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UNIVERSITE D’ANTANANARIVO
FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE, DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE
DEPARTEMENT DE GESTION
MEMOIRE DE MAITRISE EN GESTIONOPTION : FINANCES ET COM
PROJET DE CREATION D’UNHOTELIER A VARINGOHITRA
Présenté par : ANONTSOA Stéphan Judicaël Sous l’encadrement de : Encadreur pédagogique : Madame : RANOROVOLOLONA Aimée Lucie, Enseignant chercheur à l’université d’Antananarivo
UNIVERSITE D’ANTANANARIVO ----------------------
FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE, DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE
---------------------
DEPARTEMENT DE GESTION ---------------------
MEMOIRE DE MAITRISE EN GESTION: FINANCES ET COM PTABILITE
PROJET DE CREATION D’UN ETABLISSEMENT VARINGOHITRA MAROANTSETRA
: ANONTSOA Stéphan Judicaël
Encadreur Professionnel: RANOROVOLOLONA Aimée Lucie, Monsieur ANDRIANIRINA
Enseignant chercheur à l’université d’Antananarivo RAKOTONANAHARYSamuel, Chef de Service dede la normalisation Environnementale au Ministère dTourisme
Année UniversitaireDate de soutenance : 07
MEMOIRE DE MAITRISE EN GESTION ABILITE
ETABLISSEMENT MAROANTSETRA
Encadreur Professionnel : ANDRIANIRINA
RAKOTONANAHARY
Chef de Service de l’évaluation et la normalisation
Environnementale au Ministère du
Année Universitaire : 2009-2010 : 07 Décembre 2010
REMERCIEMENTS
Ce présent mémoire est le travail de quatrième année d’étude à l’Université d’
Antananarivo à la faculté de Droit, d’Economie, de Gestion et de Sociologie et plus
précisément dans le Département Gestion.
C’est avec un grand plaisir que nous réservons ces lignes en signe de gratitude et de
reconnaissance à tous ce qui ont contribué de prés ou de loin à l’élaboration de
travail.
Nous tenons tout d’abord adresser nos remerciements à Dieu qui nous a donné la
force, le courage, la volonté, et la bonne santé afin de réaliser jusqu’à son terme ce
projet.
Ensuite, nous tenons à remercier également :
• Monsieur Abel ANDRIATSIMAVANDY Professeur titulaire, Président de
l’Université d’Antananarivo ;
• Monsieur Andriamaro RANOVONA , Maitre de conférences, Doyen de la
faculté de DROIT, d’ECONOMIE, de GESTION et de SOCIOLOGIE ;
• Monsieur Origène Olivier ANDRIAMASIMANANA, Maitre de conférences,
Chef du Département GESTION à la faculté de Droit d’ Economie de Gestion
et de la Sociologie ;
• Madame SAHOLIARIMANANA ANDRIANALY , Professeur titulaire,
Directrice du Centre d’Etude et de Recherche en Gestion (C.E.R.G)
• Madame RANOROVOLOLONA Aimée Lucie, Enseignant Chercheur à
l’Université d’ Antananarivo, qui a bien voulu m encadrer durant l’élaboration
de ce mémoire et qui m’a accorder ses précieux temps malgré ses
engagements ;
• Monsieur, ANDRIANIRINA RAKOTONANAHARY Samuel , Chef des services
de la normalisation et de l’évaluation environnemental au Ministère du
tourisme et artisanat, qui grâce à ses multiples fonctions, a apporté une
véritable touche d’expert à notre travail.
Nos remerciement également à :
• Mes parents et ma famille qui m’on soutenu financièrement et moralement
durant la réalisation de ce mémoire.
Merci à Tous !
SOMMAIRE
REMERCIEMENTS
SOMMAIRE
LISTE DES TABLEAUX
LISTE DES FIGURES
LISTE DES ABREVIATIONS
INTRODUCTION
PARTIE I : PRESENTATION GENERALE DU PROJET
CHAPITRE I : PRESENTATION DU PROJET
Section 1 : Environnement économique du projet
Section 2 : Caractéristique du projet
Section 3 : Identification de l’entreprise
CHAPITRE II : ETUDE DE MARCHE ET STRATEGIE MARKETIN G A ADOPTE
Section 1 : Le marché
Section 2 : Les stratégies Marketing
PARTIE II : ETUDE DE FAISABILITE TECHNIQUE ET ORGAN IATIONNELLE
CHAPITRE III : TECHNIQUE DE PRODUCTION
Section 1 : Processus de production
Section 2 : Les moyens de production
Section 3 : Les infrastructures nécessaires
CHAPITRE IV : CAPACITE DE PRODUCTION
Section 1 : Présentation du produit
Section 2 : Capacité prévisionnelle de production
Section 3 : Chiffres d’affaires mensuelles
CHAPITRE V : L’ETUDE ORGANISATIONNELLE
Section 1 : Organigramme envisagé
Section 2 : Gestion du personnel
Section 3 : Programmes sociaux et organisation quot idiennes
Section 4 : Chronogramme des activités
PARTIE III : ETUDE DE FAISABILITE FINANCIERE ET EVA LUATION DU
PROJET
CHAPITRE VI : ETUDE FINANCIERE DU PROJET
Section 1 : Evaluation des investissements du proje t
Section 2 : Les comptes de charges
Section 3 : Les états financiers prévisionnels
Section 4 : Détermination du seuil de rentabilité
CHAPITRE VII : EVALUATION FINANCIERE DU PROJET
Section 1 : Evaluation financière du projet
Section 2 : Evaluation économique et social
Section 3 : Hypothèse pessimiste
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
ANNEXES
TABLES DES MATIERES
LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1 : Evolution du secteur tourisme………………………………………………. 5
Tableau 2 : Taux de croissance du PIB………………………………………………….. 6
Tableau 3 : Evolution de l’offre (cumul)………………………………………………….. 12
Tableau 4 : Evolution des arrivées des visiteurs aux frontières………………………. 13
Tableau 5 : Evolution des arrivées des visiteurs aux frontières au premier semestre
2009………………………………………………………………………………………….. 14
Tableau 6 : Profil de la clientèle nationale………………………………………………. 15
Tableau 7 : Profil de la clientèle étrangère……………………………………………… 15
Tableau 8 : Motivations et freins d’achat………………………………………………… 16
Tableau 9 : répartition des chambres et hôtel par province en 2002…………………. 17
Tableau 10 : Hôtel classés en étoile et Ravinala de la commune …………………… 18
Tableau 11 : Estimation de l’offre………………………………………………………… 19
Tableau 12 : Analyse SWOT …………………………………………………………….. 20
Tableau 13 : Validation et redressement de l’échantillonnage :………………………. 22
Tableau 14 : liste du matériel et équipement d’exploitation (en Ariary)………………. 28
Tableau 15 : Recettes pour hébergement (en Ariary)………………………………….. 33
Tableau 16 : Recettes pour la vente de boisson (en Ariary)…………………………... 34
Tableau 17 : Recettes des ventes pour la restauration (en Ariary)…………………… 35
Tableau 18 : Chiffre d’affaire prévisionnelle sur cinq (5) ans (en Ariary)…………….. 36
Tableau 19 : Achat de Marchandise (en Ariary)………………………………………… 37
Tableau 20 : Achat de matière première (en Ariary)…………………………………… 38
Tableau 21 : Achats consommés sur les cinq années d’exercice (en Ariary)……….. 39
Tableau 22 : Effectif et qualification du personnel……………………………………… 42
Tableau 23 : Attribution du personnel……………………………………………………. 43
Tableau 24 : Calcul du Salaire Net sur la première, deuxième et troisième année
(en Ariary)……………………………………………………………………………………. 45
Tableau 25 : Charges du personnel mensuel (en Ariary)……………………………… 46
Tableau 26 : Calcul du salaire net sur pour la quatrième et cinquième année (en
Ariary)………………………………………………………………………………………… 47
Tableau 27 : Charges du personnel mensuel pour la quatrième et cinquième année
(en Ariary)……………………………………………………………………………………. 48
Tableau 28 : Récapitulatif de la rémunération (en Ariary)……………………………... 49
Tableau 29 : Chronogramme des activités…………………………………………….... 51
Tableau 30 : Liste des immobilisations (en Ariary)……………………………………... 54
Tableau 31 : Récapitulatif des amortissements :……………………………………….. 55
Tableau 32 : Récapitulatif des achats et vente de la première année (en Ariary)…... 56
Tableau 33 : Budget de trésorerie de la première année (en Ariary)………………… 57
Tableau 34 : Plan de financement (en Ariary)…………………………………………... 59
Tableau 35 : Tableau de remboursement (en Ariary)………………………………….. 60
Tableau 36 : Achats consommés (en Ariary)…………………………………………… 61
Tableau 37 : Données afférents aux états financières…………………………………. 63
Tableau 38 : Chiffre d’affaire prévisionnel (en Ariary)………………………………….. 63
Tableau 39 : Compte de résultat par nature (en Ariary)……………………………….. 65
Tableau 40 : Flux de trésorerie par la méthode direct (en Ariary)…………………….. 67
Tableau 41 : Bilan d’ouverture (en Ariary)……………………………………………….. 68
Tableau 42 : Bilan prévisionnel année 1 (en Ariary)……………………………………. 69
Tableau 43 : Bilan prévisionnel année 2 (en Ariary)……………………………………. 70
Tableau 44 : Bilan prévisionnel année 3 (en Ariary)……………………………………. 71
Tableau 45 : Bilan prévisionnel année 4 (en Ariary)……………………………………. 72
Tableau 46 : Bilan prévisionnel année 5 (en Ariary)……………………………………. 73
Tableau 47 : Charges variables et charges fixes (en Ariary)………………………….. 74
Tableau 48 : Calcul du seuil de rentabilité (en Ariary)…………………………………. 74
Tableau 49 : Marge brute d’autofinancement actualisé (en Ariary)…………………... 77
Tableau 50 : présentation du cadre logique…………………………………………………81
LISTE DES FIGURES
Figure 1 : Part de marché…………………………………………………… 23
Figure 2 : Processus de production………………………………………… 26
Figure 3 : Organigramme du " SAVANN HOTEL
LISTE DES ABREVIATIONS
AMT : Amortissement
A: Annuité
AC : Actif Courant
ANC : Actif Non Courant
CA : Chiffres d’Affaire
CF : Coût Fixe
CNAPS : Caisse National de Prévoyance Sociale
CP : Capitaux Propres
CV : Coût Variable
DRCI : Délai de Récupération des Capitaux Investit
FRI : Fond de Roulement Initial
i : intérêt
IR : Impôt sur le revenu
IP : Indice de profitabilité
IRSA : Impôts sur les Revenus des Salariés et Assimilés
MBA : Marge Brute d’Autofinancement
MECIE : Mise En Comptabilité des Investissement avec l’Environnement
MSCV : Marge Sur Coût Variables
OSIE : Organisme Inter-Entreprise
PC : Passif Courant
PIB : Produit Intérieur Brute
SB: Salaire Brute
SWOT: Strengths, Weaknesses, Opportunities, Treats
SME: Salaire Minimum d’embauche
SR : Seuil de Rentabilité
PNC : Passif Non Courant
TRI : Taux de Rentabilité Interne
VB : Valeur Brute
VNC : Valeur Nette Comptable
- 1 -
INTRODUCTION
Le tourisme, bien qu’étant encore une activité sous exploité, tend actuellement à se
développer dans divers pays aussi bien industrialisé qu’en voie de développement .Notre
pays ne reste pas insensible à cette règle.
Pour cela, depuis quelques années, les autorités ont déjà pris de nombreuses mesures
incitatives, afin d’attirer les opérateurs nationaux et étrangers à s’investir dans le domaine du
,tourisme à savoir : la libéralisation du transport aérien, l’assouplissement de l’octroi du visa
d’entrée et de séjour pour les étrangers, la suppression de la double tarification sur la totalité
des tarifs d’avions sur les lignes intérieures ainsi que sur les tarifs des chambres d’hôtels, le
développement de la télécommunication , la Constitution des réserves foncières afin d’aider
les investisseurs dans le choix de leur lieu d’implantation.
Néanmoins, les récents évènements politiques ont contribués énormément à ralentir la
croissance de ce secteur. L’année 2009 à été marquée par une crise politique opposant
plusieurs personnalités politiques qui ont eux comme conséquence de remettre à la baisse les
projections optimalistes sur l’arriver massive de touriste pour cette année.
Et pourtant, Madagascar dispose d’un potentiel touristique important et se
singularise par la beauté de son paysage ; la richesse de sa faune et de sa flore, et surtout par
les particularités des us et coutumes qui font la renommée de la grande île.
Notre pays a de nombreux produits touristiques qui est susceptible d’intéresser les
touristes .Mais pour attirer ces touristes, il ne suffit pas de vanter ces produits mais il est
nécessaire, et c’est une condition de réussite de doter le pays en infrastructure d’accueil
convenable. La construction d’hôtel en est une solution.
Par définition le mot « tourisme » suppose un déplacement de personne en dehors de
sa résidence habituelle, ce déplacement nécessite des établissements auxquels ils doivent
séjourner en l’occurrence dans les hôtels.
C’est pourquoi nous avons choisi comme base de notre étude le thème de :
« CREATION D’UN ETABLISSEMENT HOTELIER DANS LA COMM UNE DE
MAROANTSETRA / VARINGOHITRY. »
- 2 -
La présente étude sera donc axée sur trois (3) principales parties à savoir : l’étude
Marketing, l’étude de faisabilité technique et organisationnelle, l’étude de faisabilité
financière.
Nous espérons en faisant cette étude de contribuer et prendre part au développement
économique de notre pays, même modestement. Puisse cette étude sera d’une utilité certaine
pour les utilisateurs et aura des impacts positifs pour la nation tant économique que social .
3
PARTIE I : PRESENTATION GENERALE DU PROJET
Dans cette partie, nous allons faire une présentation détaillée de notre projet sur le plan
environnemental et sur le plan marketing. Cette première partie sera alors consacré à la
présentation de l’entreprise, à la présentation du produit, à l’étude de son environnement c'est-
à-dire effectuer une analyse PESTEL. Dans un second lieu, le deuxième chapitre sera
consacrer à l’étude de marché ou nous allons exposer l’analyse du secteur d’activité, son
évolution, le contexte actuel pour pouvoir ainsi élaborer une stratégie qui pourra aider à la
croissance de l’entreprise.
4
CHAPITRE I : PRESENTATION DU PROJET
Dans ce chapitre nous étudierons l’environnement de notre projet, sa caractéristique,
son identification ainsi que les raisons qui nous ont poussé à faire ce choix.
Section 1 : Environnement économique du projet :
Dans cette section, nous parlerons principalement de l’aspect physique du pays à
travers un survol de son environnement économique.
1 : Environnement Macro-économique du projet :
1.1 : Environnement géographique :
Avec une superficie de 592.000km2, Madagascar constitue la 4eme plus grande île du
monde. Elle se trouve dans la partie ouest de l’Océan Indien, traversé par le Sud par le
tropique du Capricorne et séparé de l’Afrique par le canal de Mozambique. Concernant son
climat, le plateau central possède un climat tempéré avec des étés chauds et des hivers froids.
1.2 : Environnement économique :
Les statistiques montrent que 70% de la population malgache vit au dessous du seuil
de pauvreté. Son économie dépend beaucoup de l’agriculture qui contribue à 34% au Produit
National Brut (PNB). L’industrie de la pêche ainsi que celle du Tourisme sont des secteurs en
pleine croissance et contribuent énormément au revenu de l’Etat malgache.
Les 51% de son PIB reposent actuellement sur le secteur tertiaire. On compte environ 25.6651
emplois directs générés par le Tourisme en 2008. L’infrastructure inadéquate, une main
d’œuvre généralement sans formation et une instabilité politique cyclique contribuent aux
blocages du secteur Touristique.
1.3 : Evolution des principaux marchés :
La part de marché de la région Afrique reste minime. Selon « Economie de la
Réunion » les touristes privilégient les destinations Europe, Asie et Amérique. Ces trois
régions détiennent 90.7% du marché du tourisme mondial. La région Afrique et la région
Moyen Orient se partagent les moins de 10% restant.
1 Source : INSTAT, 2008
5
Tableau 1 : Evolution du secteur tourisme
Année 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
Recettes en devises au titre du
tourisme (milliards de FMG) 371.146 426.293 625.919 821.034 755.5 243.9 213.4
Nombre d’hôtels 451 482 556 644 685 717 752
Nombre de chambres 6.256 6.637 7.207 7.779 8.435 8.780 9.178
Nombre d’EVPT 260 279 331 370 413 522 557
Durée moyenne de séjour des
visiteurs non-résidents 15j 20j 20j 20j 20j 9j 15j
Taux d’occupation moyen des
hôtels 57% 59% 60% 63% 66% 22% .
Source : Ministère du Tourisme, 2008
En 2005, le nombre de touristes non résident arrivés à Madagascar à voisiné les
280.000 visites.
La période 2003-2005 a vu une progression de 25.8% après la crise de 2002.
En 1997, le nombre d’établissement hôtelier était de 451 contre 752 en 2003.
1.4 : Environnement du projet (Analyse PESTEL) :
L’analyse PESTEL répartit les influences environnementales en six (6) catégories :
politiques, économiques, sociologiques, technologiques, légales.
1.4.1 : Environnement politico-légale :
Cette sous section, mettra en avant le contexte de la loi et de la règlementation en
vigueur à Madagascar ainsi que sa politique fiscale.
Concernant, la Loi et la règlementation,2 on peut dire que toutes les activités touristiques sont
règlementées par le code du tourisme et ses textes d’applications :
• Loi n°95-017 du 25 août 1995 portant Code du tourisme ;
2 Source : Ministère du tourisme, année 2008
6
• Décret n°2001-027 du 10 janvier 2001 portant refonte du décret n°96-773 du 03.09.96
relatif aux normes régissant les entreprises, les établissements et les opérateurs touristiques
ainsi que les modalités d’application ;
Les opérateurs touristiques tels que les établissements hôteliers ont des obligations
fiscales à payer à l’Etat selon les règlementations comme l’IBS, IRSA,
Les établissements hôteliers sont aussi soumis à d’autres taxes comme : la vignette
touristique.
1.4.2 : Environnement économique :
Ces dernières années, Madagascar vu augmenter son PIB augmenté de 7% en
2008.Grâce notamment à l’investissement privé et public comme le projet d’extraction de
Nikel par Dynatec et l’extraction des mines par QMM (QIT Madagascar Minerals)
Tableau 2 : Taux de croissance du PIB
Année Croissance(%)
2007 6.2%
2008 7.0%
Source : INSTAT, 2008
Le secteur tertiaire connait une évolution dans la croissance du PIB à 8% en 2008
contre 7.7% en 2007.L’inflation s’est atténuée à 9.2% en 2008 contre 10.3% en 2007 et
10.6% en 2006
1.4.3 : Environnement socioculturel :
Cette analyse se portera essentiellement sur la situation démographique du pays.
En ce qui concerne la démographie3 la population malgache compte 17.000.000 d’habitants
en 2007 contre 18.300.000 en 2008 répartie sur toute l’île. Composé à 60% de jeune,
Madagascar connait un taux de chômage de 67.5% en 2006. Plus de 75% de sa population vit
dans les régions rurales. La population est principalement d’origine Afro-asiatique et elle est
composée de 18 ethnies. La majorité de sa population est chrétienne (catholique et
protestante) mais reste cependant très attachée à ses traditions.
En 2006, environ 48%: de la population âgées de quinze(15) ans et plus sont analphabètes et
plus d’un(1) million de jeunes de 11 à 17 sont illettrés.
1.4.4 : Environnement technologique : 3 Source : INSTAT, 2008
7
Toutes les technologies et équipements sont encore importés, notamment de Chine,
mais les sociétés étrangères recourent en partie à la main d’œuvre malgache. Plusieurs
problèmes confrontent encore le secteur de la Technologie de la Communication et de
l’Information (TIC) à Madagascar comme le faible revenu de la population, la pénurie des
ressources humaines, le manque de développement des réseaux électriques ainsi que les
monopoles. Le développement du commerce en ligne reste encore un problème majeur de ce
secteur car les règlements par internet avec une carte de crédit ne sont pas autorisés.
1.4.5 : Environnement écologique :4
Tous les activités touristiques doivent préserver l’environnement, promouvoir sa
qualité et se confronté à la règlementation en vigueur y afférente au texte relatif à la mise en
comptabilité des investissements avec l’environnement.
