Mégaprojets Power & Utilities : les clefs du succès · 2017-07-17 · analyse globale et indépendante sur la performance du projet. Les mégaprojets dépassent en moyenne leur

Mégaprojets Power & Utilities : les clefs du succès1re partie : Financement et livraison

« La nouvelle vague d’investissements devrait transformer notre avenir énergétique, stimuler les économies, créer des avantages sociétaux et soutenir la croissance à long terme. Mais ces projets dépassent souvent de manière considérable leur budget et leurs délais – faisant ainsi peser un réel danger sur ces énergies, ces activités et leurs avantages sociétaux »

Sommaire

Des enjeux considérables2Des difficultés récurrentes3Une perspective globale4La partie émergée de l’iceberg5Les causes pour éviter les écueils6Réunir les conditions du succès7Les meilleures pratiques — Smart, lean et green8Innover, innover, innover9Mettre en œuvre la transformation digitale12

Safia LimousinResponsable mondiale Equipements et infrastructures, Power & Utilities, EY

Les projets d’infrastructures sont confrontés à trois défis majeurs Les dépassements de budget des grands projets d’infrastructures constituent un phénomène mondial. L’écart entre les projections et l’exécution peut s’avérer significatif. Afin de localiser l’origine du problème et d’orienter les efforts des dirigeants dans la bonne direction, nous avons étudié la réalisation de projets divers et demandé à 200 dirigeants du secteur d’évaluer leurs principales préoccupations et priorités. L’analyse de 100 mégaprojets d’infrastructures P&U nous a confirmé que ceux-ci sont régulièrement livrés en retard et hors budget. Les réponses au sondage d’EY Global nous a permis d’identifier les trois principaux défis rencontrés lors de la réalisation de mégaprojets P&U :

Capacité de financement : plus les projets prennent de l’ampleur et se complexifient, plus il est nécessaire de s’aligner sur l’appétence aux risques des investisseurs afin de lever suffisamment de capital à des conditions concurrentielles ; ce point fait très souvent défaut.

Capacité de livraison : les projets complexes enregistrent en moyenne des dépassements de coûts de 35 % et des retards de deux ans, ce qui nuit aux business cases.

Gestion des actifs : il est essentiel que les projets d’infrastructures assurent un retour sur investissement (RSI) fondé sur une bonne gestion des actifs. Le non-respect des normes de gestion d’actifs ISO 55000 se traduit souvent par une perte de valeur considérable, qui peut atteindre 20 % des dépenses totales liées à la gestion des actifs 3.

Par son analyse et ses conclusions, le présent rapport se donne pour objectif d’améliorer la performance du financement et de la livraison des mégaprojets. La gestion des actifs fera l’objet d’un rapport ultérieur.

Identifier les causes des retards et des dépassements budgétaires 8 dirigeants du secteur sur 10 avouent rencontrer des difficultés pour livrer un projet dans les délais et le budget impartis. Notre étude a identifié six causes internes, qui cumulées, créent des problèmes tout au long du projet, de la phase de financement et de structuration de l’accord, du plan d’exécution, de l’approvisionnement et des ententes commerciales, à la gestions des risques, mise en place du projet et gestion de sa réalisation. Si ces problèmes s’avèrent difficiles à démêler, à diagnostiquer et à régler, c’est en grande partie parce que les entreprises P&U ne possèdent pas les outils nécessaires pour créer et collaborer autour d’une vision holistique du projet dans son ensemble.

S’appuyer sur les meilleures pratiques et sur l’innovationNotre enquête s’est interrogée sur deux aspects : sur deux aspects complémentaires : d’une part le secteur souscrit-il aux meilleures pratiques disponibles ? D’autre part, dans quelle mesure les innovations numériques et analytiques permettent-elles de surmonter les problèmes courants en matière de financement et d’exécution des projets d’infrastructures ? La majorité des dirigeants que nous avons interrogés n’ont pas identifié d’innovation spécifique en matière de processus ou de gestion des données numériques. Nous sommes convaincus que les leaders du secteur doivent repenser la gestion des projets et innover dans le domaine du Big Data afin de mettre en place :

• 1e innovation : une évaluation préalable rigoureuse de la pertinence de l’actif pour aborder le montage financier et accroître l’attractivité de l’investissement ;

• 2e innovation : un actif numérique complet et efficace permettant de gérer la complexité et les risques liés au projet directement dans l’interface de conception initial ainsi que lors de la planification de la construction du projet ;

• 3e innovation : des rapports d’exécution numérisés fournissant une analyse globale et indépendante sur la performance du projet.

