"Marketing HETIC 1- Module5" 2008 - 2009 / P. Conchou 1 Marketing Stratégique & Opérationnel Module 5 « Il ny a pas de vent favorable pour celui qui ne

"Marketing HETIC 1- Module5" 2008 - 2009 / P. Conchou

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Marketing Stratégique & Opérationnel

Module 5«« Il n’y a pas de vent favorable pour celui qui ne sait pas où il va. » Il n’y a pas de vent favorable pour celui qui ne sait pas où il va. »

Bénédict SPINOZA


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1) Benchmarking et histoire

Réaction de Rank Xerox Réaction de Rank Xerox à la forte attaque concurrentielle des Japonais :

Canon, Minolta, Ricoh, Sharp,….Canon, Minolta, Ricoh, Sharp,…. de 1976 à 1982 :de 1976 à 1982 : PDM Rank Xerox passe de 82 %82 % à 41 %41 % Démarche née via une filiale partagée avec Fuji ( Camp. Robert C)

« « keiretsukeiretsu » : » : au Japon échanges des meilleures pratiques avec des entreprises de secteurs échanges des meilleures pratiques avec des entreprises de secteurs

différents différents

Rank Xerox réalise des comparaisons et benchmarksbenchmarks avec :

LogistiqueLogistique : LL Bean (VPCiste & articles de sport) Processus de production Processus de production (dont tôlerie) : Toyota Autres : American Express, Hershey Foods,…etc…


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2) Benchmarking et définitions

« Le benchmarkingbenchmarking est le processus qui consiste à identifier, analyser et adopter en les adaptant les pratiques des organisations les plus performantes dans le monde en vue d’améliorer les performances de sa propre organisation. »

Le benchmarking :benchmarking : n’est pas seulement l’identification des « meilleures « meilleures pratiques »pratiques » est un travail assidu de mesure des performances mesure des performances de l’entreprise est une comparaison avec les performances des performances des partenairespartenaires

base de progrès de l’entreprise apprenantebase de progrès de l’entreprise apprenante


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3) Objectifs du benchmarking

Amélioration des performances : Amélioration des performances : d’une fonction fonction d’un métier métier d’un processus processus

Fixation Fixation d’objectifs ambitieuxobjectifs ambitieux Accélération Accélération du changement changement Réduction Réduction des freins au changement (NIH : N freins au changement (NIH : Not IInvented HHere)) Mise en exergue Mise en exergue des processus à différenciationprocessus à différenciation Augmentation Augmentation du taux de satisfaction clients taux de satisfaction clients Meilleure appréhension Meilleure appréhension des forces & faiblesses forces & faiblesses de l’entreprise

Construire une culture de faitsculture de faits ( pas de rumeurs ou aveuglement) Inoculer l’humilité humilité CapitaliserCapitaliser sur les succès d’autruisuccès d’autrui


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4) Types de benchmarking

Benchmarking interne :Benchmarking interne : inter sites, filiales, pays approche à systématiser freins culturels améliorations escomptés : : 10 %10 %

Benchmarking compétitif :Benchmarking compétitif : avec des concurrents organisation délicate sur des processus « neutres » (GRH, productivité globale,…) améliorations escomptés : 20 %20 %

Benchmarking fonctionnel :Benchmarking fonctionnel : inter entreprises non concurrentes du même secteur sur des fonctions similaires améliorations escomptés : 35 %35 %

Benchmarking générique :Benchmarking générique : entre entreprises de secteurs différents améliorations escomptés : 35 % voire plus35 % voire plus


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5) Phases du benchmarking

Phases d’un processus de benchmarkingPhases d’un processus de benchmarking Étapes des phasesÉtapes des phases

PLANIFICATIONPLANIFICATION 1. identifier l’’objetobjet desdes recherches recherches

2. identifier les entreprises entreprises à à comparercomparer

3.3. choisir lachoisir la méthode de collecte des méthode de collecte des donnéesdonnées

ANALYSEANALYSE 4. déterminer l’’écart écart de de performances performances

5. fixer les futurs seuils seuils de de performancesperformances

INTEGRATIONINTEGRATION 6. communiquer lesles résultats du résultats du benchmarkingbenchmarking etet les faire accepter les faire accepter