Section 2 : Caractéristique du projet :
Dans cette seconde section nous parlerons des problématiques liés au projet, de sa
localisation géographique mais aussi les objectifs que devra atteindre l’établissement à court,
moyen et long terme.
2.1 : Définition du projet :
Par définition, « un projet consiste à vouloir réaliser une idée ayant un caractère
nouveau : cette réalisation suppose d’être unique, éphémère, dont la réalisation exige un
certain temps. Pour cela l’idée devra être traduit en objectifs; en la détermination des moyens
utilisés, ainsi que dans la prévision de l’organisation et la gestion du projet, »5.
2.2 : Problématiques liées au projet :
Dans un cadre général, le tourisme peut avoir un impact positif sur l’économie national.
Cependant, l’environnement du pays est encore touché par un fort taux de pauvreté, la
déforestation qui nui au potentiel touristique malgache, la pêche intensive qui détruit son
environnement maritime. Et d’autres problèmes viennent encore s’y ajouter comme les accès
routiers qui deviennent impraticables lors de la saison des pluies, le coût élevé des séjours
dans les hôtels, les maladies infectieuse comme récemment la grippe H1N1.
5 Source : DUMENIL M et LHOTTE C « la création d'entreprises », tout ce qu'il faut savoir pour réaliser un projet, 2ème édition, Edition Liaison
8
Dans un cadre moins spécifique, pour la création de notre établissement nous avons eu besoin
de savoir :
• Les actions prioritaires
• L’outil de communication adéquate
• Les demandes de financements
• La présentation du produit à la clientèle des concurrents
2.3 : Localisation-Cadre géographique : L’hôtel sera implanté dans la région d’Analanjirofo au district de Maroantsetra dans
la baie d’Antogil à 400 km de Tamatave. Dans un quartier appelé Varingohitra sur la RN5 à
un kilomètre du centre ville et à quelque centaine de mètres de la plage se trouve notre hôtel.
L’attraction principale est l’île pittoresque de Nosy Mangabe avec un bon système de
pistes, une faune facile à observer et également des installations de campement. La Baie
d’Antongil est devenue une destination populaire pour l’observation des baleines. Des pistes
et des campements ont été construites pour satisfaire le nombre croissant de visiteurs désireux
de découvrir les forêts pluviales de la presqu’île de Masoala.
Maroantsetra est une ville portuaire au cœur de la baie d’Antongil, formée par des
presqu’îles et aussi entouré par des différents Parcs Nationaux et Réserves Naturelles.
� Superficie (km2) : 6 875
� Population : 173 504 habitants
� Nombre de commune : 18
(Source : PRDR Analanjirofo 2005)
2.4 : Objectifs du projet :
Elle regroupera dans un premier temps les objectifs à court terme et en second lieu les
objectifs à moyen et long terme et notons que les objectifs doivent être Spécifique, Mesurable,
Atteignable, Réalisable dans le temps
2.4.1 : Objectifs à court terme :
Pour notre projet, il est envisagé à court terme que :
• Connaissance de l’existence de l’hôtel par sa clientèle pour les trois(3) mois
d’exploitation ;
• Remplir dix huit (18) réservations les deux (2) premier mois ;
2.4.2 : Objectif à moyen et long terme :
9
A moyen et long terme, les objectifs seront de :
• Pénétrer le marché du Relais du Masoala ;
• Remplir en moyenne à 60% les chambres
• Augmenter de 10% le salaire des employés à partir de la 4ème année ;
• Allouer 10% du chiffre d’affaires au sponsoring d’activité sportive à partir de la 6ème
année
Section 3 : Identification de l’entreprise :
Dans cette section, nous allons mettre en avant la présentation de l’entreprise, son
cadre juridique ainsi que la présentation du produit.
3.1 : Présentation de l’entreprise :
Nous mettrons en avant la dénomination de notre projet, le choix du cadre juridique
ainsi que le service offert.
3.1.1 : Fiche signalétique du projet :
L’établissement sera dénommer le « SAVANN HOTEL » et aura son siège social
dans la commune de Toamasina II. L’établissement est une société prestataire de service au
capitale de 20 400 000 Ariary dont l’activité principale sera « l’hébergement »
� Raison social : SAVANN HOTEL
� Siège social : Varingohitry Maroantsetra
� Activité : Hébergement
� Statut juridique : Entreprise Individuelle (EI)
� Nombre employés : 15
� Capital social : 20 400 000 Ariary
3.1.2 : Cadre juridique de l’entreprise :
La forme juridique précise, aux yeux de la loi l'identité de l'entreprise. Ce choix est
primordial car il va être lourd de conséquences économiques, fiscales, sociales,... qui peuvent
assurer la pérennité de l'entreprise ou générer son échec.
Par définition, une Entreprise Individuelle est décrie ainsi quand l’entrepreneur exerce
directement et en son propre nom l’activité économique ; d'un point de vue juridique, seule la
personne physique qu'est l'entrepreneur s'engage (signature des contrats, naissance des droits
et obligation découlant de l’activité)
10
Nous avons opté pour une forme d’entreprise individuelle car ce choix est motivé par l’idée
de maximiser les profits générés (différence entre le prix de vente et le coût des ressources
consommées) pour investir dans le développement des activités comme à la création à long
terme d’une discothèque par exemple.
3.2 : Présentation du produit :
Nous allons essayer ci-dessous de décrire les différentes prestations offertes par
l’hôtel.
3.2.1 : Le produit :
L’hébergement sera constitué d’un bâtiment de 10 chambres et de 10 bungalows,
d’une salle de restauration, de cuisines, de bureau d’administration dont l’architecture tiendra
compte du paysage et de l’environnement, l’hôtel sera doté d’un plan d’assainissement des
eaux usées, eaux de pluies.
A l’entrée, la réception sera composée d’un local d’accueil, l’entrée qui est indépendante de
celle du restaurant, sera facilement identifiable, la salle de réception sera équipée d’un
comptoir, un rack pour les clefs et d’un bar.
Les 10 chambres et les 10 bungalows se divisent en catégories : simple, double et plus ; mais
quelques soit les catégories comporteront chacune des aménagements sanitaires complets, une
fenêtre par chambre avec une occultation par rideau opaque, éclairage à l’entrée et tête de lit,
avec une salle de bain privée cloisonnée par un muret.
Le restaurant offrira les prestations suivantes : petit déjeuner, déjeuné, dîner.
3.2.2 : Garantie d’une production de qualité :
L’évolution du comportement des consommateurs ont contribué énormément à la
recherche de performance de la part des entreprises. L’étude du management de la qualité
devient primordiale pour une entreprise qui veut être concurrentielle face à un marché dominé
par un bon nombre de concurrent
Pour cela, huit principes devront être respecté pour mener l’organisme vers de meilleures
performances6 :
• Une approche responsable avec le client, dont les points essentiels consiste à :
6 Source : DUMENIL M et LHOTTE C « la création d'entreprises », tout ce qu'il faut savoir pour réaliser un projet, 2ème édition, Edition Liaison
11
1. Satisfaire le client par rapport au service offert : pour répondre à l’attente de
nos clients, l’établissement projette d’investir dans une infrastructure adéquate
et moderne répondant à nos normes de qualité National en collaborant
énormément avec la « Direction des Normes du Contrôle et du Suivi ».
2. Résoudre les problèmes de la clientèle : pour cela, les plaintes seront
centralisés dans une base de données spécifique et seront traités de façon à ne
plus recevoir les mêmes anomalies.
3. Le service plus : pour notre part, nous souhaitons offrir à notre clientèle la plus
fidèle des offres de nuitées gratuites durant leur séjour ou d’autres offres y
afférents.
• Un bon leadership : le promoteur devra fixer les objectifs à atteindre de façon à
orienter toutes les actions dans leur réalisation.
• Une implication totale du personnel : notre personnel étant un personnel qualifié, nous
optons pour une direction participative dont le but sera d’impliquer et de faciliter
l’intégration du personnel.
• L’amélioration continue : consistera à la mise en place d’indicateur de performance
ainsi que de pilotage pour améliorer la performance globale de l’entreprise.
• Contribution à améliorer les relations bénéfiques avec nos fournisseurs : étant
concerné sur l’image de marque de notre établissement, le promoteur essayera de
collaborer au mieux avec ses fournisseurs locaux.
Ce chapitre nous à permis de connaitre l’environnement auquel évoluera notre projet, dans
quel cadre juridique prendra t’il forme ; les objectifs qu’il fixera dans le but d’être performant
par rapport à son marché.
Ce second chapitre, nous mènera à axer notre travail sur l’étude de marché et savoir plus de
détail sur notre lieu d’implantation ainsi que sur la clientèle cible.
12
CHAPITRE II : ETUDE DE MARCHE ET STRATEGIE MARKETING A
ADOPTER :
Dans ce second chapitre, nous parlerons du marché touristique à Madagascar, de
l’offre et de la demande, du positionnement stratégique de notre établissement, et enfin
décrire les politiques Marketing utilisés que ce soit pour le prix, le produit, la distribution et la
communication
Section 1 : Le marché :
Par définition, « un marché est le lieu ou se tient à un intervalle plus ou moins régulier
de consommateur ; une réunion d’acheteur et de vendeurs échangeant des marchandises. En
général, c’est le lieu de rencontre de l’offre des vendeurs avec la demande des acheteurs,7 ».
1.1 : Description du marché :
Nous donnerons dans ce sous chapitre une analyse du secteur d’activité ainsi que la
situation actuelle du marché.
1.1.1 : Analyse du secteur d’activité :
L’hébergement et la restauration constituent les principales infrastructures d’accueil
mises à la disposition des touristes.
Notre pays possède selon le recensement de l’I.N.S.T.A.T, 664 établissements
hôteliers autorisés en 2000 contre 1292 en 2008.
A notre connaissance, la capacité hôtelière du pays s’élèverait à environ 14.443 chambres
réparties inégalement sur tout le territoire.
Le tableau ci-dessous illustre l’évolution de l’offre touristique du pays
7 KOTLER&DUBOIS, « Marketing Management » édition publie-unions Paris, 2001
13
Tableau 3 : Evolution de l’offre (cumul)
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
Nombre d’hôtel 644 695 717 768 853 937 1 015 1 181 1 292
Nombre d’E.V.P.T 370 413 522 553 589 709 755 825 861
Nombre de chambres 7 779 8 435 8 780 9 325 10 230 10 879 11 872 13 340 14 443
E.V.P.T : Entreprise de Voyages et Prestation Touristiques
Source : Ministère du Tourisme et de l’Artisanat, 2008
Le nombre de visiteur à Madagascar n’a cessé d’augmenter depuis l’année 2004. Car
en 2008, le nombre de touristes arrivée au pays à voisiné les 375.000 visiteurs.
Tableau 4 : Evolution des arrivées des visiteurs aux frontières
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
Janvier 10 632 11 209 7 174 11 861 12 011 16 590 19 908 20 138 23 594
Février 7 638 9 011 2 942 9 919 10 019 13 751 16 089 16 639 18 593
Mars 10 973 11 027 2 743 12 763 12 981 18 734 22 294 23 834 25 975
Avril 11 841 13 107 2 792 9 364 17 062 22 005 24 667 25 752 27 850
Mai 12 459 13 218 1 761 13 179 21 172 22 548 25 765 26 354 28 775
Juin 12 855 15 762 3 061 12 139 19 473 25 418 23 733 28 857 31 698
Juillet 16 942 18 034 5 123 15 053 26 970 28 943 31 956 34 104 37 850
Aout 17 321 17 166 6 636 13 953 25 109 27 215 30 628 36 714 37 300
Septembre 15 417 16 008 6 392 11 707 22 361 27 280 32 165 32 213 35 845
Octobre 15 514 16 121 7 505 10 124 21 568 26 097 32 364 34 231 37 390
Novembre 14 319 14 307 7 173 10 036 20 489 24 792 28 511 32 612 35 315
Décembre 14 160 15 238 8 372 9 132 19 569 23 678 23 650 32 900 34 825
TOTAL 160 071 170 208 61 674 139 230 228 784 277 052 311 730 344 348 375 010
Source : Ministère du Tourisme et de l’Artisanat/PAF/ADEMA, 2008
1.1.2 : situation actuelle du marché :
D’après les études faites, nous pourrons dire que le nombre de touristes à augmenté
d’année en année et une perspective d’avenir existe donc sur le marché. Cependant, l’année
2009 à été néfaste au secteur touristique. Cette régression des arrivés touristiques est due
essentiellement à la crise politique qu’à connu le pays au début de l’année 2009.
14
Tableau 5 : Evolution des arrivées des visiteurs aux frontières au premier semestre 2009
2006 2007 2008 2009
Janvier 19 908 20 138 23 594 18 785
Février 16 089 16 639 18 593 9 526
Mars 22 294 23 834 25 975 11 172
Avril 24 667 25 752 27 850 11 670
Mai 25 765 26 354 28 775 12 467
Juin 23 733 28 857 31 698 13 624
TOTAL 132 456 141 574 156 485 77 244
Source : PAF/MTA, 2008
Comme la montre le tableau ci-dessus, 77 244 touristes ont été enregistrés au cours du
premier semestre 2009 contre 156 485 touristes pour la même période 2008 soit une baisse
de 50 %.
En termes de recettes, le secteur touristique à enregistrer 46,34 millions de DTS au
premier semestre 2009 contre 93,89 millions en 2008.
1.2 : L’analyse de la demande :
Cette analyse va nous permettre de définir notre clientèle cible, d’estimer la demande
potentiel et de connaitre les motivations d’achat de notre clientèle.
1.2.1 : Identification de la clientèle :
La clientèle cible regroupe l’ensemble des clients à qui nous pensons vendre nos
produit et service.
Pour notre projet, nos clients cibles sont :
D’après une enquête faite par nos propres sources, dans un établissement hôtelier, la clientèle
locale est composée principalement de ménage provenant de la capitale, dont la moitié d’entre
eux exerce une profession libérale, le reste est en majorité des chefs d’entreprises, des artisans
ou encore des commerçants. Aucune information concernant le revenu des ménages n’à été
trouvé mais selon des études sur terrain, les ménages dépensent en moyenne 400 000Ar la
semaine durant leur séjour dans les hôtels (hébergement+restauration).
15
Tableau 6 : Profil de la clientèle nationale
Catégories
Socioprofessionnelles
• Profession libéral/cadre supérieur
• Commerçants, artisans, chef d’entreprise
Revenu Dépense en moyenne 400.000Ar la semaine
Provenance géographique • Une clientèle majoritairement de la capitale
• La clientèle de Toamasina
Age Ménage entre 30 et 45 ans
Sexe La majorité de la clientèle voyage en couple et/ou avec leurs enfants
Source : Auteur
La clientèle étrangère sera composée essentiellement de retraités qui rechercheront un
cadre calme pour leurs vacances. Notons que les touristes étrangers sont composés à 60% de
français.
Tableau 7 : Profil de la clientèle étrangère
Catégories
Socioprofessionnelles
• Retraités
• Jeune qui recherche l’aventure
Revenu Revenus se situant de 1000 à 2000 Euro
Provenance
géographique France
Age • 50 à 65 ans (d’après enquête auprès de tour opérateur)
• 18 à 29 ans
Sexe Forte représentation de la population masculine intéressée au tourisme de
nature ainsi que d’aventure
Source : Auteur
La notion de « vacance » n’étant pas entièrement encrée dans la mode de vie malgache
nous comptons énormément sur notre clientèle étrangère pour maximiser nos ventes.
1.2.2 : La demande potentielle :
De nombreuses méthodes ont été élaborées, tant en ce qui concerne le long que le
court terme pour estimer la demande potentielle. Pourtant il n'existe que « trois moyens
d'obtenir des informations : on peut s'intéresser ;
• à ce que les gens disent (étudier les opinions des acheteurs, de la force de vente ou des
experts),
• à ce que les gens font (lancement du produit en marché témoin),
16
• ou à ce que les gens ont fait (étude des séries chronologiques, étude statistique de la
demande). »8.
En l’absence de chiffres exacts sur l’estimation de la demande, nous avons orienté nos
recherches sur l’année 2008 durant l’évènement « THB Tour » qui a vu le nombre de touristes
atteindre des échelles élevés et à vu les établissements hôteliers affichés complets. Durant les
quatre jours de festivités, les vendeurs de la STAR ont estimé le nombre de visiteurs à plus de
4000 personnes si en moyenne les estimations tournent autour de 2000 à 2500 de visiteurs lors
des hautes saisons.
Figure 1 : demande potentielle
Source : Auteur
1.2.3 : Exigence de la qualité :
La maîtrise de la qualité est un des facteurs qui garantira la prospérité d’une entreprise
à long terme et pour cela, le principe de « contrôle » sera étudié en profondeur.
Concernant notre projet, le contrôle sera accès sur les points suivants :
• Le cadre général de l’établissement ;
• L’accueil ;
• La prestation de service à savoir le processus d’hébergement et de restauration ;
• Le confort des infrastructures ;
• La normalisation des lieux sanitaires
1.2.4 : Freins et motivation d’achat (SONCAS) :
La technique SONCAS est un outil utilisé pour mettre en évidence les principales
motivations et freins qui contribuent ou non au processus d’achat des consommateurs. Pour
cela, il faut connaitre les besoins des clients ainsi que leur comportement ; car très souvent,
l’expérience montre que le consommateur achète non pas un produit ou un service mais
achète comme une réponse à un besoin.
8 Source : KOTLER&DUBOIS, « Marketing Management » édition publie-unions Paris, 2001
demande total
demande potentiel
offre
17
Tableau 8 : Motivations et freins d’achat
MOTIVATION FREINS
Le coût du service offert
La qualité du service : accueil, personnel,
service
Sécurité des infrastructures
L’utilisation de la nouveauté : internet
Le confort que peuvent procurer les chambres
La sympathie que procure le travail du
personnel
Le coût s’il est trop élevé
L’orgueil car la clientèle veut ce qu’il y a de
parfait
L’argent : souvent le prix de prestation de service
n’est pas accessible avec le budget de certains
clients
Source : Auteur
Ce tableau nous montre une application de la techniques SONCAS en ce qui concerne
les freins ainsi que les motivations d’achat. Les motivations sont ici supérieures aux freins ;
on peut donc supposer que la clientèle est susceptible d’acheter le produit.
1.2 : L’analyse de l’offre :
Dans cette sous section, nous parlerons du marché local, de l’analyse du secteur
d’activité, ainsi que de l’estimation de cette offre.
1.2.1 : Le marché local:
Ces dix dernières années, des développements significatifs ont pu être notés dans le
marché du tourisme à Madagascar. Ce secteur a vu un nombre croissant d’arrivées de touristes
surtout depuis les toutes dernières années..
L’offre 9 de prestations touristiques à l’échelle nationale reste cependant insuffisante et
ne répond pas aux besoins des touristes internationaux. De nombreux aspects de
l’infrastructure touristique sont faibles et il y a d’importantes différences de standards de
région en région.
Des statistiques officielles du Ministère de Tourisme indiquent un total de 1 292 hôtels
avec 14 443 chambres pour 2008. L’offre pour l’hébergement se concentre toujours sur la
capitale Antananarivo et les centres du tourisme de plage: Taolagnaro, Toliara, Nosy Be et
Ste. Marie. Il existe aussi des chambres supplémentaires à Maroantsetra et sa région et dans le
Parc National du Masoala.
9 Ministère du tourisme
18
En 2007, le pays entier comptait une moyenne de 10 chambres par hôtel. Les hôtels de
plus de 30 chambres ne se trouvent qu’à Antananarivo, Toliara, Antsiranana, Toamasina et
Nosy Be. Le seul hôtel avec plus de 200 chambres est situé à Nosy Be.
Dans le tableau ci-dessous, nous allons voir la répartition des chambres et hôtel par province.
Tableau 9 : répartition des chambres et hôtel par province en 2002
Province Nombres d’établissement Nombres de chambres
Antananarivo 240 3 266
Antsiranana 164 1 720
Fianarantsoa 67 596
Mahajanga 67 618
Toamasina 134 878
Tuléar 115 1 169
Total 787 8 247
Source: Ministère du Tourisme, 2008
Ce tableau nous montre la répartition inégale de la capacité hôtelière du pays car
Antananarivo dispose de 40% de la totalité des chambres, suivi par Antsiranana avec 21%,
Tuléar avec 14%, Toamasina avec 11% et Fianarantsoa et Mahajanga avec 7 % chacune.