Les mégaprojets dépassent en moyenne leur budget de 35 % et enregistrent un retard de deux ans sur les délais initiaux. La nouvelle vague d’investissements dans des projets à grande échelle vise à transformer notre avenir énergétique, stimuler les économies, créer des bénéfices pour notre société et soutenir la croissance à long terme. Garantir la réussite de ces projets d’infrastructures est donc un enjeu crucial.

Synthèse Partout dans le monde, la réalisation de grands projets complexes d’infrastructures P&U est soumise à d’intenses pressions, avec des dépassements fréquents de coûts de l’ordre de 2 milliards d’USD et des retards de deux ans en moyenne. Avec une demande en électricité qui devrait progresser de près de 70 % entre 2014 et 2040 1, les investissements dans les infrastructures du secteur énergétique avoisineront 20 milliards d’USD entre 2016 et 2040 2. Les dirigeants de l’industrie devront faire appel aux meilleures pratiques et innover pour créer un maximum de valeur au cours de la période d’investissement à venir.

Les progrès réalisés en matière de connectivité numérique et d’analyse prédictive peuvent permettre d’optimiser à la fois le financement et la livraison des mégaprojets.

1 World Energy Outlook 2016 de l’Agence Internationale de l’Energie — Scénario de nouvelles politiques.

2 Ibid. 3 Institute of Asset Management — première publication dans Assets, le magazine

des membres de l’IAM, février 2013.

1Mégaprojets Power & Utilities : les clefs du succès |

Des enjeux considérablesS elon les prév ision s, la dem an de en électricité dev rait progresser de près de 7 0 % en tre 2 0 1 4 et 2 0 4 0 , av ec un e augm en tation n ette de 4 7 7 9 G W de la capacité m on diale in stallée ; en parallèle, 2 4 0 5 G W d’ actifs v ieillissan ts dev ron t ê tre rem placés ( 2 0 1 6 – 2 0 4 0 ) 4 . Plus de 7 5 m illion s de k ilom ètres de n ouv elles lign es de tran sport et de distrib ution seron t n écessaires, n écessitan t un in v estissem en t en capital de 8 trillion s d’ US D ( 2 0 1 6 – 2 0 4 0 ) 5 . L ’ écart glob al en tre l’ offre ex istan te et les b esoin s en eau en 2 0 3 0 dev rait ê tre de 4 0 % , soit en v iron 2 , 7 trillion s de m 3 , ce q ui n écessitera un in v estissem en t an n uel en in frastructures supplém en taires pouv an t dépasser les n iv eaux actuels de 2 0 0 m illiards d’ US D 6 . La croissance du PIB, la croissance démographique et les défis en v iron n em en taux en son t les prin cipaux facteurs :

Les pays devront diversifier leur mix énergétique avec des technologies faibles en carbone, dont la part devrait augmenter de en d ici 7 .

Selon les prévisions, la population mondiale atteindra mi ia d de pe nne d’ici 2040 8. Cette croissance concernera principalement des pays qui ne sont pas membres de l’OCDE (Organisation for Economic Co-operation and Development), et où l’émergence d’une classe moyenne ambitieuse poussera la demande énergétique à la hausse.

e en te me ée de ait pa e de t i i n d en

t i i n d en it ne a mentati n de 9 . Par le passé, nous avons constaté une forte corrélation entre la croissance du PIB et la demande en électricité.

Au cours des 30 prochaines années, les projets d’infrastructures seront le fondement de la croissance et de la prospérité des économies matures et en développement. L’échec de ces projets entraînerait de graves conséquences pour le développement économique, la sécurité des approvisionnements et les prix des matières premières. C’est pourquoi, à moins que les entreprises du secteur n’améliorent sensiblement la précision et la qualité de leur planification, de leur contrôle et de leur collaboration, elles risquent de perdre des milliards de dollars, compromettant les investissements de projets futurs et entraînant de graves conséquences pour le PIB, l’environnement et la société au sens large.

