MESURE ET CONTROLE DES COUTS CONTROLE DE LA

QUALITE ET DU TEMPS DE REALISATION DUN PROJET

1. La mesure et le contrle des cots

La proccupation principale dans la mesure et le contrle des cots est de

vrifier si le projet progresse en conformit avec les plans dexcution en ce

qui concerne les budgets. En dautres termes, se poser la question : Si les

tendances actuelles se maintiennent, le cot du projet sera t il suprieur au

budget ? et y rpondre, si ncessaire, une deuxime question : Sinon,

quelles mesures de correction doivent tre prises ?

1.1. Les donnes de base ncessaires et les donnes

nouvelles recueillir

Les donnes de base ncessaires se retrouvent dans ltat le plus

rcent (c'est--dire jour loccasion du dernier contrle des cots) du cot

total estim dexcution du projet. Cet tat indique, de faon prvisionnelle

et, donc, normative, quel devrait tre, compte tenu des cots encourus et

des budgets, le cot total du projet la date o le nouveau contrle des

cots est effectu. Cet tat identifie les tches dont lexcution, aujourdhui,

devrait tre termine et indique, pour chacune de ces tches, son budget en

vigueur (le budget originel ou le budget modifi au dernier contrle) et son

cot total de ralisation date ; cet tat identifie aussi les tches qui

devraient tre en cours.

Les donnes nouvelles ncessaires au contrle des cots

comprennent la valeur exacte du cot encouru pour la ralisation des activits

dont lexcution devrait tre termine la date o a eu lieu le contrle.

1.2. Lee techniques de mesure

Nous pouvons relever ici quelques points.

La mesure des cots encourus pour les activits termines : le

contrle budgtaire consiste ici vrifier quel a t le cot rel total

dexcution de chacune de ces tches et remplacer dans les donnes si

ncessaires le cot estim pour cette valeur relle. Le chef de projet doit

suivre non seulement les dpenses, mais les engagements budgtaires

(cas du travail confi la sous-traitance).

Lvaluation des cots encourir pour complter les tches en

cours :

Pour chacune des tches devant tre considres comme en cours, il faut

valuer dune part ce qu cot au total et exactement lexcution de

cette tche, jusqu la date du contrle : ceci se fera de la mme faon

que dans le cas des activits compltes ; dautre part le budget requis,

dans les circonstances actuelles pour en complter lexcution.

Lutilisation dconseille de donnes de pourcentage

Sauf pour une valuation trs sommaire de la situation budgtaire,

lutilisation de donnes en pourcentage (le budget de la tche x est

consomme y %) ne prsente que lavantage de la simplicit et, pour un

contrle rigoureux des cots, est fortement dconseille.

La mise jour de ltat du cot estim du projet :

Sous lhypothse o le chef de projet utilise un progiciel

dordonnancement, muni dun dispositif adquat de contrle des cots et

de suivi budgtaire, la mise jour du cot total estim du projet, suite au

contrle des cots effectu, consiste : confirmer, selon les modalits

propres au progiciel utilis, le cot rel encouru des tches compltes,

changer la valeur du budget requis pour complter les tches en cours l

o cest ncessaire et ajouter le budget requis pour excuter des tches

nouvelles ventuelles ajoutes loccasion du contrle de lavancement.

1.3. Le processus du contrle des cots

La figure 2 illustre le processus du contrle des cots.

Figure 2 : processus du contrle des cots [1].

1.4. Lanalyse de la valeur ralise

Lanalyse de la valeur ralise est une technique simple qui permet de

mesurer la fois lavancement et les cots. Elle sera explique au moyen

dun exemple.

Situation budgtaire prvue du projet avant le contrle des cots

daprs ltat du cot total estim mis jour au dernier contrle

(ou ltat originel pour le dernier enregistrement)

Mesurer les engagements financires

Mettre jour le cot total estim du projet

Cot rel du projet

Budget requis pour complter les tches en cours

Le budget original

est-il respect ?

Non

Identifier les mesures de correction

Mettre jour le cot total estim du projet

Le budget original

est-il respect ?