1.2.2 : Analyse du secteur d’activité :
Le nombre d’hôtel et EVPT connait une constante progression depuis les années 2004
avec une croissance moyenne de 11% pour les hôtels. Avec 19.30%10 des touristes
fréquentant Madagascar, Toamasina est l’un des piliers de l’industrie touristique malgache.
Elle est accessible par avion et par route via Antananarivo (en moyenne 4h de route).
Selon nos enquêtes sur terrain, la commune de Maroantsetra compte moins de dix (10)
hôtels classés « Etoile » pour l’un entre eux et « Ravinala » pour d’autres, et pour certain en
attente ou pas de classement du tout. Les hôtels classés « Ravinala » comptent en moyenne 10
chambres/bungalows.
10Source : Ministère du tourisme, 2008
19
Tableau 10 : Hôtel classés en étoile et Ravinala de la commune Maroantsetra
Catégorie d’établissement Nombre-hôtel Nombre de bungalow/chambre
• 3 à 5 étoiles
• 1 à 2 étoiles
0
1
0
75
Total des établissements classé 1 75
Hôtel classés Ravinala/en attente de classement 25 300
Grand total 26 375
Source : Auteur
En l’absence de chiffres précis et fiables, le taux d’occupation annuel des hôtels
classés étoiles est évalué à plus de 60% contre 30% à 35% pour celles classés Ravinala.
Si la capacité en hôtel classé étoiles a peu évolué à Maroantsetra, celle des hôtels classés
Ravinala a beaucoup augmenter depuis ces trois(3) dernières années.
1.2.3 : Estimation de l’offre :
Ici, nous prendrons en compte les établissements les plus fréquentés de la commune de
Maroantsetra
Tableau 11 : Capacité actuelle en matière d’infrastructure touristique
Etablissement Chambres en Bungalow Prix d’une chambre
en Ar
Capacité
restaurant
Relais de Masoala 18 bungalows doubles 122 000 40
Resort de Masoala 10 bungalows 120 000 40
Hôtel d’Antongil 8 chambres doubles 15 000 15
Hôtel de centre 12 bungalows doubles 8 000 à 15 000 15
Motel Coco Beach 10 bungalows doubles 13 000 à 22 000 30
Hôtel Edène 4 bungalows 15 000 6
Hôtel restaurant
Maroa Hôtel
6 bungalows doubles 18 000 12
Hôtel la Pagode 7 bungalows doubles 18 000 -
Hôtel Vatsy 8 Bungalows avec 4
chambres doubles
8 000 à 15 000 10
Autres Restaurant - 60
TOTAL 83 chambres 228
Source : Auteur,
20
Ce tableau regroupe tout les établissements classés, en attente ou pas classés de la
commune de Maroantsetra.
1.4 : Analyse de la concurrence :
L’analyse de la concurrence consiste à étudier les implications des concurrents sur
notre environnement, que ce soit directement ou indirectement. Cette analyse est essentielle
car elle nous permet de connaitre notre positionnement au niveau du marché.
1.4.1 : La concurrence directe :
Les principaux concurrents comptent moins de dix (10) hôtels répartis en majorité sur
la façade Est du village. Seul le Relais du Masoala a l’avantage d’être classé deux (2) étoiles
et ainsi domine le marché : on peut donc affirmer que le marché est en situation de monopole.
Les autres sont majoritairement classés entre deux (2) et trois (3) Ravinala.
1.4.2 : La concurrence indirecte :
Concernant les concurrents indirects, aucune enquête n’a été effectuée jusqu’à ce jour
car d’une manière général, ils contribuent à augmenter la capacité d’accueil du village et
d’autant plus est principalement destiné au tourisme local, qui est en constante évolution.
Cependant, il faut ajouter que ces établissements non autorisés concurrençaient de manière
déloyale les premiers. Ce sont en générale des habitations aménagées qui ne répondent à
aucune norme professionnelle qui nuit au potentiel touristique du village.
1.4.3 : Les forces et faiblesses des concurrents : analyse SWOT
Cette analyse consistera à identifier les forces, les faiblesses, les opportunités ainsi que
les menaces d’une entreprise.
21
Tableau 12 : Analyse SWOT de l’Hôtel Relais du Masoala
Forces Faiblesses
• Notoriété et popularisé
• Un bon savoir faire
• Longue expérience
• Facilité d’accès
• Position stratégique
• Diversité de l’offre
• Soutien de plusieurs actionnaires
• Monopole
• Prix trop élevé
• Approvisionnement insuffisant
• Personnel vieillissante
• Matériels vieillissants
• Innovation limitée
Opportunités Menaces
• Utilisation de l’outil Marketing
• Réseau haut débit opérationnel
• Publicité
• Activité saisonnière
• Nouvelle concurrence
• Crise politique
Source : Auteur
D’après ce tableau, on a pu dégager les principales forces de notre principal concurrent
le Relais du Masoala.
1.4.4 : Positionnement par rapport au marché :
« On dit qu’un marché est en situation de monopole lorsque ce marché est dominé par
un seul producteur face à un grand nombre d’acheteurs et le produit est donc sans concurrence
directe dans sa catégorie pour une période de temps limitée. »11
.
1.5 : Etude de marché :
Par définition, « une étude de marché est l’ensemble des méthodes permettant de
connaitre et de prévoir le milieu dans lequel va devoir vivre la future entreprise »12
12 KOTLER&DUBOIS, « Marketing Management » édition publie-unions Paris, 2001
22
1.5.1 : Clientèle cible : (échantillon, questionnaire, population) :
Pour la collecte de nos information, nous avons choisi d’opter pour la méthode de
questionnaire qui consiste à poser un certain nombre de question à un segment de la
population susceptible de représenter sa clientèle cible.
Notre enquête à été faite sur 250 personnes dans différente zone géographique à savoir
Antananarivo, Toamasina et la commune de Maroantsetra.
1.5.2 : Dépouillement du questionnaire :
Le dépouillement du questionnaire consiste à recueillir et analyser les résultats de
l’enquête (Annexe II)
Tableau 13 : Validation et redressement de l’échantillonnage :
RUBRIQUE NOMBRE Sexe :
• Masculin • Féminin
100 150
TOTAL 250 Classe d’âge :
• (-) 20 ans • 20 ans-30 ans • 30 ans-40 ans • 40 ans (+)
50 75 100 25
TOTAL 250 Localisation géographique :
• Antananarivo • Toamasina • Maroantsetra
150 75 25
TOTAL 250 Source : Auteur
Le sondage à été effectué dans différente zone géographique et à différente classe
d’âge de la population. Les résultats montrent que les personnes questionnées ont dévoilé
l'existence d'un intérêt chez notre projet. Cet établissement constitue à leur sens une
innovation qui mérite d'être réalisée. Selon eux, l'implantation d'un tel hôtel permettrait la
prise de conscience des populations locales quant à leur culture et contribuera à
l'augmentation de la demande touristique à Madagascar. D'ailleurs, ils sont très nombreux à
estimer que notre pays dispose des produits culturels exclusifs qui méritent d'être mis en
valeur.
23
1.5.3: Calcul de la Part de Marché :
Par définition, la part de marché est la taille du marché que l’entreprise détient, ou plus
précisément le rapport entre le chiffre d’affaires produit par l’entreprise et le chiffre d’affaires
produit par l’ensemble des concurrents.
La part de marché se calcule de deux (2) façons à savoir :
Part de marché (PM) = (Chiffre d’Affaire réalisé/Chiffre d’Affaire totale)*100
Ou,
Part de marché (PM) = (Quantité offerte/Demande total)*100
Pour notre part, nous utiliserons la première formule.
On estime le Chiffre d’Affaire totale réalisé par les établissements hôteliers à Maroantsetra à
524 650 000Ariary les hautes saisons. Quant à notre établissement, nous espérons obtenir
pour cette première année 41 972 000 Ariary.
Part de marché = (41 972 000 / 524 650 000)*100
Part de marché = 8%
D’après ce calcul, l’on peut voir que le projet occupe 8% de la part de marché ; quant
aux concurrents, ils occupent les 85% de la part de marché des concurrents et 7 % pour le
marché libre
Figure n°1 : Part de marché
Source : Auteur
On peut dire que le secteur touristique du village est dominé par le « Relais du
Masoala Hotel »: un complexe hôtelier classé deux (2) étoiles jouissant ainsi d’une forte part
de marché par rapport aux hôtels classés Ravinala. Sa notoriété, son emplacement stratégique
part de marchépart concurrent
part projet
part marché
libre
24
et la qualité de ces services font du complexe l’un des hôtels les plus performants de la côte
Est. Néanmoins, l’on peut également affirmer que le marché est saturé du fait que
l’implantation d’établissement de petite structure ne cesse de croître d’année en année bien
que la demande ne croit pas de la même manière, d’après nos enquêtes, la part de marché libre
se situe à 7% de la part de marché total.
Section 2 : Les stratégies Marketing
Par définition, une stratégie est une conception qui consiste à choisir un marché sur
lequel l’entreprise entend être présente et sur lequel elle pourra se différencier de ses
concurrents directs, soit en exerçant des activités différentes, soit en exerçant les mêmes
activités de manières différents (Potter, 1996). Cela suppose donc la recherche d’un avantage
dit « défendable » ou « concurrentiel » sur le marché.
2.1 : Théorie sur les stratégies :
La stratégie marketing est au service de la stratégie globale de l’entreprise. Avant
mettre en place une stratégie efficace, il s’avère nécessaire de connaitre les notions de théories
sur les stratégies.
2.1.1 : La stratégie « PULL » et « PUSH » :
La stratégie PULL consiste à attirer les consommateurs vers le produit à l’aide de
différents moyens comme les offres d’échantillons gratuits, les dégustations et les promotions
de vente, la distribution de cadeaux aux premiers lots de client,…
La stratégie PUSH consiste à pousser le produit vers les consommateurs à l’aide de politique
comme l’offre des prix promotionnels, le marketing direct, la publicité agressive,…
2.1.2 : La politique du Mix Marketing :
Cette stratégie s’articule autour de quatre (4) grands axes à savoir les « 4P » : Prix,
Produit, Placement, Promotion.
• Prix : consiste à gérer les prix et estimer les couts
• Produit : consiste à gérer le produit, l’image, le conditionnement, la marque, les
recherches et développement
• Placement : consiste à gérer le(s) point(s) de vente(s), choisir les canaux de
distribution
• Promotion : consiste à gérer la communication du produit pour s’assurer de son
écoulement sur le marché.
25
2.1.3 : La stratégie de Niche :
La stratégie de Niche consiste à monopoliser ses principales ressources à se concentrer
sur un segment de consommateurs particuliers appelé « marché de luxe ». Le but est
d’accaparer une importante part de marché et dans ce plus étroite obtenir une marge
bénéficiaire plus avantageuse, voir même une certaine exclusivité.
2.1.4 : La stratégie de Benchmarking :
La stratégie de Benchmarking consiste à copier, à imiter et calquer de manière positive
les actions de ces concurrents.
2.2 : Stratégie à appliquer pour le projet :
Pour ce projet, nous avons choisi la stratégie de pull and push qui consiste à attirer les
consommateurs vers le produit à l’aide de différents moyens comme les offres d’échantillons
gratuits, les dégustations et les promotions de vente, la distribution de cadeaux aux premiers
lots de client. Concernant la politique du Mix Marketing pour conquérir notre principal
marché.
Le Mix du produit sera accès sur des supports visuels pour donner un aperçu visuel du
produit (hébergement, restauration) comme les photos souvenir. Nous opterons aussi pour des
actions qui favorisent la pénétration de marché en promouvant les vacances de plages pour les
Malgaches avec des prix remis à la baisse ou encore mettre l’hôtel dans des circuits afin d’en
faire un produit susceptible d’attirer la clientèle étrangère en organisant des voyages
organisés.
Le Mix de prix sera un élément déterminant de la stratégie de l’entreprise car les prix
ont des conséquences sur les résultats commerciaux.
Durant les premières années, l’hôtel se positionnera en rapport avec ses concurrents et optera
pour une politique de prix voisinant celui sur le marché. De ce fait, pour ce qui est du prix,
nous proposons des prix à raison de 40 000 Ariary la nuitée pour les bungalows à quatre
personnes.
Concernant la distribution, le produit pourra être vendu soit par sa propre force de
vente à travers un contact direct avec les clients par le biais des « réservations électroniques ».
L’objectif de ce Marketing direct est de vendre au client les produits sans passer par des
intermédiaires. Il sera ici question de gérer et de centraliser les appels et les réservations des
clients dans la base de données de l’hôtel.
26
Néanmoins, l’appel au tour opérateur et agence de voyage peuvent être profitable pour
l’établissement car ils pourraient mettre le produit dans les circuits qui facilitent l’accès au
marché étranger.
Concernant la promotion, la tâche primordiale sera de créer un site web sur internet car
d’après le résultat de plusieurs études, 78%13 de la population intéressée par les voyages
obtiennent leur information de destination sur internet.
L’établissement compte également investir dans le matériel de promotion comme les
brochures imagées, une pancarte de bienvenue, des prospectus qui seront distribués aux
bureaux d’information du tourisme à Madagascar (ORT, ONTH, tour opérateur, agence de
voyage, liste d’adresse.). A long terme, le sponsoring aura pour but d’augmenter la demande
en attirant l’attention du client sur la notoriété de l’établissement et influencera sa décision.
Elle influera essentiellement le sponsoring de manifestation sportive (Beach volley).
En conclusion, cette premières partie nous a permis de savoir l’environnement auquel
s’expose notre projet que ce soit son environnement macro ou micro économique. Elle nous a
appris les caractéristiques liées au projet comme les problématiques y afférentes, la
localisation du site d’exploitation, ainsi que les objectifs à atteindre. D’après les études de
marchés effectués nous pouvons affirmer que l’établissement est apte à faire face à la
concurrence car elle offre un produit nouveau dans sa réalisation et garantit une qualité à toute
épreuve. En ce qui concerne le marché et le monopole du Relais du Masoala , nous espérons
une augmentation rapide du chiffre d’affaire grâce à une maîtrise efficace de l’outil
Marketing.
Après ce bref résumé, nous allons entamer la deuxième partie de notre travail.
13Source : Sondage par Fittkau et Maaß
27
PARTIE II : ETUDE DE FAISABILITE TECHNIQUE ET
ORGANIATIONNELLE
Pour un projet, l’étude de faisabilité est nécessaire et même primordiale pour
déterminer le processus de vente et les moyens nécessaire à sa réalisation. L’étude
organisationnelle définira l’effectif du personnel ainsi que l’organigramme adopté.
Cette partie sera composée de trois chapitres. Le premier parlera de la technique de
production ou nous parlerons du processus de production, des moyens nécessaires à la
réalisation du projet, le second sera accès sur la capacité de production ou nous entamerons
sur la capacité d’accueil en phase de lancement, de croissance et de maturité et le troisième
offrira le détail de la partie organisationnelle comme la rémunération, l’effectif du personnel
ainsi que la politique de motivation.
28
CHAPITRE III : TECHNIQUE DE PRODUCTION
Dans ce chapitre, l’étude de faisabilité technique nous mène à faire des études
techniques en définissant les moyens adéquats pour réussir notre implantation. Ce chapitre
sera accès sur le processus de production, les moyens de production que ce soit d’ordre
financier ou matériel ou encore humain.
Section 1 : Processus de production :
Etant une entreprise prestataire de service, la notion de produit et service ne possède,
ni les même sens ni la même connotation. Le système de servuction qui vient du mot service
pose un certain nombre d’éléments qui intègrent les spécificités du produit à savoir
l’hébergement et la restauration. Les éléments constituant le système de production d’un
service sont donc : le client, le personnel de contact (front office), le support physique et le
service.
Figure 2 : Processus de production
Source : Auteur
Le processus de production peut se faire suivant trois procédés :
• Effectuer une réservation sur Internet ;
• Effectuer une réservation téléphonique ;
• A travers le circuit des tours opérateurs et autre prestataire de service.
Appel téléphonique
Tour-opérateur/Agence de voyage
Réservation Accueil/récep
tion
Réservation par Internet
29
Pour commenter cette figure, nous pouvons dire que le processus de production est simple et
facile à traduire. Car premièrement, toute les réservations seront centralisées dans une base de
donnée mis à la charger de la réception et ensuite tout le processus ce fait de la même
manière.
Section 2 : Les moyens de production :
Pour son bon fonctionnement, une entreprise se doit de se doter de bonnes ressources,
à savoir humaines, matériels et financières.
2.1 : Les moyens matériels :
A Madagascar, le prix des matériels dépend en parti de chaque vendeur et du lieu de
son acquisition. Nous nous sommes donc basés sur des chiffres qui sont appliqués sur le
marché et de nos connaissances personnelles pour la fixation des prix.
Tableau 14 : liste du matériel et équipement d’exploitation (en Ariary)
Désignation Quantité Prix unitaire Fournisseur Montant
Matériel et meubles de bureau
Salon bambou
Lit
Table + chaise
Meuble de rangement
Fourniture de bureau
1
25
30
25
1
100000
40000
50000
30000
70000
Irrésistible
Irrésistible
Irrésistible
Irrésistible
Irrésistible
100 000
1 000 000
1 500 000
1 102 000
70 000
TOTAL 3 772 000
Matériel
Uniforme
Lampe torche
Congélateur
Télévision
Téléphone
Ventilateur
Four à gaz
Barbecue
Petit outillage
Verre
Marmite
Casserole
Cocotte
Assiette
Poêle
10
6
1
2
10
10
1
1
1
100
2
2
1
100
2
3000
20000
2000000
50000
40000
38000
50000
130000
400000
1400
15000
6000
15000
1400
15000
Hajj import
Hajj import
Hajj import
Hajj import
Hajj import
Hajj import
Hajj import
Hajj import
Hajj import
Hajj import
Hajj import
Hajj import
Hajj import
Hajj import
Hajj import
300 000
12 000
2 000 000
100 000
400 000
380 000
50 000
130 000
400 000
140 000
30 000
12 000
15 000
140 000
30 000
30
Couteau/paquet de 10
Cuillère/paquet de 10
Cuvette
Mixer
Louche et ustensile
Plateaux
Evier
Cuisinière
Fourchettes/paquet de 10
Pot à épices
Tasse à café
Spatule
Serviette
Nappes plastiques
Torchons
Drap
Papier toilette ménager/paquet de 10
Balaie
Rideaux
Eau de javel
Brosse
Articles de décoration
Comptoir
Rack à clé
Bar
Pose valise
1
1
2
1
10
10
1
1
100
4
20
10
30
30
50
30
50
20
30
15
20
1
1
1
1
1
5000
5000
3000
40000
2000
1500
80000
1000000
1400
2000
5000
1000
7000
3000
200
18000
3000
5000
3000
5000
5000
400000
50000
20000
60000
15 0000
Hajj import
Hajj import
Hajj import
Hajj import
Hajj import
Hajj import
Hajj import
Hajj import
Hajj import
Hajj import
Hajj import
Hajj import
Hajj import
Hajj import
Hajj import
Hajj import
Hajj import
Hajj import
Hajj import
Hajj import
Hajj import
Irrésistible
Irrésistible
Irrésistible
Irrésistible
Irrésistible
5 000
5 000
6 000
40 000
20 000
15 000
80 000
1 000 000
140 000
8 000
100 000
10 000
210 000
6 000
10 000
535 000
150 000
100 000
90 000
75 000
100 000
400 000
65 000
20 000
60 000
150 000
TOTAL 7 514 000
Matériel informatique
Micro ordinateur
Imprimante/photocopie
2
1
1 000 000
100 000
Concept
Concept
2 000 000
100 000
TOTAL 210 0000
Matériel de transport
Scooter
2
400 000
Antar six
800 000
TOTAL 800 000
GRAND TOTAL 14 186 000
Source : Auteur
D’après ce tableau, le montant total du matériel d’exploitation s’élèvent à 14186000
Ariary dont 800000 Ariary pour le matériel de transport, 2100000 Ariary pour le matériel
Liste du matériel et équipement d’exploitation (suite)
31
informatique, 7514000 Ariary pour les matériels et outillages et 3772000 Ariary pour le
mobilier et matériel de bureaux.
