnage................................................................126 1.1.1.1. description de la mthode...........................................................127 1.1.1.2. critres de slection..................................................................128 1.2. Constitution de l'chantillon...............................................................128 1.2.1.1. processus de recherche...............................................................129 1.2.1.2. taille et contenu de l'chantillon...................................................129 2. Questionnaire et outil de traitement........................................................130 2.1. le questionnaire................................................................................130 2.1.1.1. les lments principaux.............................................................130 2.1.1.2. le dtail.................................................................................131

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2.2. Outil de traitement...........................................................................133 2.2.1.1. saisie et recherche.....................................................................133 2.2.1.2. statistiques.............................................................................134 Section2 : Prsentation des rsultats..........................................................135 1. Dpouillement.................................................................................136 1.1. taux et rponses..............................................................................136 1.1.1.1. taux de rponse.......................................................................136 1.1.1.2. prsentation des rponses ..........................................................137 1.2. analyse des rsultats.........................................................................138 1.2.1.1. analyse globale .......................................................................138 1.2.1.2. analyse dtaille......................................................................141 2. Corrlation et interprtation.................................................................143 2.1. Corrlation....................................................................................144 2.2.1.1. Corrlation ............................................................................144 2.2.1.2. Model ..................................................................................149 2.2. Interprtation et valuation.................................................................151 2.2.2.1. Interprtation .........................................................................151 2.2.2.3. Evaluation gnrale .................................................................155 CONCLUSION.....................................................................................157 BIBLIOGRAPHIE.................................................................................161 ANNEXES...........................................................................................169 Index Index des figures Figure 1 : La problmatique des systmes (modifi)............................................................... 5 d'information, R. Reix (2000)

Figure 2 : Types d'organisation et stratgie........................................ 87

Figure 3 : Les principes du Modle LCAG, M. Kalika.......................... 10 Figure 4 : Le processus stratgique, M. Kalika ................................... 10 Figure 5 : Les diffrents types de l'information ................................. 28 Figure 6 : Schma de processus cognitif, R. Reix (2003) ..................... 30 Figure 7 : Segmentation des besoins en information selon la position Hirarchique du dcideur ................................................ 37 Figure 8 : Le noyau cellulaire, R. Reix (modifi) ................................. 42 Figure 9 : Dimension historique de la surveillance, PH. Baumard (1991) ... 50 Figure 10 : Le paradigme d'information, PH. Baumard (1991).................. 51 Figure 11 : Model canonique de la veille, IAAT (2005)........................... 64 Figure 12 : Typologie de veille, De Guerny......................................... 65 Figure 13 : Intelligence system (process description), GIA (2006)............. 73 Figure 14 : BI Product Pyramid, GIA (2006)....................................... 76 Figure 15 : Examples of BI Product Group, GIA (2006)......................... 77 Figure 16 : Competitive Intelligence system in operation, GIA (2005)........ 80 Figure 17 : Processus de veille....................................................... 82 Figure 18 : La valeur de l'information, Y.-M. Marti et B. Martinet............. 83 Figure 19 : The Cube of Business Information Needs, M. Hanula et V. Pirttimaki (2005)................................................... 89 Figure 20 : Cellule de veille stratgique, IAAT................................. 92 Figure 21 : Very important primary sources, secondary sources, D. Fehringer et B. Hohhof (2005-2006)...............................94 Figure 22 : Percent of time spent on CI, D. Fehringer et B. Hohhof (2005-2006)............................................................... 95 Figure 23 : CI budget by organisation size, D. Fehringer et B. Hohhof

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(2005-2006)............................................................... 96 Figure 24 : Budget IE et taille d'entreprise (CA)................................... 97 Figure 25 : Coordination de perspective march technologie, R. Ren (2006).. 99 Figure 26 : Intgration de perspective, R. Ren (2006)........................... 100 Figure 27 : Organigramme d' Algrie Tlcom simplifi..................... 121 Figure 28 : Organigramme avec un seul niveau intermdiaire................ 121 Figure 29 : Relation de veille d'AT : Actel et direction gnrale............ 124 Figure 30 : Dmarche traditionnelle (fig. 8.3)................................... 128 Figure 31 : De la dfinition du thme la constitution de l'chantillon....... 129 Figure 32 : Application de saisie et du traitement des donnes du Questionnaire......................................................................................133 Figure 33 : Corrlation : les diffrentes composantes de l'IE..................... 150 Index Index des tableaux Tableau 1 : Types de dcisions...................................................... 20 Tableau 2 : Typologie de l'information, H. Fondin (1995) ..................... 25 Tableau 3 : Typologie de l'information, CIGREF (2003)...................... 26 Tableau 4 : Classification des outils d'aide au travail du groupe selon les dimensions espacetemps R. Reix.................................... 44 Tableau 5 : Modalit de fonctionnement v. active et v. passive, De Guerny... 66 Tableau 6 : Veilleur sur procd : CHEK LIST, B. Martinet et J.M Ribault (1989)...................................................................... 68 Tableau 7 : Capacit de l'organisation en IE, L. Paturel (1998) .............. 72 Tableau 8 : Tableau des menaces externes, IHEDN............................. 84 Tableau 9 : CBI : l'ensemble des cas possibles.................................. 90 Tableau 10 : Top CI analysis techniques used, D. Fehringer et B. Hohhof9

(2005-2006).......................................................... 93 Tableau 11 : Tableau 6 : squence des activits, R. Ren (2006).............. 101 Tableau 12 : Utiliser l'IE technique pour gnrer les choix stratgiques...... 104 Tableau 13 : Tarif des abonnements par sous- rubriques et par secteur d'activit............................................................... 118 Tableau 14 : Constitution de l'chantillon : mthode des quotas.............. 129 Tableau 15 : Les lments du questionnaire.................................. 131 Tableau 16 : Tableau de bord de l'chantillon..................................... 136 Tableau 17 : Statistiques gnrales................................................... 137 Tableau 18 : Nombre des rponses selon la mention.............................. 139 Tableau 19 : Reconstitution des donnes sur rsultats gnraux DPA........... 140 Tableau 20 : Tableau rcapitulatif des rsultats dtaills .......................... 141 Tableau 21 : Tableau rcapitulatif des rsultats dtaills 2 ....................... 143 Tableau 22 : La corrlations entre lments........................................ 145 Tableau 23 : Corrlation entre les diffrentes composantes de l'IE............. 147

IntroductionD e nos jours, parmi les termes utiliss par les hommes d'affaires, le terme information est plus clbre. L'information est considre comme la matire premire servant la dcision. Des recherches longues et approfondies ont t effectues afin de mieux utiliser et exploiter cette ressource. La notion du systme d'information est venue comme solution trs efficace en la matire ayant donn une grande assistance aux managers. Ce systme permet d'acqurir les donnes ncessaires tant de l'environnement externe qu'interne et alimente les dcideurs. Cependant, la complexit croissante de l'environnement et sa turbulence ont prouv la limite du systme d'information qui on fait appel uniquement lorsqu'un besoin en information est n. L'insuffisance de la surveillance que l'on dsigne par les intervalles de la non surveillance (terme de PH. Baumard) (*), font payer cher l'entreprise. Ce sont des moments o l'entreprise se met dans une situation de myopie (informationnelle) car dpasse par de nombreux phnomnes, opportunits et menaces ; des moments o celle-ci pourrait tout perdre. Une surveillance en permanence de l'environnement est devenue donc fondamentale. C'est voir sans tre vu pour certains et voir avant d'tre vu pour d'autres.10

Vu les volutions technologiques, c'est la dernire approche qui apparat la plus pratique et que l'on nomme intelligence conomique. Veille stratgique, intelligence stratgique, busines intelligence , competitive intelligence , environmental scanning ,..., plusieurs termes ont t utiliss comme synonymes, comme composantes et comme types de l'intelligence conomique ; quoi qu'il en soit, cette activit permet une surveillance continue de l'environnement de l'entreprise pour des fins stratgiques, au point o cette notion est insparable la notion de la stratgie d'entreprise, o des managers n'imaginent plus une stratgie labore sans cette discipline. Ce ci tant, deux questions principales peuvent tre souleves : (*)PH. BAUMARD, stratgie et surveillance des environnements concurrentiels, Masson, Paris, 1991. 1- Au plan thorique, Quel est le niveau de l'importance de l'intelligence conomique dans la gestion des entreprises ? ; 2- Au plan pratique, quel niveau se trouvent les entreprises algriennes en matire d'intelligence conomique ? . Au plan thorique, il sera trait l'ensemble des composantes de l'intelligence conomique, du traitement la protection des informations, il s'agit d'examiner les questions suivantes : - l'intelligence conomique est elle un synonyme de veille, ou au contraire, c'est une approche diffrente ? - S'agit il uniquement d'alimenter les dcideurs des donnes ncessaires la prise de dcisions ? - Ou bien, il faudra aussi adopter d'autres activits comme la protection des informations ? - Quelles sont les pratiques adoptes par les entreprises des pays dveloppes et quels sont les moyens et les outils y consacrs ? Aux plans pratique, et compte tenu de la nouveaut -relative- de l'adoption du systme capitaliste par notre pays, et par voie de consquence, les diverses sciences et disciplines qui en dcoulent et dont fait partie l'intelligence conomique, la question pose permet la formulation des trois hypothses suivantes : H1 : Les entreprises algriennes s'intressent l'activit d'intelligence conomique. H2 : Les entreprises qui s'y intressent matrisent l'ensemble des phases de l'intelligence conomique. H3 : Les entreprises qui s'y intressent n'utilisent pas l'ensemble des phases du processus d'intelligence conomique. Cela nous conduit tudier l'ensemble des composantes de l'activit d'intelligence conomique auprs des entreprises algriennes. Sparment afin de connatre si toutes les

