N° 24 - 3ème trimestre 2017

Déjà demain « Demain est moins à découvrir qu’à inventer »

Gaston Berger

Publication trimestrielle de la CFDT du « Groupe Orange »,

Déjà Demain porte un regard nouveau sur les questions

stratégiques, économiques et financières.

L’ÉTAT ET ORANGE

Par Laurent Riche, Délégué Syndical Central à Orange Le gouvernement souhaite alimenter un fonds par les divi-

dendes tirés du portefeuille de l’État, des privatisations et la ces-sion de participations dans cer-taines entreprises publiques. Orange a été plusieurs fois citée.

La CFDT rappelle que les télécoms sont au centre de l’écosystème nu-mérique : l'État est donc respon-sable d’impulser une politique in-dustrielle cohérente et ambitieuse qui n'affaiblirait plus les acteurs français du secteur des télécoms, mais au contraire les conforterait dans un rôle majeur en France et en Europe. Acteur incontournable, pour faire face aux enjeux euro-péens et mondiaux, le Groupe a besoin d’un actionnariat stable et puissant le mettant à l’abri de

toute tentative d’OPA hostile.

La présence de l’actionnaire public et un actionnariat salarié significatif garantissent la stabilité nécessaire au rôle de tout premier plan que doit pouvoir jouer Orange quand la con-solidation du secteur viendra à s’ac-célérer.

Éd

ito

Déjà Demain N° 24 Ce qu’on en dit !...

4 questions à Dominique Blanchard, Délé-

gué Syndical Central adjoint NRS, élu DP et CHSCT

Quelle est la sociologie de NRS? NRS est une holding constituée d’une kyrielle de socié-tés (OAB, OCD, OC, OCWs, Orange Healthcare,

Ocean…) et compte environ 4 000 salariés dont 2 000 à OAB, 600 à OCD, 500 à OCWs... Les sociétés de la holding délivrent du conseil et du SI et Télécoms. 85% des effectifs (25% de femmes et 75% d’hommes) sont cadres, ingénieurs SI et Télécoms, la moyenne d'âge (<37ans) est nette-ment inférieure à celle du groupe.

De quelle convention collective NRS dépend-elle ? Des accords d’en-treprise améliorent-ils la convention ? Dans quels domaines? La holding constitue une Unité Économique et Sociale (UES) dont les so-ciétés sont sous convention collective des Bureaux d’Études (Syntec). Les négociations d’accords ont plutôt lieu au niveau de l’UES, peu en filiales hormis les NAO et des adaptations lors d’intégration de filiales. Ceux si-gnés par la CFDT améliorent les dispositions en matière de minima sala-riaux, promotions, santé/prévoyance, GPEC, égalité F/H, épargne soli-daire...

Sous quelle condition bénéficiez vous des accords groupe Orange ? Les salariés des sociétés de la holding peuvent en bénéficier… si l’accord le prévoit et si la société décide de le décliner car les filiales supportent les couts potentiels de leur déclinaison en ont le choix. La CFDT œuvre pour conserver l’approche UES dont elle est la seule à avoir demandé la recon-naissance au TGI de Grenoble. Ainsi, les salariés de l’UES bénéficient du TPS parmi une vingtaine d’autres accords...

NRS est un acteur majeur du service d’OBS, quel rapprochement con-ventionnel verriez-vous avec ces salariés du même domaine d’activité? Nos équipes contribuent souvent à des projets avec d’autres entités d’OBS. Cette organisation matricielle peut être intéressante par certains aspects, mais elle génère aussi des problèmes avec les différences con-ventionnelles qui freinent cette synergie souhaitée (salaires, RTT, Autorisa-tions Spéciales d’Absence pour enfants malades ou décès d’un proche... , moindre abondement au PEG, intéressement...).