Croissance du PIB mondial

Croissance de la population

Défis environnementaux

Compte tenu de la forte croissance démographique, près des deux tiers de l’investissement en capital du secteur énergétique devraient intervenir dans des pays non membres de l’OCDE d’ici 2040, tout particulièrement en Asie Océanie. 58 % de cet investissement mondial devraient être consacrés à la production d’énergie, tout particulièrement d’énergies renouvelables ; 42 % seraient dédiés aux réseaux de transmission et de distribution (T&D) ce qui permettrait le déploiement des énergies renouvelables.

c éma – I n v estissem en t cum ulé dan s le secteur én ergétiq ue par région et tech n ologie, 2 0 1 6 - 2 0 4 0

As ie céanie

9 , 4 t US D

5,2 t USD4,2 t USD

E urope 3 , 8 t US D

2,5 t USD1,3 t USD

mé i e du Nord

2 , 7 t US D

1,7 t USD1 t USD

enient et

i e 2 , 3 t US D

1,2 t USD1.1 t USD

mé i e atine

0 , 9 t US D

0,5 t USD0,4 t USD

Combustibles fossiles

NucléaireInvestissement dans la productionInvestissement en T&D

Energies renouvelablesé i n

Investissement cumulé (2016–40)

é ende

4 International Energy Agency World Energy Outlook 2016 — New Policies Scenario.5 Ibid.6 2030 Groupe des ressources en eau. Charting Our Water Future — Economic

frameworks to inform decision-making, 2009.7 International Energy Agency World Energy Outlook 2016 — New Policies Scenario.8 Ibid.9 Oxford economics, Global Data Workstation, 2016.

Source : World Energy Outlook 2016 de l’Agence Internationale de l’Energie

2 | Mégaprojets Power & Utilities : les clefs du succès

Des difficultés récurrentesPartout dans le monde, la plupart des projets d’infrastructures P&U sont livrés en retard et hors-budget. L’enquête menée auprès des cadres supérieurs du secteur nous aide à mieux comprendre les défis auxquels les projets d’investissement sont confrontés et d’en identifier l’origine. Pour la grande majorité des personnes interrogées, l’obtention du financement constitue le principal défi, suivi de la livraison du projet dans les délais et le budget impartis (schéma 2).

Capacité de financement : plus les projets prennent de l’ampleur et se complexifient, plus il est nécessaire de s’aligner sur l’appétence aux risques des investisseurs afin de lever suffisamment de capital à des conditions concurrentielles ; ce point fait très souvent défaut.

Capacité de livraison : les projets complexes enregistrent en moyenne des dépassements de coûts de 35 % et des retards de deux ans, ce qui nuit aux business cases.

Gestion des actifs : il est essentiel que les projets d’infrastructures assurent un retour sur investissement (RSI) fondé sur une bonne gestion des actifs. Le non-respect des normes de gestion d’actifs ISO 55000 se traduit souvent par une perte de valeur considérable, qui peut atteindre 20 % des dépenses totales liées à la gestion des actifs 10.

Selon notre enquête, les dirigeants de l’industrie ne tablent pas sur une amélioration de la situation : la majorité des personnes interrogées estiment que les défis qu’elles rencontrent aujourd’hui persisteront (schéma 3). Ne pas relever ces défis aura des conséquences qui vont au-delà de l’industrie et des effets visibles au niveau macroéconomique.

Lorsque le développement des infrastructures échoue, 69 % des personnes interrogées estiment que cela pourrait avoir des conséquences graves sur le développement économique et 63 % indiquent qu’il y aurait un impact sur la sécurité mondiale d’approvisionnement.

Nous avons cherché à déterminer si le secteur fait appel aux meilleures pratiques et dans quelle mesure les innovations numériques et analytiques pourraient permettre aux entreprises P&U de surmonter les défis liés au financement et à la réalisation des projets d’infrastructures.

La majorité des cadres du secteur affirment ne pas avoir identifié de solutions pour relever les défis auxquels ils font face, notamment en matière de livraison ou de gestion des projets. De plus, une grande partie des entreprises ne recueillent pas systématiquement de données à l’échelle de leurs activités, ce qui pourrait être pourtant un outil clé dans la compréhension des enjeux et la façon d’y faire face.

Schéma 2 – Selon l’enquête mondiale menée par EY auprès des dirigeants du secteur, 80 % des personnes interrogées avouent avoir des difficultés à livrer un projet dans les délais et le budget impartis.

Q : Concernant vos projets d’infrastructures actuels, dans quelle mesure avez-vous rencontré des difficultés dans les secteurs suivants ?

Schéma 3 – La majorité des personnes interrogées lors de l’enquête EY estiment que les difficultés rencontrées en matière de financement et de livraison des projets se poursuivront dans les futures générations de projets.

Q : Concernant vos grands projets d'infrastructures futurs, pensez-vous que les principales difficultés que vous avez identifiées resteront les mêmes ou qu’elles changeront ?

Financement

Livraison dans les délais

Livraison dans le budget

16%

10%

12%

30%

37%

31%

34 %

33 %

36 %

20%

20%

21%

Très difficile Difficile

Plutôt difficile Aucune difficulté

ChangementResteront les mêmes Ne sait pas

Difficultés de

financementDifficultés de livraison

1 %

35 %64%

2%

28%70%

Source : Etude EY

Source : Etude EY 10 Institute of Asset Management — première publication dans Assets, le magazine des Membres de l’IAM, février 2013.