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phases sont matrises, o bien de dterminer les plus efficaces dans le cas contraire ; et simultanment pour identifier les corrlations existantes entres ces diffrentes phases. Au plan mthodologique notre approche repose sur deux axes, l'axe thorique o la recherche a t effectue sur des articles rcents notamment (annes2007 et 2008), des ouvrages, des revues et des journaux divers, sur Internet en consultant des cites gnraux et des cites spcialiss (gratuits), des confrences et des sminaires ; l'axe pratique passe aux travaux dj raliss en la matire, et l'tude de terrain. Pour traiter notre problmatique, cette recherche a t divise en deux parties : La premire partie est consacre l'tude thorique de l'intelligence conomique. Nous avons commenc dans le premier chapitre par la prsentation des fondements lies la stratgie d'entreprise, partant de son historique au rle de l'information en la matire, passant par la dfinition de la dcision, sa typologie et les diffrentes thories correspondantes (processus de dcision, conditions de dcision, modles, etc.). Le deuxime volet de ce chapitre traite l'information, sa dfinition, sa typologie, ses caractristiques, etc. ; il passe galement la notion des systmes d'informations et leurs utilisations au sein des organisations, leurs aides la prise de dcision, les technologies consacres, et au systmes de communication et systmes inter- organisationnels. Cela permet de comprendre aisment, par la suite, l'activit d'intelligence conomique prsente dans le deuxime chapitre. Ce dernier s'intresse l'origine et la gense de cette activit, soit les diffrentes dfinitions qui ont t donnes traduisant ainsi diffrentes approches ; le rle des Etats-Unis dans son dveloppement, l'influence subie par les cultures (anglo-saxonne, francophones,..) ; les phases du processus d'intelligence conomique et sa mise en place, et finalement la protection du patrimoine informationnel de l'entreprise (offensive et dfensive). Une fois la relation entre l'activit d'intelligence et la stratgie d'entreprise mise en vidence travers les donnes thoriques prsentes, on abordera l'tude pratique qui fait l'objet de la deuxime partie. La deuxime partie permet d'utiliser les connaissances thoriques prsentes pendant la partie1, et cela dans deux chapitres. Le premier chapitre tudie la pratique de l'intelligence conomique au plan international, en prsentant pour cela quelques modles pratiques crs, les budgets et le temps consacrs cette activit, et des cas pratiques relevant d'entreprises internationales de diffrents secteurs (Tlcom, transport arien,...). Au plan national nous avons prsent des dclarations et des dcisions des autorits algriennes (prsident de la rpublique, chef du gouvernement et ministres), des analyses de chercheurs et de consultants, les formations assures, et aussi quelques entreprises algriennes ayant dvelopp cette activit. Le second chapitre reprsente l'tude empirique permettant d'valuer les entreprises algriennes en terme d'utilisation d'intelligence conomique, travers une tude quantitative et moyennant un questionnaire. Ce chapitre est cltur par une valuation gnrale achevant notre recherche.

Premire partie Stratgie et Intelligence conomique12

Le management est l'art de prendre des dcisions rationnelles et informes PETER DRUCKER L'information est ce qui modifie notre vision morale, qui rduit notre incertitude Rober REIX, systme d'information et management des organisations, Vuibert, Paris, 2000, 3m dition Grer une organisation est avant tous avoir la bonne information. Acquise de l'extrieur ou de l'intrieur, quelque soit la sources, quelque soit sa forme, elle demeure la matire premire de toute dcision, ce qui signifie qu'elle doit imprativement faire l'objet d'une organisation particulire consacrant la notion du systme d'o le systme d'information. Permanent INTELLIGENCE ECONOMIQUE Surveillance continue, scurit des donnes, influence VEILLE STRATEGIQUE

Source : REIX, systme d'information et management des organisations, Vuibert, Paris, 2000, 3m dition, P3. NB : cadres, criture en rouge n'existent pas dans le schma d'origine (adaptation). Le systme d'information permet de fournir aux dirigeants les donnes ncessaires pour faire face aux diverses menaces et exploiter des opportunits de l'environnement. Par ce que la turbulence et la complexit de l'environnement prennent une croissance forte et rapide, une surveillance permanente se voit obligatoire, cela conduit dfinir une activit de veille ou encore de veille stratgique permettant une ainsi continuit temporelle. Avant d'arriver ce stade, la prsentation des notions lies l'information et au systme d'information, leurs caractristiques, typologies et utilisations est capitale.

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CHAPITRE 1 :

De la dcision au systme d'informationL'organisation a besoin de diffrentes informations (clientle, fournisseurs, comptences disponibles, technologies, statistiques, prvisions,...). Le systme d'information, constitu suivant cette logique, regroupe en gnral quatre sous systmes fonctionnels (Marketing, ressources humaines, production, Finance et comptabilit), ce qui permet d'aider les responsables de ces units de prendre des dcisions pertinentes, et d'assister aussi la direction gnrale en la matire. Pour ce faire, des systmes d'aide la dcision sont mis en place. Echangeant des flux de diffrentes natures, dont l'information, l'organisation est ouverte sur son environnement. Afin d'assurer la rapidit et l'efficacit de cette activit, des systmes de communication et des systmes inter organisationnels y sont introduits. Cette ouverture se caractrise actuellement par un rle actif dpassant la rception des donnes de l'environnement externe. La participation de l'organisation dans la modification de cet environnement, la recherche d'information sa source, la protection de son patrimoine informationnel sont des proccupations. C'est sur ces aspects que porte ce chapitre : l'objet est de dfinir les fondements conceptuels pour aborder le sujet de l'intelligence conomique et son rle dans la stratgie d'entreprise.Section 1 : de la stratgie l'information

L'tre humain veut savoir pour ragir. Toute reaction est prcde par une dcision. C'est donc l'information qui est l'lment de base de la prise de dcision. Cette relation devient plus forte lorsque les condiditions de la prise de dcision deviennent plus complexes. Le choix de l'information s'opre suivant le type de dcision (dcision stratgique, dcision administrative ou dcision oprationnelle -Ansof). Ce chapitre traite ces lments tout en mettant en evidence la relation entre l'information, la dcision et la dcision stratgique en particulier.1. Stratgie et dcision

Stratgie, management ou administration, tous se base sur la prise de dcision qui peut tre rflchie ou non rflchie3. Nous allons traiter le premier type se basant sur le raisonnement scientifique et aussi sur les thories mises en la matire. La classification des dcisions selon diffrents angles entre galement dans le cadre de cette tude. 1.1. Fondements stratgiques La gestion peut tre dfinie comme ...l'art de prendre des dcisions rationnelles et informes , Peter Drucker. De simple excution de taches quotidiennes aux management stratgique, une volution importante ayant fait l'objet de nombreuses tudes et publications. De nos jours, la stratgie d'entreprise occupe une place importante dans le management des organisations, elle regroupe un ensemble de phases aboutissant toutes la prise de dcision. 1.1.1. brve prsentation

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Le terme stratgie vient du domaine militaire d'o un ensemble de sciences et de disciplines, utilises pour des fins conomiques, manent. Il en rsulte la dfinition de diffrents concepts, outils et mthodes adapts. Elle est considre comme l'art du gnral, la science des hautes parties de la guerre ou de la conduite du conflit, rserve des hommes ayant un certain niveau de responsabilit (1). Elle sert, dans sa dimension gnrale, combiner la totalit des moyens dont dispose le Pouvoir politique pour atteindre les buts qu'il a dfinis en matire de dfense ou de conduite de la guerre. (2). une stratge militaire doit avoir une capacit ... concevoir sa manoeuvre, planifier l'emploi de ses forces et anticiper les crations de l'ennemi qui lui donne les meilleures chances de gagner (3). (1) (2) (3) : LASARY, la stratgie d'entreprise, dition compte d'auteur, s.l. 2006. Entre politique est stratgie, qui inclue l'autre et qui soumet l'autre ? Tout dpend du domaine. Dans le domaine militaire, la stratgie pour but d'atteindre la objectifs fixs par les pouvoirs politiques ; pour l'entreprise, c'est la stratgie qui dfinit l'ensemble des politiques permettant d'atteindre ses objectifs. L'entreprise ne dpend pas d'une entits externe, sa raison d'tre est bien de raliser un profit, crer une richesse ; elle se diffre de l'arm selon plusieurs dimensions, dimension conomique, dimension sociale,...entre les quelles un quilibre devient de plus en plus difficile raliser :

