Mastère Responsable des Ressources Humaines de

Capitolis

LE DEVELOPPEMENT DURABLE EN PRATIQUE

Stéphane MATHIEU, Responsable Action Régionale AFAQ

AFNOR

Toulouse, le 16 mars 2006

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POURQUOI LE GUIDE SD 21000 A POURQUOI LE GUIDE SD 21000 A L’ORIGINE ?L’ORIGINE ?

POURQUOI LE GUIDE SD 21000 A POURQUOI LE GUIDE SD 21000 A L’ORIGINE ?L’ORIGINE ?

Un besoin de crédibiliser les démarches

Construire une vision commune pour les entreprises

De nombreuses initiatives à travers le monde

Se positionner sur la scène internationale à l’ISO (Organisation Internationale de Normalisation)

élaboration de l’ISO 26000 pour 2008

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• Favorise une prise de conscience de l’entreprise (aide à la réflexion)

• Propose une méthode facilitant des choix stratégiques (aide à l’analyse / la décision)

• Fournit des éléments plus opérationnels à intégrer dans le système de management(aide au déploiement)1. Mise en avant du SD 21000 dans la SNDD

2. Ce n’est pas un référentiel destiné à la certification

FD X 30-201

FD X 30-201

www.sd21000.org

Prise en compte des enjeux du développement durable dans la stratégie et le management de l’entreprise

SD 21000 : objectifsSD 21000 : objectifsSD 21000 : objectifsSD 21000 : objectifs

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Identifier les parties intéressées et leurs

attentes

Identifier les enjeux portés par les parties

intéressées

Identifier les autres facteurs

Etat des lieux, analyse du marché

PlanificationEt

déploiement

Déterminer les enjeux significatifs

Responsabilité de la direction

Approche stratégique (Ch 4.)

Mise en œuvre (Ch 5.)

SD 21000 « entreprises » : SD 21000 « entreprises » : APPROCHE ET STRUCTUREAPPROCHE ET STRUCTURE

SD 21000 « entreprises » : SD 21000 « entreprises » : APPROCHE ET STRUCTUREAPPROCHE ET STRUCTURE

« La voix des parties intéressés dans l’entreprise »

Reportinget

Amélioration continue

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Pour PRODUIRE un Développement

Durable :

quand elle prend des décisions, quand elle cherche à atteindre des résultats ou à résoudre des problèmes

- les attentes des parties intéressées

- les apports des parties intéressées

(Intéressées à la décision, à l'objectif ou au problème)

l'entreprise doit INTEGRER :

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Qu'est-ce qu'une PARTIE Qu'est-ce qu'une PARTIE INTERESSEEINTERESSEE

Qu'est-ce qu'une PARTIE Qu'est-ce qu'une PARTIE INTERESSEEINTERESSEE

Individu ou groupe pouvant affecter ou être affecté, directement ou indirectement, dans le court terme comme dans le long terme, par les stratégies, les actions, les messages (et leurs conséquences), que l'entreprise met en œuvre pour atteindre ses objectifs

Source : SD 21000

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PARTIES INTERESSEES

ENTREPRISE

Satisfaction Ressources

La satisfaction des parties intéressées est un facteur

d'efficacité majeur pour l'entreprise

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  Économique Environnement Social

Actionnaires et « propriétaires »

Résultats financiers

Ethique, maîtrise des risques. Anticipation et transparence

Maîtrise des risques liés à l’image, anticipation et gestion de crise

Pouvoirs publics Contribution à la richesse nationale et locale

Respect réglementation

Respect réglementation en matière de droit du travail

Financiers/Banque Pérennité économique, besoin en fonds de roulement

Maîtrise des risques environnementaux et de leurs impacts financiers

Anticipation sur les besoins de reclassement afin d’en limiter les coûts

Assureurs Charges de réparation

Maîtrise risques Accidents du travail y compris des sous-traitants

Employés et syndicats

Equité sociale, rémunération

Respect de l’environnement local

Motivation, consultation interne, formation, développement employabilité

Clients Garantie, qualité Consommation de ressources

Ethique, commerce équitable

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RECOMMANDATIONS

Identifier de façon exhaustive les parties intéressées (internes et externes) qui sont ou peuvent être affectées par les activités de l’entreprise (processus, sous-traitance, produits et services)

 Identifier, comprendre et hiérarchiser les attentes de ces parties intéressées ;

 Estimer la capacité de chaque partie à influencer (positivement ou négativement) les performances de l’entreprise (analyse risques/opportunités) ;

Estimer la façon dont l’entreprise peut avoir un impact positif ou négatif sur ces parties intéressées ;

 …

RECOMMANDATIONS

Identifier de façon exhaustive les parties intéressées (internes et externes) qui sont ou peuvent être affectées par les activités de l’entreprise (processus, sous-traitance, produits et services)

 Identifier, comprendre et hiérarchiser les attentes de ces parties intéressées ;