L'innovation est essentielle pour améliorer la capacité de financement et la capacité de livraison.


Une perspective globaleEY a analysé 100 des plus grands projets hydrauliques et de production, transmission et distribution d’énergie au monde. Cette étude couvre toutes les phases du cycle de vie des actifs — du préfinancement jusqu’au déclassement — afin de mettre en avant les retards et dépassements de coûts des projets. L’étude EY confirme que les grands projets d’investissement présentent des difficultés intrinsèques en raison de leur taille, de leur portée et de leur complexité, avec des retards et des dépassements de coûts, s’appliquant à toutes technologies et zones géographiques.

La cartographie de livraison des mégaprojets à travers les diverses régions montre que les projets P&U enregistrent des retards moyens de 17 à 33 mois et des dépassements de budget allant de 29 à 58 % (schéma 4). Les retards les plus importants proviennent d’Amérique du Nord (un peu moins de 3 ans), alors que les mégaprojets d’Amérique du Sud affichent les dépassements de coûts les plus élevés (près de 60 %).

Sur les mégaprojets que nous avons examinés: • 64 % ont été retardés ;• le retard moyen a été de 25 mois ;• 57 % ont dépassé le budget ;• le dépassement de budget moyen a été de 35 % par rapport

à l’estimation initiale du coût.

Près de trois quarts des projets d’infrastructures hydroélectriques, hydrauliques, nucléaires et houillers étudiés ont dépassé leur budget de 49% en moyenne (schéma 5). Les dépassements de coûts les plus importants ont été enregistrés dans les projets hydroélectriques (4,6 milliards d’USD) et nucléaires (4 milliards d’USD). Quant aux plus longs retards (près de 3 ans), ils ont été enregistrés lors de la réalisation de projets hydroélectriques et houillers. En valeur absolue, les projets d’énergie éolienne en mer et de production alimentée au gaz rencontrent moins de difficultés à livrer dans les délais et le budget impartis que les projets hydrauliques, hydroélectriques, nucléaires et houillers.

Schéma 4 – Exécution d’un mégaprojet : retards et dépassements moyens par région

Schéma 5 – Proportion de mégaprojets affichant des retards et des dépassements de coûts

Source : Etude EY. D’autres technologies (pétrole, énergie éolienne terrestre, géothermie, énergie solaire et T&D) ne figurent pas sur le schéma car elles ne représentent qu’une petite fraction des 100 mégaprojets analysés.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

Nucléaire

Eau

Hydraulique

Dépassement de coûts moyen (%)Pro

port

ion

de p

roje

ts d

épas

sant

le b

udge

t (%

)

Parc éolien offshore

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

0 12 24 36

Gaz

Parc éolien offshore

Nucléaire

Charbon

Eau Hydraulique

Retards moyens dans les projets (mois)

Pro

port

ion

de p

roje

ts r

etar

dés

(%)

0% 15% 30% 45% 60% 75%

Charbon

Gaz

Mois dépassant les délais

33Dépassement du budget

38%

Amérique du Nord



29%

Europe



36%

Moyen-Orient et Afrique



31%

Asie-Pacifique



58%

Amérique du SudSource : Etude EY


La partie émergée de l’icebergDépassement budgétaire et non-respect des délais de livraison nuisent à la pertinence des business cases de nombreux projets d’infrastructure. Ces difficultés ont pour origine une association complexe de facteurs : des risques externes, tels que le climat économique, la dynamique du marché et la complexité grandissante de l’environnement réglementaire, qui doivent tous être examinés et considérés avec attention lors de l’évaluation du business case. Prenant en compte ces facteurs, EY a identifié six causes internes qui, combinées, provoquent des retards et des dépassements de budget (schéma 6).

Note de crédit "ne pouvant faire l'objet d'un placement".

Capacité de financement

L'organisation de la structure commerciale intervient trop tard dans le processus.

Le plan de livraison et la stratégie d'exécution nesont pas alignés.

La compréhension des risques.liés au projet est inadéquate.

Dépassementsdes coûts et des délais.

Capacité de livraison

La conception du projetest immature.

La livraison du projetn’est pas préparée.

L'avancement de l'exécution du projet n'est pas correctement

mesuré.