2.2 : Moyens humains :
La réussite d’une entreprise prestataire de service réside dans la performance de sa
force de vente, qui constitue le moteur de notre hôtel. Pour cela, le personnel se présentera
comme suit : un (1) assistant du gérant, un (1) comptable, un (1) réceptionniste, un (1)
cuisinier, deux (2) agents d’entretien, deux (2) serveurs, trois (3) femmes de chambre, trois
(3) agents de sécurité.
En somme, le besoin en personnel est estimé au nombre de quatorze (14) personnes.
2.3 : Moyens financiers :
Pour la réalisation du projet, le promoteur a apporté un capital social de 20 400 000
Ariary et envisage de faire un emprunt à long terme de14 565 920 Ariary.
Si telles ont été les ressources d’exploitation, voyons maintenant les infrastructures
nécessaires.
32
Section 3 : Les infrastructures nécessaires :
Elles feront sur deux éléments : le terrain et la construction.
3.1 : Bâtiment :
Les éléments qui rentreront dans la construction seront d’origine locale car cela
représente un avantage sur l’estimation des coûts de construction. Étant donné que la
construction est un apport en nature qu’a effectué le promoteur, on se basera sur les
estimations de la dernière rénovation effectuée qui est estimée à 8 000 000 Ariary. Les
éléments constituant ce montant concernent la peinture, le nettoyage et la décoration.
3.2 : Le terrain :
La commune de Maroantsetra /Varingohitry est un village habité, de ce fait on assiste
de plus en plus à une spéculation foncière. Selon nos informations, le prix d’un (1) mètre
carré s’élèverait à 12 000 Ariary. Etant donné que le terrain est un apport en nature apporté
par le promoteur, nos estimations se porteront sur la date de son acquisition, qui est été estimé
à 12 000 000 Ariary pour 3000m2
Ce premier chapitre nous a montré la liste des moyens nécessaire à la création de notre
hôtel, par ailleurs nous allons passer au chapitre suivant ou nous parlerons de la capacité de
production de l’hôtel, de la présentation du produit, et la capacité de production.
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CHAPITRE IV : CAPACITE DE PRODUCTION
La capacité prévisionnelle consiste à savoir quelle est la production que peut réaliser
une entreprise pour une période donnée. Dans ce chapitre, nous allons voir la capacité
prévisionnelle de production ainsi que les chiffres d’affaires prévisionnelles.
Section 1 : Présentation du produit :
L’établissement s’occupera de l’hébergement et de la restauration. Nous disposons en
tout de dix (10) bungalows et dix (10) chambres pour une capacité inférieure à cent (100)
personnes. Le restaurant servira de lieu de réception mais aussi servir comme centre de
conférence. L’établissement a choisi de se doter de matériaux efficaces pour assurer fluidité
des opérations. Pour cela donc, on envisage de recruter des ressources formées dans le
domaine hôtelier et touristique pour avoir une meilleur qualité de service. Pour satisfaire et
fidéliser la clientèle, nous avons décidé de proposer à nos clients des tarifs correspondant à
leur pouvoir d’achat.
Section 2 : Capacité prévisionnelle de production :
La localisation du site d’implantation étant un des points forts de l’entreprise, nous
espérons qu’à terme l’établissement connaitra le succès. De plus, le village étant riche en
attrait naturel, nous espérons acquérir un grand nombre de clients susceptibles de consommer
le produit offert.
Dans cette section, nous vous exposons les chiffres prévisionnels concernant le
nombre de clients à différentes phases : lancement, croissance, maturité.
2.1 : En phase de lancement :
Différentes phases caractérisent la vie d’un produit. Dans la phase de lancement, les ventes
sont faibles et le marché s’ouvre progressivement. De ce fait, nous espérons enregistrer en
moyenne une quinzaine (15) de réservation chaque mois, soit quelque trois cent (300)
réservations la première année.
2.2 : En phase de croissance :
Pendant cette deuxième période, les ventes se développent et commencent à gagner du
marché. Durant de la deuxième année, nous estimons atteindre une vingtaine (20) de
réservation pour la deuxième année.
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2.3 : En phase de maturité :
Dans sa phase de maturité, les ventes se stabilisent, la clientèle potentielle est touchée.
C’est dans cette phase que les actions marketing doivent toutes être mise en place pour
atteindre le plus grand nombre de consommateur possible. Elle apparaîtra vers la fin de la
troisième année et au début de la cinquième année. Dans cette phase donc, nous espérons
atteindre les trentaines (30) de réservations par mois.
Section 3 : Chiffre d’affaires mensuelle :
Le chiffre d’affaires représentes toutes les recettes perçues par l’entreprise c'est-à-dire
les entrées brutes pour une période déterminée. Dans cette section, nous allons exposer les
chiffres d’affaires prévisionnels pour le « SAVANN HÔTEL », il s’agit ici de chiffres et de
prévisions élaborées selon différentes recherches faites par nous.
3.1 : Chiffre d’affaires mensuelles :
Les recettes de l’entreprise seront obtenues grâce à l’hébergement, la restauration et la
vente de marchandise.
Par définition, le chiffre d’affaires désigne le total des ventes de biens et services
facturés par l’entreprise sur un exercice comptable.
Pour notre projet, nous prévoyons en moyenne une quinzaine de réservation avec une
moyenne de 40 000 Ariary pour le tarif des chambres.
Le tableau ci-dessous nous montrera le chiffre d’affaires mensuelles pour la première année
d’exercice.
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Tableau 15 : Recettes pour hébergement (en Ariary)
Mois Nombre de réservation Prix unitaire Montant
Février 14 40 000 2 240 000
Mars 14 40 000 2 240 000
Avril 24 40 000 3 840 000
Mai 14 40 000 2 240 000
Juin 24 40 000 3 840 000
Juillet 24 40 000 3 840 000
Août 24 40 000 3 840 000
Septembre 14 40 000 2 240 000
Octobre 14 40 000 2 240 000
Novembre 24 40 000 3 840 000
Décembre 30 40 000 4 800 000
Janvier 14 40 000 2 240 000
TOTAL 239 40 000 37 440 000
Source : Auteur
Ce tableau nous a montré le chiffre d’affaires réalisé en une année. En tout, nous
espérons acquérir 239 visites pour l’année 1 en supposant que les visiteurs restent en moyenne
quatre (4) jours. Donc pour une personne, on estime ses dépenses à 160 000 Ariary. Pour
obtenir le chiffre d’affaires mensuel, on a multiplié le nombre de réservations par le nombre
de séjour soit 160 000 Ariary et on obtient le chiffre d’affaire mensuels.
36
Pour suivre, nous allons voir les recettes obtenues pour la vente de boisson
Tableau 16 : Recette pour la vente de boisson (en Ariary)
Mois
Boissons Alcoolisées Boissons Hygiéniques
Quantité
(unité)
Prix unitaire
(unité)
montant Quantité
(unité)
Prix unitaire
(unité)
montant
Février - 3 500 - - 2 500 -
Mars - 3 500 - - 2 500 -
Avril 20 3 500 70 000 12 2 500 30 000
Mai 20 3 500 70 000 12 2 500 30 000
Juin 20 3 500 70 000 12 2 500 30 000
Juillet 100 3 500 350 000 24 2 500 60 000
Août 40 3 500 140 000 12 2 500 30 000
Septembre 40 3 500 140 000 12 2 500 30 000
Octobre 20 3 500 70 000 12 2 500 30 000
Novembre 20 3 500 70 000 12 2 500 30 000
Décembre 40 3 500 140 000 36 2 500 90 000
Janvier 120 3 500 420 000 12 2 500 30 000
TOTAL 440 3 500 1 470 000 156 2 500 390 000
Source : Auteur
Ce tableau, nous montre le chiffre d’affaire réalisé par la vente des boissons pour la première
année soit 1 470 000 Ariary pour les boissons alcoolisées et 390 000 Ariary pour les boissons
hygiéniques. Les boissons sont vendues au nombre de bouteilles soit 20 bouteilles par cageot.
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Pour finir, nous allons voir dans le tableau suivant les recettes réalisées par la restauration
Tableau 17 : Recettes des ventes pour la restauration (en Ariary)
Mois Thon (en plat) Capitaine(en plat) Femalandy(en plat) Espadon(en plat) Camaron(en plat) calamar(en plat)
Qté PU montant Qté PU montant Qté PU montant Qté PU montant Qté PU montant Qté PU montant
Février - 7000 - - 7000 - - 4000 - - 7000 - - 10000 - - 4000 -
Mars - 7000 - - 7000 - - 4000 -- - 7000 - - 10000 - - 4000 -
Avril 10 7000 70000 4 7000 28000 5 4000 20000 15 7000 105000 9 10000 90000 - 4000 -
Mai 4 7000 28000 2 7000 14000 - 4000 - 7 7000 49000 7 10000 70000 - 4000 -
Juin 4 7000 28000 2 7000 14000 - 4000 - 5 7000 35000 3 10000 30000 - 4000 -
Juillet 20 7000 140000 10 7000 70000 5 4000 20000 20 7000 140000 20 10000 200000 6 4000 24000
Août 20 7000 140000 2 7000 14000 5 4000 20000 7 7000 49000 7 10000 70000 3 4000 12000
Septembre 4 7000 28000 2 7000 14000 5 4000 20000 10 7000 70000 12 10000 120000 3 4000 12000
Octobre 4 7000 28000 2 7000 14000 - 4000 - 7 7000 49000 7 10000 70000 3 4000 12000
Novembre 4 7000 28000 - 7000 - 5 4000 20000 5 7000 35000 3 10000 30000 3 4000 12000
Décembre 20 7000 140000 10 7000 70000 5 4000 20000 20 7000 140000 20 10000 200000 15 4000 60000
Janvier - 7000 - - 7000 - - 4000 - - 7000 - - 10000 - - 4000 -
TOTAL 90 7000 630000 34 7000 238000 30 4000 120000 96 7000 672000 88 10000 880000 33 4000 132000
Source : Auteur
Ce tableau nous a montré le chiffre d’affaires réalisé par la restauration qui s’élève en totalité à 2 272 000 Ariary annuel. Nous tenons à
préciser qu’ici la quantité représente le nombre de plat produit.
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Pour terminer avec le chiffre d’affaires, nous allons résumer dans un tableau le
récapitulatif pour les cinq années d’exploitation. Pour cela, nous envisageons une
augmentation de 10% chaque années jusqu’à la cinquième année.
Tableau 18 : Chiffres d’affaires prévisionnelle sur cinq (5) ans (en Ariary)
Chiffres d’affaires Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
Recettes sur hébergement
Recettes sur vente de
boisson :
• Alcoolisé
• Hygiénique
Recettes sur restauration
37 440 000
1 470 000
390 000
2 672 000
43135 520
1 528 000
405 600
2 778 880
46 249 248
1 604 408
425 880
2 917 824
48 512 228
1 700 673
451 433
3 092 894
51 908 084
1 819 720
483 033
3 309 397
TOTAL 41 972 000 47848 000 51 197 360 53 757 228 57 520 234
Source : Auteur
Les chiffres d’affaires prévisionnelles sur les cinq années d’exercice avec une
augmentation de 10% chaque année.
3.2 : Les achats de matières premières :
Ici, nous allons voir les dépenses concernant les achats de matières premières
mensuellement. Pour ce faire, nous allons entamer par l’achat des boissons alcooliques
comme la bière et hygiénique
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Tableau 19 : Achat de Marchandise (en Ariary)
Mois Boissons Alcoolisées Boissons Hygiéniques
Quantité
(en cageot)
Prix unitaire
(en cageot)
montant Quantité
(en cageot)
Prix unitaire
(en cageot)
Montant
Février - 39120 - - 24448 -
Mars - 39120 - - 24448 -
Avril 1 39120 39120 1 24448 24448
Mai 1 39120 39120 1 24448 24448
Juin 1 39120 39120 1 24448 24448
Juillet 5 39120 195600 2 24448 48896
Août 2 39120 78240 1 24448 24448
Septembre 2 39120 78240 1 24448 24448
Octobre 1 39120 39120 1 24448 24448
Novembre 1 39120 39120 1 24448 24448
Décembre 6 39120 39120 3 24448 73344
Janvier 1 39120 39120 1 24448 24448
TOTAL 21 39120 821520 13 24448 317824
Source : Auteur
Ce tableau, nous à montré nos achats de marchandises pour la première année. Les
achats sont composés de boissons alcoolisées et hygiéniques, ici, les achats sont effectués en
nombre de cageots. Elles sont estimées à 1 139 344 Ariary.
40
Le tableau qui suit va nous monter les achats de matières premières. Ces achats concernent principalement les produits halieutiques
comme le thon et autres ; notons que ces achats sont fait localement et que donc seul les produits existants seront prises en comptes. Ici, les
achats sont faits en kilos.
Tableau 20 : Achat de matière première (en Ariary)
Mois Thon (en kilos) Capitaine(en kilos) Femalandy(en kilos) Espadon(en kilos) Camaron(en kilos) Calamar(en kilos)
Qté PU montant Qté PU montant Qté PU montant Qté PU montant Qté PU montant Qté PU montant
Février - 6000 - - 4000 - - 2000 - - 4500 - - 7000 - - 3200 -
Mars - 6000 - - 4000 - - 2000 - - 4500 - - 7000 - - 3200 -
Avril 5 6000 30000 3 4000 12000 1 2000 2000 5 4500 22500 1 7000 7000 - 3200 -
Mai 1 6000 6000 1 4000 4000 - 2000 - 3 4500 13500 1 7000 7000 - 3200 -
Juin 1 6000 6000 1 4000 4000 - 2000 - 1 4500 4500 1 7000 7000 - 3200 -
Juillet 10 6000 60000 5 4000 20000 1 2000 2000 9 4500 40500 7 7000 49000 2 3200 6400
Août 9 6000 54000 1 4000 4000 1 2000 2000 3 4500 13500 4 7000 28000 1 3200 3200
Septembre 1 6000 6000 1 4000 4000 - 2000 - 4 4500 18000 5 7000 35000 1 3200 3200
Octobre 1 6000 6000 1 4000 4000 - 2000 - 3 4500 13500 5 7000 35000 1 3200 3200
Novembre 1 6000 6000 - 4000 - 1 2000 2000 2 4500 9000 5 7000 35000 1 3200 3200
Décembre 10 6000 60000 5 4000 20000 1 2000 2000 9 4500 40500 7 7000 49000 5 3200 16000
Janvier - 6000 - - 4000 - - 2000 - - 4500 - - 7000 - - 3200 -
TOTAL 39 6000 234000 18 4000 72000 5 2000 10000 39 4500 175500 36 7000 252000 11 3200 35200
Source : Auteur
41
Ce tableau nous montre les achats de matières premières durant la première année
d’exercice. Pour notre part, nous avons pris en compte les produits les plus demandés dans le
secteur de la restauration dans la commune Maroantsetra/ Varingohitry. Ici, la restauration a
été accès sur la cuisines à base de fruits de mer et que donc les achats ont été concentrés sur
ce genre de produits.les achats pour les matières premières sont estimés à 778 700 Ariary.
Le tableau suivant va nous donner le récapitulatif de tout les achats consommés durant les
cinq années d’exercice.
Tableau 21 : Achats consommés sur les cinq années d’exercice (en Ariary)
Désignation PU Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
Qté Montant Qté Montant Qté Montant Qté Montant Qté Montant
Marchandises
(boissons)
Alcoolisé
Hygiénique
Matières
premières
Thon
Capitaine
Femalandy
Espadon
Camaron
Calamar
39120
24448
6000
4000
2000
4500
7000
3200
21
13
39
18
5
39
36
11
821520
317448
234000
72000
10000
175500
252000
35200
22
14
40
19
6
40
37
12
860640
342272
240000
76000
12000
180000
259000
38400
23
15
42
20
7
42
38
13
899760
366720
252 000
80 000
14 000
189 000
266 000
41 600
24
16
44
21
8
44
40
14
938880
391168
264 000
84 000
16 000
198 000
280 000
44800
26
17
47
22
9
47
42
15
1017120
415616
282 000
88 000
18 000
211 500
294 000
48000
TOTAL 182 1918044 190 2008312 200 2109080 211 2216848 225 2374236
Source : Auteur
Ce tableau nous a permis de voir les achats consommés sur les cinq années
d’exploitation. Pour ce faire, nous envisageons une augmentation 22% jusqu’à cinquième
année. Les achats pour la première année sont estimés à 1 918 044 Ariary.
Dans ce chapitre, nous avons une description de l’aspect technique du projet. Pour la
suite, nous ferons une analyse sur l’étude organisationnelle du projet.
42
CHAPITRE V : L’ETUDE ORGANISATIONNELLE
Dans une entité, le facteur humain est important en tout point de vue car il n’est pas
possible pour le propriétaire d’assurer lui même toute les fonctions au sein de l’entreprise.
Pour ces raisons, il doit savoir comment motiver son personnel, comment avoir une bonne
relation de travail, comment communiquer avec son personnel.
Dans ce chapitre, nous allons vous présenter, ce que sera la structure interne de la société,
après quoi nous allons vous expliquer la politique de gestion des ressources humaines
Section 1 : Organigramme envisagé :
Comme dans tout groupe, l’entreprise ne peut fonctionner sans que les relations
s’établissent jusqu’à en devenir un système.
« L’organigramme est une représentation graphique de la structure interne de l’entreprise avec
le titre et la position de chacun de ses membres ».
Ils existent plusieurs types d’organigramme à savoir l’organigramme en râteau qui est
caractérisé par l’existence d’un seul responsable qui dirige un grand nombre de subordonnées.
Il existe aussi l’organigramme dit en grappes caractérisé par une hiérarchisation des pouvoirs,
il y a un chef pour chaque département ou service.
1.1: Organigramme adopté :
Pour cette partie, nous mettrons en avant l’organigramme que nous avons adopté. Vue
sa taille, pour l’effectif du personnel nous avons décidé d’adopter un organigramme en râteau
car étant une entreprise individuelle, le gérant est le responsable de tous les salariés de
l’entreprise mais aussi parce que cet organigramme est l’un des plus simples et le plus
répandu dans le monde managérial.
43
Figure 3 : Organigramme du « SAVANN HOTEL
Source : Auteur
D’après notre organigramme, on peut voir que tous les subordonnés reçoivent leurs
instructions du gérant.
A la tête on peut voir le gérant suivis de l’assistance de direction composé d’un
comptable et d’un assistant du gérant suivis des ouvriers spécialisés composé d’un
réceptionniste, d’un cuisinier qui prend sous son ou les deux serveurs, ensuite vient les agents
d’entretien. Tout en bas de l’organigramme se placent les femmes de chambres et les agents
de sécurités.
1.2 : Effectif du personnel :
La connaissance de l’effectif est aussi importante dans une étude organisationnelle
d’un projet, elle facilite le calcul des charges du personnel ainsi que les charges sociales et
patronales.
Nous estimons à une quinzaine de personnes, les salariés de l’entreprise qui seront bien sûr
opérationnels dès l’ouverture de l’hôtel.
GERANT
RECPTIONNISTE
CUISINIER
SERVEURS
AGENTS
D’ENTRETIENS
FEMME S DE
CHAMBRES
AGENTS DE
SECURITE
ASSISTANCE DE
DIRECTION
44
Tableau 22 : Effectif et qualification du personnel
Postes Effectif
Qualification Année1 Année2 Année3 Année4 Année5
Assistant gérant
1
1
1
1
1
Licence en administration
d’entreprise avec expérience de
trois (3) ans
Comptable 1 1 1 1 1 BTS en gestion
Réceptionniste 1 1 1 1 1 Diplôme d’école hôtelière
Cuisinier
1
1
1
1
1
Deux (2) ans d’expérience dans la
restauration
Agents
d’entretiens 2 2 2 2 2
Baccalauréat plus de deux (2) ans
d’expérience dans le domaine
Serveurs 3 3 3 3 3 Français parlé
Femmes de
chambres
3
3
3
3
3 Expériences exigées
Agents de
sécurités
3
3
3
3
3
Maîtrise des arts martiaux plus
expériences
TOTAL 15 15 15 15 15
Source : Auteur
D’après ce tableau, on constate qu’il n’y a pas d’évolution du personnel sur cinq (5) ans car
d’après les enquêtes effectuées sur le terrain, on constate que cet effectif est suffisant pour
effectuer les tâches journalières dans l’hôtel et ne nuira en rien à la qualité de service.