Oui

Discuter du

problme du budget

avec le promoteur

Accord du

promoteur

Nouvelles

mesures

Non

Mettre en uvre les

mesures de correction

Fin de lopration de contrle des cots

Oui

EXERCICE

On considre un projet de recherche et dveloppement qui utilise les

ressources spcialises consignes dans le tableau 2.4. Ce tableau prcise

laffectation : conomiste au cot de 6000 kF par mois ; ingnieur 8000 kF

par mois ; programmeur 4000 kF par mois ; technicien 4000 kF par

mois. Cest lingnieur qui cumule la responsabilit de chef de projet, qui a

effectu une planification oprationnelle et budgtaire sommaire de ce projet.

Sur la base des rsultats pertinents de cette planification, ce projet devrait

durer 7 mois et coter 113 000 kF en cot direct de ressources humaines.

Tableau 2.4 : les donnes du projet exemple

Phase Dure

(mois)

Pourcentage daffectation par mois et par catgorie

Economiste Ingnieur Programmeur Technicien

1

2

3

4

5

1

2

2

1

1

50%

0%

25%

50%

100%

100%

50%

50%

50%

100%

50%

100%

200%

100%

50%

50%

200%

100%

50%

50%

NB : Le chiffre de 200% indique simplement quil faut deux techniciens

plein temps durant la phase 2 et deux programmeurs plein temps durant

la phase 3.

Le cot budgt du travail planifi

Le cot budgt du travail planifi (CBTF) est une donne qui provient

directement du plan dexcution : cest mois par mois le cot estim du

travail que, selon le plan dexcution (ou plus prcisment selon le calendrier

des travaux), on a prvu faire durant ce mois.

Ainsi, pour lexemple ci-dessus on obtient, la fin de la planification, les

valeurs indiques au tableau 2.5 pour les montants dhonoraires que lon

prvoit dpenser durant chacun des 7 mois de la dure du projet prvue.

Tableau 2.5 : Le cot budgt du travail planifi

Cot des ressources humaines

Mois Phase Durant le mois (kF) A la fin du mois (kF)

1

2

3

4

5

6

7

1

2

2

3

3

4

5

15 000

16 000

16 000

17 500

17 500

13 000

18 000

15 000

31 000

47 000

64 500

82 000

95 000

113 000

Le cot rel du travail ralis (CRTR)

Fournie par le systme comptable, le CRTR indique de faon cumulative et

objective les montants imputs un projet durant une priode donne.

Dans notre exemple lingnieur chef de projet consulte le comptable de

lentreprise qui lui indique que, la fin du mois 3, les honoraires imputs au

projet se chiffrent au total 28 000 kF. A premire vue, une conomie de

19 000 kF semble avoir t ralise puisque lengagement total prvu la fin

du mois 3 tait de 47 000 kF dhonoraires.

Donc pour notre projet, on obtient :

= 47 000 et = 28 000

Le cot budgt du travail ralis (CBTR)

Le CBTR est un paramtre normalement fourni par le progiciel

dordonnancement utilis. Il mesure combien aurait d coter selon la

planification budgtaire le travail qui a t excut.

En loccurrence une analyse du droulement du projet rvle que la premire

phase a t termine dans les temps et dans les budgets. Dans la deuxime

phase les problmes se sont multiplis. Les 2 techniciens requis ont

commenc leur travail au dbut de la phase 2 comme prvu, mais au bout

de deux semaines seulement, ils ont t affects un autre projet. Au bout

de quatre semaines depuis le dbut de la phase 2 (donc la fin du deuxime

mois du projet), le chef projet, faute de travail lui donner, a libr le

programmeur (ralisant une conomie de 4000 kF) et elle a elle-mme rduit

son imputation de 50% 30% pour toute la phase 2 (ralisant ainsi une

conomie supplmentaire de 4 000 kF). Pendant ce temps, le travail

navanait pas au rythme prvu. En fait, le chef estime que 30% du travail

qui devrait tre fait durant la phase 2 est effectivement complt la fin du

troisime mois, au moment o toute cette phase aurait d tre termine. On

obtient donc :

= 15 000 + 30%16 000 + 16 000 = 24 600

En dautres termes, le travail quon a complt pour 28 000kF aurait d,

selon la planification budgtaire, coter 24 600 kF : le projet nest donc

pas en avance, du point de vue budgtaire, contrairement ce quil

semblait, premire vue, la seule mesure du cot total encouru.

