Manuel sur l’organisation et la gestion des instituts nationaux de statistique en Afrique – Version Novembre 2015

Manuel sur l’organisation et la gestion des instituts nationaux de statistique en Afrique

Version Novembre 2015

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PREFACE

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TABLE DES MATIERES

PREFACE ............................................................................................................................................................... I

ABREVIATIONS ................................................................................................................................................ III

INTRODUCTION ................................................................................................................................................ 1

1 LES SYSTEMES STATISTIQUES INTERNATIONAL ET AFRICAIN ............................................... 4 1.1 UNE APPROCHE DE DEFINITION D’UN SYSTEME STATISTIQUE ............................................................................... 4 1.2 UN APERÇU DE LA COMMISSION STATISTIQUE DES NATIONS UNIES ..................................................................... 5

1.2.1 Mandat de la Commission statistique des Nations unies .............................................................................................. 5 1.2.2 Fonctionnement de la Commission statistique des Nations unies .................................................................................. 6 1.2.3 Brève description du processus d’élaboration des recommandations et cadres internationaux statistiques ......................... 7

1.3 COMITE POUR LA COORDINATION DES ACTIVITES STATISTIQUES .......................................................................... 9 1.4 L’ORGANISATION DE L’ACTIVITE STATISTIQUE EN AFRIQUE ............................................................................... 10

1.4.1 La force politique de la Commission de l’Union africaine au service de la statistique .................................................. 10 1.4.2 Le rôle central de la Commission économique des Nations unies pour l’Afrique en matière statistique ........................ 11 1.4.3 La fonction de financement de la statistique de la Banque africaine de développement ................................................ 12 1.4.4 L’apport des communautés économiques sous-régionales et régionales au développement de la statistique en Afrique, et des autres intervenants ............................................................................................................................................................... 13

2 LE SYSTEME STATISTIQUE NATIONAL ............................................................................................ 14 2.1 PRINCIPALES CARACTERISTIQUES DES SYSTEMES STATISTIQUES CENTRALISE ET DECENTRALISE ................ 15

2.1.1 Le système centralisé ................................................................................................................................................... 15 2.1.2 Le système décentralisé ............................................................................................................................................... 16 2.1.3 Système centralisé ou système décentralisé .................................................................................................................... 17

2.2 LA COORDINATION STATISTIQUE ............................................................................................................................... 18 2.2.1 Organes de coordination ............................................................................................................................................. 18 2.2.2 Instruments de gestion de la coordination .................................................................................................................... 22

3 LA LOI STATISTIQUE ET LES REGLES D’ETHIQUE STATISTIQUE ........................................... 25 3.1 LE PROCESSUS D’ELABORATION D’UNE LOI STATISTIQUE ..................................................................................... 25 3.2 LE CONTENU D’UNE LOI STATISTIQUE ...................................................................................................................... 26 3.3 LES LIMITES DE LA LEGISLATION STATISTIQUE ....................................................................................................... 29

4 LE FONCTIONNEMENT ET LA GESTION DE L’INSTITUT NATIONAL DE STATISTIQUE 31 4.1 MISSIONS ET ATTRIBUTIONS ........................................................................................................................................ 31 4.2 STATUT JURIDIQUE D’UN INS ...................................................................................................................................... 32 4.3 ORGANISATION .............................................................................................................................................................. 34

4.3.1 Fonctionnement .......................................................................................................................................................... 34 4.3.2 Gestion des ressources humaines ................................................................................................................................. 39 4.3.3 Programmation statistique .......................................................................................................................................... 42 4.3.4 La stature du responsable de l’INS ........................................................................................................................... 45

4.4 LA DIFFUSION ET LA COMMUNICATION STATISTIQUES .......................................................................................... 48 4.4.1 Politique de diffusion .................................................................................................................................................. 48 4.4.2 Supports de diffusion et de communication des données statistiques .............................................................................. 49 4.4.3 Les centres de documentation et d’archivage statistique ................................................................................................ 51 4.4.4 La tarification de l’accès aux services et aux produits statistiques ............................................................................... 52

4.5 LE FINANCEMENT DES ACTIVITES ET LA GESTION FINANCIERE D’UN INS ........................................................ 52 4.5.1 Sources de financement des activités d’un INS ............................................................................................................ 52 4.5.2 Gestion des ressources financières et mécanisme de contrôle budgétaire .......................................................................... 54

CONCLUSION .................................................................................................................................................... 56

ANNEXE 1 : SUPPORTS METHODOLOGIQUES STATISTIQUES .......................................................... 57

ANNEXE 2 : CONTENU INDICATIF D’UN STATUT DU PERSONNEL D’UN INS ........................... 59

ANNEXE 3 : CONTENU INDICATIF D’UN REGLEMENT INTERIEUR D’UN INS .......................... 62

ANNEXE 4 : PRINCIPALES RUBRIQUES D’UN MANUEL DE PROCEDURES ADMINISTRATIVES, BUDGETAIRES ET COMPTABLES ........................................................................ 64

ANNEXE 5 : REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES ................................................................................... 65

iii

ABREVIATIONS

ACBF Fondation pour le renfoncement des capacités en Afrique (African Capacities Building Foundation)

AFRISTAT Observatoire économique et statistique d’Afrique subsaharienne

BAD Banque africaine de développement

CACS Comité africain de coordination statistique

CAS Charte africaine de la statistique

CCSA Comité pour la coordination des activités statistiques (Committee for Coordination of Statistical Activities)

CEA Commission économique des Nations unies pour l’Afrique

CER Communauté économique régionale

CNS Conseil national de la statistique

CSRR Cadre stratégique de référence pour le renforcement des capacités statistiques en Afrique

CUA Commission de l’Union africaine

DSRP Document de stratégie de réduction de la pauvreté

EUROSTAT

FAO Organisation des Nations unies pour l’alimentation et l’agriculture

FMI Fonds monétaire international

GAR Gestion axée sur les résultats

INS Institut national de statistique

OCDE Organisation pour la coopération et le développement économiques

OIT Organisation internationale du travail

OMD Objectifs du millénaire pour le développement

OMS Organisation mondiale de la santé

OMT Organisation mondiale du tourisme

ONG Organisation non gouvernementale

ONU Organisation des Nations unies

PAAA Plan d’action d’Addis-Abeba pour le développement de la statistique en Afrique

PARIS21 Partenariat statistique au service du développement à l'aube du 21ème siècle

PAS Programme d’ajustement structurel

PFSO Principes fondamentaux de la statistique officielle

PNUD Programme des Nations unies pour le développement

PPTE Pays pauvre très endetté

SDS Schéma directeur de la statistique

SHaSA Stratégie pour l’harmonisation des statistiques en Afrique

SNDS Stratégie nationale de développement de la statistique

SSN Système statistique national

StatCom Commission statistique des Nations unies

StatCom-Africa Commission statistique pour l’Afrique

UNESCO Organisation des Nations unies pour l’éducation, la science et la culture

UNICEF Fonds des Nations unies pour l’enfance

1

INTRODUCTION

1. En 2005, le Bureau de statistique du Département des affaires économiques et sociales du

Secrétariat général des Nations unies a publié un excellent ouvrage intitulé « Manuel d’organisation

statistique, troisième édition », sous­titré « Le fonctionnement et l’organisation d’un service

statistique » (ST/ESA/STAT/SER.F/88). Cet important manuel s’adresse aux responsables de

l’ensemble des services nationaux de rangs divers et traite des « principes généraux d’un service et

d’un système de statistique, collecte de données et politiques à l’égard des personnes interrogées,

besoins des usagers, principes et exemples d’organisation et de gestion, et directives en matière de

diffusion ».

2. Pendant que cette édition du manuel se préparait, la politique axée sur les résultats a

entraîné un accroissement de la demande de statistiques de qualité, mettant ainsi à rude épreuve les

systèmes statistiques nationaux (SSN) déjà fragiles et peu performants de nombreux pays africains.

L’un des arguments le plus avancé pour justifier la faible performance des SSN et de leurs instituts

nationaux de statistique (INS) est leur organisation et leur gestion inadaptées à la production des

données statistiques pour satisfaire les besoins sans cesse croissants.

3. A l’aune du lancement du Plan d’action de Marrakech pour la statistique (MAPS) en 2004, qui

marque le début de l’appropriation de l’approche gestion axée sur les résultats (GAR) dans le

domaine de la statistique, nombre de pays africains ont engagé des réformes institutionnelles de

leurs INS. Le principal but poursuivi par celles­ci est d’améliorer la production statistique par la mise

en cohérence des principes de planification stratégique et des méthodes de gestion plus efficaces

compatibles avec les objectifs de production. En effet, des changements importants venaient de se

produire qui nécessitaient de nouvelles formes de prise en charge.

4. A l’exception de quelques pays, la fonction statistique en Afrique est aussi vieille que son

histoire coloniale. Depuis la période des indépendances, elle a connu une évolution indéniable mise

en mouvement par les besoins des nouveaux Etats. Au cours des premières décennies (années 50 à

80), la statistique a constitué un véritable domaine régalien. Le service en charge était généralement

placé à proximité des services du cabinet présidentiel ou de celui du premier ministre. Devant

accompagner l’élaboration et la mise en œuvre des plans nationaux de développement de moyen ou

de long termes, le service statistique national s’était montré à l’époque d’une importance

stratégique produisant des données pour la mise en œuvre des objectifs gouvernementaux. Peu

diffusées, ces données étaient réservées à des utilisateurs privilégiés ; dans tous les cas aucune

stratégie de diffusion n’était mise en place.

5. Les crises économiques dans lesquelles les pays africains se sont installés depuis la fin des

années 80 ont mis en lumière l’écart profond entre la production statistique des pays et les besoins

en informations pour gérer des situations de crise et des programmes de développement de plus en

plus complexes. L’avènement des Programmes d’ajustement structurel (PAS) avait effectivement mis

en lumière les lacunes des systèmes statistiques nationaux, insuffisamment préparés pour satisfaire

les besoins de la communauté des utilisateurs de tous horizons.

6. Les conséquences de la mise en œuvre des PAS, la mise sur pied et le calcul de l’Indice du

développement humain, et le lancement de l’Initiative des pays pauvres très endettés (PPTE) avec

ses corollaires, notamment l’élaboration et la mise en œuvre des Documents de stratégie de

2

réduction de la pauvreté (DSRP), ont donné l’occasion encore une fois de mettre l’accent sur

l’impérieuse nécessité de relever le défi de la disponibilité de l’information statistique pour les

besoins du développement. L’avènement des Objectifs du millénaire pour le développement (OMD)

et la mise en place des politiques d’intégration économique régionales et sous­régionales ont

renforcé cette nécessité. Depuis lors, des actions collectives et individuelles ont été amorcées par les

communautés internationale, régionales et sous­régionales pour améliorer la disponibilité de

l’information statistique ainsi que pour faciliter son accès.

7. Pendant la même période, les instances africaines lançaient des actions pour renforcer cette

volonté d’améliorer la production statistique sur le continent. Après le Plan d’Addis­Abeba pour la

statistique des années 1990 dont la mise en œuvre a été mitigée, l’Afrique s’est dotée en 2006 d’un

Cadre stratégique de référence pour le renforcement des capacités statistiques (CSRR) pour accélérer

le développement de la statistique. La Charte africaine de la statistique et la Stratégie pour

l’harmonisation des statistiques en Afrique (SHaSA) adoptées par la suite par les pays africains ont

confirmé l’engagement de leurs gouvernements à faire de la statistique un outil de développement

et d’intégration.

8. La fonction statistique dans les pays africains a connu un regain d’intérêt à la fin du siècle

dernier. Cet intérêt continue de se développer avec un grand élan. La conjugaison des efforts des

partenaires techniques et financiers et les engagements des gouvernements des pays font de la

statistique un sujet permanent de débats politico­économiques. Comme l’œil du décideur, tant privé

et que public, la statistique se développe de plus en plus comme outil puissant de l’intégration

économique en s’adaptant aux nouvelles règles du jeu international (mondialisation oblige) et aux

nouveaux outils de communication (NTIC, SIG, etc.). De parent pauvre hier, la statistique est devenue

aujourd’hui un outil de gestion privilégié qui bénéficie de beaucoup d’attention.

9. Cependant, la valeur et la qualité d’une production statistique dépendent de l’utilisation faite

des données statistiques. D’une manière générale, le travail du statisticien ne peut être valorisé que

si les utilisateurs, dont on connaît le degré d’exigence, sont satisfaits. Il ne s’agit pas pour le

statisticien de se complaire de ses données mais de se rendre utile en veillant à écouter l’utilisateur

le plus exigeant, à comprendre et orienter ses besoins et à satisfaire ces derniers. Pour assurer la

légitimité et la crédibilité de l’information statistique qu’il produit, le statisticien doit donc respecter

les normes internationales établies à cet effet et mettre à disposition, autant que faire se peut, toute

autre information permettant à l’utilisateur d’apprécier de lui­même la qualité de la donnée fournie.

10. Face à toutes ces exigences, il fallait absolument revoir la prise en charge de la production et

de la diffusion statistiques dans les pays. Les gouvernements des pays africains, assistés de la

communauté internationale à travers sa contribution multiforme, ont relancé l’espérance des

systèmes statistiques nationaux d’être à la hauteur des attentes des utilisateurs. Les gouvernements

se sont engagés dans des réformes conséquentes de leurs appareils statistiques pour leur permettre

d’être à la hauteur des multiples sollicitations dont ils sont l’objet. Parmi ces réformes, la mutation

institutionnelle des instituts nationaux de statistique est apparue comme la plus importante. Dans la

plupart des pays, l’objet d’une telle transformation visait à sortir l’INS, organe central du système, de

la gestion jacobine de l’Etat en le dotant d’une large autonomie de gestion lui permettant de remplir

ses missions dans de bonnes conditions. Cette transformation institutionnelle est également sensée

lui apporter plus de ressources, tant financières qu’humaines, pour une production statistique de

qualité plus importante.

3

11. Ainsi, bon nombre de pays ont procédé à la mutation institutionnelle de leurs INS respectifs

les faisant passer du statut d’administration centrale d’un département ministériel à celui

d’établissement public ou de société d’Etat doté d’une autonomie de gestion. Cependant,

indépendamment de l’un ou l’autre statut, la qualité de la production statistique dépend de la

manière dont l’INS est organisé pour respecter les méthodes de travail dans le respect des règles de

la profession contenues dans les PFSO et la CAS.

12. La troisième édition du Manuel d’organisation statistique propose des solutions applicables

au fonctionnement et à l’organisation d’un INS quel que soit le pays. Il peut donc paraître inutile de

suggérer d’autres voies. Mais l’initiative de la Commission économique des Nations unies pour

l’Afrique (CEA) de proposer un manuel spécifiquement consacré aux INS africains 1 vise

principalement les responsables des établissements publics qui accèdent à un nouveau mode de

gestion. Ce manuel s’adresse aussi au jeune diplômé qui fait ses premiers pas dans le SSN et plus

particulièrement au sein de l’INS parce qu’il manque de repères, malgré sa bonne formation, pour

avancer dans le cadre professionnel.

13. Le Manuel sur l’organisation et la gestion des instituts nationaux de statistique en Afrique

reprend, dans la mesure du possible, quelques éléments pertinents du Manuel d’organisation

statistique2 pouvant s’appliquer aux INS des pays africains dans leur état actuel de développement. Il

se pourrait donc que plusieurs passages du Manuel des Nations unies viennent alimenter le Manuel.

Celui­ci porte principalement sur les questions d’organisation institutionnelle et de gestion des INS.

Les aspects d’organisation méthodologique sont abordés de manière accessoire étant donné que les

responsables des travaux de production traitent de ces questions en fonction de l’environnement

général et des ressources disponibles.

14. Ouvert sur le monde, les responsables de l’INS doivent avoir une bonne connaissance de ce

que l’on pourrait appeler le « système statistique international ». Quelles sont les principales sources

d’inspiration du travail statistique ? Quels sont les outils méthodologiques internationaux ? Au

niveau de l’Afrique, comment est organisée la production ? etc. Autant de sujets qu’il convient

d’aborder pour informer sur des relations multiples entre les différents pôles professionnels de la

statistique. Cette connaissance peut être utile aux jeunes responsables et aux jeunes diplômés qui

entrent dans la profession. C’est la raison pour laquelle quelques détails sont donnés plus loin sur la

mise en place de la Commission statistique des Nations unies et en particulier sur son rôle dans la

définition des normes et cadres de travail pour la coordination de l’action de tous les intervenants et

la comparabilité des données statistiques produites par les pays.

15. Ainsi le Manuel porte sur les thèmes ci­après : (i) les systèmes statistiques international et

africain ; (ii) le système statistique national ; (iii) la loi statistique et les règles d’éthique statistique ;

(iv) la coordination et l’harmonisation statistique ; (v) le fonctionnement et la gestion de l’institut

national de statistique.

16. L’ensemble de ces thèmes est abordé de manière pragmatique de manière à se mettre dans

les conditions de travail de terrain.

1 Pour rester conforme aux termes de référence, l’INS visé ici est un établissement public. Mais les propositions avancées par la suite peuvent tout aussi bien concerner l’INS, administration centrale. 2 Afin d’éviter toute confusion, le Manuel d’organisation statistique sera parfois désigné ‘’Manuel des Nations unies’’ dans le texte et le Manuel sur l’organisation et la gestion des instituts nationaux de statistique en Afrique ‘’Manuel’’.

4

1 LES SYSTEMES STATISTIQUES INTERNATIONAL ET AFRICAIN

17. De nombreuses institutions et organismes internationaux interviennent dans le

développement de la statistique. Leur intervention se traduit en termes de contributions

méthodologiques pour la production statistique et aussi sous forme d’appuis techniques et

financiers. L’objet de ce chapitre est de tenter une description succincte de la manière dont ces

institutions et organismes participent dans le renforcement de l’appareil statistique international.

L’architecture présentée est sommaire ; on se borne d’apporter quelques indications pour faire

comprendre comment se construisent la collaboration et le partenariat au niveau international

autour de la statistique et surtout comment s’élaborent les recommandations et méthodologies

statistiques internationales. Il important d’en avoir une idée parce que les travaux statistiques

nationaux sont fondés sur les résultats de ceux du système statistique international.

1.1 Une approche de définition d’un système statistique

18. Peut­on vraiment parler d’un système statistique international par analogie à un système

statistique national (SSN) ? En 1948, cette question avait été posée lors de la troisième session de la

Commission de statistique des Nations unies et une définition avait été esquissée3. « Le système

mondial de statistique » est ou sera « un réseau de relations entre les activités statistiques qui

autrement seraient étrangères les unes aux autres. A l’intérieur du système, chacune des activités

statistiques peut servir ses fins particulières ; mais chacune en outre apportera sa contribution aux

autres activités du même domaine de la statistique ». Cette définition fait ressortir les interrelations

entre plusieurs domaines statistiques. Par exemple, les statistiques des bilans alimentaires qui

peuvent expliquer les niveaux de pauvreté, les statistiques de consommation alimentaire qui sont

une variable explicative de certaines statistiques de la santé des enfants, etc.

19. Cette perception reste toujours valable. Mais, un système peut être perçu comme un

ensemble d’éléments qui fonctionne suivant un certain nombre de relations mutuelles, chaque

élément pouvant être considéré à son tour comme un système ou un sous­système, chacun

disposant de sa propre organisation et de sa propre gouvernance.

20. Vu sous cet angle, il n’existe pas un véritable système statistique international. Ainsi, si l’on

considère l’ensemble des institutions et organismes internationaux, régionaux et sous­régionaux et

dont on peut dresser facilement la cartographie, deux constats peuvent être dégagés : des liens de

fonctionnalité inextricables existent entre eux, mais il y a absence de gouvernance véritable qui gère

l’ensemble en tant qu’unité.

21. Des échanges entretenus entre ces institutions et organismes peuvent amener à affirmer

qu’ils sont organisés en réseau. Sur la base de liens formels ou informels, ils échangent des

informations utiles, élaborent collégialement des méthodologies et autres outils pour faciliter le

travail statistique et renforcer les capacités nationales dans ce domaine. Un avantage important tiré

de ce réseau est la garantie de l'unicité et de l'universalité de l'accès aux outils recommandés par la

communauté internationale.

3 Cf. Rapport au Conseil économique et social des Nations unies sur la troisième session de la Commission tenue, du 26 avril au 6 mai 1948.

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22. Le système statistique international, plutôt le réseau statistique international, est animé par

la Commission statistique des Nations unies qui adopte et adoube les recommandations statistiques

internationales.

1.2 Un aperçu de la Commission statistique des Nations unies

1.2.1 Mandat de la Commission statistique des Nations unies

23. Conformément à l’approche holistique de l’organisation statistique, la Commission

statistique des Nations unies (StatCom) est l’organe, au niveau mondial, qui fait approuver

l’ensemble des recommandations et cadres méthodologiques internationaux en matière statistique.

24. Créée en 1947 par le Conseil économique et social de l’Organisation des Nations unies

(ONU)4, la Commission, qui se réunit chaque année, débat des questions présentant un intérêt

international en matière de développement des statistiques, de méthodes, de coordination et

d’intégration des programmes internationaux de statistique, de soutien aux activités de coopération

technique en statistique, et de questions d’organisation des systèmes statistiques nationaux.

25. La StatCom est un corps subsidiaire des Nations unies, en d’autres termes, elle est une

émanation des Etats qui en sont membres. Les organisations du système des Nations unies

participent aux travaux de cette Commission ainsi que d’autres institutions nationales, sous­

régionales, régionales ou internationales, organisations non gouvernementales en qualité

d’observateurs.

26. Le mandat de la StatCom est défini dans la résolution 1566 (L) du Conseil économique et

social des Nations unies (3 mai 1971). Il y est défini à cet effet qu’elle a « pour fonction d’aider le

Conseil à : (i) favoriser le développement des statistiques sur le plan national et l’amélioration de leur

comparabilité ; (ii) coordonner les activités des institutions spécialisées en matière de statistiques ;

(iii) développer le Service central de statistique du Secrétariat ; (iv) donner des avis aux divers organes

des Nations unies sur ces questions générales relatives à la centralisation, à l’interprétation et à la

diffusion des données statistiques ; (v) favoriser le perfectionnement des statistiques et des méthodes

de statistique en général. »

27. Ce mandat donne une grande responsabilité à la Commission quant à l’amélioration de la

qualité des données produites par l’ensemble des pays. En effet, elles doivent être produites

conformément aux mêmes normes pour être comparables. Cette responsabilité implique un rôle

encore plus croissant de coordination au niveau international et surtout une responsabilité dans

l’élaboration des méthodes de travail.

28. Pour résumer le rôle et l’importance de la Commission, le rapport que celle­ci a adressé au

Conseil économique et social des Nations unies sur les travaux de sa troisième session, tenue à Lake

Success (USA), du 26 avril au 6 mai 1948, explicite clairement que « le but de la Commission est de

collaborer aux efforts entrepris par l’Organisation des Nations unies pour organiser la paix dans le

monde, et ce, en favorisant la création d’un système mondial de statistique qui constituera le moyen

le plus efficace de fournir des données statistiques essentielles et comprendra l’établissement de

normes internationales en ce qui concerne les méthodes et la comparabilité des données. ». Comme

4 La création de la Commission statistique avait été actée au mois de mai 1946 par le Conseil économique et social des Nations unies. Au cours d’une réunion tenue le 1er mai 1946, un rapport a été présenté au président du Conseil. A cette réunion avaient pris part des représentants des Etats­Unis d’Amérique, de la France, de l’Inde et du Royaume­Uni. Le Brésil, la Chine, la Norvège et l’Union soviétique, prévus d’y prendre part, n’avaient pas participé à cette réunion.

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on peut le constater, au lendemain de la deuxième Guerre mondiale, la production de données

statistiques de qualité devait contribuer au renforcement de la paix dans le monde. Ce rôle est

encore perceptible aujourd’hui dans plusieurs régions et pays du monde.

29. Il est important de noter que la StatCom ne dispose pas de pouvoir exécutif. Elle émet des

recommandations à titre consultatif. Cependant, « comme un grand nombre de gouvernements ne

disposent pas de moyens nécessaires pour fournir des renseignements statistiques requis en vue

d’une utilisation internationale, la Commission estime qu’il est de son devoir d’aider les

gouvernements à s’acquitter en temps utile dans leurs obligations internationales dans ce

domaine » 5 . C’est ainsi qu’au regard de la faiblesse des systèmes statistiques des pays en

développement, le Conseil économique et social des Nations unies invite particulièrement la Division

des statistiques des Nations unies, « le Service central de statistique du Secrétariat », à

« entreprendre, en coopération avec les institutions spécialisées, une action concertée pour aider les

pays en développement à renforcer leurs systèmes de statistique ».

30. La statistique est en perpétuel mouvement pour tenir compte des changements permanents

qui s’opèrent dans la société humaine. Le monde évolue: la statistique doit aussi évoluer. Ce

mouvement n’est pas sans conséquences sur la production et la diffusion de l’information

statistique. La demande en données statistiques devient de plus en plus citoyenne dans une société

de l'information. En effet, le besoin en statistiques détaillées et fiables pour préparer des décisions et

évaluer correctement leurs conséquences est très perceptible auprès des centres de décisions.

31. Des changements importants interviennent dans toutes les régions du monde. Ils doivent

être mesurés et comparés. Il convient de s’assurer constamment si les méthodes de mesure

permettent la production des données harmonisées et comparables. Cette comparaison ne peut être

possible que si l’on utilise les mêmes cadres méthodologiques.

1.2.2 Fonctionnement de la Commission statistique des Nations unies

32. La StatCom réunit chaque année6 les responsables des organes nationaux de statistique de

tous les pays membres des Nations unies ainsi que ceux des organisations internationales, régionales

et sous­régionales, et toutes les personnes qui s’intéressent à la statistique et qui font la demande de

prendre part à ses réunions.