 Estimer la capacité de chaque partie à influencer (positivement ou négativement) les performances de l’entreprise (analyse risques/opportunités) ;

Estimer la façon dont l’entreprise peut avoir un impact positif ou négatif sur ces parties intéressées ;

 …

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RECOMMANDATIONS

Vérifier l’adéquation des valeurs guidant les pratiques managériales de l’entreprise avec les sensibilités nouvelles et évolutions culturelles des parties intéressées les plus significatives,

 Adapter si nécessaire ces valeurs, les principes de management et les règles de bonne conduite ;

 Déterminer les nouvelles politiques, stratégies et objectifs en fonction d’une part, des ressources et compétences de l’entreprise et d’autre part, des facteurs et acteurs pouvant avoir le plus d’impact sur les performances de l’entreprise ;

 Développer des relations de partenariats avec les parties intéressées prêtes à coopérer ;

RECOMMANDATIONS

Vérifier l’adéquation des valeurs guidant les pratiques managériales de l’entreprise avec les sensibilités nouvelles et évolutions culturelles des parties intéressées les plus significatives,

 Adapter si nécessaire ces valeurs, les principes de management et les règles de bonne conduite ;

 Déterminer les nouvelles politiques, stratégies et objectifs en fonction d’une part, des ressources et compétences de l’entreprise et d’autre part, des facteurs et acteurs pouvant avoir le plus d’impact sur les performances de l’entreprise ;

 Développer des relations de partenariats avec les parties intéressées prêtes à coopérer ;

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Les expérimentations du SD 21000Les expérimentations du SD 21000Les expérimentations du SD 21000Les expérimentations du SD 21000

NORD-PAS-DE-CALAIS

PICARDIEHAUTE-

NORMANDIE

BASSE-NORMANDIE

CENTREPAYS DE LA LOIRE

ÎLE-DE-FRANCE

CHAMPAGNE-ARDENNE

LORRAINE ALSACE

BOURGOGNE

FRANCHE-COMTÉ

RHÔNE-ALPES

AUVERGNE

LIMOUSINPOITOU-

CHARENTES

AQUITAINE

MIDI-PYRÉNÉESLANQUEDOC-ROUSSILLON

PROVENCE-ALPES-CÔTE D'AZUR

BRETAGNE

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ARTICULATION DES OUTILSARTICULATION DES OUTILSARTICULATION DES OUTILSARTICULATION DES OUTILS

Guide pratique du DD

Prédiagnostic DD

« individuel »

Accompagnement

& Club DD

Autoévaluation DD « collective »

Atelier 3D

Temps

Performance, ouverture,culture DD

Consensus

Qu'est-ce que c'est ?

"DECOUVRIR"

Le DD et mon entreprise :Quel enjeu global ?

 "SE POSITIONNER"

Mettre en oeuvre

  "AGIR"

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ENJEUX DU DEVELOPPEMENT DURABLE ENJEUX DU DEVELOPPEMENT DURABLE ENJEUX DU DEVELOPPEMENT DURABLE ENJEUX DU DEVELOPPEMENT DURABLE

Respect de l'environnement

Équité sociale

Efficacitééconomique

1. Gouvernance et pratiques managériales2. Enjeux transversaux du développement durable3. Performance économique4. Responsabilité sociale 5. Responsabilité environnementale

Suite aux expérimentations du Guide AFNOR SD 21000 menées depuis 2003 dans des entreprises de taille et secteurs très variés avec différents partenaires régionaux, AFNOR en étroite collaboration avec l’École des Mines de Saint-Étienne a retenu 5 grandes familles d’enjeux.

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5 FAMILLES REPARTIES EN 34 ENJEUX 5 FAMILLES REPARTIES EN 34 ENJEUX 5 FAMILLES REPARTIES EN 34 ENJEUX 5 FAMILLES REPARTIES EN 34 ENJEUX

Respect de l'environnement

Équité sociale

Efficacitééconomique

Gouvernance et pratiques managériales 1 – Engagement de la direction, 2 – Stratégie , politique et objectifs 3 – Système de management 4 – Organisation et responsabilités 5 – Participation , implication et motivation du personnel 6 – Communication interne 7 – Communication externe 8 – Veille réglementaire 9 – Prise en compte d’autres facteurs 10 – Identification des PI

1. Gouvernance et pratiques managériales

2. Enjeux transversaux de développement durable

3. Enjeux de performance économique

4. Enjeux de responsabilité sociale

5. Enjeux de responsabilité environnementale

Enjeux de développement durable transversaux

11 – Produits / éco-socio-conception

12 – Politique d’achat

13 – Gestion et prévention des risques

14 – Stockage

15 – Transport des salariés

Enjeux de performance économique

17 – Production et politique de tarification

16 – Relations commerciales

18 – Coûts - investissements

19 – Rentabilité et partage de la valeur ajoutée

20 – Contrôles et pérennité

Enjeux de responsabilité sociétale

21 – Travail : Conditions générales et ambiance

22 – Équité

23 – Emploi, compétences, formation

24 – Hygiène, santé, sécurité

25 – Intégration territoriale de l’entreprise et gestion des externalités

Enjeux de responsabilité environnementale 26 - L’eau : consommation 27 - L’eau : pollution 28 - L’énergie : Consommation, substitution 29 - L'air : Pollution et gaz à effet de serre 30 - Les déchets 31 - Les sols : gestion et pollution32 - La biodiversité 33 - Bruit et odeurs : pollutions internes et externes34 – Transports et logistique

