Mesures de performance organisationnelleCours ICO 810

Professeur: Michel Pérusse

Hiver 2005

Session 5

Plan de la présentation

• Partie 1: Éléments de mesure de la dimension Ressources humaines: le cas de la SST– Les indicateurs usuels et leurs limites– Décomposition des processus– Exemples de nouveaux critères et indicateurs,

et tableaux de bord

Plan de la présentation (suite)

• Partie 2: Le balisage (« benchmarking ») comme stratégie de mesure– Les pièges du balisage– Les conditions de succès du balisage

Partie 1:Éléments de mesure de la dimension

Ressources humaines:le cas de la SST

Les indicateurs usuels

• Indicateurs de fréquence des accidents– Taux de fréquence = N.A. / N.H.T. X

Constante (200,000 ou 1,000,000)– Indice de fréquence = N.A. / N.T. X Constante

(100 ou 1,000)

• Indicateurs de gravité– Taux de gravité = N.J.P. / N.H.T. X Constante

(200,000 ou 1,000,000)– Indice de gravité = N.J.P. / N.A.

Limites des indicateurs usuels

• Chaque composante des équations a ses limites:– Le nombre d’accidents– Le nombre de jours perdus– Le nombre d’heures travaillées– Le nombre de travailleurs

• Mauvaise compréhension de la portée des indicateurs (ex. T.G. vs I.G.)

• Mais surtout…

Limites des indicateurs usuels

• Indicateurs « réactifs »

• Comme conduire une auto en utilisant uniquement le rétroviseur

• Indiquent d’où on vient, pas où on s’en va

• Pour des besoins de pilotage, besoin d’indicateurs proactifs plutôt que réactifs

Décomposition des processus Un exemple d’application de 6 SigmaCibles

Y(CTS ’s)

yyy

Extrants Intrants

x1

x2

x3

...

Processus

CTC:$ des

accidentset

maladies

•$ Indemn.Fréq.Grav.Assurance

•$ domm. mat.•$ Indirects

Atténuation

Prévention

Admin./Assur.

Un indicateur peu utilisé:les coûts des accidents

Site ID Site Portion Fréq. % Fréq. Portion Grav. % Grav.

27020 Site 1 $1,21 20,5% $4,70 79,5%

71050 Site 2 $0,05 13,2% $0,33 86,8%

27070 Site 3 $0,15 16,7% $0,75 83,3%Site 4

13020 Site 5 $0,43 9,0% $4,36 91,0%Site 6Site 7

Moyenne 14,8% 85,2%(RIF)

Pour 1999:•11 cas actifs : $1,8M•281 cas inactifs : $1,4M

Un indicateur peu utilisé:les coûts des accidents

1$

1$

2$ - 4$

Portion visibleVisible portion

Compensationcosts

Coûtsd’indemnisation

Invisible portion Portion invisible

Other costs (materialdamage, lost time, etc.)

Autres coûts (dommage matériel, perte de temps, etc.)

Indirect costs ofcompensated injuries

Coûts indirects desaccidents indemnisés

Exemples de dommages matériels

Date Event CostAoût 1993 Inondation salle inform. Siège soc. $12 000,00Avril 1996 Panne d'un compresseur central $1 300 000,00Décembre 1996 Panne du convoyeur empileur $1 600 000,00Août 1997 Incendie du convoyeur $1 700 000,00Août 1999 Effondrement du convertisseur catal. $5 800 000,00Septembre 1999 Renversement d'une fournaise $900 000,00Février 2000 Accident du "skip" $3 500 000,00Mars 2000 Effondrement du convoyeur $6 000 000,00Août 2000 Feu de la cellule d'électrolyse ???

Total = $20 812 000,00

Un indicateur peu utilisé:les coûts des accidents

Un indicateur peu utilisé:les coûts des accidents

Estimé pour 1999

• Coûts d’indemnisation: $3.3M

• Coûts indirects : $3.3M

• Autres coûts (X 2): $6.6M

• TOTAL: $13.2M

Un indicateur peu utilisé:les coûts des accidents

ESTIMÉ CONSERVATEUR :

• Coûts d’indemnisation: seuls les sites du Québec sont inclus

• Facteur de 2 pour les autres coûts (Alcan: entre 7 et 14!)

• Dommages matériels : $6.7M seulement pour les 2 pires

Estimé pour 1999

Décomposition des processus Un exemple d’application de 6 Sigma

Décisionsadministratives/

d’assurance

Choix de fournisseur

Choix de limite/réclam.

etc.

Classification

Décomposition des processus Un exemple d’application de 6 Sigma

Atténuation P.A.E.

Gestionmédico-administr.

Préparationaux urgences

Expertise

Assign. Modif.

Suivi

etc.

Lutte incendie

Éq. Urgence

Assistance médic.

Évacuation

Transport bless.

Décomposition des processus Un exemple d’application de 6 Sigma

Prévention

Évaluationdes risques

Élimination / contrôledes risques

Suivi

Identificationdes dangers

Décomposition des processus Un exemple d’application de 6 Sigma

Identificationdes dangers

Inspectiondes lieux

Analysesstatistiques

Enquête et analysedes accidents

Etc.

Décomposition des processus Un exemple d’application de 6 Sigma

Contrôle desconditions matérielles

Formation /information

Comportementssécuritaires

Mesuresadministratives

Élimination / contrôledes risques

Etc.

Exemples de nouveaux critères

• Noranda:– Mesure de 4 activités critiques en prévention– % implantation du Cadre de gestion

• Bombardier Transport:– Mesure des « best practices »

• DuPont:– Foule d’indicateurs (ex. « manager floor

time »)

Un exemple de Tableau de bord

Conséquences

Atténuation

Prévention

Assurances

Cadre deGestion

« L’entreprise en un coup d’œil »

Un exemple de Tableau de bord

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Entreprise

Unités d’affaires(Cu, Zn, Mg, Al, Rec.)

Sites individuels

Définitions, docs, etc.

Définitions, docs, etc.

Définitions, docs, etc.

Définitions, docs, etc.

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Partie 2:Le balisage (« benchmarking »)

comme stratégie de mesure

Les pièges du balisage

• L’effet « halo », la bonne réputation

• L’effet « moutons de Panurge »

• Des critères trop généraux (ROI, fréq. Des accidents, etc.)

• Une mauvaise définition de ce qui constitue une « meilleure pratique »

• Des pratiques peu ou mal évaluées

Les conditions de succès du balisage

• Définir de façon très précise les domaines d’intérêt, les processus, les pratiques

• Sélectionner des critères précis d’évaluation, de succès– Ne pas hésiter à utiliser la littérature

• Rechercher des entreprises reconnues comme des modèles d’excellence

Les conditions de succès du balisage

• Constituer un questionnaire– Questions précises sur le fonctionnement des

pratiques– Questions sur l’évaluation (critères) de ces

pratiques– Questions sur les conditions de succès, sur les

contre-indications

• Évaluer les résultats et leur applicabilité