33. Cependant, elle est statutairement composée de vingt­quatre membres répartis sur une base

géographique comme suit : cinq pays africains, quatre asiatiques, quatre pays d’Europe de l’Est,

quatre sud­américains et des Caraïbes et sept pays de l’Europe occidentale et provenant d’autres

régions ; cette composition est renouvelée régulièrement. Au démarrage de ses activités, la StatCom

comprenait douze membres, conformément à une recommandation formulée lors d’une réunion de

travail sur cette commission en mai 1946 : Canada, Chine, Etats­Unis d’Amérique, France, Inde,

Mexique, Norvège, Pays­Bas, Ukraine, Turquie et Union des républiques socialistes et soviétiques7. Le

mandat actuel des membres est de quatre ans.

5 Rapport de la troisième session de la StatCom. 6 La Commission se réunit chaque année depuis 2000. De même qu’elle le faisait de 1947 à 1954. De 1956 à 1999, les sessions se tenaient tous les deux ans. Aucune information n’est donnée dans les archives consultées sur les années 1952, 1963, 1964, 1977 et 1978. 7 Avec l’accession de plusieurs pays à la souveraineté internationale et leur adhésion aux Nations unies, le nombre de membres titulaires est passé de douze à vingt­quatre probablement en 1968, année où le nombre de pays africains, membres de cet organe subsidiaire passe à cinq.

7

34. Le bureau de la Commission est composée d’un président, de trois vice­présidents et d’un

rapporteur à l’image des cinq régions qui la constitue (Afrique, Asie, Europe de l’Est, Amérique du

Sud et Caraïbes, et Europe occidentale et autres régions). Les membres du bureau sont désignés par

la Commission pour un mandat d’un an, renouvelable une fois. Cependant, compte tenu des

questions inscrites à l’ordre du jour, ce bureau peut être complété par d’autres membres. Dans sa

mission, le bureau est assisté par la Division statistique des Nations unies, les autres organisations

spécialisées des Nations unies, d’autres organisations internationales et des organisations non­

gouvernementales s’intéressant à la statistique.

35. Sans compter des sessions extraordinaires, la StatCom se réunit chaque année au cours

d’une session de quatre jours. Ses rapports sont soumis à chaque session du Conseil économique et

social des Nations unies. En particulier, elle lui soumet ses résolutions et recommandations aux Etats

membres et au Secrétariat général des Nations unies, et aux organisations spécialisées du système

des Nations unies. Les recommandations comportant une incidence financière sont généralement

examinées avec une très grande attention par la StatCom et le Conseil économique et social.

36. La participation africaine aux sessions de la Commission date de 1951 ; elle a été ouverte par

l’Egypte. Jusqu’en 1966, les seuls pays participants africains sont ce dernier pays, le Maroc et le

Soudan. Il faut attendre 1968 pour voir les pays africains au sud du Sahara participer aux sessions de

la StatCom ; on relève en effet la participation régulière du Ghana depuis 1968.

1.2.3 Brève description du processus d’élaboration des recommandations et cadres internationaux statistiques

37. Dès la réunion qui décidait de sa création (New York, 1er mai 1946), la Commission statistique

des Nations unies s’est positionnée comme le centre névralgique mondial en matière statistique. En

effet, dans son rapport du 17 mai 1946 qu’elle soumet au Président du Conseil économique et social

des Nations unies, « La Commission estime que ses recommandations constituent une base solide

pour le rôle primordial que devront jouer dans le système international en voie de construction sous

les auspices des Nations unies la centralisation, l’analyse et la diffusion des statistiques. »

38. Ce positionnement on ne peut plus clair fait de la Commission le moteur pour impulser le

développement de la statistique à travers le monde. Aussi, de cette légitimation consacrée par le

Conseil économique et social des Nations unies, dicte­t­elle le rythme de ce développement à travers

le contenu de ses travaux. Pour répondre au défi qu’elle s’est fixée à sa création, la Commission met

l’accent sur la satisfaction « de tous besoins statistiques de tous les départements et organes des

Nations unies » (Cf. Rapport de la première session de la Commission). Parmi ses priorités, elle a

considéré la coordination statistique, principal outil de cohérence des statistiques utilisées par le

système international, comme un des principaux axes de son intervention. Cette logique semble

évidente dans la mesure où la plupart des organismes du système des Nations unies disposaient déjà

au moment de la création de la Commission d’un dispositif de traitement de données statistiques.

Evoquant cette question, G. Jahn, le représentant de la Norvège, dans l’impossibilité de participer à

la première session de la Commission, relevait dans une lettre adressée en janvier 1947 à ses pairs,

que « si les statistiques doivent être utilisées à l’échelle internationale, elles doivent, dans la mesure

du possible, être d’une structure uniforme. En d’autres termes, la Commission doit rechercher

comment définir l’unité statistique et les caractéristiques statistiques et, finalement, question très

importante, essayer de trouver un plan commun de classification…La condition essentielle pour

arriver à une véritable comparabilité est de réaliser le maximum possible d’uniformité dans les

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définitions et les classifications. C’est là une tâche d’une difficulté et d’une importance extrêmes,

mais, elle n’en a pas moins un caractère d’urgence particulière parce que nous n’ignorons pas que, au

cours de cette période d’après-guerre, tous les pays préparent de nouvelles statistiques et que

certaines d’entre elles sont en cours d’établissement. Si les méthodes varient avec les pays, la

comparabilité des résultats statistiques en sera plus difficile. »

39. Au XXIème siècle, ce propos constitue une vision réalisable. La mise en place des politiques

d’intégration et la compréhension des effets de la mondialisation appellent évidemment la

comparabilité des données avec la mise à disposition d’un certain nombre d’informations

(métadonnées) sur l’élaboration de ces statistiques. Ainsi depuis la création de la StatCom, la

communauté statistique internationale est très attentive à tout ce qui peut permettre la

transparence des méthodes d’élaboration des données statistiques.

40. La coordination statistique, jusqu’à ce jour, reste donc une des principales préoccupations

des services statistiques tant au niveau international que national. En effet, la transversalité de la

statistique impose le respect d’un minimum de principes de travail par tous les intervenants. La

Commission s’y attelle depuis sa création. En particulier, elle a élargi ses travaux sur la définition des

classifications, nomenclatures et méthodologies statistiques. Les résultats de ces travaux sont

abondants et servent de référence à l’ensemble des activités menées aujourd’hui par les

gouvernements des pays et les organisations internationales.

41. Au regard de sa composition, le fonctionnement de la Commission statistique des Nations

unies peut paraître complexe, comme la plupart des organes des Nations unies, à cause d’un très

grand nombre de participants à ses réunions et de part aussi la multitude de questions à examiner et

à régler. Ainsi, l’ordre du jour de la session fait l’objet d’échanges préalables de ses membres et tous

les pays8 ainsi des organismes du système des Nations unies9.

42. Pour faciliter la prise en charge de l’ensemble des problèmes, les organismes du Système des

Nations unies et d’autres institutions à caractère régional concourent à la recherche des solutions. En

fonction des sujets à étudier, des groupes de travail sectoriels internationaux sont généralement

constitués auxquels tous les Etats sont appelés à participer. Ces groupes sont généralement placés

sous l’égide des organisations telles que la FAO, l’OIT, l’OMT, l’OMS, l’UNESCO, l’UNICEF, le FMI, le

PNUD, la Banque mondiale, etc. A ces organismes, il convient d’ajouter les organisations régionales

ou spécialisées et sous­régionales (OCDE, EUROSTAT, Commission statistique pour l’Afrique,

Commission de l’Union africaine, AFRISTAT10, etc.) et même des experts choisis à titre individuel en

raison de leurs compétences.

43. Ces groupes de travail ont pour principal rôle de proposer des règles internationales pour la

production et la diffusion statistiques. Les résultats issus des travaux de groupes sont soumis à la

Commission qui les examine, les amende et les adopte lors de chacune de ses sessions11. Un compte

rendu de ces travaux est ensuite fait au Conseil économique et social des Nations unies dans un

rapport qui précise, entre autres points, « les questions appelant une décision du Conseil économique

8 Ces dernières années, la session en cours propose le projet d’ordre du jour de la session suivante, une manière d’aider les pays à mieux préparer leur participation. 9 Voir le rôle du CCSA dans la section suivante. 10 AFRISTAT participe aux travaux de la Commission de statistique des Nations unies. Il y a acquis le statut d’observateur depuis 2004. 11 La Commission de statistique des Nations unies se réunit habituellement une fois par an au premier trimestre à New York, en fin février ou en début mars depuis 1979 (sauf en 1981 où elle s’est tenue en janvier).

9

et social ou portées à son attention ». Faute de ne pas vouloir les lister ici, il existe peu de domaines

de la statistique sur lesquels la Commission n’a pas encore proposé ou des recommandations ou des

cadres de travail12. En effet, celle­ci est très attentive à l’évolution des questions d’actualité touchant

tant les affaires économiques que sociales.

1.3 Comité pour la coordination des activités statistiques

44. Mis en place en septembre 2002, le Comité pour la coordination des activités statistiques

(CCSA) a repris les termes de référence du Comité administratif de coordination statistique, en y

incluant des sujets d’ordre méthodologique dans le but d’apporter une plus grande contribution aux

délibérations de la StatCom. Ainsi parmi ses missions, le CCSA « favorise la coordination et la

coopération entre les institutions sur les programmes de travail et la cohérence des pratiques

statistiques et leur développement ». La présence de hauts responsables des services statistiques des

organisations internationales, régionales et sous­régionales favorise les échanges de bonnes

pratiques dans le domaine de la statistique au niveau mondial. En adhérant à ce Comité, les

membres « s’engagent à contribuer activement au développement d'un système statistique mondial

coordonné de production et de diffusion des statistiques de haute qualité, en facilitant le

développement des systèmes statistiques régionaux et nationaux ». Cette préoccupation rejoint celle

de la Commission statistique exprimée dès sa création. Mais l’on pourrait se poser la question de

savoir pourquoi un tel regroupement dans la mesure où les institutions qui forment ce comité

participent pleinement aux travaux de la Commission. La réponse à cette interrogation se trouve

dans la manière de fonctionner du CCSA.

45. En pratique, le CCSA se réunit au moins une fois par an et ses activités portent généralement

sur les questions relatives au fonctionnement des systèmes statistiques et en particulier sur la

coordination des activités des organisations internationales, à l’élaboration des propositions de

normes internationales et de méthodologies pour améliorer la production des statistiques de qualité,

au soutien des pays en développement pour « relever les défis liés aux activités statistiques

internationales, y compris la disponibilité, la qualité et l'échange de données et les aspects

organisationnels », et à la sensibilisation et au plaidoyer pour faire connaître la statistique en vue de

renforcer son rôle non seulement au sein des organisations internationales mais aussi auprès des

gouvernements.

46. Dans le paysage statistique international, le CCSA se présente donc comme un acteur qui, au

fil des années, s’est montré très utile, surtout comme un laboratoire d’idées alimentant

régulièrement l’ordre du jour des sessions de la StatCom. L’hébergement de son secrétariat au sein

de la Division statistique des Nations unies fait du CCSA un allié de celle­ci. En effet, de part de

nombreuses questions qu’il traite et de la qualité de sa composition, il influence la plupart des

décisions et recommandations prises lors des sessions de la StatCom. D’une manière indirecte, il

intervient dans la prise des décisions et recommandations du Conseil économique et social des

Nations unies en matière la statistique. Il conviendrait aussi de retenir le rôle que le CCSA joue en

faveur de ses propres membres, notamment en facilitant la collaboration inter­agences et en

développant des méthodes de travail qui permettent une meilleure compréhension de la statistique

tant au niveau de ses membres qu’à celui des pays.

12 A titre d’exemples, on peut citer les Principes fondamentaux de la statistique publique, les Systèmes de comptabilité nationale (versions 1968, 2003 et 2008), le Système général de diffusion des données et la Norme spéciale de diffusion des données du Fonds monétaire international.

10

1.4 L’organisation de l’activité statistique en Afrique

47. En Afrique, on ne peut pas parler d’un véritable système statistique africain mais d’un réseau

de pays et d’institutions qui travaillent ensemble pour améliorer la production statistique sur le

continent. Parmi les institutions, trois jouent un rôle majeur : la CUA, la CEA et la BAD.

48. Le développement de la statistique en Afrique est principalement pris en main par trois

organisations régionales : la Commission de l’Union africaine (CUA) pour son soutien politique, la

Commission économique des Nations unies (CEA) pour l’Afrique pour ses appuis techniques en

matière de renforcement des capacités statistiques et la Banque africaine de développement (BAD)

pour son rôle de bailleur de fonds en faveur des projets et programmes statistiques régionaux et/ou

nationaux. Cependant, cette répartition des rôles n’est qu’apparente dans l’ensemble. En effet, de

part des opportunités qu’elle présente, la BAD s’implique sur tous les plans13, de même la CUA et la

CEA initient des activités d’appuis institutionnels ou techniques.

49. En plus de ces institutions régionales, d’autres organisations régionales et sous­régionales

apportent aussi leurs contributions dans ce domaine et le plus souvent en collaboration ou en

partenariat avec les premières sus­citées. Il s’agit en particulier de l’Observatoire économique et

statistique d’Afrique subsaharienne (AFRISTAT), des Communautés économiques régionales (CER) 14

et sous­régionales, les centres d’assistance technique du FMI en Afrique, et de la Fondation pour le

renforcement des capacités en Afrique (ACBF).

50. Par ailleurs à l’instar du CCSA, un Comité africain de coordination statistique (CACS) a été mis

en place. Comme le font ressortir les rapports des premières réunions de ce comité, son principal

objectif est « de trouver des mécanismes permettant d’établir une plus grande synergie entre les

institutions continentales et régionales et de coordonner les programmes et activités relatifs à la

statistique, en vue d’accroître et de maintenir l’efficacité de l’aide fournie aux pays africains dans le

domaine des statistiques ».

51. Depuis 2006, l’Afrique organise chaque année un symposium continental (African Symposium

on Statistical Development) consacré généralement aux questions de population15. Cette orientation

a été donnée dès la première réunion de ce symposium, tenue au Cap en Afrique du Sud (30 janvier­

2 février 2006) sur la série des recensements de la population de 2010 dans lesquels les pays

africains étaient lancés. Les thèmes des réunions suivantes ont par la suite varié autour de la

question générale de l’amélioration des statistiques démographiques. C’est ainsi que les réunions du

symposium organisées à partir de 2010 ont régulièrement porté sur les statistiques de l’état­civil. Ces

rencontres sont une occasion de plus pour les statisticiens et les démographes de discuter des

questions méthodologiques et d’organisation des opérations de collecte et de traitement des

données de population.

1.4.1 La force politique de la Commission de l’Union africaine au service de la statistique

52. La statistique constitue, depuis la création de l’Organisation de l’Unité africaine, un domaine

d’activités que cette institution continentale a su développer pour répondre à ses engagements. Le

13 Les interventions de la BAD s’opèrent autant à travers ses départements des opérations que par l’intermédiaire de celui chargé de la statistique. 14 Suivant la dénomination de la Commission de l’Union africaine, font partie des CER : la CEDEAO, la CEEAC, la SADC et l’UMA. Dans le cadre du présent ouvrage, les CER comprennent aussi les organisations sous­régionales. 15 L’idée de lancer un tel symposium part de la mise en œuvre de l’action 2 du Plan d’action de Marrakech pour la statistique, action qui était centrée sur la réalisation de la série des recensements de la population de 2010.

11

11 juillet 2000, les cinquante trois Etats qui composaient cette organisation signe l’Acte constitutif de

l’Union africaine qui sera mise en place une année plus tard avec de nouvelles ambitions,

notamment l’accélération du « processus d’intégration sur le continent afin de permettre à l’Afrique

de jouer le rôle qui lui revient dans l’économie mondiale, tout en déployant des efforts pour résoudre

les problèmes sociaux, économiques et politiques multiformes auxquels elle est confrontée,

problèmes accentués par certains effets négatifs de la mondialisation ».

53. « Bâtir une Afrique intégrée, prospère et en paix, dirigée par ses citoyens et constituant une

force dynamique sur la scène mondiale » (Acte constitutif de l’Union africaine, 2000), cette vision de

l’Union africaine a appelé la définition des objectifs ambitieux dans de nombreux domaines ayant

l’harmonisation des politiques économiques et sociales comme fil conducteur. Une telle ambition a

créé de nouveaux besoins nécessitant des statistiques efficientes et harmonisées et un dispositif

approprié de suivi.

54. C’est ainsi qu’une unité chargée des statistiques est créée au sein du Département des

Affaires économiques de la CUA. La création de cette unité était justifiée par le souci de doter

régulièrement la CUA de données ou d’informations statistiques comparables et globales sur les

Etats membres pour concevoir et évaluer la mise en œuvre des politiques économiques et stratégies

de développement. Cette unité a pour rôle de fournir l’appui politique nécessaire (plaidoyer

permanent) pour la coordination du développement et l’utilisation des statistiques en Afrique,

collecter des données politiques, économiques et sociales pour une utilisation interne à la CUA ainsi

que par tous les Etats membres, procéder à des analyses appropriées en vue de proposer des

politiques et stratégies appropriées aux Etats membres, coopérer ou collaborer avec les instituts

nationaux de statistique et les organismes régionaux de production de données et informations

statistiques pour établir les statistiques officielles de la CUA afin de l’éclairer dans ses prises de

décisions, et engager un processus d'harmonisation des statistiques avec les institutions nationales

et internationales. Dès sa mise en place, l’unité des statistiques de la CUA a lancé deux chantiers

importants : l’élaboration d’une charte africaine de la statistique et d’une stratégie d’harmonisation

des statistiques en Afrique. Ces deux chantiers traduisent clairement le rôle politique que la CUA

entend jouer pour l’exécution des missions déclinées dans l’Acte constitutif de l’Union africaine.

1.4.2 Le rôle central de la Commission économique des Nations unies pour l’Afrique en matière statistique

55. La Commission économique des Nations unies pour l’Afrique joue un très grand rôle pour le

développement de la statistique sur le continent. Elle a constitué pendant longtemps le creuset de la

coopération et de l’assistance technique statistique en Afrique. Jusqu’au début des années 90, la CEA

était le principal centre de décisions et de renforcement des capacités statistiques pour les pays

africains. En effet, la Conférence commune des planificateurs, statisticiens et démographes africains

constituait le lieu où les statisticiens africains s’accordaient sur les principales orientations

statistiques sur le continent. Le Plan d’action d’Addis­Abeba pour le développement de la statistique

en Afrique (PAAA) des années 1990 est resté pendant longtemps le cadre régional de travail pour la

statistique.

56. Ce cadre, et les stratégies qui en sont découlées, avait été initié au regard du contexte

déplorable (baisse de la production statistique en quantité et en qualité) qui prévalait au cours des

années 70 à 80 dans la plupart des pays africains. Le PAAA devait pallier les maux, les contre­

performances et l’incapacité de la statistique africaine à s’adapter aux demandes d’informations des

12

acteurs nationaux et internationaux du développement socio­économique tant publics que privés.

De même, par rapport aux partenaires extérieurs, les administrations nationales n’arrivaient pas à

satisfaire les nouveaux besoins d’informations induits par de nouvelles formes de coopération bi et

multilatérale. En adoptant le PAAA, la CEA et les Etats africains avaient voulu créer un nouvel espace

pour mobiliser les moyens financiers, humains et technologiques nécessaires à la statistique africaine

afin d’atteindre une autosuffisance nationale dans la production statistique. Cette autosuffisance

devait être concrètement traduite par une production statistique plus régulière et de bonne qualité

répondant aux besoins des utilisateurs.

57. La mise en ouvre du PAAA a nécessité la création et la mise en place d’un Comité de

coordination pour le développement statistique en Afrique (CASD) au sein de la CEA. Cette instance

consultative comprenait les directeurs des INS, des centres régionaux de formation et les

représentants des organismes bilatéraux et multilatéraux africains et non africains.

58. Après avoir constaté le peu de résultats significatifs de la stratégie du PAAA mis en place en

1992, le CASD décida de faire réaliser une évaluation de celle­ci en 1999, une réforme institutionnelle

de la fonction statistique au sein de la CEA a conduit à l’intégration de cette fonction dans une unité

plus vaste, la Division des services de l’information pour le développement, d’une part, et à la

substitution de la Conférence commune des statisticiens, démographes et planificateurs et du

Comité de coordination pour le développement de la statistique en Afrique, chargé de la mise en

oeuvre du PAAA, par le Comité pour le développement de l’information, d’autre part. Avec un regain

de dynamisme, la CEA a mis à nouveau en place une unité dans son organigramme exclusivement

chargée de la statistique, le Centre africain pour la statistique ; de cette nouvelle dynamique, naît la

Commission statistique pour l’Afrique (StatCom­Afrique) en janvier 2008, en remplacement du

Comité pour le développement de l’information.

59. Comme on a pu le relever lors de l’évaluation du PAAA, l’absence de dynamisme de la CEA

pour animer la coordination statistique, absence due certes à plusieurs facteurs tant endogènes

qu’exogènes, a donné libre cours à plusieurs initiatives tant internationales que régionales ou sous­

régionales pour réveiller la statistique sur laquelle les effets dévastateurs des crises économiques et

des programmes d’ajustement structurel avaient été très sévères. En effet, ce domaine ne recevait

plus de financements dans les pays et les pressions fortes des multilatéraux réduisaient les

recrutements des personnels d’une manière drastique. Les conséquences de ces mesures sont

encore durement ressenties aujourd’hui dans certains pays.

1.4.3 La fonction de financement de la statistique de la Banque africaine de développement

60. Au cours des dernières années, l’apport de la BAD à la production statistique en Afrique s’est

beaucoup accru et même devenu déterminant. Tenant compte de l’organisation interne de cet

établissement, cet appui se traduit sous forme de financement de projets et programmes statistiques

initiés par les pays bénéficiaires et les départements des opérations concernés de la banque ou de

concours au renforcement des structures nationales, sous­régionales et régionales de production

statistique.

61. Ainsi sous les auspices de la mise en œuvre du Programme mondial de comparaison

internationale en 2003, la Banque africaine de développement, qui en avait la charge dans la région

Afrique, a entrepris le développement de son propre programme de renforcement de compétences

en matière la statistique. Aujourd’hui, son intervention ne se limite pas seulement à la mise à

13

disposition des financements pour soutenir le secteur, mais, elle intervient aussi directement auprès

des systèmes statistiques nationaux à travers les mécanismes qui lui sont propres. Ces actions

portent autant sur la mise en œuvre des programmes de renforcement des capacités statistiques

qu’elle initie que sur la fourniture de missions de consultation technique à la demande des

bénéficiaires.

1.4.4 L’apport des communautés économiques sous-régionales et régionales au développement de la statistique en Afrique, et des autres intervenants

62. Les institutions d’intégration économique sous­régionales et régionales constituent de

véritables moteurs de développement de la statistique dans leurs Etats membres. Pour réussir

l’intégration, les politiques de ces institutions visent la convergence de leurs économies à travers des

programmes d’harmonisation bien ciblés touchant l’ensemble des secteurs de la vie économique et

sociale des Etats membres. L’utilisation des données comparables ou harmonisées devient

incontournable pour surveiller les politiques de convergence. Il n’est pas exagéré d’affirmer que les

grands pas accomplis ces dernières années dans certains pays en matière de statistique sont dus au

développement des programmes initiés par ces institutions avec l’appui de leurs partenaires. De tels

projets stimulent l’élan communautaire et favorisent le partage des bonnes pratiques.

63. La faiblesse des systèmes statistiques nationaux a fait naître de nombreuses initiatives

internationales pour pallier les difficultés qu’ils rencontrent, en particulier par la recherche de la

promotion de la statistique dans les pays dont la culture politique ne favorise pas l’utilisation des

données chiffrées pour prendre des décisions. Le principal but visé par cette promotion est d’attirer

le plus possible d’investissements en termes de financements, équipements, méthodes, etc. dont ce

secteur manque cruellement en Afrique.

64. Une de ces initiatives, le Partenariat statistique au service du développement à l'aube du

21ème siècle (PARIS21), consortium créé en novembre 1999, a été déterminante au cours des années

2000 pour la relance des activités des systèmes statistiques nationaux à travers ses campagnes de

plaidoyer et ses initiatives sur la planification stratégique en faveur de la statistique. Ainsi le

consortium se présente comme un point de rencontre des décideurs politiques, des analystes et des

statisticiens du monde pour promouvoir le rôle de la statistique pour le développement et le

dialogue entre producteurs et utilisateurs.

65. A l’actif du consortium, on peut citer les actions de plaidoyer en faveur de la culture

statistique et surtout son action en matière de renforcement des capacités des systèmes statistiques

nationaux en matière d’élaboration des stratégies de développement de la statistique.

66. Enfin, parmi les initiatives des années 1990, il convient de citer la création de l’Observatoire

économique et statistique d’Afrique subsaharienne (AFRISTAT) en septembre 1993. Un double

besoin a présidé à sa création : alimenter un nouveau contexte politique et économique en données

statistiques fiables et accompagner la volonté affirmée d’intégration régionale qu’exprimaient ses

pays membres. AFRISTAT est une organisation de renforcement des capacités statistiques à vocation

régionale. Il apporte des appuis techniques aux Etats d’Afrique subsaharienne et intervient

notamment pour favoriser l’harmonisation des données nécessaires à la surveillance multilatérale

dans le cadre de la mise en œuvre des politiques de convergence économique initiées par les

institutions d’intégration sous­régionales.