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HIERARCHISATION DES ENJEUX (exemple) HIERARCHISATION DES ENJEUX (exemple) HIERARCHISATION DES ENJEUX (exemple) HIERARCHISATION DES ENJEUX (exemple)

PERFORMANCE

IMPORTANCE

EXEMPLE

2121 22222323

2424

2525

REAGIR

AGIR

A SURVEILLER

Notion d’urgence et de gravité. Notion de court terme

Planification pertinente à établir

Soit l’enjeu est en marge de l’activité de l’entreprise et éventuellement non applicable, soit la performance doit être entretenue dans le temps

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76%

0%

24%0%

Stratégique Dangereux

Simplement intéressant Marginal

A3D : RETOURS D’EXPERIENCES A3D : RETOURS D’EXPERIENCES A3D : RETOURS D’EXPERIENCES A3D : RETOURS D’EXPERIENCES

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POUR ALLER PLUS LOIN – POUR ALLER PLUS LOIN – GUIDE PRATIQUE DU DDGUIDE PRATIQUE DU DD

POUR ALLER PLUS LOIN – POUR ALLER PLUS LOIN – GUIDE PRATIQUE DU DDGUIDE PRATIQUE DU DD

Les 34 enjeux décryptés dans le détail

Les bonnes questions à se poser

Les meilleures pratiques managériales et techniques

La découverte des parties intéressées

L’outil de prédiagnostic

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POUR ALLER PLUS LOIN –POUR ALLER PLUS LOIN – PREDIAGNOSTIC INDIVIDUEL PREDIAGNOSTIC INDIVIDUEL

POUR ALLER PLUS LOIN –POUR ALLER PLUS LOIN – PREDIAGNOSTIC INDIVIDUEL PREDIAGNOSTIC INDIVIDUEL

Approche simple, courte (1/2 j) et individuelle (*) : le Dirigeant

Analyse complète des 34 enjeux du DD

Ebauche d’un premier profil de performance : « 1 million de Pixels »

Travail sur les parties intéressées

(*) autoporteur ou accompagné (par ex CCI)

CONTACTER D’URGENCE

CONTACTER

ENTRETENIR

RELATION

IMPORTANCE

FAIBLE

MOYEN.

FORTE

FAIBLE

MOYEN.

FORT

ACTEURSNON INFLUENTS

RELATIONSNON PREPONDERANTES

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POUR ALLER PLUS LOIN –POUR ALLER PLUS LOIN –AUTOEVALUATIONAUTOEVALUATION

POUR ALLER PLUS LOIN –POUR ALLER PLUS LOIN –AUTOEVALUATIONAUTOEVALUATION

Approche approfondie (2 j), consensuelle et collective : l’équipe dirigeante

Analyse fine (« 6 millions de Pixels ») en intégrant toutes les corrélationsentre les enjeux et les parties intéressées

Détermination desenjeux significatifs

Aide à la détermination d’une vision, d’une politique, et d’un plan

d’action

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Les PI les moins importantes

0,00,51,01,52,02,53,03,54,0

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Les PI les plus importantes

0,0

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

3,5

4,0

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DR

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+ Organismes de l’État et entreprises de même activitésLes

incontournablesLes

« inconnues »

Les parties intéressées « support »

Cabinets de conseil, instituts de recherche,

syndicats, DRIRE, utilisateurs et SDIS

Selon l’importance et le niveau de relation3 catégories de parties intéressées3 catégories de parties intéressées3 catégories de parties intéressées3 catégories de parties intéressées

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•des enjeux où les entreprises sont faibles mais qui sont considérés comme peu importants:

biodiversité,

transport des salariés,

gestion des externalités.

Les orientations résultant du diagnostic: Réagir, Les orientations résultant du diagnostic: Réagir, Agir…non prioritaireAgir…non prioritaire

des enjeux très importants sur lesquels il faut agir, même si l’entreprise est moyenne

système de management

engagement de la direction

des enjeux importants sur lesquels elle est faible

politique d’achat

communication externe

Non prioritaires

En Réagir, Toujours prioritaires

En Agir, car axes de progrès

Long terme

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VOUS REMERCIANT DE VOTRE VOUS REMERCIANT DE VOTRE ATTENTIONATTENTION

VOUS REMERCIANT DE VOTRE VOUS REMERCIANT DE VOTRE ATTENTIONATTENTION

«  La vie collective n’est possible dans la durée

que si chacun s’en considère responsable 

»PLATON