La variance par rapport lavancement (VA)

Cest lavance ou le retard du projet par rapport aux chances. Elle donne

par la formule :

=

Pour notre exemple, on a = 24 600 47 000 = 22 400 . En fait, comme

le cot mensuel du projet est lgrement suprieur 16 000 kF (cest un

projet de 113 000 kF qui dure 7 mois), le retard accumul mesur en mois,

est denviron un mois et tiers (22 400 /16000). Cette situation naugure rien

de bon pour la suite du projet.

La variance par rapport aux cots (VC)

Ce sont les conomies ralises ou les dpassements du projet par rapport

aux budgets. Elle est donne par :

=

Ici on a = 28 000 et = 24 600 . On a donc = 3 400. En

fait, ce dpassement budgtaire est de lordre de 12% (3 400/28 000) et cela

indique que si les tendances actuelles se maintiennent, tous les travaux

coteront 12% de plus que prvu.

Estimation rvise du cot du projet (ERCP)

Elle est donne par :

= !"##$%

Ici, on a :

=128 600 28 000

24 600= 128 600

Il faut noter quil ne sagit pas ici dune estimation indpendante du cot

encourir pour terminer le projet, mais simplement dune rvision de

lestimation initiale la lumire des informations obtenues sur les cots

effectifs de ralisation.

Estimation rvise de la dure du projet

Elle permet de faire une valuation de la dure (totale) de ralisation du

projet.

Elle est calcule par la formule :

' ='" )"* !"##$%%+$

Pour notre cas, on a :

' =7+!#, 47 000

24 600= 13,4 +!#,

Il ne sagit pas ici dune estimation indpendante du temps requis pour

terminer le projet, mais simplement dune rvision de lestimation initiale de

la dure du projet la lumire des informations obtenues sur le temps

coul et les cots effectifs de ralisation.

2. Contrle du temps de ralisation dun projet

La proccupation principale dans la mesure et le contrle de lavancement

dun projet est de vrifier le projet progresse en conformit avec le plan

dexcution. En dautres termes, se poser la question Si les tendances

actuelles se maintiennent, le projet respectera t-il les chances fixes ? et y

rpondre, ainsi que, si ncessaire, une deuxime question : Sinon, quelles

mesures de correction doivent tre prises ?

2.1. Technique de mesure

La meilleure technique de mesure est dvaluer le temps requis pour

complter toutes les tches qui, la date o seffectue le contrle de

lavancement devrait tre termines ou entreprises. Une mise jour rgulire

du calendrier du projet doit tre faite par le chef de projet. Il faut :

La vrification concernant les activits devant tre termines ;

Lvaluation du temps requis pour complter les tches en cours ;

Lutilisation dconseille de donnes de pourcentage davancement (la

tche x est complte y%) ;

La mise jour de lchancier ;

Prsenter le rapport davancement du projet de faon priodique.

2.2. Le processus du contrle de lavancement

La figure 3 prsente le processus du contrle de lavancement dun projet.

Etat prvu du projet avant le contrle de lavancement daprs

lchancier mis jour au dernier contrle (ou lchancier originel

pour le premier contrle)

Mesurer ltat davancement

Mettre jour lchancier du projet

Etat rel du projet

Temps requis pour complter les tches en cours

Lchance originelle

est-elle respecte ?

Non

Identifier les mesures de correction

Mettre jour lchancier du projet

Lchance originelle

est-elle respecte ?

Oui

Discuter du

problme de

lavancement avec le

promoteur

Accord du

promoteur

Nouvelles

mesures

Non

Mettre en uvre les

mesures de correction

Fin de lopration de contrle de

lavancement

Oui

Figure 3 : Le processus du contrle de lavancement

3. Contrle de la qualit dun projet

Le contrle de la qualit dun projet consiste valuer la situation relle du

projet, la comparer la situation prvue au plan dexcution et prendre

les dcisions ncessaires si des carts sont observs ou prvus.