14

2 LE SYSTEME STATISTIQUE NATIONAL

67. A l’instar du système statistique international, le système statistique national est un réseau

de services publics nationaux travaillant ensemble pour le développement de la statistique. Ce

réseau peut devenir un véritable système s’il dispose des mécanismes de gouvernance coercitifs que

respecte l’ensemble des composantes du système. Le mode d’organisation ou d’administration du

système, centralisé ou décentralisé, conditionne son fonctionnement. Le choix du mode

d’organisation relève de la volonté politique du gouvernement. L’évolution de l’un vers l’autre mode

peut poser d’énormes problèmes à résoudre ; en effet, les habitudes et les pratiques acquises sont

difficiles à changer même par l’intermédiaire de textes coercitifs. Ces deux modes d’administration

du SSN existent en Afrique et présentent des avantages et des inconvénients (Voir encadré 1).

Encadré 1 : Centralisation ou décentralisation16

La centralisation et la décentralisation sont le sujet d’un intense débat dans les milieux de la statistique. Certaines des questions les plus importantes à ce sujet sont résumées ci­dessous :

Plus la coordination est puissante au centre du système, plus les chances d’une intégration efficace des statistiques sont grandes ;

Des statistiques intégrées (dans leur définition, leur concept, par l’utilisation de nomenclatures harmonisées et de systèmes de classification) sont beaucoup plus puissantes que des statistiques recueillies sans harmonisation ;

Si le bureau chargé de la coordination est appuyé par les chiffres, le pouvoir juridique d’utiliser les outils de coordination et un solide budget, sa capacité de coordination est proportionnellement plus grande que celle d’un bureau ne disposant pas de ces atouts;

Dans un système où les outils évoqués au chapitre II, section B font défaut, il est essentiel que le chef coordonnateur ait le statut, l’accès et la capacité nécessaires pour offrir des perspectives de carrière à un personnel intelligent, compétent et motivé ;

Dans les systèmes décentralisés, la proximité physique des analystes des politiques peut être importante pour aider les statisticiens à déterminer les besoins des politiques. Toutefois, il existe des exemples de systèmes centralisés qui ont trouvé des moyens de répondre aux besoins des responsables des politiques ;

L’aptitude des systèmes centralisés à créer de réelles perspectives de carrière tend à augmenter avec la taille de ces systèmes. Les petits instituts de statistique disposant d’un nombre limité de postes de spécialistes donnent l’impression de ne pas offrir de grandes perspectives de carrière.

Les économies d’échelle confèrent plus de souplesse au chef statisticien pour une gestion efficace de son budget.

Quelles que soient les modalités institutionnelles, les analystes des politiques et les décideurs, notamment dans les activités plus spécialisées, doivent sentir qu’ils peuvent associer directement les statisticiens à leur recherche d’informations quantitatives plus pertinentes et plus fiables.

Indépendamment de ces arguments, le Manuel de 1980 a reconnu que la question pratique à traiter est celle du « degré de centralisation », au sujet de laquelle il dit : il paraît généralement admis que le bureau central de statistique devrait « avoir la charge des recensements de la population, des enquêtes sur les ménages, des statistiques démographiques et d’une vaste gamme d’activités statistiques économiques telles que les recensements et les enquêtes concernant les établissements et les entreprises, les prix, le commerce international, la comptabilité nationale, et d’autres activités de caractère polyvalent. Il semble que l’accord soit moins général en ce qui concerne... le domaine social enseignement, santé, criminalité, etc. dans lequel les statistiques sont en grande partie fondées sur les dossiers administratifs tenus par d’autres administrations publiques a ... »

_____________

a Manuel d’organisation statistique : étude de l’organisation des services nationaux de statistique et des problèmes connexes de gestion, Etudes méthodologiques, série F, n° 28 (publication des Nations Unies, numéro de vente : F.79.XVII.17).

68. Cependant, on ne devrait pas confondre la décentralisation et la déconcentration. La notion

de déconcentration s’oppose à celle de concentration qui est un système administratif dans lequel le

pouvoir de décision est centralisé au sommet de l'appareil administratif. La déconcentration est une

technique d’organisation de l’administration qui consiste à déléguer la gestion des compétences ou

des pouvoirs centraux à des agents de la même administration mais placés à un niveau hiérarchique

inférieur. Par exemple, les services régionaux de l’INS d’un pays qui reçoivent pouvoirs de gestion du

16 Manuel d’organisation statistique, 3ème édition, ST/ESA/STAT/SER.F/88. Page 19.

15

directeur de l’institut sont les services déconcentrés de cette administration. Par contre, les services

statistiques placés au sein des départements ministériels indépendamment de l’INS sont réputés être

des services décentralisés. Ceux­ci peuvent aussi déléguer leurs pouvoirs aux services déconcentrés

régionaux par exemple. La situation peut être extrêmement complexe quand le pouvoir politique est

décentralisé ; dans de telles conditions, la loi statistique doit définir les rapports entre l’organe

central et les composantes du SSN (voir plus loin). 69. On convient donc d’appeler « système statistique national17 » l’ensemble d’administrations

publiques d’un pays dont la principale activité est la production et la diffusion de données

statistiques. Ces administrations peuvent avoir leur gouvernance propre ou être tout simplement des

services statistiques au sein d’autres administrations (départements ministériels, sociétés d’Etat,

etc.). Les organes de gestion, tel que le Conseil national de la statistique, et les centres nationaux de

formation statistique, font partie du SSN. Des relations mutuelles fortes entre les différentes

composantes à travers des organes de collaboration ou de gestion communs constituent le ciment

qui réunit ces administrations et organes dans un système.

70. A quel moment l’activité de production et de diffusion de données statistiques peut­elle être

considérée comme principale pour intégrer une administration dans le SSN ? Chaque pays adopte ses

critères propres pour établir cette classification. Pour chaque administration, ces critères peuvent

être l’importance stratégique du domaine suivi, le volume des ressources (financières et humaines)

affectées à la production statistique par rapport aux autres activités de l’administration, le niveau et

le positionnement administratif par rapport aux autres composantes du SSN, etc.

71. Les démembrements nationaux des organismes internationaux ou régionaux, les

établissements du secteur privé et les organisations non gouvernementales (ONG), qui produisent

des données statistiques pour leurs besoins propres, ne font pas partie du SSN. Cette catégorie

d’unités participe, en tant que répondants ou en tant que fournisseurs d’assistance, pour la

production des données statistiques ; mais, elles ne sauraient être considérées comme membres du

système. Cependant, il est important et stratégique de les incorporer dans les organes de gestion du

SSN pour élargir le champ de discussions et favoriser l’appropriation des décisions du SSN par un

grand nombre d’acteurs.

2.1 Principales caractéristiques des systèmes statistiques centralisé et décentralisé

2.1.1 Le système centralisé

72. Sous ce mode de fonctionnement ou d’organisation, l’organisme central de statistique (l’INS

ou l’organe national de coordination) a la responsabilité, à quelques exceptions près, de la

production de l’ensemble des domaines statistiques.

73. Ce type d’organisation présente beaucoup d’avantages. Sur le plan de la gestion, le SSN

possède une seule unité de pilotage. La gestion administrative est facilitée et le suivi de la mise en

œuvre des instructions administratives en est aisé. Agissant sous la même autorité, le corps des

statisticiens a un traitement homogène. Sur le plan de la production statistique, la centralisation

17 L’appellation ‘’appareil statistique national’’ semble plus approprié pour désigné l’ensemble des services publics de producteurs statistiques. Le ‘’système statistique national’’ devrait se référer non seulement à l’appareil statistique national mais aussi à l’ensemble des relations qui gouvernent l’appareil mais aussi à toute l’infrastructure méthodologique, méthodes et pratiques de production et de diffusion de données statistiques propres à chaque pays.

16

facilite l’harmonisation méthodologique des travaux statistiques. En effet, une seule autorité assure

l’adoption et l’application des concepts, des méthodes, des nomenclatures, des publications, etc. Il

n’y a donc pas de divergences face aux utilisateurs. En plus, le programme de collecte des données

auprès des répondants est plus coordonné : plusieurs administrations ne descendent pas en même

temps sur le terrain pour collecter les mêmes données auprès des mêmes répondants. S’agissant de

la diffusion, l’application de la politique de communication et de diffusion est facilitée : on élimine la

cacophonie des chiffres en publiant des niveaux d’indicateurs et des statistiques validées par une

seule autorité statistique. La confiance est plus affirmée entre le producteur et l’utilisateur des

données.

Encadré 2 : Limites de la centralisation

Il apparaît généralement admis que le bureau central de statistique devrait avoir la charge des recensements de la population, des enquêtes sur les ménages, des statistiques démographiques et d’une vaste gamme d’activités statistiques économiques telles que les recensements et enquêtes concernant les établissements et les entreprises, les prix, le commerce international, la comptabilité nationale, et d’autres activités de caractère polyvalent. Il semble que l’accord soit moins général en ce qui concerne l’agriculture et le travail, et encore moins le domaine social­enseignement, santé, criminalité, etc.­, dans lequel les statistiques sont en grande partie fondées sur les dossiers administratifs tenus par d’autres administrations publiques, ce qui soulève des considérations particulières...a _____________ a Manuel d’organisation statistique : étude de l’organisation des services nationaux de statistique et des problèmes connexes de gestion, Etudes méthodologiques, série F, n° 28 (publication des Nations Unies, numéro de vente : F.79.XVII.17).

74. Un système statistique centralisé est plus adapté à la programmation et à la planification

statistiques et favorise ainsi l’intégration de la production statistique avec d’autres politiques

publiques de développement. L’élaboration des stratégies nationales de développement de la

statistique en est facilitée. Cependant, l’intervention d’un organe horizontal de coordination peut

s’avérer indispensable pour s’assurer de la conformité des normes de production et de diffusion (voir

Encadré 2).

75. La conduite d’un système statistique centralisé a besoin d’une direction forte ce qui peut être

un inconvénient à un moment donné. En effet, ce mode de fonctionnement peut traduire un excès

de centralisme, exacerber le dialogue au sein du SSN et compromettre les échanges avec les

utilisateurs des données. La centralisation ne signifie pas l’autoritarisme. Les débats contradictoires

conceptuels sont internes et doivent être régulièrement organisés. Il peut arriver qu’un point de vue

ne rassemble pas l’unanimité ; cela ne signifie pas un rejet total. Le thème de débat peut revenir sur

la table de discussion par les canaux de communication internes ou externes pour développer des

positions scientifiques et non idéologiques.

2.1.2 Le système décentralisé

76. Dans un SSN décentralisé, chacun des domaines de la production statistique relève d’un

départemental ministériel ou d’une structure spécialisée. L’administration compétente arrête sa

propre stratégie sectorielle et organise ses activités. La mise en œuvre et le suivi des

recommandations internationales relèvent exclusivement de ses compétences.

77. La décentralisation du SSN revêt généralement deux formes dans les pays africaines. La

première forme, la plus courante, consiste en la répartition de fait, conformément à l’organisation du

travail gouvernemental, des responsabilités de la production statistique entre différentes

administrations publiques, chacune d’elle ayant la charge d’un domaine statistique spécifique

(éducation, santé, tourisme, environnement, etc.). A la faveur de la déconcentration, les services

centraux peuvent déléguer une partie de leurs responsabilités à des échelons hiérarchiques

inférieurs. La seconde forme, est une disposition de droit dans un système politique où la

17

décentralisation est le mode de gestion des affaires publiques. C’est le cas des Etats fédéraux où

chaque Etat fédéré peut disposer de ses propres structures politiques de gestion.

78. Dans tous les cas, le système décentralisé du SSN présente des avantages évidents. Les

administrations en charge des secteurs identifient et définissent plus facilement leurs besoins. Elles

ont une meilleure visibilité de leurs stratégies de production en rapprochant les statisticiens et les

décideurs sectoriels. Les statisticiens ont un accès facile aux sources administratives des données.

79. Cette indépendance relative des administrations de production de données statistiques

comporte des inconvénients évidents tout aussi évidents qui, dès lors qu’ils ne sont pas minimisés,

peuvent rendre le SSN « ingouvernable ». Ainsi, par exemple plusieurs indicateurs calculés pour une

même période et un même champ géographique peuvent présenter des niveaux différents parce que

les données de base utilisées pour leur calcul n’ont pas les mêmes définitions. Des incohérences de

définitions, de concepts, de méthodes, de nomenclatures, etc. sont, dans la plupart des cas, les

principales difficultés relevées dans un SSN décentralisé. Celles­ci, ajoutées aux conflits d’intérêts et

de leadership, rendent une bonne gestion du SSN impossible, chaque administration se cramponnant

à ses positions méthodologiques au risque de décrédibiliser l’ensemble de la production statistique

du pays.

80. Une solution à de tels problèmes existe. Un système décentralisé ne fonctionnera pas de

façon optimale sans une forte coordination (« gouvernance » du système). En effet, les différents

administrateurs des sous­systèmes statistiques doivent échanger le maximum d’informations et

s’accorder sur les méthodes statistiques pour rendre la production statistique nationale cohérente.

Bien que les responsables des différents sous­systèmes soient au centre des décisions, la cohérence

et la coordination du système seront d’autant plus fortes que le pouvoir politique s’impliquera dans

la mise en place d’un dispositif de concertation dont chaque partie s’appropriera les règles de

fonctionnement et de décisions.

2.1.3 Système centralisé ou système décentralisé

81. Le choix du type d’administration d’un SSN est imposé par le pouvoir politique ou il

correspond au mode d’organisation du travail gouvernemental. Une brève étude comparative des

modes d’administration (centré ou décentralisé) permet de relever que les avantages que procure le

mode d’administration centralisé d’un système statistique l’emportent sur le système décentralisé.

Un argument fort pour appuyer cela est le renforcement de la coordination et l’utilisation plus

optimales des ressources souvent limitées.

82. A quelques exceptions près, les SSN africains sont décentralisés. Chaque grande

administration publique dispose de son service statistique pour répondre à des besoins spécifiques

alors que l’INS se charge des domaines « transversaux » plus intégrateurs dont la qualité des

données dépend aussi de celle des données élaborées par les services « périphériques ». Ce mode

d’administration introduit sans doute plus de souplesse quant à la gestion des demandes en données

des utilisateurs dont les principaux sont généralement les administrations publiques au sein desquels

les services sectoriels sont placés.

83. Bien que ce mode semble être plus indiqué pour les pays africains, deux conditions

essentielles doivent être réunies pour favoriser une production statistique de qualité : (i) la

mobilisation permanente de ressources nécessaires tant humaines que financières et matérielles et

(ii) l’exercice régulier de la coordination entre et parmi les différentes composantes du SSN.

18

2.2 La coordination statistique

84. La production statistique dans la plupart des pays africains est organisée en domaines

statistiques éparpillés à travers les administrations publiques. Il faut donc organiser le dialogue entre

les organismes producteurs et établir des relations avec les utilisateurs des données statistiques,

mais aussi avec les fournisseurs des données brutes. Dans un SSN décentralisé, la coordination est

une fonction essentielle pour assurer une production statistique fiable. Il s’agit d’une fonction clé

dans le processus de production statistique. En effet, il n’est pas possible de traiter du

développement de la statistique, c’est­à­dire de la production régulière et soutenue des données

statistiques de qualité sans mettre l’accent sur la nécessité d’assurer une collaboration assidue entre

les différents acteurs.

85. La coordination statistique peut être comprise comme l’ensemble des relations existant (et

comment elles sont gérées) entre les différentes composantes du SSN d’une part, et entre les

composantes et les utilisateurs des données et fournisseurs des données brutes, d’autre part. La

coordination n’est pas statique, mais un mouvement qui défend des intérêts communs. La

coordination statistique dans son essence doit viser la seule amélioration de la production statistique

par l’ensemble des producteurs, utilisateurs, politiques et partenaires au développement. Elle

nécessite des organes et des instruments de coordination.

2.2.1 Organes de coordination

86. La qualité de la coordination dépend pour beaucoup de la nature des organes mis en place et

de la souplesse de leur fonctionnement. Parmi les organes nationaux de coordination statistique

habituellement envisagés par les gouvernements dans les pays africains, on peut citer le Conseil

national de la statistique (CNS)18, les comités thématiques de travail et les groupes ad hoc de

coordination de l’aide des partenaires techniques et financiers. Dans certains cas, notamment les

pays où le SSN est centralisé, l’INS (voir plus loin) peut être amené à jouer le rôle du CNS.

2.2.1.1 Le Conseil national de la statistique

87. Bon nombre de pays africains ont prévu dans leur loi statistique la mise en place d’un CNS

pour la coordination des activités. Sa mise en place vise à donner aux composantes du SSN les

pouvoirs de définition de leurs orientations relatives à la production et à la diffusion des statistiques

officielles, dans le respect des normes statistiques internationales. Le CNS a aussi pour principale

fonction de veiller au respect des règles déontologiques de l’exercice de la profession de statisticien.

Il est l’organe central de plaidoyer en faveur de la statistique et de ce fait est essentiellement à la

base du développement de la statistique. Dans de nombreux pays, le CNS est considéré comme un

organe consultatif du gouvernement d’orientation et de promotion du développement statistique.

Ses rôle et attributions, sa composition et son fonctionnement conditionnent la réussite de la

politique statistique.

(i) Rôle du CNS

88. Le CNS joue essentiellement deux rôles en fonction du mode d’administration du SSN. En

premier lieu, dans un SSN décentralisé, le CNS est principalement un organe consultatif auprès du

18 Le Conseil national de la statistique peut porter d’autres appellations selon les pays : Commission nationale de l’information statistique, Conseil supérieur de la statistique, Comité national de la statistique, Commission supérieure de la statistique, Comité national de la statistique et de la normalisation comptable, Comité national de coordination statistique, Comité interministériel de la statistique, Commission technique consultative de la statistique, etc.

19

gouvernement et des services producteurs composant le SSN. Cela veut dire qu’il peut être amené à

étudier toutes les questions, qu’elles émanent du gouvernement ou de toute autre administration

(ou des utilisateurs) ; mais, toutes ses propositions ou réponses aux questions posées ne peuvent pas

toujours constituer des décisions opposables à tous. Dans un SSN décentralisé, le CNS est moins à

l’aise pour faire adopter ses points de vue s’il n’existe pas un cadre juridique adapté. Parfois, ses

délibérations peuvent demeurées sans suite s’il n’existe pas de textes coercitifs pour amener les

acteurs à respecter les orientations et recommandations du CNS. Les textes ne suffisent pas pour

améliorer la situation ; une bonne prise en charge des propositions dépend aussi des personnes

chargées d’animer cet organe, c’est­à­dire de sa composition et de ses leaders.

89. En second lieu, le CNS est un organe directif (normatif et impérieux). Dans ce cas, les

décisions prises lors des délibérations doivent être respectées par tous les acteurs. Dans ces

conditions, le CNS exercice un contrôle coercitif sur l’application de ses décisions. Pour cela, il

dispose de pouvoirs pour amener l’ensemble du SSN à les respecter scrupuleusement.

90. De nombreuses attributions sont généralement conférées au CNS : élaboration ou adoption

des programmes d’activité de moyen terme ainsi que les rapports correspondants, adoption de plans

d’action et rapports d’activités annuels, mobilisation des ressources nécessaires à la réalisation des

objectifs, adoption des concepts, définitions, normes et méthodes statistiques en rapport avec ceux

du même genre reconnus aux niveaux sous­régional, régional et international, attribution des visas

pour la réalisation des enquêtes et recensements, lorsque cette disposition est prévue dans la loi

statistique, etc.

91. En résumé, les autorités politiques d’un pays peuvent confier des pouvoirs très étendus au

CNS en fonction du rôle qu’elles voudraient qu’il joue. Cependant, l’exercice de tels pouvoirs se

heurte souvent à des résistances inhérentes à sa composition et son mode de fonctionnement.

(ii) Composition du CNS

92. Dans la plupart des pays africains, le CNS, présidé par un membre du gouvernement (le

ministre en charge de la Statistique ou le premier ministre), est composé de membres du

gouvernement dont les départements comportent un service statistique et de représentants d’autres

administrations et du secteur privé.

93. Avec cette composition, l’objectif poursuivi est de permettre à chaque responsable sectoriel

de la statistique et aux utilisateurs des données d’apporter leur contribution dans la prise de décision

au niveau national en matière statistique. Malgré les dispositions claires contenues généralement

dans les textes mettant les CNS en place, ceux­ci ne fonctionnent pas souvent au meilleur de leur

rendement à cause de l’irrégularité de la tenue et du financement des réunions. Sans que cela puisse

être évident, l’irrégularité de la tenue des réunions est essentiellement due à la qualité des membres

de cet organe. En effet, il est souvent difficile de retenir plusieurs ministres pendant plusieurs heures

voire un ou deux jours pour une réunion consacrée à la statistique. La parade généralement

observée consiste à se faire représenter aux réunions du CNS par des collaborateurs dont certains

sont mal préparés pour y participer ; plus grave, ces collaborateurs sont généralement renouvelés

d’une réunion à une autre ce qui ne garantit pas la qualité du suivi de la mise en œuvre des

recommandations.

94. Le grand nombre de participants à ces réunions constitue aussi un facteur limitant la bonne

tenue des réunions. Il est donc important d’observer un équilibre entre les membres tout en

20

respectant la représentativité de l’ensemble des acteurs. Ainsi, pour nourrir des débats dynamiques,

il conviendrait de favoriser une répartition équitable des membres entre les représentants des

producteurs, les utilisateurs et le reste des organisations intéressées (grands corps d’Etat, parlement,

organisations patronales et syndicales, société civile, etc.).

95. Les membres du CNS doivent être désignés ès qualité ou intuitu personae par l’autorité

compétente pour un mandat limité afin de permettre à d’autres personnes de pouvoir apporter leurs

compétences à cet organe. En d’autres termes, sur la base d’un nombre limité de membres, un

mécanisme doit être mis en place pour renouveler régulièrement la composition du CNS. Une telle

disposition ne signifie pas que l’on ne puisse pas inviter d’autres personnes à prendre part à

certaines réunions du CNS en fonction des questions inscrites à l’ordre du jour. Le directeur général

de l’INS est membre d’office du CNS.

96. La désignation du président doit faire l’objet d’une grande attention. En fonction des

dispositions prévues à cet effet, elle peut intervenir par élection au sein du CNS ou par nomination ès

qualité ou nomination discrétionnaire par l’autorité investie de ce pouvoir. Quel que soit le mode qui

est adopté, il a été signalé plus haut que le président du CNS doit être disponible pour permettre à

cet organe de jouer pleinement son jeu. Au cas où il n’est pas du membre du gouvernement, le

président du CNS doit être une personnalité en mesure d’entretenir de bonnes relations avec les

autorités gouvernementales chargées de la Statistique. A cause des conflits de compétence évidents,

la désignation du directeur général de l’INS comme président du CNS devrait être écartée dans un

système statistique national décentralisé. Par contre, pour des raisons de suivi des dossiers et de

logistique, l’INS devrait assurer le secrétariat du CNS.

(iii) Fonctionnement et organisation du CNS

97. Les travaux du CNS sont organisés en fonction du calendrier des activités du SSN, lui­même

adossé au calendrier budgétaire. Vu sous cet angle, le CNS doit se réunir au moins deux fois par an

en session ordinaire : une session dite budgétaire consacrée à l’adoption du programme et des

budgets annuels de travail et une session de fin d’exercice au cours de laquelle les rapports

d’activités sont examinés. Il convient de relever que si le SSN peut adopter un programme annuel

unique de travail, il peut paraître difficile de disposer d’un seul budget, en particulier dans un SSN

décentralisé. Au­delà de cette considération, les efforts doivent être faits pour consolider un seul

budget pour faciliter des négociations de financement auprès du gouvernement et des partenaires

au développement, même si le contrôle d’exécution budgétaire relève des organes de gestion des

différentes composantes du SSN.

98. Pour une bonne organisation des réunions, chaque session doit avoir un ordre du jour type

qui peut être modifié ou complété suivant l’actualité statistique. Il doit parvenir aux participants

suffisamment à temps afin de faciliter les délibérations. Les documents de travail doivent être

envoyés, dans la mesure du possible, en même temps que l’invitation à la réunion qui accompagne

l’ordre du jour. Dans tous les cas, les participants devraient disposer de toute la documentation de la

session avant l’ouverture de celle­ci.

99. Les délibérations des réunions font l’objet de rapports, comptes rendus ou procès­verbaux

détaillés suivant la procédure qui aura été initialement adoptée par le CNS. De tels documents

doivent être présentés pour adoption à la session qui suit immédiatement celle à laquelle ces

documents se rapportent. Cependant, compte tenu du temps que peut prendre leur élaboration,

21

chaque session doit être sanctionnée par un relevé de conclusions adoptée par les participants et

signée par le président de séance et le secrétaire ou le rapporteur19.

100. Le CNS devrait disposer d’un secrétariat dont la forme dépendra de la manière dont

la coordination est envisagée. Le cas le plus courant fait de l’INS le secrétariat administratif et

technique du CNS. Au sein de l’INS, une unité est habituellement chargée de la « coordination et de

la coopération » et suit en même temps les activités du CNS. Si cette unité est habilitée à suivre la

coordination interne, il n’en est pas de même pour la coordination externe à cause de nombreuses

difficultés liées aux questions institutionnelles (protocole, souveraineté, conflits de compétence,

etc.). Les tâches de préparation et de suivi des activités du CNS, à cause de ces difficultés, peuvent

s’avérer bien lourdes. Parmi les solutions, il conviendrait de mettre en place un secrétariat

exclusivement consacré au CNS, véritable creuset de la coordination statistique. Parce qu’il s’agit

d’un organe pour renforcer la politique gouvernementale en matière statistique, le CNS doit disposer

de ses propres moyens de fonctionnement en le dotant de ressources permanentes et nécessaires à

ses missions. L’organisation du secrétariat du CNS doit donc prendre en compte l’importance des

missions de cet organe qui vont au­delà de l’organisation des réunions.