La boule en marron reprsente le management d'entreprise ; il se situ au milieu entre organisation, bnfice et sociale. Cela montre que ces trois dimension doivent atteindre un certain niveau d'quilibre afin d'assurer le bon fonctionnement, o chacun d'eux influence15

l'autre ; c'est--dire, maximiser l'un signifie minimiser l'autre. On ne peut pas atteindre un niveau maximal pour les trois dimensions ; la boule en rouge concerne l'arm o une organisation optimale est exige et un sociale minimale offert ; l'autre boule reprsente une association ou la dimension sociale est prdominante et peu d'organisation exige. Selon Ansof, on distingue trois types de dcisions au niveau de l'entreprise suivant une logique hirarchique, dcision stratgique, dcision administrative et dcision oprationnelle. La stratgie militaire dispose des spcificits ncessitant une adaptation pour tre utilise au sein de l'entreprise parmi lesquelles on cite: - les environnements de l'entreprise et surtout les rgles qu'elle doit respecter sont plus difficiles apprhender que ceux d'une campagne militaire ; - l'identit de l'entreprise est beaucoup moins bien dfinie [...] et les enjeux locaux s'y multiplient ; - les stratgies et les tactiques des entreprises ragissent sur leurs environnement interne comme externe, remettant en cause aussi bien les modes d'valuation classiques que les pratiques jusqu'ici prouves. . (*) (*) : Idem Une stratgie d'entreprise, qu'elle est donc sa dfinition ? Selon le dpartement Stratgie et Politique d'entreprise de Groupe HEC ...laborer la stratgie de l'entreprise, c'est choisir les domaines d'activit dans lesquels l'entreprise entend tre prsente et allouer les ressources de faon ce qu'elle s'y maintienne et s'y dvelopper (*). Il ressort de cette dfinition que la stratgie d'entreprise consiste dfinir le ou les domaine(s) d'activit(s) qu'elle juge pertinents. Cela qui suppose une analyse multidimensionnelle (environnement interne et externe, ressources, opportunit,...), et de se doter des moyens ncessaires afin d'assurer sa prennit d'une part, et son dveloppement d'autre part. Les auteurs (voir supra) distinguent deux niveaux de stratgie : - la stratgie de groupe ou stratgie d'ensemble de l'entreprise (*) (corporate strategy), qui dtermine les domaines d'activits de l'entreprise, et permet de faire un choix pour l'ensemble de l'entreprise concernant l'engagement ou le retrait d'un tel ou tel secteur. - La stratgie concurrentielle (business strategy) ; mise en oeuvre dans chaque domaine d'activit, a pour rle de dfinir les manoeuvres ncessaires pour se positionner de faon favorable vis--vis des concurrents. Cette brve prsentation de la stratgie permet l'tude de la dmarche stratgique. 1.1.2. dmarche et choix stratgique La dmarche stratgique est compose de diffrentes phases, allant de l'analyse de l'environnement au contrle stratgique. C'est le processus moderne relevant du management stratgique. Les entreprises amricaines furent les premires entreprises ayant pntres ce domaine (les annes 20) ; c'tait des prvisions de dure moyenne (deux ans) qui taient mises16

en places. Au cours des annes cinquante, l'cole d`Harvard utilis une nouvelle politique managriale (corporate strategy) qui avait pour but de maximiser le profil en maximisant la valeur des actions ; le rle de la direction gnrale consistait harmoniser la politique gnrale et les stratgies produits/march (business strategy) car les entreprises vendent plusieurs produits sur plusieurs marchs. Dans les annes soixante, des chercheurs appartenant l'cole de Business School proposent un modle baptis L.C.A.G suivant leurs noms : Learned, Christensen, Andrews et Guth. Utilis actuellement dans le business strategy, il propose de fonder la politique de l'entreprise sur l'analyse de ses capacits et les ressources de l'environnement. (*) : Politique gnrale de l'entreprise : Stratgor, dpartement Stratgie et Politique d'entreprise de Groupe HEC, dition Dunod, Paris, 2005, 4me dition.

Source : J.-P. HELFER, M. KALIKA, management, stratgie et organisation, Paris, 1996, CD-Rom. Dans les annes soixante-dix, la dmarche dominante tait la planification stratgique. La dmarche actuelle (*) repose sur la notion du diagnostic stratgique. Elle consiste analyser les comptences fondamentales de l'entreprise pour construire son rseau d'activit (M. Kalika). Le processus stratgique

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(*) Voir annexe1, comparaison : planification stratgique et management stratgique, Evaluations des concepts et outils du management Source : Idem Le schma englobe l'ensemble des tapes du processus stratgique qui va de l'analyse de l'environnement au contrle stratgique. Le choix stratgique comporte diffrentes alternatives, elles sont choisies selon les situations et selon la volont des managers de l'entreprise. Parmi ses choix citons : a- Stratgie de dveloppement C'est la stratgie la plus dsires par les entreprises puisqu'elle consiste au dveloppement et la russite. Aprs avoir choisi l'orientation stratgique gnrale, l'entreprise devra choisir entre des stratgies du second niveau comme la stratgie de spcialisation (de concentration pour certains) ou de diversification. La stratgie de spcialisation suppose que l'entreprise se base sur un seul mtier o un ensemble de savoir faire unique est utilis. Cette stratgie ... se donne pour objectif d'atteindre dans cette activit le meilleur niveau de comptence possible et d'en faire un avantage concurrentiel dcisif (*). Une fois l'entreprise se spcialise, elle se trouve devant trois types de stratgies dites stratgies gnriques (M. PORTER) entrant dans le cadre de la stratgie concurrentielle (Business strategy) ; ce sont la stratgie de domination au niveau des cots, de diffrenciation et de focalisation (ou de concentration pour certains). La stratgie de domination au niveau des cots consiste produire un niveau infrieur de cots. Cela traduit la capacit de l'entreprise (globale ou dans un DAS) dvelopper, fabriquer et commercialiser un produit avec une efficience plus importante que celle des concurrents, cela exige la disposition d'une part de march importante. La stratgie de diffrenciation peut tre dfinie comme la capacit de l'entreprise (globale ou dans un DAS) offrir une valeur ajoute spcifique et leve au consommateur traduite par un produit de haute qualit ou possdant des caractristiques spcifiques ou encore des services aprs vente (After-sale services). Autrement dit, Elle constitue une distinction du produit ou du service offert par la firme qui vise crer quelque chose qui soit ressenti unique au niveau de l'ensemble du secteur (2).18

L'entreprise se trouve par fois oblige de choisir un seul DAS. On dit dans ce cas qu'elle s'est focalise (concentre pour certains auteurs). Il s'agit de s'attaquer ... un segment prcis : un groupe de consommateur ou un groupe de produits. La recherche d'un cible unique lui permet de bnficier des avantages soit de la domination des cots, soit de la diffrenciation, soit des deux en mme temps (3). (1) (3) : Dpartement Stratgie et Politique d'entreprise de Groupe HEC, Stratgor : Politique gnrale de l'entreprise, 2005. (2) : Idem, d'aprs Porter. La stratgie de focalisation, vise acqurir une part de march et la maintenir, elle est choisie gnralement par les PME/PMI cause de : - Ressources insuffisantes pour s'attaquer l'ensemble du secteur; - Volont des dirigeants limite (refus de grandir). Un choix entre les stratgies prcdentes caractrise gnralement ce type, on opte soit pour la stratgie de domination par les cots soit pour celle de la diffrenciation ; la voie mdiane est risque. Une entreprise diversifie est une entreprise qui a chang son mtier (ex : une entreprise de Tlcom dcide d'investir aussi en produits alimentaires). Cela exige la disposition et la matrise de nouvelles comptences et plus de temps pour l'apprentissage notamment lorsque la distance entre le nouveau mtier et l'ancien augmente. Si le changement est limit on dit que l'entreprise a choisi une diversification marketing (ex : entreprise produisant du fromage dcide de fabriquer le yaourt). Les motifs pouvant motiver l'entreprise se diversifier sont principalement (pour en savoir plus consulter l'annexe2, les motifs de diversification) : - l'entreprise est en bonne sant et choisit la diversification comme voie de croissance ; - l'entreprise est en difficult et vise, moyennant cette stratgie, le redressement (les chances de succs ne sont pas les mmes srement). On observe gnralement que les entreprises maintiennent rarement la stratgie de spcialisation long terme, leurs stratgies tendent la diversification ou l'intgration. On remarque aussi des tendances vers la stratgie de recentrage surtout dans les situations difficiles. Sous certaines conditions, l'entreprise ne dispose pas de volont de dveloppement, elle adopte des stratgies de stabilit. b- La stratgie de stabilit Elle signifie qu'aucun changement d'activit n'est constat ; cela dmontre que l'organisation a dcid de ne faire un changement de fond dans sa stratgie. Une stabilit peut ne pas tre par fois une stratgie, mais elle peut tre pertinente pour une entreprise bnficiaire dans un19