4

APPROCHE CONVENTIONNELLE À NRS

L’UNI ORANGE, L’EMPLOI ET LA STRATÉGIE TÉLÉCOMS EN EUROPE L’Alliance Mondiale UNI Orange re-groupe tous les syndicats affiliés à UNI représentant les salariés des fi-liales du groupe Orange dans le monde. Depuis sa création, l’Alliance a permis la signature et la mise en œuvre d’ac-cords importants, portant sur les droits

fondamentaux, la santé et la sécurité de tous les salariés du groupe où qu’ils soient dans le monde. Après avoir priorisé le continent afri-cain du fait des nombreux et urgents défis à relever, l’Alliance réunira ses affiliés européens le 3 octobre pro-chain en Suisse pour discuter des

enjeux d’emploi et de stratégie des télécommunications en Europe. La CFDT a toujours défendu au sein d’UNI et du groupe Orange la néces-sité d'avoir une vision mondiale cohé-rente pour garantir un modèle social juste et relever le défi d'un travail équitable pour tous.

ARTICULER L’ÉCONOMIQUE ET LE SOCIAL, UN ENJEU D’ACTUALITÉ

Orange se transforme chaque jour un peu plus, elle s’internationalise. Les no-tions de temps et de lieu n’y sont plus les mêmes. La virtualisation du poste de travail et de l’activité y modifient les relations professionnelles et hié-

rarchiques avec un rôle nouveau joué par une sous-traitance galopante.

La présence de représentants des salariés dans les CA permet aux repré-sentants du personnel de mieux anticiper les évolutions en cours, d’ap-porter un éclairage différent de la seule approche financière. La loi dite Rebsamen articule désormais un dialogue entre CA et comité central d’entre-prise sur les questions stratégiques et économiques.

Le droit, les accords doivent s’adapter à la réalité des entreprises et des condi-tions de travail des salariés. La future arrivée d’un salarié membre du comi-té de groupe monde à la table du CA est une avancée portée pendant plu-sieurs années par la seule CFDT. Par contre l’entreprise dans sa déclinaison de la loi Rebsamen en a pour partie réduit la portée de ses effets positifs par un accord auquel la CFDT s’est opposée.

Les ordonnances Macron prévoient la création d’un « conseil d’entreprise » en lieu et place des CE/DP/CHSCT. Des décrets en fixeront les conditions et des discus-sions suivront dans les entreprises. Pour la CFDT, l’articulation entre instances locales et nationales reste à définir surtout dans les entreprises fortement mul-ti localisées comme Orange ; cela ne devra pas engendrer de recul des droits

des salariés en matière d’hygiène, de sécurité et de conditions de travail.

Les élus CFDT dans les CE comme au CA resteront des ac-teurs de l’articulation entre l’économique et le social, des leviers incontournables de dé-veloppement durable pour les entreprises, de leur environne-ment et de contribution au bien-

être au travail.

Par Sonia Banderne, Déléguée Syndicale Centrale adjointe, Re-présentante Syndicale au CCUES et au CGF

Si la synergie entre

ces deux sociétés semble évidente, tant par l’apport de compétence et d’expertise de Business & décision SA, que par la sécurité et l’extension de la base client, cette opération n’est pas sans poser un certain nombre de

questions.

Comme pour chaque fusion les ser-vices partagés sont les premiers in-quiétés. Sept chantiers d’intégrations eGroup, Sales FR, Operation, RH, Fi-nance, IT, Communication) seront lan-cés et sont destinés à faire le point sur les fonctions redondantes et les possi-bilités de synergie d’outils... Les ser-vices partagés sont aussi ceux qui con-naissent le plus grand nombre de dé-parts naturels chez Orange, mais pas dans la holding NRS. Le périmètre de ces chantiers devrait être étendu au-delà de NRS afin de bénéficier de synergies au niveau du groupe

Orange.

Le groupe Orange a les moyens d’intégrer cette société sans dom-

mage pour le personnel !

La signature tarde, le « closing » tarde d’autant. Certains évoquent un ater-moiement lié aux périodes de congé, sans pouvoir donner de date cible, d’autres affirment même que cette inté-gration impacterait le périmètre de l’élection CA...

Pour sa part, la CFDT revendique un accord de méthode afin d’éviter de concentrer la charge de l’intégration sur la seule filiale, de sécuriser les équipes sur leur avenir et d’éviter cette période de flottement nuisible qui durera tant que la situation n’au-

ra pas été clarifiée.

