Mesures de performance organisationnelleCours ICO 810

Professeur: Michel Pérusse

Hiver 2005

Session 4

Plan de la présentation

• Partie 1: Éléments de mesure de la dimension Ressources humaines– Pourquoi évaluer la GRH?– Les pièges de l’évaluation– Quoi évaluer: le service? La fonction? Un

programme?– Les domaines et les activités à évaluer– L’évaluation « prédictive » vs « de résultat »– Le choix des critères et des indicateurs

Plan de la présentation (suite)

– Examen de certaines mesures spécifiques– Les limites des mesures– Synthèse

• Partie 2: Quelques notions sur l’évaluation de la performance des personnes– Performance organisationnelle = somme des

performances individuelles?– Pièges des évaluations individuelles– Limite des évaluations individuelles

Partie 1:Éléments de mesure de la dimension

Ressources humaines

Pourquoi évaluer la GRH?

• Pressions à la rationalisation• Tendance à se concentrer sur le « core

business », sur les « mission critical sectors »

• Questions cruciales:– La GRH ajoute-t-elle de la valeur?– Est-elle efficiente? Efficace?– Quels volets /aspects le sont?– Lesquels ne le sont pas?

Pourquoi évaluer la GRH?

• Autres raisons importantes– Planification stratégique, de main d’œuvre– Justification de ressources– Vérifier l’atteinte des objectifs et le respect

des lois

Les pièges de l’évaluation

• Rappel: il est inéquitable d’évaluer quelqu’un sur la base de paramètres sur lesquels la personne n’a pas le plein contrôle

• Impact de la GRH sur la valeur ajoutée: Indirect

• Souvent on utilise des indicateurs (ex. absentéisme) biaisés

• Attention aux évaluations tendancieuses!…

Quoi évaluer?

• Le Service?– Oui; mesure structurelle

– Organisation, répartition du travail, compétence des ressources

– Qualité de service (réponse aux demandes, etc.)

– Audit, ratios, « benchmark »

• Un programme?– Oui; mesure spécifique de fonctionnement

– Aussi appelée mesure de rendement

– Basée sur les objectifs

Quoi évaluer?

• La fonction?– Oui, mais pas de mesures directes– Concept trop vaste, impossible de démontrer

la valeur ajoutée de la fonction comme telle– Somme des activités, processus, etc. (voir

acétate suivante)

Les domaines et les activités à évaluer

1. Mesure des effets– Climat, moral

• Exemple d’indicateurs?

– Motivation, mobilisation, satisfaction• Exemple d’indicateurs?

– Productivité, rendement (voir Partie 2)• Exemple d’indicateurs?

Les domaines et les activités à évaluer

2. Mesure des activités et programmes– Recrutement et embauche

• Exemple d’indicateurs?

– Dotation et affectation• Exemple d’indicateurs?

– Formation et développement• Exemple d’indicateurs?

– Motivation, mobilisation• Exemple d’indicateurs?

Les domaines et les activités à évaluer

2. Mesure des activités et programmes– Évaluation du personnel

• Exemple d’indicateurs?

– Rémunération• Exemple d’indicateurs?

– Relations de travail• Exemple d’indicateurs?

– Programmes de soutien (ex. PAE)• Exemple d’indicateurs?

– Santé et sécurité (voir Session 5)

Les domaines et les activités à évaluer

3. Autres mesures– Gestion du changement, innovation

• Exemple d’indicateurs?

– Démographie de l’organisation• Exemple d’indicateurs?

Évaluation « prédictive » vs  « de résultat »

• Évaluation de résultats– Avantages

• Ce qui compte en bout de ligne

• Plus factuelles, objectives

• Applicables en cours d’emploi

– Inconvénients• Et si les résultats ne sont pas adéquats?

• Pas nécessairement fonction des efforts

Évaluation « prédictive » vs  « de résultat »

• Évaluations prédictives– Avantages

• Les seules applicables en situation d’embauche

• Peuvent tenir compte des efforts

• Peuvent servir à expliquer les résultats

– Inconvénients• Faiblesse de la chaîne corrélationnelle

• Moins factuelles, plus subjectives

Choix des critères et indicateurs

• Indicateur: ce qu’on va mesurer

• Critère: ce à quoi on va le comparer

• Mesurer: attribuer une valeur numérique à un indicateur

• Évaluer: comparer le résultat de la mesure à un critère de référence

Choix des critères et indicateurs

• Démarche:– Bien cerner le domaine à mesurer et évaluer– Approche de type 6 Sigma– Choisir des indicateurs objectifs, mesurables– Valider le choix d’indicateurs– Choisir des critères équitables– Valider le choix de critères

• (Repris plus en détail dans la construction d’un TBG)

Certaines mesures spécifiques

• L’évaluation des performances individuelles: voir Partie 2

• La SST : voir Session 5• Le cas de la formation

– Divers types de mesure:• Mesures de la qualité du programme

– Exemples d’indicateurs?

• Mesures de réaction (ex. satisfaction)– Exemples d’indicateurs?

• Mesures d’effets (connaissances, attitudes, habiletés)– Exemples d’indicateurs?

Certaines mesures spécifiques

• Le cas de la formation (suite)– Divers types de mesure:

• Mesures d’impacts– Changements dans l’organisation: transfert des

acquis de formation, qualité, quantité, etc.

– Valeur ajoutée?

– Exemples d’indicateurs?

Formation Réactions Effets Impacts $

Limites des mesures

• Comme le précise Voyer (2000), « le tableau de bord…– …n’est pas un gadget miraculeux– …n’est pas un système de gestion– …ne peut être implanté de force– …crée des remous et exige des efforts.

En guise de synthèse…

• (6 Sigma) Tout se mesure

• Donc: multitude d’options

• Nécessité d’un choix judicieux d’indicateurs et de critères

• Idéalement: quelques éléments de mesure des intrants (x1, x2, etc.), des processus et des extrants (y1, y2, etc.)

Partie 2:Quelques notions sur l’évaluation de la

performance des personnes

Performances organisationnelle et individuelles

• L’évaluation des performances individuelles sert à:– Cerner les contributions spécifiques à la

performance globale– Évaluer l’apport spécifique à la valeur ajoutée– Gérer le système de bonification– Clarifier les attentes de l’organisation– Etc.

Pièges des évaluations individuelles

• La subjectivité– Critères objectifs, tangibles, mesurables

• Le mauvais choix d’indicateurs– Choisir des indicateurs pertinents, contrôlables

• Faible lien entre efforts et résultats– Évaluer les résultats en fonction des objectifs– Évaluer également les efforts

Pièges des évaluations individuelles

• Mauvaise introduction du système d’évaluation– On commence par préciser les attentes– On n’évalue qu’en fin de course

• La crainte, la résistance– Climat de confiance, pas de sanctions

• Le découragement– Négocier des critères atteignables

Limites des évaluations individuelles

• La performance d’une organisation est plus que la somme des performances individuelles

• Certains systèmes ne tiennent pas compte des contributions autres que la productivité au sens strict– Ex.: efforts, contributions intangibles

En somme…

• L’évaluation des performances individuelles est importante voire nécessaire (utile d’en tenir compte dans un tableau de bord)…

• … mais seule, elle ne suffit pas.

• S’appliquent dans ce domaine tous les critères généraux d’un bon système de mesure (voir Session 6)