environnement relativement stable ; utilise gnralement par les PME/PMI, elle reprsente un choix trs utile dans le cour terme mais un vritable risque, si maintenu long terme. (*) 1995, Inkpen & Choudhury , ,.., (*) Les raisons motivant l'entreprise opter pour ce choix sont nombreux, parmi les quelles citons : - La satisfaction de l'organisation de sa situation actuelle ; - L'organisation ne veut pas prendre un risque lev ; - L'ignorance des changements de l'environnement de faon gnrale par l'organisation. c- stratgie de retranchement (retrenchment strategy) Le recours de l'organisation cette stratgie se traduit par la volont de diminuer les investissements, c'est une stratgie de dfense utilise dans le cas de faiblesse de sa position concurrentielle. 1.2. Dfinition, thorie et processus Avons de se lancer dans la prsentation des thories et du processus de dcision, nous allons mettre en vidence quelques notions de base. 1.2.1. Concepts, thories te processus La prise de dcision peut tre dfinie comme ...un processus cognitif complexe visant la slection d'un type d'action parmi diffrentes alternatives (*). Cette dfinition suppose que lors de la prise de dcision, on se trouve devant de multiples choix parmi lesquels on devra choisir le plus pertinent. Autrement dit, s'il n y avait pas d'alternatives il n'y aurait pas de dcisions. On peut se trouver ainsi dans une situation d'un choix unique, dans ce cas il se peut y avoir aussi deux choix, on opte ou pas, il y a donc une dcision prendre. Cependant, une nouvelle thorie qui sera prsente plus loin infirme cette hypothse. Un processus cognitif ? En rpondant cette question, nous voudrions bien clarifier les lments et la mthode de prise de dcision par l'tre humain. Divers sont les processus cognitifs, ce sont ...les diffrents modes travers les quels : les systmes naturels : le cerveau humain ou animal, neurone, groupe d'individus (poissons, fourmis, neurones)... ; et les systmes artificiels : rseaux de neurones [voir partie2, systme d'information] artificielles, systmes experts,... ; Traitent l'information en y rpondant par une action. . (*) (*) : www.wikipedia.com

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Dans notre cas, nous traitons les processus cognitifs de l'tre humain uniquement et les systmes artificiels sont introduits dans le deuxime chapitre comme outil de prise de dcisions. La dernire phrase de cette dfinition est explicative, elle rsume ce processus en deux lments : le traitement de l'information et l'action entre lesquels se situ la prise de dcision. Les processus cognitifs sont : la perception, l'attention, la sensation, la mmoire, la reprsentation, le langage, le raisonnement, la catgorisation, la prise de dcision, la reconnaissance, l'apprentissage, l'motion, l'oubli, l'action, le comportement individuel et collectif, les phnomnes collectifs (1). Nous n'allons prsenter ces notions, les lments en italique sont traits dans le deuxime chapitre. Le processus cognitif chez l'tre humain utilise deux mcanisme fondamentaux (1), l'assimilation (voir chapitre 2, l'information R. Reix,), et l'accommodation qui consiste transformer une conduite, une opration ou un mode de raisonnement en raction au milieu ou a un nouveau problme traiter. Quelques dfinitions utiles lies au processus cognitif peuvent tre cites (1): - la perception : c'est le processus de recueil et de traitement de l'information sensorielle. - l'attention : c'est l'ensemble des processus psychologiques permettant l'individu de se prparer effectuer une action entreprendre, slectionner des informations particulires et de les traiter de manire approfondie. - Le raisonnement : c'est un processus cognitif qui permet d'obtenir de nouveaux rsultats ou de vrifier un fait en faisant appel diffrentes lois ou expriences..., ses objectifs sont la prise de dcision, le test d'une argumentation, la conduite d'une dmonstration, d'un thorme, de la confirmation d'une hypothse. Ces concepts expliquent, un certain degr, la prise de dcision individuelle ; ce qui nous importe plus est la prise de dcision collective, au sein d'un groupe d'individu et prcisment ceux qui travaillent ensemble dans une organisation. ce niveau l, la prise de dcision devient plus complexe et plus difficile vu le caractre collectif d'o des intrts, des spcificits, des interactions possibles et autres facteurs. Pour ce faire, des thories ont t mises tentant d'expliquer le phnomne de la prise de dcision et de tracer un model pouvant la rendre plus rationnelle. Thorie de dcision ? Tout simplement, la thorie de dcision ...focuses on how we use our freedom (2), c'est donc une libert dote par l'homme lui donnant la possibilit de choisir. Ce choix n'est pas fait hasardeusement mais objectivement, c'est ce que l'on appel goal-directed activities (2). Il y intervient diffrents spcialistes de diffrentes sciences et disciplines tel que l'conomie, les sciences sociales, les statistiques, la politique,...Nous distinguons les thories descriptives et les thories normatives, les thories descriptives permettent de rpondre la question comment est-ce que les dcision sont, en effet, prises ; les thories normatives permettent de rpondre la question comment est-ce que les dcisions doivent tre prises (pour tre rationnelle). (1): Idem.

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(2): Sven Ov Hansson, Decision Theory: A brief Introduction, 2005-08-23.

La prise de dcisions prend gnralement du temps, ce qui permet d'identifier plusieurs phases. Parmi les premiers processus apparu en le terme, citons celui de Condorcet (1847) qui divise le processus de dcision en trois phases : la premire concerne les principes pouvant servir de base la prise de dcision en terme gnral de la problmatique, et traite les diffrents angles de cette problmatique et les divers consquences et chemins pour la prise de dcision, l'opinion reste individuel ce stade ; la seconde clarifie la question et prend en considration les diffrents opinions et combine entre eux pour donner un nombre restreint d'opinions, la dernire consiste opter pour un choix. Avant l'apparition des thories des relations humaines (1930), la thorie classique de dcision (Classical or Rational Decision Theory) a dfinit l'homme rationnel qui prend des dcisions rationnelles permettant d'atteindre les objectifs de l'organisation moindre cot possible. Il peut galement savoir l'ensemble des rsultats potentiels pour chaque alternative existant et les ordonner en fonction de leur importance et d'en choisir la meilleur, il doit donc connatre tous les objectifs de son organisation. Cette thorie a t critique pour plusieurs raisons, elle suppose que l'individu travail l'abri de toute influence externe et interne (*), le comportement humain est influenc par plusieurs facteurs ce qui rend sa rationalit limite, l'individu se trouve parfois face des alternatives contradictoires ce qui rend sa rationalit de prise de dcision non- garantie. Le temps, les donns et la nature humaines sont les facteurs principaux compliquant la prise d'une dcision de ce type. La thorie comportementale (Behavior Decision Theory) prend en considration l'influence des facteurs internes et externes dans la prise de dcision. Herbert Simon fut le premier chercheur travaillant sur cette thorie, il dmontre que l'individu ne peut pas prendre des dcisions optimales et que la prise de dcision est limite par ses capacits d'tudier l'ensemble des alternatives, de prvoir les rsultats possibles et d'allouer le temps ncessaire. Il confronte par a de nombreux facteurs sortant de son contrle ou ceux qu'il ne peut pas connatre ou prvoir. L'auteur ajoute ce propos un critre -qualitatif- permettant de rduire la complexit de la notion de rationalit et de la rendre plus pragmatique. Deux types de rationalit en rsultent : - La rationalit objective : c'est le comportement correcte qui a pour but de maximiser l'utilit dans une situation donne o l'information sur les diffrentes alternatives est disponible ainsi que les rsultats attendues. - La rationalit subjective : c'est le comportement qui veille a maximiser l'utilit dans une situation donne aprs avoir pris en considration les contraintes et les facteurs diminuant la capacit de l'individu choisir. (*) : Miller, David and Starr. ., ,1997, Par ce que la connaissance de toutes les alternatives et leurs rsultats n'est pas possible, selon Simon, la rationalit ne peut qu'tre limite (Bounded Rationality) et la solution doit tre la plus satisfaisante que d'tre optimale. Il propose un processus de dcision compose de quatre phases, la phase d'intelligence indiquant l'existence d'un problme (recherche d'information) ; la phases de modlisation et de dfinir l'ensemble des chois possibles ; la phase de slection22