101. L’importance et la lourdeur des missions exigent la présence d’une équipe

permanente au sein du CNS pour organiser et suivre la coordination des services. La tâche peut être

ardue. En effet, il n’existe pas de liens hiérarchiques entre le responsable du CNS et les responsables

des différentes composantes du SSN. On ne peut pas non plus créer une force coercitive pour gérer

les relations entre les composantes du SSN. Mais, le CNS doit se faire respecter comme d’une part

autorité de liaison, et d’autre part comme organe compétent placé auprès du gouvernement pour

trouver des solutions aux problèmes de développement de la statistique. C’est ce paradoxe qu’il faut

résoudre pour assurer une bonne coordination du SSN.

102. En conclusion, pour renforcer l’efficacité du CNS, celui­ci doit disposer de ses

ressources propres (humaines et financières), être en mesure d’organiser ses activités et travailler en

toute indépendance. Quel modèle d’organisation pourrait donc convenir ? Trois critères essentiels

doivent être sérieusement être considérés pour la mise en place d’un CNS :

(i) la disponibilité du président pour permettre la tenue régulière des réunions ;

(ii) une composition équilibrée (producteurs et utilisateurs) du CNS comprenant un nombre

limité de membres ès qualité ou intuitu personae pour apporter des contributions

constructives à des débats ;

(iii) des ressources financières propres pour assurer la prise en charge des réunions.

103. Négliger ces critères va conduire à l’organisation de réunions intermittentes qui

n’aideront ni le gouvernement à prendre les bonnes décisions pour le soutien du SSN ni les

composantes du SSN pour la production des données de qualité.

2.2.1.2 Les comités thématiques de travail

104. Compte tenu de sa composition, le CNS est une instance qui aborde de nombreux

sujets dont certains devraient être traités en « petits comités » avant les sessions du CNS pour

faciliter la prise de décisions et de recommandations. Des comités thématiques peuvent être mis en

19 Les fonctions de secrétaire et de rapporteur ne doivent pas être confondues. Le secrétaire dresse les minutes des délibérations alors que le rapporteur en assure la conformité par rapport aux débats. Il revient au CNS de préciser la dévolution de ces fonctions dans son règlement intérieur s’il y a vide dans les textes qui mettent le CNS en place.

22

place à cet effet. Ils disposent de plus de temps pour examiner en détails certaines questions qui le

méritent. Dans la pratique, ils sont constitués autour des principaux secteurs ou domaines de la

statistique et leur fonctionnement est organisé par le CNS dont ils sont l’émanation.

105. Afin d’impliquer l’ensemble des composantes du SSN dans les activités du CNS, un

comité thématique devrait être présidé par un responsable provenant du domaine statistique auquel

le comité se réfère. Le secrétariat du comité doit être assuré par un membre du secrétariat du CNS.

Le comité émet des recommandations qui sont soumises pour approbation au CNS. Celui­ci peut

déléguer une partie de ses attributions aux comités.

106. Le nombre de comités à créer dépend des ressources humaines et financières dont

dispose le CNS qui pourvoit à leurs besoins. Cependant, il est important de limiter la création de

comités ad hoc à l’occasion des opérations d’enquêtes dont les activités échappent le plus souvent

au CNS donc à la coordination statistique au niveau national. En d’autres termes, les activités

d’enquêtes doivent être prises en compte par les comités réguliers mis en place par le CNS.

2.2.1.3 Le groupe de travail sur la coordination de l’aide

107. Une des difficultés que les pays africains rencontrent réside dans leur faible capacité

à utiliser de manière efficace l’aide qu’ils reçoivent. Conformément à la Déclaration de Paris sur

l’efficacité de l’aide, les SSN doivent être en mesure d’absorber l’assistance apportée par les

partenaires au développement. Optimiser l’efficacité de cette assistance contribue à développer des

compétences statistiques de manière durable. Il revient au pays bénéficiaire de s’organiser pour que

l’aide reçue corresponde à un besoin et qu’elle soit mise en œuvre dans les conditions requises pour

en tirer les résultats escomptés. Chaque partenaire a sa politique d’aide. Les services bénéficiaires ne

sont pas toujours bien informés des conditions de gestion des financements reçus occasionnant ainsi

des doubles emplois inutiles avec pour conséquence une faible productivité. Parfois, les ressources

négociées et obtenues ne sont pas utilisées par simple négligence.

108. Les partenaires au développement s’organisent de plus en plus, sous leur impulsion

ou à l’initiative du pays bénéficiaire, en groupes de travail pour un échange plus large d’informations

sur les projets à financer. Ce type d’initiative permet de rationaliser l’utilisation des ressources des

bailleurs, améliore la coordination statistique et accroît la visibilité de la mise en œuvre des

programmes et projets statistiques. Cependant, cette initiative doit être complétée par la formation

des points focaux à la gestion de l’aide ; les partenaires au développement autant que les services du

SSN sont tous interpellés au même degré pour que les rapports s’améliorent entre les acteurs pour

favoriser la bonne gouvernance des services statistiques.

2.2.2 Instruments de gestion de la coordination

109. Les questions de coordination ne se limitent pas seulement à l’organisation des

réunions ou à l’émission de notes et circulaires rappelant les rôles des uns et des autres

(coordination administrative) ; elles portent aussi sur la coordination technique. Cette dernière est

organisée au travers des programmes pluriannuels de travail nationaux et des plans d’action annuels,

d’une part, et des outils tels que des nomenclatures, classifications, bases de sondage et répertoires

de localités et d’entreprises, d’autre part.

110. Tout d’abord, la Stratégie nationale de développement de la statistique (SNDS) fait

partie de la stratégie nationale de développement. Comme tout domaine, le SSN a droit à sa propre

stratégie pour assurer son développement. Ce développement est corrélé avec les activités de

23

l’ensemble des secteurs de la Nation. Elle est au début de la prise décision car elle permet d’établir

l’état des lieux et de décider des objectifs à atteindre ; elle intervient pour le suivi et l’évaluation de

la mise en œuvre des objectifs de développement en se fondant sur un certain nombre d’indicateurs

dont le calcul fait abondamment recours aux données statistiques ; à la fin, elle concourt à la mesure

d’impact des objectifs sur la base d’autres indicateurs et des analyses plus approfondies.

111. La SNDS s’élabore en tenant compte des grands objectifs nationaux de

développement ainsi que de la capacité à mobiliser des ressources nationales et internationales. Elle

définit la vision du gouvernement dans le domaine de la statistique, développe les axes de travail,

fixe les objectifs stratégiques et opérationnels et propose les résultats attendus et les actions

spécifiques pour les atteindre. Pour être plus complet, la SNDS doit orienter la communauté

internationale sur les différentes sources de financement et les niveaux de ressources

correspondantes. Etant un cadre stratégique et logique, les hypothèses de réussite et les risques

d’échec font partie intégrante de la SNDS. Ces différentes articulations de la SNDS sont définies après

une analyse approfondie de la situation qui elle­même découle d’une étude diagnostic de l’ensemble

du SSN. Quant au contenu proprement dit, la SNDS couvre l’ensemble des domaines de la statistique

y compris le management et la formation.

112. La mise en œuvre de la SNDS nécessite le développement et l’exécution de plans

d’action. Ils sont plus contraignants. Les activités retenues pour être réalisées au cours d’une année

doivent l’être sous contrainte des ressources. En effet, une activité qui n’est pas sûre de bénéficier

de financement ne devrait pas être retenue dans un plan d’action sous peine d’avoir un rapport

d’activité très déficitaire en termes de résultats atteints. Par ailleurs, les conditions de mesure

régulière des résultats doivent être prévues dans la SNDS en précisant les types d’évaluation à mener

ainsi que le mécanisme de suivi.

113. Cette description succincte de la SNDS implique de larges échanges entre les

producteurs et les utilisateurs sur les orientations de production statistique. La SNDS se présente

donc comme le creuset de la coordination statistique grâce aux multiples contributions qui

alimentent son contenu20.

114. La coordination technique commence par l’élaboration d’outils communs à mettre à

la disposition du SSN. Les nomenclatures et classifications normalisent les travaux statistiques dans

un pays. Elles répertorient les activités et les structurent en plus plusieurs classes. Dérivées

généralement des travaux internationaux ou régionaux, les nomenclatures et classifications doivent

être uniques pour l’ensemble du SSN. Elles permettent une intégration facile des travaux statistiques

menés par plusieurs services et les comparaisons internationales des résultats.

115. Les bases de sondage, et les répertoires de localités et d’entreprises sont de

puissants outils de coordination pour l’ensemble du SSN. Avant (ou à l’issue) l’issue des

recensements de la population ou d’entreprises, l’INS doit les rendre disponibles voire les publier en

ce qui concerne particulièrement les répertoires des localités, leur utilisation pouvant aller au­delà

des seules composantes du SSN.

116. Tous ces outils de coordination doivent être élaborés et approuvés par le CNS.

Certains d’entre eux, tels que les nomenclatures, classifications et répertoires peuvent faire l’objet

de textes réglementaires du gouvernement.

20 Pour plus de détails sur l’élaboration des SNDS, consulter les travaux de PARIS21 sur la question.

24

117. La coordination ne devrait pas se limiter seulement aux questions techniques. Dans

la plupart des pays, la mutation institutionnelle ayant fait passer l’INS du statut d’administration

centrale à celui d’établissement public a fait naître un nouveau motif de besoin de coordination dans

la gestion du personnel statisticien des administrations publiques. En particulier, le statut

d’établissement public doté d’une gestion autonome crée de nouvelles conditions de travail plus

favorables à son personnel ; ces conditions ne sont pas étendues à l’ensemble des statisticiens

travaillant dans le SSN. Des revendications compréhensibles sur l’harmonisation des grilles de

rémunérations de travail des statisticiens du secteur public font partie des sujets de discussions au

sein de plusieurs SSN qui sont dans cette situation. Il est légitime de considérer que la résolution de

ce problème pourrait contribuer à l’amélioration de la coordination des activités du SSN. En effet, les

statisticiens de l’INS bénéficient souvent des conditions de travail, notamment les rémunérations,

meilleures que celles servies à ceux des autres services publics. Pour établir une certaine équité et

encourager un meilleur rendement, l’organisation d’une gestion centralisée du personnel statisticien

du SSN par l’INS peut être une des voies d’amélioration. La gestion centralisée du personnel appelle

une autre manière de financer la statistique, à mobiliser des ressources dans un cadre concerté non

seulement pour faire face aux salaires mais aussi pour financer les opérations statistiques.

25

3 LA LOI STATISTIQUE ET LES REGLES D’ETHIQUE STATISTIQUE

118. L’exercice de la profession de statisticien requiert le respect des règles tant

administratives que d’ordre déontologique. Pour chaque pays, ces règles sont contenues dans des

textes législatifs ou réglementaires. Cet ensemble juridique, considéré comme base légale de

l’activité statistique opposable à tous les acteurs, notamment aux tiers (fournisseurs d’informations),

définit les rôles et les interrelations entre les acteurs. Il est admis aujourd’hui dans la communauté

internationale que les données statistiques officielles21 revêtent un caractère de « bien public » et

doivent respecter un certain nombre de critères qui lui confèrent la crédibilité souhaitée. Les

dispositions qui doivent être prises doivent être conformes à l’environnement social et économique,

aux textes majeurs existants (constitution, codes pénal et civil, codes du travail et de la fonction

publique, etc.). Les dispositions relatives à la profession doivent se référer aux Principes

fondamentaux de la statistique officielle (PFSO), à la Charte africaine de la statistique (CAS) et à

d’autres cadres internationaux jugés utiles pour ce faire.

119. Ce chapitre est consacré au processus d’élaboration d’une loi statistique, à son

contenu et aux limites possibles pour son application. En fonction du type de loi (version courte et

version longue), l’élaboration des textes d’application sera aussi abordée.

3.1 Le processus d’élaboration d’une loi statistique

120. Quelle que soit la version de la loi adaptée, le processus de son élaboration est long

et implique plusieurs spécialistes réunis dans une équipe de préférence conduite par un statisticien

d’une grande expérience en gestion des systèmes statistiques. L’équipe doit comprendre un juriste

de droit administratif, un juriste constitutionaliste, un juriste pénaliste22 et un autre statisticien

d’expérience. En plus de cette équipe, un comité plus large peut être mis en place au sein du CNS. Le

rôle d’un tel comité est d’examiner régulièrement l’état d’avancement de l’élaboration du texte,

d’apporter des observations et de rendre compte à l’autorité compétente au premier ressort.

121. L’équipe travaille sur la base des termes de référence précisant les tâches à mener et

les résultats attendus de l’équipe sur un calendrier précis. La première réunion de l’équipe avec

l’autorité compétente, commanditaire de l’élaboration de la loi, sera consacrée à la définition du

contour général du travail à faire. L’occasion sera donnée de définir le type de loi à élaborer, la

version longue ou la version courte. Il est essentiel que cette décision soit prise à cet instant parce

qu’elle conditionne l’organisation et l’évaluation du volume du travail à réaliser.

122. La deuxième étape consiste, pour les statisticiens de l’équipe, à préparer une

première mouture de loi en réponse aux termes de référence et aux orientations retenues lors de la

première réunion. Par itérations successives, cette mouture est examinée par le(s) juriste(s) de

l’équipe en collaboration avec les statisticiens afin d’obtenir une épreuve à soumettre à l’autorité

compétence. En fonction de l’organisation du système statistique national, la première mouture de

loi acceptée à ce stade par l’autorité compétente est soumise à l’organe national chargé de la

coordination statistique pour validation. Cette étape est très importante parce qu’elle marque le

début de l’appropriation par un vaste public composé de professionnels, producteurs et utilisateurs,

des dispositions qui régiront l’activité statistique sur une longue période.

21 ‘’Officielles’’ et ‘’publiques’’ ont la même signification dans le présent contexte. 22 Tant mieux si une seule personne peut réunir les trois spécialités.

26

123. C’est à ce stade que l’ensemble des acteurs doit être sollicité pour prendre part aux

discussions afin de s’assurer de la prise en compte de toutes les interrelations, et des devoirs et

obligations des uns et des autres. Parmi les acteurs, on peut citer l’organe national chargé de la

coordination statistique, l’INS, les services statistiques sectoriels, les responsables des pouvoirs

décentralisés, le secteur privé, les membres de la société civile, les organisations non

gouvernementales, les organisations internationales et des citoyens.

124. L’étape précédente peut être considérée comme la phase de validation technique

des résultats du travail de l’équipe chargée de l’élaboration de la loi. En fonction de l’organisation du

travail gouvernemental, l’épreuve validée est examinée au niveau du gouvernement et déposée

ensuite au parlement en tant que projet de loi. Le parlement examine et adopte le projet avec ou

sans amendements ce qui sera promulgué plus tard comme loi statistique.

125. Quelle version de loi adoptée, longue ou courte ? La réponse revient à chaque pays

en fonction de ses pratiques administratives, juridiques, institutionnelles et politiques. Chaque

version présente ses avantages et ses inconvénients. La décision est prise en tenant compte des

gains en temps que l’on peut réaliser. La version longue prévoit des dispositions en détails de

manière à ce que le législateur puisse prendre connaissance de l’ensemble des conséquences sur leur

application. Un tel texte évite l’arbitraire politique ; en effet, l’exécutif n’a plus de possibilité de

changer certaines dispositions à son gré. Cependant, ce qui paraît être un avantage peut devenir un

inconvénient à l’application. Plus il y a des détails, moins applicables seront certaines dispositions

dans le temps. L’évolution du contexte économique et politico­social rend nécessaires des

amendements de la loi ; or il n’est pas évident de pouvoir susciter régulièrement l’intérêt politique

pour modifier régulièrement une loi statistique en fonction des évènements imprévus.

126. Dans la loi version courte, les dispositions sont exprimées en termes généraux qui

confèrent plus de souplesse à l’organisation de l’activité statistique. Certaines dispositions sont

détaillées dans de textes particuliers qui relèvent du pouvoir exécutif. Cette formule présente

beaucoup d’avantages ; malheureusement elle est propice pour véhiculer l’arbitraire politique. En

conclusion, la loi statistique doit tenir compte de l’équilibre entre la version longue qui pérennise des

acquis et des pratiques et la version courte qui facilite l’adaptation à l’évolution de l’environnement.

Il revient au législateur de trouver le juste milieu.

3.2 Le contenu d’une loi statistique

127. Au­delà des différentes pratiques, une loi statistique énonce ses objectifs, définit

l’organisation de l’activité statistique en précisant tant ses domaines de couverture que les acteurs

appelés à animer les travaux statistiques. S’agissant d’une activité qui fait appel à des personnes,

humaines et morales, elle établit les règles de collaboration entre celles­ci et les services compétents

qui en ont la charge. Elle fixe donc les principes et les règles d’éthique qui fondent et organisent une

activité dont la réussite est fonction de l’efficacité et de la compétence d’une grande diversité

d’intervenants ayant parfois des intérêts divergents.

128. Loin d’être exhaustifs, les repères donnés ci­après constituent les aspects les plus

importants qu’une loi statistique renferme. Comme relevé à la section précédente, la structure de la

loi dépend pour beaucoup de la pratique et de la jurisprudence de chaque pays. La déclinaison du

contenu proposée est donnée à titre indicatif sans préférence particulière de l’ordre de ses

différentes parties, exception faite de l’objectif et de la définition des termes utilisés qui doivent

27

précéder les autres dispositions. Selon certaines pratiques, l’énoncé des dispositions est précédé du

rappel des principaux textes législatifs majeurs (constitution, code du travail, code de la fonction

publique, etc.) dont se réfère la loi statistique.

(i) L’objet de la loi

129. Une loi statistique doit contenir les dispositions qui garantissent de bonnes relations

de coopération entre les composantes du SSN et les détenteurs des données brutes. Il s’agit d’un

souci majeur que le législateur doit avoir à l’esprit. Ainsi, au­delà des libellés, l’objectif de la loi

statistique est de préciser le caractère obligatoire pour les services statistiques de collecte des

données dans le strict respect de la vie privée des répondants.

Encadré 3 : Production des données statistiques et préservation de la vie privée des répondants

La législation statistique présente de nombreux aspects qui peuvent se ramener à deux points principaux : l’aspect obligatoire, c’est­à­dire les pouvoirs dont le gouvernement se dote pour l’intermédiaire du service statistique en ce qui concerne la collecte des données, et la garantie qu’il offre de préserver le caractère confidentiel des renseignements recueillis auprès des répondants a. _____________ a Manuel d’organisation statistique : étude de l’organisation des services nationaux de statistique et des problèmes connexes de gestion, Etudes méthodologiques, série F, n° 28 (publication des Nations Unies, numéro de vente : F.79.XVII.17).

130. Pour que personne ne l’ignore, la première disposition de la loi définit ce pourquoi la

loi est destinée. Par exemple, l’objet peut être de définir les principes et le cadre institutionnel qui

régissent les activités des services et organismes chargés du développement, de la production et de la

diffusion des statistiques officielles ainsi que le fonctionnement général du système statistique

national et de la coordination au sein de ce système. La protection des libertés individuelles peut

aussi être reprise dans l’objet de la loi. Devant désormais faire partie de l’arsenal juridique du pays,

l’objet visé doit être clair et ne souffrir d’aucune ambiguïté. Il est souhaitable qu’il ne soit promulgué

qu’une seule loi. D’où l’intérêt encore une fois de la version courte qui permettra au fur et à mesure

d’enrichir la base juridique des textes statistiques en fonction des besoins.

(ii) La définition des termes utilisés dans la loi

131. Il n’est pas évident que les termes utilisés dans la loi soient compris de la même

façon par tous les acteurs. Ces termes, généralement d’un énoncé facile, peuvent revêtir des

significations particulières pour le statisticien. Les termes banals, habituellement utilisés dans le

langage courant peuvent comporter d’autres connotations en matière statistique. Leur définition

préalable met tous les acteurs au même pied de compréhension de la loi et contribue à limiter

l’utilisation erronée des données statistiques. Ainsi, la liste des termes pouvant provoquer équivoque

ou ambigüité est dressée accompagnés respectivement de leurs définitions contextuelles. A titre

d’exemples, les termes ci­après peuvent figurer dans la loi : système statistique national, statistiques

publiques ou statistiques officielles, fichiers administratifs, diffusion, etc.

(iii) Le système statistique national, son organisation et son fonctionnement

132. Il faut se rappeler que la connaissance de l’organisation de l’appareil statistique est

aussi un atout pour améliorer la production statistique. Il importe donc que la loi décrive cette

organisation afin d’éviter les incompréhensions et fixer les responsabilités. La description du SSN

dans la loi statistique, à tout le moins la manière dont il doit fonctionner et être organisé, est un gage

de bonne gouvernance et de prémices pour établir de bonnes relations entre les composantes du

SSN, d’une part, et entre lesdites composantes et les utilisateurs ainsi que les répondants, d’autre

part.

28

Encadré 4 : Le rôle et la qualité d’un service de statistique public

Les organismes statistiques sont des prestataires de services. Leur raison d’être, de croître et d’apporter une contribution visible aux affaires de leur gouvernement et de leur société découle de leur aptitude à fournir des informations pour résoudre d’importants problèmes. Toutefois, les priorités peuvent changer plus rapidement que l’aptitude de l’organisme à modifier son activité. C’est pourquoi il importe que ses hauts responsables aient la connaissance et les contacts nécessaires pour pouvoir déceler les problèmes graves et les distinguer de ce qui pourrait se révéler n’être qu’une question de mode. L’organisme statistique a besoin d’une grande indépendance pour établir sa crédibilité auprès de ses usagers et nouer avec eux des relations de respect mutuel et de confiance. La collecte, l’analyse et la diffusion d’informations statistiques doivent toujours être séparées de la détermination des grandes orientations. Le chef statisticien doit se montrer résolument impartial lorsqu’il traite de la collecte et de la diffusion d’informations. L’organisme statistique doit veiller au bien­fondé du processus de collecte et de rassemblement de statistiques, et à la validité de ses opérations internes. Pour pouvoir être accepté par le public et stimulant pour son personnel, l’organisme statistique doit remplir un certain nombre de conditions :

Son processus doit être logique ;

Ses mécanismes doivent être robustes ;

Les descriptions de ces mécanismes et de ce processus doivent être ouvertes à inspection, et le résultat de cette inspection doit pouvoir donner lieu à un débat public ;

Le processus et les mécanismes doivent pouvoir se développer et s’adapter à des conditions nouvelles et à un contexte nouveau. Si l’organisme statistique ne parvient pas à garantir que l’information fournie par les répondants est absolument confidentielle il ne peut compter sur la qualité des informations qu’il recueille, ce qui met en péril la crédibilité de l’organisme. a.

_____________ a Manuel d’organisation statistique, troisième édition. Le fonctionnement et l’organisation d’un service de statistique. Etudes méthodologiques, série F, n° 88. Nations Unies, New York, 2005. Référence bibliographique ST/ESA/STAT/SER.F/88. Numéro de vente : F.03.XVII.7. Numéro ISBN : 92­­1­­261196­­6.

133. Les principales considérations du chapitre 2 du présent manuel peuvent être

transformées en dispositions législatives (ou réglementaires) si cela s’avère nécessaire. Il s’agit en

particulier de la nécessité de prévoir réaliser la cartographie du SSN régulièrement et de fixer les

conditions d’organisation des activités du CNS (en particulier la production et la diffusion

statistiques). Il revient à chaque gouvernement de préciser les attentes des différents acteurs et de

formaliser cela dans les dispositions législatives et réglementaires.

(iii) Les obligations des services du SSN

134. La législation statistique contient les règles auxquelles sont soumis les producteurs

de statistiques officielles. Ces règles sont tirées des PFSO et/ou de la CAS. Elles portent

principalement sur trois obligations : la responsabilité du système statistique national en matière de

production de données, l’indépendance professionnelle dont bénéficie le statisticien et la protection

des données individuelles à laquelle le statisticien est soumis.

135. Afin de se prémunir contre la multiplicité de sources d’informations statistiques ne

répondant pas aux normes de statistiques officielles, il est utile de préciser les responsabilités des

services compétents dans ce domaine. Il est donc exclu de considérer comme statistiques officielles

des données produites par des organisations non gouvernementales et des sociétés privées ainsi que

par les organisations internationales à travers des opérations, notamment la compilation des

données, non revêtues du caractère officiel et n’ayant pas reçu l’aval des autorités nationales

compétentes. La responsabilité des composantes du SSN en matière de collecte des données doit

clairement être inscrite dans l’attribution de ces services. La responsabilité des services relevant du

SSN se manifeste aussi par la disponibilité des ressources nécessaires à leurs travaux. En effet, ces

services doivent s’assurer chaque année qu’ils disposent de ressources satisfaisantes pour remplir

leurs missions. Les ressources proviennent du budget de l’Etat et des subventions extérieures. (Cf.

Principe 3 de la CAS : Mandat pour la collecte des données et ressources).

29

136. Les services statistiques ne travaillent pas sous influence. Ils sont guidés par les

seules considérations méthodologiques. Ils ne peuvent modifier ni méthodes ni définitions et

concepts pour satisfaire des groupes de pression. Les outils utilisés sont mis à la disposition de tous

ceux qui s’y intéressent. Les sources d’où les services puisent les données de base sont connues de

manière à permettre aux utilisateurs d’avoir leur propre évaluation sur la qualité des statistiques

officielles. A l’issue des opérations de collecte de données, des métadonnées doivent être produites

et mises à la disposition des utilisateurs sous condition du respect du secret statistique. Les services

relevant du système statistique national jouissent de l’indépendance scientifique et accomplissent

leurs missions conformément aux règles méthodologiques et techniques communément admises en

matière d’élaboration de statistiques officielles. Ils établissent les statistiques officielles selon les

critères permettant leur utilisation pratique et qui les rendent disponibles et accessibles à tous les

citoyens en toute objectivité et impartialité. (Cf. Principe 1 de la CAS : Indépendance professionnelle

& Principes 1 et 2 des PFSO).