1.3 : Attribution du personnel : (description des postes)
L’attribution des tâches effectuées par le personnel sera donnée par la direction. Elles devront
être bien définies dès l’embauche
45
Tableau 23 : Attribution du personnel
Poste Attribution
Gérant
• Planification (des activités, des achats, des dépenses, des charges)
• Prise de décision
• Supervise et contrôle le fonctionnement de l’établissement
• Evaluer les risques, les opportunités, et les menaces
Assistant
• Charger de la diffusion des informations
• Assister le Gérant dans ses fonctions
• Gérer le courrier de l’entreprise
• Payer le salaire des salariés
• Organiser le planning des agents de sécurités
• Gérer les permissions, et les congés
• Affiliation à la CNAPS et à l’OSTIE
Comptable
• Enregistrement des opérations commerciales
• Tenu de la comptabilité de l’hôtel
• Gestion des clients
• Gestion des dettes financières
• Achat des fournitures de bureaux
• Etablir la fiche de paie
Réceptionniste
• Accueil des clients
• Reçoit les versements
• Effectuer les versements journaliers auprès de la caisse
Cuisinier • Responsables restaurant/cuisine
• Responsables des commandes
Agents d’entretiens • Chargés de la bonne tenue des locaux de l’hôtel
• Contrôle quotidien des installations
Serveurs
• Enregistrement des commandes
• Etablissement des couverts
• Responsable du bon déroulement du service de table
Femmes de chambres • Responsable de la propreté des lieux de travail
Agents de sécurité • Maintien de l’ordre et à la sécurité dans l’hôtel
• Entretien du jardin
Source : Auteur
46
L'industrie du tourisme est une industrie de main-d’œuvre que l'on ne saurait
mécaniser. Les hommes constituent donc le moteur de notre hôtel et conditionnent sa réussite.
Il est donc nécessaire de bien planifier le recrutement du personnel. Cette première section
nous a permis de connaître l’organigramme de l’entreprise, l’effectif du personnel, ainsi que
leurs attributions.
Pour suivre, nous allons continuer par la gestion du personnel, où on exposera le calcul de la
rémunération ainsi que les techniques de motivations qui seront à appliquer.
Section 2 : Gestion du personnel :
Dans toute entreprise y compris un établissement hôtelier, les relations humaines
revêtent une importance primordiale dans la gestion du personnel. Pour cela, la tâche
primordiale de la direction sera de mettre en place une politique de rémunération susceptible
de motiver les salariés et d’obtenir d’eux un travail de bonne qualité pouvant satisfaire les
clients.
2.1 : Rémunération (Salaires + Charges patronales) :
La rémunération du personnel comprend entre autres :
• Le salaire de base qui représente la rémunération du personnel
• Les primes et gratifications qui représentent un supplément de salaire
• Les indemnités qui sont le remboursement par l’entreprise des frais engagés
Néanmoins, le salaire brut n’est pas entièrement perçu par le personnel, une partie y sera
soustraite. On distingue deux (2) sortes de retenus à savoir :
• Les retenues obligatoires
• Les retenues facultatives
Pour notre part, nous nous baseront sur les retenus obligatoires qui sont les cotisations
salariales (CNAPS et OSTIE).
La cotisation à la CNAPS est de 1% pour les salariés et de 13% pour l’employeur avec un
plafond du Salaire Minimum d’embauche × 8 (SME). Actuellement, le SME est de 70 000
Ariary, avec un plafond égal à (70 000 × 8 ×13%) = 72 800 Ariary.
Pour l’OSTIE, elle est de 1% pour les salariés et 5% pour l’employeur.
Ce tableau va donc calculer le salaire net des salariés pour les trois (3) années d’exercices
41
47
Tableau 24 : Calcul des charges du personnel sur la première, deuxième et troisième
année (en Ariary)
Poste Effectif Salaire de base mensuel Salaire de base total
Assistant gérant 1 300 000 300 000
Comptable 1 300 000 300 000
Réceptionniste 1 160 000 160 000
Cuisinier 1 160 000 160 000
Agent d’entretien 2 100 000 200 000
Serveur 3 80 000 240 000
Femme de chambre 3 77 000 231 000
Agent de sécurité 3 78 000 234 000
TOTAL 15 1 255000 1 825000
Source : Auteur
Le tableau ci-dessous nous montre le salaire de base mensuel qui s’élève à 1 825 000.
Notons que les salaires seront appliqués pour les trois (3) années d’exercices.
Pour suivre, le tableau ci-dessous déterminera les charges patronales pour les trois (3) années
d’exercices
48
Tableau 25 : Charges de personnel mensuel (en Ariary)
Poste Effectif Salaire de
base total
Charges patronales Charge du
personnel
mensuel
Charge du
personnel
annuel CNAPS
(13%)
OSTIE
(5%)
Assistant
gérant 1 300 000 39 000 15 000 354 000
4 248 000
Comptable 1 300 000 39 000 15 000 354 000 4 248 000
Réceptionn
iste 1 160 000 20 800 8 000 188 800
2 265 600
Cuisinier 1 160 000 20 800 8 000 188 800 2 265 600
Agent
d’entretien 2 200 000 26 000 10 000 236 000
2 832 000
Serveur 3 240 000 31 200 12 000 283 200 3 398 400
Femme de
chambre 3 231 000 30 030 11 550 349 580 4 194 960
Agent de
sécurité 3 234 000 30 420 11 700 276 120
3 313 440
TOTAL 15 1 825 000 237 250 91 250 2 230 500 26 766 000
Source : Auteur
Le tableau ci-dessus nous montre le calcul des charges patronales mensuellement pour
la première année. Le salaire de base augmentant des charges patronales s’élèvent à 2 230 500
Ariary.
Dans un second temps, nous allons calculer le salaire net du personnel sur la quatrième
et cinquième année avec une augmentation de 10% du salaire brut
49
Tableau 26 : Calcul du salaire net pour la quatrième et cinquième année (en Ariary)
Poste Effectif Salaire de base mensuel Salaire de base total
Assistant gérant 1 330 000 330 000
Comptable 1 330 000 330 000
Réceptionniste 1 176 000 176 000
Cuisinier 1 176 000 176 000
Agent d’entretien 2 110 000 220 000
Serveur 3 88 600 264 000
Femme de chambre 3 83 600 250 800
Agent de sécurité 3 85 800 257 400
TOTAL 15 1 379 400 2 004 200
Source : Auteur
Le tableau nous a montré le net à payer pour la quatrième et cinquième année. La
somme versée aux salariés s’élèvent donc à 1 902 284 Ariary mensuel
Voyons maintenant, le tableau qui déterminera les charges du personnel pour la quatrième et
cinquième année.
50
Tableau 27 : Charges de personnel mensuel pour la quatrième et cinquième année (en
Ariary)
Poste Effectif Salaire de
base total
Charges patronales Charge du
personnel
mensuel
CNAPS
(13%)
OSTIE
(5%)
Assistant gérant 1 330 000 42 900 16 500 389 400
Comptable 1 330 000 42 900 16 500 389 400
Réceptionniste 1 176 000 22 880 8 800 207 680
Cuisinier 1 176 000 22 880 8 800 207 680
Agent
d’entretien 2 220 000 28 600 11 000 259 600
Serveur 3 264 000 34 320 13 200 311 520
Femme de
chambre 3 250 800 32 604 12 540 295 944
Agent de
sécurité 3 257 400 33 462 12 870 303 732
TOTAL 15 2 004 200 260 546 100 210 2 364 956
Source : Auteur
Ce tableau nous a montré le calcul des charges patronales mensuelles pour la
quatrième et cinquième année. Celles-ci sont estimées à 2 364 956 Ariary.
Pour obtenir les rémunérations annuelles, on multiplie les charges du personnel par douze
(12) et on obtient la rémunération pour les cinq (5) années d’exploitation.
Le tableau suivant fera la récapitulation de la rémunération du personnel pour les cinq années
d’exercice.
51
Tableau 28 : Récapitulatif de la rémunération (en Ariary)
Poste effectif
Charge du
personnel
(Année 1)
Charge du
personnel
(Année 2)
Charge du
personnel
(Année 3)
Charge du
personnel
(Année 4)
Charge du
personnel
(Année 5)
Assistant gérant 1 4 248 000 4 248 000 4 248 000 4 672 800 4 672 800
Comptable 1 4 248 000 4 248 000 4 248 000 4 672 800 4 672 800
Réceptionniste 1 2 265 600 2 265 600 2 265 600 2 492 160 2 492 160
Cuisinier 1 2 265 600 2 265 600 2 265 600 2 492 160 2 492 160
Agent d’entretien 2 2 832 000 2 832 000 2 832 000 3 115 200 3 115 200
Serveur 3 3 398 400 3 398 400 3 398 400 3 738 240 3 738 240
Femme de chambre 3 3 228 480 3 228 480 3 228 480 3 551 328 3 551 328
Agent de sécurité 3 3 313 440 3 313 440 3 313 440 3 644 784 3 644 784
TOTAL 15 25 799 520 25 799 520 25 799 520 28 379 472 28 379 472
Source : Auteur
Ce tableau nous a montré les charges du personnel pour les cinq années d’exploitation.
Durant les trois (3) premières années, les charges du personnel s’élèvent à 25 779 520 Ariary
annuel contre 28 379 472 Ariary pour la quatrième et cinquième année.
La gestion du personnel est faite pour gérer le personnel et étudier la motivation, la suite de
notre travail consistera à définir la politique de recrutement.
2.2 : Recrutement :
Etant une entreprise individuelle, l’établissement a décidé de procéder à un
recrutement interne du fait que cela ne génère pas de charges supplémentaires contrairement à
un recrutement externe.
2.3 : Formation :
Etant donné que le profil des candidats au recrutement a été spécifié précédemment,
nous avons décidé de ne pas faire suivre de formation à nos employés du fait que la politique
de recrutement de l’établissement exige une qualification spécifique des employés ainsi
qu’une expérience professionnelle.
2.4 : Motivation :
Du point de vue managérial, l’individu motivé est celui qui consacre toutes les
énergies dont il dispose à la réalisation des tâches qui lui sont confiées.
52
Pour nous, à part une augmentation de 10% du salaire à partir de la quatrième année,
l’établissement prévoit d’allouer une prime aux employés à partir de la sixième année. Malgré
tout, l’accent sera mis sur l’amélioration du climat de travail ainsi que sur une bonne gestion
des conflits. Pour améliorer le climat social entre le chef et les subordonnés, le lieu de travail
sera affecté en une seule salle de travail ou le contrôle sera moindre et le climat plus
intéressant et enfin avoir une relation directe avec ses subordonnés.
Cette deuxième section, nous a permis de déterminer la rémunération du personnel,
ainsi que l’analyse d’une politique de motivation efficace, d’un système de recrutement
irréprochable et une formation de haute qualité. Maintenant, nous allons passer à la troisième
section qui parlera de l’organisation quotidienne des tâches.
Section 3 : Programmes sociaux et organisation quotidiennes.
Cette section sera consacrée au déroulement quotidien des activités et sera appliquées
au projet afin de s’assurer de son bon fonctionnement.
3.1 : Programmes sociaux (transport du personnel, cantine) :
Etant un petit village, la commune de Maroantsetra/Varingohitry ne nécessite pas
l’usage de transport pour le personnel car les employés résideront dans les alentours du fait
que les coûts de logement sont moindres ; et de même pour la cantine qui risquerait de
générer d’autres charges d’exploitation.
3.2 : Organisation quotidienne :
A propos de l’Organisation quotidienne, les heures d’ouvertures sont fixées à neuf (9)
heures pour les agents d’entretiens et huit (8) heures pour les autres salariés. Les pauses seront
prises entre midi et quatorze (14) heures pour assurer un service impeccable aux clients de
l’hôtel. Le service se termine à dix sept (17) heures.
Pour la diffusion des informations, un tableau sera utilisé.
Section 4 : Chronogramme des activités :
Le chronogramme des activités est le calendrier qui résume les démarches
administratives, le délai de construction ainsi que le démarrage du projet.
53
4.1 : Démarche administrative :
La démarche administrative prend en compte la préparation du dossier administrative
qui engendre l’inscription à la contribution, la demande de la carte statistique et le numéro
d’identification fiscale ainsi que les formalités de traitement de dossier de projet
d’investissement privés touristiques. Nous estimons cette étape à trois mois.
4.2 : Démarrage du projet :
Avant le démarrage, quelques détails devraient être pris en compte comme la demande
de financement que nous prévoyons pour une durée deux mois, l’achat du matériel
d’exploitation pour un mois avec la publicité. En tout, nous estimons à six mois toute la
démarche avant le démarrage du projet.
Tableau 29 : Chronogramme des activités
Rubriques décembre janvier février mars avril mai juin Demande de financement Démarches administratives
construction Achat de matériels Recrutement Publicité Début activité
Source : Auteur
Ce tableau, à mis en avant la durée nécessaire des diverses démarche avant le
démarrage du projet. En tout, six mois seront nécessaires à l’acquisition des ressources avant
le début des activités.
54
Ce second chapitre nous a montré que l’étude technique et organisationnelle est une
étape indispensable pour apprécier la faisabilité d’un projet. Nous avons décrit les diverses
ressources que ce soit matériel, humain, et financier sans qui une entreprise ne saurait
fonctionner ; sans oublier la capacité de vente de nos services. L’étude organisationnelle nous
à permis de décrire l’organigramme adopté par notre projet ainsi que l’analyse de gestion des
ressources humaines. Cette deuxième partie nous permet également d’abordé la démarche du
projet et présenter les différentes manœuvre stratégique sur le plan administratif.
Après le développement de cette partie, nous allons entamer la troisième et dernière partie de
notre projet afin de déterminer si elle est rentable et réalisable.
55
PARTIE III : ETUDE DE FAISABILITE FINANCIERE ET
EVALUATION DU PROJET
Dans cette partie, nous allons nous axer sur un point indispensable à la conception de
toute entreprise. L'étude financière est le fer de lance de tout projet, car elle a un impact quand
à la faisabilité et la viabilité économique du projet.
Cette troisième et dernière partie se divisera en deux chapitres à savoir les études financières
ou nous parlerons de l’investissement initial, du besoin en fond de roulement, des états
financiers .prévisionnelles ; mais aussi les évaluations financières ou nous auront à calculer
différents outils d’évaluation comme la VAN, le TRI, et l’IP. Dans ce chapitre donc, il est
question d'étudier la rentabilité, l'évolution ainsi que les effets positifs que nous souhaiterions
avoir.
56
CHAPITRE VI : ETUDE FINANCIERE DU PROJET
L’étude financière est un élément déterminant qui consiste à examiner à l’aide
d’indicateurs précis la rentabilité et la viabilité d’une entreprise.
Dans ce chapitre, nous déterminerons les coûts des investissements nécessaires au projet ainsi
que les comptes des charges et des produits utilisés
Section 1 : Evaluation des investissements du projet :
Cette évaluation consiste à évaluer : les immobilisations, le besoin en fond de
roulement initial, le plan de financement ainsi que les remboursements des dettes.
1.1 : Les immobilisations :
Pour entamer cette sous section, nous allons établir un tableau enregistrant toutes les
immobilisations nécessaires pour la réalisation du projet. Elles sont de deux (2) sortes :
Les immobilisations incorporelles qui « est un actif non monétaire sans subsistance
physique » à savoir les frais de développement.
Les immobilisations corporelles qui « est un actif physique détenu soit pour être
utilisée dans la production ou dans la fourniture de bien et service »14.
Les immobilisations corporelles sont : le terrain, la construction, le matériel de bureau, le
matériel industriel, le matériel informatique et le matériel de transport.
1.1.1: Coûts des immobilisations :
La connaissance de la valeur des immobilisations est essentielle pour déterminer le
coût total de l’investissement initial du projet. Les enquêtes effectuées nous ont menés à
interroger diverses points de ventes sur les valeurs des divers matériels.
14 CHIROOZE Y, « Le marketing stratégique » édition Marketing, copyright 1995, page 115
57
Tableau 30 : Liste des immobilisations (en Ariary)
Nature des immobilisations Quantité Prix unitaire Montant
Immobilisation incorporelle :
Frais de développement
1
180 000
180 000
Total des immobilisations incorporels 180 000
Immobilisation corporelle :
Terrain
Construction
Matériel de bureau
Matériel d’exploitation
Matériel informatique
Matériel de transport
3 000m2
12 000
8 000 000
3 772 000
7 514 000
2 100 000
800 000
12 000 000
8 000 000
3 772 000
7 514 000
2 100 000
800 000
Total des immobilisations corporels 34 186 000
Total des immobilisations 34 366 000
Source : Auteur
Le total des immobilisations nécessaires à l’exploitation de l’entreprise ; elle est égale à
34 366 000 Ariary.
1.1.2 : Système d’amortissement :
« L’amortissement est la constatation de la perte de valeur ou dépréciation subie par
l’immobilisation15 ». Pour pouvoir remplacer l’immobilisation, il faut pratiquer
l’amortissement qui est un mode d’autofinancement.
Le système d’amortissement est la méthode adoptée par l’entreprise pour le calcul de
l’annuité. Nous pouvons citer deux principaux systèmes d’amortissement, à savoir le système
constant ou linéaire et le système dégressif.
Pour notre projet, nous avons décidé d’opter pour le système linéaire du fait qu’il est le plus
simple à utiliser et aussi nous voulons observer si les mêmes charges seront supportées à
chaque exercice.
Le système linéaire consiste à avoir des annuités égales entre elles d’une année à une
autre.
La formule s’écrit comme suit :
Annuités : Valeur d’acquisition × Taux d’amortissement ou Valeur d’acquisition × nombre d’année
15 Le NAOUR P « les guides pratiques des CHR : l'organisation de la carte, du coût matière au prix de vente », édition BPI
58
Les tableaux suivants représenteront les dotations aux amortissements de chaque
immobilisation acquis pour la réalisation du projet.
Tableau 31 : Récapitulatif des amortissements :
Immobilisation VB Taux A1 A2 A3 A4 A5
Frais de développement 180 000 (1/3) 60000 60000 60000
Construction 8 000 000 5% 400 000 400 000 400 000 400 000 400 000
Matériel de bureau 3 772 000 10% 377200 377200 377200 377200 377200
Matériel d’exploitation 7 514 000 12% 901680 901680 901680 901680 901680
Matériel informatique 2 100 000 25% 525000 525000 525000 525000
Matériel de transport 800 000 20% 160 000 160 000 160 000 160 000
TOTAL 34 366 000 2 423 880 2 423 880 2 423 880 2 363 880 1 678 880
Source : Auteur
Le tableau ci-dessous retrace les récapitulatifs des amortissements annuel de chaque
immobilisations et leur taux d’amortissement.
1.2 : Besoin en Fonds de Roulement initial :
Le fonds de roulement initial (FRI) correspond au déficit de trésorerie le plus élevé de
la première année d’exercice pour une entreprise. Pour cela, il est utile de dresser un tableau
résumant les flux d’entrées et de sorties prévisionnels.
1.2.1 : Budget de trésorerie en première année :
Le budget de trésorerie est une prévision des dépenses et de recettes établis pour une
durée de un (1) an en générale. Il permet de :
Evaluer les besoins en financement ;
Vérifier la capacité de la trésorerie à absorber les actions prévues : investissement,
remboursement d’emprunt.
Il est donc nécessaire de connaître les recettes ainsi que les dépenses prévisionnelles
pour notre projet.
Pour les dépenses, il y a : les achats de matière, les charges du personnel, l’eau et
l’électricité, la publicité, les impôts et taxes, les primes d’assurance, les dépenses en carburant
Ces dépenses sont en générale nécessaire au bon fonctionnement de l’entreprise.
Concernant les recettes, elles proviennent essentiellement de la vente de marchandises ainsi
que des recettes provenant de l’hébergement et de la restauration.
