Maurice - African Development Bankidev.afdb.org/sites/default/files/documents/files/Mauritius CSPE summary report FR.pdfTable des matières Liste des "gures Figure 1 Montants engagés

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Maurice : Évaluation de la stratégie

et du programme pays de la Banque 2009–2018

Rapport de synthèse

Janvier 2019

Une évaluation de stratégie pays IDEVRépublique de M

aurice : Évaluation de la stratégie et du programm

e pays de la Banque 2009–2018 – Rapport de synthèse

Les différents produits qui servent à atteindre les trois objectifs de l’évaluation indépendante

Évaluation thématique Évaluation groupée de projets

Évaluation de stratégie d’intégration

régionale

Validation et évaluation de projets

individuels (

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ublic)Évaluation d’impact

Validation et évaluation de projets

individuels (secteur privé)

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Synthèse d’évaluation

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et du programme pays de la Banque 2009–2018

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Janvier 2019

© 2019 Groupe de la Banque africaine de développement Tous droits réservés – Publié en Janvier 2019

Maurice : Évaluation de la stratégie et du programme pays de la Banque 2009–2018 – Rapport de synthèseUne évaluation de stratégie pays IDEV, Janvier 2019

Exclusion de responsabilitéSauf indication contraire expresse, les constatations, interprétations et conclusions exprimées dans cette publication sont celles de ses divers auteurs et ne correspondent pas nécessairement aux vues de la direction de la Banque africaine de développement (la « Banque ») et du Fonds africain de développement (le « Fonds »), de leurs Conseils d’administration, Conseils des gouverneurs ou des pays qu’ils représentent.Le lecteur consulte cette publication à ses seuls risques. Le contenu de cette publication est présenté sans aucune sorte de garantie, ni expresse ni implicite, notamment en ce qui concerne la qualité marchande de l’information, son utilité à telle ou telle fin et la non-violation de droits de tierce-parties. En particulier, la Banque n’offre aucune garantie et ne fait aucune déclaration quant à l’exactitude, l’exhaustivité, la fiabilité ou le caractère « actualisé » des éléments du contenu. La Banque ne peut, en aucun cas, notamment en cas de négligence, être tenue pour responsable d’un préjudice ou dommage, d’une obligation ou d’une dépense dont on ferait valoir qu’ils sont consécutifs à l’utilisation de cette publication ou au recours à son contenu. Cette publication peut contenir des avis, opinions et déclarations provenant de diverses sources d’information et fournisseurs de contenu. La Banque n’affirme ni ne se porte garante de l’exactitude, l’exhaustivité, la fiabilité ou le caractère « à jour » d’aucun d’entre eux ni d’aucun autre élément d’information provenant d’une source d’information quelconque ou d’un fournisseur de contenu, ni d’une autre personne ou entité quelle qu’elle soit. Le lecteur s’en sert à ses propres risques.

À propos de la BADLe Groupe de la Banque africaine de développement a pour objectif premier de faire reculer la pauvreté dans ses pays membres régionaux en contribuant à leur développement économique durable et à leur progrès social. À cet effet, il mobilise des ressources pour promouvoir l’investissement dans ces pays et leur fournit une assistance technique ainsi que des conseils sur les politiques à mettre en œuvre.

À propos de l'Évaluation Indépendante du Développement (IDEV)L’évaluation indépendante du développement a pour mission de renforcer l’efficacité des initiatives de développement de la Banque dans ses pays membres régionaux par l’exécution d’évaluations indépendantes et influentes et par des partenariats pour l’échange de connaissances.

Évaluation indépendante du développement (IDEV)Banque africaine de développementAvenue Joseph Anoma 01 BP 1387, Abidjan 01 Côte d’IvoireTél: +225 20 26 20 41Courriel: [email protected]

Conception graphique : CRÉON – www.creondesign.net

REMERCIEMENTS

Chef de projet Samson Houetohossou , Chargé d'évaluation

Membre de l’équipe Bilal Bagayoko , Chargé d'évaluation

Consultants Membres de l’équipe de Lattanzio Ltd. :Robert LeBlanc , Max Hennion , Frank Pool , Paul Beaulieu et Silvia Cifarelli

Pairs évaluateurs internes Girma Kumbi , Chargé principal d'évaluation ; Foday Turay , Chargé d'évaluation en chef

Pair évaluateur externe Mary Van Overbeke , consultante indépendante

Groupe de référence interne de la Banque Ndoli Kalumiya , Mecuria Assefaw , Jean-Jacques Nyirubutama , et Evelynne Change (Direction régionale Sud) ; Imen Chorfi (Bureau pays Madagascar) ; Alemayehu Wubeshet-Zegeye (Direction régionale Est) ; Nawsheen Elaheebocus (Direction régionale Centre) ; Carina Sugden (Bureau de coordination de la gouvernance et de la gestion des finances publiques) ; et Neeraj Vij (Département Industrialisation et Commerce).

Chargées de la gestion des connaissances Jacqueline Nyagahima , Chargée principale de gestion des connaissances et Aminata Kouma, Assistante des connaissances en évaluation

Autres appuis/contributions fournis par Anasthasie Blandine Gomez-Sokoba , Henda Ayari et Emillia Agwajinma (Assistantes d'équipe) ; Latefa Camara, Chargée d'évaluation ; Gilbert Adjimoti et Innocent Bledou, Consultants Junior

Remerciements spéciaux IDEV tient à exprimer sa gratitude aux responsables du Bureau régional de développement et de prestation de services en Afrique australe de la Banque , à l’équipe pays de Maurice , aux représentants du gouvernement mauricien , aux partenaires au développement et à d’autres parties prenantes qui ont été interrogées durant la phase de collecte des données et dans le cadre de diverses consultations tout au long du processus d’évaluation.

Chef de division Madhusoodhanan Mampuzhasseril (intérimaire)

Évaluateur général Karen Rot-Münstermann (intérimaire)

Table des matièresSigles et abréviations vRésumé analytique 1Réponse de la Direction 9

Introduction 19

Contexte du développement de Maurice 21Contexte politique et gouvernance 21Contexte social et environnemental 21Contexte économique 22Programme de développement national 23

Stratégies et programmes de la Banque 25Stratégie de coopération de la Banque africaine de développement avec Maurice 25Portefeuille de la BAD à Maurice 26

Performance de la stratégie et du programme pays 29Pertinence 29Efficacité 32Efficience 35Durabilité 37Questions transversales 38Connaissances et conseils en matière de politique 39Coordination des bailleurs 40Gestion axée sur les résultats de développement 41

Conclusions et recommandations 43Conclusions 43Recommandations 44

Annexes 47

Table des matières

Liste des figuresFigure 1 Montants engagés par la BAD par secteur à Maurice, en millions d’UC (2009–2018) 26Figure 2 Évolution de l'Indice de compétitivité globale de Maurice (ICG) de 2010 à 2018 33Figure 3 Décaissement de la BAD au profit de Maurice, en millions d’UC (2009–2018) 36

Liste des tableauxTableau 1 Buts et objectifs stratégiques de la Banque pour Maurice sur la période 2009–2018 25Tableau 2 Programme indicatif de prêt par rapport au portefeuille réel sur la période 2009–2018

(en millions d’UC) 26

Liste des encadrésEncadré 1 Expérience pilote mauricienne des applications en eau océanique profonde 34

vSigles et abréviations

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Sigles et abréviations

AEA Alimentation en eau et assainissement

AFD Agence française de développement

BAD Groupe de la Banque africaine de développement

BEI Banque européenne d’investissement

CEB Office central de l’électricité

CET Construction-exploitation-transfert

CPPR Rapport sur la performance du portefeuille pays

CPSE Compétitivité et efficacité du secteur public

DOWA Application en eau océanique profonde

DSIR Document de stratégie d’intégration régionale

DSP Document de stratégie pays

ESPP Evaluation de strategie et programme pays

FASJ Facilité africaine de soutien juridique

FAT-PRI Fonds d’assistance technique aux pays à revenu intermédiaire

GdM Gouvernement de Maurice

GES Gaz à effet de serre

IDEV Évaluation indépendante du développement

MCB Mauritius Commercial Bank (Banque commerciale de Maurice)

MGECDFW Ministère de l'égalité de genre, du Développement de l'enfant et du Bien-être de la famille

MoFED Ministère des Finances et du Développement économique

OAP Opération d’appui programmatique

PGES Plan de gestion environnementale et sociale

PIB Produit intérieur brut

PME Petites et moyennes entreprises

PNUD Programme des Nations Unies pour le développement

PPP Partenariat public-privé

PRE Pays à revenu élevé

PRI Pays à revenu intermédiaire

RDGS Bureau régional de développement et de prestations de services pour l’Afrique australe

RMCE Centre d’excellence multidisciplinaire régional

RRPP Rapport de Revue de Performance Pays

SEFA Fonds des énergies durables pour l’Afrique

SLPS Centrale électrique de Saint-Louis

TIC Technologie de l’information et de la communication

TIRF Taux interne de rentabilité financière

UC* Unité de compte

* 1 UC = 1,383 Dollars EU en décembre 2018

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1Résumé analytique

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Résumé analytique

Le rapport présente un résumé des constats de l’évaluation de la stratégie et du programme du groupe de la Banque africaine de développement (BAD ou la Banque) à Maurice sur une période décennale (2009–2018) couvrant deux cycles stratégiques. Il traite aussi de l’ensemble des instruments utilisés par la Banque à Maurice, notamment les projets d’investissement, les opérations d’appui programmatique (OAP), les lignes de crédit, l’assistance technique, les travaux analytiques et les services de conseil. La présente évaluation de la stratégie et du programme pays (ESPP) visait un double objectif : i) évaluer dans quelle mesure les résultats de développement prévus des interventions clés de la Banque à Maurice ont été atteints et les raisons de leur réalisation ou non-réalisation ; et ii) formuler des recommandations pour guider les prochains cycles de stratégie et programme pays.

Stratégie et programme de la Banque

Pour la période sous-revue dans cette présente évaluation, le programme d’assistance de la Banque s’étend sur deux cycles stratégiques correspondant à deux Documents de stratégie pays (DSP 2009–2013 et DSP 2014–2018), chacun s’articulant autour de deux piliers.

La Banque a mis en œuvre ses stratégies à Maurice au moyen d’une combinaison de projets, d’assistance technique, de travaux analytiques et de dialogue sur les politiques. Les engagements financiers de la Banque sur les périodes des deux DSP ont connu une baisse (de 457 millions d’UC sur la période 2009–2013 à 168 millions d’UC entre 2014 et 2018) et révélé l’existence d’un écart considérable entre le programme indicatif de prêt et le portefeuille réel. Au cours de la période de l’évaluation, la Banque a approuvé un montant atteignant 617,7 millions d’UC (854 millions de dollars EU) répartis sur 10 opérations. Les fonds ont été alloués en majorité sous forme de prêts représentant

99 % du volume total des engagements, pour quatre projets. Toutes les opérations d’assistance technique du portefeuille ont été financées par des dons.

Performance de la stratégie et du programme pays

Pertinence

La pertinence des stratégies et programmes de la Banque à Maurice au cours de la période d’étude a été jugée satisfaisante. Dans l’ensemble, les stratégies pays de la BAD sont alignées sur les plans stratégiques du gouvernement de Maurice au stade de la conception et représentent bien les demandes d’appui exprimées par le gouvernement à la BAD. Les principaux secteurs d’intervention, notamment l’énergie, les transports, la gouvernance, l’eau et l’assainissement et le développement du secteur privé (financier et bancaire) sont clairement définis dans les DSP et ont été approuvés par le gouvernement comme reflétant ses priorités et ses besoins. Dans le domaine de la gouvernance, l’assistance de la Banque a été pertinente et opportune au lendemain de la crise financière. Dans le secteur financier et bancaire, les interventions de la BAD étaient alignées sur les besoins de la Banque commerciale de Maurice (MCB) et sur la stratégie du gouvernement. La Banque a été en mesure de combiner divers instruments (appui budgétaire, projet d’investissement, ligne de crédit et assistance technique) pour répondre aux besoins du pays.

Bien que l’assistance de la Banque était globalement adaptée aux défis de développement du pays au stade de la conception, la réticence du Gouvernement à recourir aux prêts souverains, en raison de la stratégie de gestion prudente de la dette afin de maintenir la limite statutaire de la dette, a limité l’utilisation des engagements des ressources de la Banque

2 Maurice : Évaluation de la stratégie et du programme pays de la Banque 2009–2018 – Rapport de synthèse

disponibles pour le pays. Cette situation a entraîné un écart par rapport au programme de prêt initial et a rendu les objectifs initiaux trop ambitieux. Tout en s’efforçant de s’adapter, la Banque a manqué de perspective stratégique ou d’approche sectorielle cohérente limitant ainsi l’effet de levier de son aide. Dans le secteur énergétique, la Banque avait initialement prévu d’appuyer le développement des énergies renouvelables conformément à la stratégie gouvernementale à long-terme. Mais à la demande du gouvernement de Maurice (GdM), la Banque a finalement répondu uniquement aux besoins urgents à court terme du pays. Pour ce qui est de l’alignement sur les cinq priorités stratégiques « Top 5 » de la Banque, les interventions durant la période de l’évaluation s’inscrivent directement dans le cadre des priorités « Éclairer l'Afrique et l'alimenter en énergie en énergie » et « Industrialiser l’Afrique ».

Efficacité

L’efficacité des stratégies de la Banque durant la période de l’évaluation est mitigée, car bon nombre des opérations prévues ne se sont pas concrétisées, ce qui limite la contribution de la Banque aux résultats de développement du pays. Cette dimension de la performance est jugée insatisfaisante.

Dans le domaine de la gouvernance, la plupart des produits attendus des opérations effectivement mises en œuvre ont été obtenus. L’OAP a répondu aux besoins budgétaires urgents du pays dès le début de la crise financière de 2008 et accompagné les mesures de réformes clés, notamment la modification du cadre légal des TIC, la mise en place de comités conjoints secteur public-secteur privé et de revue des entreprises, ainsi que la Commission de la concurrence. L’OAP était associée à trois opérations d’assistance technique qui ont été complémentaires. La contribution aux résultats de développement est toutefois mitigée. Globalement, l’OAP a permis l’élargissement du cadre budgetaire et contribué à la consolidation des efforts de l’administration fiscale dans la foulée de la crise financière de 2008. Les Assistances techniques complementaires ont contribué à combler les deficits de

capacités dans des fonctions spécifiques, notamment la gestion de la dette. Cependant, la budgétisation basée sur la performance est un travail encore inachevé. En ce qui concerne la compétitivité, bien que le pays continue d’occuper la première place sur le continent, sa performance s’est ralentie, la compétitivité globale étant en légère baisse. Les trois domaines où le pays a pris du retard sont les institutions, l’efficacité du marché du travail et le développement du marché financier.

Dans le domaine des infrastructures, l’intervention de la Banque a été limitée et des interventions prévues dans les DSP 2009–2013 et 2014–2018 n’ont pas été réalisées. Dans le secteur énergétique, la Banque a financé le projet de réaménagement de la Centrale de Saint-Louis (SLPS), puis a contribué à accroître la puissance installée de 67 MW et à combler le déficit dans un contexte de demande croissante.

Dans le secteur de l’eau et de l’assainissement, l’OAP aux infrastructures qui visait à remédier aux insuffisances institutionnelles et réglementaires, aux problèmes de viabilité financière du secteur et aux inefficacités opérationnelles, ne s’est pas concrétisée. Le programme dans ce secteur se limitait aux opérations d’assistance technique, lesquelles ne sont pas suffisantes pour résoudre les problèmes de gouvernance et de viabilité financière du secteur. Le plan directeur de gestion des eaux usées de 2014 financé par la BAD a été adopté par les organismes gouvernementaux du secteur de l’eau, mais il n’est toujours pas financé et mis en œuvre. Il n’a donc aucun effet sur la couverture de la population par les services d’assainissement et sur la réduction de la pollution côtière.

Dans le secteur des transports, la conception du programme visant le décongestionnement des routes se trouvait à un stade avancé en 2013, mais après les élections générales de 2014, le nouveau gouvernement a décidé de suspendre le projet afin de passer en revue sa portée et sa structure financière. Le seul projet approuvé — l’étude sur l’extension du port — est en cours et le gouvernement mauricien analyse déjà les options de financement pour le projet de digue et de Terminal à conteneurs. La Banque a aussi recouru au


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mécanisme de la Facilité africaine de soutien juridique (FASJ) pour résoudre les problèmes d’infrastructures immatérielles. Il s’agit notamment des ateliers de formation sur les partenariats public-prive (PPP) qui sont fort appréciés de leurs bénéficiaires (CET et CCM), mais ne semblent pas de nature à avoir une grande influence.

Enfin, dans le domaine des compétences et des technologies, l’OAP au secteur qui visait à appuyer les réformes de l’enseignement primaire et à améliorer l’employabilité des diplômés de l’enseignement supérieur et des TVET (Enseignement et formation techniques et professionnels) n’a pas été réalisée. Une seule étude a été menée dans ce domaine. Dans le secteur financier, le projet de la MCB a atteint ses objectifs, mais aucun décaissement sur la ligne de crédit à la MauBank n’avait pas encore eu lieu au moment de la mission de collecte des données d’évaluation (Avril 2018). Le projet de la MCB n’a pas été conçu pour produire des résultats de développement importants à Maurice (les effets nationaux clés sont la création d’un nombre limité d’emplois à la MCB et le versement d’impôt et de taxes supplémentaires au gouvernement).

Efficience

L’efficience de l’assistance de la Banque à Maurice au cours de la période d’étude a été insatisfaisante, la plupart des projets ayant connu des retards de mise en œuvre d’exécution en particulier les assistances techniques, d’où une prolongation des dates d’achèvement. À l’exception de la Ligne de crédit à la MauBank approuvée en 2017, tous les autres projets ont été prolongés, deux ou trois fois dans certains cas. Les principales raisons de cette situation sont liées à l’évolution du contexte national (extension de l’OAP p. ex.), au non-respect des conditions de décaissement ainsi que des modalités de passation des marchés (le groupe d’experts pour les barrages p. ex.) et de paiement (étude sur l’extension portuaire p. ex.). Le dernier point est relatif au manque de capacité au sein du GdM pour appliquer les règles et procédures de la Banque.

En ce qui concerne l’analyse coûts-bénéfices, pour l’unique projet d’investissement dans les infrastructures, l’analyse effectuée lors de l’évaluation ex ante montre que les avantages du projet dépasseront ses coûts avec un taux interne de rentabilité financière (TIRF) de 10,5 % (en valeur réelle). L’évaluation n’a pas estimé le TIRF ex post, mais a jugé valides les hypothèses utilisées pour l’analyse de sensibilité, compte tenu de l’évolution des prix du pétrole et des tarifs de l’électricité.

Durabilité

S’agissant de la durabilité, les interventions de la Banque au cours de la décennie visée ont été durables (dans le domaine de l’énergie p. ex.) ou susceptibles de permettre au pays d’aller de l’avant avec des projets d'infrastructures (ou autres secteurs) bancables et durables (barrages, ports et MCB p. ex.). En ce qui concerne les interventions de la Banque dans le secteur énergétique (principalement le projet de réaménagement de la centrale de Saint-Louis – SLPS), l’Office central de l’électricité (CEB) dispose des capacités et de l’expertise managériale, technique et financière pour assurer un bon fonctionnement de la SLPS. Dans le secteur de l’AEA, le seul projet ayant des perspectives de durabilité relativement sûres est celui de l’appui sous forme d’assistance technique pour les barrages. Le personnel de l’Unité chargée des ressources en eau est engagé, impliqué et stable. Les études menées dans le secteur des transports conduiront probablement à la construction d’infrastructures portuaires.

Les interventions de la BAD dans le secteur de la gouvernance ont contribué à renforcer les capacités institutionnelles et de gouvernance au niveau sectoriel et de certaines fonctions transversales. Elles ont été jugées durables.

Dans le secteur bancaire et financier, les effets sur la MCB sont clairement durables et s’inscrivent dans une stratégie à long terme visant à accroître sa présence et sa taille en Afrique en général. Cependant, l’équipe n’a pas été en mesure de recueillir des informations


sur la viabilité des projets financés par la ligne de crédit à l’échelle continentale.

Globalement, la dimension relative à la durabilité est jugée probable.

Questions transversales

Les DSP de la Banque contiennent une section qui traite des questions sociales et transversales, comme le genre et la jeunesse. Une stratégie sur la façon d’intégrer et d’aborder ces questions n’est toutefois pas clairement énoncée. Ces thèmes ont été pris en compte dans la planification de la Banque, car tous les rapports d’évaluation et les études de faisabilité pertinentes contiennent des sections sur les questions transversales. Par exemple, dans le rapport d’évaluation du renforcement des capacités pour la construction de barrages d’alimentation en eau, des produits et des résultats spécifiques sont identifiés et le rapport d’évaluation de la SLPS contient des études techniques sur les impacts socio-environnementaux, notamment un plan d’action pour l’égalité des genres du CEB.

Cependant, à l’étape de la mise en œuvre, peu de projets de la BAD ont permis d’obtenir spécifiquement des résultats liés aux questions transversales. Dans le domaine des infrastructures, le personnel féminin a été formé et associé aux ateliers dans le cadre du projet de barrage, mais contrairement aux prévisions, aucune femme ne figurait parmi les experts recrutés pour l’assistance technique.

Dans le secteur de la gouvernance, l’assistance technique pour la compétitivité et l'efficacité du secteur public (CESP), qui accompagnait l’OAP, inclut la préparation d’une stratégie intégrée du Ministère de l’égalité du genre, du développement de l’enfant et du bien-être familial (MGECDFW). Bien qu’élaborée, cette stratégie n’a pas été adoptée. De plus, l’équipe d’évaluation note que les revues à mi-parcours du DSP et de la performance du portefeuille de 2017 n’ont pas évalué dans quelle mesure le genre ou l’environnement a été pris en compte.

Dans le secteur financier, la MCB est la seule organisation à avoir été en mesure de fournir des informations relatives au genre. Globalement, elle dispose de politiques de représentation et d’inclusion féminines qui sont clairement respectées, comme le décrivent ses rapports annuels.

De façon générale, la Banque a appuyé des interventions ayant comporté de grandes dimensions d’inclusivité, mais Maurice continue de se heurter à des difficultés en ce qui concerne la participation des jeunes et l’écart entre les genres sur le marché de l’emploi.

Connaissances et conseils en matière de politique

Un certain nombre de travaux analytiques étaient prévus dans les DSP pour remédier au manque de connaissances dans les domaines d’intervention stratégique (infrastructures et gestion de la dette p. ex.). Le DSP 2009–2013 a identifié un appui analytique pour soutenir des domaines spécifiques, comme ceux de l’intégration commerciale au sein du Marché commun de l’Afrique orientale et australe (COMESA) et de la Communauté de développement de l’Afrique australe (SADC) ,ainsi que l’élaboration d’une politique relative à la large bande. Dans le DSP 2014–2018, la Banque avait envisagé de financer trois études économiques et sectorielles. Cependant, la Banque n’a reçu qu’une seule demande officielle. En conséquence, une seule étude a été effectuée, à savoir celle intitulée « Vers un nouveau modèle d’éducation et de formation à Maurice », qui a été achevée en 2014. Cette étude a permis à la Banque de cerner les insuffisances critiques des systèmes d’enseignement supérieur et de formation technique et professionnelle à Maurice. Les constats de l’étude ont éclairé le dialogue sur les politiques avec le gouvernement et d’autres parties prenantes clés sur l’importance de la mise en œuvre de réformes institutionnelles pour améliorer le système d’enseignement supérieur et, par la suite, rendre l’économie globale plus innovante et compétitive.