137. Les services relevant du système statistique national sont astreints au respect de la

vie privée des individus et personnes morales soumis aux opérations statistiques. Tous les éléments

permettant d’identifier directement ou indirectement une personne (physique et morale) doivent

être protégés. Le non­respect de cette disposition peut rendre le travail des statisticiens peu crédible

et encourager de la réticence de la part des répondants. Les données individuelles recueillies par les

services relevant du SSN ne peuvent faire l’objet de divulgation d’aucune manière sauf autorisation

explicite accordée par les personnes physiques ou morales concernées. Les renseignements d’ordre

nominatif relatifs à une personne physique ou morale, inscrits sur les questionnaires à l’occasion

d’enquêtes ou de recensements statistiques, ne peuvent faire l’objet d’une communication en dehors

des services chargés desdites opérations statistiques où ils sont utilisés. En aucun cas, les données

individuelles recueillies ne peuvent être utilisées à d’autres fins que celles de diffuser ou de publier des

résultats statistiques agrégés. L’accès aux microdonnées n’est pas souvent facile, faute d’un

dispositif protégeant les données individuelles. Le respect du secret statistique devrait traiter de

cette question (Cf. Principe 5 de la CAS: Protection des données individuelles, des sources

d’information et des répondants & Principe 6 des PFSO).

(iv) Les obligations des répondants

L’obligation de réponse aux enquêtes et recensements statistiques et de mise à disposition des

fichiers administratifs à des fins d’exploitation statistique est une disposition qui concourt à la qualité

des données. Les services relevant du SSN ne peuvent collecter des données auprès des personnes

physiques et morales que si celles­ci se plient aux enquêtes et recensements statistiques et autres

opérations de collecte, notamment l’accès aux fichiers administratifs. La publicité, faite sur les

opérations de collecte de données, invite généralement les répondants à les informer de cette

obligation de livrer des informations sollicités par l’agent mandaté par le statisticien (Principe 2 de la

CAS : Qualité des données).

3.3 Les limites de la législation statistique

138. La législation statistique est nécessaire à une bonne organisation de l’activité

statistique. Les différentes dispositions qui y sont contenues fixent les attributions des uns et des

autres, définissent les relations entre les différents acteurs, établissent les principaux aspects des

procédures statistiques et énoncent les sanctions appliquées aux contrevenants de ces dispositions.

30

139. Le respect de la législation par le statisticien ne pose pas de problème particulier

dans la mesure où d’autres règlements encadrent son travail (statut du personnel, serment, code du

travail, code pénal, etc.). La hiérarchie suit régulièrement son travail et le ramène à l’ordre dès le

moindre écart.

140. Tel n’est pas le cas des utilisateurs (Cf. Principe 4 des PFSO) et des répondants. En

effet, au risque de compromettre la confiance entre le statisticien et le détenteur des données

brutes, il est souvent difficile de sanctionner ceux qui interprètent sciemment mal les données

fournies par le SSN et/ou les auteurs de non­réponses ou des auteurs de réponses sciemment

malveillantes. Techniquement, les procédures pour porter de tels actes devant les tribunaux

compétents ne sont pas mises au point dans les pays. Par ailleurs, les délais impartis pour instruire

les cas de non­réponse au cours d’une enquête ou des cas de réponses sciemment formulées que

l’on serait amené à découvrir après la collecte, sont courts et souvent incompatibles à l’activité

statistique.

141. La mise en place d’une législation est fondamentale pour le développement de

l’activité statistique dans un pays. Cependant, le degré de l’application de cette législation dépend de

plusieurs facteurs relevant indifféremment des pouvoirs publics qui ont l’initiative des textes, des

services et organismes publics en charge de leur application, des répondants qui fournissent les

données brutes qui, transformées par les méthodes statistiques, deviennent des informations utiles

pour bâtir des stratégies de développement économique et social, et des utilisateurs et des citoyens

qui sont les véritables bénéficiaires du travail du statisticien en dernier ressort.

142. Dans la pratique, il faut créer les conditions permettant un équilibrage des forces de

tous ces intervenants. En effet, le caractère régalien de la production statistique peut conférer aux

divers producteurs une autorité peu comprise des répondants qui finalement se soumettent aux

opérations statistiques sans conviction et sans pour autant collaborer véritablement pour leur

réussite. En conséquence, l’utilisateur et le citoyen peu avertis du processus de l’élaboration des

données auront tendance à en contester la qualité et la portée. Il peut donc s’avérer utile de

renforcer cette collaboration nécessaire. La mise sur pied d’un organe consultatif pour assurer le

suivi de la gestion de la gouvernance du système statistique national est d’une extrême importance

pour ce faire. Le rôle d’un tel organe est déterminant pour une bonne entente entre les parties en

vue de la crédibilisation des données statistiques.

143. Il reste tout simplement à développer un climat de confiance entre les acteurs et

surtout à mener des campagnes de plaidoyer et de publicité efficace autour des opérations

statistiques chaque fois que cela s’avère nécessaire et utile. En conclusion, la mise en place d’une

législation, fut­elle très contraignante, ne suffit pas. Elle doit être accompagnée par un mécanisme

de dialogue non seulement pour réguler la production statistique, attribution de plusieurs services et

organismes publics, mais aussi pour s’informer mutuellement des besoins des utilisateurs et des

méthodes et contraintes de production proposées par ces services.

31

4 LE FONCTIONNEMENT ET LA GESTION DE L’INSTITUT NATIONAL DE STATISTIQUE

144. Dans tous les pays, l’INS est l’organe central du SSN. Investi généralement par la loi

statistique comme « l’organe [qui] assure la coordination du système national de statistiques dans le

cadre du secrétariat du conseil supérieur de la statistique, [il] réalise lui même certaines des

principales opérations prévues dans le programme national de statistiques (recensements, enquêtes,

traitements de fichiers administratifs) ; …[il] gère, ou donne à gérer, les principaux répertoires

(entreprises, localités, etc.) ; [il] centralise les données provenant des autres services producteurs et

en assure une diffusion synthétique… » (Extrait de l’article 12 de la loi n° 013/PR/99 du 15 juin 1999

portant réglementation des activités statistiques au Tchad).

145. L’adoption par les gouvernements des pays africains des approches suivi et

évaluation des politiques et gestion axée sur les résultats pour le développement a eu pour

conséquence d’accroître l’intérêt des responsables publics et privés aux données statistiques. Les INS

jouent un très grand rôle pour faire face à ce nouveau paradigme et subissent l’assaut des

utilisateurs pour obtenir des données fiables. Cependant, les INS sont confrontés à des difficultés

diverses pour satisfaire les nouvelles demandes de plus en plus spécifiques en grande partie parce

que leurs systèmes d’organisation répondent de moins en moins à cette nouvelle donne. Pour

répondre à ces nouvelles exigences, les INS de bon nombre de pays ont conduit des réformes

institutionnelles pour devenir des établissements publics dotés d’une autonomie relative de gestion.

En dépit de ces initiatives, les capacités de la plupart des pays demeurent faibles pour parvenir à une

synergie et à une gestion rationnelle et durable des SSN.

146. En dehors de l’insuffisance des ressources dont souffrent la plupart des INS africains

d’une part, et des mauvaises relations quelquefois relevées entre les INS et les répondants, d’autre

part, les services publics de production de données, de part leur manière de fonctionner, n’inspirent

pas confiance. Pour que les utilisateurs portent du crédit aux statistiques officielles, il faut que les

composantes du SSN, particulièrement l’INS, respectent les valeurs véhiculées par les PFSO et la CAS.

Ces principes sont principalement l’indépendance professionnelle, la pertinence, la crédibilité et le

respect des sources. Ces quatre piliers constituent la base pour un bon fonctionnement d’un INS

4.1 Missions et attributions

147. La plupart des pays placent la coordination statistique en première position des

missions confiées à l’INS. Dans les textes attributaires, on trouve régulièrement une ou plusieurs des

propositions ci­après :

­ assurer la coordination des activités du système national d’information statistique ;

­ assurer le secrétariat permanent du CNS ;

­ veiller à l’élaboration et à la mise en œuvre des programmes pluriannuels et annuels

d’activité statistiques ;

­ assurer la mise en application des méthodes, concepts, définitions, normes, classifications et

nomenclatures approuvés.

148. En deuxième lieu, l’INS concourt à la production statistique. Il a pour attributions :

32

­ de rendre disponible les données et les indicateurs statistiques nécessaires à la gestion

économique et sociale ;

­ de centraliser et de diffuser les synthèses des données statistiques produites par l’ensemble

du système statistique national ;

­ d’assurer la conservation des fichiers des recensements et enquêtes réalisés par les

administrations publiques et les organismes subventionnés ou contrôlés par l’Etat.

149. En troisième lieu, la mission de formation est attribuée aux INS :

­ favoriser le développement des sciences statistiques et la recherche économique relevant de

sa compétence ;

­ promouvoir la formation du personnel spécialisé pour le fonctionnement du système

national d’information statistique par l’organisation de cycles de formation appropriés dans

les écoles et centres spécialisés et au sein des services.

150. Enfin, l’INS peut être sollicité par l’Etat à l’occasion de toute négociation ou

règlement (coopération internationale et règlement des litiges nationaux). C’est ainsi qu’il peut

participer à la préparation de tout règlement administratif dans les domaines statistiques,

économiques et démographiques.

151. De ces quatre catégories de missions, l’on peut retenir que la première ne devrait pas

être le premier centre d’intérêt de l’INS, même si de manière implicite, il est appelé à jouer le rôle

principal en matière de coordination statistique. On peut effectivement se poser la question sur la

légitimité d’une telle fonction pour l’INS. L’INS, administration centrale comme la plupart des

composantes du SSN ou établissement public, est­il bien placé ou possède­t­il tous les moyens

nécessaires pour assumer une telle mission ? Cette question qui mériterait d’être posée pourrait

trouver une réponse dans le cadre des réflexions introduites plus haut sur le rôle et le

fonctionnement du CNS. Il est aisé de se rendre compte de ce que les moyens pour assumer une telle

mission ne sont pas généralement fournis.

152. Cependant, il faut reconnaître que s’il ne peut pas conduire directement cette

coordination, l’INS est au centre de tous les projets communs du SSN. De ce fait, il est le point

névralgique de la dissémination des cadres méthodologiques de travail (définitions, classifications et

nomenclatures, bases de sondages nationales, recommandations internationales, ...) pour

l’ensemble du SSN. C’est aussi à l’INS qu’il revient d’initier les programmes pluriannuels de travail

intéressant le SSN lorsque le Conseil national de la statistique ne joue pas ce rôle.

4.2 Statut juridique d’un INS

153. L’INS est un service public au service du gouvernement. Mais, il a aussi pour vocation

d’informer les partenaires au développement, le secteur privé et le citoyen. Sous certaines

conditions, il peut réaliser des prestations gratuites ou contre rémunération pour d’autres

administrations publiques ou d’autres demandeurs.

154. Le statut juridique d’un INS en Afrique revêt plusieurs formes. A leur création, les INS

étaient des administrations publiques centrales. Leur gestion était placée sous la responsabilité des

ministres de tutelle, leurs directeurs agissant par délégation de pouvoir. Ce statut d’administration

centrale est encore le plus répandu. En tant que service public, cette formule semble être la plus

33

intéressante dans ce sens que l’INS bénéficie automatiquement de tous les avantages accordés aux

administrations centrales ; malheureusement, il subit aussi les inconvénients liés à ce mode

d’administration.

Encadré 5 : Valeur d’une administration

Il est bon de rappeler que les structures d’organisation ne sont que des carapaces. La carapace est importante : elle

protège, attire et repousse. Elle peut aussi être une condition de survie et de croissance. Mais, elle ne remplace pas le

contenu. En dernière analyse, ce qui est vraiment décisif pour la vie et le développement d’une institution, c’est son

potentiel professionnel, technique et de gestion : la valeur et la compétence de son personnel et des personnes qu’elle est

capable d’attirer et de retenir. Il convient d’ajuster les structures dans certaines limites pour les adapter aux personnalités

exceptionnelles et créatrices a.

_____________ a Manuel d’organisation statistique. Etude de l’organisation des services nationaux de statistique et des problèmes

connexes de gestion, édition 1980 ST/ESA/STAT/SER.F/28, p. 9.

155. On peut penser que le statut d’administration centrale ne donne pas la possibilité à

l’INS de décider de lui­même, de son programme de travail et de sa gestion. A l’expérience, les

marges de manœuvre dont peut disposer le directeur général de l’INS dépendront de ses propres

capacités et de ses relations avec la hiérarchie comme cela se passe ailleurs. Dans un pays où

l’administration fonctionne normalement, ce statut est plus indiqué pour un INS, à quelques

variantes près selon les pays.

156. Malgré les avantages qu’il peut procurer, le statut d’administration centrale pose

quand même quelques problèmes. A quelques exceptions près, l’INS ne peut pas directement établir

des relations officielles avec d’autres institutions. Ces relations doivent expressément être autorisées

par la hiérarchie et, au besoin, être gérées par celle­ci. Il ne peut pas emprunter directement auprès

des organismes de crédit23. En principe et conformément aux règles de gestion des finances

publiques dans certains pays, il ne peut pas disposer d’un compte bancaire. En un mot, il doit

scrupuleusement se soumettre aux règles de gestion administrative et financière en vigueur dans

l’administration.

157. Or, ce type de règles ne sied pas à la gestion des opérations statistiques, plus

particulièrement les enquêtes et recensements. A la recherche de règles de travail et de gestion plus

appropriées et surtout des moyens d’améliorer les conditions de travail de leur personnel, bon

nombre d’INS des pays africains se sont lancés au cours de ces dernières à des réformes

institutionnelles. Ces réformes aboutissent souvent au passage de l’INS du statut d’administration

centrale à celui d’établissement public (à caractère administratif et/ou scientifique, commercial

et/ou industriel) ou de société d’Etat. Bien que placé sous la tutelle d’un ministre, l’INS est doté, avec

ce statut, de la personnalité juridique et morale et jouit d’une autonomie de gestion relative.

158. Lorsque ce statut fonctionne normalement, l’INS bénéficie effectivement de

conditions de travail adaptées à ses missions. Cependant, après quelques années de fonctionnement

sous son nouveau manteau, l’on se rend souvent compte de ce que les changements attendus dans

la productivité ne sont pas observés. Plusieurs raisons peuvent être avancées : les responsables de la

nouvelle structure ne sont pas bien préparés à prendre en charge les exigences nouvelles et les

ressources adéquates ne sont pas mises à temps à la disposition de l’INS. D’une manière générale, les

mutations institutionnelles des INS n’ont pas souvent été accompagnées de dispositifs institutionnels

23 Est­ce vraiment un avantage ?

34

pour gérer le changement dans la manière de prendre la nouvelle organisation qui implique une

mentalité nouvelle chez chacun des membres du personnel et des comportements orientés vers la

gestion axée sur les résultats.

159. Le statut d’établissement public ou de société d’Etat appelle de nouvelles exigences

de production qui doivent être pensées en tenant de l’obligation d’efficacité. Les nouvelles exigences

requièrent des ressources nouvelles et supplémentaires car toute réforme de ce genre est source de

dépenses accrues. Le jeune établissement n’arrive pas souvent à mobiliser l’ensemble des moyens

dont il a besoin. Il est donc possible de trouver sur le continent des statuts hybrides de type

d’établissement public qui fonctionne avec les règles d’une administration centrale parce que toutes

les conditions ayant présidé à sa création n’ont pas été respectées.

160. Le statut d’établissement public confère des avantages certains à l’INS. Dans le

principe, tout ce qui semble être un inconvénient pour une administration centrale peut être

réalisable. Cependant, il demande une organisation du travail plus adapté. Le changement doit être

pris en charge en termes de ressources nouvelles (humaines, financières, managériales, ...

changement de mentalités à tous les niveaux).

4.3 Organisation

161. L’organisation d’une unité de production renvoie à la manière dont l’unité fonctionne

administrativement et financièrement et comment la production est prise en charge. Ces deux

aspects (fonctionnement et programmation statistique) ainsi que le rôle du directeur général24 de

l’INS sont abordés ci­après.

4.3.1 Fonctionnement

162. En tant qu’administration centrale, l’organisation d’un INS est calquée sur le modèle

des autres administrations du département ministériel auquel il appartient. Comme établissement

public ou société d’Etat, son fonctionnement est fixé, selon les pays, par ses organes de gestion

(conseil d’administration, comité de gestion, etc.). Cependant, quel que soit son statut, l’INS doit

réunir un minimum de conditions pour lui garantir un bon fonctionnement. Celles­ci lui permettent

de définir son plan d’entreprise qui correspond à ses possibilités et de se doter d’un organigramme

correspondant pour réaliser sa mission. Le fonctionnement d’un INS dépend pour une grande part de

la manière dont les ressources sont gérées et des capacités managériales de ses responsables.

163. Le statut de l’INS ne devrait pas faire perdre de vue le but visé par l’organisation de la

production celui d’optimiser l’efficacité du personnel pour une production de qualité toujours plus

accrue. Pour se donner une organisation efficace, quatre critères essentiels doivent être suivis :

­ maîtriser la liste des produits et le calendrier de production (Cf. SGDD & NSDD) ;

­ disposer et maîtriser l’infrastructure de production (méthodologies, concepts,

nomenclatures, applications informatiques de traitement, etc.) ;

­ identifier le personnel compétent et former des équipes de travail en fonction du produit ;

­ mobiliser les ressources financières et les moyens matériels nécessaires.

24 L’appellation « directeur général » est générique ici. Il s’agit du premier responsable de l’INS (ou dans certains cas de l’autorité en charge du SSN) qui porte des titres divers selon les pays (Statisticien en chef, Statisticien du gouvernement, ...).

35

164. Ce sont des conditions de base, parfois difficiles à réunir. La définition des produits et

le calendrier de leur diffusion renvoient au contenu de la SNDS et aux programmes de travail que

l’INS met en place. Or, la réalisation de ces programmes sont fonction d’autres facteurs dont la

maîtrise n’est pas de la seule responsabilité des responsables de l’INS ; en particulier la question de

disponibilité des ressources financières est souvent citée par les INS comme la principale contrainte à

la production statistique.

165. La production statistique obéit à des règles déontologiques et méthodologiques bien

claires. Bien que le personnel impliqué à cette tâche ait des compétences acquises dans les écoles de

formation et sur le terrain, les responsables de l’INS doivent constamment veiller à ce que les

techniques de production, notamment les méthodologies, soient maîtrisées ; les supports de celles­ci

sont indiqués en annexe 1.

166. En cas de pénurie ou d’abondance de personnels, la formation des équipes de travail

peut s’avérer difficile. Comme dans toute branche scientifique, des compétences peuvent être très

diverses. Un cadre peut être compétent en statistiques des prix sans l’être en statistiques sur les

conditions de vie des ménages. L’affectation d’un tel agent peut influencer dans un sens comme dans

un autre sa propre productivité. Des arbitrages nécessaires doivent donc être envisagés pour

l’utilisation des compétences dont l’INS dispose.

167. En toute évidence, l’insuffisance de ressources financières et matérielles rétrécit les

possibilités de production. Il s’agit d’une contrainte aussi importante que la disponibilité du

personnel compétent. En plus de ces critères généraux, l’organisation de l’INS doit respecter d’autres

principes parmi lesquels : tenir compte des priorités, privilégier la souplesse, éviter de personnaliser

les postes, etc. Toutes ces possibilités et contraintes ainsi que les perspectives de l’INS doivent être

décrites dans un plan d’entreprise25, outil de pilotage de cette unité de production.

168. Le plan d’entreprise, qui renvoie à une entreprise privée qui se crée, est aujourd’hui

très évoqué pour les INS, en particulier ceux qui se préparent à passer du statut d’administration

centrale à celui d’établissement public à gestion autonome. Il évoque la formalisation des projections

de l’évolution de l’INS. S’il semble s’accommoder aux INS à gestion autonome, il peut aussi,

moyennant quelques aménagements, être utilisé pour un INS, administration centrale. Le plan

d’entreprise a pour finalité d’obtenir l'adhésion des différents acteurs décisionnels en matière

institutionnelle et de financement en leur présentant les avantages que propose l’entreprise. Il est

surtout destiné autant aux acteurs internes de l’entreprise pour obtenir leurs contributions aux

tâches de gestion et de celles de planification que pour communiquer à l’extérieur et convaincre les

financeurs de soutenir le développement de l’entreprise. Cette formulation peut être transposée à la

statistique en considérant l’INS comme une entreprise, le gouvernement et le partenaire au

développement étant les financeurs. De ce point de vue, le business plan peut constituer un véritable

outil de plaidoyer.

169. Le plan d’entreprise de l’INS est donc un ensemble de documents accessibles à tous

les acteurs où est défini la vision de l’INS, qui peut être relativement différente de celle déclinée dans

la SNDS. Cette vision devra préciser l’ambition de l’INS en tant qu’administration publique

performante et capable de servir d'outil de production des informations statistiques dont les

décideurs ont besoin. Ce document doit être de nature à retenir l’attention du lecteur tant au point

25 Le plan d’entreprise est encore appelé business plan ou plan d'affaires ou plan de développement.

36

des motivations de l’INS que pour ses intentions et sa stratégie globale d’amélioration de sa

production. Les moyens (organisation, gestion, financement) et les résultats attendus de la mise en

œuvre de la stratégie doivent aussi être déclinés dans le document.

170. Le plan d’entreprise se résume en un ensemble de documents dont les principaux

sont :

­ le texte portant organisation et fixant les modalités de fonctionnement de l’INS ;

­ l’organigramme de l’INS avec les profils de postes et les effectifs ;

­ le statut du personnel y inclus les grilles de rémunération pour les différentes catégories de

personnel ;

­ le règlement intérieur et le règlement financier de l’INS ;

­ le manuel de procédures administratives, comptables et financières ;

­ le programme de travail pour les deux premières années (renouvelable ensuite) ;

­ le budget pour les deux premières années (renouvelable ensuite) ;

­ le contrat de performance signé entre l’INS et le gouvernement.

171. On l’aura relevé, il n’est pas facile de rédiger un tel plan d’entreprise qui s’apparente

à une vraie stratégie de développement de l’INS. Sa rédaction peut donc prendre beaucoup de temps

et de ressources, et devrait donc faire l’objet d’un projet à part et administré en tant que tel. A

cause de sa lourdeur d’élaboration et de mise en oeuvre, le plan d’entreprise est aujourd’hui décrié.

Les entreprises privées ont du mal à s’y adapter et certainement les INS rencontreront les mêmes

difficultés. Face aux difficultés que peut rencontrer une jeune entreprise pour démarrer, Claude

Ananou et Louis­Jacques Fillon, professeurs à HEC Montréal, et Christophe Scmitt, enseignant

chercheur à l’Université de Lorraine ont trouvé une alternative au business plan : le SynOpp. Il s’agit

d’une démarche basée sur la réflexion, la décision et l’action ; l’approche se veut concrète et

interactive et n’est pas fondée sur des considérations contraignantes. La méthode repose sur quatre

principes essentiels :

­ toute personne a la capacité d’être entrepreneur. Elle a le potentiel pour créer des idées

novatrices qui pourront aboutir à sa pérennité ;

­ l’idée n’est pas simple à développer ;

­ le développement d’une idée se fait via une réflexion approfondie. Le porteur du projet doit

être capable de se remettre en question, d’avancer progressivement en confrontant son

idée au marché. Comme on le dit souvent « on apprend de ses erreurs » ;

­ le projet doit être soutenu par tous. Il doit être réalisable. Il faut également favoriser la

possibilité de synchroniser la mise en œuvre des activités et le hasard.

172. Le travail statistique peut­il s’accommoder d’une telle démarche ? Cela peut s’avérer

difficile au regard des contraintes du service public que l’INS doit assumer. Au regard de la lourdeur

de l’élaboration du plan d’entreprise ou l’alternative SynOpp conçue pour l’entreprenariat privé,

l’INS peut­il trouver un moyen terme qui concilie ces deux méthodes sans nécessairement « se

privatiser » ? Au contraire de l’entreprise privée, l’INS sait ou devrait maîtriser :

­ les besoins à satisfaire et l’organisation de la production statistique ;

37

­ l’impact des données qu’il produit sur le développement ;

­ les avantages qu’il peut tirer en développant sa production ;

­ la viabilité de ses projets d’amélioration ;

­ les incertitudes et des risques qui accompagnent son travail.

173. La rigidité des procédures administratives peut contraindre les responsables de l’INS

à innover dans l’organisation du travail. Mais en gardant l’esprit ouvert et en se posant des

hypothèses et en les vérifiant pour aller plus loin, par itérations successives, l’INS peut réussir une

grande production de qualité. L’emprunt à l’heuristique (la découverte et l’incertitude) peut aider à

avancer en revenant sur les décisions antérieures à chaque nouvelle information : « 2 pas en avant, 1

pas en arrière ».

174. Le schéma organisationnel des services a une très grande incidence sur la qualité du

travail au sein de l’INS et par conséquent sur la qualité de la production statistique. La règle

fondamentale pour organiser l’INS consiste à le doter d’un plan d’entreprise, malgré les difficultés

déjà évoquées. Comme dans toute unité de production, chacun des membres du personnel doit

participer à la réalisation des plans d’action pour l’atteinte des objectifs. Un organigramme

opérationnel doit être mis en place à cette fin. Plusieurs modèles existent en fonction des objectifs et

des moyens disponibles. Le plus utilisé par les INS, tous statuts confondus, est de type hiérarchique

(Figure 1).