Dans le cas du contrle de la qualit dun projet, lobjectif est de vrifier si,

au fur et mesure que progresse le projet, la qualit de lextrant en cours de

ralisation respecte toujours les objectifs de qualit fixs. Dans le cas

contraire, il faut identifier et localiser les carences de qualit, comprendre

quelles en sont les causes, identifier des mesures de correction appropries,

vrifier leur efficacit et les mettre en uvre.

3.1. La qualit tout au long du projet

Pour russir un contrle adquat de la qualit du produit, le chef de projet

devra avoir commenc se proccuper de la qualit bien avant que ne

dbute la phase de ralisation : la recherche dun niveau lev de qualit doit

tre une proccupation constante de tous les intervenants toutes les

tapes du processus de gestion dun projet : cest pourquoi on doit

considrer non seulement le contrle de la qualit, mais aussi sa dfinition,

sa planification et son assurance.

La dfinition de la qualit doit faire lobjet dune entente vritable entre le

promoteur et le mandataire et ce, ds loctroi du mandat, le devis doit

prciser les objectifs et les normes de qualit ou de performance applicables

tous les extrants du projet.

La planification de la qualit consiste dterminer lavance les moyens et

les ressources qui devront tre mis en uvre au cours de la phase de

ralisation pour permettre datteindre les niveaux convenus de qualit et de

performance dans les extrants du projet.

Lassurance de la qualit concerne lensemble des moyens mis en uvre, au

cours de la phase de ralisation, pour sassurer, de faon proactive, que lon

emploie des procdures et mthodes de travail propices latteinte des

niveaux de qualit planifis.

3.2. La dfinition de la qualit

Lobjectif de qualit dun projet, cest que le promoteur soit satisfait de la

qualit du produit quon lui remettra lorsque la ralisation du projet sera

termine : le mandataire fait habituellement de grands efforts pour satisfaire

ainsi le promoteur. Pour viter une vive dception du promoteur et toutes les

complications qui sensuivraient dans les relations entre le promoteur et le

mandataire, il est essentiel que la qualit vise soit dfinie et convenue au

dpart, c'est--dire au moment de loctroi du mandat et ce, de faon

explicite.

Cette dfinition de la qualit doit, dans toute la mesure du possible, se faire

au moyen de mesures objectives et prcises ; pour viter toute ambigut

dinterprtation, ces mesures doivent tre inscrites dans le devis

technique ;elles deviennent ainsi une clause contractuelle du mandat.

3.3. La planification de la qualit

La planification de la qualit consiste dterminer lavance, au cours de la

phase de planification du projet, les moyens et les ressources qui devront

tre mis en uvre subsquemment, au cours de la phase de ralisation,

pour permettre datteindre les niveaux convenus de qualit et de

performance dans les extrants du projet.

3.4. La planification de la qualit dans les projets

denvergure modeste

Dans un petit projet, la planification de la qualit se fait par lintgration des

objectifs de qualit toutes les tapes de la planification des tches, par la

planification des essais et par la planification des revues techniques.

3.4.1. Intgration de la qualit la planification des tches

La proccupation de la qualit doit tre prise en considration ds la

planification structurelle. Cette proccupation de qualit dans la

planification structurelle se rpercutera naturellement ensuite dans la

planification organisationnelle : chaque tche doit tre assigne une

personne ou un sous traitant possdant la comptence et les moyens

techniques ncessaires pour atteindre effectivement les objectifs de qualit

inscrits dans la description. Puis dans la planification oprationnelle, la

dure prvue de chaque tche sera conditionne par les mthodes de

ralisation prconises ou rendues ncessaires par le niveau de qualit vis.

Enfin dans la planification budgtaire, le budget dexcution de chaque

tche devra permettre lutilisation de mthodes de ralisation conformes au

niveau de qualit vis et de personnel possdant les qualifications

ncessaires.

3.4.2. Planification des essais

Les essais qui doivent servir au contrle de la qualit doivent absolument

tre planifis : il faut donc prvoir le temps et les ressources ncessaires

dans chaque cas et ordonnancer chaque essai en fonction de la tche dont il

doit mesurer la qualit du produit. En consquence, souvent, chaque essai

correspond une tche lmentaire qui sera excute comme toute autre

tche lmentaire, au moment prvu par lchancier. A chaque essai

correspondra une mini-opration de contrle de la qualit, dont le processus

sera le mme que celui dune opration plus importante.