La Banque a engagé un dialogue sur les politiques avec le gouvernement pour déterminer l’accompagnement


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qu’elle pourrait apporter dans des domaines précis comme la compétitivité, l’éducation, la santé et la promotion des PME. Afin d’améliorer le dialogue avec le pays, la Banque a renforcé sa présence et a affecté un économiste pays à Maurice à l’occasion de l’ouverture d’un bureau de liaison en 2012. Mais les parties prenantes au niveau du pays ont souligné pendant la mission d’évaluation que la présence intermittente de l’économiste pays à Maurice avait affaibli le dialogue entre la Banque et le pays.

Au niveau sectoriel, l’OAP dans le domaine de la gouvernance a donné à la Banque l’occasion de s’engager étroitement avec les responsables du pays dans le cadre d’un dialogue politique portant sur des domaines clés des réformes. Cependant, depuis 2014, en l’absence d’OAP et de la présence permanente d’expertises dans le bureau de liaison de la Banque, les progrès en matière de dialogue politique et de services de conseil ont été très limités. En réalité, la Banque n’a pas été en mesure de jouer un rôle important en tant que conseiller en matière de politique. C’est particulièrement le cas en ce qui concerne le programme d’action du gouvernement pour la compétitivité.

Dans l’ensemble, le dialogue politique et les services de conseils de la Banque n’ont pas été à la hauteur des attentes du GdM, notamment en terme de rapidité et de qualité des transferts de connaissances techniques. En effet, le GdM s’attendait à ce que la Banque joue un rôle très proactif en donnant des orientations qui lui permettent de trouver la meilleure configuration des interventions de développement.

Coordination des bailleurs

Au cours de la période sous-revue, la Banque a essayé d’identifier les possibilités de collaboration avec les partenaires au développement du pays, notamment en matière de gouvernance et d’infrastructure. Dans le secteur de la gouvernance, l’OAP constituait une intervention opportune en faveur d’un effort concerté visant à créer un espace budgétaire important. Les réformes appuyées par l’OAP à la CPSE ont

été convenues avec le gouvernement et d’autres partenaires au développement et s’intégraient dans une matrice de politique et un cadre commun d’évaluation de la performance que soutenaient la Banque mondiale, l’Union européenne et le PNUD. La matrice de politique sur laquelle repose l’OAP a offert aux partenaires au développement un cadre pour coordonner leur appui et engager un dialogue sur les politiques de façon concertée avec le gouvernement. Mais cette pratique a été abandonnée après 2011. La coordination des bailleurs en dehors de l’OAP se limite à des consultations lors de la préparation des stratégies pays ou de l’évaluation de projets des partenaires.

Conclusions

La Banque continue de faire face aux défis liés au faible niveau d’engagement des ressources mises à la disposition du pays pendant le cycle stratégique. Cela est dû en partie à l’évolution rapide de l’environnement et à la réticence du pays à recourir aux fonds souverains. Au niveau stratégique, les DSP sont pertinents pour relever les défis de développement les plus urgents du pays, en particulier en matière d’efficacité du secteur public, d’infrastructures, de compétences et d’innovation/de transfert technologique, en vue d’accélérer la transformation structurelle dont Maurice a besoin pour accéder au statut pays à revenu élevé (PRE) grâce à une concentration sur la compétitivité. Beaucoup d’interventions clés du programme indicatif de prêt ne se sont cependant pas concrétisées. En général, si les stratégies de la Banque à Maurice durant la période visée sont pertinentes à l’étape de conception, elles ne reflètent pas la réalité du portefeuille et rendent donc le cadre de résultats trop ambitieux.

Au cours de la période d’évaluation, l’utilisation de l’instrument d’appui budgétaire a été limitée par le cadre macro-budgétaire du pays, l’objectif de dette statutaire en particulier. En outre, l'efficacité et la durabilité des réformes soutenues peuvent être compromises par certains défis liés a l’économie politique du pays. Bien que certains éléments


d’évaluation de l’économie politique sont présents dans le DSP ainsi que dans le document d’évaluation de l’appui budgétaire, la Banque n’a pas pleinement anticipé les effets des changements de régime sur « l’appétit » pour les réformes et les approches divergentes possibles au sein du Gouvernement. C’est notamment le cas dans l’utilisation des PPP, où la plupart des travaux de l’expert de la Banque en matière de PPP ont été suspendus depuis 2014, et de la stratégie du secteur de la santé dans laquelle le ministère des Finances et le ministère de la Santé ont des perspectives différentes qui conduisent à la non-adoption de la stratégie de la santé.

Dans le contexte du faible engagement des ressources disponibles au niveau de son guichet secteur public, la Banque n’a pas entièrement réussi à identifier et sécuriser les opportunités de développement de son portefeuille secteur privé à Maurice. Bien qu’elle soit pertinente pour la stratégie de la MCB visant à étendre ses activités à l'échelle africaine, la ligne de crédit n’a pas beaucoup servi l’objectif de compétitivité du DSP. Outre les PPP, quelques-uns des mécanismes de financement que la Banque pourrait envisager d’utiliser à Maurice sont notamment la syndication de prêts, les garanties partielles de risque et les prises de participation privées dans des firmes ayant des investissements à Maurice.

Les opérations de la Banque à Maurice durant la période à l’étude ont connu d’importants retards de mise en œuvre. Les principales raisons expliquant ces retards sont liées : i) à l’évolution du contexte national ; ii) au non-respect des conditions de décaissement ; iii) aux processus internes de passation des marchés ; iv) au manque de capacité ; v) et à la rotation du personnel des organes d’exécution. Ces situations sont en partie compensées par une certaine souplesse dans l’octroi de prorogations sans coûts additionnels, mais avec des incidences sur la mise en œuvre des activités ou l’absorption des ressources. Dans le cas de l’OAP, par exemple, la Banque a fait preuve de souplesse en permettant l’« immobilisation » des fonds, mais le processus

menant à la réorientation des fonds a pris trop de temps. En fait, compte tenu de l’évolution rapide du contexte et des problèmes d’excès de liquidités, l’OAP qui devrait être un instrument de décaissement rapide, n’a pas été pleinement utilisé par le pays.

Le dialogue politique et les services de conseil de la Banque n’ont pas répondu aux attentes du GdM. Ce dernier s’attendait à ce que la Banque soit un partenaire principal dans la fourniture de conseils et de connaissances pour faire progresser la transformation structurelle et la compétitivité du pays. Elle a été contrainte par les instruments et les ressources disponibles. Le principal instrument déployé par la Banque pour la fourniture de connaissances et des services de conseils à Maurice est le Fonds d’assistance technique pour les pays à revenu intermédiaire (FAT-PRI), tandis que le GdM était réticent à demander ce type de ressources en raison de problèmes de mise en œuvre et de retards enregistrés dans les dons FAT-PRI antérieurs. Comparée à d’autres institutions et partenaires (Inde, Chine et Banque mondiale p. ex.), la capacité de la Banque à réagir rapidement est limitée. En outre, la présence de la Banque à Maurice est mitigée. Contrairement à la période du DSP 2009–13, où la Banque avait mis en œuvre une opération d’appui programmatique soutenue par des assistances techniques, et disposait d’un nouveau Bureau de liaison créé en 2012, doté d’un expert en PPP (en mission de moyen-terme dans le pays), avec des missions régulières de l’économiste-pays, depuis 2014, la plupart de ces conditions ne sont plus en place.

Les interventions de la Banque n’ont pas beaucoup intégré les questions transversales. Certaines mesures clés susceptibles de contribuer directement à la parité hommes-femmes et à la participation des jeunes, comme l’adoption de la stratégie du genre et l’amélioration des résultats du système éducatif, n’ont pas été intégralement mises en œuvre, tandis que l’inclusion sociale est devenue un défi pour le pays.


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Recommandations

Recommandation 1 : Alignement de la stratégie

En concevant sa stratégie, la Banque devrait envisager divers scénarios en fonction de la volonté du pays d’utiliser les ressources disponibles. À cet égard, la Banque devrait entretenir un dialogue stratégique actif avec le pays en cas de changement de gouvernement ou d’orientation politique. Cela permettrait l’alignement du portefeuille sur les priorités stratégiques du pays et de la Banque. La Banque peut utiliser l’opportunité de la revue à mi-parcours pour faciliter ce processus.

Recommandation 2 : Développement du secteur privé

Compte tenu de la réticence du GdM à l’égard des prêts souverains, la Banque devrait accorder une attention croissante aux opérations du secteur privé. La Banque devrait être stratégique dans son approche et définir clairement son point d’entrée et son objectif à moyen terme. Elle devrait ensuite envisager des mécanismes de financement adaptés aux besoins et aux pratiques commerciales des entreprises les plus performantes dans le pays. Certains de ces mécanismes comprennent les garanties partielles de risque, la syndication de prêts et les prises de participation privées dans les sociétés mauriciennes ayant des investissements dans le pays.

Recommandation 3 : Utilisation des opérations d’appui programmatique

S’agissant de l’utilisation des OAP, la Banque devrait être attentive au niveau statutaire d’endettement du pays avant de recourir à cet instrument. En outre, il est conseillé d’adopter une approche programmatique afin de donner à la Banque la souplesse nécessaire pour s’adapter à l’évolution de l’environnement du pays. En fait, au moment de l’approbation de l’OAP à la CPSE, la nouvelle politique en matière d’OAP n’était pas encore en vigueur. Cependant, à l’avenir, la

Banque devrait tirer pleinement parti de la souplesse offerte par la nouvelle politique des opérations d’appui programmatique. D'autre part, la Banque devrait améliorer l'analyse de l’économie politique au stade de la conception des DSP et des OAP pour améliorer l'efficacité et la durabilité des réformes appuyées, en particulier lorsque des élections sont prévues pendant la mise en œuvre.

Recommandation 4 : Dialogue sur les politiques et services de conseil

La Banque doit concevoir des instruments alternatifs et des ressources adéquates pour lui permettre de répondre efficacement et rapidement aux attentes du pays en matière de services de conseil et de dialogue, en particulier en l’absence d’opération d’appui programmatique et de plate-forme de coordination active des bailleurs. Lors du premier DSP, l’OAP a fourni un cadre structuré pour un dialogue de haut niveau avec le gouvernement, qui était clairement absent lors de la mise en œuvre du deuxième DSP. Le bureau de liaison de la Banque avec l’économiste pays et l’expert en PPP basé à Maurice avait également favorisé le dialogue. En l'absence d'un programme de prêt substantiel, la Banque devra trouver des moyens de rester stratégiquement engagé et de conseiller le gouvernement. D'autres Partenaires au développement utilisent des listes de pré-qualification d’entreprises ou d’experts individuels et leur proposent des contrats-cadres. La Banque pourrait explorer ces alternatives, en particulier pour les pays qui ne dépendent pas beaucoup du soutien financier des partenaires et qui ont déjà un niveau de capacité élevé.

Recommandation 5 : Questions transversales

La Banque devrait renforcer l’intégration des questions transversales dans la conception et la mise en œuvre de la stratégie et du programme pays, en ce qui concerne particulièrement l’environnement, l’emploi des jeunes et l’égalité des genres sur le marché du travail.

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Réponse de la Direction

La Direction se félicite du rapport de l’Évaluation indépendante du développement (IDEV) sur les opérations de la Banque à Maurice pour la période 2009–2018. La période considérée couvre l’assistance de la Banque par le biais de trois cycles stratégiques, à savoir deux Documents de stratégie pays (2009–2013 et 2014–2018) et le Document de stratégie d’intégration régionale (DSIR) pour l’Afrique australe 2011–2015. La Direction tient à souligner les améliorations progressives et la souplesse dans la mise en œuvre des programmes au cours de la période. Ces réalisations sont le fruit des efforts conjugués de la Banque et du Gouvernement mauricien ainsi que de l’appui des partenaires de développement. La conception du DSP pour la période 2019–2023 tiendra compte des enseignements tirés de cette évaluation et de ses recommandations. À cet égard, le rapport d’évaluation arrive à point nommé et revêt une grande importance pour le travail futur de la Banque à Maurice.

Pertinence

La Direction apprécie l’évaluation jugée satisfaisante que fait IDEV de la pertinence des trois stratégies au cours de la période considérée. Les DSP et le DSIR étaient bien alignés sur les stratégies du gouvernement mauricien aux niveaux national et sectoriel et jugés opportuns. Les stratégies ont été alignées sur les stratégies institutionnelles de la Banque, y compris la Stratégie décennale.

Efficacité

L’évaluation reconnaît que la plupart des interventions de la Banque ont donné les résultats escomptés. Elle juge toutefois insatisfaisante l’efficacité globale des interventions parce que les objectifs du DSP n’ont pas été pleinement atteints. Cette situation s’explique principalement par le fait que le programme de prêts conçu pour atteindre les objectifs énoncés dans le DSP n’a pas été mis en œuvre comme prévu, en raison du changement de priorité du nouveau gouvernement peu après l’approbation du DSP 2014–2018.

Pour atteindre les objectifs inscrits dans le DSP 2014–2018, le Programme indicatif des opérations (PIO) sur 5 ans a proposé quatre projets : i) l'opération d’appui aux réformes visant le renforcement de la compétitivité (guichet souverain BAD) ; ii) l'investissement dans les technologies de l’éducation et les PPP pour améliorer les résultats d’apprentissage et le développement des compétences (guichet souverain BAD) ; iii) la ligne de crédit en faveur de la Mauritius Commercial Bank (guichet non souverain BAD) ; et iv) la prise de participation au Fonds KIBO II (guichet non souverain BAD). À fin septembre 2018, la Banque n’avait approuvé que les deux opérations non souveraines et aucune demande officielle pour les deux opérations souveraines prévues n’avait été reçue. Néanmoins, la Banque a approuvé au cours de la période couverte par le DSP deux projets d’investissement supplémentaires qui n’étaient pas inclus dans le POI initial, démontrant ainsi la flexibilité de la Banque. Il s’agit notamment du projet de réaménagement de la centrale électrique de Saint-Louis, projet d’une grande importance stratégique pour Maurice, et d’un prêt à garantie souveraine d’un montant de 82,6 millions d’UC accordé


au Central Electricity Board. Ce dernier projet a bénéficié d’une garantie souveraine approuvée en juin 2014 et d’un prêt de 76,9 millions d’UC à MauBank Holdings, lui aussi à garantie souveraine. Avec ces opérations, la Direction a veillé à ce que les bénéficiaires des projets soient clairement identifiés et impliqués à toutes les étapes de leur mise en œuvre, en particulier dans le contexte sociopolitique harmonieux et dynamique que connaissait Maurice à l’époque.

En outre, bien qu’il y ait eu peu d’appétit ou de marge de manœuvre financière pour les grandes opérations de prêt souverain, la Banque est demeurée engagée et a fourni des conseils et une expertise en matière de politiques par le biais de l’assistance technique. L’expert résident en infrastructure de la Banque, par exemple, a fourni des services consultatifs essentiels au gouvernement et à d’autres parties prenantes, en dépit du fait que les réformes prévues n’ont pas eu lieu.

Au cours de la conception du DSP 2019–2023 pour Maurice, la Banque s’efforcera de préparer un Programme indicatif des opérations (PIO) solide et réaliste basé sur un dialogue et un engagement rigoureux avec le gouvernement de Maurice, le secteur privé et d’autres parties prenantes clés. L’accent sera davantage mis sur l’identification des opérations non souveraines, compte tenu du secteur privé robuste du pays et de l’objectif strict fixé par le Gouvernement en matière de dette publique à 60 % du PIB pour 2021 (le niveau actuel étant de 65 % du PIB). La Banque s’efforcera d’adhérer au programme du DSP afin d’atteindre ses objectifs globaux et d’accroître son efficacité.

Durabilité

L’évaluation a jugé ce critère satisfaisant, tout en soulignant l’importance de l’engagement et de la capacité du gouvernement à assurer la durabilité.

Une plus grande participation de la communauté est essentielle pour assurer une prise en charge efficace des responsabilités de gestion et d’exploitation, faute de quoi les projets risquent de faire face à des dépassements de coûts ou à une pénurie de ressources.

Énergie – La Direction se réjouit que les interventions de la Banque dans le secteur de l’énergie aient produit des résultats durables, principalement grâce au réaménagement de la centrale de Saint Louis. Inauguré en mars 2018, ce projet de centrale contribue déjà à améliorer la sécurité énergétique en ajoutant 60 MW de capacité de production d’électricité dans le pays.

Eau et assainissement – La Direction note qu’IDEV n’a identifié l’assistance technique dans le cadre de la construction des barrages que comme ayant des perspectives sûres de durabilité. Cette évaluation omet le fait que la phase II du projet d’assainissement de Plaines Wilhem, qui s’est achevée au cours de la dernière période couverte par le DSP, a produit les résultats escomptés en contribuant à l’amélioration des services d’assainissement au profit de 288 000 habitants, renforçant ainsi les moyens de subsistance de la population dans les zones centrales de l’Île. L’infrastructure reste fonctionnelle et le chef de projet de la Banque pour l’eau et l’assainissement affecté à Maurice identifie les possibilités d’appui supplémentaire.

Transports – La Direction est confiante que les études menées dans le secteur des transports conduiront à la construction d’infrastructures portuaires et logistiques. Plus précisément, la Banque aidera et conseillera le gouvernement mauricien sur les modalités de financement les plus appropriées pour des projets de grande envergure tels que l’expansion d’un terminal à conteneurs et d’une structure de brise-lames au port de Port-Louis, assurant la viabilité à long terme du secteur.


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Gouvernance – L’expérience de la Banque montre que ses interventions en matière de gouvernance sont essentielles à la viabilité de ses projets. À cet égard, l’appui lié à la gouvernance à Maurice a contribué à renforcer durablement les capacités institutionnelles et organisationnelles, tel qu’il ressort de l’évaluation jugée satisfaisante.

Banque et finance – La Direction partage l’avis d’IDEV selon lequel les résultats obtenus à la faveur de ligne de crédit octroyée à la Mauritius Commercial Bank (MCB) sont durables, ce qui la place en bonne position pour réaliser sa stratégie à long terme visant à accroître sa présence et sa taille en Afrique. Toutefois, la Direction note que l’évaluation a eu du mal à recueillir des informations sur la viabilité des projets financés grâce à la rétrocession des fonds de la ligne de crédit accordée à la MCB. Le produit du prêt a été rétrocédé à des sous-projets à travers le continent et a contribué au développement de petites entreprises à Maurice et dans d’autres marchés africains, tels que le Kenya, les Seychelles et la Zambie.


La Direction prend note des conclusions de l’évaluation selon lesquelles elle n’a pas suffisamment intégré les interventions pour atteindre ses objectifs d’inclusivité, d’égalité de genre et de viabilité environnementale.

Les questions transversales sont fortement prises en compte et continueront de l’être dans la conception des opérations de la Banque, en particulier à la lumière des exigences des garanties sociales et environnementales. Tant dans le nouveau DSP de Maurice que dans le nouveau DSIR pour l’Afrique australe, la dimension genre est prise en compte (par exemple, les disparités dans l’accès aux services, les structures décisionnelles et les opportunités économiques, les biais culturels,

les allocations budgétaires et le suivi des actions en faveur de la femme). De même, les questions relatives au changement climatique continueront d’être prises en compte dans les interventions de la Banque à Maurice.

La Direction se félicite de ce que le gouvernement ait indiqué que la protection de l’environnement et l’atténuation des impacts sociaux négatifs doivent continuer de faire partie de l’appui de la Banque. Dans le cadre du nouveau DSIR, la Banque joue un rôle moteur dans la promotion d’infrastructures respectueuses du climat et dans la réduction des émissions de carbone en faisant spécifiquement référence aux problèmes concernant les effets de la variabilité croissante du climat sur les infrastructures, la sécurité alimentaire et le développement. En effet, les questions climatiques et environnementales occuperont une place prépondérante dans la conception du nouveau DSP 2019-2023 pour l’Île Maurice afin d’intensifier la gestion des ressources de l’économie bleue.

La Direction apprécie le fait que des évaluations d’impact environnemental et social (EIES) et des plans de gestion environnementale et sociale (PGES) sont produits pour toutes les interventions sectorielles, conformément à la législation nationale et aux politiques environnementales et sociales de la BAD. Le nouveau DSP mettra en place des mesures proactives de résilience, avec des objectifs de réduction de l’empreinte carbone.

Efficience

La Direction convient avec IDEV que les ressources et les intrants fournis par l’appui de la Banque doivent être convertis en résultats à un taux qui reflète les hypothèses formulées lors de des évaluations des projets. Bien que la Direction note avec préoccupation qu’IDEV juge insatisfaisante l’efficacité des opérations,


elle tient à souligner que la mise en œuvre n’a pas été efficace, en particulier pour les projets qui ne disposaient pas de cellule de gestion de projet. Cela a entraîné de sérieux retards dans la passation des marchés, l’établissement des rapports financiers, les décaissements, etc. En réponse, la Banque a organisé plusieurs missions et cliniques fiduciaires pour traiter des questions relatives à la mise en œuvre des projets.

Bien que les dépassements de coûts n’aient pas été un problème majeur à Maurice, les interventions de la Banque ont toutefois connu des retards dans la passation des marchés et les paiements, étant donné le contexte difficile du pays mis en évidence dans la section sur l’efficacité.

Secteur de l’eau et de l’assainissement – La Direction tient à noter que le principal défi en termes d’efficacité pour le secteur de l’eau vient de la capacité limitée du secteur public à mener des négociations efficaces pour la construction et la gestion des barrages. Pour relever le défi plus large de la capacité limitée dans le secteur de l’eau, la Banque a renforcé les principales fonctions de gestion des projets au niveau central, en désignant du personnel permanent pour travailler sur des projets au niveau rural/des districts.

Secteur privé – La Direction prend note des divers défis qui expliquent l’évaluation jugée insatisfaisante de la performance dans le secteur – en particulier la faible flexibilité associée à la ligne de crédit octroyée à la MCB. Cela s’est produit à un moment où la MCB s’est engagée dans une restructuration interne.

Gouvernance et opérations d'appui programmatique – De concert avec d’autres partenaires de développement, la Banque appuie les réformes de gouvernance depuis un certain temps déjà. Il a mis l’accent sur l’efficacité

du secteur public, notamment la gestion des investissements du secteur public, les cadres institutionnels des partenariats public-privé et la gestion de la dette. Par le biais de ses opérations d'appui programmatique, la Banque a également soutenu la compétitivité commerciale et les réformes de l’investissement, ainsi que des réformes cruciales du secteur social, en particulier dans le secteur de la santé. La mise en œuvre du premier DSP a commencé immédiatement après la crise financière de 2008, dont les effets sur le pays ont été moins graves que prévu et dans un contexte de surliquidité. Cela a conduit Maurice à faire preuve de prudence lorsqu’il s’agit d’emprunter de nouvelles ressources et même de décaisser des prêts existants. Certaines des réformes de la gestion des projets sont également au point mort. La Direction continuera d’intervenir dans ces domaines en intégrant la gestion des finances publiques et les interventions en matière de gouvernance dans la conception de ses projets.

