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MANUEL DE GESTION DES PROGRAMMES
SENSIBLES AUX CONFLITS
Ambassade de Suisse en Tunisie
Division Coopération Internationale
2
SOMMAIRE
INTRODUCTION ..............................................................................................................................................3
PARTIE I - CONFLIT, DE QUOI PARLE-T-ON? .................................................................................................5
PARTIE II - LA SENSIBILITE AU CONFLIT ......................................................................................................9
PARTIE III - LA SENSIBILITE AU CONFLIT DANS LE CYCLE DE PROJET .................................................... 14
CONCLUSION................................................................................................................................................ 27
GLOSSAIRE ................................................................................................................................................... 28
ABREVIATIONS ............................................................................................................................................ 29
ANNEXE……………………………………………………………………………………………………………………………………….. 30
3
INTRODUCTION
Ce manuel est un outil d’aide à la gestion des projets et des programmes dans un
contexte conflictuel. Il est destiné aux responsables, experts et agents de terrain travaillant
au sein de programmes de la Division Coopération Internationale (DCI) de l’Ambassade de
Suisse en Tunisie.
Le manuel est organisé en 3 parties. La première partie vous permettra d'approcher la
notion de conflit sans préjugé et de comprendre qu’un conflit est un phénomène
fréquent qui caractérise la vie sociale. Quand il est compris et bien géré, le conflit peut
même avoir une fonction positive.
La deuxième partie du manuel expose l’importance de la gestion des programmes
sensibles aux conflits, ses principes majeurs et les risques encourus d’une mise en œuvre
d’un projet technique sans approche sensible au conflit.
La troisième partie aborde la sensibilité aux conflits dans les différentes phases du cycle
du projet. Elle invite le personnel de programme à porter un regard particulier sur
l'évolution des projets et programmes et à avoir une attitude de recul par
rapport aux tâches quotidiennes en vue d'identifier les interactions entre
le contexte conflictuel et les interventions et d’introduire les ajustements nécessaires.
L’approche Do No Harm (DNH) représente le minimum requis pour les projets de
la Coopération suisse. L’approche DNH garantit que les programmes de la Coopération
suisse évitent de provoquer/exacerber les effets de violences. Un programme aborde ce
minimum requis lorsque les principales questions du DNH sont régulièrement discutées
avec tous les partenaires concernés, puis rapportés. Les questions clés du DNH sont :
Est-ce que nos programmes renforcent les éléments qui divisent les groupes sociaux avec
lesquels nous travaillons ? Et faut-il soutenir les éléments qui les relient?
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CONFLIT,
DE QUOI PARLE-T-ON ?
Un conflit ou une situation conflictuelle est la constatation
d'une opposition entre personnes ou entités.
Le conflit est chargé d'émotions telles que la peur, la
colère et la frustration.
Les conflits sont des faits inévitables et parfois nécessaires
pour le changement.
La gestion de programmes sensibles au conflit, c'est plus
de clarté et non de travail !
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PARTIE I
CONFLIT, DE QUOI PARLE-T-ON ?
Un conflit peut être défini comme une interaction incompatible entre au moins deux
acteurs, dans laquelle le premier acteur subit un dommage ou un préjudice tandis que le
second produit ce dommage, intentionnellement ou non.
Un conflit peut résulter de plusieurs causes, parmi lesquelles :
La divergence de valeurs entre des parties prenantes, sur le plan du mode de vie,
de la culture ou de l’idéologie.
Le changement, qu’il soit social ou économique, qui modifie l’accès aux
ressources en mettant parfois une partie devant le risque de devoir renoncer à ses
avantages, perdre sa position de pouvoir ou même être dépossédé de ses biens.
Le manque d’information, qui peut générer une incompréhension des intérêts et
des besoins d’une partie prenante ou une mauvaise interprétation de ces intérêts.
Connaître la cause profonde d’un conflit est importante, soit pour le résoudre, soit
pour ne pas l’aggraver à travers l’intervention d’un projet.
Pour comprendre les causes d’un conflit, dessinez (en équipe) un arbre (voir Annexe
Outils d’analyse de conflit) et notez :
Sur les branches : les facteurs dynamiques du conflit, par ex. les grèves, les violences…
Sur le tronc : les manifestations du conflit, par ex. décision impopulaire de l’Etat,
expropriation de terres…
Sur les racines : les causes profondes, par ex. absence d’élection démocratique.
Discutez les liens existants entre les causes fondamentales du conflit et les facteurs
dynamiques.
Recherchez la façon de les influencer.
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Un conflit est naturel, normal et neutre (3 N)
C’est un phénomène naturel car la diversité (culturelle, raciale, religieuse,
éducationnelle, etc.) est naturelle et qu’elle entraîne spontanément des risques de
conflits.
C’est un phénomène normal car la diversité des personnes dans un groupe
quelconque (sur le lieu de travail, dans une équipe ou dans une région) rend
leurs besoins différents et pas forcément compatibles.
C’est un phénomène neutre car il n’est ni négatif ni positif. C’est plutôt la manière
de le gérer qui détermine son aboutissement.