Source : EY

Schéma 6 – Difficultés rencontrées lors de l’évaluations des capacité de financement et de livraison d’un projet d’infrastructure

Ces difficultés apparaissent souvent dès les premières étapes d’un projet, même si l’ampleur des conséquences ne s’en ressent que des années plus tard. De nombreux projets ne prennent par exemple pas en compte les investissements nécessaires à l’ensemble de la structure commerciale. Or si la conception et l’acquisition ne sont pas pleinement alignées sur la stratégie d’exécution, le projet risque de connaître des vicissitudes dans l’exécution, des dépassements budgétaires, voire des litiges avec le prestataire, et ce dès le premier jour.

Les difficultés peuvent également provenir d’une due diligence incomplète, avec pour conséquence possible de se rendre compte trop tard qu’un fournisseur n’était pas en capacité de livrer ou de fournir ce qu’il avait promis à la date prévue.

Parmi les problèmes fréquemment rencontrés (schéma 6), nous retrouvons également l’absence d’un suivi rigoureux et régulier de l’exécution du projet. Les entreprises ne disposent alors d’aucune analyse prédictive fiable pour prouver l’avancée des travaux. Pourtant peu de temps suffit à ce qu’un projet échappe à tout contrôle : si les fournisseurs dépassent le budget, les propriétaires se trouvent dans l’obligation de chercher de nouveaux financements, portant alors préjudice au business case.

De plus, une fois ces problèmes identifiés, leur résolution peut prendre des mois, voire des années et engendrer des coûts supplémentaires exorbitants, avec des conséquences potentielles particulièrement graves pour les actionnaires. Le projet en lui-même n’en est pas la seule victime : les échecs peuvent aussi se répercuter sur la capacité des porteurs de projet à lever des fonds pour entreprendre de futurs projets de même nature.


1 L ’ organ isation de la structure com m erciale in terv ien t trop tard dan s le processus.Bien souvent, les projets se concentrent uniquement sur la levée de capital et sur la conception d’un business case de haut niveau. Si cette stratégie permet d’aboutir à une décision finale d’investissement (DFI), elle ne permet cependant pas d’intégrer un cadre performant d’exécution et de mise en place du projet. Par conséquent, la structure de l’accord est sous-optimale et conduit à des difficultés de financement et de livraison.

2 L e plan de liv raison et la stratégie d’ ex écution son t m al align és.Il est rare que la stratégie de livraison et le modèle d’exécution d’un projet soient suffisamment alignés et performants. Cela entraîne d’importants problèmes contractuels, notamment une augmentation des coûts et des retards dans le calendrier d’exécution.

3 L a prise en com pte et la com préh en sion des risq ues liés au projet son t in adéq uates.L’identification, l’analyse de l’impact des principaux risques et leur limitation ne sont souvent pas effectuées de façon assez détaillée avant la DFI (décision finale d’investissement), de peur qu’elles aient un impact négatif sur la décision. Le projet se trouve ainsi mal préparé aux risques qui se concrétisent généralement lors de la phase d’exécution.

L a con ception du projet est im m ature.La conception — celle des projets complexes particulièrement — est rarement exhaustive au début du processus. L’évolution ultérieure de la conception effectuée par les prestataires après les engagements contractuels, entraîne une augmentation des coûts et des retards.

L a liv raison du projet n ’ est pas préparée. Pour des questions de budget, les entreprises ne consacrent pas suffisamment de temps et de ressources à l’élaboration des capacités d’exécution et de livraison du projet avant la DFI. Le projet souffre donc souvent de capacités limitées et de mauvaises informations lors de sa phase initiale d’exécution, ce qui entraîne une prise de décision onéreuse et peu optimale.

L ’ av an cem en t de l’ ex écution du projet n ’ est pas correctem en t m esuré.Il est rare que les données portant sur l’exécution d’un projet concordent, car elles proviennent souvent de systèmes d’information différents. C’est pourquoi l’équipe projet risque de s’appuyer sur une vision erronée de l’avancement du projet si elle décide d’agir sans l’analyse du comité de pilotage.