Dans le cadre du Plan de mise en œuvre de l’assurance qualité, la Banque passera d’une approche de supervision de projet à la fourniture d’un appui à la mise en œuvre. Plus précisément, les collègues responsables des acquisitions et de la gestion financière de la Direction générale régionale Sud (RDGS) organiseront des consultations régulières pour veiller à ce que les unités de mise en œuvre du projet soient au courant des règles et des politiques de la Banque en matière d’acquisitions et de gestion financière. Cette démarche proactive vise à renforcer considérablement l’efficacité des opérations.

Gestion des connaissances et conseils stratégiques

La Direction est encouragée par les conclusions d’IDEV selon lesquelles les connaissances et les conseils de la Banque sont satisfaisants dans un


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certain nombre de domaines. Ce résultat a été obtenu parce que la Banque s’est régulièrement engagée dans un dialogue politique avec le gouvernement et les donateurs sur des questions émergentes telles que la gestion de la dette et des infrastructures, qui peuvent avoir des incidences sur les interventions de développement. La Direction se félicite de ce que les donateurs aient souligné que le dialogue politique qu’elle a engagé était utile et toujours mené dans un esprit de collaboration, de coopération et de soutien, en particulier dans les secteurs de la santé, de l’éducation, des transports et de l’énergie. Toutefois, la présence réduite des pays a affecté les efforts de coordination des donateurs de la Banque. Néanmoins, le gouvernement et les autres parties prenantes ont indiqué que la Banque devrait jouer un rôle de chef de file plus important. Le gouvernement considère la BAD comme « sa Banque » et un partenaire de confiance dans le processus de transformation.

La Direction apprécie également le fait que le gouvernement ait largement consulté la Banque au cours de la préparation de tous ses plans nationaux de développement et qu’il ait pris en considération les conseils de la Banque. Cela montre la pertinence de la Banque et son rôle en tant que partenaire de confiance dans l’agenda de transformation de Maurice. Pour renforcer le rôle de la Banque dans le dialogue politique et les réformes, le nouveau DSP adoptera des approches novatrices en matière de production de connaissances, de gestion et de fourniture de conseils, en mettant davantage l’accent sur l’apprentissage organisationnel, la participation des partenaires au développement et la coordination des programmes.

Gestion axée sur les résultats

La Direction se félicite de ce qu’IDEV ait évalué l’accent mis par la Banque sur les résultats de ses opérations quotidiennes et son soutien aux systèmes

nationaux comme étant globalement couronnés de succès. La Direction apprécie l’évaluation globale mitigée de la dimension gestion axée sur les résultats. Elle a mis en place des mesures pour améliorer son travail dans ce domaine, notamment en veillant à ce que les documents de stratégie et de projet contiennent des indicateurs de résultats bien définis, qui s’inspirent des enseignements tirés des revues effectuées par la Banque. Bien qu’il n’y ait eu aucun projet à risque à la fin de 2017, la Direction continuera, au besoin, d’avoir des plans d’amélioration de la performance du portefeuille. La Direction renforcera davantage le cadre de résultats du prochain DSP.

Coordination entre les donateurs

La Direction est encouragée par les conclusions d’IDEV selon lesquelles les interventions et les ressources de la Banque contribuent à attirer d’autres parties prenantes dans les secteurs qui sont au cœur de ses stratégies pays. La coordination entre les donateurs s’améliore et une plus grande présence locale de la Banque renforcera cet aspect.

La Banque a participé activement à plusieurs plateformes de donateurs sur des questions telles que l’infrastructure, le transport terrestre et la gouvernance. Il convient de noter que les réformes soutenues à la faveur de l’opération d'appui programmatique portant sur la compétitivité et l’efficacité du secteur public ont été approuvées par le GoM et d’autres partenaires au développement, ce qui fait partie d’un cadre conjoint /matrice de performance et de politiques, et a bénéficié du soutien de la Banque mondiale, de l’Union européenne et du PNUD. La Direction continuera de travailler avec d’autres partenaires et le Gouvernement en vue de promouvoir les partenariats et l’harmonisation des interventions des différents donateurs. Cela se fait déjà par le


MESURES À METTRE EN ŒUVRE PAR LA DIRECTION

Ce Recueil de mesures à mettre en œuvre par la Direction indique comment des leçons spécifiques et recommandations découlant du rapport seront traduites dans les faits pendant la période du nouveau DSP 2019–2023. Ces leçons et recommandations seront opérationnalisées par les équipes sectorielles à RDGS et feront l’objet d’un suivi rigoureux dans le système MARS.

Recommandation Réponse de la Direction

1. Alignement stratégique

Lors de l’élaboration de sa stratégie, la Banque devrait envisager divers scénarios en fonction de la volonté du pays d’utiliser les ressources disponibles. À cet égard, la Banque devrait maintenir un dialogue stratégique actif avec le pays, lorsqu’il y a un changement de direction ou d’orientation politique, pour aligner le portefeuille sur les priorités stratégiques du pays et de la Banque. La Banque peut saisir l’occasion des revues à mi-parcours pour faciliter ce processus.

ACCORD. La Banque utilisera les outils programmatiques pertinents, notamment les revues à mi-parcours, les missions de supervision, le dialogue avec les pays et les plans d’amélioration du portefeuille, pour s’assurer que son soutien à Maurice est conforme à l’orientation stratégique du pays. Un dialogue soutenu renforcera l’engagement continu de RDGS avec les autorités et les autres parties prenantes.

Au cours du nouveau DSP, RDGS entreprendra une revue à mi-parcours en 2021, qui évaluera l’état d’avancement de la mise en œuvre du POI et la pertinence continue des piliers convenus – cela éclairera les interventions de la Banque pour le reste de la période couverte par le DSP [RDGS, 2021].

2. Développement du secteur privé

Compte tenu de la réticence du GoM à contracter des prêts souverains, la Banque devrait accorder une plus grande attention aux opérations du secteur privé. À cette fin, la Banque devrait adopter une approche stratégique et définir clairement son point d’entrée et son objectif à moyen terme. La Banque devrait alors envisager des mécanismes de financement appropriés qui correspondent aux besoins et aux pratiques commerciales des entreprises les plus performantes du pays. Certains de ces mécanismes comprennent

ACCORD. RDGS s’efforcera d’améliorer l’écosystème commercial, notamment en allégeant les formalités administratives et en concevant des interventions visant à stimuler l’investissement du secteur privé. La Banque a également accordé la priorité à l’intégration régionale et au développement du secteur privé à Maurice. Faisant écho au Document de stratégie d’intégration régionale pour l’Afrique

biais de forums tels que l’équipe pays des Nations Unies, et la Banque y renforcera sa participation par le biais du nouveau DSP.

Conclusion

Le prochain DSP 2019–2023 pour l’Île Maurice est en cours de finalisation et sera soumis à l’examen et à l’approbation du Conseil en mars 2019. Les principales conclusions et recommandations de l’évaluation menée par IDEV serviront de base à la conception du nouveau DSP, conformément aux cinq grands principes et à la troisième Vision 2030 de Maurice.

La Banque appuiera la croissance tirée par le secteur privé en investissant dans l’infrastructure

pour libérer les investissements du secteur privé, promouvoir la diversification et renforcer la résilience économique afin de réduire la pauvreté et les inégalités. Les deux piliers proposés pour le nouveau DSP sont : i) Investir dans des infrastructures résistantes aux changements climatiques et dans l’intégration régionale ; et ii) Appuyer le développement technologique, l’innovation et l’environnement. Ils aideront Maurice à étoffer les infrastructures et à combler les lacunes dans ce domaine afin de renforcer la connectivité régionale, d’accroître l’accès aux marchés et l’intégration régionale et d’attirer l’investissement privé. Cela favorisera ainsi le développement de l’économie bleue, le renforcement de la diversification économique pour accroître et améliorer la résistance aux chocs.


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des garanties partielles de risques, la syndication de prêts et des prises de participation dans des sociétés mauriciennes ayant des investissements dans le pays.

australe 2011–2015, le DSP aidera Maurice à renforcer le commerce ainsi qu’à améliorer la qualité des infrastructures résistantes au climat, ce qui a été une contrainte pour le développement tiré par le secteur privé.

Par l’intermédiaire de RDGS, la Direction collaborera avec les départements de la Banque pour améliorer les connaissances du personnel de RDGS sur ses produits financiers, ses partenariats public-privé et ses séminaires sur les opportunités d’affaires.

Le nouveau DSP élargira et approfondira le soutien au développement du secteur privé par le biais de la création de valeur ajoutée et de la connexion au marché grâce aux actions suivantes au cours de la période couverte par le DSP, en particulier :

❙ Mettre en place des programmes d’énergie renouvelable respectueux de l’environnement avec des projets reliant les petites et moyennes entreprises aux chaînes de valeur industrielles stratégiques, ainsi qu’en développant les chaînes de valeur des produits agricoles [RDGS pilote l’élaboration du POI en coordination avec PEVP, 4ème trimestre 2019-2023] ;

❙ Relever le défi de l’accès limité au financement en combinant les lignes de crédit et les systèmes de garantie des secteurs public et privé, afin d’orienter les prêts du secteur privé vers l’eau et l’assainissement durables [RDGS pilote l’élaboration du POI en coordination avec PIVP, 4ème trimestre 2019-2023] ;

❙ Tirer parti des connaissances de la Banque en effectuant 3 études économiques et sectorielles (EES) sur l’économie bleue, les compétences et les profils de genre pour promouvoir la compétitivité et le développement plus large du secteur privé, la participation des jeunes et des femmes, ainsi que les deux rapports annuels sur les Perspectives économiques en Afrique et les Perspectives économiques en Afrique australe (RDGS menant la préparation des EES en coordination avec ECCE, 4ème trimestre 2019] ;

❙ Élaborer des cadres juridiques et réglementaires pour la promotion des partenariats public-privé en vue de solutions appropriées de financement de projets [RDGS en coordination avec ALSF, 4ème trimestre 2019] ;

❙ Contribuer à la promotion de l’inclusion financière et à l’amélioration de l’efficacité du secteur financier en réalisant une étude diagnostique du secteur financier [RDGS pilote l’affinement du POI en coordination avec PIVP, T4 2019] ;

❙ Quatre « roadshow » (événements promotionnels) sur le secteur privé seront organisées pour promouvoir l’appui de la Banque au secteur privé [RDGS, chef de file en partenariat avec PINS, 2019–2023].



3. Recours aux opérations d'appui programmatique

La Banque devrait tenir compte de l’objectif fixé par la loi en matière d’endettement avant de recourir aux opérations d'appui programmatique. Il est recommandé d’adopter une approche programmatique pour donner à la Banque la souplesse nécessaire pour s’adapter à l’environnement changeant du pays. En fait, au moment où l’opération d'appui programmatique portant sur le Programme de compétitivité et d’efficacité du secteur public (CPSE) a été approuvée, la nouvelle politique en matière d’opérations d'appui programmatique n’était pas encore rédigée. Toutefois, à l’avenir, la Banque devrait tirer pleinement parti de la souplesse offerte par la nouvelle politique. D’autre part, la Banque devrait améliorer l’analyse de l’économie politique au stade de la conception du DSP et de l’opération d'appui programmatique afin d’améliorer l’efficacité et la durabilité des réformes soutenues, en particulier lorsque des élections doivent avoir lieu pendant la mise en œuvre.

ACCORD. Pour répondre à la nécessité de rester polyvalent face à l’évolution des besoins du pays, RDGS exploitera pleinement les capacités de l’instrument révisé s’il met en œuvre une opération d'appui programmatique à Maurice. Elle s’appuiera également sur l’analyse de l’économie politique réalisée dans le cadre de l’élaboration du DSP. Toutefois, aucune opération de ce genre n’est prévue à ce stade. La mesure suivante répondra à ce besoin :

❙ Fournir les éléments d’une analyse de l’économie politique dans le cadre du nouveau DSP [RDGS, en collaboration avec ECCE, 4e trimestre 2019].

4. Dialogue sur les politiques et services consultatifs

La Banque doit concevoir d’autres instruments et fournir des ressources adéquates pour répondre efficacement et rapidement aux attentes du pays en termes de services consultatifs et de dialogue, en particulier en l’absence d’opérations d'appui programmatique et de plateforme active de coordination entre les donateurs. Au cours du premier DSP, l’opération d'appui programmatique a fourni un cadre structuré pour un dialogue de haut niveau avec le gouvernement, ce qui était clairement absent lors de la mise en œuvre du second DSP. Le dialogue a également été soutenu par le bureau de liaison de la Banque avec l’économiste pays et expert en PPP basé à Maurice. En l’absence d’un programme de prêts substantiel, la Banque devra trouver des moyens de maintenir son engagement stratégique et de fournir des conseils au gouvernement. D’autres partenaires au développement ont recours à des facilités et à des entreprises/individus préqualifiés avec des contrats-cadres. La Banque pourrait explorer ces alternatives, en particulier pour les pays qui ne dépendent pas fortement de l’appui financier des partenaires au développement et qui disposent déjà d’un haut niveau de capacité.

ACCORD. Le nouveau DSP améliorera la prestation de services consultatifs opportuns et pertinents au gouvernement grâce à des travaux d’analyse et à un dialogue soutenu ainsi qu’au partage des leçons tirées de la mise en œuvre du programme de la Banque. Plus précisément :

❙ La Banque entreprendra trois EES sur l’économie bleue, les compétences et les profils de genre afin de promouvoir la compétitivité et le développement plus large du secteur privé, la participation des jeunes et des femmes [RDGS en coordination avec ECCE, 4e trimestre 2019] ;

❙ La Direction organisera également un dialogue sur la base des conclusions des EES décrites dans la recommandation 2 ; les rapports annuels sur les Perspectives économiques en Afrique et les Perspectives économiques en Afrique australe seront produits [RDGS en coordination avec l’EPPE, 4e trimestre 2019].

5. Questions transversales

La Banque devrait renforcer l’intégration des questions transversales dans la conception et la mise en œuvre de la stratégie et du programme pays, en particulier l’environnement, l’emploi des jeunes et l’égalité des genres sur le marché du travail.

ACCORD. RDGS a élevé les questions liées à l’environnement et au changement climatique au rang de pilier dans le nouveau DSP 2019–2023. Pour faire en sorte que les interventions et les stratégies de la Banque assurent l’égalité et l’équité entre les sexes et favorisent l’inclusion des jeunes, la Direction renforcera davantage l’intégration des questions de genre et de jeunesse dans toutes ses opérations au cours de la conception du nouveau DSP et celles-ci feront l’objet d’un suivi lors de la mise en œuvre et de la présentation des résultats.


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Pour l’avenir, le DSP reconnaît comme une leçon clé la nécessité de renforcer en permanence la capacité des organismes d’exécution afin de veiller à ce que la mise en œuvre des programmes assure l’équité et l’égalité de genre. Les projets à venir incluront des indicateurs ventilés par genre et jeunes chaque fois que cela sera possible et approprié.

Le nouveau DSP tient compte de cette recommandation comme suit :

❙ Le renforcement des capacités pour intégrer les questions de genre et de jeunesse sera mené par RDGS pour les organismes et cellules d’exécution de projets, en particulier dans les domaines de la gestion financière, de l’établissement de rapports, des décaissements et de la passation de marchés pendant la période de mise en œuvre du DSP.

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19Introduction

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Introduction

Ce rapport présente un résumé des constats, conclusions et recommandations de l’évaluation de la stratégie et du programme de la Banque à Maurice sur une période décennale (2009–2018) qui couvre deux cycles stratégiques. Il examine par ailleurs l’ensemble des instruments utilisés par la Banque à Maurice, notamment les projets d’investissement, les opérations d’appui programmatique (OAP), les lignes de crédit, l’assistance technique, les travaux analytiques et les services de conseil. D’autres initiatives de la Banque qui ne relèvent en général pas directement du Document de stratégie pays (DSP), comme le Fonds des énergies durables pour l’Afrique (SEFA), la Facilité africaine de soutien juridique (FASJ) et une série de fonds d’investissement ayant des liens avec Maurice, sont aussi couvertes.

La présente évaluation de la stratégie et du programme pays (ESPP) visait un objectif double : i) évaluer dans quelle mesure les résultats de développement prévus des interventions clés de la Banque à Maurice ont été atteints et les raisons de leur réalisation ou non-réalisation ; et ii) formuler

des recommandations pour améliorer la prochaine stratégie pays. L’évaluation a donc mis l’accent sur l’appréciation des résultats des interventions de prêt et hors prêt de la Banque. Le rapport s’inspire de trois rapports sectoriels et d’un rapport technique, après de larges consultations avec les parties prenantes et une mission de collecte de données à Maurice en avril 2018.

La méthodologie appliquée pour effectuer la présente évaluation repose sur un fondement théorique et a utilisé les critères d’évaluation élaborés par le CAD de l’OCDE, notamment la pertinence, l’efficacité, la durabilité et l’efficience des stratégies et programmes de la Banque. La méthodologie et les limites de l’évaluation sont présentées en détail à l’annexe 1.

La structure du rapport comporte cinq chapitres principaux : introduction ; contexte du développement de Maurice ; stratégies et programmes de la Banque à Maurice durant la période 2009–2018 ; performance de la stratégie et du programme pays ; et enfin conclusions et recommandations.

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21Contexte du développement de Maurice

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Contexte du développement de Maurice

Contexte politique et gouvernance

Maurice est un pays insulaire de l’océan Indien qui a une superficie de 2 040 km2 et abrite 1,3 million d’habitants. Le pays est une démocratie parlementaire multipartite où le président est le chef de l’État, tandis que le premier ministre détient tous les pouvoirs exécutifs et dirige le gouvernement. Au début de la période de l’évaluation en 2009, le gouvernement alors en place depuis 2005 disposait de tous les moyens nécessaires pour mettre en œuvre les réformes essentielles visant à relever les défis de la transformation économique, en particulier dans le contexte de la crise économique de 2008. Mais cette situation a changé en 2010, lorsque les élections ont marqué le début d’une nouvelle ère de politique de coalition fragile et d’incertitudes qui ont ralenti la prise de décision et les réformes économiques. Un nouveau gouvernement de coalition a été élu à une écrasante majorité en décembre 2014. Les prochaines élections sont prévues pour la fin de 2019. En janvier 2017, le pays a connu un changement de dirigeant avec l’entrée en fonction du nouveau premier ministre. Plus récemment, en mars 2018, la présidente de Maurice a démissionné et a été remplacée par un président intérimaire.

Il est reconnu qu’afin d’améliorer la gouvernance, Maurice a déployé des efforts importants pour aligner le pays sur les normes internationales en matière de transparence, d’ouverture des écosystèmes commerciaux, d’équité institutionnelle, d’égalité des chances, etc. Selon les données de l’édition 2018 de l’indice Mo

Ibrahim de la gouvernance, Maurice s’est classée première en Afrique pour la 11e année consécutive avec une note totale de 79,5 points (sur 100), devant les Seychelles (73,2) et Cabo Verde (71,1). Même si la taille de l’administration publique est relativement modeste en raison de la faible importance de la population, il demeure nécessaire de renforcer les capacités de mise en œuvre et de réalisation, compte tenu en particulier de ce dont le pays a besoin pour relever les défis de sa transformation structurelle et de son passage au statut de PRE.

Contexte social et environnemental

Maurice a accompli des réalisations sociales impressionnantes ces 15 dernières années. Il s’agit d’un pays à revenu intermédiaire-tranche supérieure (PRI) dont l’indice de développement humain, en croissance rapide, est passé de 0,741 en 2009 à 0,79 en 2017, soit un bond de la 71e à la 65e place, derrière les Seychelles 62e avec 0,797, mais bien au-dessus de la moyenne de l’Afrique subsaharienne de 0,537 en 2017. Le pays affichant un niveau de vie élevé et un haut taux d’espérance de vie de 74,9 ans en 2017, la pauvreté est négligeable au regard des normes internationales. Moins de 1 % de la population vit avec moins de 2 dollars EU par jour, selon les statistiques mauriciennes de 2017. D’une manière générale, Maurice a accompli des progrès satisfaisants en vue d’atteindre les Objectifs du Millénaire pour le développement. L’état de santé de la population s’est amélioré ces dix dernières années et l’espérance de vie à la naissance est


passée de 72,9 à 74,9 ans, contre 61 ans en Afrique en 2017. En termes d’éducation, le taux d’alphabétisation des adultes est élevé à Maurice, atteignant 88,9 % (92,9 % chez les hommes et 88,5 % chez les femmes) en 2015. Le secteur éducatif a connu des réformes successives au cours des dernières années, ainsi qu’une augmentation des dépenses globales d’éducation, qui se chiffraient à 15 807 millions de roupies mauriciennes durant l’exercice budgétaire 2015–2016 et à 17 468 millions de roupies pendant l’exercice 2016–2017. Mais en dépit du progrès global, le système se caractérise encore par d’importantes insuffisances, notamment un taux élevé de décrochage scolaire et l’inadéquation entre l’offre et la demande de compétences sur le marché du travail.

Par ailleurs, les résultats restent minces en ce qui concerne le troisième Objectif du Millénaire pour le développement visant à promouvoir l’égalité des genres et l’autonomisation des femmes. Maurice se classe au 112e rang sur 144 pays dans l’édition 2017 de l’Indice mondial des inégalités entre les genres, principalement en raison de la faiblesse des sous-indices « participation et possibilités économiques » et « autonomisation politique ». D’une manière générale, la situation connaît depuis 2006 une légère détérioration liée à la réorganisation de la main-d’œuvre dans les industries du sucre, du textile et de l’habillement où les fermetures d’usines ont surtout touché les femmes. Le taux de chômage des femmes s’élevait à 16,3 % en 2016 contre 5,6 % chez les hommes, et depuis 2011, l’égalité des genres obtient la note la plus faible parmi les sous-critères de l’indice Mo Ibrahim. D’après l’édition 2018, Maurice occupe la 18e place sur 53 pays d’Afrique.

En ce qui concerne l’environnement, Maurice est très vulnérable au changement climatique, aux cyclones, à l’élévation du niveau de la mer et à d’autres catastrophes naturelles. Les cyclones ont

une incidence négative sur les activités portuaires. Le pays dispose d’une base étroite de ressources naturelles comprenant des ressources foncières très limitées, l’eau douce, des ressources côtières et marines, la biodiversité, et l’énergie solaire et éolienne.