3.4.3. Planification des revues techniques

Les revues techniques sont des mcanismes essentiels de mesure

synthtique de la qualit pour fins de contrle. Elles doivent tre planifies

rigoureusement. Cette planification, comme celle du projet dans son

ensemble, devra couvrir les quatre aspects suivants :

structurel : identifier toutes les revues techniques ncessaires au

contrle de la qualit du produit et dterminer lavance lobjet

principal de chaque revue.

organisationnel : identifier qui y participera, qui en sera responsable

oprationnel : dterminer quand chaque revue se tiendra, en relation

avec les tches dont le produit doit faire lobjet de la revue.

budgtaire : le cot de chaque revue technique doit tre estim et un

budget ad hoc doit tre prvu.

Contrairement aux essais, qui sont de multiples oprations de contrle de

qualit de petite envergure, les revues techniques sont gnralement de

grande envergure et en petit nombre : deux quatre, le plus souvent, au

cours dun projet. Par ailleurs, certains projets peuvent comporter la fois

des essais et des revues techniques : chacun de ces deux mcanismes de

contrle de la qualit sera planifi rigoureusement, en fonction de ses

exigences propres.

3.5. La planification de la qualit dans les projets

denvergure moyenne

Dans un projet denvergure moyenne, il faut aussi intgrer la qualit la

planification du projet, comme expliqu prcdemment. Dans ce cas, le

mandataire trouvera souvent son avantage investir dans llaboration dun

plan gnrique dassurance qualit. Ce plan, qui concerne lensemble des

projets du domaine donn plutt quun projet en particulier, dcrit et

explique, de faon gnrale, les mthodes de travail qui doivent tre

employes pour atteindre les niveaux de qualit viss dans les projets de ce

domaine. Tous les intervenants doivent en prendre connaissance et doivent

dy conformer.

Le chef projet doit sassurer que les revues techniques quil organise soient

utiles au contrle de la qualit.

3.5.1. Le but de la revue technique

Le but de la revue technique est dabord didentifier tous les dfauts prsents

dans la portion de produit soumise au contrle et de suggrer des moyens de

les corriger. Le but de la revue nest pas, il est important de le clarifier et de

le souligner, de trouver les causes ou les personnes responsables des

carences de qualit dceles : cela ne fait aucunement progresser la

ralisation du projet.

3.5.2. Les revues techniques internes et externes

Par revue technique interne, on entend une revue technique laquelle ne

participent que des personnes de lorganisation mandataire (ceci incluant le

cas chant des conseillers ou consultants externes retenus cette fin par

cette organisation).

Cest au chef de projet de choisir le meilleur moment pour les tenir. La revue

technique externe est celle laquelle participe aussi le promoteur, son

personnel et, le cas chant ses propres consultants.

3.5.3. Le rle des rviseurs et leur choix

Les rviseurs sont les personnes qui on confie, dans une revue technique,

la responsabilit dvaluer la qualit du produit (ou de la portion de produit)

qui fait lobjet de la revue. Le chef de projet devrait sassurer que, pour

chacune des revues techniques prvues dans la ralisation de son projet, les

rviseurs pourraient ne pas tre les mmes dune revue lautre.

Le rle des rviseurs est didentifier les dfauts et les carences de qualit du

produit quon leur soumet pour contrle : cest leur responsabilit principale.

Si les rviseurs ne trouvent pas de dfaut et affirment en consquence que le

produit est de qualit, ils assument la responsabilit de cet nonc et

dgagent ainsi celle du chef de projet et celle de ses collaborateurs. Par

contre, sils identifient certains dfauts, ils ne sont responsables ni de

trouver les correctifs : mme si les rviseurs peuvent faire des suggestions

cet gard, cest lquipe de projet qui est responsable de corriger les carences

de qualit et les dfauts dcels par les rviseurs.

3.5.4. La participation de la direction

La meilleure forme de participation de la direction la revue technique est

de donner son entier appui son organisation et sa tenue.... et de se tenir

lcart de la revue mme. En effet, la prsence de la direction de

lorganisation mandataire une revue technique interne risque trop dtre

perue comme une recherche des causes et des personnes responsables des

carences de qualit qui seront observes les premires. Lobjectif de revue

technique est plutt de sassurer que lon fait une identification exhaustive

de ces carences et non pas de trouver qui en est responsable.