d'un choix et la phase de d'exploitation du choix et de suivi. Brim et al. (1962) proposes ce propos, un modle compos de cinq phases (1) : - l'identification du problme ; - l'acquisition des informations ncessaires ; - la dfinition de solutions possibles ; - l'valuation de ses solutions ; - la slection d'une stratgie de performance. Witte (1972) a critiqu cette thorie en se basant sur le paralllisme des diffrentes phases de prise de dcision au lieu de leur logique squentielle propose. Il dclare ce propos: We believe that human beings cannot gather information without in some way simultaneously developing alternatives. They cannot avoid evaluating these alternatives immediately, and in doing this they are forced to a decision. . (1) Une autre approche rcente fonde par G. Klein (1998) intgre l'lment contexte , en plus du dcideur (2). C'est ce que l'on appel Naturalistic Decision Making . Cette modle propose de ne pas construire un modle de dcision destin aux managers, mais plutt d'observer leur comportement en situation en essayant de le modliser. Il ne s'agit pas de choix entre alternative mais ...tout va dpendre de l'exprience du dcideur et de sa capacit reconnatre la situation dans laquelle il est. [Conscience de la situation] (2) Face ses diffrents concepts et thories, nous pouvons s'interroger s'il y a un seul type de dcision prendre ou au contraire il existe plusieurs types. 1.2.2. Type de dcision On peut catgoriser la dcision selon diffrents critres, niveaux, nature,.... La classification d'Ansof est la plus clbre et qui nous est plus pertinente car elle dfinit trois niveau y compris celui de la stratgie. Ansof a propos de classifier les dcisions en dcision stratgique, dcision administrative, et dcision oprationnelle ; chacune se dote des spcificits, en terme de relations, ressources, dure,... L'ensemble de ses lments est rsum dans tableau, dans le paragraphe suivant. Une autre classification divise la dcision en dcision programme et dcision non (1): Sven Ov Hansson, Decision Theory: A brief Introduction, 2005-08-23. (2) www.wikipedia.com programme. Les dcisions non programmes sont des dcisions non structures et toujours nouvelles, et qui sont les plus importantes, ...ils dpendent des circonstances qui les gouvernent (M.

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Kalika). Les dcisions programmables supposent l'existence d'une procdure approprie permettant de produire des dcisions ayant un caractre rptitif et routinier. La qualit de dcision peut tre influe par plusieurs facteurs que M. Kalika regroupe en : Les facteurs influenant la qualit de dcision

Source : M. Kalika et J.P Helfer, CD-Rom. Quelque soit le type de dcision, l'information demeure un lment fondamental dterminant la qualit de dcision. 1.3. Conditions et modles de dcision Avant de prendre une dcision, on doit apprcier l'information disponible et sa fiabilit. Entre certitude et ignorance, l'incertitude est un phnomne caractrisant la majorit des situations de l'environnement actuel, au quel on doit adopter un modle de dcision particulier. 1.3.1. Conditions de dcision La dcision peut tre prise avec certitude, dans ce cas le problme n'est pas pos, mais elle peut tre prise aussi avec incertitude ou avec risque, c'est ici que l'on doit penser, comment s'en sortir ? a- dcision sous risque C'est la caractristique de l'environnement actuel, elle est due la complexit croissante, naissant de plusieurs facteurs tel que la guerre froide (voir deuxime chapitre). La dcision sous le risque (making decision under risk) suppose que les consquences prvues sont diverses et les conditions sont toujours les mmes sur lesquelles l'information est dj connue. Cela permet de dfinir des modles de prise de dcision bass sur les probabilits. Les conditions lies ce type sont : - les dcision sont prises gnralement sous les mmes conditions ; - chaque dcision a plus qu'un seul rsultat ;24

- les informations et les expriences sont disponibles d'avance et elles sont utilises pour dfinir la probabilit de ralisation de chaque rsultat prvu. b- dcision sous incertitude Ce type de dcision n'est pas rptitif, les informations et les expriences ne sont pas disponibles d'avance pour prvoir les probabilits de ralisation de chaque rsultat ventuel ; les conditions ne sont pas toujours les mmes. Elles changent d'une priode une autre, ce qui pousse le dcideur utiliser ses prvisions subjectives manant de ses expriences et ses connaissances pralables. 1.3.2. Modle de prise de dcision (*) Il existe plusieurs modles de prise de dcision, chacun a ses avantages et ses limites. Les modles prsents ci-dessous concernent la prise de dcision sous incertitude. a- modle optimiste et modle pessimiste Le modle pessimiste (Pessimist Decision, Mode, Wald) consiste choisir l'alternative ralisant la perte minimale entre les pertes maximales, ou les gains maximaux entre les gains minimaux. Le dcideur adoptant ce type prfre d'tre loign des pertes majeures en sacrifiant de gains importants prvus. Le modle optimiste prvoit la ralisation de meilleurs rsultats. Il vise slectionner les meilleurs rsultats prvus pour choisir le plus important. Ce modle est utilis lorsque le dcideur se dote d'une vision positive de tous les facteurs et lorsque les pertes prvues sont minimes par rapport aux gains prvus. b- modle de regret minimal .., , 1997: (*) Appel rgle de Savage, il a pour objet de minimiser le regret maximal qui signifie le meilleur rendement acquis partir de n'importe quelle alternative sous n'importe quel tat de nature, retranch d'autres rendements atteints sous les mmes conditions. Autrement dit, c'est la perte ralise si l'on choisit une autre alternative que la meilleure, car il existe pour chaque tat de nature une alternative ou plus donnant le rendement maximale qui, si n'est pas choisi, engendre une perte reprsentant le cot d'opportunit alternative (= rendement maximal de l'alternative optimale - rendement acquis partir de l'alternative choisie), c'est le dcideur qui supporte ce cot tout en regrettant. c- modle du rendement moyen maximal : On opte pour ce choix lorsque l'on constate que chaque alternative a plusieurs rsultats, cas dans lequel l'on calcul le rsultat moyen de chaque alternative et l'on choisira par la suite le rsultat moyen le plus lev. d- modle de probabilit subjective

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Dit rgle de Bayes, il est utilis lorsque le dcideur ne trouve pas d'informations pralable permettant de prvoir les rsultats o les jugement subjectives, l'exprience et les connaissances personnelles interviennent. Le dcideur choisira la meilleure alternative lui semblant dgager les meilleurs rsultats. Nous avons remarqu que l'ensemble des modles exige la disponibilit de l'information mme s'il s'agit de connaissances et expriences des dcideurs, ce qui est vrai pour tous les niveaux de l'organisation et surtout le niveau stratgique.2 : Information et dcision stratgique

La dcision stratgique a aussi des caractristiques spcifiques, et comme toute dcision, elle exige des donnes et un traitement particulier. 2.1. Dcision spcifique La dcision stratgique est une dcision ayant pour objet la russite de l'organisation long terme, c'est le futur de l'organisation. Avant de passer ses spcificits, nous allons prsenter le problme stratgique et son volution. 2.1.1. Problme et dcision stratgique Ce point concerne deux dimensions, celle du niveau et celle des visions pistmologiques du problme stratgique. (*)A. Martinet, Le management est connu comme le faire face (*) aux divers problmes poss objectivement par l'environnement qui est plein de facults inexhaustibles d'harclement, et des problmes rsoudre suivant le choix de la meilleure solution entre diffrentes alternatives (voir processus de dcision). Cette mthode peut tre trs utiles lors de prise de dcisions oprationnelles. Pour les dcisions stratgiques, cette dmarche devient limite car la stratgie concerne l'aspect qualitatif que quantitatif, ce qu'explique A.C. Martinet ...la raison d'tre de la stratgie dont le lot commun renvoie Une complexit de sens plus que d'abondance' selon les termes de C. Riveline . (*) A ce propos, l'auteur propose de dfinir trois niveaux du problme stratgique : - Strategic problem solving, il s'agit de problmes clairement nonables et quasiment donns (ex : baisse de prix), a ce stade il faudrait envisager les solutions possibles. - Strategic problem finding, c'est la construction du problme qui n'est pas claire, divers symptmes existent signifiant diffrents problmes, on doit ici construire les diverses interprtations ; - Strategic issue enacting, la situation est complexe et pourrait constituer de nombreuses opportunits et problmes, ce qui ncessite la prparation d'un plan stratgique et le dfendre.