Identifier les causes pour éviter les écueilsTraiter les causes de ces dysfonctionnements peut être complexe, tant il est difficile de les identifier, de m esurer leurs im plication s sur l’ activ ité et d’ en faire un sujet de partage d’ in form ation s au sein de l’ organ isation . C es causes peuv en t d’ ailleurs prov en ir de la structure de l’ en treprise elle- m ê m e ou de la culture de l’ activ ité - par ex em ple, si les em ploy és trav aillen t en silos et n ’ on t accès q u’ à un e v ision restreinte de l’objectif final du projet. Un autre écueil courant consiste à ne pas utiliser les données dispon ib les en tem ps réel, n i les outils d’ an aly se q ui pourraien t pourtan t don n er à l’ en sem b le de l’ éq uipe un e v ision com plète de l’ av an cem en t du projet. L’étude EY a identifié les problèmes com m un s aux en treprises lors de l’ ex écution d’ un projet P&U :

S chéma – Les causes internes de dépassements budgétaires et de retards de délais

inancement et i ai nL ’ organ isation de la structure com m erciale n ’ est pas ab ordée dan s la ph ase in itiale du projet

L a con ception du projet est im m ature

Structure de l’accord mal établie

Ingénierie d’avant-projet (Front End Engineering Design)imparfaite

Cote de solvabilité BBB – ou inférieure – ne permettant pas d’investir

Plans d’exécution et de livraison incompatibles

Plan d’exécution immature

Mauvaise gestion des changements dans la conception

L e plan de liv raison et la stratégie d’ ex écution n e son t pas align és

L a liv raison du projet n ’ est pas préparée

Stratégie d’exécution du projet immature

Réalisation précipitée du projet après la DFI

Gestion commerciale et des réclamations inefficaces

Retard systématique des prestataires

Faible capacité d’estimation

Approche cloisonnée et projet limité

L a com préh en sion des risq ues liés au projet est in adéq uate

L ’ av an cem en t de l’ ex écution du projet n ’ est pas correctem en t m esuré

Profil de risque irréaliste lors de la DFI (décision finale d’investissement)

Aucune vision commune de l’avancement du projet

Compréhension limitée des risques du projet

Aucune forme de prédiction pour orienter la direction du projet

Mesures de contrôle et corrections limitées

Aucune vision précise et transparente pour les comités de projet

Source : EY


Réunir les conditions de succès

Schéma 8 – Prévision de l’évolution des coûts au cours d’un projet et incidence des phases de développement sur cette évolution

Notre expérience acquise dans l’accompagnement de projets d’infrastructure au niveau mondial et les résultats de nos recherches nous donnent lieu de croire qu’il est vital d’investir davantage au cours de la phase initiale du projet, lorsque l’ensemble des coûts sont à l’étude, afin de garantir les meilleures conditions de financement disponibles et être en mesure d’assurer la livraison du projet, en accord avec le business case (schéma 8).

Coûts d’exécution

Influence sur les coûts

Décision d’investissement finale

Conclusion du projet

Initiation du projet

Conception et prévision

Conception et acquisition

Construction et mise en service

100%Élevé

Faible0%

Il est souvent impossible de modifier l’exécution d’un projet après la prise d’engagements visant à garantir la DFI (décision finale d’investissement).

Si les pivots de l’exécution du projet ne sont pas mis en place à un stade suffisamment précoce, les risques post-DFI sont nombreux :

• risque de changements majeurs dans la conception ;

• incapacité à traiter et gérer la demande de renseignements (DDR) du prestataire, les changements dans la conception et le suivi des revendications qui s’ensuivent ;

• risque d’insolvabilité et de sous-performance du prestataire ;

• perturbation de la dynamique du projet et insuffisance de ressources dans la phase d’exécution ;

• absence de donnée sur la gestion de l’exécution du projet et absence de mesure de contrôle du projet ;

• manque de visibilité – et donc de gestion – sur les risques du projet.

Les dirigeants sont souvent réticents à investir dans la phase de livraison du projet, de peur que ces investissements ne soient pas opérants. Notre expérience montre que l’investissement à un stade précoce du cycle de vie d’un projet est un facteur essentiel de réussite. Les projets qui investissent dans un cadre d’exécution solide, incluant une stratégie de gestion de contrats, un modèle de livraison, une évaluation quantitative complète des risques, un juste dimensionnement des équipes de travail, des processus et des systèmes efficaces, ont de bien meilleures chances de réussir. Ne pas réaliser ces investissements engendre un risque d’échec considérablement plus élevé.

« Investir avant que soit prise la décision finale d’investissement ne garantit pas le succès d’un projet. Cependant ne pas le faire, conduit souvent à son échec ».

Source : EY

Tim CalverEquipements et infrastructures P&U EMEIA, EY


Les meilleures pratiques — Smart, lean et greenEY a identifié les meilleures pratiques limitant l’impact des causes internes d’échecs identifiées par notre étude (schéma 9). L’adoption de ces pratiques pourrait faire économiser aux projets énormément de temps et d’argent jusqu’à la phase de livraison, mais aussi leur garantir un certain retour sur investissement.