Bien entendu, ces caractéristiques ne justifient pas l’inaction face au conflit, car celui-ci
risque l’escalade entre deux parties, allant du simple désaccord au durcissement des
positions jusqu’à la violence physique.
Les conflits peuvent aboutir à des dégâts, comme ils peuvent générer des opportunités.
C’est la façon de les percevoir qui aura un impact sur leur résolution. Une vision
conventionnelle percevra le conflit négativement, l’associant à : colère, désastre, peine,
peur. Tandis qu’une vision plus positive le percevra plutôt comme: renforçant, aidant,
stimulant, éclairant, enrichissant, faisant progresser.
Aspects
Problèmes
Conflits
Accès à l’eau potable Rareté de l’eau en zone
rurale.
Bagarre à la source
entre les femmes de
deux villages pour
avoir de l’eau.
Santé Les médicaments sont
trop chers au centre de
santé.
La population locale
accuse les travailleurs
du centre de santé de
vol car ils les font
payer les médicaments.
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Toutefois, afin d’éviter l’exagération, il est utile de faire la distinction entre un conflit et un
problème. Les exemples susmentionnés montrent que pour les mêmes aspects, les
manifestations d’un problème et d’un conflit sont différentes ; sachant qu'un conflit
engendre des problèmes multiples et qu’un problème, parfois mineur, peut déclencher
graduellement un conflit.
Comprendre un conflit, sa dynamique, ses manifestations et ses causes profondes se fait
préférablement en équipe, constituée des partenaires du projet et de compétences
pluridisciplinaires. De cette façon, l’analyse est plus complète et intègre plusieurs angles
de vues.
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LA SENSIBILITE AU CONFLIT
A Kasserine, l'eau est une ressource rare. Elle est non seulement vitale pour
l'économie rurale traditionnelle mais pour la survie des familles. Dans cette
région de la Tunisie, quand la gestion communautaire des infrastructures
hydrauliques devient défaillante, les paysans recourent à des moyens illégaux
pour s'approvisionner, surtout à travers des branchements illicites au réseau
d'eau potable. De pareilles situations créent des tensions entre les
groupements de développement responsables de la gestion de l'eau, les
communautés et l'administration.
Dans le cadre de ses projets de réhabilitation des systèmes d'eau potable
rurale, l'équipe du Programme Eau à Kasserine (PEK) a favorisé la création du
Comité de l'eau qui vise à réunir les divers protagonistes du secteur pour
discuter, suivre et évaluer des solutions durables pour la gestion de l'eau dans
la région.
A travers l'amorçage d'un pareil mécanisme de concertation multipartenaires, le
PEK vise la création d'une plateforme pérenne de participation et de résolution
de problèmes.
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PARTIE II
LA SENSIBILITE AU CONFLIT
Dans le contexte de transition démocratique que vit la Tunisie depuis la révolution de
2011, les risques d’émergence de conflits sont nombreux. Ce phénomène est normal : les
changements brusques dans les domaines de l’économie, de la société et de la politique
produisent des tensions entre les acteurs et à tous les niveaux. Lesquels acteurs cherchent,
spontanément, un meilleur positionnement et davantage d’accès aux décisions et aux
ressources.
Dans un pareil contexte, la conception et la mise en œuvre des projets et programmes de
la DCI se doivent d’accorder une attention particulière aux effets qu’ils produisent. C’est la
raison pour laquelle ces programmes sont efficaces quand ils sont gérés d’une façon
sensible aux conflits, c’est à dire quand leurs interventions contribuent à atténuer les
impacts des conflits et non à les aggraver.
Travailler dans un projet sensible aux conflits exige l’application de principes clefs, comme
la participation, le respect et le partenariat.
Principe 1 : Encourager la participation
Favoriser la participation des acteurs à toutes les étapes d’un projet (planification, mise en
œuvre et suivi-évaluation) offre de multiples avantages :
Elle facilite la communication entre les bénéficiaires, les promoteurs du projet et les
autorités ;
Elle permet de prendre les meilleures décisions d’une manière transparente ;
Elle offre un cadre de discussion et de négociation, dans lequel les acteurs peuvent
ouvertement exprimer leur satisfaction ou leur insatisfaction ;
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Elle permet l’inclusion des groupes sociaux marginalisés et évite d’exclure
d’éventuels acteurs aux besoins spécifiques.
La transparence est l’un des piliers de la bonne gouvernance.
La participation de tous les acteurs concernés directement ou indirectement par un projet
favorise la communication entre eux et permet d’instaurer un processus de décision
transparent.
A travers les mécanismes simples de participation (réunions, ateliers, accords et conventions
entre les acteurs, etc.), une plateforme de résolution des différends est créée.
Principe 2 : Agir avec respect
Dans la mise en œuvre d’un projet sensible aux conflits, le respect des acteurs ne signifie
pas seulement être ponctuel, dire ‘bonjour’ ou écouter attentivement les interlocuteurs.
Au-delà des règles d’éducation, il s’agit surtout de :
Reconnaître les problèmes spécifiques à chaque acteur et la manière dont ces
problèmes sont perçus, en évitant de les banaliser.