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La dcision stratgique se diffrencie d'autres dcisions selon plusieurs lments. Le tableau suivant en clarifie : Types de dcisions Caractristiques Domaine dcision de Stratgique Administrative des Oprationnelle Utilisation des ressources dans le processus de transformation Trs court terme Trs bref Forte

avec Gestion la Relations l'environnement ressources Moyen et long terme Court terme Bref Faible Semi programmable

Horizon de temps

Effet de la dcision Durable Rversibilit de la Nulle dcision Procdure dcision de Non programmable

Programmable

(*) Idem Niveau de la prise de dcision Direction gnrale Directions fonctionnelles Nature informations des Incertaines exognes et Presque compltes endognes et Chefs de services, chefs d'atelier Compltes et endognes

Source : www.wikipedia.com 2.1.2. Champ d'application et avantages La dcision stratgique concerne des dimensions particulires caractrises notamment par le qualitatif, le long terme, l'organisation dans son ensemble ou DAS,... Si bien tudie et bien mise en oeuvre, base sur la ralit du terrain, elle offre beaucoup d'avantages, chose qui permet une amlioration importante. La dcision stratgique peut porter sur les lments suivants (*) : - Lancer un produit. - Prvenir un conflit. - Rpondre une attaque mdiatique. - Protger un march.27

- Introduire un changement organisationnel. - Prparer une fusion, une dlocalisation... Les avantages de la dcision stratgiques ne se limitent pas dfinir les grands actes et orientations de l'organisation, ils ont un impact aussi sur les dcisions oprationnelles qui en dcoulent. Ces avantages peuvent tre rsums en : - Dfinir prcisment les buts et les limites de l'opration - Tenir compte des acteurs pouvant influer sur le succs, mme indirectement, et du contexte - Identifier et limiter les risques - Conserver sa libert de choix pendant l'action - Optimiser le rapport ressources affectes / effet recherch - Obtenir temps les informations ncessaires aux dcisions ou utiles leur mise en oeuvre. Prendre une dcision stratgique n'est pas un travail de bureaux isol du terrain, c'est l'information reprsentant les tats du monde rel qui est son carburant et comme dit P. Drucker, le pre fondateur de la nouvelle thorie du management le management est l'art de prendre des dcisions rationnelles et informes . (*) : www.rainaudi.com 2.2. Information pertinente et permanente L'acquisition de l'information est indispensable pour prendre une dcision pertinente, et comme les faits de l'environnement sont devenus plus complexes, cette opration devient, ncessairement permanente ; toute somnolence peut coter chre car les autres sont vigilants. 2.2.1. Information : pertinence et tat La pertinence de l'information peut tre observe selon plusieurs angles, suffit-il de parler d'une information pertinente du fait que l'on collecte celles qui rpondent aux besoins des dcideurs, ou bien il faudrait passer un autre stade ? Nous nous limitons ici une dfinition subjective de l'information consacrant la notion de la pertinence (voir chapitre 2 pour les autres dfinitions) qui considre que ...tout peut tre information, mais que c'est uniquement le regard port sur un objet qui le rend porteur d'information [...] ce n'est plus l'objet en lui-mme [...] qui est porteur, en tant qu'objet, d'information, mais c'est le regard qui est crateur d'information, ou plutt de sens... .(1)

Cette approche, dfendue par ric Sutter et Jean Michel, signifie que l'information pour moi est ce qui m'intresse uniquement, ce qui m'est donc pertinent. Au sein d'une organisation le dcideur n'a plus besoin de toutes les informations mais seulement celles qui lui sont utiles,28

autrement dit, celles qui le servent au mieux dans son activit principale savoir la prise de dcision. La question pouvant tre pose ce propos est bien, comment peut-on acqurir cette information pertinente ? L'tat de l'information est capital pour savoir si une information est pertinente ou pas. Une information dans son tat brut, c'est--dire telle qu'elle est collecte, dite donne, peut ne plus tre significative pour un dcideur vu son volume important, sa dispersion,... Elle ncessite un traitement et une transformation, tout au long d'un processus (2), une information plus prcise, plus qualitative, sur mesure, c'est le renseignement et les connaissances. La diffrence entre l'information brute (donne) et le renseignement est que ce dernier est destin directement la prise de dcisions, produite en fonction des besoins des dcideurs ce que l'on appelle en anglais actionable information . A ce propos, J.L. Lemoigne dit : L'information est stocke, afin d'tre disponible l'endroit et au moment o elle est ncessaire pour prendre une dcision.(3), une information doit tre donc disponible au moment et la place qu'il faut. (1) : www.les-infostrateges.com (2) : voire chapitre 2, SI, et aussi mise en place d'un dispositif de veille. (3) : J-L. LEMOIGNE et D. CARRE, Auto-organisation de l'entreprise : 50 proposition pour l'autogestion, les ditions de l'organisation, Paris, 1977 Le dcideur se trouve actuellement contraint d'acqurir les informations pertinentes tout moment. Ce n'est plus au moment de prise de dcision qu'on exprime ses besoins mais bien avant. En le faisant, il doit trouver les renseignements disponibles, ce que l'on appel intelligence en anglais. 2.2.2. Information permanente La collecte de l'information en vue de son traitement et son utilisation pour prendre des dcisions peut tre effectue selon diffrentes mthodes. La recherche de l'information est une opration faite soit occasionnellement lors de l'apparition d'un problme ou selon un besoins donn, soit de faon permanente sans pralables. Les dcideurs ont besoin aujourd'hui d'avoir des informations globales, synthtises et destines directement la prise de dcision, mais aussi en permanence. Les intervalles de la non surveillance de l'environnement devenant de plus en plus complexe et incertain, peuvent faire coter chre l'entreprise, cette surveillance permanente suivie d'actions stratgiques est appele intelligence conomique. Le terme intelligence ici est un terme d'origine anglais, comme lui comme le management, le marketing,... qui n'a rien voir avec le terme intelligence relevant de la langue franaise. Il signifie renseignement, information traite et destine la prise de dcision, ajout au terme conomique, c'est--dire intelligence conomique, signifie l'acquisition de l'information de29

faon permanente en vue de son traitement et diffusion aux centres de dcision pour son exploitation. Nous n'allons pas taler sur la prsentation de cette notion car elle fait l'objet de la deuxime partie o nous allons mettre l'accent sur son utilisation dans la prise de dcision stratgique.Section 2 : l'information, un lment de base

L'information existe dans la nature sous diffrentes formes et types (son, image, signaux,...), elle reprsente la matire premire du fonctionnement du systme d'information qui assure celles les plus pertinentes l'organisation.1. Notion et typologie de l'information :

Plusieurs dfinitions ont t donnes l'information, des caractristiques et des types ont t ainsi dfinis. 1.1. Concepts et dfinitions : Les faits, les signaux manant de l'environnement sont soumis des oprations d'abstraction de diffrentes formes (lettres, chiffres, schmas,...) pour des raisons de stockage, de traitements et autres, ce qu'on appelle la reprsentation de l'information. 1.1.1. Dfinition de l'information : Une situation claire et certaine est la plus favorise pour anticiper et procder une raction, l'information en assure. R. Reix dit ce propos L'information est ce qui modifie notre vision morale, ce qui rduit notre incertitude . De cette dfinition on peut comprendre que par l'information nous maintenons, nous modifions notre avis, nos ides, nos dcisions et nos positions aussi. Elle se diffre des connaissances qui signifient un ensemble de schmas permettant le traitement des donnes (les donnes sont la matire premire). L'information est value partir de : - Sa valeur qui s'accrot avec son actualit, son exhaustivit, son exactitude et sa fiabilit. - Son cot tant li au volume des informations et aux technologies utilises. - .... En fait, la valeur relle des donnes est calcule partir des reprsentations et non pas de la ralit du monde. 1.1.2. la reprsentation : Le gestionnaire ne se dote pas gnralement d'une connaissance directe du monde rel, il utilise des chiffres, des lettres, des schmas, etc. pour reprsenter les tats de ce monde, par exemple l'ensemble des actifs de l'entreprises, de ses activits sont regroupes dans le bilan et le TCR ce qui permet le stockage de ces donnes, facilite le traitement et assure une vision globale aux dcideurs.

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Les dcisions sont prises en fonction des reprsentations, qui signifie rendre prsent , et non pas en fonction des tats rels, ce qui rend cette opration trs sensible. Des faits passant vite, loin des yeux des managers, ... seront sous leurs mains. Afin d'optimiser donc la dcision, l'cart entre la ralit et la reprsentation doit tre nul ou minime, le bruit en joue un rle principal. Une reprsentation peut tre juge pertinente si, selon l'auteur (R. Reix): - elle permet de prendre la bonne dcision ; - elle a un caractre exhaustif (touche tous les angles du domaine tudis) ; - le bruit est absent ; - elle est fiable, accessible,... La classification de l'information facilit son utilisation, elle permet de dfinir les sources consulter et les mthodes pour le faire. 1.2. Typologie et sources d'information : La dfinition des typologies de l'information et l'identification de ses sources est fondamentale pour l'activit du systme d'information. 1.2.1. Typologie de l'information : Selon H. Fondin (1995), on peut classer l'information en quatre catgories synthtises comme suit : conjoncture Information Nature et avantage - Pratique Dpend de conjoncture, des vnements (bourse, mto, etc.), sa valeur est lie au moment de sa publication.

Utile et durable, sa valeur est relativement universelle, elle n'est pas lie au Scientifique moment de sa publication. Ephmre. - D'actualit Gratuite, elle doit tre renouvele - Culturelle Gratuite et durable, elle prennise les valeurs sociales.