7. établir les objectifs fonctionnels objectifs fonctionnels

ACTIONACTION 8. élaborer les plans d’actions plans d’actions

9. démarrer les actions spécifiques actions spécifiques à à assurer le suivi de la progressionassurer le suivi de la progression

10.10. redéfinir lesredéfinir les benchmarksbenchmarks

MATURITEMATURITE PositionPosition de de leadershipleadership Méthodes Méthodes totalement intégréesintégrées

Source : « Les phases d’un processus de benchmarking » - Documents Rank Xerox


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6) Facteurs clés de succès du benchmarking

AnalyserAnalyser et bien comprendrebien comprendre ses propres processuspropres processus Bien sélectionnerBien sélectionner son interlocuteur / partenaireinterlocuteur / partenaire Comparer Comparer ses ses processusprocessus,, pratiquespratiques et et résultatsrésultats : :

à à l’intérieur de son organisationl’intérieur de son organisation à des à des entreprises de classe mondialeentreprises de classe mondiale dans son secteurdans son secteur hors de son secteurhors de son secteur

DéclinerDécliner les les plans d’actionsplans d’actions Inoculer Inoculer une dynamique de une dynamique de progrès continuprogrès continu


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The Council on BenchmarkingThe Council on Benchmarking (Strategic Planning Institute avec

les BDD PIMMSBDD PIMMS International Benchmarking ClearinghouseInternational Benchmarking Clearinghouse ( (IBCIBC)) The Benchmarking ExchangeThe Benchmarking Exchange ( (TBETBE)) Groupe BenchmarkingGroupe Benchmarking de l’IQM (U.K) de l’IQM (U.K) Benchmarking Club de ParisBenchmarking Club de Paris ( ( BCPBCP)) … … réseaux réseaux professionnels, associatifs, métiers, personnels,….professionnels, associatifs, métiers, personnels,….

7) Clubs de benchmarking


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Reengineering :

« Le reengineering reengineering est une reconception radicalereconception radicale des processus processus d’affaires de l’entreprise, visant une amélioration spectaculaire des performancesamélioration spectaculaire des performances avec 3 points clés : un objectif de ruptureobjectif de rupture, l’innovationinnovation et une approche par les processusapproche par les processus. »

Downsizing :

« ….le downsizing downsizing est une réductionréduction de la taille taille des activités, actifs et effectifsactivités, actifs et effectifs…. » …. » [ [ en informatique, ce terme est le passage d’un système centralisé avec gros ordinateurs à une en informatique, ce terme est le passage d’un système centralisé avec gros ordinateurs à une architecture décentralisée en réseaux]architecture décentralisée en réseaux]

Delayering :

« Le delayering delayering est une réductionréduction du nombre de niveaux hiérarchiques, niveaux hiérarchiques, le plus souvent par lélimination d’échelons de l’encadrement intermédiaire élimination d’échelons de l’encadrement intermédiaire ( middle management). »( middle management). »

Empowerment :

« L’ empowerment empowerment est l’accroissementaccroissement du pouvoir de décision pouvoir de décision desdes salariés salariés dans lesdans les processus d’entrepriseprocessus d’entreprise. ». »

Outsourcing (externalisation):

« …..opérations d’externalisation d’activitésopérations d’externalisation d’activités… » »

8) Reengineering et techniques proches


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Engagement de la Direction Générale

Chef de projet de valeur et légitime

Équipe de responsables pluridisciplinaires

Allocation à temps partiel voire complet

Facilitateur ( interne ou externe)

9) Constitution de l’équipe « reengineering »


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Une des méthodes d’amélioration des performances

Importance de l’objectif visé : incrémental ou radical

Réalisation rapide de progrès importants

Support d’un schéma directeur informatique

10) Expériences tirées du reengineering


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11) Processus et définitions

« L’entrepriseentreprise est un ensemble de processusprocessus destinés prioritairement à créer de la valeurcréer de la valeur pour les clients clients et les autres parties prenantesautres parties prenantes. »

« Un processusprocessus est un ensemble d’ opérations opérations ou activités successivesactivités successives en vue d’un résultat déterminé. Un processusprocessus exploite des entréesentrées ( informations, matières, produits en cours d’évolution, ressources,…) qu’il transformetransforme et transmet transmet à un processus avalprocessus aval ou à un client client finalfinal. »