Contexte économique

Maurice enregistre une bonne performance économique depuis son indépendance en 1968, son revenu national brut par habitant ayant été l’un des plus élevés d’Afrique au cours des dix dernières années (9 770 dollars EU en 2016, contre 2 045 dollars EU pour l’Afrique). Jusqu’au début des années 2000, une croissance soutenue, appuyée par trois moteurs traditionnels, à savoir le sucre, le textile et le tourisme, a contribué à bâtir une économie forte. Le secteur des exportations a été renforcé par l’accès préférentiel du pays aux marchés européens du sucre et du textile. Toutefois, avec la perte de ses préférences commerciales et la concurrence accrue des exportations moins chères de la Chine et d’autres pays d’Asie de l’Est, le secteur a été confronté à des défis de taille. Pour surmonter ces difficultés, le gouvernement a lancé en 2005 des réformes de marché destinées à renforcer la résilience du pays, à diversifier l’économie et à réduire le déficit budgétaire persistant. L’ensemble des réformes structurelles engagées depuis lors a aidé le pays à maintenir une croissance économique élevée, le PIB réel s’établissant à 5,4 % en 2007, et à surmonter la première phase de la crise financière de 2008. Malgré cela, l’économie a reculé à une moyenne annuelle de 3 % durant la période 2009–2011. En conséquence, le déficit budgétaire global s’est creusé pour atteindre 5 % du PIB en 2010, contre 3,4 % en 2007–2008. Mais grâce au plan de relance mis en place après la crise, l’économie a commencé à se redresser lentement et la croissance économique a atteint 3,9 % en 2017, avec des perspectives positives

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selon l’édition 2018 de la fiche pays sur Maurice des Perspectives économiques en Afrique.

En ce qui concerne la position extérieure de Maurice, le déclin des secteurs sucrier et manufacturier s’est traduit pas une dégradation du solde courant. Le déficit courant s’est creusé, passant de 1,1 % du PIB en 2012 à 5,3 % en 2014. La contribution sectorielle au PIB a évolué au fur et à mesure de l’introduction des réformes. Des données récentes montrent une baisse de la contribution du secteur primaire au PIB (par exemple, la contribution du secteur agricole est passée de 3,8 % en 2009 à 3,5 % en 2017, et celle du secteur manufacturier de 17,8 % en 2009 à 13,4 % en 2017). La situation a été équilibrée par la croissance des TIC et du secteur financier. S’agissant du secteur financier, Maurice offre des avantages fiscaux compétitifs et attire de nombreux investissements directs étrangers. Le secteur se caractérise par un excès de liquidités et des taux d’intérêt relativement bas sur le marché national.

Pour assurer la diversification de l’économie mauricienne en passant d’une économie manufacturière à une économie davantage orientée vers les services et fortement axée sur les technologies, il convient de faire en sorte que le secteur éducatif ajoute au marché du travail une masse critique de techniciens, d’ingénieurs et de professionnels hautement qualifiés, afin d’acquérir un avantage comparatif et de satisfaire aux normes internationales de productivité accrue pour soutenir la concurrence sur le marché mondial. Le pays reste cependant confronté à une inadéquation de l’offre et de la demande des compétences sur le marché du travail. Cette situation, ajoutée au recul des exportations, pose un grand défi en termes d’emploi, en particulier pour les femmes et les jeunes qui constituaient respectivement à peu près 59 % et 46 % du total des chômeurs en 2017, d’après les données de Statistics Mauritius. Le taux de

chômage des jeunes est passé d’environ 19 % en 2008 à 25 % en 2015. Pour renforcer la compétitivité du pays, le gouvernement devra remédier à l’insuffisance des infrastructures et investir dans des innovations pour réorienter et améliorer le commerce avec l’Afrique. Les récents efforts de réforme amélioreront certes le classement de Maurice dans l’indice Doing Business, mais des réformes structurelles plus larges dans des domaines comme le marché du travail, l’enseignement supérieur et les politiques d’innovation seront les moteurs clés de la transformation économique de Maurice à l’avenir. Le pays a l’intention de recourir à l’intégration régionale et s’appuie sur les grandes sociétés et entreprises pour développer le commerce avec l’Afrique continentale. Comme l’indiquent l’objectif 5 et l’axe stratégique 6 du Plan directeur décennal, les Petites et moyennes entreprises (PME) qui sont essentielles à la création d’emplois, devraient également contribuer à l’intégration régionale. La grande majorité des PME éprouvent cependant des difficultés financières, et seul un très faible pourcentage d’entre elles effectuent des exportations (3 %), tandis que pratiquement aucune n’investit dans l’innovation.

Programme de développement national

Le document Vision 2020 — Etude des perspectives à long terme (1997) énonce le consensus national pour « faire passer le pays des exportations peu rémunératrices à forte intensité de main-d’œuvre à une économie plus compétitive et basée sur le savoir ». Conformément à la Vision 2020, la stratégie du gouvernemental s’articule autour de quatre piliers : i) améliorer la compétitivité ; ii) consolider la performance budgétaire et accroître l’efficacité du secteur public ; iii) améliorer le climat des affaires ; et iv) élargir les possibilités grâce à la participation, à l’inclusion sociale et à la durabilité. Depuis


2005, le gouvernement fait avancer avec ténacité son programme de réforme des marchés, et a adopté une série de mesures de politique anticycliques pour atténuer les effets néfastes de la crise économique de 2008. Dans le cadre du Programme de restructuration et de compétitivité économiques de la période 2010–2015, les autorités ont innové en combinant la stratégie nationale de croissance et de diversification économiques à moyen terme avec des mesures à court terme de réponse de politique budgétaire.

En 2014, le gouvernement a élaboré le Plan décennal de transformation économique et sociale (ESTP, 2014) et son cadre de résultats triennal glissant pour le budget-programme. Les deux documents ont été conçus dans le cadre de la Vision 2020 du pays. Le plan met l’accent sur cinq domaines prioritaires : i) accroître la compétitivité ; ii) développer les infrastructures ; iii) renforcer le capital humain et l’inclusion sociale ; iv) améliorer l’efficacité du secteur public ; et v) promouvoir un environnement durable. Plus récemment, en 2017, le rapport intitulé « Vision 2030 : un pays inclusif à revenu élevé » a été publié. Ce nouveau modèle de développement a été élaboré pour donner un nouvel élan à la transformation de l’économie en vue de l’accession au statut de PRE. Le modèle a identifié six secteurs de croissance, à savoir l’agriculture, les services financiers, les TIC, l’économie maritime, le tourisme, l’industrie manufacturière et les PME. Dans le même ordre

d’idées, le récent « Plan stratégique triennal 2017–2020 : relever le défi de nos ambitions » du gouvernement fournit un ensemble relativement bien équilibré d’objectifs et de programmes de développement qui permettent de faire en sorte que l’économie mauricienne aille de l’avant de manière réaliste dans son positionnement concurrentiel à l’échelle mondiale.

Le pays a proposé aux fins d’intégration régionale de s’attacher davantage à attirer des investissements dans la région, à créer un environnement commercial compétitif au niveau régional, à améliorer les qualifications et les compétences du personnel chargé d’améliorer le climat de l’investissement. Il entend évoluer rapidement vers une intégration commerciale accrue avec les autres pays africains. Maurice a conclu un grand nombre d’accords de partenariat économique avec l’Union européenne, dont le plus récent a expiré en 2017, ce qui a exercé des pressions sur les exportations de sucre de l’économie insulaire. Le pays continue d’étudier les possibilités d’accords commerciaux avec les pays asiatiques (Inde, Chine et Japon), les États-Unis et les pays du Moyen-Orient. Plus récemment, en 2017, le gouvernement a lancé la Stratégie nationale d’exportation (SNE, 2017–2021) avec pour objectif de faire de Maurice une plaque tournante stratégique du commerce international, et une économie ouverte, dynamique et durable fondée sur le savoir et l’innovation.

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Stratégies et programmes de la Banque

Stratégie de coopération de la Banque africaine de développement avec Maurice

La coopération entre la BAD et Maurice remonte à 1975 et couvre en tout 37 opérations consistant en 26 projets, 3 opérations d’appui programmatique, 3 études économiques et sectorielles et 5 lignes de crédit, d’un montant total engagé de 1,2 milliard de dollars EU.

En ce qui concerne la période visée par la présente évaluation, le programme d’assistance de la Banque s’étend sur deux cycles stratégiques correspondant aux périodes de deux Documents de stratégie pays (DSP 2009–2013 et DSP 2014–2018), dont chacun s’articule autour de deux piliers (voir Tableau 1).

Les stratégies de la Banque ont mis un accent particulier sur le renforcement de la compétitivité du pays, l’amélioration de l’efficacité du secteur public, l’élimination des goulets d’étranglement dans les infrastructures, le renforcement des compétences et la mise au point des technologies. L’objectif ultime est d’accélérer la transformation structurelle et le passage de Maurice au statut de PRE. L’annexe 1.2 présente une théorie du changement reconstituée. En outre, Maurice a été incluse dans le Document de stratégie d’intégration régionale (DSIR) de l’Afrique australe 2011–2015. Selon le DSIR 2011–2015, « il est évident qu’en plus d’être la plaque tournante régionale entre l’Asie et l’Afrique, Maurice peut partager son avantage comparatif en matière de pratique d’affaires, en servant de modèle pour l’Afrique australe. Son approche novatrice de l’intégration régionale peut également être un atout ».

Tableau 1 : Les buts et objectifs stratégiques de la Banque pour Maurice sur la période 2009–2018

DSP 2009–2013 DSP 2014–2018

Buts et priorités Buts et priorités

Pilier I : Réduire les goulets d’étranglement structurels qui entravent la compétitivité et le commerce

1. Renforcer les compétences en matière d’intégration commerciale (Centre d’excellence multidisciplinaire régional).

2. Améliorer la compétitivité et le climat de l’investissement (TIC, électricité, ports et routes).

Pilier I : Investir dans le développement des infrastructures et les PPP

1. Élargir l’accès à des infrastructures de haute qualité (électricité, AEA, routes).

2. Nouer des PPP pour assurer efficacement la prestation des services publics et la réalisation des investissements publics.

Pilier II : Améliorer l’efficacité du secteur public et la prestation des services sociaux de base

3. Consolider la performance financière et améliorer la gestion et l’efficience du secteur public.

4. Améliorer la prestation des services publics et l’inclusion sociale (santé, genre et assainissement).

Pilier II : Approfondir le renforcement des compétences et la mise au point des technologies

3. Accroître la qualité et la pertinence du système éducatif pour améliorer les résultats d’apprentissage et le renforcement des compétences.

4. Favoriser l’innovation et faciliter le transfert de compétences et de technologies dans la région.

Source : DSP 2009–2018 de la BAD


Portefeuille de la BAD à Maurice

La Banque a mis en œuvre ses stratégies à Maurice au moyen d’une combinaison de projets, d’opérations d’assistance technique, de travaux analytiques et de dialogue sur les politiques. Les engagements de la Banque sur les périodes des deux DSP ont diminué (de 457 millions pour la période 2009–2013 à 168 millions d’UC en 2014–2018) et révélé l’existence d’un écart considérable entre le programme indicatif de prêt et le portefeuille réel (Tableau 2). Au cours de la période de l’évaluation, la Banque a approuvé un montant atteignant 617,7 millions d’UC (854 millions de dollars EU) répartis sur 10 opérations. Les fonds ont été alloués en majorité sous forme de prêts représentant 99 % du total des engagements par volume, pour quatre projets. Toutes les opérations d’assistance technique du portefeuille ont été financées par des dons.

Du point de vue de la répartition sectorielle, le multisecteur a reçu la part assez considérable des apports de la BAD, soit 56,6 % du montant total, suivi des secteurs financier (29,6 %) et de

l’électricité (13,4 %) (Figure 1). Le secteur de l’alimentation en eau et de l’assainissement et celui des transports ont reçu très peu de financements, fournis principalement sous forme d’études et d’assistance technique. En ce qui concerne les instruments, la majorité des fonds ont été fournis sous forme d’appui budgétaire (56,5 %), de lignes de crédit à travers le guichet du secteur privé (30 %) et de prêts-projets du secteur public (13 %). Si les ressources d’assistance technique du guichet du fonds d’assistance technique aux pays a revenu intermédiaire (FAT-PRI) sont négligeables en volume, elles représentent 60 % du portefeuille en nombre.

Énergie

13,4 %

Multisectoriel

56,6 %

Finance

29,6 %

Autres (Transport, alimentation en eau et assainissement)

0,4 %

Figure 1 : Montants engagés par la BAD par secteur à Maurice, en millions d’UC (2009–2018)

Source : Base de données SAP

Tableau 2 : Programme indicatif de prêt par rapport au portefeuille réel sur la période 2009–2018 (en millions d’UC)

2009–13 2014–18 TotalProgramme indicatif de prêt

925,23 295,29 1.220,52

Portefeuille réel 457,00 161,00 618,00Écart (programme indicatif moins portefeuille réel)

468,23 134,29 602,52

Source : DSP et SAP

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Outre le FAT-PRI, la Banque a par ailleurs eu recours à d’autres sources de financement supplémentaires comme la FASJ (140 000 dollars EU) pour trois opérations d’assistance technique et le SEFA (1 million de dollars EU) pour une étude de faisabilité sur les applications en eau profonde.

En ce qui concerne les opérations régionales, même si Maurice est mentionnée dans le DSIR 2011–2015, aucune activité directe n’a été mise en œuvre dans le pays. La Banque a cependant utilisé Maurice comme principal hôte pour ses fonds d’actions. Durant la période de l’évaluation, la Banque a engagé 426,9 millions d’UC par l’intermédiaire de 32 fonds

de participation dans divers secteurs à Maurice (Annexe 4.3). Bien que les fonds soient enregistrés à Maurice, une grande partie a servi à financer des investissements dans bon nombre de pays d'Afrique.

En plus des projets d’assistance technique, les DSP ont identifié des travaux analytiques pour appuyer des domaines précis comme l’intégration commerciale et l’élaboration d’une politique de large bande. Au nombre des études spécifiques réalisées, on peut citer celles intitulées « Vers un nouveau modèle d’éducation et de formation » (2015) et « Promouvoir une économie fondée sur le savoir : étude des besoins en compétences » (2009).

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29Performance de la stratégie et du programme pays

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Performance de la stratégie et du programme pays

Pertinence

La pertinence des stratégies et programmes de la Banque sur la période d’étude a été jugée satisfaisante. Globalement, les stratégies pays de la BAD étaient bien alignées sur les plans stratégiques du gouvernement de Maurice (GdM) au stade de la conception, en plus d’être bien présentées dans les demandes de soutien adressées par le gouvernement à la Banque (y compris celles intégrées dans les DSP ainsi que celles exprimées lors des missions de haut niveau de la Banque, comme le montrent les comptes rendus de mission). Les principaux secteurs d’intervention comprenant l’énergie, les transports, la gouvernance et le développement du secteur privé (financier et bancaire), étaient clairement définis dans les DSP et approuvés par le gouvernement comme reflétant ses priorités et ses besoins. La Banque a été en mesure de combiner divers instruments (appui budgétaire, projet d’investissement, ligne de crédit et assistance technique) pour répondre aux besoins du pays.

S’agissant de la gouvernance, l’appui fourni par la Banque dans la foulée de la crise financière mondiale était pertinent et est venu à point nommé. La Banque a fortement mis l’accent sur les réformes structurelles visant à résoudre le problème de la compétitivité ainsi qu’à améliorer l’efficacité du secteur public et la prestation des services publics. L’aide a été conçue sur la base du programme gouvernemental de réformes et a appuyé les mesures prises à partir de la matrice de politique du gouvernement qui a été élaborée en consultation avec les partenaires au développement. L’appui budgétaire a donné au gouvernement et à son institution bancaire clé (c’est-à-dire la Banque centrale) la marge de manœuvre budgétaire nécessaire pour atténuer les

effets prévus de la récession. L’appui budgétaire de la Banque a été complété par trois opérations d’assistance technique dans des domaines très pertinents comme la gestion de la dette, l’efficience du secteur public et les statistiques.

En ce qui concerne les infrastructures, globalement, les deux DSP ont répondu aux besoins critiques qui étaient indispensables à la poursuite de la performance économique du pays, et étaient alignés avec la vision et les plans gouvernementaux concernant le développement futur du pays et le modèle de croissance renouvelé. Dans le secteur de l’alimentation en eau et de l’assainissement (AEA), il convient de noter que la réponse de la Banque a été initialement d’une grande portée, une OAP étant prévue pour appuyer des changements radicaux dans la politique sectorielle et la structure institutionnelle, en accord avec une participation accrue du secteur privé et la commercialisation des services d’AEA. Toujours à la demande du gouvernement, la Banque a affecté en juillet 2013 un spécialiste des investissements dans les infrastructures au bureau de liaison de la Banque à Maurice pour appuyer le dialogue sur les politiques de haut niveau et la préparation de projets de PPP dans le pays au profit des secteurs de l’AEA, de l’énergie et des transports. Dans le secteur énergétique, l’insuffisance de l’offre d’énergie est considérée comme une entrave à la croissance économique, et l’aide de la Banque au secteur arrive à point nommé pour réduire le déficit de l’offre d’électricité.

Dans le secteur bancaire/financier, les interventions de la BAD ont été en alignées sur les besoins de la Mauritius Commercial Bank (MCB) et sur la stratégie du Gouvernement. Au moment de l’évaluation du projet, la MCB avait encore des difficultés à accéder à certains financements à


long terme en devises étrangères nécessaires pour gérer les asymétries d’échéances dans son bilan. L’enveloppe financière proposée répondait aux besoins de la MCB en matière d’intensification de ses activités de financement en devises à Maurice et en Afrique pour appuyer des projets dans des secteurs clés de la croissance inclusive tels que la construction, l’agriculture et l’industrie manufacturière. Les créances subordonnées en dollar EU ont contribué aux efforts déployés par la MCB pour mobiliser les fonds nécessaires à la poursuite de son expansion régionale. Par conséquent, bien que la MCB soit une entité strictement commerciale, la ligne de crédit peut, dans une certaine mesure, être considérée comme étant conforme avec la stratégie africaine de Maurice et à l’approfondissement de l’intégration régionale, pierre angulaire de la stratégie de développement du Gouvernement. En ce qui concerne la MauBank, l’appui de la BAD cadre directement avec la vision du Gouvernement définie dans le Plan directeur décennal du pays pour les PME. Il considère ces dernières comme le moteur de la croissance nécessaire pour mettre Maurice en mesure de devenir une économie à revenu élevé. En dépit du rôle crucial joué par le secteur dans la transformation économique et la création d’emplois (40 % du PIB et 55 % de l’emploi), la plupart des PME continuent de faire face à des défis en termes de capacité et d’accès aux ressources financières. Le projet de la Banque vient à point nommé et offre un financement à des conditions de faveur pour compléter les efforts de la MauBank visant à consolider l’institution financière tout en offrant la possibilité d’intensifier la fourniture des services financiers et de prêt aux PME mauriciennes.

Bien que l’assistance de la Banque ait été globalement adaptée aux défis de développement du pays au stade de la conception, la réticence du pays à recourir aux prêts souverains a limité l’utilisation des ressources de la Banque disponibles pour le pays. Cette situation a entraîné un écart par rapport au programme de prêt initial et a rendu trop ambitieux les objectifs prévus. Dans le cas du DSP 2014–2018, par exemple, la Banque avait l’intention d’appuyer le passage de Maurice à une économie compétitive,

fondée sur le savoir et à revenu élevé, en investissant dans les infrastructures et les PPP, ainsi que l’éducation et les technologies. Le principal instrument que la Banque avait l’intention d’utiliser à cet égard était les opérations d'appui programmatique (OAP) pour soutenir les réformes de la politique dans le domaine des infrastructures, améliorer la qualité du système éducatif et remédier à l’inadéquation entre l’offre et la demande des compétences. Cependant, aucune de ces deux OAP ne s’est matérialisée, et l’une des raisons est la réticence du Gouvernement à l’égard des prêts souverains afin de maintenir le niveau statutaire de la dette publique. Le portefeuille réel est d’ailleurs loin d’être conforme aux prévisions, car il ne représente que 51 % des prêts indicatifs. L’objectif de transformation du système éducatif visé dans le deuxième pilier du DSP est trop ambitieux au regard du programme effectivement réalisé dans ce contexte et consistant uniquement en deux opérations d’assistance technique.

Tout en s’efforçant de s’adapter, la Banque a manqué de perspective stratégique ou d’approche sectorielle cohérente, limitant ainsi l’effet de levier de son assistance. L’analyse de la logique d’intervention montre que le programme consiste en fait en un ensemble d’interventions n’ayant essentiellement aucun rapport les unes avec les autres, et entre lesquelles il existe une complémentarité ou des effets de levier négligeables ou nuls. La plupart des secteurs n’ont développé qu’un seul projet de financement majeur (dans les domaines de l’énergie, de la gouvernance et du développement du secteur privé) ou une seule opération d’assistance technique (pour l’eau, l’énergie ou les transports) d’importance. La vision de base du DSP était principalement de contribuer à l’amélioration de la compétitivité de Maurice, mais cette intention stratégique n’était ni énoncée, ni spécifiée de manière cohérente à la lumière des pratiques effectives en matière de développement de la compétitivité du pays. En fait, la stratégie gouvernementale visant à améliorer la compétitivité du pays ou de ses secteurs clés n’était pas exhaustive et insistait surtout sur la promotion de la croissance économique. Par la suite, la Banque n’a pas donné d’orientations claires sur l’approche à


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adopter pour s’attaquer au problème de compétitivité à Maurice. Dans le secteur des transports, l’appui de la Banque ciblait principalement des mégaprojets d’infrastructures — avec des objectifs de réforme sectorielle limités en dehors de l’accent mis sur les PPP — portant notamment sur le métro léger, le programme de décongestion routière, l’extension portuaire et le système de transport par autobus. Mais aucune de ces opérations de la réserve n’a été financée sous forme de projet par la Banque, à l’exception de l’étude de faisabilité portuaire. Elles ont été mises en attente aux fins de restructuration ou en vue d’une modification du mécanisme de financement après les élections générales de 2014. Le secteur a en outre bénéficié de l’appui du spécialiste des investissements dans les infrastructures de la Banque qui était alors basé à Maurice.

Dans le secteur de l’énergie, la Banque avait initialement prévu de fournir son appui conformément à la stratégie gouvernementale à long terme et au développement des énergies renouvelables, mais à la demande du gouvernement, elle a en fin de compte répondu uniquement aux besoins urgents à court terme du pays. La stratégie pays 2009–2013 initiale avait clairement exprimé la nécessité d’appuyer le développement des énergies renouvelables, en particulier l’énergie éolienne. Cet accent mis par la Banque sur les énergies renouvelables était étroitement en harmonie avec les objectifs gouvernementaux d’accroître la part des énergies renouvelables dans la production d’électricité et de réduire la contribution du mazout à cette dernière. La Stratégie énergétique à long terme 2009–2025 de Maurice appuie les énergies renouvelables et en particulier l’énergie éolienne. La section 4.11 de la stratégie indique qu’à partir de 2010–2015, la contribution de l’énergie éolienne augmentera de 0 à 8 % de la capacité de production d’électricité, tandis que la contribution du mazout baissera de 37 à 25 %. Mais, en 2013, la réserve d’électricité existante de 43 MW s’est révélée trop faible, à mesure qu’augmentait la demande et qu’étaient programmées les réparations des centrales électriques en place. L’appui de la Banque au projet de grande qualité du réaménagement de la centrale

électrique de Saint-Louis (SLPS) est venu à point nommé et était pertinent pour relever le défi à court terme du pays dans ce secteur. Cependant, tout en contribuant à l’alimentation en énergie, l’aide effective de la Banque au secteur énergétique est globalement allée dans un sens opposé à celui de l’accent mis initialement sur les énergies renouvelables dans le programme indicatif de prêt et l’objectif à long terme du gouvernement. De fait, tout en accélérant la mise en œuvre de la SLPS en 2014 en tant que mesure à court terme, le nouveau gouvernement a annoncé dans l’énoncé budgétaire de 2015 l’objectif à long terme d’atteindre 35 % d’énergie renouvelable à l’horizon 2025. Néanmoins, un exemple positif d’opérations d’adaptation a été le financement par la Banque d’un million de dollars EU pour l’étude de faisabilité du concept de refroidissement à l’eau de mer « DOWA » qui obtiennent actuellement les engagements nécessaires à l’avancement du projet des acquéreurs d’énergie de refroidissement des grands immeubles au titre de la convention sur la biodiversité biologique de Port-Louis.