Comprendre et accepter la culture, les traditions et les coutumes propres à chaque
acteur, que ce soit un individu, un groupe social ou une institution. Par exemple,
accepter qu’une organisation puisse être le produit d’une longue histoire
bureaucratique et travaille de manière rigide, avec une prise de décision
hiérarchique et centralisée.
Principe 3 : Favoriser le partenariat
Dans un contexte de conflit, les messages véhiculés par les différentes organisations de
coopération, pouvoirs publics ou associations travaillant dans une même zone ou sur le
même domaine, risquent d’être involontairement contradictoires ou perçus comme tels
par les bénéficiaires. Les messages véhiculés ne sont pas uniquement ce que l’on dit ou
ce que l’on distribue comme documents. C’est aussi, la façon de se comporter, de
s’habiller, de parler et de gesticuler. Quand les messages sont contradictoires et
incohérents, des tensions apparaissent et ralentissent considérablement l’avancement vers
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les objectifs du projet. Pourtant, ces risques peuvent être évités facilement à travers les
activités de coordination entre les partenaires.
Le partenariat se développe grâce à la coordination entre les intervenants.
L’échange d’information, les actions communes, la recherche de complémentarité et de
synergie entre différents intervenants sont autant d’actions concrètes qui permettent à tous
d’être plus efficient et d’éviter la création de tensions dues à des incohérences ou
incompréhensions des messages.
Pour une équipe de projet, la sensibilité aux conflits signifie sa capacité à :
1 Comprendre le contexte
dans lequel l’équipe opère.
2 Comprendre l’interaction
entre les activités du
projet et le contexte.
3 Agir à la lumière de la
compréhension de
cette interaction.
Il existe deux approches dans la gestion des programmes sensibles aux conflits.
La gestion des programmes sensibles
aux conflits
« BASIQUE »
La gestion des programmes sensibles
aux conflits
« GLOBALE »
L’approche basique est destinée aux
équipes de projets qui travaillent dans le
conflit sans pour autant avoir l’objectif de
le résoudre.
L’approche globale est destinée aux
équipes de projets qui travaillent sur le
conflit, donc qui cherchent à trouver des
solutions et résoudre ce conflit.
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Dans ce cas, l’objectif de l’équipe du projet
est de soutenir les facteurs qui peuvent
promouvoir la paix sociale et mettre en
œuvre les activités du projet sans
exacerber les conflits existants.
Dans ce cas, l’objectif de l’équipe du projet
est d’agir sur les conflits afin de réduire
leurs effets négatifs et de les
transformer positivement.
Par exemple, le Programme Eau à
Kasserine (PEK) vise à améliorer l’accès des
communautés rurales à l’eau potable en
quantité et en qualité acceptables. Bien
qu’il existe des conflits autour d'une
ressource rare comme l'eau, le PEK ne
cherche pas à agir directement pour
résoudre ces conflits car ce n’est pas son
objectif. Cependant, en réhabilitant des
systèmes d’eau potable, le PEK cherchera à
renforcer la cohésion sociale chez les
bénéficiaires et fera attention à ce que ses
activités ne créent ou n’amplifient pas
d’éventuels conflits.
Par exemple, un projet de protection des
réfugiés cherchera directement à intervenir
sur les conflits possibles d'accès aux
ressources entre les bénéficiaires de la
protection (réfugiés) et les populations
locales. Pour ce faire, le projet pourra agir
comme médiateur entre la population
autochtone et les réfugiés, en mettant en
place une plateforme de consultation ou
en apportant une compensation aux
acteurs locaux.
Et si je ne suis pas sensible aux conflits ?
L’expérience montre que travailler dans un projet sans accorder de l’importance au
contexte conflictuel dans lequel il intervient entraîne des risques divers, principalement :
La mise en danger du personnel de la DCI, des consultants, des partenaires et/ou
des bénéficiaires.
Le gaspillage des ressources et du temps dans la gestion des problèmes
additionnels dus à un défaut de sensibilité.
L’échec du projet ou du programme qui rate ses objectifs.
Dans un contexte de conflit, travailler dans un projet sans être sensible aux conflits, c’est comme
conduire une voiture dans un rallye sans ceinture de sécurité. Vous prenez des risques
démesurés, même si vous êtes un excellent pilote !
D’ailleurs, remarquez que les meilleurs pilotes mettent toujours leurs ceintures de sécurité, n’est
ce pas ?
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LA SENSIBILITE AU CONFLIT
DANS LE CYCLE DE PROJET
A Djebba, dans le Nord de la Tunisie, le Projet d'accès aux marchés
des produits agroalimentaires de terroir (PAMPAT), mis en œuvre
par l'ONUDI sur financement de la Coopération suisse a contribué à
l'amélioration de chaîne de valeur de la figue en tant que produit de
terroir, entre autre en instaurant une appellation d'origine contrôlée.