3.5.5. La prsence de membres de lquipe de projet

Suivant la nature du produit qui fait lobjet de contrle, son degr de

ralisation et laspect prcis que lon en veut contrler, il peut tre

souhaitable ou non que des membres de lquipe de projet soient prsents

la revue technique.

La prsence des membres de lquipe de projet permet une revue plus

anime, plus dynamique, les membres de lquipe prsents peuvent rpondre

sur le champ aux, questions des rviseurs ; par contre, les risques le

processus de rvision suscite des changes et des dbats sont plus levs.

Un tel type de revue technique convient bien lorsque la ralisation du

produit dont on veut contrler la qualit est en cours : le chef de projet (et

dun nombre restreint de membre de son quipe) permet aux rviseurs

dobtenir directement et immdiatement tous les claircissements

ncessaires lvaluation du produit.

3.5.6. Lorganisation et le droulement de la revue

La revue technique se droule gnralement comme suit. Des personnes

directement impliques dans lexcution de certaines tches ou ensemble de

tches faisant lobjet de la revue prsentent les rsultats obtenus et les

autres participants la revue donnent leur valuation du niveau de qualit

atteint selon eux et font au besoin des suggestions relativement des

moyens pour lamliorer.

Selon lobjectif poursuivi par la revue technique, le promoteur et dautres

intervenants qui ne sont pas des excutants peuvent ou non, tre invits

participer la revue technique. Souvent, on prfre effectuer dabord une

revue technique interne laquelle ne participent que des excutants

directement impliqus et la direction du projet, puis ensuite une revue

technique externe, plus officielle, laquelle le promoteur et dautres

intervenants non-excutants sont invits.

Il ny a pas de formule magique pour assurer le succs dune revue

technique ; on augmentera cependant la probabilit de succs en respectant

les quelques principes suivants.

Premirement la revue technique doit avoir un objectif prcis et concerner

un aspect bien dfini du produit.

Deuximement, on y conviera les personnes les plus susceptibles de

contribuer au succs de lopration. Mme dans le cas dune revue interne, il

peut savrer utile dinviter une personne de lextrieur titre de consultant

pou obtenir une valuation de qualit dune plus grande objectivit ; dans

une revue externe, il est essentiel que le promoteur soit adquatement

reprsent par une personne comptente et autorise poser au nom du

promoteur un jugement sur la qualit du projet. La revue technique doit se

tenir dans des conditions favorisant lefficacit et la confiance, qui seront

sources de crativit dans la recherche conjointe de moyens damlioration

de la qualit.

Troisimement, les excutants qui soumettent leurs rsultats la revue

doivent avoir prpar une prsentation claire et bien structure, complte

au besoin par une documentation crite transmise lavance aux

participants qui doivent en avoir pris connaissance.

Enfin, lorganisation logistique et matrielle de la revue technique doit tre

impeccable.

3.5.7. Lanimation de la revue

Si le chef de projet est prsent la revue technique (ce qui est probablement

le cas le plus frquent), celui-ci peut animer cette runion ; il confie un

autre de ses collaborateurs de prsenter le produit au moyen dun expos ;

mme si un expos est prvu, il est prfrable de transmettre une certaine

documentation aux rviseurs au pralable. Si, par choix, la revue technique

se fait en labsence du chef de projet, cest un des rviseurs quil revient

danimer la runion. Dans ce cas, toute la documentation ncessaire sur le

produit qui fait lobjet de la revue a t transmise aux rviseurs avant la

runion.

3.5.8. Les suites donner la revue technique

Les suites donner une revue technique sont analogues aux suites

donner une opration de contrle de lavancement ou des cots : le chef de

projet doit effectuer la planification rigoureuse et dtaille dun nouveau

projet qui incorpore les lments suivants : toutes les tches quil faut faire,

en plus de celles qui taient prvues, pour corriger les dfauts dcels par la

revue technique ; en respectant les contraintes de temps, de cots et de

qualit du projet : celles-ci en gnral, ne sont pas changes du simple fait

quil sest tenue une revue technique.