59
Le tableau ci-dessous retrace les dépenses et les recettes de l’entreprise pour la première année
Tableau 32 : Récapitulatif des achats et vente de la première année (en Ariary)
Désignation Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre Janvier
Recettes :
Hébergement
Restauration
Vente M/se
2240000
-
-
2240000
-
-
3840000
313000
100000
2240000
161000
100000
3840000
107000
100000
3840000
594000
410000
3840000
305000
170000
2240000
264000
170000
2240000
173000
100000
3840000
125000
100000
4800000
630000
510000
2240000
-
100000
TOTAL
(recettes) 2240000 2240000 4253000 2501000 4047000 4844000 4315000 2674000 2513000 4065000 5940000 2340000
Achat - - 137068 94068 85058 422396 207168 168888 125568 118768 494564 63568
TOTAL
(achats) - - 137068 94068 85058 422396 207168 168888 125568 118768 494564 63568
Source : Auteur
Ce tableau retrace les achats effectués ainsi que les recettes mensuelles pour l’année 1. Pour continuer, nous allons voir le budget de trésorerie de
la première année.
60
Tableau 33 : Budget de trésorerie de la première année (en Ariary)
Désignation Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre Janvier
I-encaissement :
Hébergement
Restauration
Vente M/se
2240000
-
-
2240000
-
-
3840000
313000
100000
2240000
161000
100000
3840000
107000
100000
3840000
594000
410000
3840000
305000
170000
2240000
264000
170000
2240000
173000
100000
3840000
125000
100000
4800000
630000
510000
2240000
-
100000
TOTAL
Encaissement
2240000 2240000 4253000 2501000 4047000 4844000 4315000 2674000 2513000 4065000 5940000 2340000
II-Décaissement :
Achats
Personnel
Eau /électricité
Publicité
Assurance
Carburant
Impôt/taxes
-
2149960
100000
400000
25000
10000
60000
-
2149960
100000
-
25000
-
60000
137068
2149960
100000
-
25000
10000
60000
94068
2149960
100000
400000
25000
-
60000
85058
2149960
100000
-
25000
10000
60000
422396
2149960
100000
-
25000
-
60000
207168
2149960
100000
-
25000
10000
60000
168888
2149960
100000
300000
25000
-
60000
125568
2149960
100000
-
25000
10000
60000
118768
2149960
100000
-
25000
-
60000
494564
2149960
100000
-
25000
10000
60000
63568
2149960
100000
-
25000
-
60000
TOTAL
Décaissement
2744960 2334960 2482028 2829028 2430018 2757356 2552128 2803848 2470528 2453728 2840524 2398528
Solde I-II -504960 -94960 1770972 -328028 1616982 2086644 1762872 -129848 42472 1611272 3099476 -58528
Solde initiale 0 -504960 -599920 1171052 843024 2460006 4546650 6309522 6179674 6222146 7833418 10932894
Solde cumulé -504960 -599920 1171052 843024 2460006 4546650 6309522 6179674 6222146 7833418 10932894 10874366
Source : Auteur
61
1.2.2 : Détermination du Fond de Roulement initial (FRI) :
Le fonds nécessaire à la bonne marche du projet est estimé à 599 920 Ariary : ce
montant correspond à la valeur la plus élevée du déficit de trésorerie au cour de la première
année.
Pour notre projet, le coût d’investissement s’élève à :
Coût d’investissement = FDR initial + immobilisation
Coût d’investissement = 599 920 + 34 366 000
= 34 965 920 Ariary.
1.3 : Plan de financement :
Pour pouvoir mettre en œuvre notre projet, le financement sera composé d’apport en
nature et en numéraire ainsi que d’emprunt à long terme.
1.3.1 : Apport propre :
Le plan de financement prévu par l’établissement comportera un apport propre estimé
à 20 000 000 Ariary qui sera composé essentiellement de terrain et de la construction ; et un
apport en numéraire de 400 000 Ariary pour un total de 20 400 000 Ariary. Le reste sera
financé par un emprunt à long terme remboursable sur cinq (5) ans.
1.3.2 : Dettes à long terme :
Pour l’emprunt, les enquêtes effectuées auprès des établissements financiers nous ont
conduit à effectuer nos emprunts dans une banque commerciale. L’emprunt sera remboursable
dans cinq (5) ans.
Notre attention se porte sur la BOA-Madagascar car actuellement, la stratégie de cette
banque tendrait à facilité les formalités d’emprunt bancaire mais aussi à favoriser l’appui au
PME.
1.3.3 : Tableau de plan de financement :
L’entreprise aura comme capital 20 400 000 Ariary qui ont considérées comme apport
en nature et en numéraire et un emprunt de 14 565 920 sera effectué auprès d’une institution
financière.
62
Tableau 34 : Plan de financement (en Ariary)
Elément Montant Apport propre A financer En nature En
numéraire ELT ECT
Immobilisation 34 366 000 20 000 000 400 000 14 366 000
FRI 599 920 599 920 TOTAL 34 965 920 20 000 000 400 000 14 366 000 599 920 Source : Auteur
Ce tableau nous décrit le plan de financement pour la réalisation de notre projet ; les
acquis sont estimés à 20 400 000 Ariary et les emprunts à 14 366 000Ariary pour le long
terme et 599 920 Ariary pour le court terme.
1.4 : Remboursement des dettes :
Les recherches menées au sein de la BFV-SG Madagascar nous ont conduits à
identifier les taux d’intérêts bancaires par an. Elles sont de 16% ; et nous prévoyons de payer
à la banque la part de l’endettement ainsi que les intérêts y afférentes chaque année.
1.4.1 : Principe adopté :
Les cours théoriques nous ont appris que la méthode l’intérêt simple était la méthode
la plus simple pour rembourser les emprunts à court terme et la méthode des annuités
constants pour les emprunts à long terme.
La formule de l’intérêt simple s’écrit :
I = C × t × n / 100
Avec :
• I : intérêt
• C : Capital à rembourser
• t : taux d’intérêt
• n : nombre d’années
Pour l’annuité constante, la formule s’écrit :
a = Vo i / 1 – (1 + i) -n
Avec:
a : annuité de remboursement
i : taux d’intérêt
Vo : Capital à rembourser
n : nombre d’années
63
1.4.2 : Tableau de remboursement :
Ici, nous allons voir le tableau de remboursement des emprunts
Tableau 35 : Tableau de remboursement FRI (en Ariary)
année élément capital initial annuité remboursement intérêt capital initial 1 FRI 199 920 241 903,2 199 920 41 983,2 Source : Auteur
La valeur de l’intérêt sur FRI à court terme se fait comme suit :
I : 119 920 * 21% = 41983,20
Tableau 36 : Tableau de remboursement emprunt (en Ariary)
année élément capital initial annuité remboursement intérêt capital FI 1 Immobilisation 14 366 000 4 909 795 1 892 935 3 016 860 12 473 064 2 12 473 064,01 4 909 795 2 290 452 2 619 343 10 182 611 3 10 182 611,46 4 909 795 2 771 447 2 138 348 7 411 163 4 7 411 163,87 4 909 795 3 353 451 1 556 344 4 057 712 5 4 057 712,30 4 909 795 4 260 562 649 23 0 Source : Auteur
La valeur de l’annuité constante sur l’emprunt à long terme se traduit comme suit :
a = 14 366 000 × i / 1 – (1+i) n-1
Avec :
• i : 0.21 car taux d’intérêt 21%
• n : 5 ans car emprunt remboursable dans 5 ans
• la valeur i / 1 – (1+i) n-1 de la table financière n°5 est égale à 0,341765
Donc : a = 14 366 000 * 0,341765
a = 4 909 795,99
L’intérêt de l’emprunt à long terme se présente comme suit :
I1 = 14 366 000 * 21% = 3 016 860 Ariary
Le remboursement s’obtient par la soustraction de l’annuité constante avec l’intérêt
annuel :
M1 = 4 909 795,99– 3 016 860
M1 = 1 892 935,99
Le capital final (Année 1) = Capital initial (Année 1) – remboursement
= 14 366 000 – 1 892 935,99 = 12 473 064,01
64
Section 2 : Les comptes de charges :
Dans cette section, nous allons analyser les dépenses, les frais et les pertes comptables
dans ce que l’on appelle le compte de charges ; mais aussi les recettes qui seront enregistrées
dans les comptes de produits.
2.1 : Les comptes de charges :
Les principales charges à affecter à notre projet sont : les achats consommés, les
charges extérieures, les impôts et taxes, les charges du personnel, les charges financières, les
amortissements ainsi que l’impôt sur le revenus des sociétés.
2.1.1 : Les achats consommés :
Ces achats engendrent essentiellement les achats de matière et de marchandises, c'est-
à-dire les achats dont l’entreprise à besoin pour son exploitation.
Concernant le projet, les achats consommés sont les dépenses en eau et électricité, les achats
de carburant ainsi que les achats de matières premières ainsi que de boissons.
L’eau et l’électricité sont estimé à 100 000 Ariary mensuel soit 1 200 000 Ariary
annuellement, pour l’achat de carburant elle est estimé à 60 000 Ariary annuellement ; quant
aux achats de matières et de boissons, elles sont estimés à 1 918 044 Ariary annuellement.
Tableau 37 : Achats consommés (en Ariary)
Désignation Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
Achats de matière 1 918 044 2 008 312 2 109 080 2 216 848 2 374 936
Carburant 60 000 70 000 65 000 75 000 80 000
Eau et électricité 1 200 000 1 250 000 1 300 000 1 350 000 1 400 000
Achats consommés 3 198 044 3 328 312 3 474 080 3 641 848 3 854 936
Source : Auteur
Les achats consommés varient de 3 198 044 Ariary pour l’année 1 contre 3 854 936
pour l’année 5.
2.1.2 : Les charges externes :
Les charges externes pour le projet concernent essentiellement la publicité et aussi les
primes d’assurances qui sont estimées à 1 100 000 Ariary annuellement pour le premier et
300 000 Ariary annuellement pour le second.
Les charges externes s’élèvent à 1 400 000 Ariary.
65
2.1.3 : Les impôts et taxes :
Les impôts et taxes sont nécessaires pour améliorer l’économie nationale d’un pays.
Concernant ces impôts, elles s’élèvent à 570 000 Ariary annuellement et concerne
essentiellement la vignette touristique qui est en fonction de la qualification de notre hôtel,
pour notre part elle est de 150 000Ariary.
2.1.4 : Les charges du personnel :
Elles englobent la rémunération des employés. La rémunération des salariés est estimé
à 2 149 960 Ariary mensuellement soit 25 799 520 Ariary annuellement.
2.1.5 : L’impôt sur le revenu (I.R) :
L’entreprise devra verser à l’Etat l’impot sur le revenu qui correspond à 24% de son résultat fiscale.
2.1.6 : Récapitulation des charges :
Le tableau suivant retracera le récapitulatif de toutes les charges prévues pour le
projet.
66
Tableau 38 : Données afférentes aux états financiers arrondi au millier d’Ariary
Année
Rubrique
1 2 3 4 5
60 : Achats consommés 3 198 044 3 278 812 3 389 880 3 586 848 3 795 436
61, 62 : charges extérieures 1 400 000 1 400 000 1 400 000 1 400 000 1 400 000
63 : Impôts et taxes 720 000 720 000 720 000 720 000 720 000
64 : Charges du personnel 25 799 520 25 799 520 25 799 520 28 379 472 28 379 472
66 : Charges financières 3 058 843 2 619 343 2 138 348 1 556 344 649 234
68 : DAP 2 423 880 2 423 880 2 423 880 2 363 880 1 678 880
Source : Auteur
Ce tableau retrace le récapitulatif des charges effectuées par l’hôtel le «SAVANN
HÔTEL ».
Nous avons voir maintenant, les produits réalisés par l’entreprise.
2.2 : Compte de produits :
Ils sont des comptes utilisés pour enregistrer les recettes réalisées par l’entreprise.
Pour cela, nous allons voir le récapitulatif du chiffre d’affaires réalisé sur cinq ans.
Tableau 39 : Chiffre d’affaire prévisionnel (en Ariary)
Année Chiffre d’affaire
1 41 972 000
2 46 169 200
3 50 786 120
4 55 864 732
5 57 520 234
Source : Auteur
Ce tableau retrace le chiffre d’affaires annuel durant les cinq années d’exercice avec
leur augmentation de 10% pour chaque année d’exercice.
Section 3 : Les états financiers prévisionnels :
Les états financiers permettent de porter un jugement sur la situation financière de
l’entreprise. Elles sont un ensemble de méthodes qui permettent de rechercher dans quelle
mesure l’entreprise pourra maintenir son équilibre financier. Ces états financiers sont
constitués par : le compte de résultat par nature, le bilan, et le tableau de flux de trésorerie.
67
3.1 : Compte de résultat prévisionnel par nature :
Le compte de résultat regroupe toutes les recettes encaissées par l’entreprise et toutes
les dépenses qu’elle a consommées au cours d’un exercice comptable. A la fin, elle devra
dégager un résultat soit positif soit négatif c'est-à-dire un bénéfice ou une perte
68
Tableau40 : Compte de résultat (en Ariary)
éléments a1 a2 a3 a4 a5 Chiffre d’affaire 41 972 000 46 169 200 50 786 120 55 864 732 57 520 234 I production de l'exo 41 972 000 46 169 200 50 786 120 55 864 732 57 520 234 achat consommés 3 198 044 3 278 812 3 389 880 3 586 848 3 795 436 service extérieur 1 400 000 1 400 000 1 400 000 1 400 000 1 400 000 II consommation de l'exercice 4 598 044 4 678 812 4 789 880 4 986 848 5 195 436 III valeur ajoutée d'exploitation 37 373 956 41 490 388 45 996 240 50 877 884 52 324 798 charge du perso 25 799 520 25 799 520 25 799 520 28 379 472 28 379 472 impôts et taxes 720 000 720 000 720 000 720 000 720 000 IV Excédent Brute d’Exploitation 10 854 436 14 970 868 19 476 720 21 778 412 23 225 326 Dotation aux amortissements et perte de valeur 2 423 880 2 423 880 2 423 880 2 363 880 1 678 880 V résultat opérationnel 8 430 556 12 546 988 17 052 840 19 414 532 21 546 446 produit financière charge financière 3 058 843 2 619 343 2 138 348 1 556 344 649 234 VI résultat financière 3 058 843 2 619 343 2 138 348 1 556 344 649 234 VII résultat avant impôts 5 371 713 9 927 645 14 914 492 17 858 188 20 897 212 impôts sur le revenu (24%) 1 289 211 2 382 635 3 579 478 4 285 965 5 015 331 VIII résultat net de l'exo 4 082 502 7 545 010 11 335 014 13 572 223 15 881 881
Source : Auteur
69
Ce tableau, nous a montré le résultat net après les impôts sur le revenu. On constate un
résultat positif pour l’année 1 et ainsi une augmentation du profit jusqu’à l’année 5
Pour suivre, nous allons voir le tableau de flux de trésorerie.
3.2 : Tableau de flux de trésorerie par la méthode directe :
Par définition, le flux de trésorerie est la différence entre les encaissements et les
décaissements générés par l’activité d’une entreprise. Il a pour but d’apporter des états
financier sur la base d’une évaluation de la capacité à générer de la trésorerie.
La méthode directe engendre les principales rubriques d’entrée et de sortie de trésorerie brute
afin de dégager un flux de trésorerie net.
70
Tableau41 : Flux de trésorerie la méthode directe (en Ariary)
rubrique a1 a2 a3 a4 a5 flux de trésorerie lié aux activité opéra,, encaissement reçu des clients 41 972 000 46 169 200 50 786 120 55 864 732 57 520 234 versements aux fournisseurs et au personnel 31 117 564 31 198 332 31 309 400 34 086 320 34 294 908 intérêt et autre frai fi 3 058 843 2 619 343 2 138 348 1 556 344 649 234 impôts sur le revenu 1 289 211 2 382 635 3 579 478 4 285 965 flux de trésorerie lié aux activités opéra, (A) 7 795 593 11 062 313 14 955 737 16 642 590 18 290 127 flux de trésorerie liés aux activités d'invest décaissement sur acquisition d'immobilisation corporel et ,, 14 366 000 flux de trésorerie liés aux activités d'invest (B) 14 366 000 flux de trésorerie lié aux activités de financement encaissement suite à l'émission d'action 400 000 encaissement provenant d'emprunt 14 565 920 remboursement d'emprunts 2 092 856 2 290 453 2 771 448 3 353 452 4 260 562 flux de trésorerie net provenant des activités de financement © 12 873 064 2 290 453 2 771 448 3 353 452 4 260 562 variation de trésorerie (A+B+C) 6 302 657 8 771 861 12 184 289 13 289 138 14 029 565 trésorerie cumulé 6 302 657 15 074 518 27 258 807 40 547 945 54 577 510
Source : Auteur
Ce tableau retrace, les flux de trésorerie par la méthode directe, Après avoir vu le TFT, nous allons voir le bilan d’ouverture ainsi que les bilans
prévisionnels sur cinq ans.
71
3.3 : Bilan d’ouverture et bilan prévisionnel pour cinq ans :
Le bilan est un tableau qui, à une date donnée représente la situation patrimoniale
d’une entreprise. Il est composé de : l’actif, du passif et des capitaux propres.
Une entreprise devra donc dresser deux (2) bilans au cours d’un exercice ; à savoir le bilan
d’ouverture et le bilan final. Le bilan d’ouverture est le bilan que dresse l’entreprise au début
de l’exercice.
Tableau 42 : Bilan d’ouverture (en Ariary)
Bilan au 01/02/2011
actif montant CP&passif montant ANC CP immo incorporelle frais de dev 180 000 compte de l'exploit 20 400 000 total immo incorp 180 000 total CP 20 400 000 immo corporelle PNC terrain 12 000 000 emprunt 13 966 000 construction 8 000 000 meuble et mat de bur 3 772 000 mat et outillage 7 514 000 mat info 2 100 000 mat de transport 800 000 total immo corporelle 34 186 000 total PNC 13 966 000 TOTAL ANC 34 366 000 PC AC Emprunt à CT 599 920 Trésorerie 599 920 TOTAL AC 599 920 TOTAL PC 599 920 TOTAL ACTIF 34 965 920 TOTAL CP&PASSIF 34 965 920 Source : Auteur
Le bilan d’ouverture est un bilan qui est fait au début de toute activité, il est caractérisé
par l’absence de perte et de bénéfice. Dans notre bilan d’ouverture, le total des actifs s’élèvent
à 34 965 920 Ariary.
Pour suivre, nous allons présenter ci-dessous les bilans prévisionnels sur cinq (5) ans.
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Tableau 43 : Bilan prévisionnel année 1 (en Ariary)
Bilan au 31/01/2011
ACTIF VB amortissement VNC PASSIF&CP MONTANT ANC CP immo incorpelle compte de l'exploit 20 400 000 frais de dév 180 000 60 000 120 000 report à nouveaux résultat de l'exo 4 082 502 total immo incorporelle 180 000 60 000 120 000 total CP 24 482 502 immo corporelle PNC terrain 12 000 000 12 000 000 emprunt 12 473 064 construction 8 000 000 400 000 7 600 000 TOTAL PNC 12 473 064 mat de bureau 3 772 000 377 200 3 394 800 PC mat et outillage 7 514 000 901 680 6 612 320 Etat, impôts à payés 1 289 211 mat info 2 100 000 525 000 1 575 000 TOTAL PC 1 289 211 mat transport 800 000 160 000 640 000 total immo Corporelle 34 186 000 2 363 880 31 822 120 TOTAL ANC 34 366 000 2 423 880 31 942 120 AC Trésorerie 6 302 657 6 302 657 TOTAL AC 6 302 657 6 302 657
TOTAL ACTIF 40 668 657 2 423 880 38 244 777 TOTAL PASSIF&CP 38 244 777
Source : Auteur
Pour la première année, les actifs s’élèvent à 38 244 777 Ariary. Le total disponible en
trésorerie s’élève à 6 302 657 Ariary avec un résultat positif pour la première année qui est
de 4 082 502 Ariary.