Grâce à une approche participative impliquant tous les partenaires,
le projet a pu améliorer la gouvernance de la filière en stimulant la
productivité et en diversifiant la production par la transformation
des fruits. Les bénéficiaires en tirent aujourd'hui profit en appliquant
des prix de vente plus élevés grâce à l'accès à un marché haut de
gamme et cela leur permet d'améliorer leur revenu agricole.
Aujourd'hui, le défi du projet est de concilier une demande
croissante en eau d'irrigation qui émane des agriculteurs désireux
d’intensifier la production et l'équilibre nécessaire au maintien
d'une qualité acceptable du produit.
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PARTIE III
LA SENSIBILITE AU CONFLIT DANS LE CYCLE DE PROJET
Les projets sont gérés selon des phases, que l’on appelle cycles de projet. Ainsi,
qu’ils soient de grande dimension (comme la construction d’une station d’épuration des
eaux usées d’une localité de 10'000 habitants) ou de petite dimension (par exemple la
réhabilitation d’un réseau d’eau potable pour 40 familles), tous les projets passent
normalement par des cycles identiques.
Quelle que soit votre fonction, votre rôle et votre responsabilité dans le projet, vous êtes appelés
constamment à porter les lunettes ‘sensibilité aux conflits’.
MAIS EGALEMENT
Quelle que soit la phase actuelle de votre projet, vous êtes appelés constamment à porter
les lunettes ‘sensibilité aux conflits’.
Les étapes du cycle d’un projet sont globalement définies comme suit :
- L’analyse du contexte
- La conception du projet (planification)
- La mise en œuvre
- Le suivi-évaluation
- La sortie (clôture).
Au sein de la DCI, le personnel contribue, directement ou indirectement, à toutes les
phases du projet. Néanmoins, les responsabilités sont plus ou moins importantes selon
que le projet/programme soit mis en œuvre par un partenaire gouvernemental, une ONG
(internationale, nationale ou locale) ou par une agence multilatérale, ou encore qu'il soit
en gestion directe en coopération avec des partenaires locaux et/ou nationaux. Dans tous
les cas, le personnel est appelé à intervenir en intégrant la sensibilité aux conflits dans
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son travail. Les fiches ci-dessous vous donnent un aperçu sur les aspects à considérer
dans chaque phase d’un projet à partir d’une position sensible aux conflits.
Bien entendu, ces fiches ne visent pas à vous enseigner à planifier un projet ni à assurer
le suivi ou réaliser une évaluation. Elles sont en quelque sorte des "lunettes" vous
permettant de travailler en considération du contexte de conflit dans lequel votre projet
devrait se réaliser.
Dans la dernière partie de ce manuel, une approche pragmatique vous sera exposée en
vue de vous faciliter le pilotage de votre projet avec un regard particulièrement sensible
au conflit : le Do No Harm. Cette approche peut être appliquée dans toutes les phases du
projet.
1. ANALYSE DU CONTEXTE
Comment faire
l’analyse ?
L’analyse du contexte peut concerner une zone
géographique, une communauté ou un ensemble
d’institutions. Dans tous les cas, il faudra délimiter les
frontières du projet. Un outil pertinent pour délimiter le
projet est la carte des acteurs (voir Annexe Outils d’analyse
de conflit). Cet outil permet de définir :
- les acteurs clefs (groupes cibles, bénéficiaires
et partenaires, sans qui le projet ne pourra pas
réussir) ;
- les acteurs primaires, qui sont généralement des
partenaires désirant contribuer à la réalisation du
projet ou des bénéficiaires indirects;
- les acteurs secondaires, qui peuvent être affectés par
le projet, soit positivement soit négativement. Dans
ce dernier cas, ils risquent de devenir des ‘Veto
players’ c’est à dire des opposants potentiels au
projet et il sera inévitable de considérer leurs
intérêts.
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La collecte d’informations sur le contexte de conflit peut se
faire par diverses techniques : enquêtes, groupes de
discussion (ou Focus Groups), entretiens individuels avec
des personnes ressources ou recherche documentaire.
Une combinaison de ces techniques est souvent nécessaire
et garantit une meilleure compréhension du contexte.
Voir en Annexe Outils d’analyse de conflit, un exemple simplifié d'une carte des acteurs autour des projets d'eau
potable à Kasserine.
Qui doit mener
l’analyse ?
L’analyse du contexte et des conflits potentiels ou existants
implique idéalement toute l’équipe du projet. Celle-ci peut
être appuyée par des consultants externes et fera de sorte
à impliquer dans l’analyse quelques partenaires clefs.
Pour mener à bien l’analyse du contexte de conflit, l’équipe
du projet devrait :
- Connaître la culture locale et l’histoire de la zone
d’intervention ou des institutions bénéficiaires.
- Avoir été formée à la sensibilité des conflits ou
du moins pratiqué quelques techniques d'analyse.
- Maîtriser quelques outils d'analyse, tels l'arbre du
conflit et la carte des acteurs (exemples en Annexe
Outils d’analyse de conflit).
A quel niveau effectuer
l’analyse ?
Le niveau d’analyse du contexte de conflit dépend de la
dimension du projet, mais pas seulement. Elle peut se faire
au niveau national (macro-analyse) ou au niveau local
(micro-analyse).