ORANGE RACHÈTE (VIA NRS)

BUSINESS ET DECISION

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Par Michèle Viale et Daniel Guillot, élus

suppléante et titulaire « cadres » au CA d’Orange

Déjà Demain N°24

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3ème

trimestre 2017

Dans un contexte de départs naturels importants entre 2012 et 2020 (1/3 des effectifs aura quit-té l’entreprise sur cette période !) et une politique de recrutements prévisionnels de l’entreprise oscillant entre le remplacement de 1 salarié sur 4 ou sur 3 selon les années, il est nécessaire

de disposer d’un outil de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.

La politique Emploi de l’entreprise ne peut pas se résumer à une course après les besoins de compétences à renouveler. Il est nécessaire de rechercher un meilleur équilibre dans la répartition territoriale des ressources en faveur des régions de province à l'oc-casion notamment de la création de nouvelles activités.

En 2011, la CFDT signait l’accord de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compé-tences qui instituait la création de 85 bassins GPEC : la déclinaison locale prenait toute sa dimension. Il s’agissait de permettre aux salariés une plus grande maîtrise de leurs parcours professionnels et de réaffirmer le

principe de la mobilité basée sur le volontariat.

Une GPEC locale renforcée, doit permettre à chacun de connaître les tendances d’évolution au sein de son envi-ronnement proche ou du groupe, par la définition de 200 bassins de vie sur les territoires. Ce sont des zones de mobilité qui, après le site, sont privilégiées pour la recherche d’un poste. Pour les représentants du personnel dans chaque CE, c’est un dispositif qui engage le dialogue social sur la mise en adéquation des activités

de l’entreprise avec les emplois sur l’ensemble des territoires.

Le rattachement possible de collaborateurs à différentes entités (directions Orange, ou Directions nationales) d’un même territoire impose la mise en place d’une instance étendue à l’ensemble des collaborateurs du Groupe présents sur un périmètre géographique. Ainsi, la CFDT a obtenu la mise en place du Comité à l’emploi

Territorial, un espace de concertation sur l’emploi et les activités vécus par les salariés sur un territoire.

En 2014, la CFDT signait un nouvel accord GPEC triennal, réaffirmant qu’il s’agit d’un outil indispensable de la sécurisation des parcours professionnels via des anticipations sur 3 à 5 ans. Ce nouvel accord accentue plus fortement la localisation des activités au profit d’un meilleur rééquilibrage en faveur des régions : l’en-treprise s’engage à partager chaque année les orientations stratégiques pour donner de la visibilité sur l’emploi et les activités. Une information est également faite sur le Plan Schéma Directeur de l’Immobilier.

L’accord de 2014 institue la présentation au CCUES, comme dans chaque CE, d’un rapport dit « PEC » (Perspectives, Emplois, Compétences) qui donne aux représentants du personnel une visibilité sur les tendances d’évolution des emplois et des compétences du Groupe Orange tant au niveau quanti-tatif que qualitatif, avec une partie bilan et une partie prospective. Sa granularité est proche de celle de l’enti-té où exercent les salariés et intègre l’ensemble de la force au travail (ressources internes et sous-traitance). Au sein du Comité à l’emploi Territorial, ce rapport PEC comprend la localisation de tous les emplois (maison mère et filiales) ainsi que les évolutions envisagées.

Dans l’accord portant sur l’accompagnement de la transformation numérique, la CFDT a aussi exigé qu’Orange s’engage « à se saisir des opportunités liées au numérique pour améliorer l’équilibre des activités entre la région Ile de France et la province ».

Aujourd’hui, la situation de l’emploi génère des tensions à des degrés divers selon les services, en fonction des départs en retraite et des TPS. Toutes les directions ne jouent pas toujours correctement le jeu des recrutements, et plus particulièrement les Directions nationales en province. Lors des prochaines négociations pour un nouvel accord triennal GPEC, la CFDT défendra à nouveau la mise en adéquation des besoins liés aux activités et les effectifs correspondants, car l’entreprise doit mieux anticiper, et au-delà des aspects purement quantitatifs, il faut continuer à recruter les nouvelles compétences au bon endroit et au bon moment, et améliorer la mobilité interne pour les

salariés qui le souhaitent sur l’ensemble du territoire dans le cadre de projets professionnels choisis.