Typologies de l'information De ce tableau, on constate que l'information peut tre : - Durable : le domaine de la bibliothque et de conservation;

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- Distractive : la bibliothque de lecture ; - Ephmre : domaine du journalisme ; - Utile : la documentation - destine la personne dont en a besoin. Autres catgorisations peuvent tre dfinies : Le tableau suivant classifie l'information selon trois couleurs :

Typologie de l'information Source : CIGREF, intelligence conomique et stratgique : les systmes d'information au coeur de la dmarche, mars 2003, www.cigref.fr Information ouverte et information ferme, la source dlivre l'information ouverte de son plein gr, et elle ne dlivre pas l'information ferme de son plein gr. 1.2.2. Les sources de l'information : Les sources de l'information peuvent tre des sources formelles et informelles. - les sources formelles : l'information est sous forme de papier, en support informatique, philmogrfaphique (presse, bases de donnes, livres, brevets, socits de services et conseils, tribunaux de commerce, cadastre...). - les sources informelles : ncessitant un travail du terrain, c'est toute information n'appartenant pas la premire catgorie (concurrents, fournisseur, sous traitants, missions et voyages d'tude, expositions, salons, colloques, candidats l'embauche, ....). Pour plus de dtail, voir annexe, panorama des sources formelles et informelles.32

Texte, image, son, vido, ou autres formes, n'ont pour objectif que d'tre utiliss pour amliorer la gestion et le travail en gnral au sein de l'organisation.2. Les utilisations de l'information :

Les lments d'une organisation ne peuvent pas fonctionner sans un minimum de coordination notamment lorsque l'on parle des objectifs communs (voir TGS). A ce propos, R. Reix (2000) pose la question : ... comment assurer le respect de l'unicit de l'objectif malgr la division des tches entre ses membres ? . C'est l'information qui le permet, mais elle est aussi au centre de l'ouverture de l'organisation l'extrieur. 2.1. Outil de cohrence : Suivant la structure de l'organisation, on distingue deux dimensions, verticale et horizontale dont chacune possde des rles et des caractristiques spcifiques et dont la coordination et la communication sont des facteurs communs. 2.1.1. Dcision et coordination : Deux axes partagent la dcision : L'axe vertical ou la hirarchie, sur lequel des relations de pouvoir sont formellement connues, les actions des subordonns sont limites par les instructions des suprieurs qui utilisent, leur tour, des donnes mises par le niveau infrieur pour la prise de dcision. L'axe horizontal ne fonctionne pas suivant la relation de pouvoir, mais sur le principe de coordination entre des entits du mme niveau (ex : fonctions). On en distingue : - sparabilit parfaite caractrise par l'indpendance des fonctions veillant optimiser leurs propres domaines (dcisions locales) pour acqurir l'optimum global. - Sparabilit imparfaite, tant le cas le plus frquent, regroupe : Interdpendance directe ou les units se limitent uniquement leurs propres informations ; Interdpendance squentielle permettant l'utilisation des informations produites par une (ou plusieurs) entit(s) par d'autre(s) ; Interdpendance rciproque se distinguant par l'change rciproque des informations. Le schma suivant clarifie les diffrents types de coordination. Interd. Indirecte Interd. Squentielle Interd. Rciproque -----Axe vertical------- ------------------------------axe horizontal------------------------------------Les diffrents types de coordination

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Il existe un autre type de coordination qui ne demande pas une communication, c'est la coordination par la standardisation. 2.1.2. Communication : Le partage de l'information au sein des organisations est une tche cl, elle est fonde sur la question qui sait quoi permettant de dfinir la structure d'information qui doit prendre en considration les diffrences des individus, car chacun d'eux dispose d'une reprsentation spcifique des tats du monde rel. Cette opration est ralise suivant la structure dcisionnelle. Le partage de dcision dans l'organisation dfinit le partage de l'information, cette articulation entre la structure de dcision et celle de l'information est rarement parfaite cause de la complexit naissant de la multiplicit des centres de dcisions, de l'volutivit des besoins conduisant la modification du modle de gestion et le partage de la dcision,... Autres consquences de ce partage: - Le dtenteur du pouvoir recherche les informations afin de protger son pouvoir; - La rtention des informations par d'autres acteurs pour l'acquisition d'un pouvoir de dcision qui ne lui est pas reconnu formellement l'origine ; Cet lment sera dtaill dans la troisime section, paragraphe 2. Une interprtation des informations est ncessaire pour pouvoir comprendre, suivie d'une opration de mmorisation, elle permet un apprentissage organisationnel. 2.2. Outil d'apprentissage et d'ouverture : Il ne suffit pas de dessiner une structure informationnelle approprie, il faut savoir interprter les donnes slectionnes et les mmoriser. 2.2.1. l'interprtation : Comprendre les signaux dtects est une opration qui passe par plusieurs tapes, R.Reix les a regroup dans le schma suivant :

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Source : R. Reix (2000) Lors de la perception, l'individu procde une slection, elle se base sur les caractristiques du signal (intensit, frquence,...), et celle de l'observateur. Elle peut tre influe par des critres subjectifs (intrt, motion,...), on voit en gnral ce que l'on est prpar voir. Une fois la slection faite, l'opration d'interprtation se dclenche, tape dans laquelle des modles de rfrence sont utiliss. Il s'agit de rapprocher les donnes nouvelles du modle de rfrence pour confirmer ses hypothses. L'utilisation d'un ensemble de ces schmas lis plusieurs individus aboutit une reprsentation partage (des points communs), elle a pour consquent la communication, le partage de pouvoir,... En dehors de la reprsentation partage, les individus ont des visions diffrentes de l'environnement, certains sont sur terrain, d'autres sont des dtenteurs de l'information. Des diffrences de personnalit, de culture, et d'autres lments, rendent l'opration difficile. En outre, en se basant sur le schma cognitif, des erreurs d'interprtation peuvent tre commises. Afin de rsoudre ce problme, deux mthodes peuvent tre utilises : l'observation dirige : standardisation des procdures de collecte et d'interprtation ; La rduction d'quivoque par la coordination : ajustement des cartes cognitives des individus par le biais d'une communication interne riche, une rtroaction rapide (remarques correctives, autocontrle), le canal le plus utilis est le face face (R. Reix, 2000). Les donnes recueillies et interprtes ncessitent une mmorisation. 2.2.2. la mmorisation: Une telle opration devient ncessaire du fait que l'organisation a une dure de vie plus importante que celle des individus. Pratiquement c'est la mise en place d'une mmoire organisationnelle qui permet d'acqurir, de manipuler et de ranger les informations pour des usages ultrieurs, son rle peut tre rsum en : - l'utilisation de l'information stocke dans des dcisions futures ; - l'application des mmes tches sans avoir recommencer compltement l'analyse et la modlisation du problme ;35

- l'vitement des dcisions ayant prouv un chec. Les informations acquises correspondent : - des vnements : messages reues de l'environnement ; - des dcisions : rponses aux stimulations reues ; - des modles : modles expliquant la dcision prise face au problme connu. Les composantes de la mmoire organisationnelle sont : - les individus ; - les structures, elles comportent la dfinition des rles et des procdures ; - la culture, c'est la manire transmise par l'organisation aux employs de percevoir, penser et sentir les problmes (ex : langage scientifique, valeurs acadmiques, ...), elle vhicule ...des schmas interprtatifs, stables dans le temps, qui sont un lment important de coordination R. Reix, 2000. Elle est plus efficace surtout lorsque les problmes sont de nature rptitive. Sa notion est lie l'apprentissage organisationnel au cour du temps. La notion de l'apprentissage organisationnel dpend des expriences vcues par l'organisation en traitant des informations, ce que l'auteur confirme : Nous disons qu'il y a un apprentissage organisationnel lorsque l'organisation, en particulier par le traitement des informations, accrot le rpertoire de ses rponses possibles des vnements rcurrents ou slectionne des rponses mieux adaptes, plus efficients, il y a accroissement de la connaissance disponible dans l'organisation . Il existe trois (03) niveaux de l'apprentissage organisationnel : Premier niveau, les situations reconnues seront traites en se rfrant compltement au schma cognitif car elles sont identiques celle (s) dj traite (s) o on va rechercher des dcisions reproduire ; Deuxime niveau, la situation reconnue n'est pas strictement identique comme le premier cas, il y aura une adaptation des dcisions; Troisime niveau, situation nouvelle dans ce niveau d'apprentissage o le modle de rfrence ne peut pas la traiter, une adaptation cette fois-ci touche le model. Des expressions sont souvent utilises tel que boucle d'apprentissage pour identifier le recours une information d'origine exprimentale pour l'amlioration des dcisions futures. On en distingue ainsi l'apprentissage simple boucle caractris par une adaptation lie l'utilisation d'un modle de gestion, apprentissage double boucle consistant crer un nouveau modle de gestion (ex : d'une livraison traditionnelle une livraison de juste temps).