Par exemple, un projet visant l’amélioration du cadre
juridique de protection des migrants nécessite une analyse
au niveau national. Par contre, un projet de création d’un
club de citoyenneté à Médenine nécessite une analyse au
niveau local.
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Parfois, même s’il semble que le projet se
mette en œuvre essentiellement au niveau local, une
approche trop étroite risque de passer à côté d’éléments
de conflits, liés à la nature des partenaires (organisme avec
des représentations locales mais où les décisions se
prennent au niveau central).
Qui impliquer dans
l’analyse ?
Les membres de la communauté appartenant à différentes
couches de la population, les organisations locales, les
associations, etc. doivent être impliqués dans les analyses.
Cette approche participative garantit le recoupement des
informations et la diversité des opinions collectées.
L’analyse sera ainsi plus fiable.
Lorsque les parties prenantes d’un projet sont impliquées
dans l’analyse du contexte de conflits, elles sont mieux
préparées à le comprendre et à s’engager dans sa
résolution.
L’implication des parties prenantes dans l’analyse ne doit
pas se limiter à leur soutirer des informations. Il s’agira
plutôt de les inviter à exprimer leurs points de vue, leurs
interprétations et surtout à proposer des solutions et des
alternatives aux conflits identifiés.
L’analyse est-elle
sensible aux conflits ?
La sensibilité aux conflits implique que l’analyse du
contexte soit également sensible aux conflits. Il y a lieu
alors d’appliquer les principes de sensibilité depuis la
collecte de données, à travers :
- L’implication dans l’analyse d’un maximum de
personnes concernées par le projet ;
- L’assurance que les personnes impliquées soient
représentatives des différentes parties ;
- La garantie que le personnel qui mène l’analyse soit
impartial et ne défend aucune partie au conflit ;
- La garantie d’un environnement sécurisé pour aborder
les question sensibles ;
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- Le partage des résultats de l’analyse avec les personnes
interrogées et celles ayant contribué à cette analyse ;
- Le nouement de relations avec les membres de la
communauté ou des institutions et la mise en place des
structures d’analyse et de résolution des conflits, surtout
dans le cas d'un projet qui cherche à résoudre un conflit.
2. LA CONCEPTION DU PROJET
Quel est l’impact du
projet sur les diviseurs
et les connecteurs ?
Étudier l’impact d’un projet revient à analyser les influences
de chacun de ses aspects sur les facteurs générateurs de
conflits (« diviseurs ») et les éléments qui, au contraire,
rassemblent (« connecteurs »). A ce niveau, Il y a lieu de
déterminer :
- Les probables gagnants et les perdants si le projet est
mis en œuvre ;
- Les probables bénéficiaires indirects qui risquent
d'exacerber un conflit (partis politiques, groupes
dominants, organisations spécifiques, etc.) ;
- Les opportunités qui se présentent et qui pourraient
renforcer les connecteurs.
Doit-on envisager des
options de
reprogrammation ?
Si l’étude de l’impact du projet sur les diviseurs et les
connecteurs révèle une possibilité d’aggravation des
diviseurs, il y a lieu de réfléchir sur la réorientation de ce
projet afin de réduire ou d’éliminer ses impacts négatifs.
Aussi, s’il s’avère que des connecteurs ont été omis, le
projet doit être révisé afin de les intégrer. Ainsi les options
sa capacité à résoudre les conflits ou à les atténuer.
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Une fois le projet
révisé, doit-on tester
encore les options
retenues ?
Absolument ! Une fois les options du projet optimisées, il y
a lieu de refaire l’analyse de ses impacts, tels que révisés,
sur les diviseurs et les connecteurs.
Comment intégrer la
sensibilité au conflit
dans le cadre logique
du projet ?
C’est la rubrique "hypothèses et risques" qui forme
l’endroit adéquat pour indiquer les points où un projet peut
avoir une interaction sur un conflit existant. Elle inclut les
risques liés au projet ainsi que ceux liés aux interactions
entre le projet et les conflits. Il y a lieu d’indiquer dans
cette section les activités qu’il est possible de mener de
façon à réduire les risques d’interactions négatives et
d’augmenter les interactions positives.
Lorsque cette partie intègre les questions liées à
l’interaction entre le projet et le contexte conflictuel, cela
témoigne qu’un travail de réflexion sur la sensibilité aux
conflits a été mené.
Comment intégrer la
sensibilité au conflit
dans le plan d'activités
du projet ?
Une fois les risques identifiés, il devient nécessaire de
prévoir des activités complémentaires pour les atténuer ou
les effacer. Souvent, ces activités ne sont pas directement
liées à l'objectif du projet mais sont obligatoires pour ne
pas créer de nouveaux problèmes en essayant d'en
résoudre d'autres.
A titre d'exemple, un projet d'irrigation va intensifier la
production agricole, demandant de plus en plus de main-
d'œuvre dans une zone rurale. Le risque étant que les
irrigants se mettent à exploiter les femmes et même les
enfants. Quelques activités seront alors utiles pour éviter
ce genre de développement. Par exemple, appuyer la
création d'une association de femmes pour défendre leur
droit à un salaire juste et à des conditions de travail
décentes, ou développer un programme de sensibilisation
des irrigants au respect du droit de travail.