Pour ce qui est de l’alignement sur les priorités stratégiques de la Banque (le Top 5) l’aide de la Banque durant la période de l’évaluation s’inscrit directement dans les priorités « Éclairer l’Afrique et l’alimenter en énergie » et « Industrialiser l’Afrique ». La Banque a fourni de l’assistance technique et un appui à l’alimentation en électricité dans le pays. Il convient de noter que dans le rapport d’évaluation de l’intervention relative à la MauBank, l’objectif du projet et la mission ont été jugés conformes au programme du Top 5 de la BAD, en particulier la priorité « Industrialiser l’Afrique » qui, entre autres, visait à accroître la valeur des activités PME en Afrique dans tous les secteurs. Compte tenu de la base de clients proposée, le projet s’aligne aussi, dans une certaine mesure, sur la priorité « Nourrir l’Afrique » qui appuie l’agro-industrie, et sur la priorité « Améliorer la qualité de vie des populations africaines » qui favorise l’emploi des femmes et des jeunes. Les entretiens avec la Direction de la MauBank ont révélé que la Banque avait effectivement l’intention d’investir dans tous les types de PME. En ce qui concerne l’intégration régionale, la ligne de crédit à la MCB


destinée à promouvoir l’investissement et le transfert de technologies vers l’Afrique est jugée pertinente, tout comme l’appui prévu au Centre multidisciplinaire d’excellence régional (RMCE). Il convient toutefois de noter que si le DSIR a mentionné Maurice, il n’existe pas d’effet de synergie ou de levier entre le DSP et le DSIR.

Efficacité

L’efficacité de l’aide de la Banque durant la période de l’évaluation est mitigée, car bon nombre des opérations prévues pour obtenir les résultats de développement attendus ne se sont pas concrétisées, ce qui limite la contribution de l’institution aux résultats de développement du pays. Cette dimension de la performance est jugée insatisfaisante.

Globalement, sur les 21 opérations figurant dans les programmes indicatifs de prêt des deux DSP à l’étude, deux seulement ont été mises en œuvre, bien que partiellement. La grande majorité des projets effectivement approuvés et mis en œuvre ne faisaient pas partie du programme indicatif (voir Annexe 4.4), en raison de l’évolution des priorités gouvernementales. Sur le montant indicatif alloué au programme, seulement 52 % a été effectivement utilisé. Il s’agit notamment de grands projets d’investissement dans les énergies renouvelables et les transports, ainsi que d’OAP aux infrastructures, aux compétences et aux technologies, qui sont essentielles pour atteindre les objectifs ciblés dans les DSP.

Dans le domaine de la gouvernance, la plupart des produits attendus des opérations effectivement mises en œuvre ont été livrés. L’OAP a accompagné des mesures de réforme clés, notamment la modification du cadre légal des TIC, la mise en place des comités conjoints secteurs public-privé et de revue des entreprises, ainsi que la Commission de la concurrence. Toutefois, la stratégie sectorielle élaborée pour le ministère de la Santé n’a pas été adoptée, cette condition préalable au décaissement ayant été levée. L’OAP était associée à trois projets d’assistance technique complémentaires. L’assistance technique

pour la CPSE a facilité la préparation de la revue à mi-parcours de la stratégie nationale en matière de TIC. Durant la mise en œuvre, l’objectif d’élaboration d’un nouveau plan décennal d’investissement national a été déplacé vers l’amélioration de la qualité et de l’état de préparation des projets figurant dans le programme d’investissement du secteur public pour garantir l’alignement stratégique. Bien que la stratégie intégrée du ministère de l’Égalité des Genres du Développement de l’Enfant et de la Protection de la Famille n’ait pas été mise en œuvre, l’appui au renforcement des capacités statistiques a été jugé très utile par Statistics Mauritius. L’assistance technique en matière de gestion de la dette a été bénéfique à la fois pour l’Unité de gestion de la dette et pour le ministère des Finances, car elle a renforcé les capacités au niveau de l’Unité budgétaire, du Trésor et de l’Unité de surveillance des risques macrobudgétaires. Elle a également fourni du matériel qui pourrait être utile pour les nouveaux employés qui rejoignent l’Unité des ressources en eau et pourrait servir de référence ou de mise à jour au personnel en place. L’assistance technique a contribué à l’élaboration d’une plateforme à la bourse de Maurice pour la négociation des titres d’État, et à l’amélioration du cadre de suivi et d’évaluation des risques fiscaux des entreprises publiques.

Toutefois, la contribution aux résultats de développement est mitigée. Globalement, l’OAP a permis l’élargissement de l’espace budgétaire à la suite de la crise de 2008 contribuant ainsi à l’assainissement des finances publiques du GdM. Le déficit budgétaire a été contenu entre 3 et 4 % du PIB au cours de la période d’évaluation en raison de la réduction des dépenses de l’État et du renforcement de la gestion de sa dette. Les projets d’assistance technique ont contribué à combler les lacunes des capacités d’unités précises. Cependant, des progrès restent à accomplir en vue d’améliorer l’efficacité de la budgétisation axée sur la performance. Bien que des stratégies sectorielles aient été élaborées, très peu d’entre elles sont chiffrées, comme le montre l’indicateur PEFA (examen des dépenses publiques et évaluation de responsabilité financière) sur les perspectives pluriannuelles en matière de planification


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Innovation

Dynamisme des entreprises

Taille du marché

Aptitude à intégrer la technologie

Développement du marché financier

Marché du travail Marché des biens

Éducation et compétences

Santé et éducation primaire

Stabilité macroéconomique

Infrastructure

Institutions

Indice global de compétitivité

8

6

4

2

0

2017–182010–11

Figure 2 : Évolution de l'Indice de compétitivité globale (ICG) de Maurice de 2010 à 2018

Source : Rapports du Forum économique mondial

budgétaire. Les documents de stratégie à moyen terme qui ont été élaborés ne tenaient pas compte en grande partie des coûts complets des dépenses récurrentes et d’investissement, et les projets d’investissement ne sont pas explicitement liés aux stratégies sectorielles. Rien n’indique que les coûts récurrents futurs associés aux projets d’investissement soient systématiquement inclus dans les estimations prévisionnelles.

En ce qui concerne la compétitivité, bien que le pays demeure au premier rang sur le continent, sa performance s’est ralentie avec une légère baisse de l’indice de compétitivité globale durant la période de l’évaluation (4,8 en 2010–2011 contre 4,5 en 2017–2018). Les trois domaines où le pays a pris du retard sont les institutions, l’efficacité du marché du travail et le développement du marché financier (Figure 2).

Dans le domaine des infrastructures, l’intervention de la Banque a été limitée et les interventions clés prévues dans les DSP 2009–2013 et 2014–2018 ne se sont pas concrétisées (OAP à l’agrandissement du terminal à conteneurs, aux parcs éoliens, aux grands axes routiers et aux infrastructures de la côte Est p. ex.). Dans le secteur de l’énergie, la Banque a financé le projet de modification de puissance de

la centrale de Saint-Louis (SLPS), puis a contribué à accroître la puissance installée de 67 MW et à combler le déficit dans un contexte de demande croissante. Les nouveaux moteurs sont capables de fonctionner en configuration de charge intermédiaire en étant arrêtés et démarrés chaque jour, ou en configuration de charge de base le cas échéant et si cela est acceptable. Cette capacité donne de la souplesse dans la gestion des pics de la demande. Dans le domaine de l’efficacité énergétique, la Banque a appuyé, au moyen d’un don du SEFA, l’expérimentation d’une application en eau océanique profonde — projet pilote DOWA (Encadré 1). En cas de réussite, elle contribuera à accroître le recours aux objectifs de développement des énergies renouvelables à Maurice.

Dans le secteur de l’eau et de l’assainissement, l’OAP en faveur des infrastructures, qui visait à remédier aux insuffisances institutionnelles et réglementaires, aux problèmes de viabilité financière du secteur et aux inefficacités opérationnelles, ne s’est pas concrétisée. Le programme effectif dans le secteur se limitait aux opérations d’assistance technique, lesquelles ne sont pas suffisantes pour résoudre les problèmes de gouvernance et de viabilité financière du secteur. Le plan directeur de


gestion des eaux usées de 2014 financé par la BAD a été adopté par les organismes gouvernementaux du secteur de l’eau, mais il n’est toujours pas financé et mis en œuvre. Il n’avait donc aucun effet sur l'accès de la population aux services d’assainissement et sur la réduction de la pollution côtière. L’opération d’assistance technique pour les barrages se trouve à un stade avancé et renforce les capacités de l’Unité des ressources en eau (du MEPU) en dispensant une formation sur le tas, en organisant des conférences et en améliorant les opérations d’entretien permanent.

Dans le secteur des transports, le programme visant le décongestionnement des routes se trouvait à un stade avancé en 2013, mais après les élections générales de 2014, le nouveau gouvernement a décidé de suspendre le projet afin de passer en revue sa portée et sa structure financière. Le seul projet approuvé — l’Étude sur l’extension du port — est en cours et le gouvernement analyse déjà les solutions de financement du projet de brise-lames et de plate-forme à conteneurs. La Banque a aussi recouru au mécanisme de la FASJ pour résoudre les problèmes d’infrastructures immatérielles. Il s’agit notamment des ateliers de formation sur le PPP qui sont fort appréciés de leurs bénéficiaires (l’unité CET — construction-exploitation-transfert ; et la Commission centrale des marchés), mais ne semblent pas de nature à avoir une grande influence. De fait, à la demande du gouvernement, la Banque a affecté à Maurice un expert en infrastructures chargé, entre autres, de faciliter la coordination de

haut niveau du programme de PPP entre le MoFED, les ministères sectoriels et les services publics concernés, mais aussi d’aider le gouvernement à préparer et à exécuter des projets de PPP. Cependant, l’approche gouvernementale de la participation du secteur privé n’est pas claire et sa modalité préférée de financement des projets d’investissement n’est pas couverte par le cadre réglementaire des PPP/CET. En outre, il convient de mentionner que la création d’un environnement favorable ne s’est pas encore entièrement réalisée (entre autres, la structure tarifaire des sociétés de services publics est toujours fixée par le gouvernement et non par la nouvelle Autorité de réglementation des services publics qui est censée établir les tarifs). Mais dans le secteur énergétique, la Banque a fourni une aide utile à cet égard.

Globalement, compte tenu de la portée limitée du portefeuille de la Banque dans les secteurs des transports et de l’AEA, il a été difficile d’obtenir des résultats importants en matière de développement. En outre, il convient de noter qu’aucune des réformes ambitieuses de l’AEA et des transports n’a été réalisée, tout comme l’amélioration prévue de la mobilité/connectivité. Cette insuffisance est liée : i) à l’évolution du contexte dans la foulée des élections générales de 2014 ; ii) au changement d’approche en matière de PPP ; iii) à la non-transparence de la préparation des projets et de la stratégie de financement du gouvernement qui évite d’aller au-delà de des contraintes légales en termes de plafond

Encadré 1 : Expérience pilote mauricienne des applications en eau océanique profonde

Le projet DOWA (applications en eau océanique profonde) de Maurice est cofinancé au moyen d’un don d’un million de dollars EU du SEFA administré par la Banque africaine de développement. Le projet DOWA englobe la promotion, la conception, la construction et l’exploitation d’un dispositif révolutionnaire de « climatisation à l’eau de mer » qui extrait et pompe l’eau de mer froide de l’océan Indien pour créer un système de climatisation à l’eau de mer destiné au refroidissement des bâtiments du centre des affaires de Port-Louis et du voisinage. Le projet prévoit des levés marins qui fourniront des cartes détaillées de la géomorphologie des fonds marins et décriront les propriétés de l’eau de mer. Cela permettra d’introduire une technologie novatrice à faible émission de carbone qui réduit les coûts de refroidissement des bâtiments en utilisant l’eau froide de l’océan — la première du genre en Afrique. Une fois terminé, le projet remplacera les systèmes de climatisation classiques des bâtiments qui consomment actuellement l’équivalent de 30 MW d’électricité par un système de refroidissement à eau océanique froide dont le fonctionnement ne nécessite que 4 MW d’énergie électrique. Il devrait par ailleurs réduire les émissions de CO2 de 40 000 tonnes par an.Source : Documents du projet DOWA


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de la dette souveraine de Maurice ; et iv) à un manque d’intérêt pour les réformes structurelles, soit autant de facteurs qui n’étaient pas prévus.

Enfin, dans le domaine des compétences et des technologies, l'OAP sectorielle qui visait à appuyer les réformes de l’enseignement primaire et à améliorer l’employabilité des diplômés de l’enseignement supérieur et des TVET (Enseignement et formation techniques et professionnels) ne s’est pas concrétisée. Une seule étude a été menée dans ce domaine. Dans le secteur financier, le projet de la MCB a atteint globalement ses objectifs. Les trois tranches de la ligne de crédit à la MCB ont été entièrement décaissées pour 11 projets au total. Toutefois, le projet MCB n’a pas été conçu pour produire des résultats de développement importants à Maurice (un très petit nombre d’emplois à la MCB et le versement d’impôts et de taxes supplémentaires payées au gouvernement constituent les principaux effets locaux). Le seul projet financé par la ligne de crédit à la MCB à Maurice se trouve à l’université. Mais cette rétrocession à l’université fait partie d’un projet plus vaste qui est financé par différents mécanismes, certaines activités de l’université se déroulaient déjà dans des locaux loués dans le pays. Les principaux effets de la rétrocession sont à court terme et dus à la construction. En ce qui concerne l’appui au transfert de technologies, une partie des prêts de la MCB a été empruntée par les PME ciblées situées à Madagascar, au Mozambique, en Tanzanie et aux Seychelles. L’intervention de MauBank n’avait pas connu de décaissement au moment de la mission de collecte des données.

Efficience

L’efficience de l’aide de la Banque à Maurice au cours de la période à l’étude a été insatisfaisante, la plupart des projets ayant connu des retards d’exécution. Cette dimension de la performance est évaluée en déterminant dans quelle mesure les ressources et les intrants fournis au titre de l’appui de la Banque se traduisent en résultats à un taux qui reflète les hypothèses formulées lors de l’évaluation du projet.

En outre, la question de savoir si les interventions de la Banque ont été mises en œuvre en temps utile est aussi évaluée.

La plupart des projets du portefeuille ont accusé des retards de mise en œuvre, en particulier l’assistance technique, d’où une prolongation des dates d’achèvement. À l’exception de la ligne de crédit à la MauBank, qui a été approuvée en 2017, et du projet SLPS, tous les autres projets ont été prolongés, deux ou trois fois dans certains cas. Les principales raisons sont liées à l’évolution du contexte national (l’OAP p. ex.), au non-respect des conditions de décaissement ainsi que des modalités de passation des marchés (le groupe d’experts pour les barrages p. ex.) et de paiement (étude relative à l’extension portuaire). Ces situations sont en partie compensées par une certaine souplesse dans l’octroi de prorogations sans frais, avec certaines incidences en termes de mise en œuvre des activités ou d’absorption des ressources.

En matière de gouvernance, l’OAP qui est censée durer 2,5 ans et être décaissée en trois tranches a connu des retards de 20 mois, jusqu’à 22 % du montant total approuvé n’ayant pas été décaissé. Les raisons sont liées à la fois au contexte du pays et au non-respect des conditions de décaissement. De fait, l’incidence de la crise financière de 2008 sur l’économie nationale est beaucoup plus faible que prévu et, dans un contexte d’excès de liquidités, le pays était réticent à demander le décaissement du prêt comme prévu initialement. En outre, le taux de mise en œuvre de certaines réformes a été faible en raison d’un problème de capacité de gestion du projet, tandis qu’une condition du décaissement de la deuxième tranche liée à la stratégie de santé n’a pas été remplie et la BAD y a renoncé.

Les trois programmes d’assistance technique qui appuient l’OAP ont par ailleurs connu d’importants retards de mise en œuvre de deux à trois ans, principalement en raison de problèmes de passation des marchés. À titre d’exemple, après l’échec de plusieurs processus de passation des marchés visant à recruter les consultants chargés d’élaborer une


stratégie intégrée pour le Ministère en charge des questions d’égalité des genres, l’assistance technique pour la CPSE a été prolongée trois fois.

Dans le secteur de l’énergie, les interventions de la Banque ont été efficientes. L’analyse coûts-bénéfice réalisée à l’évaluation ex ante pour le seul projet d’investissement dans l’infrastructure, le projet de réaménagement de la centrale de Saint Louis, montre que les avantages du projet dépasseront les coûts selon l’estimation du taux de retour interne de rentabilité financière (TIRF) de 10,5 % (en valeur réelle). L’évaluation n’a pas estimé le TIRF ex-post mais a trouvé les hypothèses retenues pour l’analyse de sensibilité valables étant donné l’évolution des prix du pétrole et des tarifs de l’électricité. Le léger retard de deux ans dans l’achèvement du projet SLPS étant dû à des problèmes d’appels d’offres et de passation de marchés qui relevaient du CEB et non de la Banque, et il n’y a pas eu de dépassement de coûts. Le projet DOWA et d’autres activités d’assistance technique dans le secteur énergétique ont été gérés efficacement.

Dans le secteur de l’AEA, en raison des retards enregistrés par les projets de barrages, l’objectif

initial du projet (négociation de l’opération relative au barrage de Bagatelle) n’a pas été atteint. Dans le secteur des transports, l’incapacité à décaisser en temps voulu le montant de l’avance pour l’étude sur l’extension portuaire a récemment ralenti le projet. Des négociations sont en cours pour trouver une solution à cette situation.

Pour ce qui est des opérations du guichet du secteur privé, la ligne de crédit à la MCB a été retardée en raison d’un manque de souplesse. Une erreur commise par la BAD dans la préparation de l’accord et de ses clauses a occasionné un retard important dans le décaissement de la première tranche. Des problèmes sont aussi apparus lorsque la MCB a commencé à mettre en œuvre une restructuration institutionnelle.

Globalement, en dépit des retards de mise en œuvre, les montants décaissés pour les DSP 2009–2018 couvre 81 % du total des engagements. Pour la période 2010–2015, les décaissements suivent la même tendance que les engagements, tandis qu’à partir de 2016, on observe une diminution logique due aux nouveaux projets approuvés et en cours dont les fonds n’ont toujours pas été décaissés (Figure 3).

Approbations Décaissements

0

50

100

150

200

250

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350

400

2018201720162015201420132012201120102009

Figure 3 : Décaissement de la BAD au profit de Maurice, en millions d’UC (2009–2018)

Source : données de la BAD


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Durabilité

Dans l’ensemble, les contributions apportées par la Banque à divers secteurs ont été durables notamment dans le domaine de l’énergie ou sont susceptibles d’avoir permis au pays d’aller de l’avant avec des projets d’infrastructures bancables et durables (barrages, ports et MCB p. ex.). Ce critère de performance est jugé satisfaisant.

En ce qui concerne les interventions de la Banque dans le secteur énergétique (principalement le projet SLPS), l’Office central de l’électricité (CEB) dispose des capacités et de l’expertise managériale technique et financière pour assurer un bon fonctionnement de la SLPS. Les nouveaux moteurs Wartsila sont modernes (versions 18 cylindres des moteurs 16 cylindres installés lors du précédent projet de modification de puissance de la SLPS en 2006), ont une durée de vie physique d'une vingtaine d'années et peuvent, avec leurs équipements auxiliaires, être entretenus par les ingénieurs et les ateliers du CEB. En ce qui concerne les effets sur l’environnement, le projet a utilisé une technologie faisant appel à un carburant de très basse qualité mazout lourd importé à 3% de soufre ). Cependant, le CEB n’a aucun contrôle sur la teneur en soufre du carburant fourni par la State Trading Corporation, qui s’est vu confier la responsabilité d’importer certains produits essentiels, notamment tous les produits pétroliers et le gaz de pétrole liquéfié commercialisés à Maurice. Par rapport aux moteurs précédents, le projet de modification de puissance de la SLPS a considérablement réduit le bruit, les vibrations, la fumée visible, la chaleur et la pollution par les résidus d’huile du ruisseau local, même avec une capacité accrue. Selon l’édition 2017 du rapport sur l’état d’exécution du projet par la Banque, les émissions de gaz à effet de serre (GES) ont été réduites de 258 à 140 mg/mm3. Bien que la consommation de combustible et donc les émissions de GES par MW soient inférieures d’environ 25 % par MW, à 67 MW contre 30 MW, les émissions totales de mazout lourd — et partant, de GES — ont encore augmenté. Par conséquent, le projet s’est heurté à une forte résistance de la part des groupes communautaires locaux qui s’inquiètent de son incidence négative sur la santé, et

des poursuites judiciaires sont en cours contre le CEB, le ministère de l’Environnement et la municipalité de Port-Louis. Dans le cadre du projet DOWA, les aspects relatifs aux composantes « marine » et « bâtiment » font appel à des technologies d’ingénierie courantes que les sociétés d’ingénierie et d’entretien technique mauriciennes devraient être en mesure d’utiliser pour maintenir les activités.

Dans le secteur de l’AEA, le seul projet ayant des perspectives de durabilité relativement sûres est celui de l’appui sous forme d’assistance technique pour les barrages. Le personnel de l’Unité chargée des ressources en eau est engagé, impliqué et stable. Grâce à l’approche de formation sur place utilisée, l’équipe poursuivra à l’avenir le transfert des connaissances techniques. Si la Banque n’est pas disposée à reconduire le mandat du groupe d’experts, comme l’a déjà demandé le ministère en charge de l’énergie (MEPU), le gouvernement est prêt à le financer, au moins en ce qui concerne le chef d’équipe. Pour ce qui est de l’étude du plan directeur de gestion des eaux usées, le plan d’investissement n’est pas encore élaboré, la priorité étant réorientée vers l’eau potable depuis l’entrée en fonction du nouveau gouvernement en 2014.

Les études menées dans le secteur des transports conduiront probablement à la construction d’infrastructures portuaires. L’appui fourni dans le cadre de l’Assistance technique de la Banque pour les PPP ne s’est guère révélé utile. Les représentants gouvernementaux ont critiqué l’exécution de cette assistance. En outre, les documents de la Banque montrent une faible réceptivité de la part des ministères.