Schéma 9 – Meilleures pratiques limitant l’impact des causes structurelles d’échecs identifiées par l’étude

Causes d’échec Meilleures pratiques

L’organisation de la structure commerciale intervient trop tard dans le processus

Les projets les plus réussis ont choisi d’intégrer la construction du plan d’exécution dans la phase de financement du projet. Celui-ci inclut une compréhension détaillée et une gestion adaptée des principaux risques associés au projet de manière à attirer des financements et négocier le coût du capital à un niveau optimal. A ce titre, s’appuyer sur une notation de crédit fictive avant de se lancer dans la recherche de financement peut être un exercice utile pour identifier les volets du projets à mettre en valeur auprès des investisseurs (plus d’informations sur les notations de crédit en page 9).

La conception du projet est immature

Le décalage ou le manque de collaboration des équipes entre différentes phases de réalisation du projet peut conduire à des malentendus et des retards lors de la phase de livraison. Les meilleures pratiques prévoient la mise en place d’un outil virtuel, capable de :- modéliser les coûts, les délais et le coût total de propriété dès la phase de conception, - d’impliquer les prestataires très tôt pour vérifier que les orientations retenues sont réalisables, - et de travailler avec les services d’exploitation dès la conception pour garantir l’intégration complète des phases d’opération et de maintenance de l’actif (O&M) (plus d’informations sur la création d’un actif numérique en page 10).

Le plan de livraison et la stratégie d’exécution ne sont pas alignés

Pour éviter les problèmes contractuels, l’augmentation des coûts et les retards, il est essentiel que les projets mettent en place une stratégie de livraison et d’exécution détaillée intégrant le besoin de trouver du personnel qualifié.

La compréhension des risques liés au projet est inadéquate

Les projets complexes ne peuvent réussir que s’ils disposent d’une capacité de gestion des risques active et performante, avec des processus et des systèmes de gestion de l’information alignés et intégrés à l’ensemble du projet, de la conceptualisation initiale aux phases ultérieures. Cette mesure devrait être utilisée et soutenue par chacun, du comité de projet aux membres du groupe de projet.

La livraison du projet n’est pas préparée

Pour veiller à ce que la configuration des projets soit optimale, il est essentiel d’examiner et de mettre en place les systèmes, processus et capacités nécessaires au bon fonctionnement du projet au niveau requis et en temps utile. Le plan de capacité doit tenir compte du fait que de nombreuses décisions à fort impact sont prises dès la phase initiale.

L’avancement de l’exécution du projet n’est pas correctement mesuré

Intégrer des rapports de performance robustes permet de fournir des informations exploitables par les chefs de projets. Cette mesure crée un indicateur commun de l’avancement du projet, transparent et accessible à tous. Elle favorise la collaboration et la prise de mesures correctives par les chefs de projet, et les groupes directeurs si nécessaire (plus d’informations sur cette pratique exemplaire en page 11).

« Les projets qui investissent d’entrée de jeu dans une stratégie de gestion de contrat, un modèle de livraison, une évaluation quantitative complète des risques, un juste dimensionnement des équipes de travail, des processus et des systèmes efficaces, ont de bien meilleures chances de réussir ».

Source : EY

Chris MatthewsEquipements et infrastructures P&U International, EY


Innover, innover, innover

Innovation 1 Evaluation de la pertinence de l’actif : viser une meilleure côte de crédit d’investissement

Les porteurs de projet d’infrastructure ont souvent des difficultés à convaincre les investisseurs qu’ils respecteront les délais et le budget, conformément au business case initial. Par conséquent, il arrive que des projets ne parviennent pas à obtenir de financement, ou à des taux bien supérieurs aux taux habituels. Il existe un fort potentiel d’innovation dans l’aide à la décision de financement en tout début de cycle de vie des projets – et de nombreux avantages à mesurer et à surveiller la notation implicite d’un projet, car il s’agit d’un indicateur majeur pour la réussite d’un financement.

EY recommande d’effectuer une évaluation de la pertinence de l’actif en amont (schéma 11) — un processus qui analyse les paramètres variables ayant un impact important sur l’attribution d’une notation propice à l’investissement. La création d’une notation fictive peut en effet contribuer à placer un projet en tête de liste. Renforcer

l’attractivité de son projet auprès des investisseurs nécessite d’effectuer le plus tôt possible un travail très précis, afin d’optimiser toutes les variables clefs : construction, prix, revenu capital, gestion, structure fiscale, dette et soutien au crédit.

Les évaluations de pertinence de ce type constituent un outil d’aide à la décision analytique présentant un double avantage : - orienter la prise de décision ;- renforcer la confiance des investisseurs, afin de garantir au projet

le financement désiré à des termes compétitifs.