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Comment intégrer la
sensibilité au conflit
dans le budget du
projet ?
Introduire la sensibilité aux conflits dans un projet entraîne
un coût. Il est donc important d’intégrer la sensibilité dans
le budget dès la phase de conception du projet. Ces coûts
sont liés entre autres aux éléments suivants :
- Budget pour réaliser l'analyse approfondie du contexte ;
- Budget pour mettre à jour cette analyse ;
- Budget pour réviser cette analyse dans le cadre du suivi ;
- Budget pour renforcer les capacités du personnel du
projet en sensibilité aux conflits ;
- Budget pour faire du monitoring participatif et des
réflexions régulières avec les bénéficiaires (communautés
ou institutions) ;
- Budget pour les mécanismes de feedback et reddition de
compte
- Eventuellement budget pour un consultant expert en
CSPM.
3. LA MISE EN ŒUVRE DU PROJET
Que faire lors de la
phase de démarrage
du projet ?
Il est important de profiter de la phase de démarrage pour
tester les hypothèses élaborées lors de la conception, c'est
à dire vérifier si les risques identifiés sont bien réels et si
les effets prévisibles du projet sont fort probables. C’est
alors le moment opportun pour faire les ajustements avant
le démarrage effectif des activités. A ce niveau, il serait
intéressant d’agir à travers des consultations participatives.
Comment recruter le
personnel en étant
sensible aux conflits ?
Si vous avez la responsabilité de recruter le staff du projet
(toutes fonctions confondues), surtout si le recrutement se
fait dans la localité où le projet intervient, il faudra veiller à
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ne pas exclure certaines catégories sociales ou procéder au
recrutement avec favoritisme. Recruter un staff local qui
représente la diversité de la zone ou de la localité véhicule
un message d'impartialité et d'équité et démontre à la
communauté ou aux institutions que des personnes de
différentes appartenances peuvent collaborer ensemble.
L’expérience a montré qu’une formation du staff et des
partenaires sur la sensibilité aux conflits ou du moins sur
l'approche Do No Harm, aboutit à une meilleure qualité de
mise en œuvre du projet. Cette formation permet au
personnel d’identifier les conflits dans leur contexte
d’intervention et de comprendre leur lien et impact sur le
projet.
Devrait-on être
sensible aux conflits
dans nos relations avec
les autorités et les
partenaires étatiques ?
Le projet doit veiller à ce que le financement des activités
n'exacerbe pas d'éventuels problèmes de corruption ou de
régionalisme et devient une source de conflits. Aussi, le
projet ne doit pas être orienté par les pouvoirs publics vers
une seule région ou une seule partie au détriment d'autres
et sans arguments transparents. Dans ce cas, des solutions
pour limiter ce risque devraient être trouvées.
La sensibilité aux
conflits est-elle liée à la
sécurité du personnel ?
Dans certaines situations conflictuelles, le personnel du
projet peut courir des risques (violence verbale ou
physique, agression, chantage et même prise d'otage). La
garantie de la sécurité du personnel est donc une question
de première importance.
La sécurité du personnel du projet lui incombe en premier
lieu. Ainsi, en dépit des instructions de sécurité à respecter
et des formations dont le personnel bénéficie, la sensibilité
aux conflits exige que le personnel soit attentif et prudent.
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4. LE SUIVI & EVALUATION
Comment assurer un
suivi & évaluation
sensibles aux conflits ?
Pour garantir que le suivi-évaluation soit sensible aux
conflits, il faut :
Consulter, en plus des bénéficiaires, les parties
non ciblées par le projet, afin d’avoir une
vision élargie du contexte et de ses liens avec le
projet ;
Réaliser la mise en place d’un mécanisme de
feedback et de réponse aux plaintes des personnes
consultées durant la mise en œuvre des activités,
étant donné que la reddition de compte est l’un des
principes de base de la sensibilité aux conflits. A
défaut, ces personnes seraient réticentes à coopérer
par la suite ;
Réviser les risques et hypothèses du cadre logique et
de la proposition de projet pour éviter les omissions ;
Veiller à mettre à jour l’analyse des conflits via des
moyens informels. Réellement, il serait pratique et
intéressant de ne pas attendre les dates fixées pour les
études de contexte, et d’avoir une idée de la situation à
travers des moyens informels, tels que les discussions et
les observations directes.
Comment rester
sensible aux conflits
dans un contexte qui
change ?
Des fois, les zones d’intervention sont très fragiles. Ainsi,
un contexte conflictuel peut varier en un laps de temps
très court. Les causes sont nombreuses : un évènement
politique par exemple ou la construction d’une route. Ceci
rend inévitable l’actualisation de l'analyse du contexte
conflictuel car celui-ci n’est pas statique.
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Ainsi, certains indicateurs mesurent par exemple le nombre
de conflits liés au projet, alors que d’autres mesurent la
perception, par les personnes, les conflits liés au projet.