Figure 1 : Schéma pyramidal d’organisation de services

175. Ce schéma présente de multiples avantages : chaque domaine défini est pris en

charge par un agent, lui­même placé sous l’autorité d’un chef. Ainsi, le manager peut suivre la

marche du travail en cascades. Cette organisation verticale facilite l’exécution des tâches

récurrentes. L’agent acquiert une certaine expérience qui lui permet de maîtriser son domaine de

compétence et de gravir des échelons. Cependant, les spécialistes en gestion des ressources

humaines lui trouvent des inconvénients dont le manque de communication entre les « boîtes »

Directeur Général

Directeur Général Adjoint

Directeur Directeur Directeur Directeur Directeur

Assistante de direction

Assistante de direction

Conseiller technique

38

horizontales et le risque de mandarinat que courent certains responsables, avec de lourdes

conséquences dans la gestion du personnel, notamment l’installation de la routine et le manque

d’esprit d’innovation. La mise en place de ce type d’organisation exige la disponibilité de cadres

compétents à chaque échelon de responsabilité. Au­delà des compétences techniques attendues de

ces cadres, ils doivent posséder l’aptitude à occuper un poste managérial parce qu’ils sont également

chargés d’assurer une partie de la gestion de l’INS. Cette condition est essentielle pour faire tourner

ce modèle. En effet, dans certains INS, des postes sont parfois occupés par des personnes inadaptées

par manque de cadres compétents d’une part, ou de nombreux postes sont créés et distribués à des

personnes comme simple mesure incitative au mépris de l’efficacité attendue, d’autre part.

176. La plupart des incontinents ou de difficultés rencontrés dans le fonctionnement de

l’organigramme pyramidal peuvent être atténués par une meilleure gestion des ressources

humaines. Cependant, l’amélioration de la gestion des ressources humaines ne pourrait être la seule

solution possible à la situation. Partant de l’hypothèse d’un faible effectif, l’organigramme devrait

comporter un nombre limité de postes de directeurs (collaborateurs du directeur général) en

fonction des principaux domaines de travail retenus. Autour de chaque directeur, on pourrait

organiser des équipes de travail à effectif variable en fonction des programmes de production

contenus dans le plan d’entreprise et en veillant à une grande mobilité de cadres entre les

différentes équipes. Cette mobilité pourrait aussi être de rigueur entre les différentes directions.

Figure 2 : Organigramme radial autour d’un directeur

177. Cette réponse concerne beaucoup plus un INS doté d’une autonomie de gestion. Ce

modèle d’organigramme, dit organigramme radial (Figure 2), est pratique pour mettre en œuvre

certains programmes de travail devant faire intervenir plusieurs cadres. Ce mode opératoire favorise

la multidisciplinarité dans les équipes de travail et une bonne animation de celles­ci. Une des

conditions de son bon fonctionnement réside dans la mise en place d’une grille de rémunération qui

tient plus compte des compétences et non des postes que l’on occupe au sein de l’INS. En définitive,

Directeur

Equipe 1

Equipe 3

Equipe 4

Equipe 2

39

l’INS conservera un organigramme vertical au niveau des grands postes et limitera l’éparpillement

des cadres dans de multiples postes subalternes. Une exception doit cependant être observée. Les

directions chargées des affaires administratives et financières ne peuvent pas bien fonctionner sous

le modèle radial ; pour ce cas, l’organigramme hiérarchique reste de rigueur.

178. S’agissant de l’élaboration d’un organigramme, la règle d’or reste la définition des

postes de travail en tenant compte des produits statistiques et des ressources disponibles ou

mobilisables. Pour les INS au statut d’établissement à autonomie de gestion, l’adoption de

l’organigramme est une attribution du Conseil d’administration qui arrête les budgets ; il est donc

conseillé de proscrire d’en faire une disposition législative ou réglementaire. Pour un INS ayant un

statut d’administration centrale, son organigramme dépend du dessin général de l’organisation du

travail du ministère auquel il appartient.

4.3.2 Gestion des ressources humaines

179. La gestion des ressources humaines (RH) constitue une difficulté majeure que

rencontrent les INS en matière de gestion. Cette difficulté se traduit en termes d’effectifs

insuffisants, de besoins en formation continue non satisfaits, de faibles rémunérations servies au

personnel, d’affection à des postes spécifiques et appropriés, etc. Malgré l’importance des autres

contraintes que l’INS peut rencontrer, ses responsables doivent particulièrement considérer la

gestion des RH comme la clé essentielle pour atteindre leurs ambitions.

180. Or, les RH sont rares dans la plupart des INS. En effet, la formation coûte cher et le

marché des statisticiens est très étriqué et compétitif en Afrique, ce qui met plus de pression sur les

responsables des INS. Les INS sont confrontés à d’importants déficits de cadres face aux résultats

attendus. Il est relativement plus facile aujourd’hui d’obtenir des financements pour les activités que

de disposer de RH compétentes en abondance. L’investissement en matière de formation doit rester

un objectif essentiel pour l’INS. Investir dans les RH signifie trouver des réponses aux questions

relatives à l’amélioration de la production statistique en mettant en harmonie « objectifs » et

« résultats attendus » d’un plan d’action d’une part, et les RH disponibles, d’autre part. Le personnel

est le principal facteur endogène dont l’amélioration conditionne fortement la qualité de la

production statistique. Pour un INS, investir dans les ressources humaines signifie assurer un bon

recrutement et la formation continue du personnel. Le personnel doit être recruté sur les seuls

critères de compétence. Identifier les compétences passe par une évaluation de celles­ci et par celle

de la motivation des candidats à l’aide de diverses techniques existantes. Il ne suffit pas de les

recruter, il faut aussi accompagner les nouveaux arrivants en les amenant à dévoiler leurs aptitudes

réelles pour assumer ce que l’INS attend d’eux.

181. Le nouvel arrivant peut se retrouver devant un dilemme : faut­il rester à l’INS ou

chercher un emploi ailleurs ? En effet, il peut y avoir un choix ; il va comparer toutes les offres à lui

faites provenant du secteur public, du secteur privé, des organisations non gouvernementales ou des

institutions internationales. Cette comparaison portera sur le niveau de salaire et les perspectives de

promotion, les avantages et contraintes liés à la fonction (carrière liée à la mobilité fonctionnelle

et/ou géographique), la sécurité de l’emploi, l’intérêt pour le travail proposé, et les valeurs que

développe l’INS. Pour le manager de l’INS, la problématique sera d’attirer et de fidéliser les meilleurs

postulants face à d’autres services qui présentent une image plus attrayante. L’image que recevra le

postulant de l’INS lui donnera des raisons de rester (travail intéressant, possibilités de formation,

perspectives de promotion).

40

182. Parallèlement aux efforts faits pour recruter et fidéliser de bons postulants, l’INS doit

déployer les mêmes efforts pour conserver les anciens agents, entretenir les compétences, valoriser

l’expérience par la transmission grâce au mixage des équipes et au placement à des postes adaptés.

A partir d’un certain âge, compte tenu des exigences prévalant sur le marché du travail,

la fidélisation n’est plus un problème, faute d’alternative ; par contre, l’emploi efficace reste un défi.

Par rapport au travail, la situation des plus anciens n’est pas différente de celle des autres agents : ils

se sont appropriés les nouvelles technologies, ils ont acquis, au fil du temps, les compétences

requises. Par contre, les mécanismes d’incitation que sont les perspectives de promotion ou de

meilleure rémunération ne leur sont plus ouverts. Pour les anciens, l’objectif d’une politique de RH

reste donc de maintenir l’intérêt au travail et la motivation, puis d’entretenir et de développer les

compétences, de tirer le meilleur bénéfice du capital humain disponible.

183. La gestion des RH signifie aussi organiser, suivre le travail de chacun et motiver (ou

sanctionner) le personnel. Savoir motiver un agent qui accomplit son travail est un acte normal pour

un chef hiérarchique qui concourt ainsi à l’amélioration du niveau de compétence de l’agent en

question. La motivation positive se décline en félicitations (verbales ou écrites avec versement au

dossier de l’intéressé), en primes diverses prévues par des textes, en promotion conformément au

statut du personnel, en formation continue pour récompenser les agents les plus méritants, etc.

Quant à la motivation négative, elle comprend la réprimande (avertissement, blâme, etc. à verser ou

non au dossier de l’intéressé), la suppression ou la réduction des primes conformément aux textes, la

rétrogradation et…le licenciement. Il convient de relever que la sanction peut être démotivante pour

l’intéressé ou avoir une grande influence, dans un sens ou comme dans un autre, sur l’ensemble de

l’équipe. Le manager saura tirer des enseignements de tout cela. La motivation n’intervient pas

seulement à l’occasion d’un acte ponctuel. Elle constitue aussi une suite logique de l’évaluation

annuelle de l’agent sur la base de son rapport d’activité adossé sur son plan d’action individuel. Le

manuel des procédures administratives, budgétaires et comptables doit traiter de la question et de la

manière dont l’agent peut prétendre à l’avancement à la lumière du statut du personnel.

184. La formation continue doit être inscrite dans le plan d’entreprise de l’INS comme un

objectif permanent à poursuivre. Elle constitue une des meilleures voies pour encourager le

renouvellement des connaissances. Elle peut avoir lieu intra muros c’est­à­dire dispensée même par

le personnel de l’INS au sein du service ou à l’extérieur.

185. Tâche très délicate et sensible, la gestion du personnel doit être transparente et

équitable. Les droits et obligations de l’agent doivent être codifiés dans le statut du personnel et le

règlement intérieur de l’INS (voir Annexes 2 et 3). Le statut du personnel est le document

incontournable pour la gestion du personnel. Il doit régler tous les cas de gestion des RH. Il est rédigé

conformément au droit de travail en vigueur dans le pays, aux textes généraux encadrant les

établissements publics et à l’acte constitutif de l’INS26. Ces droits et obligations ainsi que la manière

dont ils sont pris en compte sont expliqués dans un manuel des procédures. Ce manuel contribue à la

bonne compréhension du statut et détaille certaines dispositions. Chaque agent devrait le lire

régulièrement au moins une fois par an. En plus des questions administratives, il peut également

comporter des dispositions sur la gestion budgétaire et comptable.

186. Un manuel de procédures administratives, budgétaires et comptables est un outil de

travail qui complète les textes législatifs et réglementaires et qui concourt à la bonne gestion de

26 Le personnel de l’INS, administration centrale, est soumis au Statut général de la Fonction publique.

41

l’établissement. Les procédures de gestion administrative, financière, comptable et des ressources

humaines de l’établissement y figurent en détails (Cf. Plan type du manuel en annexe 4). Il vise à

atteindre les objectifs suivants : (i) offrir les mêmes références de compréhension de la gestion à tout

le personnel administratif et comptable, (ii) renforcer la participation de la direction générale au

processus de contrôle en lui permettant de prendre des décisions quant au respect des procédures

tout en tenant compte des pratiques nationales, de l'expérience du personnel, du volume des

transactions et du système informatique en vigueur, (iii) augmenter l'efficacité des contrôles

opérationnels, et (iv) réduire ou éliminer les coûts liés à l'absence de procédures écrites.

187. Le manuel des procédures est un document absolument évolutif. Au fur et à mesure

du fonctionnement de l’INS, il doit être actualisé chaque année par des dispositions qui n’auraient

pas été initialement prévues mais qui conditionnent la bonne marche du service. Il ne s’agit pas de le

tripatouiller en le modifiant pour résoudre des problèmes administratifs et comptables particuliers.

Le conseil d’administration de l’INS doit se prononcer sur ces modifications. Enfin, il revient à chaque

agent d’en maîtriser le contenu.

188. Sur un autre plan, des procédures de communication et de gestion des connaissances

sous la responsabilité d’un chef apte à ce métier sont nécessaires pour compléter l’infrastructure de

gestion d’un INS. Une bonne gestion exige un partage d’informations et de connaissances. « Il est

plus important de comprendre que d’être compris »27. Pour être efficace au sein de l’INS, la

circulation de l’information doit se faire sur des supports appropriés, y compris l’Internet et l’Intranet

qui jouent des rôles multiples (archivage des textes et des documents de travail, trombinoscope,

etc.).

189. A part la circulation de l’information sur de tels supports, les réunions de travail sont

des occasions, lorsqu’elles sont bien organisées et bien préparées, de partager l’information et des

connaissances. La « réunionite » est une maladie souvent décriée, mais il se trouve que les réunions

constituent un moyen interpersonnel idéal pour informer, recueillir des avis, formuler des positions

communes, etc., bref pour faire avancer la réalisation des activités. Elles sont de plusieurs types et

peuvent être organisées au niveau de chaque palier de l’organigramme (Figures 1 et 2),

périodiquement ou d’une manière ad hoc. A titre d’exemple, pour le suivi de la mise en œuvre du

plan d’action annuel, il est important de tenir régulièrement des réunions :

­ une réunion hebdomadaire28 des directeurs autour du directeur général pour faire le point

général de la santé de l’INS dans tous ses compartiments et partager un certain nombre

d’informations de portée générale ; elle ne devrait pas dépasser deux heures ;

­ une réunion mensuelle consacrée à l’examen des résultats des activités au niveau de chaque

direction (et/ou au niveau de l’ensemble de l’INS) ;

­ une réunion trimestrielle, présidée par le directeur général, sur l’exécution du plan d’action ;

elle regroupera les conseillers techniques, les directeurs et leurs principaux collaborateurs.

190. En fonction de sa disponibilité, le directeur général peut aussi tenir une réunion avec

l’ensemble du personnel sur un ordre de jour ne comportant pas nécessairement de points

27 Une des habitudes « de ceux qui réalisent tout ce qu’ils entreprennent ». Stephen R. Covey. 28 Ce type de réunion est parfois appelé « réunion de direction ».

42

« techniques » en vue de recueillir les doléances du personnel et y donner des réponses. L’agent, à

tous les niveaux, est souvent en quête de reconnaissance auprès de la hiérarchie. Il est donc

important pour le directeur général de se soumettre à de telles opportunités. A part ces réunions

périodiques généralement codifiées dans le manuel des procédures administratives, budgétaires et

comptables, le directeur général et ses collaborateurs peuvent organiser des séances de travail

transversales ponctuelles.

191. S’agissant de la gestion financière, celle­ci est exécutée conformément aux textes

généraux consacrés aux finances publiques. Pour un établissement à gestion autonome, un

règlement financier et comptable et un manuel des procédures établissent les règles qui doivent être

respectées en matière de gestion financière.

4.3.3 Programmation statistique

192. Pour les besoins de ce manuel, le plan d’action de l’INS est un extrait du plan d’action

de la Stratégie nationale de développement de la statistique (SNDS), du Schéma directeur de la

statistique (SDS) ou du programme pluriannuel de développement de la statistique dont l’exécution

revient à l’Institut. Quant au programme de travail, c’est une traduction du plan d’action à exécuter

au cours d’un exercice budgétaire ou sur une période de deux ans au maximum. Dans tous les cas, le

programme de travail est contraignant : il s’appuie sur un budget annuel dont le volume et les

sources de financement sont connus. Les activités qui y sont retenues doivent être réalisées. Une

activité dont le financement n’est pas sûr d’être mobilisé ne devrait pas figurer dans le programme

annuel de travail. A cet effet, les techniques d’élaboration des budgets­programmes permettent

aujourd’hui de définir les priorités et de ne s’en tenir qu’aux activités réalisables.

193. Il n’est pas question de revenir sur la méthodologie d’élaboration des SNDS ou des

SDS dans le présent contexte29, mais d’aborder un des aspects de leur mise en œuvre. Il s’agit de la

traduction d’un plan d’action en programmes annuels de travail. Au sein de l’INS, le programme

annuel doit être déclinés en sous­programmes annuels 30 correspondant aux différents

démembrements de l’organigramme de l’INS ; il n’est pas question d’une juxtaposition des sous­

programmes des directions, mais des contributions élaborées pour faire du programme annuel de

travail un document stratégique cohérent. A leur tour, les sous­programmes, en vue de leur mise en

œuvre, seront éclatés suivant les principaux démembrements ou personnel (cadres) qui composent

la direction. Cet exercice, qui vise un double objectif, peut paraître fastidieux à réaliser si le

programme annuel n’a pas été élaboré suivant l’approche participative, les contributions allant de

bas en haut. Le premier objectif visé est de s’assurer que toutes les activités retenues dans le

programme de travail seront couvertes au cours de l’année et le second objectif est de faciliter

l’évaluation du rendement du personnel avec le maximum d’objectivité.

194. Chaque cadre ayant une responsabilité doit élaborer son plan de développement

individuel, outil qui contribuera à son amélioration (leadership personnel). Le plan de

développement individuel permettra aux responsables de l’INS de suivre son évolution ; il constitue

aussi un engagement concret entre le supérieur et l’agent. Les principales caractéristiques d’un plan

de développement individuel sont les suivants : (i) avoir un but, (ii) cibler ce que l’on veut apprendre,

(iii) identifier les actions qui doivent être prises, (iv) fixer les dates butoirs, et (v) évaluer les coûts. Le

29 Pour l’élaboration des SNDS ou des SDS, consulter les nouvelles directives de PARIS21 sur la question. www.paris21.org. 30 Sous­programme par direction. Cf. Figure 1.

43

plan de développement individuel doit être révisé avec le supérieur hiérarchique et être mis en

œuvre.

195. Il est recommandé aux pays ayant élaboré une SNDS de procéder à leur évaluation.

Qu’il s’agisse d’une évaluation à mi­parcours ou d’une évaluation finale, ces opérations coûtent cher

et ne permettent pas un suivi annuel des activités. Si l’on retient la définition que donne l’UNFPA à

ce concept, l’évaluation est « une activité limitée dans le temps qui s’efforce d’apprécier

systématiquement et objectivement la pertinence, la performance et le succès des programmes et

projets en cours et achevés. L’évaluation est conduite de manière sélective afin de répondre à des

questions spécifiques pour guider les décideurs et/ou les administrateurs de programme et pour

fournir des informations sur diverses questions: les théories et hypothèses sous-jacentes retenues

dans l’élaboration du programme étaient-elles valides? Qu’est-ce qui a donné ou n’a pas donné de

résultats et pourquoi? L’évaluation vise ordinairement à déterminer la pertinence, l’efficience,

l’efficacité, l’impact et la durabilité d’un programme ou d’un projet ». On évalue donc pour :

a) éclairer les décisions sur les activités, la politique ou la stratégie relative aux interventions

actuelles ou futures entreprises dans le cadre d’un programme ;

b) faire preuve de l’exercice effectif des responsabilités31 à l’égard des décideurs (donateurs et

pays où des programmes sont exécutés) ;

c) rendre possible l’apprentissage au sein de l’organisation concernée et contribuer à

l’ensemble de connaissances sur ce qui donne des résultats ou n’en donne pas et sur les

raisons de cet état de choses ;

d) vérifier/améliorer la qualité et la gestion du programme ;

e) identifier les stratégies qui réussissent concernant l’élargissement/l’expansion/la

reproduction des stratégies du programme ;

f) modifier les stratégies qui ne réussissent pas ;

g) mesurer les effets/bénéfices des interventions dans le cadre d’un programme ou projet ;

h) donner aux parties prenantes l’occasion d’influencer les produits et la qualité d’un

programme ;

i) justifier/valider les programmes aux yeux des donateurs, des partenaires et autres parties

prenantes.

196. Deux approches peuvent être suivies : l’évaluation externe qui fait intervenir des

personnes étrangères au service et l’évaluation interne réalisée par le service lui­même. Cette

dernière approche est encore appelée l’autoévaluation. Cette méthode est peu coûteuse et permet

au personnel de définir les bonnes pratiques et les aspects à améliorer. Le personnel peut ensuite

déterminer les actions prioritaires et les planifier ou reproduire les bonnes pratiques sur d’autres

projets ou programmes. Il a été prouvé qu’elle :

31 L’exercice effectif des responsabilités consiste en la justification des dépenses, des décisions ou des résultats liés à l’exercice de l’autorité et des devoirs officiels, y compris les devoirs délégués à un groupe ou un individu subordonné. Les administrateurs de programme sont responsables de fournir aux parties prenantes et aux bailleurs de fonds des preuves qu’un programme est efficace et se déroule en conformité avec les conditions imposées concernant son champ d’application, les services rendus, les prescriptions juridiques et budgétaires.

44

­ suscite des changements de comportement chez les personnes afin de mieux se conformer

aux normes ;

­ clarifie les aspects à améliorer ;

­ procure un sentiment d’appartenance aux participants ;

­ améliore la communication entre supérieurs et subordonnés.

197. L’INS qui a le souci de la performance doit introduire un dispositif d’autoévaluation

dans son programme de travail tout en envisageant de faire conduire des évaluations externes. Ce

dispositif consiste en un questionnaire conçu sur la base des résultats attendus du programme et

comportant un système de notation. La mise en œuvre du dispositif est réalisée par les responsables

eux­mêmes sur la base des critères bien définis. L’exploitation des données de l’autoévaluation

permet la rédaction du rapport de performance, la performance étant la combinaison des trois

critères d’évaluation qui sont la pertinence, l’efficacité et l’efficience.

198. En plus du rapport de performance, l’INS peut être amené à établir un rapport

d’activité annuel. C’est un document stratégique autant que le programme de travail annuel. Il rend

compte fidèlement de l’état d’exécution de toutes les activités inscrites au plan d’action ainsi que de

celles qui y seraient ajoutées en cours d’exécution. Il vise plusieurs objectifs : (i) répondre à une

disposition réglementaire, (ii) informer sur les résultats obtenus de la mise en œuvre du plan d’action

annuel tout en expliquant leur sens ainsi que les écarts possibles entre les prévisions et les

réalisations, (iii) améliorer et promouvoir la qualité du service public de l’INS. Le rapport d’activité

s’adresse aux autorités politiques chargées respectivement de la tutelle technique et de la tutelle

financière de l’INS. En deuxième lieu, il est la propriété du conseil d’administration de l’INS qui l’aura

d’abord sanctionné avant sa diffusion. Troisièmement, ce document intéresse les partenaires

techniques et financiers qui y verront le bon (ou le mauvais) usage de leurs appuis ainsi que l’impact

de ceux­ci sur le développement de la statistique du pays. Quatrièmement, il s’adresse à tout le

personnel de l’INS qui doit le considérer comme un reflet de son effort dans l’accumulation des

succès et les insuccès de son administration. Enfin, il intéresse le citoyen qui saura apprécier la

qualité des résultats et le rôle de la statistique pour le développement.

199. Compte tenu de la diversité des destinataires de ce rapport, l’INS doit mettre à

disposition un document correspondant à chaque cible. Par exemple :

­ un rapport détaillé sur papier32 et sur Cd­rom pour les membres du conseil d’administration

et le personnel de l’INS ;

­ une édition allégée pour l’ensemble des cibles sur papier33 ;

­ une note de synthèse sur papier pour les autorités de tutelle.

200. La rédaction d’un rapport d’activité est une opération lourde et ingrate lorsque les

dispositions adéquates ne sont pas prises à temps. La règle générale est qu’il se rédige toutes les fois

que les responsables de l’INS se réunissent pour faire le point de l’exécution du programme de

travail. Ce n’est donc pas une personne qui en est chargée à la fin de l’année. Il est le résultat d’une

œuvre collective où les responsabilités doivent bien être distribuées. En d’autres termes, les

32 Pour le respect de l’environnement et à cause des coûts d’impression, ce type de document n’est plus imprimé. Les destinataires le téléchargent du site Internet de l’INS ou le reçoivent sur un support magnétique (clé USB, Cd­rom, etc.) 33 Version « luxe », cette édition peut aussi être accompagnée d’un flyer et postée sur le Web.

45

procédures de sa rédaction (désignation du comité de rédaction, délais de rédaction, traitement des

tableaux et graphiques, style rédactionnel, etc.) et une esquisse de son plan doivent être disponibles

au début de chaque exercice.

201. Le contenu du rapport d’activité dont les membres du conseil d’administration sont

destinataires a souvent fait l’objet de grands débats. Il n’existe pas de plan type ; cependant, dans le

rapport d’activités de l’INS, le lecteur devrait y trouver un résumé, les principaux résultats obtenus

de la mise en œuvre du plan d’action et la situation administrative et financière de l’INS. La situation

financière doit comporter un volet sur le reporting de l’aide extérieure reçue pour l’exécution du

plan d’action. Quant au corps même du rapport, les rédacteurs peuvent être tentés de suivre le

programme de travail. Cette procédure, logique de prime abord, peut multiplier des redondances

dans le texte et fatiguer le lecteur. Le comité de rédaction cherchera donc un plan attrayant pouvant

faire ressortir avec beaucoup de lisibilité les activités réalisées, les difficultés rencontrées et les

solutions y apportées. Le rapport de performance servira de fil d’Ariane pour cela.

202. En conclusion, un rapport d’activité est :

­ une évaluation de l’activité par rapport aux objectifs fixés ;

­ un outil pour montrer une cohérence des actions de l’INS pour développer une culture

commune ;

­ une perspective dynamique sur le développement et la consolidation de l’INS ;

­ un travail de veille tout au long de l’année.

203. Il n’est pas :

­ un document sur l’exécution exhaustive des activités de l’INS ;

­ une compilation des contributions des services de l’INS ;

­ un bilan statistique ;

­ un document sans lendemain.

4.3.4 La stature du responsable de l’INS

204. Comme dans toute entreprise, le directeur général de l’INS est responsable de la

production. Il est en même temps leader et manager (et même décideur). Il doit régulièrement

chercher à améliorer et renforcer l’INS par une meilleure gestion des ressources humaines ainsi qu’à

faire prospérer l’INS dans tous les domaines. Les attentes des autorités politiques et la pression

venant des partenaires techniques et financiers, des utilisateurs et du personnel sont très fortes au

regard des ressources financières limitées. Dans toutes les situations difficiles, seules ses qualités de

gestionnaire et de leader l’aideront à trouver de bonnes solutions aux problèmes de son

établissement. Son plan de leadership et la maîtrise des règles managériales de l’INS lui seront d’un

grand secours.