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POLITIQUE GENERALESTRATEGIE D’ENTREPRISE

Stratégie Marketing etCommerciale

Stratégie de Production

Stratégie Financière

Stratégie RessourcesHumaines

12) Stratégie d’entreprise et processus

Processus Processus ( normes ISO 9000,…)( normes ISO 9000,…)

« Est performance dans l’entreprise, tout ce qui, et « Est performance dans l’entreprise, tout ce qui, et seulement ce qui contribue à améliorer le couple seulement ce qui contribue à améliorer le couple « Valeur / Coût ». » « Valeur / Coût ». » Philippe Lorino


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13) Catégories de processus

les processus de management processus de management ou processus de pilotage : processus de pilotage : …pour la stratégie, le développement, le reporting, le risk management

les processus de opérationnels processus de opérationnels ou processus centraux : processus centraux : …produisant de la valeur pour les parties prenantes

les processus de support processus de support ou processus de pilotage : processus de pilotage : …créent les conditions de fonctionnement des processus

opérationnels

Voir sur diapositives suivantes quelques exemples de processus


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1. Conception produits,2. Développement produits,3. Modifier produits,4. Abandonner produits

5. Produire / fabriquer,6. Sous-traiter,

7. Gérer flux logistique(commandes – livraisons),

8. Approvisionner,9. Acheter,10. Distribuer

11. Promouvoir,12. Proposer, préparer devis13. Accueillir, informer, conseiller,

clients,14. Vendre,15. Administrer ventes, gérer,

contrats clients16. Assurer service après-vente,

17. Facturer,18. Recouvrer,19. Gérer trésorerie,20. Gérer crédit,21. Payer fournisseurs,

22. Planifier, gérer l’emploi,23. Planifier, gérer les compétences,24. Recruter,25. Former,26. Conduire le dialogue social,27. Gérer les carrières,28. Communiquer en interne,29. Payer le personnel,

30. Concevoir les technologies,31. Acquérir équipements et

technologies,

32. Installer équipements ettechnologies,

33. Entretenir préventivementéquipements et technologies,

34. Réparer pannes des équipements ettechnologies,

35. Eliminer équipements ettechnologies,

36. Concevoir et implanter systèmesd’information,

37. Exploiter et entretenir systèmesd’information,

38. Acquérir bâtiments, véhicules,autres infrastructures,

39. Entretenir bâtiments, véhicules,autres infrastructures,

40. Traiter les réclamations,41. Corriger la non-qualité,42. Contrôler la qualité,43. Gérer la garantie,44. Prévenir la non-qualité,45. Fournir soutien méthodologique,

qualité,

46. Mettre les commandes en urgence,

47. Gérer les accidents du travail,48. Prévenir accidents du travail,

49. Gérer les contraintesd’environnement,

50. Planifier,51. Budgéter,52. Produire les comptes.

14) Exemples de processus


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1. Comprendre le marché et les clients

15) L’entreprise orientée processus

2. Développer vision et stratégie

3. Créer des produits et

services

4. Marketing et vente

5. Produire et livrer dans

les entreprises industrielles

6. Produire et livrer dans

les entreprises de services

7. Facturer et servir les

clients

Pro

cess

us

op

érat

ion

nel

s

8. Développer et gérer les ressources humaines

9. Gérer les systèmes d’informations

10. Gérer les ressources financières et actifs

11. Appliquer un programme environnemental

12. Gérer les relations extérieures

13. Gérer l’amélioration et le changement

Pro

cess

us

de

man

agem

ent

& d

e su

pp

ort


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16) Passage à une entreprise orientée processus

1) Prise en compte des processusprocessus : : en partant de l’avalen partant de l’aval (clients finaux & besoins) reconfigurationreconfiguration des structures par fonctions et métiers indicateurs de performances clésindicateurs de performances clés des processus

(Key Performance Indicators – KPIKPI)

2)2) Organisation matricielleOrganisation matricielle : nomination de vrais responsables de processus vrais responsables de processus (process owners) maintien possible des managers des fonctions ou métiers coexistencecoexistence de structuresstructures (conflits, comportements,….)