73
Tableau 44 : Bilan prévisionnel année 2 (en Ariary)
Bilan au 31/01/2012
ACTIF VB amortissement VNC PASSIF&CP MONTANT ANC CP
immo incorp compte de l'exploit 20 400 000
frais de dév 180 000 120 000 60 000 report à nouveaux 1 665 252 Réserve légal 2 040 000 Réserves facultatif 377 250
résultat de 'exo 7 545 010 total immo incorp 180 000 120 000 60 000 total CP 32 027 512 immo corp PNC terrain 12 000 000 12 000 000 emprunt 10 182 611 construction 8 000 000 800 000 7 200 000 TOTAL PNC 10 182 611 mat de bureau 3 772 000 754 400 3 017 600 PC mat et outillage 7 514 000 1 803 360 5 710 640
Etat, impôts à payés 2 382 635
mat info 2 100 000 1 050 000 1 050 000 TOTAL PC 2 382 635 mat transport 800 000 320 000 480 000 total immo corp 34 186 000 4 727 760 29 458 240 TOTAL ANC 34 366 000 4 847 760 29 518 240 AC trésorerie 15 074 518 15 074 518 TOTAL AC 15 074 518 15 074 518 TOTAL ACTIF 49 440 518 4 847 760 44 592 758
TOTAL PASSIF&CP 44 592 758
Source : Auteur
Le total des actifs s’élèvent à 44 592 758 Ariary pour la deuxième année avec un résultat
positif de 7 545 009Ariary. Les dettes de 10 182 611 Ariary d’emprunt à long terme et 2 382
634 Ariary pour les impôts à payer. Le solde de trésorerie s’élève à 15 074 517Ariary.
74
Tableau 45 : Bilan prévisionnel année 3 (en Ariary)
Bilan au 31/01/2013
ACTIF VB amortissement VNC PASSIF&CP MONTANT ANC CP immo incorp compte de l'exploit 20 400 000 frais de dév 180 000 180 000 0 report à nouveaux 9 020 761
Réserve légal 566 750 réserve facultatif 2 040 000
résultat de l'exo 11 335 014 total immo incorp 180 000 180 000 0 total CP 43 362 525 immo corp PNC terrain 12 000 000 12 000 000 emprunt 7 411 164 construction 8 000 000 1 200 000 6 800 000 TOTAL PNC 7 411 164 mat de bureau 3 772 000 1 131 600 2 640 400 PC
mat et industriel 7 514 000 2 705 040 4 808 960 Etat, impôts à payés 3 579 478
mat info 2 100 000 1 575 000 525 000 TOTAL PC 3 579 478 mat transport 800 000 480 000 320 000 total immo corp 34 186 000 7 091 640 27 094 360 TOTAL ANC 34 366 000 7 271 640 27 094 360 AC trésorerie 27 258 807 27 258 807 TOTAL AC 27 258 807 27 258 807
TOTAL ACTIF 61 624 807 7 271 640 54 353 167 TOTAL PASSIF&CP 54 353 167
Source : Auteur
Pour la troisième année, nous avons un résultat positif de 11 335 013 Ariary et le solde en
trésorerie est de 27 258 807Ariary. Le total des actifs est estimé à 54 353 167Ariary.
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Tableau 46 : Bilan prévisionnel année 4 (en Ariary)
Bilan au 31/01/2014
ACTIF VB amortissement VNC PASSIF&CP MONTANT ANC CP immo incorp compte de l'exploit 20 400 000 frais de dév 0 0 0 report à nouveaux 20 243 914
Réserve légal 678 611
réserve facultatif 2 040 000
résultat de l'exo 13 572 223 total immo incorp 0 0 0 total CP 56 934 748 immo corp PNC terrain 12 000 000 12 000 000 emprunt 4 057 712 construction 8 000 000 1 600 000 6 400 000 TOTAL PNC 4 057 712 mat de bureau 3 772 000 1 508 800 2 263 200 PC
mat et outillage 7 514 000 3 606 720 3 907 280 Etat, impôts à payés 4 285 965
mat info 2 100 000 2 100 000 0 TOTAL PC 4 285 965 mat transport 800 000 640 000 160 000 total immo corp 34 186 000 9 455 520 24 730 480 TOTAL ANC 34 186 000 9 455 520 24 730 480 AC trésorerie 40 547 945 40 547 945 TOTAL AC 40 547 945 40 547 945
TOTAL ACTIF 74 733 945 9 455 520 65 278 425 TOTAL PASSIF&CP 65 278 425
Source : Auteur
A la fin de quatrième année, le total des actifs s’élèvent à 65 278 425 Ariary avec un
résultat positif de 13 572 222 Ariary. Le solde en trésorerie est de 40 547 945 Ariary
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Tableau 47 : Bilan prévisionnel année 5 (en Ariary)
Bilan au 31/01/2015
ACTIF VB amortissement VNC PASSIF&CP MONTANT ANC CP
immo incorp compte de l'exploit 20 400 000
frais de dév 0 0 0 report à nouveaux 33 700 654 Réserve légal 794 094 réserve facultatif 2 040 000
résultat de l'exo 15 881 881 total immo incorp 0 0 0 total CP 72 816 629 immo corp PNC terrain 12 000 000 12 000 000 emprunt 0 construction 8 000 000 2 000 000 6 000 000 TOTAL PNC mat de bureau 3 772 000 1 886 000 1 886 000 PC
mat et industriel 7 514 000 4 508 400 3 005 600 Etat, impôts à payés 5 015 331
TOTAL PC 5 015 331 total immo corp 31 286 000 8 394 400 22 891 600 TOTAL ANC 31 286 000 8 394 400 22 891 600 AC trésorerie 54 577 510 54 577 510 TOTAL AC 54 577 510 54 577 510 TOTAL ACTIF 85 863 510 8 394 400 77 469 110
TOTAL PASSIF&CP 77 469 110
Source : Auteur
Pour la cinquième année, Le solde en trésorerie est de 54 577 510 Ariary. L’échéance
de la dette à long terme est honorée et les dettes fiscales s’élèvent à 5 015 331 Ariary. A la fin
de la cinquième année, le total des actifs s’élèvent à 77 469 110 Ariary.
Pour continuer, nous allons exposer ci-dessous le seuil de rentabilité.
77
Section 4 : Détermination du seuil de rentabilité :
Le seuil de rentabilité traduit l’égalité entre le coût d’exploitation et le chiffre
d’affaires, c'est-à-dire, il n’y a ni perte ni bénéfice.
Pour obtenir ce seuil, il serra nécessaire de classer les charges selon deux (2) catégories à
savoir les charges fixes et variables. Les charges fixes sont des charges qui restent constantes
jusqu’à un certain niveau d’activité, nous pouvons citer entre autres : les amortissements, la
rémunération, et parallèlement, les charges variables sont ceux qui varient et ne restent pas
constante.
Le seuil de rentabilité s’obtient par la formule suivante :
SR = CA × CF/MSCV
Avec :
• SR : seuil de rentabilité
• CA : chiffre d’affaire
• CF : charges fixes
• MSCV : marge sur cout variable
Pour notre projet, les éléments constituants les charges sont :
Tableau 48 : Charges variables et charges fixes (en Ariary)
Rubrique A1 A2 A3 A4 A5
C. V
Achat 1 918 044 2 008 312 2 109 080 2 216 848 2 374 936
Intérêt 3 058 843 2 619 343 2 138 348 1 556 344 649 234
Carburant 60 000 70 000 65 000 75 000 80 000
Eau et
Electricité 1 200 000 1 250 000 1 300 000 1 350 000 1 400 000
PUB 1 100 000
1 200 000 1 300 000 1 400 000 1 500 000
TOTAL C.V 7 336 887 7 147 655
6 912 428
6 598 192
6 004 170
C. F
Charge perso 25 799 520 25 799 520 25 799 520 28 379 472 28 379 472
Prime 300 000 300 000 300 000 300 000 300 000
Impôt 720 000 720 000 720 000 720 000 720 000
Amortissement 2 423 880 2 423 880 2 423 880 2 363 880 1 678 880
TOTAL C. F 29 243 400 29 243 400 29 243 400 31 763 352 31 078 352
Source : Auteur
78
Le tableau retrace la récapitulation des charges variables et les charges fixes. Le
tableau suivant montrera le calcul de seuil de rentabilité.
Tableau 49 : Calcul du seuil de rentabilité (en Ariary)
Source : Auteur
On peut voir dans ce tableau le seuil de rentabilité pour les cinq (5) années d’exercice.
Pour l’année 1, le seuil est de 35 438 140 Ariary.
Le calcul se fait comme suit :
SR : 41 972 000 * 30 303 400/35 895 112,8 (avec MSCV = 41 972 000 – 6 076 887,2)
SR : 35 433 634,43
Toutes les études faites dans ce chapitre nous ont conduis à des résultats favorables à
la croissance de l’entité. Ils sont indispensable à la prise de décision pour les évaluations des
investissements car il est nécessaire de les calculés pour connaître le coût exact du projet.
Le chapitre suivant va nous conduire à effectuer les évaluations du projet pour déterminer si le
projet est rentable ou non.
rubriques a1 a2 a3 a4 a5 CA 41 972 000 46 169 200 50 786 120 55 864 732 57 520 234 CV 7 336 887 7 147 655 6 912 428 6 598 192 6 004 170 MSCV 34 635 113 39 021 545 43 873 692 49 266 540 51 516 064 CF 29 243 400 29 243 400 29 243 400 31 763 352 31 078 352 SR 35 438 140 34 599 973 33 850 783 36 017 369 34 700 517
79
CHAPITRE VII : EVALUATION FINANCIERE DU PROJET
Dans ce chapitre, nous allons mettre l’accent sur les outils d’évaluation financière du
projet. Les différents outils auront pour objectif de voir la rentabilité ou non du projet par
diverse façon d’effectuer ces analyses que ce soit par les outils d’évaluations, les critères
d’évaluation et les évaluations économique et social.
Section 1 : Evaluation financière du projet :
Etape primordiale de l’évaluation financière pour la prise de décision : il sera donc
nécessaire d’évaluer la valeur actuelle nette (VAN), le taux de rentabilité interne (TRI), le
calcul de l’indice de profitabilité (IP), la mesure du délai de récupération des capitaux investit
(DRCI).
1.1 : Evaluation financière suivant les outils d’évaluations :
Elle regroupe différentes étapes qui sont la détermination du VAN, TRI, IP, DRCI.
1.1.1 : Evaluation de la valeur actuelle nette (VAN) :
La valeur actuelle nette représente l’excédent de la marge brute actualisée et cumulée
par rapport au montant de l’investissement initial. Si l’on veut que le projet soit rentable, il est
nécessaire que la VAN soit positif.
Elle se calcule selon la formule suivante :
VAN = ∑ MBA (1+i)-n – Io
Avec:
• MBA: Marge Brute d’Autofinancement ou cash flow
• (1+i)-n: coefficient d’actualisation
• Io: Investissement initial soit la somme d’argent investi dans le projet.
Pour l’application de cette théorie, sur notre projet se présente comme suit.
Il sera nécessaire avant de connaitre certaines données à savoir :
• La somme des MBA ;
• Le taux exigé par l’entreprise ;
• La durée de l’exploitation ;
• La somme des capitaux investis ;
Nous avons pris comme taux d’actualisation 18%, la durée est égale à cinq (5) ans, et
la somme des capitaux investis est égale à 34 965 920 Ariary.
80
Tableau 50 : Marge brute d’autofinancement actualisé (en Ariary)
élément a1 a2 a3 a4 a5 résultat net 4082501,73 7545009,86 11335013,61 13572222,56 15881881,14 amor 2423880 2423880 2423880 2363880 1678880 MBA 6506381,73 9968889,86 13758893,61 15936102,56 17560761,14 (1,21)_5 0,847458 0,718184 0,608631 0,515789 0,437109 MBA(1,21)_5 5513885,246 7159497,198 8374089,177 8219666,406 7675966,743 Somme MBA (1,21)_5 5513885,246 12673382,44 21047471,62 29267138,03 36943104,77
Source : Auteur
Le tableau retrace le calcul des MBA. Les données de calcul se présentent comme
suit :
Année1 : MBA = 6 506381,73+ 2 423 880= 8 930 261,73
Le coefficient d’actualisation (1.18)-5 sera multiplié par les MBA actualisé.
Pour le projet, la Valeur Actuelle Nette est :
VAN = 36 943 104,77 – 34 965 920
VAN = 19 772 184 ,77 Ariary Ce résultat indique que le projet est rentable.
1.1.2 : Détermination de l’indice de profitabilité (IP) :
L’indice de profitabilité représente le montant total obtenu suite à l’investissement
d’une unité monétaire.
Il se calcule comme suit :
IP = ∑MBA (1+i) -n / Io
Si IP supérieur à 1, cela signifie que le projet est rentable
Si IP égal à 1, l’entité arrive à récupérer le montant investit
Si IP inférieur à 1, l’investissement n’est pas rentable
Calcul de l’IP :
IP = 36 943 104,77/ 34 965 920
IP = 1.06
On constate que l’IP est supérieur au taux exigé par l’entreprise.
D’où t’% = IP-1
Donc t’ = 1.08-1
t’ = 0.08
81
Donc, on peu affirmer que l’investissement est rentable car pour un Ariary investit,
l’entreprise génèrera 0.08 Ariary de bénéfice.
1.1.3 : Calcul du taux de rentabilité interne (TRI) :
Le taux de rentabilité interne est le taux maximal que peut supporter l’investissement.
Il correspond donc à la VAN nulle.
Le calcul se présente comme suit :
VAN: 0, ∑MBA (1+i) -n-Io: 0
D’où ∑MBA (1+i) -n = Io, c’est à dire VAN = 0
34671731.13-34965920<VAN=0<35105151.25-34965920
-294188.87<VAN=0<139231.25
21.50%>TRI>21%
Par interpolation, nous avons :
TRI-21.50/21-21.50= 294188.87/139231.25+294188.87
TRI = 21.17%
1.1.4 : Durée de récupération des capitaux investis (DRCI) :
Le délai de récupération représente la durée pendant laquelle l’investissement sera
récupéré. Pour cela, l’utilisation de la formule de l’interprétation linéaire sera utilisée :
4 <DRCI< 5
30185366,78<34965920< 37889474,6
DRCI-4 / 5-4 = 34965920-30185366,78/ 37889474,6-30185366,78
DRCI = 4.62
Soit en Août 2015
Nous avons vu ci-dessus les outils d’évaluation permettant d’évaluer la rentabilité
d’une entreprise. Néanmoins, il existe d’autres critères d’évaluation comme les analyses par
ratios qui permettent de donner la preuve pour affirmer qu’un projet est rentable et réalisable.
1.2 : Evaluation financière suivant les critères d’évaluations :
Ici, nous allons analyser la pertinence du projet, son efficacité et son efficience.
82
1.2.1 : Evaluation de la pertinence :
Un projet est dit efficace lorsque les objectifs sont atteints. Les analyses faites
concernant la faisabilité technique, financier et marketing permettent d’affirmer que le projet
est efficace.
La notion d’efficience est en rapport avec les coûts d’investissement. Les analyses
faites auparavant permettent d’affirmé sans prétention que le projet est à moindre coût.
Un projet est dit pertinent lorsqu’il est réalisable ; après les calculs des outils d’évaluation
comme le VAN, TRI, IP, nous pouvons en conclure que le projet est pertinent.
1.2.2 : Impact du projet :
On peut dire que le projet a un impact positif sur la vie de la population locale tant
pour la promotion du tourisme que la création d’emploi. A long terme, l’implantation de ce
projet pourra briser la situation de monopole qu’exerce le Relais du Masoala sur le marché
touristique de la commune.
Section 2 : Evaluation économique et sociale :
La création d’une entité contribue à améliorer les conditions de vie des travailleurs et
de l’amélioration de la vie économique d’un pays. Nous allons parler ci-dessous des impacts
économique et sociale que le projet aura sur son environnement.
2.1 : Evaluation économique :
Nous parlerons ici de la notion de valeur ajoutée et de l’impact du projet sur le produit
intérieur brut.
2.1.1 : Notion de valeur ajoutée :
Toute activité de production génère de la valeur ajoutée. La valeur ajoutée est la
différence entre la valeur de la production et la valeur de la consommation intermédiaire. La
somme des valeurs ajoutées constituent le PIB.
2.1.2 : Impact sur le PIB :
Les prévisions que nous avons faites nous ont conduits à affirmer que le projet peut
contribuer au développement économique de la commune. Les analyses montrent que
l’entreprise peu se développer rapidement et ainsi créer de la richesse (valeur ajoutée).
83
L’établissement participe à l’augmentation du PIB grâce au paiement des impôts. Ceci à pour
conséquence l’augmentation du niveau de vie et favorise la rentrée de devise étrangère.
2.2 : Evaluation social :
Nous parlerons ici des impacts socioculturels comme de la création d’emploi et
l’augmentation du pouvoir d’achat.
2 .2.1 : Création d’emploi :
L’implantation de l’établissement dans la commune favorisera la création d’environ
une vingtaine d’emplois direct et une dizaine d’emploies indirect.
2.2.2 : Augmentation du pouvoir d’achat :
Le pouvoir d’achat est en relation avec l’offre d’emploi. Plus la condition de vie
s’améliore plus le pouvoir d’achat n’augmente. Notre établissement étant affilié à la CNAPS
et à l’OSTIE, nos salariés pourront bénéficier d’une couverture maladie et d’une pension de
retraites. Nous espérons ainsi diminuer les dépenses personnelles des salariés et contribuer à
l’amélioration du pouvoir d’achat.
Section 3 : Hypothèse pessimiste :
Dans cette section, nous parlerons des facteurs qui pourront freiné le développement
rapide de l’établissement comme les facteurs climat et les possibilités de mévente.
3.1 : Raison climatique :
Comme nous le savons, Madagascar est situé dans une zone à forte perturbation
cyclonique qui contribue énormément à l’hypothèse pessimiste possible qui pourra freiner la
réalisation du projet.
3.2 : Possibilité de mévente :
La principale possibilité de mévente pourra prendre ses racines dans les effets de la
crise politique actuelle qui ont des répercutions directes sur le mode de vie des
consommateurs. Cela entraine une diminution du pouvoir d’achat, et donc une diminution des
ventes ainsi que la fréquentation touristique.
84
3.3 : Cadre logique :
Le cadre logique est un outil utilisé dans la planification, la gestion, le suivi et
l’évaluation d’un projet. C’est une vision de son environnement, un ensemble d’éléments
interdépendants qui décrivent d’une façon opérationnelle et matricielle les aspects les plus
importants d’une intervention. Il fournit donc des indicateurs vérifiables pour son suivi et
évaluation.
Nous trouverons dans le tableau ci après la présentation du cadre logique correspondent au
projet.
85
Tableau n°51 : Présentation du cadre logique
Rubrique Logique d’intervention Indicateur
Objectivement
Vérifiable (IOV)
Moyen de
Vérification
Hypothèses
Objectif
globaux
Promotion du tourisme
dans la commune
Augmentation du
nombre de visite à
l’ordre de 20%
Visite sur
terrain
Risque au niveau de
catastrophes naturelles
(cyclones, maladies,…)
Objectif
spécifiques
-Augmentation de la part
de marché
-Fidélisation de la
clientèle
-Acquisition d’un
nouveau groupe de
consommateur (clientèle
étrangère)
-Pourcentage de la
part de marché
acquise
-Mise en place d’un
Mix opérationnel
-Mise en place d’un
réseau de distribution
Données
statistiques
(enquête)
-Risque au niveau du
marché saturé
- Risque au niveau de la
bonne gestion
- Risque au niveau de la
compétence du personnel
Résultat -Ecoulement du produit
-Bonne image de marque
-Satisfaction des besoins
du consommateur
-Diversification du
produit
- Mise en place d’un
réseau de distribution
-Augmentation de la
demande sur le
marché
Enquête sur
terrain
-Risque au niveau de la
qualité du produit
- Risque au niveau de
l’application du
Marketing Mix
Activités -Gestion technique et
exploitation
-formation des salariés
-Mise en place d’un
Mix opérationnel
-Entité individuelle
créée
Observation
sur terrain
-Risque au niveau des
négociations avec les
créanciers
Intrants -Matières premières
-équipements
-Achat du matériels
et équipement
d’exploitation
-Cahier de
charges
-Risque au niveau de la
disponibilité du matériel
-Risque au niveau de
l’implication de l’Etat
dans le développement du
tourisme
Source : Auteur
Ce dernier chapitre nous a permis de connaitre le degré de rentabilité du projet, de son
impact sur le plan économique que socioculturel. Enfin, elle nous a aussi permit d’élaborer les
hypothèses qui pourront freiner le développement ainsi que la réalisation du projet.
86
CONCLUSION
L'implantation du « Savann Hôtel » favorisera essentiellement les échanges sociaux entre les
touristes et la population locale. Elle permettra une meilleure compréhension des peuples et
des cultures de Madagascar ; De ce fait elle pourrait contribuer à l'implication de la
population permettant ainsi une amélioration de son niveau de vie.