Les interventions de la BAD dans le domaine de la gouvernance ont contribué à renforcer les capacités institutionnelles et de gouvernance au niveau sectoriel et de certaines fonctions transversales, et peuvent être considérées comme durables. Les réformes appuyées dans le cadre de l’OAP visaient à assurer une utilisation plus efficace et durable des ressources fiscales publiques, ainsi qu’à soutenir la croissance économique en améliorant la compétitivité et en créant un environnement plus


favorable aux affaires. La Banque a soutenu un développement et un renforcement substantiels des institutions, en particulier dans les domaines de l’assainissement budgétaire et de l’amélioration du climat d’investissement. À titre d’exemple, l’assistance technique fournie à l’Unité de gestion de la dette démontre un niveau élevé de durabilité de ces nouvelles capacités dans tous leurs domaines d’application et processus, notamment le suivi de la dette du secteur public, la surveillance de la structure des échéances, le risque de refinancement et la gestion du risque de taux d’intérêt. Ce renforcement de la capacité de gestion de la dette constitue assurément une amélioration à haute valeur ajoutée pour la gouvernance de l’administration mauricienne et est essentiel à sa performance financière.

Dans le secteur bancaire/financier, les effets sur la MCB sont clairement durables et s’inscrivent dans une stratégie à long terme visant à accroître sa présence et sa taille en Afrique en général. L’équipe n’a cependant pas été en mesure de recueillir des informations sur la viabilité des projets financés par la ligne de crédit à l’échelle continentale.


Ce critère de performance est jugé insatisfaisant. Cette dimension est évaluée en déterminant dans quelle mesure les objectifs de la Banque en matière d’inclusivité au niveau de l’ensemble des questions liées au genre, aux régions et à l’environnement ont été intégrés dans ses interventions. Les DSP de la Banque contiennent une section qui traite des questions de contexte social et des questions transversales liées au genre et à la jeunesse. Une stratégie sur la façon d’intégrer et d’aborder ces questions n’est toutefois pas clairement formulée. Ces thèmes ont été pris en compte dans la planification de la Banque, car tous les rapports d’évaluation et les études de faisabilité pertinentes comportent des sections concernant les questions transversales. Par exemple, dans le rapport d’évaluation du projet de renforcement des capacités pour la construction de barrages

d’alimentation en eau, des produits et des résultats spécifiques sont identifiés, et le rapport d’évaluation de la SLPS contient des études techniques sur les effets socio-environnementaux, notamment un plan d’action du CEB pour l’égalité des genres. Toutefois, a l’étape de mise en œuvre, peu de projets de la BAD ont permis d’obtenir spécifiquement des résultats liés aux questions transversales.

Dans le domaine des infrastructures, le personnel féminin a été formé et associé aux ateliers dans le cadre du projet des barrages, mais contrairement aux prévisions, aucune femme ne figurait parmi les experts recrutés pour l’assistance technique. Le SLPS est classé en catégorie 2 et dans le cadre du plan de gestion environnementale et sociale (PGES), certaines mesures sociales ont été mises en œuvre dans le voisinage du site du projet. Selon les responsables du CEB, l’effectif technique féminin a augmenté. Mais un certain nombre d’activités, notamment la Stratégie et plan d’action pour l’égalité des genres, la désignation d’un coordonnateur de la question du genre et l’organisation d’une séance de sensibilisation à la parité hommes-femmes entre le CEB et le Ministère de l’égalité du genre, du développement de l’enfant et du bien-etre familial (MGECDFW) n’ont pas eu lieu comme prévu.

En ce qui concerne le SLPS, le projet est classé en catégorie 2 selon la catégorisation environnementale de la BAD et a bénéficié d’un plan de gestion environnementale et sociale (PGES). D’après le rapport sur l’etat d’exécution du projet de 2017, seules 7 des 14 mesures de sauvegarde du PGES ont été intégralement respectées et, fait extrêmement important, l’équipement de surveillance des émissions de cheminée provenant des moteurs Wartsila existants n’a pas été réparé. En outre, le CEB n’avait pas encore élaboré de programme national de formation axée sur les compétences à l’intention des résidents locaux. De façon générale, un plan de participation des parties prenantes a été élaboré, mais selon le rapport d’audit de l’EIES de novembre 2017, il n’a pas été mis en œuvre efficacement. Le CEB n’a pratiquement mené aucune activité de participation des parties prenantes.


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Dans le secteur de la gouvernance, l’assistance technique pour la CPSE, qui relève de l’OAP, comprend l’élaboration de la stratégie intégrée du Ministère en charge de la question du genre. La Stratégie a été élaborée mais n’a pas été adoptée. En outre, il convient de noter que les revues à mi-parcours du DSP et de la performance du portefeuille de 2017 n’ont pas évalué dans quelle mesure le genre ou l’environnement a été pris en compte ; au lieu de cela, elles ont proposé que les « interventions futures » respectent les politiques en matière de genre. Le genre et l’environnement n’étaient pas énoncés comme des objectifs en soi, sauf comme de référence aux politiques de la Banque.

Dans le secteur financier, la MCB est la seule organisation qui a été en mesure de fournir des informations relatives au genre. Globalement, elle dispose de politiques de représentation et d’inclusion féminines qui sont clairement respectées, comme le décrivent ses rapports annuels. Il est impossible de séparer les responsabilités à l’intérieur de l’architecture organisationnelle de la MCB de sorte à analyser minutieusement la participation des femmes et des hommes, car cette banque fonctionne selon un système matriciel. Tous les projets subordonnés à la réalisation d’une étude environnementale doivent faire l’objet d’une telle évaluation avant l’approbation d’un prêt par la MCB. Les politiques qui s’appliquent sont celles du pays où s’effectue l’investissement, mais la MCB dispose de ses propres politiques concernant ce qu’elle peut appuyer en matière de responsabilité d’entreprise.

Dans l’ensemble, la Banque a appuyé des interventions ayant eu de grandes dimensions d’inclusivité, mais Maurice continue de se heurter à des difficultés en ce qui concerne la participation des jeunes et les disparités entre les genres en matière d’emploi. Par exemple, en moyenne, le taux de participation au marché du travail mauricien chez les personnes en âge de travailler (16–64 ans) qui ne vont pas à l’école actuellement s’élevait à environ 70 % en 2015, contre 57 % chez les femmes. Par ailleurs, le chômage des jeunes est élevé, s’établissant à 24,9 % en 2017 contre un taux global de 7,1 %, selon des données récentes de Mauritius Statistics.

Connaissances et conseils en matière de politique

Un certain nombre de travaux analytiques étaient prévus dans les DSP pour remédier au manque de connaissances dans les domaines d’intervention stratégiques (infrastructures et gestion de la dette p. ex.). Le DSP 2009–2013 a identifié un appui analytique pour soutenir des domaines spécifiques comme ceux de l’intégration commerciale au sein du Marché commun de l’Afrique orientale et australe (COMESA) et de la Communauté de développement de l’Afrique australe (SADC) et de l’élaboration d’une politique relative à la large bande. Dans le DSP 2014–2018, la Banque avait envisagé de financer trois études économiques et sectorielles. Toutefois, la Banque n’a reçu qu’une seule demande officielle. En conséquence, une seule étude a été effectuée à savoir celle intitulée « Vers un nouveau modèle d’éducation et de formation à Maurice », qui a été achevée en 2014. Cette étude a permis à la Banque d’identifier les insuffisances critiques des systèmes d’enseignement supérieur et de formation technique et professionnelle à Maurice. Les constats de l’étude ont éclairé le dialogue sur les politiques avec le gouvernement et d’autres parties prenantes clés sur l’importance de la mise en œuvre de réformes institutionnelles pour améliorer le système d’enseignement supérieur et, par la suite, rendre l’économie globale plus innovante et compétitive.

La Banque a engagé un dialogue sur les politiques avec le gouvernement pour déterminer le concours qu’elle pourrait apporter dans des domaines précis comme la compétitivité, l’éducation, la santé et la promotion des PME. Afin d’améliorer le dialogue pays, la Banque a renforcé sa présence nationale et a affecté un économiste pays à Maurice à l’occasion de l’ouverture d’un bureau de liaison en 2012. Mais les parties prenantes au niveau national ont souligné, pendant la mission d’évaluation, que la présence intermittente de l’économiste pays à Maurice pendant la période de l’évaluation a affaibli le dialogue entre la Banque et le pays.

Au niveau sectoriel, l’OAP dans le domaine de la gouvernance a fourni à la Banque l’occasion de nouer


un dialogue étroit avec les responsables du pays sur le dialogue politique dans les principaux domaines de réforme. Cependant, depuis 2014, en l’absence d’OAP et de la présence permanente d’expertise dans le bureau de liaison de la Banque, des progrès très limités ont été réalisés en matière de dialogue sur les politiques et services de conseil. En réalité, la Banque a été contrainte par les instruments disponibles, les ressources et l'absence de cadre stratégique convenu. C’est particulièrement le cas de l’agenda de compétitivité faisant pression sur le gouvernement. Dans le même temps, la Banque mondiale perçoit des paiements pour ces services, tandis que la présence intermittente de l’économiste en place est considérée comme un manque d’engagement. Dans le domaine des infrastructures, l’influence de la Banque sur le débat de politique dans le secteur énergétique s’est traduite par un certain appui utile aux négociations tarifaires avec les producteurs indépendants d’électricité, le renforcement de l’Autorité de réglementation des services publics (URA), le soutien à la transformation du CEB et l’octroi d’un financement sous forme d’assistance technique de 1 million de dollars EU pour l’étude de faisabilité du projet DOWA. En revanche, l’influence de la Banque sur les politiques du secteur de l’AEA a diminué au cours de la période visée, en grande partie non seulement parce que le gouvernement n’a pas mis en œuvre les éléments du plan stratégique du secteur, mais aussi parce que la Banque n’a pas vraiment engagé de dialogue sur les politiques au niveau technique dans ce secteur. En 2013, à la demande du gouvernement, la Banque a affecté à Maurice un expert en PPP dans le domaine des infrastructures, ayant pour tâche de jouer un rôle consultatif et d’aider à mettre au point l’architecture financière et le montage financier des grands projets d’infrastructures. Mais la perception des PPP au sein du gouvernement a changé après les élections de 2014. Le nouveau gouvernement a mis fin au travail effectué en matière de PPP avec l’appui de la Banque et a pratiquement cessé tout dialogue sur les politiques, pour revenir à une approche projet par projet.

Dans l’ensemble, le dialogue politique et les services de conseil de la Banque n'ont pas éte à la hauteur des attentes du GdM, notamment en termes de rapidité et de qualité des transferts de connaissances techniques,

alors que le gouvernement attendait un rôle d’orientation très proactif de la part de la Banque afin d’atteindre la meilleure configuration pour ses interventions de développement.

Coordination des bailleurs

Il existe actuellement cinq partenaires au développement clés résidant dans le pays, à savoir la BAD, la Banque mondiale, l’Agence française de développement (AFD), l’Union européenne et le PNUD. Au cours de la période à l’étude, la Banque a essayé d’identifier les possibilités de collaboration avec les partenaires au développement, notamment en matière de gouvernance et d’infrastructure.

Dans le secteur de la gouvernance, l’OAP constituait une intervention opportune en faveur d’un effort concerté visant à créer un espace budgétaire important. Les réformes appuyées par l’OAP à la CPSE ont été convenues avec le gouvernement et d’autres partenaires au développement et s’intégraient dans une matrice de politique et un cadre commun de l’évaluation de la performance que soutenaient la Banque mondiale, l’Union européenne et le PNUD. La matrice de politique sur laquelle repose l’OAP a offert aux partenaires au développement un cadre pour coordonner leur appui et engager un dialogue sur les politiques de façon concertée avec le gouvernement. Mais cette pratique a été abandonnée après 2011. La coordination des bailleurs en dehors de l’OAP s’est limitée à des consultations lors de la préparation des stratégies pays ou de l’évaluation de projets des bailleurs.

S’agissant du transport terrestre par exemple, les projets envisagés au début ont entraîné une étroite coordination entre les bailleurs institutionnels, c’est-à-dire la BAD, l’AFD et la Banque mondiale. Maintenant que ces projets ont été financés par des bailleurs bilatéraux (Inde) ou non institutionnels (pays du Golfe, Chine), le gouvernement n’a pas poursuivi ou appuyé la coordination avec ses anciens partenaires, dont la Banque. En ce qui concerne l’étude sur l’extension portuaire, les actions de la Banque, de l’AFD et de la BEI sont étroitement coordonnées. L’AFD appuie les


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réformes sectorielles dans les domaines réglementaires et la BAD met davantage l’accent sur le développement des infrastructures, dans l’hypothèse où l’étude technique pourrait conduire à un prêt ultérieur. Dans le secteur de l’eau et de l’assainissement, aucune possibilité d’investissement n’a été identifiée pour la Banque durant cette période, bien qu’il y ait eu un niveau modeste de collaboration entre la Banque et la Banque mondiale dans le domaine du dialogue ; la Banque mondiale est apparue comme le principal acteur en matière de fourniture de conseils au gouvernement sur les réformes essentielles à entreprendre dans le secteur de l’eau et l’assainissement.

De façon générale, un certain niveau de coordination entre la Banque et les autres partenaires au développement a été observé. Mais les partenaires au développement notent que la coordination et l’établissement de réseau ont diminué ces cinq dernières années et n’ont commencé à prendre de l’ampleur (atteignant le niveau de l’échange régulier d’informations) que depuis que l’économiste pays non permanent s’est mis à effectuer des missions prolongées à Maurice. Outre le contexte national, il est clair que la présence physique minimale d’un personnel professionnel de la Banque a contribué au manque de coordination proactive avec les autres partenaires au développement. Il n’existera pas de coordination efficace tant que le partenaire au développement ne disposera pas d’un représentant professionnel permanent sur place.

Gestion axée sur les résultats de développement

La Banque a établi un cadre de suivi des résultats au niveau tant stratégique qu’opérationnel. La

Banque a effectué à un suivi périodique de son aide au moyen de revues à mi-parcours de la stratégie pays et de revues de la performance du portefeuille, dont quelques-unes ont été combinées. La Banque a réalisé deux revues de la performance du portefeuille pays en combinaison avec la revue à mi-parcours de chacun des deux DSP visés. Les enseignements tirés sont générés à l’interne dans le cadre des opérations de revue de la Banque (p. ex. la revue à mi-parcours et les rapports sur la performance du portefeuille).

La performance du portefeuille de la Banque à Maurice durant la période de l’évaluation est mitigée. Le rapport phare de décembre 2017 a montré que seulement 40 % du portefeuille affichait une performance satisfaisante.

Le portefeuille pays ne contenant pas de projet à risque et sa note globale s’établissant à 2,56 (sur une échelle de 0 à 3), le rapport de revue de performance pays (RRPP 2017) montre que celle-ci est satisfaisante. La performance du portefeuille s’est certes améliorée considérablement par rapport à 2008, mais certains problèmes liés à la lenteur des décaissements ont persisté. Un rapport récent sur l’état d’exécution (février 2017) sur le projet énergétique a en outre souligné l’absence de rapports sur la mise en œuvre du PGES.

Le RRPP 2017 rend aussi compte de la mise en œuvre du plan d’amélioration de la performance et souligne certaines mesures essentielles à prendre, notamment : i) augmenter la fréquence des missions de dialogue de la Banque, en y associant des membres aux domaines de compétence diversifiés pour faciliter la constitution d’une solide réserve de projets ; et ii) concevoir une méthode d’établissement de coûts plus réalistes pour éviter les retards dans la mise en œuvre des projets.

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Conclusions et recommandations

Conclusions

1. La Banque continue de faire face à des défis liés au faible niveau d’engagement des ressources mises à la disposition du pays pendant les cycles de stratégie. Cela s’explique en partie par l’évolution rapide du contexte politique et économique et la réticence du pays à l’égard des prêts souverains. Sur le plan stratégique, les DSP sont pertinents pour relever les défis de développement les plus urgents de Maurice, en particulier en matière d’efficacité du secteur public, d’infrastructures, de compétences et d’innovation/de transfert technologique, en vue d’accélérer la transformation structurelle dont Maurice a besoin pour accéder au statut pays à revenu élevé (PRE) grâce à une concentration sur la compétitivité. Toutefois, beaucoup d’interventions clés du programme indicatif de prêt ne se sont cependant pas concrétisées. Dans l’ensemble, si les stratégies de la Banque à Maurice durant la période visée sont pertinentes à l’étape de conception, elles ne reflètent pas la réalité du portefeuille et rendent donc le cadre de résultats trop ambitieux.

2. Au cours de la période d’évaluation, l’utilisation de l’instrument d’appui budgétaire a été limitée par le cadre macro-budgétaire du pays, en particulier l’objectif de dette statutaire. En outre, l'efficacité et la durabilité des réformes soutenues peuvent être compromises par certains défis liés a l’économie politique du pays. Bien que certains éléments d’évaluation de l’économie politique soient présents dans le DSP ainsi que dans le document d’évaluation de l’appui budgétaire, la Banque n’a pas pleinement anticipé les effets des changements de régime sur « l’appétit » pour les réformes et les approches divergentes possibles au sein du

Gouvernement. C’est notamment le cas dans l’utilisation des PPP, où la plupart des travaux de l’expert de la Banque en matière de PPP ont été suspendus depuis 2014, et de la stratégie du secteur de la santé dans laquelle le ministère des Finances et le ministère de la Santé ont des perspectives différentes qui conduisent à la non-adoption de la stratégie de la santé.

3. Dans le contexte du faible engagement des ressources disponibles au niveau de son guichet secteur public, la Banque n’a pas entièrement réussi à identifier et sécuriser les opportunités de développement son portefeuille de secteur privé à Maurice. Bien qu’elle soit pertinente pour la stratégie internationale du bénéficiaire, la ligne de crédit à la MCB n’a guère servi l’objectif de compétitivité. Outre les PPP, quelques-uns des mécanismes de financement que la Banque pourrait envisager d’utiliser à Maurice sont notamment la syndication de prêts, les garanties partielles de risque et les prises de participation privées dans des firmes ayant des investissements à Maurice.

4. Les opérations de la Banque à Maurice durant la période à l’étude ont connu d’importants retards de mise en œuvre. Les principales raisons expliquant ces retards sont liées : i) à l’évolution du contexte national ; ii) au non-respect des conditions de décaissement ; iii) aux processus internes de passation des marchés ; iv) au manque de capacité ; v) et à la rotation du personnel des organes d’exécution. Ces situations sont en partie compensées par une certaine souplesse dans l’octroi de prorogations sans coûts additionnels, mais avec des incidences sur la mise en œuvre des activités ou l’absorption des ressources. Dans le cas de l’OAP, par exemple, la Banque a fait preuve de souplesse en permettant

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l’« immobilisation » des fonds, mais le processus menant à la réorientation des fonds a pris trop de temps. En fait, compte tenu de l’évolution rapide du contexte et des problèmes d’excès de liquidités, l’OAP qui devrait être un instrument de décaissement rapide, n’a pas été pleinement utilisé par le pays.

5. Le dialogue politique et les services de conseil de la Banque n’ont pas répondu aux attentes du GdM. Ce dernier s’attendait à ce que la Banque soit un partenaire principal dans la fourniture de conseils et de connaissances pour faire progresser la transformation structurelle et la compétitivité du pays. Elle a été contrainte par les instruments et les ressources disponibles. Le principal instrument déployé par la Banque pour la fourniture de connaissances et des services de conseils à Maurice est le Fonds d’assistance technique pour les pays à revenu intermédiaire (FAT-PRI), tandis que le GdM était réticent à demander ce type de ressources en raison de problèmes de mise en œuvre et de retards enregistrés dans les dons FAT-PRI antérieurs. Comparée à d’autres institutions et partenaires (Inde, Chine et Banque mondiale p. ex.), la capacité de la Banque à réagir rapidement est limitée. En outre, la présence de la Banque à Maurice est mitigée. Contrairement à la période du DSP 2009–13, où la Banque avait mis en œuvre une opération d’appui programmatique soutenue par des assistances techniques, et disposait d’un nouveau Bureau de liaison créé en 2012 doté d’un expert en PPP (en mission de moyen-terme dans le pays), avec des missions régulières de l’économiste-pays, depuis 2014, la plupart de ces conditions ne sont plus en place.

6. Les interventions de la Banque n’ont pas beaucoup intégré les questions transversales. Certaines mesures clés susceptibles de contribuer directement à la parité hommes-femmes et à la participation des jeunes, comme l’adoption de la stratégie du genre et l’amélioration des résultats du système éducatif,

n’ont pas été intégralement mises en œuvre, tandis que l’inclusion sociale est devenue un défi pour le pays.

Recommandations

Recommandation 1 : Alignement de la stratégie

En concevant sa stratégie, la Banque devrait envisager divers scénarios en fonction de la volonté du pays d’utiliser les ressources disponibles. À cet égard, la Banque devrait entretenir un dialogue stratégique actif avec le pays en cas de changement de gouvernement ou d’orientation politique. Cela permettrait l’alignement du portefeuille sur les priorités stratégiques du pays et de la Banque. La Banque peut utiliser l’opportunité de la revue à mi-parcours pour faciliter ce processus.

Recommandation 2 : Développement du secteur privé

Compte tenu de la réticence du GdM à l’égard des prêts souverains, la Banque devrait accorder une attention croissante aux opérations du secteur privé. La Banque devrait être stratégique dans son approche et définir clairement son point d’entrée et son objectif à moyen terme. Elle devrait ensuite envisager des mécanismes de financement adaptés aux besoins et aux pratiques commerciales des entreprises les plus performantes dans le pays. Certains de ces mécanismes comprennent les garanties partielles de risque, la syndication de prêts et les prises de participation privées dans les sociétés mauriciennes ayant des investissements dans le pays.

Recommandation 3 : Utilisation des opérations d’appui programmatique

S’agissant de l’utilisation des OAP, la Banque devrait être attentive au niveau statutaire d’endettement du pays avant de recourir à cet instrument. En outre, il est conseillé d’adopter une approche programmatique afin de donner à la Banque la souplesse nécessaire

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pour s’adapter à l’évolution de l’environnement du pays. En fait, au moment de l’approbation de l’OAP à la CPSE, la nouvelle politique en matière d’OAP n’était pas encore en vigueur. Cependant, à l’avenir, la Banque devrait tirer pleinement parti de la souplesse offerte par la nouvelle politique des opérations d’appui programmatique. D'autre part, la Banque devrait améliorer l'analyse de l’économie politique au stade de la conception des DSP et des OAP pour améliorer l'efficacité et la durabilité des réformes appuyées, en particulier lorsque des élections sont prévues pendant la mise en œuvre.

Recommandation 4 : Dialogue sur les politiques et services de conseil

La Banque doit concevoir des instruments alternatifs et des ressources adéquates pour lui permettre de répondre efficacement et rapidement aux attentes du pays en matière de services de conseil et de dialogue, en particulier en l’absence d’opération d’appui programmatique et de plate-forme de coordination active des bailleurs. Lors du premier DSP, l’OAP a fourni un cadre structuré pour un

dialogue de haut niveau avec le gouvernement, qui était clairement absent lors de la mise en œuvre du deuxième DSP. Le bureau de liaison de la Banque avec l’économiste pays et l’expert en PPP basé à Maurice avait également favorisé le dialogue. En l'absence d'un programme de prêt substantiel, la Banque devra trouver des moyens de rester stratégiquement engagé et de conseiller le gouvernement. D'autres Partenaires au développement utilisent des listes de pré-qualification d’entreprises ou de d’experts individuels et leur proposent des contrats-cadres. La Banque pourrait explorer ces alternatives, en particulier pour les pays qui ne dépendent pas beaucoup du soutien financier des partenaires et qui ont déjà un niveau de capacité élevé.