3) Passage à une entreprise structurée horizontale par processusentreprise structurée horizontale par processus : : affectation des opérateurs opérateurs des fonctions & métiers fonctions & métiers vers les processus processus officialisationofficialisation des responsables de processusresponsables de processus transformationtransformation des missions et objectifs missions et objectifs des responsables de processusresponsables de processus


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17) Maîtrise des processus

Évaluation systématiqueÉvaluation systématique de la performanceperformance des processusprocessus Plans d’amélioration continuePlans d’amélioration continue Boites à outils Boites à outils requis ::

Cartographie des processus Analyse « Valeur ajoutée / Dépense ajoutée » Chantiers Hoshin …etc….

(Re)conception (Re)conception des processusprocessus Objectifs prioritaires Objectifs prioritaires ::

Amélioration du taux de service client Amélioration de la qualité Réduction des temps de cycle Amélioration de la flexibilité …etc….


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Quelques méthodes et outils : Application Application de l’analyse fonctionnelle l’analyse fonctionnelle Formation Formation des équipes pluridisciplinaires équipes pluridisciplinaires dont commerciales commerciales Systématisation Systématisation des cahiers de charges fonctionnels cahiers de charges fonctionnels (CdCFCdCF) Segmentation pertinente Segmentation pertinente des clientsclients Quality Function Deployment Quality Function Deployment (QFDQFD) Analyse de la valeurAnalyse de la valeur Ingénierie simultanéeIngénierie simultanée Conception à un coût objectifConception à un coût objectif (CCOCCO) AMDECAMDEC … etc….

18) Management et amélioration des processus de conception


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Quelques méthodes et outils : Kaizen Kaizen : amélioration continue Roue de Deming (PDCA)Roue de Deming (PDCA) Différenciation retardéeDifférenciation retardée Cartographie Cartographie des processusprocessus Maîtrise statistique des procédés Maîtrise statistique des procédés (MSPMSP) [Statistical Process Control – SPCSPC]

Changement rapide d’outils Changement rapide d’outils ou Single Minute Exchange of Die (SMED)Single Minute Exchange of Die (SMED) Gestion de production tirée par l’aval & boucles KanbanGestion de production tirée par l’aval & boucles Kanban Maîtrise des flux Maîtrise des flux sur toute la chaîne logistique toute la chaîne logistique (Supply Chain Management – (Supply Chain Management – SCMSCM ) )

Politique de Maintenance (Total Productive Maintenance - TPMTPM ) … etc….

19) Management et amélioration des processus de production et livraison


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Bonne définition les besoins clés les besoins clés des clients internes clients internes de l’entreprisel’entreprise

Détection les gisements notables les gisements notables de productivité productivité et qualité qualité

Focalisation sur les indicateurs de performances pertinents indicateurs de performances pertinents

… etc….

20) Management et amélioration des processus de support


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Opération de transformation : Activité contribuant directement à la valeur ajoutée du produit ou du service (vue par le client).

Transport : Déplacement du service ou du produit d’un point à un autre.

Inspection : Examen du produit afin de détecter, par exemple, d’éventuelles irrégularités.

Délai : Le produit ou service, en cours de production, est en attente.

Stockage : Stockage du produit ou service.

21) Cartographie des processus


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V.A Transformation

D.A Préparations

D.A Surproduction

D.A Stockages

D.A Contrôles

D.A Déplacements

D.A Traitements administratifs

D.A Attentes

D.A Transports

Ressources

Flux entrants Processus

NOTE : Le concept de dépense ajoutée porte le nom de MUDA dans les entreprises japonaises.

22) Analyse « valeur ajoutée/dépense ajoutée » des processus


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23) Exemples de cartographies de processus

Cas 1 :Cas 1 : usine de produits laitiers

Cas 2 :Cas 2 : usine d’un équipementier automobile

Cas 3 :Cas 3 : usine d’un producteur d’emballages

… etc….


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1)1) EngagementEngagement total de la DirectionDirection et une stratégie lisiblestratégie lisible

2) Approche par processus orientés vers le clientprocessus orientés vers le client

3) Fixation d’objectifs ambitieux d’objectifs ambitieux ( de rupture )( de rupture )

4) Constitution d’d’équipes pluridisciplinaires équipes pluridisciplinaires de hauts potentiels

5) Recherche de créativitécréativité

6) Implication des informaticiens informaticiens [ mais, ce n’est pas un projet DSI !][ mais, ce n’est pas un projet DSI !]

7)7) Choix pertinent Choix pertinent des premières opérationspremières opérations

24) Les 7 facteurs clés de succès du reengineering