Le projet aura un effet positif sur le plan socioculturel en ce sens qu'elle permettra de créer
des emploies stables à la population locale
Ainsi, elle pourra garantir l'intégrité culturelle et la cohésion sociale entre les différentes
communautés. Elle sera donc en mesure de fournir une qualité d'expérience élevée aux
visiteurs.
Il convient de noter qu'un autre impact que nous souhaiterions avoir à travers la conception du
projet reste et demeure la conservation et la restauration du patrimoine culturel ; ceci peut
dans une moindre mesure de constituer un besoin pouvant permettre le développement des
attractions touristiques de Madagascar ainsi que celui des revenus fournis par le tourisme.
En somme, elle pourrait contribuer à un développement du tourisme durable à Madagascar.
Pour l’élaboration de ce projet, nous nous somme basé sur différentes études telles que les
études Marketing à travers les études marché et l’identification de la stratégie à adopter ; les
études de faisabilité technique et organisationnelle ou nous avons pu analyser le processus de
production, la capacité de vente et le chiffre d’affaire prévisionnelle. En dernière partie, nous
avons vu l’étude de faisabilité financière pour démontrer de la rentabilité du projet.
L'objectif principal du projet est de sensibiliser les dirigeants Malgache du fait que la culture
en particulier et le tourisme de façon générale constitue un avenir certain pour le pays. Car
développer le tourisme culturel contribuera à un meilleur positionnement de la « destination
Madagascar » par rapport aux autres pays de la sous région. Pour y parvenir, les secteurs
public et privé doivent collaborer d'une matière très étroite et ainsi promouvoir le tourisme
malgache. Néanmoins, la crise politique récente se fait encore sentir et contribue énormément,
au ralentissement de ce secteurs.
87
BIBLIOGRAPHIE
Ouvrage :
BONNET C « LES GUIDES PRATIQUES DES CHR : CREER ET GERER UN
HOTEL », édition BPI, Novembre 1990
CASTERAN S, « CREER SON ENTREPRISE », 5ème édition, 2007
CHIROOZE Y, « LE MARKETING STRATEGIQUE » édition Marketing, copyright 1995
DUMENIL M et LHOTTE C « LA CREATION D'ENTREPRISES », tout ce qu'il faut
savoir pour réaliser un projet, 2ème édition, Edition Liaison
PAGNON C « LA CREATION ET LA REPRISE D'UNE ENTREPRISE HOTELIER E
ET TOURISTIQUE », ellipse/édition marketing SA 199
Le NAOUR P « LES GUIDES PRATIQUES DES CHR : L'ORGANISATION DE LA
CARTE, DU COUT MATIERE AU PRIX DE VENTE », édition BPI
Guide pratique de l'Homme d'affaire en Afrique, CFCE, nouvelle édition (décembre 2001)
KOTLER&DUBOIS, « MARKETING MANAGEMENT » édition publie-unions Paris,
2001
VINAY Elisabeth « VENDEZ SUR LES MARCHES ! » agence pour la création
d'entreprises, édition d'organisation APCE
88
TABLE DES MATIERES
REMERCIEMENTS
SOMMAIRE
LISTE DES TABLEAUX
LISTE DES FIGURES
LISTE DES ABREVIATIONS
INTRODUCTION………………………………………………………………………………… 1
PARTIE I : PRESENTATION GENERALE DU PROJET :………………… ……………….. 3
CHAPITRE I : PRESENTATION DU PROJET………………………………………… ……. 4
Section 1 : Environnement économique du projet ……………………………………………... 4
1.1 : Environnement géographique ………………………………………………………………... 4
1.2 : Environnement économique :………………………………………………………………… 4
1.3 : Evolution des principaux marchés :…………………………………………………………... 4
1.4 : Environnement du projet (Analyse PESTEL) :………………………………………………. 5
1.4.1 : Environnement politico-légale :……………………………………………………………. 5
1.4.2 : Environnement économique :……………………………………………………………… 6
1.4.3 : Environnement socioculturel :…………………………………………………………….. 6
1.4.4 : Environnement technologique :…………………………………………………………… 6
1.4.5 : Environnement écologique :………………………………………………………………. 7
Section 2 : Caractéristique du projet :…………………………………………………………. 7
2.1 : Définition du projet :………………………………………………………………………… 7
2.2 : Problématiques liées au projet :………………………………………………………………. 7
2.3 : Localisation-Cadre géographique :…………………………………………………………… 8
2.4 : Objectifs du projet :…………………………………………………………………………... 8
2.4.1 : Objectifs à court terme :……………………………………………………………………. 8
2.4.2 : Objectif à moyen et long terme :…………………………………………………………… 8
Section 3 : Identification de l'entreprise :………………………………………………………. 9
3.1 : Présentation de l'entreprise :…………………………………………………………………. 9
3.1.1 : Fiche signalétique du projet :………………………………………………………………. 9
3.2.1 : Cadre juridique de l'entreprise :…………………………………………………………….. 9
3.2 : Présentation du produit :……………………………………………………………………… 10
3.2.1 : Le produit :…………………………………………………………………………………. 10
3.2.2 : Garantie d'une production de qualité :……………………………………………………… 10
89
CHAPITRE II : ETUDE DE MARCHE ET STRATEGIE MARKETIN G A ADOPTER :... 12
Section 1 : Le marché :…………………………………………………………………………… 12
11 : Description du marché :……………………………………………………………………….. 12
111 : Analyse du secteur d'activité :……………………………………………………………….. 12
112 : situation actuel du marché :………………………………………………………………….. 13
1.2 : L'analyse de la demande :……………………………………………………………………. 14
1.2.1 : Identification de la clientèle :………………………………………………………………. 14
1.2.2 : La demande potentielle :…………………………………………………………………… 15
1.2.3 : Exigence de la qualité :…………………………………………………………………….. 16
1.2.4 : Freins et motivation d'achat (SONCAS) :………………………………………………….. 16
1.2 : L'analyse de l'offre :…………………………………………………………………………... 17
1.2.1 : Le marché local: ……………………………………………………………………………. 17
1.2.2 : Analyse du secteur d'activité : ……………………………………………………………... 18
1.2.3 : Estimation de l'offre : ………………………………………………………………………. 19
1.4 : Analyse de la concurrence : ………………………………………………………………….. 20
1.4.1 : La concurrence directe : ……………………………………………………………………. 20
1.4.2 : La concurrence indirecte : ………………………………………………………………….. 20
1.4.3 : Les forces et faiblesses des concurrents : analyse SWOT………………………………….. 20
1.4.4 : Positionnement par rapport au marché :……………………………………………………. 21
1.5 : Etude de marché : ……………………………………………………………………………. 21
1.5.1 : Clientèle cible : (échantillon, questionnaire, population) :…………………………………. 22
1.5.2 : Dépouillement du questionnaire : ………………………………………………………… 22
1.5.3: Calcul de la Part de Marché : ……………………………………………………………… 23
Section 2 : Les stratégies Marketing…………………………………………………………….. 24
2.1 : Théorie sur les stratégies : …………………………………………………………………… 24
2.1.1 : La stratégie " PULL " et " PUSH " : ………………………………………………………. 24
2.1.2 : La stratégie du Mix Marketing : …………………………………………………………… 24
2.1.3 : La stratégie de Niche : …………………………………………………………………….. 25
2.1.4 : La stratégie de Benchmarking : …………………………………………………………… 25
2.2 : Stratégie à appliquer pour le projet : ………………………………………………………… 25
PARTIE II : ETUDE DE FAISABILITE TECHNIQUE ET ORGAN IATIONNELLE……. 27
CHAPITRE III : TECHNIQUE DE PRODUCTION…………………… …………………….. 28
Section 1 : Processus de production……………………………………………………………... 28
90
Section 2 : Les moyens de production : …………………………………………………………. 29
2.1 : Les moyens matériels : ………………………………………………………………………. 29
2.2 : Moyens humains : ……………………………………………………………………………. 31
2.3 : Moyens financiers : …………………………………………………………………………... 31
Section 3 : Les infrastructures nécessaires : ……………………………………………………. 32
2.1 : Bâtiment : …………………………………………………………………………………….. 32
2.2 : Le terrain : ……………………………………………………………………………………. 32
CHAPITRE IV : CAPACITE DE PRODUCTION……………………………………… …….. 33
Section 1 : Présentation du produit : …………………………………………………………… 33
Section 2 : Capacité prévisionnelle de production :…………………………………………….. 33
2.1 : En phase de lancement : ……………………………………………………………………… 33
2.2 : En phase de croissance : …………………………………………………………………… 33
2.3 : En phase de maturité : ……………………………………………………………………… 34
Section 3 : Chiffres d'affaires mensuelles :……………………………………………………… 34
3.1 : Chiffres d'affaires mensuels : ………………………………………………………………… 34
3.2 : Les achats de matières premières : …………………………………………………………... 38
CHAPITRE V : L'ETUDE ORGANISATIONNELLE………………………………… ……... 42
Section 1 : Organigramme envisagé : …………………………………………………………… 42
1.1: Organigramme adopté : ………………………………………………………………………. 42
1.2 : Effectif du personnel : ……………………………………………………………………….. 43
1.3 : Attribution du personnel : (description des postes)………………………………………….. 44
Section 2 : Gestion du personnel :……………………………………………………………….. 46
2.1 : Rémunération (Salaires + Charges patronales) :……………………………………………… 46
2.2 : Recrutement : ………………………………………………………………………………… 51
2.3 : Formation : …………………………………………………………………………………… 51
2.4 : Motivation : ………………………………………………………………………………….. 51
Section 3 : Programmes sociaux et organisation quotidiennes………………………………… 52
3.1 : Programmes sociaux (transport du personnel, cantine) :……………………………………... 52
3.2 : Organisation quotidienne :……………………………………………………………………. 52
Section 4 : Chronogramme des activités :………………………………………………………. 52
4.1 : Démarche administrative : …………………………………………………………………… 53
4.2 : Délai de construction : ……………………………………………………………………….. 53
4.3 : Démarrage du projet : ………………………………………………………………………... 53
91
PARTIE III : ETUDE DE FAISABILITE FINANCIERE ET EVA LUATION DU PROJET 55
CHAPITRE VI : ETUDE FINANCIERE DU PROJET…………………………… ………….. 56
Section 1 : Evaluation des investissements du projet :…………………………………………. 56
1.1 : Les immobilisations : ………………………………………………………………………… 56
1.1.1: Coûts des immobilisations : ………………………………………………………………… 56
1.1.2 : Système d'amortissement : …………………………………………………………………. 57
1.2 : Besoin en Fond de Roulement initiale :………………………………………………………. 58
1.2.1 : Budget de trésorerie en première année :…………………………………………………… 58
1.2.2 : Détermination du Fond de Roulement initiale (FRI) :……………………………………… 62
1.3 : Plan de financement : ………………………………………………………………………… 62
1.3.1 : Apport propre : …………………………………………………………………………….. 62
1.3.2 : Dettes à long terme : ……………………………………………………………………….. 62
1.3.3 : Tableau de plan de financement : ………………………………………………………… 62
1.4 : Remboursement des dettes : ………………………………………………………………… 62
1.4.1 : Principe adopté : ………………………………………………………………………….. 62
1.4.2 : Tableau de remboursement : ………………………………………………………………. 63
Section 2 : Les comptes de charges :……………………………………………………………. 64
2.1 : Les comptes de charges : ……………………………………………………………………. 64
2.1.1 : Les achats consommés : ……………………………………………………………………. 64
2.1.2 : Les charges externes : ……………………………………………………………………… 64
2.1.3 : Les impôts et taxes : ……………………………………………………………………….. 65
2.1.4 : Les charges du personnel : …………………………………………………………………. 65
2.1.5 : Les charges financières : …………………………………………………………………… 65
2.1.6 : Les amortissements : ……………………………………………………………………….. 65
2.1.7 : L'impôt sur le bénéfice des sociétés : ……………………………………………………… 65
2.1.8 : Récapitulation des charges : ……………………………………………………………… 65
2.2 : Compte de produit : ……………………………………………………………………….. 66
Section 3 : Les états financiers prévisionnels ………………………………………………… 66
3.1 : Compte de résultat prévisionnel par nature : ………………………………………………… 67
3.2 : Tableau de flux de trésorerie par la méthode direct : ……………………………………… 69
3.3 : Bilan d'ouverture et bilan prévisionnel pour cinq ans : …………………………………… 71
Section 4 : Détermination du seuil de rentabilité : ………………………………………… 77
CHAPITRE VII : EVALUATION FINANCIERE DU PROJET…………… ……………….. 79
92
Section 1 : Evaluation financière du projet : ………………………………………………… 79
1.1 : Evaluation financière suivant les outils d'évaluations : ………………………………… 79
1.1.1 : Evaluation de la valeur actuelle nette (VAN) : …………………………………………… 79
1.1.2 : Détermination de l'indice de profitabilité (IP) : …………………………………………… 80
1.1.3 : Calcul du taux de rentabilité interne (TRI) : …………………………………………… 81
1.1.4 : Durée de récupération des capitaux investis (DRCI) : …………………………………… 81
1.2 : Evaluation financière suivant les critères d'évaluations : …………………………………… 81
1.2.1 : Evaluation de la pertinence : ………………………………………………………………. 82
1.2.2 : Impact du projet : ……………………………………………………………………….. 82
Section 2 : Evaluation économique et social : ………………………………………………… 82
2.1 : Evaluation économique : …………………………………………………………………… 82
2.2.1 : Notion de valeur ajoutée : ………………………………………………………………… 82
2.2.2 : Impact sur le PIB : ……………………………………………………………………….. 82
2.2 : Evaluation social : ……………………………………………………………………….. 83
2.2.1 : Création d'emploi : ……………………………………………………………………….. 83
2.2.2 : Augmentation du pouvoir d'achat : ……………………………………………………… 83
Section 3 : Hypothèse pessimiste : ……………………………………………………………… 83
3.1 : Raison climatique : ……………………………………………………………………….. 83
3.2 : Possibilité de mévente : …………………………………………………………………… 83
3.3 : Cadre logique : ……………………………………………………………………….. 84
CONCLUSION……………………………………………………………………………….. 86
BIBLIOGRAPHIE …………………………………………………………………………….. 87
TABLE DE MATI ERE………………………………………………………………………….. 88
ANNEXES
ANNEXES
Annexes I : CV du promoteur
Annexes II : Questionnaires
Annexes III : Plan d’amortissement
ANNEXE I : CV DU PROMOTEUR
1-ETAT CIVIL:
Nom: ANONTSOA
Prénoms: Stéphan Judicael
Adresse: Bloc 62/08 C.U Ankatso II Tananarivo 101
Date et lieu de naissance: 24 Mai 1979 à Maroantsetra
Contact: 0324039483
Situation matrimoniale: Célibataire
2-DIPLOMES OBTENUS :
2007 : Licence
2006 : Deug
2003 : Bac
1997 : BEPC
3-EXPERIENCE PROFESSIONNELLES :
Stage de six mois (6) auprès de la Ministère du Tourisme
Stage de deux (2) mois à l’ Hôtel Relais du Masoala
4-CONNAISSANCE EN INFORMATIQUE :
Maîtrise de l’outil informatique
Connaissance des logiciels : CIEL COMPTA, SAGE-SAARI.
5-CONNAISSANCE LINGISTIQUE :
Malagasy : parlé, écrit
Français : parlé, écrit
Anglais : parlé, écrit
6-LOISIRS :
Football, jeu d’échec, natation, Basket Ball.
ANNEXE II : QUESTIONNAIRE
QUESTIONS NOMBRE (%)
Avez-vous en l'occasion d'effectuer des déplacements à l’intérieur du pays
Oui :
Non :
73%
27%
Que pensez-vous de la commune de Maroantsetra de façon globale ?
riche :
attrayant :
peu attrayant :
autre :
50%
30%
10%
10%
Pensez vous qu'un tel projet puisse être rentable ?
oui :
non :
93%
7%
Quel est votre fréquence de visites :
Trimestriel
Mensuel
Autre :
30%
10%
60%
Par quel moyen prenez vous connaissance d’un hôtel
Bouche à oreille :
Télévision :
Internet :
Autre :
45%
15%
30%
20%
Avez-vous eu l'occasion de visiter d'autres pays :
Oui :
Non :
80%
20%
: Avez vous remarqué une quelconque différence culturelle entre ces pays et le lieu
d’implantation ?
oui :
non :
95%
5%
Quel est le plus important pour vous :
Accueil :
Efficacité :
Rapidité :
Propreté :
Prix :
30%
30%
5%
20%
15%
Source : Auteur
ANNEXES III : PLAN D’AMORTISSEMENT
Tableau 11 : Amortissement des frais de développement (en Ariary)
Années Valeur d’origine Amt Amortissement cumulé Valeur net comptable
1 180 000 60 000 60 000 120 000 2 180 000 60 000 120 000 60 000 3 180 000 60 000 180 000 0 TOTAL 180 000
Source : Auteur
D’après ce tableau, nous avons décidé d’amortir sur trois (3) ans les frais de développement
d’où une dotation annuel de 60 000 Ariary. Le calcul effectué se présente comme suit :
180 000/3 = 60 000
La troisième année, l’immobilisation est dite amorti car les sommes d’amortissement est égale
à la valeur d’acquisition de l’immobilisation.
Tableau 12 : Amortissement de construction (5%)
Années Valeur d’origine Amt Amortissement cumulé Valeur net comptable
1 8 000 000 400 000 400 000 7 600 000 2 8 000 000 400 000 800 000 7 200 000 3 8 000 000 400 000 1 200 000 6 800 000 4 8 000 000 400 000 1 600 000 6 400 000 5 8 000 000 400 000 2 000 000 6 000 000 TOTAL 2 000 000 Source : Auteur
Dans ce tableau, la valeur d’acquisition de cette immobilisation est de 8 000 000 Ariary. Le
taux appliquer pour cette amortissement est de 2% d’où une dotation annuelle de 160000
Ariary. Le calcul se fait comme suit : 800 000 / 5 = 400 000
Tableau 13 : Amortissement du matériel et meuble de bureau (10%)
Années Valeur d’origine Amt Amortissement cumulé Valeur net comptable
1 3 772 000 377 200 377 200 3 394 800 2 3 772 000 377 200 754 400 3 017 600 3 3 772 000 377 200 1 131 600 2 640 400 4 3 772 000 377 200 1 508 800 2 263 200 5 3 772 000 377 200 1 886 000 1 886 000 TOTAL 1 886 000 Source : Auteur
Avec une dotation annuelle de 377 200, le taux appliqué est de 10%.
Le calcul se fait comme suit : 3 772 000 / 10 = 377
Tableau 14 : Amortissement du matériel et outillage (12%)
Années Valeur d’origine Amt Amortissement
cumulé
Valeur net comptable
1 7 514 000 901 680 901 680 6 612 320 2 7 514 000 901 680 1 803 360 5 710 640 3 7 514 000 901 680 2 705 040 4 808 960 4 7 514 000 901 680 3 606 720 3 907 280 5 7 514 000 901 680 4 508 400 3 005 600 TOTAL 4 508 400 Source : Auteur
Avec une dotation annuelle de 7 514 000, le taux appliqué est de 12%.
Le calcul se fait comme suit : 7 514 000 / 10 = 901 680
Tableau 15 : Amortissement du matériel informatique (25%)
Années Valeur d’origine Amt Amortissement cumulé Valeur net comptable
1 2 100 000 525 000 525 000 1 575 000
2 2 100 000 525 000 1 050 000 1 050 000
3 2 100 000 525 000 1 575 000 525 000
4 2 100 000 525 000 2 100 000 0
TOTAL 2 100 000
Source : Auteur
Dans ce tableau, la valeur d’acquisition de cette immobilisation est de 2 100 000 Ariary. Le
taux appliquer pour cette amortissement est de 25% d’où une dotation annuelle de 525 000
Ariary. L’immobilisation est amorti à la quatrième année car les sommes d’amortissement est
égale à la valeur d’acquisition de l’immobilisation.
Le calcul se fait comme suit : 2 100 000 / 25 = 525 000
Tableau 16 : Amortissement du matériel de transport (20%)
Années Valeur d’origine Amt Amortissement cumulé Valeur net comptable
1 800 000 160 000 160 000 640 000 2 800 000 160 000 320 000 480 000 3 800 000 160 000 480 000 320 000 4 800 000 160 000 640 000 160 000 TOTAL 640 000
Source : Auteur