Recommandation 5 : Questions transversales

La Banque devrait renforcer l’intégration des questions transversales dans la conception et la mise en œuvre de la stratégie et du programme pays, en ce qui concerne particulièrement l’environnement, l’emploi des jeunes et l’égalité des genres sur le marché du travail.

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Annexes


Annexe 1 — Méthodologie de l’évaluation

1.1 Approche globale

La présente évaluation porte sur l’appui de la Banque à Maurice dans le cadre du processus du DSP dans son intégralité, qui englobe des projets individuels, des secteurs spécifiques, des modalités opérationnelles, ainsi qu’un dialogue sur les politiques à différents niveaux et un appui à l’échelon régional. L’accent a été mis sur la détermination de la contribution de la Banque à des résultats (de haut niveau) spécifiques, qui entraînent des changements globaux à long terme. L’équipe a suivi une approche fondée sur la théorie du changement (Annexe 1.2), qui visait à comprendre comment la Banque estimait qu’elle contribuerait à des processus complexes de changement positif dans la société et l’économie mauriciennes. Les premiers efforts de l’équipe d’évaluation ont été orientés vers l’analyse de la justification, c’est-à-dire de la stratégie à long terme potentielle sous-tendant l’appui de la Banque à Maurice.

La matrice d’évaluation (questions d’évaluation, critères d’appréciation et indicateurs) reflète la théorie du changement qui sera générée (par opposition à celle qui « devait » l’être) ainsi que les préoccupations de la Banque concernant la gestion stratégique. Elle reposait sur une approche instrumentale, car elle visait à mettre en lumière les points essentiels de la justification/logique globale d’un secteur ou d’un DSP, plutôt qu’à évaluer globalement comment chaque intervention s’est déroulée. Pour chacun des secteurs retenus, une intervention majeure a été sélectionnée et une théorie du changement reconstituée a été préparée (c’est-à-dire sur la compétitivité et l’efficacité du secteur public (CPSE), la ligne de crédit à la Mauritius Commercial Bank, la ligne de crédit à la MCB et la centrale électrique de Saint-Louis).

Tout en étant consciente que les différentes parties prenantes et parties impliquées peuvent avoir des attentes différentes de l’évaluation, l’équipe d’évaluation s’est efforcée de concilier les incitations et les intérêts concurrents, en favorisant un processus constant de recherche de consensus grâce à une rétroaction itérative. Une approche de recherche fondée sur des données probantes a été appliquée à toutes les analyses effectuées dans le cadre de cette mission, et les données (informations) étayées par des documents ont été préférées aux réponses basées sur la perception, même si l’équipe a dû procéder à une triangulation en grande partie au moyen d’entrevues. La méthodologie reposait sur une approche multi-instruments qui comprenait des entretiens clés (en face à face pendant les missions d’établissement de portée et de collecte de données, et à distance via Skype), une analyse documentaire, des échanges en groupes de discussion, une rétroaction de validation par les principales parties prenantes et un contrôle de la qualité en temps réel. Une carte des parties prenantes a été établie sur la base des informations dont disposait l’équipe après la mission d’établissement de portée.

Une analyse des contributions a servi à démontrer dans quelle mesure les activités de la Banque étaient perçues comme ayant eu des effets réels (et pourquoi) sur les objectifs de développement du pays.

L’évaluation s’est déroulée en trois phases (Figure A1.1) :

❙ Une phase de démarrage, comprenant une mission d’établissement de portée ;

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❙ Une phase de collecte et de validation des données, comprenant une revue et une analyse de la documentation, une revue minutieuse du portefeuille et une mission sur le terrain ;

❙ Une phase d’établissement de rapports, comprenant l’élaboration de rapports sectoriels préliminaires et finaux (sur les infrastructures, la gouvernance/compétitivité et les services bancaires/le secteur privé) ainsi que quatre profils complets d’évaluation de projet, un rapport technique préliminaire et final, et un projet de rapport de synthèse. L’échelle et les critères de notation utilisés figurent en Annexe 1.3.

L’application de la méthodologie d’évaluation définie dans le rapport initial s’est heurtée à un certain nombre d’obstacles. Il s’agit notamment des difficultés à attribuer les résultats de développement sectoriels à l’intervention de la Banque, étant donné sa portée très limitée ; de l’utilisation par la Banque ou le gouvernement d’un système de suivi et d’évaluation qui n’a pas été établi pour suivre les progrès aux niveaux supérieurs des chaînes de résultats (par exemple les résultats intermédiaires) ; et des difficultés à évaluer le résultat de développement de l’intervention de la Banque dans le secteur privé, principalement au niveau des fonds de participation et de la ligne de crédit à la MCB dont bon nombre des opérations de rétrocession se déroulent à l’échelle de l’Afrique.

Figure A1.1 : Vue d’ensemble de la méthodologie d’évaluation

Phase de démarrage

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Phase de collecte et d'analyse des données

Phase d'établissement des rapports

❚ Consultations préliminaires et revue de la documentation

❚ Analyse contextuelle et reconstruction de la théorie du changement

❚ Structuration des questions d'évaluation et élaboration du cadre d'évaluation

❚ Mission exploratoire à Maurice

❚ Identification des parties prenantes

❚ Préparation d'outils de collecte

❚ Rapport initial

❚ Analyse du contenu

❚ Analyse comparative

❚ Réponses aux questions d'évaluation

❚ Triangulation et validation

❚ Conclusions et recommandations

❚ Trois rapports sur les infrastructures, la gouvernance et le secteur privé/financier

❚ Rapport technique

❚ Rapport de synthèse

❚ Analyse des documents pertinents et revue des publications antérieures

❚ Revue du portefeuille de la Banque

❚ Mission sur le terrain :

❙ Entretiens avec les principales parties prenantes

❙ Observations directes

❙ Collecte de données quantitatives

❙ Atelier sur les contacts préliminaires à Port Louis

❙ Validation

❚ Profil des projets

❚ Notes d'entrevues

❚ Matrice des résultats remplie


1.2 Théorie du changementRé

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Manque de volonté politique de mettre en œuvre des réformes, faible capacité institutionnelle, chocs externes...

OAP à la compétitivité et à l'efficacité

du secteur public

Élargissement de la marge de manœuvre budgétaire ; instauration et intégration

dans la gestion du secteur public de la budgétisation axée sur la performance ; création d'un environnement plus favorable

aux affaires

Amélioration de la prestation des services sociaux de base et renforcement de l'inclusion

sociale

Amélioration de la compétitivité et du commerce de Maurice, qui atteint le statut du PRE

Consolidation de l'efficacité des investissements du secteur public et amélioration du climat de l'investissement

Renforcement des capacités statistiques, de planification et de la gestion de la dette

Accroissement de l'offre d'électricité

et réduction des émissions

de GES

Assistance technique pour la compétitivité

et à l'efficacité du secteur public

Assistance technique pour le renforcement

des capacités de gestion de la dette

Assistance technique pour le renforcement

de la capacité statistique

Projet de réhabilitation de l'électricité à Saint-Louis

Théorie du changement du DSP 2009–2018

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Manque de volonté politique de mettre en œuvre des réformes, faible capacité institutionnelle, chocs externes...

Maurice est une économie fondée sur le savoir, et l'employabilité et la création d'emplois se sont accrus

Développement des PPP et élargissement de l'accès

à des infrastructures respectueuses de l'environnement

Effectivité de l'innovation et des technologies

dans les industries nationales et augmentation

de la contribution du secteur privé à la croissance

Accroissement des investissements transfrontaliers et du transfert

des compétences vers l'Afrique

Renforcement de la capacité de gestion des barrages, et mise

en œuvre de réformes institutionnelles et du plan d'investissement

dans le secteur de l'AEA

Assainissement du bilan de la MCB et de la Maubank, et accroissement

de la rétrocession à Maurice (notamment au profit des PME)

et en Afrique continentale

Identification et mise en œuvre des meilleures

solutions d'accroissement de la capacité

portuaire

Élargissement de l'accès à

l'enseignement supérieur, à la recherche et à

l'innovation

Étude du plan directeur

de gestion des eaux usées

Renforcement des capacités

pour le barrage

Étude de faisabilité du terminal

de l'île

Ligne de crédit à la MCB

Ligne de crédit à la MAUBANK

Enseignement et formation

professionnelle

Coordination des donateurs, connaissances et services de conseil

Théorie du changement du DSP 2009–2018


Note 1 2 3 4

Critères de notation Très insatisfaisant Insatisfaisant Satisfaisant Très satisfaisant

Pertinence

❙ Alignement du portefeuille/projet sur les priorités gouvernementales

❙ Consultation des bénéficiaires lors de la conception et de l’évaluation des résultats

❙ Alignement du portefeuille/projet sur les stratégies institutionnelles de la BAD

❙ Sélectivité des domaines d’intervention et cohérence tout au long de la période de l’évaluation (en ce qui concerne le niveau stratégique)

❙ Clarté et réalisme de la logique interne du programme/projet ou de la qualité de l’évaluation des risques

❙ Complémentarité entre les secteurs, utilisation d’une combinaison de produits de prêt et hors prêt, notamment les études économiques et sectorielles et le dialogue sur les politiques

❙ Très mauvaise conception

❙ Alignement limité ou inexistant

❙ Faible sélectivité et complémentarité dans l’ensemble du portefeuille/programme

❙ Mauvaise conception ❙ Alignement limité/déficient

❙ Sélectivité et complémentarité mitigées dans l’ensemble du portefeuille/programme

❙ Conception assez solide et appropriée

❙ Alignement important

❙ Sélectivité et complémentarité mitigées dans l’ensemble du portefeuille/programme

❙ Conception très solide et très appropriée

❙ Alignement total ❙ Très bonne sélectivité et complémentarité à travers le portefeuille/programme

Efficacité

❙ Degré de réalisation des produits définis dans la stratégie et les interventions individuelles

❙ Niveau d’atteinte des résultats fixés dans la stratégie et les interventions individuelles

❙ Considérations qualitatives se dégageant de l’analyse de la contribution du portefeuille de prêt et hors prêt

❙ Les produits escomptés ne sont pas réalisés dans la plupart des cas

❙ Le nombre de résultats non atteints est nul ou très faible

❙ Les produits escomptés sont réalisés avec des lacunes considérables

❙ Peu des résultats escomptés sont atteints

❙ Les produits escomptés sont réalisés dans la plupart des cas

❙ Les principaux résultats escomptés sont atteints ou susceptibles de l’être

❙ Tous les produits et résultats escomptés sont atteints

1.3 Échelle et critères de notation

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Note 1 2 3 4

Critères de notation Très insatisfaisant Insatisfaisant Satisfaisant Très satisfaisant

Efficience

❙ Approbation et lancement des interventions en temps voulu

❙ Avancement de l’exécution et ampleur des inefficacités

❙ Niveau de coordination de l’aide et de partenariats stratégiques

❙ Très faible performance en matière de gestion de projet

❙ Écart important entre le calendrier d’exécution prévu et le calendrier réel

❙ Faible niveau de coordination de l’aide et de partenariats stratégiques

❙ Faible performance en matière de gestion des projets

❙ Écart entre le calendrier de mise en œuvre prévu et le calendrier réel pour certains groupes/ interventions

❙ Une certaine coordination de l’aide et des partenariats stratégiques

❙ Bonne performance en matière de gestion de projet

❙ Écart raisonnable entre le délai prévu et le délai réel

❙ Bonne coordination de l’aide et des partenariats stratégiques pour certains groupes/ interventions

❙ Très bonne performance en matière de gestion de projet

❙ Il n’y a que peu ou pas d’écart entre les délais d’exécution prévus et réels

❙ Très bonne coordination de l’aide et des partenariats stratégiques

Durabilité

❙ Évaluation des perspectives de durabilité (technique, financière et économique, institutionnelle, politique, environnementale et sociale)

❙ Adéquation des mesures d’atténuation prises en compte dans la conception et leur mise en œuvre

❙ Les mécanismes permettant d’assurer la durabilité (sur les plans technique, économique, financier, institutionnel, environnemental et social et du partenariat) ne sont pas garantis

❙ Les mécanismes garantissant la durabilité (sur les plans technique, économique, financier, institutionnel, environnemental et social) sont entravés par des risques importants

❙ Les mécanismes garantissant la durabilité (sur les plans technique, économique, financier, institutionnel, environnemental et social) sont généralement prévus, avec certains risques

❙ Les mécanismes garantissant la durabilité (sur les plans technique, économique, financier, institutionnel, environnemental et social) sont fournis dans leur intégralité

Performance de la Banque

❙ Niveau des partenariats promus, de cofinancement et de coordination de l’aide

❙ Qualité au départ lors de la conception du projet et de la supervision du portefeuille

❙ Qualité de la gestion axée sur les résultats en matière de développement

❙ Très faible performance de la Banque

❙ Faible performance de la Banque dans la plupart des domaines évalués

❙ Bonne performance de la Banque dans au moins deux domaines évalués

❙ Très bonne performance de la Banque dans tous les domaines évalués


Annexe 2 — Notes par secteur et critères d’évaluation

Note Appréciation correspondante Brève description

4 Très satisfaisant Dépassement de la performance prévue

3 Satisfaisant Atteinte des niveaux de performance prévus

2 Insatisfaisant Atteinte de certains niveaux de performance prévus, mais pas de beaucoup d’entre eux

1 Très insatisfaisant Non-atteinte de la plupart des niveaux de la performance prévus

Question d’évaluation (QE), critères d’appréciation (CA) et critères d’évaluation

NotesGouvernance Services

bancairesÉlectricité,

eau et assai-nissement, transports

Note globale

QE 1 : Alignement (Pertinence)CA 1.1 Les stratégies pays et les opérations de la Banque ont été alignées sur les besoins de développement et les stratégies et priorités de développement de Maurice.

3 3 3 3

CA 1.2 Le DSP, les interventions qui en découlent et les activités hors prêt sont conformes aux politiques de la Banque.

3 3 2 3

QE 2 : La gestion interne de la BAD montre une stratégie précise et une voie claire à suivre pour l’obtention de résultats (Pertinence)

CA 2.1 La Banque a fait preuve de sélectivité dans la conception de son portefeuille pays afin de mettre l’accent sur les domaines où elle apporte une valeur ajoutée.

3 3 3 3

CA 2.2 Dans leur ensemble, les interventions de la Banque ont été cohérentes et bien coordonnées sur le plan interne.

2 2 2 2

QE 3 : Atteinte des résultats de développement (Efficacité)CA 3.1 Les interventions de la Banque dans les secteurs autres que le « multisecteur » ont atteint les résultats escomptés (résultats et impacts intermédiaires), notamment en termes d’effets attendus sur les bénéficiaires cibles.

N.D. 2 2 2

CA 3.2 Les interventions de la Banque dans le « multisecteur » ont contribué à l’atteinte d’objectifs de développement de niveau supérieur (résultats et impacts), tant voulus qu’involontaires.

3 N.D. N.D. 3

QE 4 : Les avantages se poursuivront après la fin de l’appui terminé (Durabilité)CA 4.1 Les avantages tirés des projets achevés (c’est-à-dire les effets des projets terminés) se sont maintenus à long terme (5 ans ou plus), même si les interventions de la Banque ont pris fin.

3 N.D. 4 3

CA 4.2 Les avantages tirés des interventions en cours se maintiendront probablement une fois terminées les interventions de la Banque.

N.D. 3 3 3

QE 5 : Questions transversales (Questions transversales)CA 5.1 Les interventions de la Banque ont été inclusives en ce qui concerne les considérations démographiques (c.-à-d. qu’elles ont apporté la prospérité en élargissant la base économique au-delà des obstacles liés à l’âge, au genre et à la jeunesse).

2 N.D. N.D. 2

55Annexes

Une

éval

uatio

n de

str

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ays

IDEV

Question d’évaluation (QE), critères d’appréciation (CA) et critères d’évaluation

NotesGouvernance Services

bancairesÉlectricité,

eau et assai-nissement, transports

Note globale

CA 5.2 Les interventions de la Banque ont été inclusives en termes de disparité régionale (c.-à-d. qu’elles ont élargi la base économique dans toutes les régions où la pauvreté est la plus répandue).

N.D. N.D. N.D. N.D.

CA 5.3 Les interventions de la Banque sont gérées de manière à assurer leur durabilité environnementale et/ou à appuyer le passage à une croissance verte.

N.D. 3 2 3

QE 6 : Conversion économique des ressources en temps utile (Efficience)CA 6.1 Les ressources et les intrants fournis au gouvernement au titre de l’appui de la Banque sont convertis économiquement en résultats.

N.D. N.D. 3 3

CA 6.2 Les interventions de la Banque sont mises en œuvre à temps (du point de vue du bénéficiaire ou de l’organe d’exécution) et conformément aux normes opérationnelles de la Banque.

1 2 2 2

QE 7 : Connaissances et conseils en matière de politique (Activités hors prêt)CA 7.1 La Banque a participé activement à la définition des politiques et a exercé une influence sur celle-ci en assurant un dialogue pertinent (avis) qui a été intégré dans les décisions de politique.

3 N.D. 2 2

CA 7.2 La Banque a effectué des travaux d’analyse appropriés et adéquats à l’appui de ses interventions, de son positionnement et de ses conseils en matière de politique.

3 N.D. 1 2

QE 8 : Amélioration de l’efficacité grâce à la coordination (Coordination avec d’autres bailleurs) CA 8.1 Les processus et interventions de la Banque sont harmonisés avec ceux des autres bailleurs (évitement des doubles emplois, simplification des procédures, etc.).

3 N.D. 2 3

CA 8.2 Les interventions et les ressources de la Banque incitent d’autres parties prenantes (notamment les bailleurs) à intervenir davantage dans les secteurs sélectionnés par la Banque dans ses DSP.

N.D. N.D. N.D. N.D.

QE 9 : Gestion axée sur les résultats et enseignements tirés (Gestion du savoir)CA 9.1 La Banque a mis en œuvre avec succès des systèmes de gestion axés sur les résultats et permettant de tirer des enseignements de l’expérience antérieure.

2 2 2 2

CA 9.2 La Banque a appuyé le renforcement des capacités nationales et des systèmes de gestion axés sur les résultats.

3 2 2 2


Annexe 3 — Données socio-économiques et sur le développement de l’Île Maurice

Principaux indicateurs macroéconomiques

Indicateurs Unité 2000 2013 2014 2015 2016 2017 (e) 2018 (p)

Comptes nationauxRNB aux prix courants du marché Million $ E.U. 4 587 12 370 12 419 12 452 12 481 ... ...RNB par habitant $ E.U. 3 870 9 790 9 790 9 780 9 770 ... ...PIB au prix courants Million $ E.U. 4 583 12 130 12 804 11 691 12 221 15 463 16 310PIB aux prix constants de 2000 Million $ E.U. 4 583 7 389 7 663 7 939 8 240 8 566 8 927Croissance du PIB en termes réels % 7,2 3,2 3,7 3,6 3,8 3,9 4,2Croissance du PIB par habitant en termes réels

% 6,3 2,8 3,3 3,2 3,5 3,6 3,9

Investissement intérieur brut % du PIB 26,1 22,0 19,7 18,1 17,9 17,8 17,7 - Investissement public % du PIB 6,4 4,9 4,8 4,7 4,4 4,3 4,7 - Investissement privé % du PIB 19,7 17,1 14,8 13,4 13,5 13,5 13,0Épargne nationale % du PIB 25,0 19,0 17,0 16,3 16,3 13,5 12,3Prix et monnaieInflation (IPC) % 4,2 3,5 3,2 1,3 1,0 3,7 4,5Taux de change (moyenne annuelle) monnaie locale/$ E.U. 26,2 30,7 30,6 35,1 35,5 34,5 35,2Masse monétaire, variations annuelles (M2) % 102,6 5,4 7,9 9,2 8,4 6,3 ...Vitesse de circulation de la monnaie (PIB/M2)

% 147,3 167,7 171,8 179,5 183,7 159,1 ...

Finances publiquesRecettes totales et dons % du PIB 20,7 21,8 20,3 21,5 21,6 22,5 22,3Dépenses totales et prêts nets % du PIB 24,0 25,9 24,5 25,2 25,1 25,4 25,5Déficit (-) / Excédent global (+) % du PIB -3,3 -4,1 -4,2 -3,7 -3,4 -2,9 -3,2Secteur extérieurVariation en volume des exportations (marchandises)

% 27,8 10,9 8,7 -8,4 -8,3 -8,5 -3,5

Variation en volume des importations (marchandises)

% -13,4 4,4 4,1 3,7 4,6 5,0 4,4

Variation des termes de l'échange % -37,4 1,2 -1,0 16,3 3,0 -3,2 -3,6Solde des comptes courants Million $ E.U. -34 -753 -713 -562 -531 -810 -947Solde des comptes courants % du PIB -0,7 -6,2 -5,6 -4,8 -4,3 -5,2 -5,8Réserves internationales mois d'importations 4,0 5,7 6,0 7,5 9,2 9,1 8,9Dette et flux financiersService de la dette % des exportations 10,0 4,1 4,9 4,0 4,9 7,0 7,2Dette extérieure totale % du PIB 22,0 104,0 105,1 92,1 88,1 98,7 105,8Flux financiers nets totaux Million $ E.U. 410 -1 874 -158 -658 -57 ... ...Aide publique au développement nette Million $ E.U. 20 146 45 78 42 ... ...Investissements nets directs en prov. de l'étranger

Million $ E.U. 277 293 418 208 349 ... ...

Source : Département de la statistique de la BAD ; FMI : Perspectives de l'économie mondiale, avril 2018 et Statistiques financières internationales, avril 2018 ; Département de la statistique : Plateforme des données (base de donnée), avril 2018 ; OCDE, Division des systèmes statistiques.

Notes : … Données non disponibles ; (e) Estimations ; (p) Projections

Dernière mise à jour : mai 2018

57Annexes

Une

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IDEV

Indicateurs socio-économiques comparatifs

Année Maurice Afrique Pays en dévelop-pement

Pays dévelop-

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Indicateurs de base

Superficie ('000 Km²) 2017 2 30 067 80 386 53 939

Population totale (millions) 2017 1,3 1 184,5 5 945,0 1 401,5

Population urbaine (% of Total) 2017 38,8 39,7 47,0 80,7

Densité de la population (au Km²) 2017 631,2 40,3 78,5 25,4

Revenu national brut (RNB) par habitant ($ EU) 2016 9 770 2 045 4 226 38 317

Participation de la population active* - Total (%) 2017 59,9 66,3 67,7 72,0

Participation de la population active** - Femmes (%) 2017 46,4 56,5 53,0 64,5

Rapport de masculinité (hommes pour 100 femmes) 2017 97,312 0,801 0,506 0,792

Indice de développement humain (rang sur 187 pays) 2015 64 ... ... ...

Population vivant en dessous de 1,90 $ par jour (%) 2012 0,5 39,6 17,0 ...