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Autres consquences lies cet apprentissage : - changement de nature des connaissances, d'une information explicite une connaissance tacite et vice-versa ; - changement de niveau, transfert de connaissance d'un individu un groupe d'individu puis l'organisation, et de l'organisation l'individu. L'information est une matire premire est ne peut pas tre utilise telle qu'elle est dans un processus de gestion. Une organisation est ncessaire afin de dfinir les procdures, identifier les personnes et allouer les moyens ncessaires son exploitation, la notion du systme est trs approprie.

Section 3 : le systme d'informationAvant de prsenter le systme d'information et ses diffrentes caractristiques et applications, nous allons mettre en vidence la notion du systme et ses composantes, la thorie gnrale des systmes, son apparition et ses applications dans l'entreprise. 1.1. la TGS et l'entreprise : L'approche classique a prouv ses limites. La notion du systme, tait limite aux tudes des lments, des ensembles spciaux tels que les phnomnes naturels, incapable de traiter des domaines jugs qualitatifs (ex : sociologie ; psychologies,...) ainsi que le domaine de gestion des entreprises. 1.1.1. du systme la TGS : On appel souvent systme diffrentes choses de diffrentes natures, Administration, mthodes d'organisation, voire des tches simples permettant de rsoudre de trs simples problmes de la vie quotidienne, en fait pour des oprations efficaces apparaissant scientifiques. Elle est aussi fortement utilise pour des applications, des logiciels informatiques. A fin de donner une dfinition approprie, l'tude du systme, de ses composantes, de ses caractristiques est fondamentale. Le systme peut tre dfini comme suit ...un ensemble d'lments en interaction s'exprime V. BERTALANFY ; il s'agit ce moment l d'identifier ces lments, de mettre en vidence la notion de l'interaction et son utilit. Ajoute JOL de Rancy ...en interaction dynamique, organis en fonction d'un but (1). Ces dfinitions traitant le systme, suivant la logique de la thorie gnrale des systmes, dpasse l'approche analytique dans le temps et dans l'espace. L'approche analytique nglige les interactions entre les systmes (ou sous-systmes), elle suppose un fonctionnement indpendant et isol. Face aux volutions et la complexit croissante des phnomnes techniques, conomiques et sociologiques, face aux interactions prexistantes entres les phnomnes, une nouvelle vision fut ncessaire, cela aboutit l'apparition de la TGS dont le pre fondateur est J.L. Bertalanfy en disant ...il existe des modles, des principes et des lois, qui s'appliquent aux systmes gnraliss ou leur sous37

systmes ; ils ne tiennent pas compte de leur espces particulires, de la nature de leur lments et des relation ou forces entre ceux-ci . Il en rsulte les lments suivants : a- les fondations de la TGS, Camile Le moine les regroupe en : - considrer comme un systme dans sa globalit, afin de ne pas ngliger les interactions entre diffrents lments ; - intgrer la dure dans son analyse ; - considrer comme essentielles les liaisons d'un systme avec son environnement ; - prendre en compte les buts poursuivis, et ne tenir compte que des lments essentiels. L'intrt de cette thorie ...est de rendre plus facile la communication, le travail et la rflexion dans un groupe, et de permettre la dcouverte et le choix des solutions. Il s'agit avant tout d'un outil de modlisation et d'analyse (1). b- les caractristiques du systme, se sont : - ses lments (sous-systmes) ; - (1) N. Gudje et al., Le control de gestion, dition d'organisation, Paris, 2000. (2) C. Le moine, Informatique de gestion : organisation du systme d'information de gestion, Edition Foucher, Paris, 2001. ses frontires le sparant de son environnement (ex : peau du corps) ; - son rseau qui permet l'interaction (interne et externe) ; son tat reprsentant la situation des lments dans un laps de temps (ex : systme de rgulation un carrefour prend les tats vert, rouge, orange) ; - sa varit constitue de l'ensemble des tats. c- Typologie, un systme peut tre : - concret (systme informatique) ou abstrait (procdures, ex gestion de stocks) ; - finalis ou non finalis ; - ouvert sur son environnement (changes de flux) ou ferm (ex : horloge). Les sciences d'conomie dont le management des organisations fait partie, ont trouv cette approche pertinente du fait qu'elle ne nglige pas les interactions, chose primordiale dans cette discipline. 1.1.2. l'approche systmique au sein de l'entreprise :38

Des chercheurs comme N.Wiener, W.Mc Culloch et J. Forrester faisaient des recherches dans les annes soixante (60) portant sur l'application de la TGS dans les entreprises. Considrer l'entreprise comme un ensemble de sous-systmes facilite sa gestion (division du travail, spcialisation, coordination,...). A ce propos, Camile le Moine (2001) dit : L'entreprise, en tant qu'organisme complexe compos de multiples parties interconnectes, en volution permanente sous l'action de son environnement, est assimilable un systme . On en comprend que les sous-systmes du systme entreprise ne sont pas constants (en volution permanente). Ils ne sont ni isol de leurs vis--vis ni de leur environnement externe, c'est la communication qui est prdominante (les interactions) d'o la notion des soussystme couples . a- une infinit de sous-systmes, il existe plusieurs classifications selon les objectifs, les mthodes de gestion,...on en peut citer : - la classification fonctionnelle qui dfinit le sous-systme approvisionnement, production et commercialisation, etc. - la classification d'aprs les flux comprenant le sous-systme physique (flux rel, ex : le matriel), financier (flux de capitaux), et celui de la communication (flux d'information). - la classification regroupant le sous-systme d'information (ou de pilotage), le sous-systme de dcision, le sous-systme oprationnel, stratgique,... La dernire classification nous importe pleinement car elle traite le systme d'information et celui de dcision, de stratgie et de sa mise en oeuvre. b- les sous-systmes couples : On dit de deux (02) ou de plusieurs systmes, qu'ils des systmes- couples si l'un utilise les produits de l'autre. C. le Moine (2001) met en vidence la relation comme suit : Deux systmes sont coupls, lorsque les variables de sortie de l'un constituent les variables d'entre de l'autre, ce qui assure la coordination . Les out put d'une entit varient, elles peuvent tre des flux financiers, informationnels, des marchandises, etc. Par exemple, la fonction stratgique utilise des donnes mises par la fonction oprationnelle. Out put Out put Out put Out put Trait. Sys.1 Trait. Sys.2

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Trait. Sys.3 In put In put In put Les systmes couples Cette notion s'largit et touche le systme d'information selon deux dimensions, la dimension interne o les tapes constituant son processus sont couples car chacune d'elle dpend de l'autre (ex : le traitement ne peut tre effectu que si la collecte est accomplie), la dimension externe ou ce systme utilise des donnes d'autres systmes et fournit des informations pour d'autres. 1.2. des technologies au systme d'information : La notion du systme d'information est apparue aprs le dveloppement technologique, notamment celui des ordinateurs, de rseaux de communication, des logiciels et des progiciels, ce qui a boulevers les mthodes de travail au sein des organisations. Il a eu pour consquence le passage de simple rseau de connexion des systmes d'information automatiss au service de la stratgie des entreprises. 1.2.1. les technologies de l'information : Actuellement, on ne fait pas gnralement la diffrence entre le systme d'information et le systme informatique car la quasi-totalit des SI sont informatiss, seul les informaticiens la font. L'utilisation des technologies est gnralise, c'est surtout la rapidit des oprations et le volume important des donnes traites que l'on cherche. Selon Reix, la technologie est ...l'application d'une technique la conception et la ralisation d'un produit. Les technologies de l'information correspondent donc des techniques permettant de fabriquer de l'information ( fabriquer correspond ici saisir , traiter , stocker , communiquer ). . Aujourd'hui, la base de ses technologies repose sur le principe de codage et de dcodage lectronique des informations, se sont des signaux sous formes lectroniques, ... (brves variations de tension ou changement d'tat magntique) Reix. Bankos nous a caractris les technologies de l'information, nous avons choisi cette catgorisation car elle nous semble plus pertinente pour l'tude du systme d'information : a- les composantes de base : Elles regroupent : - les signaux, le signal ...est une forme de communication, un lment dont la fonction sociale est de vhiculer un message... (*) ; - les composantes matriels, c'est l'ensemble des matriels utiliss assurant la transmission et la rception des signaux (ordinateurs, bases de donnes,...) ;40

- le rseau, il relie les composantes et assure la circulation du signal. Le concept de numrisation de l'entreprise repose sur ces trois composantes. b- les fonctionnalits de base : Ce sont les tapes permettant la fabrication de l'information : - LA SAISIE : l'enregistrement des donnes dans les fichiers (numriques), bases de donnes moyennant le clavier, la souris, scanner, lecteur code barre, etc. ; - LA TRANSMISSION : circulation des donnes a travers des rseaux ; - LE STOCKAGE : la mmorisation et la conservation des donnes sous diffrentes formes (textes, images,...) ; - LE TRAITEMENT : la transformation des donnes exist