205. Pour l’Ecole de politique appliquée de l’Université de Sherbrooke au Québec

(Canada), le leadership « définit la capacité d'un individu à mener ou conduire d'autres individus ou

organisations dans le but d'atteindre certains objectifs. On dira alors qu'un leader est quelqu'un qui

est capable de guider, d'influencer et d'inspirer ». Autrement dit, le responsable de l’INS doit avoir de

la personnalité et le savoir­faire pour mener son établissement vers l’accomplissement des objectifs

des programmes et plans de travail. Bien qu’un politicien ne soit pas toujours un bon leader, la

46

notion de leadership est souvent associée à la politique. Le responsable de l’INS est appelé à être

attentif à la gestion des affaires de la cité. Parmi les compétences (ou qualités) que l'on retrouve chez

un leader, celui­ci doit avoir une vision pour son institut34, une stratégie pour mener son personnel,

une capacité de persuasion, un sens de communication et un sens profond de l'éthique, et enfin, il

doit inspirer confiance et respect de la part de ses collaborateurs. Il n’est pas facile réunir toutes ces

valeurs en une seule personne. Mais, elles se cultivent dans le temps avec l’exercice des

responsabilités.

206. Certains spécialistes35 pensent qu’un bon leader est celui qui tient éveillées les

quatre personnalités inhérentes en lui : l’intentionnel, le rationnel, l’émotionnel et le corporel.

Comme pour tout leader, le responsable de l’INS doit avoir de l’ascendant sur son environnement, ne

fut­ce que pour se protéger de ses angoisses inconscientes ; il doit l’influencer pour le

développement de son institut.

207. Le bon leader évite, autant que possible certains comportements grotesques de

nature à décrédibiliser ses compétences auprès de ses collaborateurs. Zadi Kessy36 (1998) relève que

le leader africain est parfois loin de la logique occidentale façonnée par le progrès scientifique qui

fait reposer l’entreprise sur des considérations rationnelles. Le poids du sacré, du pouvoir magique et

du fatalisme pèse encore chez le leader africain. Il croit que la promotion résulte des pouvoirs

magiques qui se traduisent par des adorations et des sacrifices. Toutes sortes de pratiques

irrationnelles qui ont libre cours pour combattre un collaborateur ou un chef hiérarchique. A défaut

d’être innées, les qualités de leader s’acquièrent par un travail régulier et consciencieux.

Encadré 6 : Prestige du statisticien en chef

La capacité externe du service de statistique dépend pour beaucoup aussi du prestige dont son directeur jouit par rapport à ses collègues de la hiérarchie administrative. Il est indubitable qu’un service de statistique vigoureux doit être doté d’un personnel de la plus haute compétence. Etant donné la grande importance que revêtent pour un pays les nombreuses décisions qui peuvent être influencées par les statistiques, il serait apparemment de l’intérêt national que le service de statistique ait les mêmes chances que les autres administrations d’avoir à sa tête un animateur d’une classe exceptionnelle, dont les capacités seraient incontestées. Une telle personne devrait être à même d’établir des relations avec les conseillers politiques des autres ministères et de négocier avec autorité et perspicacité diverses propositions d’ordre statistique. Le chef du service de statistique devrait avoir le même rang que le plus haut fonctionnaire d’un ministère a. _____________ a Manuel d’organisation statistique. Etude de l’organisation des services nationaux de statistique et des problèmes connexes de gestion, édition 1980 ST/ESA/STAT/SER.F/28

208. Les relations entre le directeur général de l’INS et son chef hiérarchique sont

variables selon les pays. Lorsqu’il s’agit d’une administration centrale, il est généralement placé sous

la responsabilité du ministère de tutelle. Lorsque l’INS a un statut d’établissement public, la situation

est plus compliquée. En fait, le directeur général peut être placé sous l’autorité de quatre hiérarchies

différentes dont il ne peut s’aliéner l’autorité sous peine de fragiliser sa gestion ; ces quatre

hiérarchies sont : la tutelle politique (ministre en charge de la Statistique), la tutelle financière

(ministre en charge des finances), le président du Conseil d’administration et le président du Conseil

national de la statistique. Il revient au directeur général de jouer de toute sa diplomatie pour avoir

34 Cette vision n’est pas nécessairement celle contenue dans la SNDS ; cependant, elle ne peut en être contraire. 35 Tripôle. 1, hameau de Dalibray 78250 Oinville sur Montcient (France). 36 Ivoirien, Marcel Zadi Kessy a une formation d’ingénieur. Il est très soucieux de l’influence de la culture africaine sur la gestion des entreprises modernes. En 1985, il est devenu Président de la Société de distribution d’eau de la Côte d’Ivoire et a ensuite occupé beaucoup d’autres postes de gestion importants dans son pays.

47

de bonnes relations avec toutes ces autorités dont chacune a un rôle spécifique à jouer. Dans

certains pays, toutes ces autorités peuvent fondre en une ou deux personnes seulement selon

l’organisation du travail gouvernemental ; cela peut constituer un avantage, mais également un

inconvénient majeur évident.

209. S’agissant de ses relations avec ses collègues ou avec les membres des autres

composantes du SSN, le Manuel d’organisation des SSN des Nations unies (3ème édition) énonce

quelques voies. « L’avantage le plus important qu’offre un rang élevé est peut-être de permettre au

chef statisticien un accès plus large aux personnalités essentielles du gouvernement ainsi qu’à

d’autres éléments qui influent sur l’opinion publique et sur l’économie. La définition critique est celle

de « l’usager », qui va du haut fonctionnaire qui propose des critères quantitatifs pour une évaluation

de la qualité du système de santé du pays jusqu’au fonctionnaire subalterne qui rédige un

paragraphe sur ce que le dernier indicateur de la production industrielle semble suggérer. Dans la

structure du système statistique, l’accès au dernier peut être utile, mais l’accès au premier est

essentiel à la préservation de l’importance de l’organisme.

210. C’est pourquoi le chef statisticien doit avoir facilement accès au fonctionnaire de

plus haut rang (le ministre ou, dans beaucoup de cas, l’un de ses collaborateurs immédiats) de chacun

des principaux ministères usagers. Cet accès, à supposer qu’il soit fréquent et soutenu, permet au

chef statisticien de prendre des décisions en connaissance de cause en ce qui concerne les priorités et

les allocations internes de ressources. En son absence, les précieuses informations nécessaires à de

saines décisions risquent de faire défaut, surtout en période d’évolution des priorités.

211. Le chef statisticien doit maintenir des relations délicates, non seulement avec les

usagers potentiels, mais aussi avec les fournisseurs des informations figurant dans les dossiers

administratifs, dont la prédisposition à coopérer compte pour beaucoup dans le succès de tout

programme statistique. Le dialogue avec les hauts fonctionnaires responsables de domaines tels que

la fiscalité, l’administration des douanes et la sécurité sociale est très différent des rapports avec les

usagers en puissance. Avec les usagers, le chef statisticien doit s’enquérir de leurs préoccupations, de

leurs priorités et des tendances qu’ils affichent, le but recherché étant d’offrir un service. Vis-à-vis des

fournisseurs de l’information, il est entièrement tributaire de la bonne volonté de ses homologues,

mais a peu à leur offrir en échange, d’où il importe qu’il occupe un rang élevé et qu’il jouisse de

puissants appuis politiques.

212. Si le chef statisticien est aussi le principal coordonnateur du système statistique, son

rang doit lui donner accès aux principaux ministères ayant des cellules statistiques, et il doit tenir

régulièrement des réunions avec les chefs de ces cellules.

213. Dans les pays à régime fédéral, pour que le système statistique ait véritablement un

caractère national, il faut que le chef statisticien ait accès fréquemment et sans entrave aux autorités

pertinentes des entités fédérées et soit reconnu comme le chef statisticien ou, du moins, comme le

premier entre ses pairs par ses homologues régionaux.

214. Enfin, le chef statisticien doit également entretenir des relations avec ses homologues

de l’étranger. Les chefs des organismes statistiques, notamment des organismes plus petits, qui ne

peuvent disposer d’une équipe complète d’experts économistes, sociologues et démographes, ont

besoin de consulter fréquemment et de façon informelle leurs homologues au sujet de problèmes

communs, et déterminer si des solutions qui ont fait leurs preuves à l’étranger peuvent être

appliquées chez eux. Lorsqu’un esprit de coopération s’établit et se maintient, ces décisions sont plus

48

faciles à prendre. Le maintien de telles relations est devenu incomparablement plus facile avec la

baisse des coûts des télécommunications et surtout, avec l’avènement de l’Internet. Si un nouveau

chef statisticien n’hérite pas de cet atout inestimable de ses prédécesseurs, il doit s’employer

immédiatement à l’acquérir et à ’entretenir ».

4.4 La diffusion et la communication statistiques

215. L’information statistique, de part sa force d’éclairage des décisions, est devenue, plus

qu’un instrument de gestion quotidienne, une question de développement dont le traitement doit

respecter toute la rigueur professionnelle pour satisfaire les besoins de la communauté des

utilisateurs. Ainsi, la principale raison d’existence d’un INS est de diffuser et de communiquer ses

produits. Cette activité doit respecter les critères de qualité contenus dans les recommandations

internationales sur la production statistique, notamment les PFSO.

4.4.1 Politique de diffusion

216. Dans beaucoup de pays africains, les partenaires au développement et le secteur

privé voire d’autres administrations publiques diffusent des données et informations statistiques

dont la responsabilité relève de l’INS. Les produits diffusés peuvent être données statistiques

de base qui améliorent la connaissance des phénomènes étudiés. Ce service peut aussi être une

analyse complémentaire des données ou l’intégration de celles­­ci à d’autres informations. La

responsabilité de l’INS est engagé dans ce cas pour garantir la qualité des produits diffusés.

217. Dans bon nombre de pays africains, la production statistique atteint un niveau

appréciable. Mais paradoxalement, celle­ci n’est pas suffisamment connue à cause de l’absence

d’une organisation ou d’une stratégie adéquates pour mettre à disposition les résultats des travaux

réalisés au risque pour les services producteurs d’être qualifiés d’improductifs ou même

d’incompétents. Or, la principale mission d’un INS consiste à produire des données statistiques

pertinentes et à les mettre à disposition à temps sur des supports accessibles aux utilisateurs qui

souhaitent les obtenir.

218. Pour cette raison, chaque pays, notamment l’INS comme organe central du SSN, doit

disposer d’une politique de diffusion et de communication de l’information statistique pour faciliter

l’accès à l’information à tous les acteurs du développement : décideurs et administrations publics,

secteur privé, société civile et le citoyen.

219. La diffusion de l’information répond à un besoin. Pour qu’elle soit efficace, il faut

qu’elle respecte un certain nombre de principes :

a) le principe de la couverture universelle et de la transparence :

220. Tous les domaines clés des statistiques macroéconomiques et sociodémographiques

sont concernés. La diffusion des données est opérationnalisée suivant un cadre de référence

statistique général comprenant ces deux catégories de données.

b) le principe de la simultanéité, de l’impartialité, de l’objectivité et de l’égalité :

221. L’INS s’engage à mettre, en même temps à la disposition du public sans aucune

restriction, avec professionnalisme, et en toute indépendance scientifique et transparence, les

données statistiques qu’il produit. Ce principe exige que l’INS élabore un catalogue d’indicateurs

statistiques et un calendrier de diffusion, d’une part, et facilite l’accès aux données statistiques,

d’autre part. En effet, le plus grand nombre de données doit être accessible en ligne soit en l’état soit

49

sous un format permettant un nouveau traitement par l’utilisateur en fonction de ses besoins Par

ailleurs, l’accès anticipé aux données à des fins d’assurance de qualité doit aussi être une

préoccupation permanente de l’INS. Les autorités hiérarchiques du directeur général peuvent avoir

connaissance des données avant leur diffusion. Cette période d’embargo est mise à profit pour leur

permettre de préparer les éléments de langage de leurs interventions publiques éventuelles sur ces

données ou sur les observations que les utilisateurs pourraient formuler.

222. Par ailleurs, l’accès aux microdonnées, compte tenu de leur sensibilité, doit être

légiféré ou réglementé par des textes institutionnels afin de protéger autant les fournisseurs des

données de base que l’INS qui les a exploitées.

c) le principe de la responsabilité partagée, de la cohérence, de la concordance et du respect des

sources

223. La qualité des données dépend du degré de collaboration de l’INS au sein du SSN,

notamment avec la banque centrale, les services chargés des finances publiques, les universités et les

centres de formation, etc. De même, il doit avoir des relations privilégiées avec les bureaux

nationaux des institutions internationales accréditées par le gouvernement. Ces relations de

collaboration et partenariat facilitent l’examen de la concordance et le respect des sources des

données lors des de la validation des données statistiques produites.

4.4.2 Supports de diffusion et de communication des données statistiques

224. Aujourd’hui, la diffusion des données statistiques peut être réalisée sur des supports

classés en trois catégories : les supports classiques, les supports électroniques et l’Internet. Ils ne

sont pas substituables. Leur utilisation dépend des cibles visées et surtout des ressources humaines

compétentes et des financements mobilisables pour leur utilisation.

a) les supports classiques

225. Les supports classiques (généralement des publications sur papier) constituent

encore le moyen le plus efficace pour diffuser l’information. En général, ce sont les bulletins et notes

périodiques, les annuaires, les rapports d’enquêtes et d’études, les plaquettes et dépliants de

vulgarisation etc. L’INS peut également faire circuler des notes ad hoc sur des sujets précis qu’il met

à la disposition des cibles précises. En fait, l’INS peut créer toute sorte de publication spécialisée pour

satisfaire un besoin ou répondre à une nécessité correspondant à ses activités. Par exemple, après

plusieurs années de non publication des comptes nationaux, l’INS peut initier une publication

spéciale pour couvrir le retard que l’on enregistrait.

226. Pour les besoins nationaux, certaines de ces publications peuvent être nationales ou

infranationales. Lorsque l’INS dispose de services déconcentrés, la formule de publications

infranationales peut s’avérer utile pour répondre aux besoins locaux, notamment la politique de

décentralisation. Cependant, les informations à publier dans les publications infranationales doivent

être évaluées avec beaucoup d’attention. Elles doivent être représentatives et cohérentes avec

l’ensemble des données nationales. La direction générale de l’INS reste responsable de la crédibilité

des données infranationales, de leur pertinence, de leur l’homogénéité et de leur format. Sur ce

dernier point la direction générale de l’INS doit avoir une charte graphique pour l’ensemble de ses

publications.

227. La diffusion des données sur des supports papier coûte cher. L’impression des

publications se fait en nombre limité en tenant compte du nombre des destinataires. Avec les

50

supports classiques, la diffusion est limitée et sélective. Cependant, avec les progrès technologiques,

les INS ont la possibilité d’installer leurs propres unités d’impression (ou de reprographie à grande

échelle) des publications à large diffusion qui ne demandent pas beaucoup de performances

techniques exceptionnelles.

b) les supports électroniques

228. L’avènement des nouvelles technologies de l’information et de la communication

(NTIC) ont révolutionné la circulation de l’information. Aujourd’hui, la statistique tire beaucoup profit

des NTIC pour développer la diffusion des données sur des supports multimédia. Cette pratique

permet de mettre à disposition des volumes importants de données sur des CD­ROM et autres

supports équivalents. L’information est diffusée d’une manière plus originale intégrant son, logiciel

de traitement de données de toutes sortes et offrant des possibilités d’analyse de données. D’autres

supports complètent les CD­ROM (clés USB, disques amovibles, etc.).

c) l’Internet

229. Au même titre que les supports multimédia, l’Internet offre de plus en plus beaucoup

de possibilités pour la production statistique et surtout pour l’utilisation des données statistiques.

Son utilisation est conviviale : il offre l’interactivité, l’adaptabilité, la vitesse et des économies,

permettant à l’INS d’accroître sensiblement son service aux usagers et sa crédibilité.

230. Afin de faciliter l’accès aux informations statistiques et répondre au principe de

l’universalité, l’INS peut créer un site Web dédié au SSN. Ce site permettra à tous les producteurs

d’afficher leurs données. En plus des facilités déjà mentionnées, la diffusion par le site Web présente

des avantages indéniables : l’offre d’informations est abondante et variée ; la diffusion est

simultanée et ludique pour l’ensemble des utilisateurs ; elle est gratuite pour l’internaute et les

téléchargements sont possibles pour les documents dont on souhaite disposer d’une copie en papier.

Cependant, ce mode de diffusion exige plus de rigueur dans le travail de la part du gestionnaire du

site. En effet, les données affichées doivent régulièrement être actualisées. Le site peut être organisé

de manière à permettre de visiter d’autres sites nationaux et internationaux majeurs en matière

statistique.

231. Comme le rappelle le Manuel sur l’organisation du service national de statistique,

« les conséquences structurelles de l’utilisation intensive de l’Internet aux fins de diffusion sont

énormes. Par exemple, la traditionnelle approche de la publication à deux niveaux mentionnée

précédemment pourrait être modifiée. Chaque unité spécialisée serait équipée de manière à créer sa

propre page web sur le site Internet de l’organisme et à se charger des aspects interactifs de la

diffusion. Une unité centrale se chargerait de communiquer l’information à la presse et aurait

également le pouvoir et la compétence voulus pour établir (sous réserve d’approbation en haut lieu)

un ‘’code de bonne conduite’’ à l’égard du contenu et de la présentation des informations affichées

sur le site Internet de l’organisme. L’unité centrale serait également chargée de convoquer des

réunions afin de déterminer comment les usagers en tant que communauté réagissent à la gamme

des produits de l’organisme ». On l’aura compris l’unité centrale ou l’organisme en question n’est

que l’INS.

232. L’autre conséquence importante du point de vue de l’organisation est que le

fichier/base de données électronique utilisé pour préparer la diffusion de la version imprimée

pourrait être utilisé pour la version Internet de la même publication. L’intégration étroite du

51

contenu et de la présentation des publications sous formes électronique et classique permettra

également de réaliser des économies substantielles sur le processus de diffusion. Cela veut dire que

l’INS n’a pas nécessairement à recourir à l’impression, et qu’il peut juger préférable de n’offrir que

des versions électroniques de ses publications, que ce soit sur l’Internet ou sur CD­ROM.

233. Toujours d’après le Manuel, « la diffusion aux usagers de statistiques d’actualité a été

grandement améliorée par l’Internet. Le délai entre la collecte des données et leur diffusion par un

bureau utilisant les moyens traditionnels de l’impression diminue très sensiblement lorsque ces

données sont diffusées sur l’Internet. Dans la pratique, la diffusion sur Internet est généralement

possible à peu près au moment où la version imprimée est terminée et envoyée pour être reproduite

et distribuée. Cela permet souvent aux usagers d’accéder aux statistiques diffusées sur Internet

plusieurs semaines avant la date à laquelle ils devraient normalement en recevoir la version

imprimée. »

234. L’Internet permet la diffusion universelle des données ; il offre ainsi l’égalité d’accès

aux statistiques en même temps à tous les utilisateurs. L’Internet permet aux organismes statistiques

d’offrir un accès plus large aux statistiques et aux métadonnées statistiques. Les statistiques et les

métadonnées statistiques qui ont été archivées par l’INS peuvent être mises à la disposition des

utilisateurs. Les publications statistiques papier épuisées peuvent être consultées par les utilisateurs

de l’Internet à l’aide d’un lecteur optique (scanner) ou sous d’autres formes qui préservent la

structure et la présentation du document.

235. L’Internet a fourni aux organismes statistiques un moyen très utile de tester diverses

façons de présenter les statistiques ou de suivre la réaction du public à leurs publications, et de

solliciter des commentaires et des réactions sur l’adéquation de ses données et de ses métadonnées.

Au stade de la conception d’une nouvelle base de données pour l’Internet, les utilisateurs peuvent

tester l’interface de la base de données de l’INS et communiquer leurs impressions en temps réel aux

concepteurs sur certains éléments tels que l’aménagement de l’interface, la fonctionnalité, le temps

de réponse des liaisons Internet avec la base de données et la facilité d’utilisation. L’Internet est un

moyen de dialogue permettant à l’INS de solliciter des commentaires sur ses activités.

236. Ce moyen de diffusion et de communication coûte moins cher à l’institut. Cependant,

dans bon nombre de pays africains, l’Internet n’est pas suffisamment accessible. Aussi, les INS

doivent­ils continuer à diffuser massivement par les moyens classiques ou d’autres produits tels que

les bandes magnétiques ou les CD­ROM.

4.4.3 Les centres de documentation et d’archivage statistique

237. L’INS dispose d’importants documents ou données soit en fichiers électroniques soit

en publications papier qu’il convient de préserver avec beaucoup de soins. Le développement de la

communication et de la diffusion au sein l’INS doit s’accompagner d’un renforcement des fonctions

de documentation et d’archivage aux niveaux national et infranational. Compte tenu de leur

spécificité, les publications papier, bien qu’ils soient plus faciles à manipuler et à consulter, doivent

être conservés dans les espaces aménagés à cet effet (endroits protégés de tout risque de prédation,

aérés, équipés de mobiliers convenables, etc.). L’INS et ses services déconcentrés, doivent réserver

un espace à cet effet dans leurs locaux.

238. Cependant, malgré la convivialité qu’offre le format papier, l’INS est généralement

confrontées à l’exiguïté de l’espace qu’il affecte au traitement permanent et systématique des

52

documents ou des données (collecte, signalement, analyse, stockage, recherche, accueil des usagers,

etc.) à conserver. Cette systématisation n’exclut aucun type de dossiers au sein de l’INS : du simple

courrier à la volumineuse banque de données, les dossiers doivent être stockés sur des supports

électroniques.

4.4.4 La tarification de l’accès aux services et aux produits statistiques

239. L’accès aux statistiques officielles doit être gratuit. Cependant, la cession de certaines

publications ou la fourniture de prestations spécifiques (traitements de données et analyses

complémentaires, etc.) peuvent faire l’objet de contrepartie. Celle­ci est fixée conformément à la

réglementation sur les finances publiques ou à la sienne propre si elle en dispose. Elle a pour objet

de couvrir les coûts de fabrication des ouvrages ou les charges marginales générées par un travail

complémentaire. La valeur de la contrepartie et/ou les modalités de son application seront portées

sur l’ouvrage et feront l’objet de publicité auprès des utilisateurs de manière à ne laisser aucun point

d’ombre par rapport à l’accès aux données. Ces informations seront affichées sur le site Web de

l’INS.

240. Cependant, le paiement d’une contrepartie ne pourra constituer un blocage pour

accéder aux données. Les services producteurs ne doivent considérer cette opération, en aucune

façon, comme une occasion d’équilibrer les budgets. Il s’agit plutôt d’un appel lancé aux utilisateurs à

participer à l’effort d’amélioration des conditions de diffusion.

4.5 Le financement des activités et la gestion financière d’un INS

241. Cette section traite des différentes sources de financement auxquelles un INS a accès

et trace les grandes lignes des principes à observer en matière de gestion financière

4.5.1 Sources de financement des activités d’un INS

242. Un financement adéquat est nécessaire pour assurer un bon fonctionnement de l’INS

et garantir une bonne production de qualité. En Afrique, la « philosophie » en matière de

financement des activités statistiques est la même pratiquement dans tous les pays : le

gouvernement subvient aux besoins de financement. Les modes de financement peuvent différer en

fonction du statut de l’INS. D’une manière générale, l’Etat paie pour les informations dont il a besoin

« pour le choix de ses orientations, qui sont un bien public ou qui sont nécessaires pour informer

l’électorat, et il fournit ces informations gratuitement au public (ou tout au plus au coût marginal de

leur diffusion)37 ».

243. A la faveur des mutations institutionnelles, beaucoup d’INS ont cru pouvoir mobiliser

des fonds considérables pour le financement de leurs activités à la faveur de leur statut

d’établissement public doté d’une autonomie de gestion. En effet, les INS peuvent procéder à la

vente de leurs services à des utilisateurs publics et privés. Mais, il faut cependant reconnaître qu’une

telle pratique demande une organisation particulière que ces INS n’ont prévu ni dans leurs missions

ni dans leurs procédures de gestion. A titre d’exemple, la plupart des réglementations des Finances

publiques imposent que les recettes mobilisées par une administration publique soient versées au

Trésor public qui en assure l’affectation.

37 Manuel d’organisation statistique. Etude de l’organisation des services nationaux de statistique et des problèmes connexes de gestion, édition 1980 ST/ESA/STAT/SER.F/28

53

244. Trois principales sources de financement des activités statistiques peuvent être

identifiées :

­ les subventions de l’Etat ;

­ les financements extérieurs ;

­ les ressources propres générées par l’INS.

(i) Les subventions de l’Etat

245. Quel que soit son statut, l’INS doit élaborer son budget chaque année et le soumettre

à l’autorité chargée du suivi de sa gestion. Ce budget est préparé sur la base d’un programme de

travail annuel ou pluriannuel tiré du plan d’action qui découle lui­même de la Stratégie nationale de

développement de la statistique en cours. Il arrive que dans certains pays les budgets courants ne

comportent pas les financements des opérations d’envergure nationale comme les recensements ou

les enquêtes. Dans le cas des recensements et des enquêtes, les modalités d’adoption de leurs

budgets peuvent être différentes de celles des budgets courants. Chaque INS doit se conformer aux

pratiques de son pays. Mais, il importe de disposer d’un budget consolidé regroupant l’ensemble des

ressources mobilisables au cours de la période sous revue.

246. Si l’institut est une administration centrale, son budget est adopté et intégré au

budget du ministère de tutelle suivant les procédures habituelles du pays dans ce domaine. S’il est

un établissement public, il est arrêté par l’organe chargé de sa gestion (conseil d’administration,

comité de gestion, ...). Dans ce dernier cas, l’adoption par le conseil d’administration ne signifie pas

pour autant la mise à disposition ou la mobilisation effective de toutes les ressources parce que ce

budget peut encore être raboté par le ministre chargé des Finances qui a autorité sur les Finances

publiques de l’Etat. En d’autres termes, il n’y a pas de garantie possible pour l’INS de disposer chaque

année de la totalité de son budget. Cet état des choses fait que de nombreux INS se trouvent en

difficultés chaque année pour assurer leur fonctionnement et le financement de leurs activités parce

que les budgets arrêtés par les conseils d’administration n’ont pas été débloqués par le ministre des

Finances.