En plus de l’étude du contexte au début de projet, il ya lieu
d’assurer la mise à jour de l’analyse du contexte de pouvoir,
de conflits, des diviseurs et des connecteurs, ainsi que le
lien entre le projet et le "nouveau" contexte, et ce afin
d’assurer tout au long du projet que l’intervention demeure
sensible aux conflits.
La mise à jour de l’analyse du contexte doit être faite
parallèlement aux phases d’évaluation du projet : au début,
en cours et à la fin du projet. Cependant, la sensibilité aux
conflits exige une certaine flexibilité. Par conséquent, s’il y
a une évolution importante du contexte, il serait approprié
de collecter des informations spécifiques, indépendamment
des échéances prévues.
D’une manière générale, il existe des indicateurs classiques
et des indicateurs spécifiques au contexte. Ces indicateurs
servent à spécifier les changements dans le contexte et le
rythme d’évolution, par exemple :
la fréquence d’incidents violents entre des individus
ou des groupes déterminés, sur une période de
temps précise,
la fréquence des négociations entre les parties en
conflit.
Le Monitoring régulier des changements susceptibles
d’influencer le développement réalisé périodiquement par la
DCI (« MERV ») constitue un outil pertinent pour suivre les
changements qui interviennent dans un contexte particulier.
En plus de l’étude du contexte, le suivi doit tenir compte
des changements du lien entre le contexte conflictuel et le
projet. Il est donc nécessaire d’assurer un suivi des impacts
mutuels entre le contexte et l’intervention.
A ce niveau, il y a lieu d’utiliser des indicateurs
d’interaction. Il s’agit d’un mélange d’indicateurs objectifs
et subjectifs.
Comment suivre le lien
Entre le contexte
conflictuel et les effets
du projets ?
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5. LA STRATEGIE DE SORTIE
Dans un contexte de
conflits, quand est ce
que la stratégie de
sortie doit-elle être
préparée ?
La sortie du projet se prépare au préalable, dès la phase de
conception, en développant plusieurs stratégies possibles.
Ces stratégies sont révisées par la suite compte tenu de
l’évolution de la situation conflictuelle, et quand la fin du
projet approche, la stratégie la plus adéquate est retenue.
Par exemple : le transfert du projet à un partenaire crédible
et fiable dans la communauté et qui aurait était soutenu
tout au long du projet.
Doit-on communiquer
la stratégie de sortie ?
D'une manière générale, la communication est une variable
nécessaire pour la sortie du projet. Elle doit dépasser les
bénéficiaires et le personnel pour s’élargir aux autorités,
aux institutions partenaires et à toute la communauté.
L'objectif étant de toujours préserver et jusqu’à la dernière
étape, la sensibilité aux conflits. L’objectif étant d’amener
les partenaires et les bénéficiaires à l’acceptation de la fin
du projet. D’ailleurs, lors des discussions menées tout au
long du projet, il est possible de recueillir des informations
qui pourraient exprimer la peur, les craintes et les risques
perçus par la population vis-à-vis de la clôture du projet et
d'en tenir compte dans la communication des messages
que le projet véhicule.
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La sensibilité au conflit dans le cycle de projet
Révisez votre
stratégie de sortie
pendant toutes les
phases
Consultez avec les
partenaires et
communiquez la
stratégie de sortie
Impliquez les acteurs clefs
dans l’analyse
Elaborez une carte des acteurs
Décidez du niveau d’analyse
(macro, méso, micro)
Discutez de la stratégie de
sortie avec tous les partenaires
Phase 1: Analyse du
contexte
Identifiez les probables effets du
projet sur les groupes sociaux
Décidez s’il faut modifier l’un des
aspects du projet
Consignez les risques sur le cadre
logique
Planifiez de nouvelles activités
pour atténuer les risques
Réajustez votre budget
Phase 5: Sortie
Un projet sensible au conflit
Phase 2: Conception
du projet
Phase 4: Suivi &
Evaluation
Phase 3: Mise en oeuvre
Consultez les groupes non ciblés par le projet
Mettez à jour votre analyse du contexte
Mesurez l’interaction entre le contexte et le projet
Vérifiez les hypothèses des risques identifiés
Recrutez le personnel avec transparence
Veillez à ce que les investissements soient équitables et transparents
Veillez à la sécurité du personneltravaillant dans le contexte de conflit
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Dans la localité de Ouled Heddaya à Kasserine, le Programme Eau à Kasserine (PEK) compte réhabiliter
le réseau d'eau potable
défaillant depuis quelques années. Plusieurs paysans se sont branchés illicitement sur le réseau pour
irriguer une quarantaine d'hectares de terres. Normalement, la réhabilitation du système devrait priver
les irrigants de l'accès à l'eau.
Toutefois, une pareille mesure suppose le risque que ces derniers s'opposeront directement ou
indirectement au projet et seront les premiers à le saboter.