Indicateurs démographiques

Taux d'accroissement de la population totale (%) 2017 0,3 2,6 1,3 0,6

Taux d'accroissement de la population urbaine (%) 2017 0,0 3,6 2,6 0,8

Population âgée de moins de 15 ans (%) 2017 18,4 41,0 28,3 17,3

Population âgée de 15–24 ans 2017 15,6 3,5 6,2 16,0

Population âgée de 65 ans et plus (%) 2017 10,5 80,1 54,6 50,5

Taux de dépendance (%) 2017 40,5 100,1 102,8 97,4

Population féminine de 15 à 49 ans (%) 2017 25,8 24,0 25,8 23,0

Espérance de vie à la naissance - ensemble (ans) 2017 74,9 61,2 68,9 79,1

Espérance de vie à la naissance - femmes (ans) 2017 78,4 62,6 70,8 82,1

Taux brut de natalité (pour 1000) 2017 10,8 34,8 21,0 11,6

Taux brut de mortalité (pour 1000) 2017 7,9 9,3 7,7 8,8

Taux de mortalité infantile (pour 1000) 2016 12,2 52,2 35,2 5,8

Taux de mortalité des moins de 5 ans (pour 1000) 2016 13,7 75,5 47,3 6,8

Indice synthétique de fécondité (par femme) 2017 1,4 4,6 2,6 1,7

Taux de mortalité maternelle (pour 100 000) 2015 53,0 411,3 230,0 22,0

Femmes utilisant des méthodes contraceptives (%) 2017 65,8 35,3 62,1 ...

Taux de croissance du PIB réel, 2006–2018

Inflation (IPC), 2006–2018 Solde du compte courant en pourcentage du PIB, 2006–2018

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2008

2007

2006

Source: Département de la statistique de la BAD; FMI :Perspective de l'économie mondiale, avril 2018 et Statistiques financières internationales, avril 2018; Département de la statistique : Plateforme des données (base de donnée), avril 2018 ; OCDE, Division des systèmes statiques.


Année Maurice Afrique Pays en dévelop-pement

Pays dévelop-

pésIndicateurs de santé et de nutritionNombre de médecins (pour 100 000 habitants) 2015 200,3 46,9 118,1 308,0Nombre d'infirmières et sages-femmes (pour 100 000 habitants) 2015 334,7 133,4 202,9 857,4Naissances assistées par un personnel de santé qualifié (%) 2014 99,8 50,6 67,7 ...Accès à l'eau salubre (% de la population) 2015 99,9 71,6 89,1 99,0Accès aux services sanitaires (% de la population) 2015 93,1 51,3 57 69Pourcent. d'adultes de 15–49 ans vivant avec le VIH/SIDA 2016 39,4 60,8 96,3Incidence de la tuberculose (pour 100 000) 2016 22,0 3,8 1,2 ...Enfants vaccinés contre la tuberculose (%) 2016 98,0 245,9 149,0 22,0Enfants vaccinés contre la rougeole (%) 2016 92,0 84,1 90,0 ...Insuffisance pondérale des moins de 5 ans (%) ... 76,0 82,7 93,9Prévalence de retard de croissance ... 20,8 17,0 0,9Prévalence de la malnutrition (% de pop.) 2015 5,2 2 621 2 335 3 416Dépenses publiques de santé (en % du PIB) 2014 2,4 2,7 3,1 7,3Indicateurs d'éducationTaux brut de scolarisation au (%) - Primaire – Total 2016 102,5 106,4 109,4 101,3 - Primaire – Filles 2016 103,4 102,6 107,6 101,1 - Secondaire – Total 2016 93,4 54,6 69,0 100,2 - Secondaire – Filles 2016 96,0 51,4 67,7 99,9Personnel enseignant féminin au primaire (% du total) 2016 76,5 45,1 58,1 81,6Alphabétisme des adultes – Total (%) 2015 92,7 61,8 80,4 99,2Alphabétisme des adultes – Hommes (%) 2015 94,9 70,7 85,9 99,3Alphabétisme des adultes – Femmes (%) 2015 90,7 53,4 75,2 99,0Dépenses d'éducation en % du PIB 2017 5,1 5,3 4,3 5,5Indicateurs d'EnvironnementTerres arables (en % de la superficie totale) 2015 36,5 8,6 11,9 9,4Terres agricoles (% superficie des terres) 2015 41,9 43,2 43,4 30,0Forêts (en % pourcentage de la superficie totale) 2015 19,0 23,3 28,0 34,5Emissions du CO2 par habitant (tonnes métriques) 2014 3,4 1,1 3,0 11,6

RNB par habitant ($ E.U) Taux de croissance démographique (%)

0

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Espérance de vie à la naissance (Ans) Taux de mortalité infantile (Pour 1000)

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2000

Afrique

Maurice

Autres statistiques

Tableau : Maurice : Classement Doing Business (DB) en Afrique subsaharienne

Facilité de Rang DB 2010 (sur 46)

Rang DB 2014 (sur 46)

Rang DB 2018 (sur 46)

Faire des affaires 1 1 1Création d’entreprise 1 2 2Octroi de permis de construire 3 22 1Embauche des travailleurs 1 Transfert de propriété 3 7 1Obtention de prêts 4 8 6Protection des investisseurs 1 2 3Paiement des impôts et taxes 1 1 1Commerce transfrontalier 1 1 3Exécution des contrats 2 7 1Résolution d’insolvabilité/fermeture d’entreprise 3 2 1

Source : Banque mondiale, rapports Doing Business de 2010, 2014 et 2018

Comparaison des classements Doing Business

Pays Rang en 2016 Rang en 2017 SituationMaurice 1 1 Inchangée Cabo Verde 17 14 AmélioréeNamibie 7 7 InchangéeAfrique du Sud 2 2 InchangéeBotswana 5 5 Inchangée

Source : Base des données du Département des Statistiques de la BAD ; Banque Mondiale WDI ; ONUSIDA ; UNSD ; OMS, UNICEF, PNUD, Rapports nationaux

Notes : n.a. Non applicable ; … Données non disponibles

* Participation à la population active, total (% de la population totale âgée de 15+) ** Participation à la population active, femmes (% de la population féminine âgée de 15+)

Dernière mise à jour : mai 2018


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4.3 Liste des prises de participation privées de la BAD à Maurice, 2009–2018

Fonds dans le portefeuille Date de clôture

Participation de la BAD

Engagement en UC

Décaissement en UC

Fonds à performance moyenne +(12)Fonds des marchés émergents de l’Afrique de l’Ouest (FMEAO) 17/08/2011 17,70 % 5 740 037 4 717 669 Fonds de financement de la santé en Afrique 30/03/2010 26,53 % 14 043 662 10 788 201 Deuxième Fonds panafricain d’investissement dans les infrastructures (AIIF2)

23/07/2010 11,82 % 21 065 493 19 836 357

Eight Miles LLP 02/02/2012 13,35 % 17 765 232 15 245 798 Atlantic Coast Regional Fund D (ACRF-D) 20/12/2013 19,86 % 7 021 831 6 116 084 Helios Investors II Fund (HELIOS II) 05/01/2010 3,61 % 20 748 071 20 027 879 I&P Afrique Entrepreneurs 06/08/2012 12,99 % 5 894 886 4 605 411 Fonds africain de l’agriculture (AAF) 28/02/2011 20,39 % 28 087 323 28 087 323 GEF Africa Sustainable Forestry Fund (GEF) 12/01/2010 12,47 % 14 043 662 13 796 455 Mahgreb Private Equity Fund 3 (MPEF3) 09/06/2011 13,42 % 16 842 531 15 146 488 Africa Renewable Fund LP 13/04/2014 13,54 % 17 554 577 10 667 278 Africinvest Fund 3 (AFRICINVEST3) 31/03/2016 7,33 % 16 842 531 7 443 425 Fonds à performance moyenne -(13)Enko Africa Private Equity Fund 04/01/2014 25,00 % 10 352 746 3 127 483 Argan Infrastructure-Generalist Fund (ARGAN) 15/07/2010 20,00 % 11 807 176 5 536 982 Business Partners International Southern Africa SME Fund 08/01/2013 23,33 % 4 915 282 3 071 277 Cartyle Sub-saharan Africa Fund (CSSAF) 30/11/2012 7,16 % 35 109 154 20 019 634 Fund For Agricultural Finance in Nigeria (FAFIN) 15/06/2017 13,66 % 6 319 648 1 613 568 PAN African Housing Fund (PAHF) 19/12/2012 16,69 % 4 915 282 2 874 370 Kibo Fund II 12/01/2014 21,71 % 8 777 289 3 334 000 Deuxième Fonds panafricain pour le développement des infrastructures (PAIDF 2)

12/01/2014 24,82 % 8 192 136 2 907 159

Catalyst Fund 1 (CATALYST 1) 01/01/2011 12,21 % 10 532 746 8 827 144 Africa Capitalization Fund (ACF) 16/08/2010 25,00 % 31 917 413 27 991 073 Africa Joint Investment Fund (CITADEL) 31/08/2010 25,00 % 10 876 315 10 366 526 ARM Harith Infrastructure Fund 01/01/2015 25,00 % 9 186 661 4 657 328 Moringa Mauritius Africa 12/06/2012 22,63 % 8 421 265 2 074 071 Fonds à performance sous-optimale (1)Cauris Croissance II Fund 16/3/2012 8,33 % 4 203 896 3 101 576 Fonds lancés récemment (6)AFIG Fund I Africa LP 28/7/2016 24,97 % 16 571 521 6 393 478 APIS Growth Fund I Africa LP 21/2/2017 25,00 % 14 043 662 2 016 361 ECP Africa Fund IV 15/7/2016 10,80 % 17 554 577 8 380 649 Mediteranea Capital III (MCF III) 24/11/2017 14,56 % 12 631 898 3 990 891 Shore Cap III 13/12/2017 25,00 % 8 679 763 188 722 Tide Africa (TLCOM) 14/6/2017 25,00 % 6 255 813 1 501 395 TOTAL (32 fonds actifs) 426 914 079 278 452 055

Source : BAD, PINS

63Annexes

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IDEV

4.4 Réalisation des opérations du programme indicatif de prêt, 2009–2018

Opérations indicatives/réelles Montant indicatif (millions d’UC)

Prêt net du portefeuille réel

(millions d’UC)DSP 2009–013Agrandissement du terminal à conteneurs 84,00 --Don PRI au RMCE 0,13 --Don PRI à l’appui des TIC 0,30 --Parc éolien par un PPP 33,00 --Tronçon routier de la côte de l’Est 10,00 --Don PRI à l’appui de la stratégie en matière de genre 0,20 --Stade 1 de Plaine Wilhem 67,00 --Appui budgétaire (CPSE) 700,00 348,91Étude du plan directeur de gestion des eaux usées 0,60 0,56Deuxième ligne de crédit à la Mauritius Commercial Bank* 106,22Don PRI à l’appui de la compétitivité et à l’efficacité du secteur privé de Maurice* 0,23Don PRI à l’appui de la gestion de la dette* 0,28Phase II du Programme de renforcement de la capacité statistique (SCB-II)* 0,49Total partiel (2009–2013) 895,23 456,69DSP 2014–2018OAP aux infrastructures 100,00 --Don PRI à l’appui de du plan d’investissement dans l’énergie 1,20 --Don PRI à l’appui de la réforme du secteur de l’eau 1,00 --Don PRI à l’appui d’infrastructures de transport à l’épreuve du climat 0,80 --Don PRI à l’appui des infrastructures Investissement dans le cadre de PPP, et processus de passation des marchés

1,20 --

Appui budgétaire sectoriel 79,00 --Don PRI à l’appui des écoles qui échouent à l’ESSA 1,20 --Don PRI à la télé-université 1,20 --Don PRI au RMCE 1,20 --Ligne de crédit à la MCB 98,00 --Capital-investissement dans les PME 10,00 --Renforcement de la capacité statistique pour le suivi des infrastructures publiques 0,49 --Étude de faisabilité du terminal à conteneurs de l’île* 1,18Assistance technique et renforcement des capacités pour le développement des barrages *

0,30

Rénovation de la centrale électrique de Saint-Louis* 82,64MauBank Limited – Banque des PME de Maurice* 76,92Total partiel (2014–2018) 295,29 161,04Total 1 190,52 617,73

Note : -- Non réalisé ; * Ne fait pas partie du programme indicatif du DSP

Source : DSP 2009–2013 et 2014–2018


Annexe 5 – Références

Autorité portuaire de Maurice (2013). Rapport annuel 2013.



BAD (2004). Aide-mémoire sur le DSP 2004–2008.

BAD (2004). Aide-mémoire sur le DSP 2004–2008 de Maurice.

BAD (2008). Rapport sur la performance du portefeuille pays.

BAD (2009). Rapport d’achèvement du Document de stratégie pays 2004–2008.

BAD (2009). Document de stratégie pays 2009–2013.

BAD (2009). Rapport spécial sur le risque pays.

BAD (2010). Évaluation par la BAD (2009) des besoins en compétences de Maurice 2010-2018.

BAD (2010). Investissement de capitaux propres dans la région – HELIOS INVESTORS II – rapport d’évaluation.

BAD (2011). Revue à mi-parcours du DSP 2009–2013.

BAD (2012). Politique du secteur énergétique du Groupe de la Banque.

BAD (2012). Les pays de la Commission de l’océan Indien ; étude phare sur l’intégration régionale.

BAD (2014). Aide-mémoire signé de la SLPS.

BAD (2014). Revue de l’état de préparation de la note conceptuelle de projet.

BAD (2014). Ébauche de NCP (note conceptuelle de projet).

BAD (2014). Document d’évaluation (annexes techniques).

BAD (2014). Aide-mémoire et rapport d’évaluation.

BAD (2014). Aide-mémoire sur l’approbation d’un prêt de 116,7 millions de dollars EU.

BAD (2014). Rapport d’évaluation (anglais).

BAD (2014). Rapport d’évaluation (français).

BAD (2014). Document de stratégie pays 2014–2018.

BAD (2014). Aide-mémoire sur l’assistance technique et l’approbation de la demande de fonds pour le barrage. Version finale de l’aide-mémoire interne sur l’approbation.

BAD (2014). Compte rendu de la mission relative au dialogue pays et au développement des affaires.

BAD (2014). Accord de prêt pour l’assistance technique et le renforcement des capacités nécessaires au développement des barrages – signé.

BAD (2014). Aide-mémoire interne compte rendu de mission : mission relative au dialogue pays et au développement des affaires, Port-Louis, Maurice, juin 2014.

BAD (2014). Fonds d’assistance technique aux pays à revenu intermédiaire. Aide-mémoire sur la demande d’approbation – projet : assistance technique et renforcement des capacités pour le développement des barrages.

BAD (2015). Maurice – infrastructures et PPP ; note de transfert, avril 2015.

BAD (2015). Aide-mémoire. Maurice – étude technique préliminaire et conception du terminal insulaire et de la structure du brise-lames au port de Port-Louis.

BAD (2015). Profil pays 2015-2030 de Maurice – accent sur le genre.

BAD (2016). Rapport d’avancement de l’exécution d’août 2016.

BAD (2016). Consultations pour la revue à mi-parcours du Document de stratégie pays 2014–18 de Maurice et la revue de la performance du portefeuille pays, du 14 au 18 novembre 2016 ; aide-mémoire.

BAD (2016). Aide-mémoire interne. Maurice : revue à mi-parcours du Document de stratégie pays (DSP) et mission relative à la CPPR – compte rendu de mission.

BAD (2016). Revue à mi-parcours du DSP en combinaison avec la CPPR de 2016 (contribution à la section consacrée à la CPPR).

BAD (2016). Aide-mémoire de la mission de revue à mi-parcours du DSP, version finale de novembre 2016.

BAD (2016). Matrice des interventions clés – version finale.

BAD (2016). Compte rendu de mission concernant le Document de stratégie pays (DSP).

BAD (2017). Rapport d’avancement de l’exécution février 2017.

BAD (2017). Aide-mémoire de la mission de supervision (sept. 2017).

BAD (2018). Rapport trimestriel, oct.-déc. 2017 – avec observations.

65Annexes

Une

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IDEV

BAD (2018). Résumé du portefeuille.

BAD (2018). Revue à mi-parcours du DSP 2014-2018, version propre de janvier 2018.

BAD (2018). Revue à mi-parcours du DSP 2014-2018 en combinaison avec la CPPR de 2017 – version révisée et finale de mars 2018.

BAD (2018). Fiche pays pour la visite du VP RDVP en mars 2018.

BAD (2018). Projets financés à Maurice par la Facilité de soutien juridique de la BAD (FASJ) – notamment dans le secteur de l’électricité.

Banque mondiale (2018). Maurice 2018-3026 – S’attaquer aux inégalités en améliorant l’équité des marchés du travail.

Banque mondiale (2018). L’économie de l’océan à Maurice, vol. 1 et 2.

BEI (2009). Rapport de synthèse – évaluation du financement par la BEI des projets d’eau et d’assainissement hors de l’Union européenne.

Business Mega (2014). La BAD approuve un prêt de 117 millions de dollars EU en faveur de la SLPS de Maurice.

CEB (2012). Rapport final du plan de réaménagement du site – version révisée B. MM pour le CEB.

CEB (2012). Rapport final du plan de réaménagement du site – version révisée B.

CEB (2012). Rapport final du plan de réaménagement du site – version révisée B. Diagrammes électriques.

CEB (2012). Rapport final du plan de réaménagement du site – version révisée B. Diagrammes de flux.

CEB (2012). Rapport final du plan de réaménagement du site – version révisée B. Plans d’aménagement.

CEB (2012). Rapport final du plan de réaménagement du site – version révisée A par MM.

CEB (2012). Réaménagement. EIE finale – chapitre 9 consacrée à l’eau.

Commission de l’océan Indien (2013). Services de rabattement régionaux.

CEB, Plan intégré de l’électricité 2013–2022, chapitre 7 consacré aux questions environnementales, dans Electricity Activities.

CEB (2013). Approbation de permis par le MESD.

CEB (2014). Résumé du PGES.

CEB (2014). Résumé des projets bénéficiant des financements de la BAD, dans Engineering News RSA.

CEB (2014). Avis de présélection pour une centrale de 4x15 MW.

CEB (2014). Rapport annuel.

CEB (2015). AO (appel d’offres) pour la conception-fourniture-installation-mise en service d’une centrale de 60 MW+/-10 %.

CEB (2017). Rapport de l’EIES du CEB par VYYAASS Consulting Engineers.

CEB (2017). Plan de travail de l’EIES et listes de contrôle annexes, VYYAASS Consultants

CEB (2017). Rapport de l’EIES du CEB par VYYAASS Consulting Engineers.

Deenapanray et Bassi (2015). Modélisation de la dynamique des systèmes du secteur de l’électricité.

Deepchand, K. (2001). Coproduction à l’échelle commerciale d’énergie à base de bagasse à Maurice – Elsevier Summary

Deepchand, K. (2001). Coproduction à l’échelle commerciale d’énergie à base de bagasse à Maurice – Elsevier Summary

Exportation des États-Unis au profit du gouvernement mauricien (2017). Résumé des possibilités du secteur énergétique

Gouvernement mauricien (2017). Réaménagement Le projet approche de la phase d’achèvement – communiqué de presse du gouvernement.

Gouvernement mauricien (2017). Plan national de gestion intégrée des ressources en eau.

IT News Africa – Africa’s Technology News (2017). Maurice lance un projet d’énergies renouvelables de 191 millions de dollars EU.

Lettre d’accompagnement du Mouvement civique de Plaine Lauzun à Lislotte Mas, concernant les documents fournis (2016).

MEPU (2012). Plan directeur de gestion des eaux usées de Maurice.

Ministère des Énergies renouvelables et des Services publics (2009). Projet de stratégie énergétique à long terme 2009-2025 de Maurice.

Observateurs France 24 (2017). Comment la production du mazout lourd menace le paradis insulaire de Maurice. Les Observateurs France 24 (français).

Observateurs France 24 (2017). Comment la production du mazout lourd menace le paradis insulaire de Maurice. Les Observateurs France 24 (anglais).

Power Technology (2016). BWSC va construire une centrale de 67 MW à Maurice en collaboration avec Wartsila Engines. Article paru dans Power Technology.

PNUE (2015). Revue par le PNUE de la qualité de l’air à Maurice – notamment l’incidence de la production d’électricité.

Université de Maurice (2009). Cartographie de la pollution de l’air, – notamment l’incidence de la production d’électricité. Document 966295 de l’Université de Maurice.

Unité CET (2016). Rapport sur les formulaires de rétroaction de l’atelier relatif aux projets CET organisé à l’hôtel Hennessy Park (Maurice) du 28 au 29 septembre 2016.

Unité CET (2017). Rapport sur les formulaires de rétroaction de l’atelier relatif aux projets CET organisé à l’intention de la BACECA et de l’Association des banquiers de Maurice au Trianon Convention Centre (Maurice) du 16 au 17 février 2017.

Wärtsilä (2016). Wärtsilä fournit une centrale intelligence de 67 MW à Maurice.

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À propos de cette évaluation

Le présent rapport résume les conclusions d’une évaluation indépendante de la stratégie et du programme pays (SPP) du Groupe de la Banque africaine de développement (BAD) à Maurice pour la période 2009–2018. Au cours de cette période, la BAD a approuvé environ 854 millions d’USD pour 10 opérations, principalement au titre de l'appui budgétaire, suivi des secteurs de la finance et de l'énergie.

Les objectifs de cette évaluation étaient i) d’évaluer dans quelle mesure les résultats de développement prévus des interventions clés de la Banque à Maurice ont été atteints et les raisons de leur réalisation ou non-réalisation ; et ii) de fournir des recommandations et des leçons apprises pour informer la prochaine SPP de la BAD à Maurice. L'évaluation a suivi une approche basée sur la théorie du changement et a tiré des données de différentes sources (analyses documentaires, entretiens avec les principales parties prenantes et visites sur le terrain).

Dans l’ensemble, l’évaluation a révélé que l’assistance de la BAD répondait aux besoins de développement du pays. Il y avait cependant quelques lacunes, notamment des écarts par rapport au programme de prêt initial en raison de la réticence du gouvernement à utiliser des emprunts souverains. Néanmoins, la BAD a réussi à produire la plupart des résultats des opérations approuvées dans les secteurs de la gouvernance et de l’énergie. Maurice a la capacité de maintenir les réformes clés soutenues par la BAD et de maintenir les infrastructures fournies.

L’évaluation recommande que la BAD renforce sa présence dans le pays et intensifie son dialogue avec Maurice. Elle recommande à la BAD de garder à l’esprit l’objectif de dette statutaire du pays et d’étudier d’autres moyens de répondre aux attentes du pays en termes de qualité, de rapidité des conseils stratégiques et de transfert des connaissances. L’évaluation recommande également à la BAD d’explorer les mécanismes existants pour développer le portefeuille du secteur privé à Maurice et renforcer l’intégration des questions transversales (emploi des jeunes, égalité des sexes) dans la conception et la mise en œuvre de sa prochaine SPP.

Une évaluation de stratégie pays IDEV

Groupe de la Banque africaine de développementAvenue Joseph Anoma, 01 BP 1387,Abidjan 01, Côte d'Ivoire Tél. : +225 20 26 20 41 Courriel : [email protected]

idev.afdb.org