247. Face à cette difficulté, des pays lancent des initiatives pour créer des mécanismes

plus pérennes pour financer la statistique. L’idée de « fonds national de la statistique » est la plus

véhiculée. Il s’agit d’un mécanisme de mobilisation des ressources financières de l’Etat et de celles

mises à disposition par les partenaires au développement et d’autres organismes sous forme de

financement des projets et programmes ou d’aides budgétaires. Ces initiatives visent en

généralement le financement des recensements et enquêtes, sans prendre en compte la collecte des

données statistiques de source administrative, un pan important des activités statistiques. Ce

mécanisme, mis en œuvre avec de bonnes règles de gestion, peut aboutir à terme à la mise en place

des budgets annexes aux budgets généraux de l’Etat pour financer l’activité statistique nationale. Un

tel dispositif peut conduire à une gestion centralisée et plus concertée des moyens de production

(ressources humaines, financières et matérielles) de l’ensemble du SSN.

(ii) Les financements extérieurs

248. Dans un grand nombre de pays africains, la production statistique est largement

soutenue par l’aide extérieure. Cette aide est importante ; cependant, il convient de reconnaître

qu’elle peut aussi être porteuse d’effets nocifs au développement de la statistique lorsqu’elle est mal

54

orientée ou mal utilisée. L’aide extérieure peut porter sur des projets et programmes précis ou être

un appui budgétaire. Il revient à chaque INS de s’organiser de manière à ce que les appuis extérieurs

répondent à un besoin et s’intègrent dans ses plans de travail et non que l’INS soit obligé d’adapter à

tout prix ses activités aux besoins du fournisseur de l’aide.

249. En effet, comme on peut l’observer à l’occasion de la conduite des opérations

d’envergure nationale, la mise en place des financements extérieurs dans un INS peut perturber

l’organisation des activités de l’institut à plusieurs niveaux : le transfert de priorité vers les activités

financées et abandon de celles initialement prioritaires et dont les ressources tardent à être

mobilisées, la création d’équipes de travail bénéficiant des incitations particulières pour réaliser les

activités financées par l’aide extérieure, etc. La principale conséquence observation d’une telle

situation est souvent la dégradation du climat général de travail ou les responsables de l’INS perdent

le contrôle de leur établissement.

(iii) Les recettes propres générées par l’INS

250. Théoriquement, une administration centrale ou un établissement public à caractère

administratif, technique ou scientifique, comme un INS, ne s’auraient prendre en charge l’ensemble

de leurs dépenses grâce aux recettes qu’ils dégagent en vendant des produits et services aux prix du

marché. Quoi qu’il en soit, l’introduction du principe de signature de conventions entre le

gouvernement et l’INS 38 n’a pas souvent donné les résultats escomptés. L’Etat s’engage

généralement à payer pour ce qu’il veut consommer comme statistiques et l’INS à produire

conformément à la demande. Mais, il faut admettre que de telles questions s’appliquent surtout aux

pays où l’utilisation de statistiques est fermement ancrée dans la tradition ; tel n’est pas souvent le

cas en Afrique. Les utilisateurs des données statistiques sont nombreux tant dans l’administration

qu’à l’extérieur, mais les décisions politiques ne sont pas en grande partie fondées sur les données

statistiques : d’où le non­respect des conventions.

251. Par ailleurs, la vente directe des données aux utilisateurs montre que les recettes

obtenues sont marginales pour fonder le financement de la production statistique d’un pays sur de

telles ressources.

4.5.2 Gestion des ressources financières et mécanisme de contrôle budgétaire

252. Les ressources que reçoivent l’INS dans le cadre de ses activités entrent dans la

catégorie des finances publiques et doivent gérées comme telles. En tant qu’administration centrale,

la gestion du directeur général sera constatée conformément à la réglementation en vigueur en

matière de Finances publiques. Lorsque l’INS est un établissement public à gestion autonome, deux

cas se présentent d’une manière générale. Dans le premier, il existe un texte général qui encadre la

gestion financière des établissements et sociétés publics : l’INS se conformera fidèlement à ce texte.

Dans le second, un texte général n’existe pas. L’INS mettra en place son propre de comptabilité sous

l’impulsion de son organe supérieur de gestion. Dans tous les cas, le règlement financier et

comptable ainsi que le manuel des procédures administratives, financières et comptables, déjà

mentionnés comme faisant partie du plan d’entreprise, constitueront les bases sur lesquelles

l’organisation de la gestion financière et comptable sera construite.

38 Certains statuts d’INS permettent cette voie de financement des INS. Mais les conventions signées ne sont pas souvent financées.

55

253. La bonne gouvernance des Finances publiques impose des contrôles réguliers tant

internes qu’externes. Des situations sont variables selon les pays. D’une manière générale,

l’administration des Finances publiques place un contrôleur ou un agent comptable auprès de

chaque ordonnateur. Les relations entre deux responsables sont clairement définies dans les

procédures. En ce concerne les établissements à gestion autonome, le conseil d’administration fixe

les conditions d’intervention de commissaire aux comptes, d’audit ou d’expert comptable pour

constater la gestion et certifier les écritures.

254. Le contrôle de gestion porte aussi sur les ressources humaines et les matières. L’INS

sera donc amené à tenir des livres spécifiques pour justifier de la gestion des ressources humaines

ainsi que de l’utilisation et de l’affectation des matières.

255. Dans toutes ces domaines, la réglementation et les pratiques transparentes de

chaque pays devront être respectées.

56

CONCLUSION

256. L’organisation d’un INS couvre beaucoup de domaines dont certains ont été

développés dans le présent manuel qui se réfère par ailleurs aux manuels de référence largement

cités dans le cadre de ce travail. Il reste certainement des aspects importants qui n’ont pas été pris

en compte. Les observations et commentaires qui pourront être relevés à l’usage permettront de

l’enrichir. En attendant, la conclusion de cet ouvrage est celle de l’encadré ci­dessous.

Encadré 7 : Conclusion

Un examen de la classification des systèmes statistiques favorise la création d’un institut ou bureau autonome. Il vaut mieux attacher le nom d’une source identifiable à la production de statistiques officielles que de diffuser ces statistiques de façon anonyme ou trop discrète. Ces dernières années, les problèmes budgétaires qui se sont posés aux administrations centrales ont nécessité des structures où le pouvoir effectif de coordination est concentré au sein des services de recherche des banques centrales. Il n’y a pas de doute que la concentration et la notion de masse critique offrent des possibilités et des moyens que la dispersion ou la fragmentation rendent difficiles à créer. Néanmoins, les dépenses et les obstacles juridiques liés au processus de centralisation (hors de l’Etat) peuvent être tels qu’ils limitent ses chances de se concrétiser. Lorsque le chef d’un organisme statistique central est freiné dans ses efforts en vue de réduire la fragmentation du système, mais veut tirer le maximum de la coordination, il dispose de plusieurs moyens auxquels il peut tenter plus ou moins de recourir. Parmi ces moyens, outre la mobilisation d’appuis politiques, figurent :

la création d’un conseil national de la statistique ;

la coordination des crédits budgétaires alloués aux activités statistiques ;

la gestion du corps de statisticiens du secteur public ;

les échanges internationaux de personnel ;

l’approbation de la collecte de données ;

les normes internationales. Pour fonctionner efficacement, tout organisme statistique moderne a besoin d’une direction énergique. Or, pour attirer une personnalité à la hauteur de cette tâche, il faut donner au poste le rang qui lui convient. Le chef statisticien doit faire preuve d’objectivité et d’impartialité en se tenant à l’écart des controverses politiques, tout en entretenant des contacts étroits avec ses pairs des autres ministères. Le chef statisticien doit combiner professionnalisme et talents de gestionnaire, encore que l’importance de l’un et des autres varie selon la situation. Le cas échéant, le gouvernement ne doit pas hésiter à demander la démission du chef statisticien ; il ne doit pas agir de façon arbitraire, pas plus qu’il ne doit laisser se perpétuer une situation où le dynamisme et l’innovation ont depuis longtemps disparu. Enfin, le chef statisticien a beaucoup à apprendre par des contacts étroits avec ses homologues de l’étranger. Assurer aux statistiques un financement stable, dans le cas des pays en développement, est l’une des grandes responsabilités du chef statisticien. Il importe qu’il obtienne un appui politique à un financement stable, qu’il mette en place de bons moyens de planification (par exemple, des programmes de travail annuels et à long terme), et qu’il projette l’image de services statistiques bien gérés a. _____________ a Manuel d’organisation statistique. Troisième édition.

57

ANNEXE 1 : SUPPORTS METHODOLOGIQUES STATISTIQUES39

Comptabilité nationale

1. Système de comptabilité nationale 1993(New York: publié par la Commission des Communautés européennes, le Fonds monétaire international, l’Organisation de coopération et de développement économiques, l’Organisation des Nations Unies et la Banque mondiale, 1993). La version anglaise de cet ouvrage se trouve sur le site de l’ONU à l’adresse suivante : http://unstats.un.org/unsd/sna1993/introduction.asp

2. Manuel des comptes nationaux trimestriels : concepts, sources statistiques et compilation (Washington : FMI, 2001). La version anglaise de ce manuel se trouve sur le site du FMI à l’adresse suivante : http://www.imf.org/external/pubs/ft/qna/2000/textbook/index.htm

3. Système européen de comptes 1995 (Luxembourg : Eurostat, 1996).

4. Update to the System of National Accounts 1993: New Standards for Financial Derivatives (Washington : FMI, 2001). La version anglaise de cet ouvrage se trouve sur le site du FMI à l’adresse suivante : http://www.imf.org/external/np/sta/sna/2001/eng/update/updsna.pdf

5. On peut trouver un résumé (en anglais) des entretiens sur le National Accounts Discussion Forum sur le site du FMI à l’adresse suivante : http://www.imf.org/external/np/sta/na/interest/index.htm. Les résultats de ces entretiens pourraient conduire, à terme, à diverses modifications au Système de comptabilité nationale 1993 (SCN 1993).

Marché du travail

6. Recommandations internationales en vigueur sur les statistiques du travail, dernière mise à jour (Genève : Organisation internationale du travail (OIT), 1985).

7. Hussmanns, R., F. Mehran, et V. Verma, Surveys of Economically Active Population, Employment, Unemployment, and Underemployment: An ILO Manual on Concepts and Methods (Genève, OIT, 1990).

8. Les recommandations de l’OIT sur le site Web de cette organisation peuvent être consultées à l’adresse suivante : http://www.ilo.org/ilolex/french/recdisp1.htm.

Indices des prix

9. Manuel de l’indice des prix à la consommation : théorie et pratique, 2004 (OIT, FMI, OCDE, Eurostat, Nations Unies et Banque mondiale), disponible sur le site Web du FMI à l’adresse suivante : http://www.imf.org/external/pubs/cat/longres.cfm?sk=17165.

10. Manuel de l’indice des prix à la production : théorie et pratique, 2004 (OIT, FMI, OCDE, CENUE et Banque mondiale), à paraître. La version anglaise peut être consultée à la page Web suivante du FMI : http://www.imf.org/external/pubs/cat/longres.cfm?sk=16966.0.

11. Classification de la consommation individuelle par fonction (New York : Nations Unies, 1999). Les classifications des Nations Unies peuvent être consultées sur le site Internet de l’ONU à l’adresse suivante : http://unstats.un.org/unsd/pubs/gesgrid.asp?sort=title.

Opérations des administrations publiques et de l’administration centrale

12. Manuel de statistiques de finances publiques 2001 (Washington : FMI, 2001). Disponible sur le site Web du FMI à l’adresse suivante : http://www.imf.org/external/pubs/ft/gfs/manual/fra/index.htm.

Dette de l’administration centrale

13. Statistiques de la dette extérieure : Guide pour les statisticiens et les utilisateurs (Washington : FMI, 2003). Disponible sur le site Web du FMI à l’adresse suivante : http://www.imf.org/external/pubs/ft/eds/fra/ Guide/indexf.htm.

14. Manuel de statistiques de finances publiques 2001 (Washington : FMI, 2001). Disponible sur le site Web du FMI à l’adresse suivante : http://www.imf.org/external/pubs/ft/gfs/manual/fra/index.htm.

Statistiques monétaires et financières

15. Manuel de statistiques monétaires et financières 2000 (Washington : FMI, 2000). Disponible sur le site Web du FMI à l’adresse suivante : http://www.imf.org/external/pubs/ft/mfs/manual/fra/index.htm.

39 NSDD. Appendice II. Directives internationales pour les principales catégories de données.

58

16. Indicateurs de solidité financière : Guide d’établissement 2006 (Washington : FMI, 2006). Disponible sur le site Web du FMI à l’adresse suivante : http://www.imf.org/external/pubs/ft/fsi/guide/2006/pdf/fra/guide.pdf.

17. Monetary and Financial Soundness : Compilation Guide (Washington : FMI, 2007; à paraître). Disponible (en anglais) sur le site Web du FMI à l’adresse suivante : http://www.imf.org/external/pubs/ft/cgmfs/eng/index.htm.

Balance des paiements et position extérieure globale

18. Manuel de la balance des paiements, 5e édition (Washington : FMI, 1993). Disponible (en anglais) sur le site Web du FMI à l’adresse suivante : http://www.imf.org/external/pubs/ft/bopman/bopman.pdf.

19. Guide pour l’établissement des statistiques de la balance des paiements (Washington : FMI, 1995). Disponible (en anglais) sur le site Web du FMI à l’adresse suivante : http://www.imf.org/external/pubs/ft/bopcg/1995/bopcg.pdf.

20. Précis de la balance des paiements (Washington : FMI, 1996). Ce recueil de textes sur la balance des paiements est disponible (en anglais) sur le site Web du FMI à l’adresse suivante : http://www.imf.org/external/pubs/ft/boptex/boptex.pdf.

21. Dérivés financiers : Supplément à la 5e édition du Manuel de la balance des paiements, 1993 (Washington : FMI, 2000). Disponible (en anglais) sur le site Web du FMI à l’adresse suivante : http://www.imf.org/external/pubs/ft/fd/2000/index.htm.

22. International Investment Position (IPP) Statistics (2002). Disponible (en anglais) sur le site Web du FMI à l’adresse suivante : http://www.imf.org/external/np/sta/iip/iip.htm.

23. Manuel des statistiques du commerce international des services, 2002. Disponible sur le site Web de l’OCDE à l’adresse suivante : http://unstats.un.org/unsd/trade­serv/TFSITS/manual.htm.

Réserves internationales

24. Réserves internationales et liquidité inter- nationale : directives de déclaration des données (Washington, FMI, 2001). Disponible sur le site Web du FMI à l’adresse suivante : http://dsbb.imf.org/Applications/web/sddsguide/.

Dette extérieure

25. Statistiques de la dette extérieure : Guide pour les statisticiens et les utilisateurs (aussi appelé Guide des statistiques de la dette extérieure) (Washington : FMI, 2003). Disponible sur le site Web du FMI à l’adresse suivante : http://www.imf.org/external/pubs/ft/eds/fra/Guide/indexf.htm.

Commerce de marchandises

26. Statistiques du commerce international : concepts et définitions, série M, no 52, rév. 2 (New York : Nations Unies, 1998).

Démographie

27. Principes et recommandations pour l’enquête sur la population et le logement (New York : Nations Unies, 1996).

28. Manuel des systèmes d’établissement des statistiques de l’état civil et d’enregistrement des actes d’état civil — Gestion, fonctionnement et tenue. (New York : Nations Unies, 1998). Disponible sur le site Web des Nations Unies à l’adresse suivante : http://unstats.un.org/unsd/pubs/gesgrid.asp?id=66.

29. Indicateurs du développement durable : cadre et méthodologies (New York : Nations Unies, 1996).

Autres

30. Principes fondamentaux de la statistique officielle», Conseil économique et social des Nations Unies, Rapport sur la session extraordinaire de la Commission de statistique (New York, 11–15 avril 1994).

59

ANNEXE 2 : CONTENU INDICATIF D’UN STATUT DU PERSONNEL D’UN INS

TITRE 1ER : DES DISPOSITIONS GENERALES

CHAPITRE UNIQUE : DE L’OBJET DU STATUT DU PERSONNEL

Article 1er. : De l’objet de la décision Article 2 : Des définitions Article 3 : Du champ d’application

TITRE II : DU RECRUTEMENT ET DE LA GESTION DES CARRIERES DES AGENTS

CHAPITRE 1ER : DE LA CLASSIFICATION DES EMPLOIS

Article 4 : De la provenance des agents Article 5 : De la classification des emplois

CHAPITRE 2 : DU RECRUTEMENT

Article 6 : De l’autorité de recrutement Article 7 : Des modalités de recrutement et de nomination aux postes de responsabilité Article 8 : Des conditions de recrutement Article 9 : Des grades et échelons Article 10 : De la période d’essai Article 11 : De la composition du dossier d’un agent

CHAPITRE 3 : DE L’EVALUATION, DE L’AVANCEMENT D’ECHELON ET DE LA PROMOTION

Article 12 : De l’évaluation Article 13 : De l’avancement Article 14 : De la promotion

CHAPITRE 4 : DE LA SITUATION ADMINISTRATIVE DE L’AGENT

Article 15 : De la situation d’activité Article 16 : De la durée hebdomadaire du travail Article 17 : De la situation de non activité Article 18 : De la disponibilité

CHAPITRE 5 : DE LA CESSATION DE FONCTIONS

Article 19 : Des cas de cessation définitive de fonctions Article 20 : De la démission Article 21 : De l’insuffisance de résultats Article 22 : De l’abandon de poste Article 23 : De l’âge de départ à la retraite Article 24 : Du décès de l’agent

CHAPITRE 6 : DE LA MOBILITE D’EMPLOI

Article 25 : De la mobilité d’emploi Article 26 : Des conditions de reprise d’un agent licencié pour motif économique

TITRE III : DES DEVOIRS, OBLIGATIONS, INCOMPATIBILITES ET DROITS

CHAPITRE 1ER : DES DEVOIRS, DES OBLIGATIONS DU SERMENT, DE LA CARTE PROFESSIONNELLE ET DES INCOMPATIBILITES

Article 27 : Des devoirs Article 28 : Des obligations

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Article 29 : Du serment des responsables Article 30 : De la carte professionnelle Article 31 : Des incompatibilités

CHAPITRE 2 : DES DROITS DE L’AGENT

Article 32 : Des droits fondamentaux

TITRE IV : DES CONGES

CHAPITRE 1ER : DE LA NOMENCLATURE DES CONGES

Article 33 : Du droit de l’agent aux congés

CHAPITRE 2 : CONGE ADMINISTRATIF

Article 34 : Du droit de congé administratif Article 35 : De l’hospitalisation de l’agent au cours de son congé administratif Article 36 : Des frais de transport

CHAPITRE 3 : DU CONGE DE MALADIE

Article 37 : De la durée du congé maximale Article 38 : Du salaire de l’agent en congé de maladie longue durée Article 39 : De l’accident de travail

CHAPITRE 4 : DES CONGES DE CIRCONSTANCE

Article 40 : Des autorisations spéciales d’absence Article 41 : Des permissions spéciales d’absence pour les évènements familiaux Article 42 : Des congés pour affaires personnelles Article 43 : Des congés pour examen

CHAPITRE 5 : DES CONGES SPECIFIQUES

Article 44 : Du congé de maternité et du congé de paternité Article 45 : De l’heure de tétée Article 46 : Du congé de paternité

TITRE V : DE LA REMUNERATION ET DES AVANTAGES SOCIAUX

CHAPITRE 1ER : DE LA REMUNERATION

Article 47 : Des éléments de rémunération Article 48 : Du salaire de base Article 49 : Des indemnités et des primes Article 50 : De l’autorité chargée de fixer les niveaux de rémunération, d’indemnités et de primes

CHAPITRE 2 : AVANTAGES SPECIFIQUES

Article 51 : De l’accès aux moyens de communication Article 52 : Des véhicules de fonction Article 53 : Sécurité social

TITRE VI : DU REGIME DISCIPLINAIRE

Article 54 : De la nomenclature des sanctions Article 55 : Du pouvoir disciplinaire

TITRE VII : DES RELATIONS AVEC LE PERSONNEL

61

Article 56 : Des appels, recours, notifications et délais Article 57 : De la participation de l’agent à la gestion Article 58 : Du droit de grève du personnel

TITRE VIII : DES ORGANES CONSULTATIFS

Article 59 : De la commission administrative paritaire Article 60 : Du comité de sécurité et de santé au travail

TITRE IX : DE LA FORMATION

Article 61 : Du droit à la formation

TITRE X : DES DISPOSITIONS TRANSITOIRES, DIVERSES ET FINALES

Article 62 : De la commission de reclassement Article 63 : De l’amendement du présent statut Article 64 : De la délégation des pouvoirs du directeur général dans le cadre de l’application des dispositions du présent statut Article 65 : De la communication du présent statut à l’agent Article 66: De la responsabilité du directeur général

62

ANNEXE 3 : CONTENU INDICATIF D’UN REGLEMENT INTERIEUR D’UN INS

Chapitre 1er : DES DISPOSITIONS GENERALES

Article premier : De l’objet

Article 2 : Des définitions

Article 3 : Du champ d’application

Chapitre 2 : DES DISPOSITIONS RELATIVES A L’ORGANISATION DU TRAVAIL

Article 4 : De l’exécution loyale du contrat

Article 5 : Du secret professionnel

Article 6 : De la durée et horaires de travail

Article 7 : Des heures supplémentaires et heures de récupération

Article 8 : Du pointage

Article 9 : Des retards

Article 10 : Des absences

Article 11 : Des sorties durant les heures de travail

Article 12: De l’accès aux installations de l’institut

Article 13 : Des congés

Article 14 : Permissions exceptionnelles

Article 15 : Des missions à l’intérieur et à l’extérieur du pays

Article16 : Des interdictions

Article 17 : De l’utilisation du matériel de l’institut

Article 18 : De l’utilisation des véhicules de l’institut

Article 19 : De la gestion de la paie

Chapitre 3 : DES DISPOSITIONS RELATIVES A LA DISCIPLINE

Article 20 : Du pouvoir disciplinaire

Article 21 : Des fautes disciplinaires

Article 22 : Des sanctions disciplinaires

Article 23 : De la procédure disciplinaire

Article 24 : Du conseil de discipline

Article 25: Des modalités de fonctionnement du conseil de discipline

Article 26 : De la saisine du conseil de discipline

Article 27 : De la suspension en cas de faute lourde

Article 28 : Poursuites pénales

Article 29 : De l’inscription des sanctions au dossier

Chapitre 4 : DES DISPOSITIONS RELATIVES A L’HYGIENE ET A LA SECURITE

Article 30 : Des prescriptions générales

Article 31 : De la sécurité et de la prévention

Article 32 : Des accidents

Article 33 : De la tenue vestimentaire

Article 34 : De la propreté des locaux

Article 35 : Des boissons et repas sur les lieux de travail

Article 36 : De l’interdiction de fumer

63

Article 37 : De la visite médicale et du service médico­social

Article 38 : Des consignes diverses

Chapitre V : Des DISPOSITIONS DIVERSES ET FINALES

Article 39 : Modification

Article 40 : Clause attributive de compétence

Article 41 : Entrée en vigueur

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ANNEXE 4 : PRINCIPALES RUBRIQUES D’UN MANUEL DE PROCEDURES ADMINISTRATIVES, BUDGETAIRES ET COMPTABLES

1. Objectifs du manuel

2. Organisation administrative

3. Organisation informatique

4. Organisation comptable

4.1. Principes comptables

4.2. Système comptable

4.3. Comptabilité générale

4.4. Comptabilité analytique

4.5. Archives

5. Procédures Courrier

6. Procédures administratives et comptables

6.1. Procédures Achats

6.2. Procédures Ventes

6.3. Ressources financières

6.4. Procédures Gestion du personnel

6.5. Procédures Gestion du stock des fournitures courantes

6.6. Procédures réunions institutionnelles, ateliers, séminaires et autres réunions

6.7. Procédures Préparation des plans d’action et rapports d’activités annuels

65

ANNEXE 5 : REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES

1. DAES, NU, Manuel d’organisation statistique. New York, 1980 2. FMI, Système général de diffusion des données. Edition 2007 3. AFRISTAT, Etat des réflexions sur les Principes fondamentaux de la statistique publique. Octobre 1999 4. AFRISTAT, 2003, Manuel des procédures administratives et comptables 5. AFRISTAT, Programme stratégique de travail d’AFRISTAT pour la période 2006-2010. 2006. 6. Balépa, M, Quelle gestion des ressources humaines pour un institut national de statistique ?

Communication, 2006 7. Balépa, M, Organisation interne d’un institut national de statistique. Communication/Atelier IIS sur

« Le leadership dans les systèmes statistiques modernes ». Dakar, 12­14 décembre 2012 8. Bodin, JL, 2006, Organisation institutionnelle des SSN (Communication Bamako, 29 août­1er

septembre) (Communication. Bamako, 29 août­1er septembre) 9. Covey, SR, Les 7 habitudes de ceux qui réalisent tout ce qu’ils entreprennent. First 2004 10. Hoover, J, How to work for an idiot. 2004 11. Lang, G, Vocabulaire du droit de la statistique et de la protection juridique des données individuelles 12. Mourlot, N, Les sept piliers du leadership. Extrait de l’Entreprise n° 197 – Février 2002 13. Peretti, JM, Gestion des ressources humaines (9ème édition). 2000 14. Waintrop, F & Chol, C, Du « leadership » dans la fonction publique ? D’après une étude comparative

menée dans sept pays, Institut de la gestion publique et du développement. Cahiers de la fonction publique, n° 223 – Mai 2003

15. Zadi Kessy, A, M, Culture africaine et gestion de l’entreprise moderne. 1998