Le Do No Harm a permis de trouver une solution en réajustant l'étude technique, surtout que le
débit du forage est suffisant pour l'eau potable et pour l'irrigation. L'irrigation ne pouvant se faire
avec de l'eau javellisée, le système de javellisation a été juste modifié pour être installé à côté du
bassin d'eau potable et non à la sortie du forage permettant ainsi au bassin d'eau d'irrigation de
collecter l'eau non javellisée. Ainsi, les irrigants ne subiront pas les effets négatifs de l'intervention.
Le coût de ce réajustement a été seulement de 600 DT.
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CONCLUSION
La gestion de programmes sensible aux conflits (GPSC) permet une plus grande clarté sur l'évolution des programmes et projets et offre plus d'opportunités pour
atteindre les objectifs et satisfaire les groupes cibles.
Intégrée systématiquement dans la gestion des programmes, la sensibilité au conflit ouvre
de nouvelles perspectives au développement, non seulement en garantissant la réussite
des programmes, mais aussi en permettant des transformations positives de la société qui
se développe d'une façon exponentielle en multipliant les effets positifs recherchés.
Les conflits font partie de la réalité. Ils sont inévitables ! Leur issue dépend moins de leurs
causes profondes, qui restent difficiles à déchiffrer et à résoudre, que de la façon de les
gérer et de les transformer.
Aujourd'hui, la Tunisie vit une transition historique vers une société démocratique et
moderne. Les enjeux et les défis sont importants et les conflits font partie du jeu ! Les
comprendre, les analyser et les transformer relève d'un esprit alerte plutôt que de
simples techniques figées dans des manuels.
Ce guide dédié au personnel de programmes de la DCI tend à déranger les idées
plutôt qu'à inculquer une méthode, afin que vous soyez des agents actifs de la Tunisie en
devenir.
C'est l'une des raisons clefs qui ont motivé son élaboration.
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GLOSSAIRE Conflit Un conflit peut être défini comme une interaction incompatible entre
au moins deux acteurs dans laquelle le premier acteur subit un
dommage ou un préjudice tandis que le deuxième produit ce
dommage intentionnellement ou non.
Connecteurs Les "connecteurs" sont des éléments qui relient les gens ou les
institutions et renforcent leur rapport.
Diviseurs Les "diviseurs" sont les facteurs qui créent les tensions et les conflits entre
les gens ou les institutions et les poussent à s'opposer.
Do No Harm L’approche Do No Harm (DNH) représente le minimum requis pour
tous les projets de la Coopération suisse, il s’agit de la gestion des
programmes sensibles aux conflits. La DNH garantit que les programmes
de la Coopération suisse évitent de provoquer/exacerber les effets de
violences. Un programme de la Coopération suisse aborde ce
minimum requis lorsque les principales questions de la DNH sont
régulièrement discutées avec tous les partenaires concernés et puis
rapportés. Les questions clés de la DNH sont: Nos programmes
renforcent-ils les éléments qui divisent les groupes sociaux avec lesquels
nous travaillons ? Et faut-il soutenir les éléments qui les relient ?
Gestion de
programme
sensible
aux conflits
La gestion des programmes sensible aux conflits (GPSC) est une procédure
destinée à ancrer la perspective conflit dans les programmes de la
Coopération suisse. La GPSC attire l’attention sur une question centrale: tel
programme contribue-t-il à la prévention de la violence et à la
transformation pacifique d’un conflit ou l’aggrave-t-il?
Sensibilité au
conflit
La sensibilité au conflit est l'ensemble des efforts, méthodes et
outils pour travailler dans un contexte de programme de la Coopération
suisse peuvent potentiellement avoir, négativement ou positivement, un
effet sur les conflits et réagir en conséquence pour réduire les risques non
intentionnels d’escalade et contribuer à réduire les conflits.
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ABREVIATIONS DCI Division Coopération Internationale de l'Ambassade Suisse en Tunisie
DNH Do No Harm
GPSC Gestion de Programmes Sensible aux Conflits
MERV « Monitoring Entwicklungsrelevanter Veränderungen » , monitoring
régulier des changements susceptibles d’influencer le développement
ONUDI Organisation des Nations Unies pour le Développement Industriel
PEK Programme Eau Kasserine
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ANNEXE : OUTILS D’ANALYSE DE CONFLIT (EXEMPLES)
Ci-dessous, un exemple de cartographie des acteurs et un exemple d’arbre du conflit. D’autres exemples sont
donnés dans le document de la DDC, Tipsheet : K:\_SDC\85 Programmes\859 Divers\859 Projects\852.2 Eco
Dev\General\Fragile states\CSPM\SDC outil analyse conflit.pdf
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Publié par Ambassade de Suisse en Tunisie
Division Coopération Internationale 14 Rue de l'Ile d'Elba 1053 Les Berges du Lac II, Tunis - Tunisie Tél: +216 71 19 71 61
Auteur Mourad Turki
Equipe de projet Barbara Dätwyler, Danielle Meuwly Monteleone, Nejla Ghachem
Contribution
Photos
Mourad Zougar, Chef du bureau DCI Kasserine
Mahfoudh Menjli, Responsable Programme Eau Kasserine
Pablo Leiva, ONUDI (pages 4 et 13)
Equipe PEK, Kasserine (pages 8 et 26)
Date d'édition Février 2015