EMPLOI, ACTIVITÉS ET TERRITOIRES

Pour la CFDT les liens entre RSE, politique d’emploi soutenable et qualité de vie au travail sont une nécessité En effet, l’emploi ne peut être une variable d’ajustement court-termiste. La politique d’emploi impose une vision prospective peu compatible avec les visées de profits rapides exigés par certains action-naires des grands groupes qui ont souvent l’oreille des directeurs financiers. Aussi, comment imposer les in-grédients que nécessitent la politique de l’emploi d’un modèle de développement soutenable (une vision anti-cipatrice, de la prospective, de l’équité…) ?

Ce pilotage de la politique de l’emploi implique que la fonction RH n’abandonne pas ce qui lui apporte une véritable force et sa principale plus-value : la connaissance de l’exercice des métiers et de ce qui se passe réellement sur le terrain ou dans les bureaux. Cette connaissance du fonctionnement intime de l’organi-sation, aucun tableau excel ou KPi ne saura la représenter, n’en déplaise à certains se prétendant managers. En disposer permet pourtant d’anticiper les difficultés et de les résoudre sans heurts, ces éléments se situant au cœur même des relations sociales. Cette connaissance concrète du travail réel doit par ailleurs se combi-ner avec une vision anticipatrice de ce que deviendra l’entreprise dans les années à venir, dans ses métiers et ses marchés, dans son organisation, dans ses modes de travail.

La fonction RH doit dès lors être en capacité de travailler en transverse à l’interne comme à l’externe avec de multiples acteurs. Nous sommes donc bien dans une logique d’échanges multi-parties prenantes typique des démarches de RSE. Au carrefour, du quotidien des salariés (ces « petits riens » qui peuvent pol-luer la qualité de vie au travail) et de la vision de ce que doit devenir le travail de demain, la fonction RH doit écouter échanger, proposer et construire l’entreprise de demain. Cela exige une vraie humilité pour réserver aux signaux faibles l’attention nécessaire à la construction d’un modèle social innovant comme une place et un rôle reconnus dans l’organisation de l’entreprise (en rien un simple business partner comme nous l’avons déjà connu il y a quelques années…).

Pour la CFDT, la politique de l’emploi soutenable se situe au milieu de cette conception avec deux in-variants incontournables : le dialogue avec de nombreux acteurs et la transparence dans le mode de prise de décision. Ce sont ces éléments qui permettent d’imposer aux financiers et à leurs sempiternels KPi la vision pragmatique et concrète d’une politique de l’emploi façon RH responsables.

EMPLOI ET RESPONSABILITÉ SOCIALE D’ENTREPRISE

Par Vincent Gimeno, Délégué Syndical Central adjoint, élu aux CGE et CGM

Présentées dans les Comités d’Établissement (CE) ainsi que dans les Comités à l’Emploi Territorial de chaque bassin d’emploi, les Perspectives Emploi et Compétences (PEC) permettent aux représentants du personnel d’échanger avec les directions autour des hypothèses d’évolutions futures des effectifs et des com-pétences.

Depuis la signature en 2016 de l’accord d’évaluation et d’adaptation de la charge de travail, c’est aussi pour la CFDT, l’occasion d’aller bien au-delà des chiffres bruts de la force au travail interne ou externe à Orange. En effet, nos métiers et activités se transforment, les organisations du travail évoluent, les processus de production sont impactés par les mises en œuvre par l’entreprise. La charge de travail est ainsi dépen-dante des stratégies d’entreprise impactant la réalité du travail, tout autant que le travail vécu : les coo-pérations entre salariés, les nouveaux outils, l’augmentation ou la diminution des temps de traitement prévi-sibles, tout comme les politiques de mobilité, de remplacement des départs et de recrutement.

La consultation annuelle sur les conséquences des décisions stratégiques sur l’emploi, mais aussi via la GEPP (Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels), tout comme les informations incluses dans les rapports d’activité, les indicateurs de qualité de service, les flux, les délais de traitement, des corbeilles dura-blement dégradées démontrent un déséquilibre dans la charge de travail collective et/ou individuelle. Les solu-tions même temporaires à mettre en œuvre pour réguler la charge de travail doivent permettre cette adéqua-tion finale entre l’activité et les ressources en interne et externe.

La charge de travail et la Qualité de Vie au Travail étant interconnectées, la CFDT s’attache à analyser

tous les indicateurs et transformations qui déterminent les besoins en emploi.

EMPLOI, ORGANISATION ET CHARGE DE TRAVAIL