Ces actions amélioreront le rapport qualité-prix du projet.

Comme de nombreuses autres industries, le secteur P&U connaît des perturbations sans précédent dues aux nombreuses innovations qui ont bousculé le secteur, principalement en matière de transformation numérique et de gestion du Big Data. Lorsque nous avons demandé aux décideurs si leur entreprise avait identifié des innovations spécifiques pour améliorer le financement de leurs projets ou la performance dans leur exécution, la plupart d’entre-eux ont répondu par la négative (schéma 10). Pourtant, il existe des opportunités considérables en matière d’innovation

digitale qui permettraient de surmonter les obstacles communs à la livraison de projets. Ci-dessous, nous mettons en lumière trois innovations clés dans l’évaluation de la pertinence du projet, la gestion du Big Data et l’aide à la décision. Toutes contribuent à la concrétisation des projets ; se concentrent sur la transmission d’indications exploitables et opportunes pour la prise de décisions ; et visent à garantir le respect des budgets et des délais pour réaliser les rendements attendus.

Schéma 11 : Modèle de montage financier de projet

Schéma 10

Q : Votre entreprise a-t-elle identifié des innovations spécifiques pour améliorer sa performance en matière de financement et d’exécution de projet ?

Oui Non Ne sait pas

2%

37%61%

1%

30%69%

Innovations en matière de financement

Innovations en matière de

prestation

Source : Etude EY

Construction Prix cible

Bénéfice

Dette

Soutien au crédit

Impôts

Actif net

Gestion

Notation souhaitée pour un projet : BBB

Complexité Hypothèses sur les risques

Construction : % du revenu financé

Gearing Ratio

Project insurance

Com

mer

cial

Clie

nts

Engagement durant la construction

Qualité, expérience

Opérations : risque lié à l’exécution

Ratio de couverture de la dette (DSCR)

Debt insuranceNotation et qualité du commanditaire

Opérations : risque lié au volume/prix

Risque de refinancement

Garantie de crédit à l’exportation

Partage des risques au prix cible

Partage des risques après le prix cible

Durée

Contrat (date prix)

Notation du fournisseur

© EY 2016

AAC

Structure optimisée


Innovation 2 Les projets complexes nécessitent souvent le travail de plusieurs entreprises pour la conception d’un seul actif physique. Par conséquent, les plans de conception des projets ont souvent besoin d’être modifiés, ce qui entraîne des problèmes dans la construction et augmente les risques de dépassements budgétaires et de retards dans l’exécution. Ces problèmes sont aggravés par le fait que les grands projets opèrent fréquemment dans des cloisonnements organisationnels qui viennent entraver la gestion de l’intégration de l’ensemble des partis impliqués et étapes nécessaires.

Pouvoir s’appuyer sur un plan de conception de projet finalisé et détaillé au moment des engagements contractuels permet d’atténuer les risques les plus courants qui apparaissent lors de l’exécution. L’un des moyens les plus efficaces pour limiter ces risques consiste également à créer une modélisation virtuelle de l’actif et d’en donner accès à toute l’équipe afin qu’elle puisse s’en servir pour collaborer.

La modélisation des données du bâtiment (BIM: Building information modeling) est disponible depuis plus de 20 ans. Les récentes avancées en matières d’outils digitaux et analytiques permettent aujourd’hui de créer un plan de conception intégré : modélisation optimale des plans pour la construction, l’exploitation et même le démantèlement du projet ; intégration des innovations dans la gestion du cycle de vie des produits (PLM : product life cycle) ainsi que dans les systèmes de gestion technique.

S’appuyer sur une modélisation virtuelle permettant de suivre le projet de la conception à l’exploitation nécessite de changer les processus clefs du projets, car il ne s’agit pas d’un simple outil de conception. Cet actif numérique requiert une réflexion approfondie sur la gouvernance et la gestion de l’innovation, afin qu’un modèle commercial effectif seconde cette organisation intégrée.

Nul ne doute que les entreprises P&U devront conduire de grands changements culturels pour amener les prestataires et les opérateurs de projet à collaborer. Cette transformation nécessitera un investissement initial considérable en matière de temps, d’outils informatiques, de frais de conception, d’organisation et de processus. Cependant, tester la conception et la construction du projet au sein d’un environnement digital protégé présente l’avantage de réduire les déchets et d’optimiser la performance opérationnelle de l’actif par rapport au coût de l’investissement.

Schéma 12 – Création de l’actif numérique

Parc de production

Plan et déve-loppement

Conception et acquisition

Construction et mise en

service

Exploitation et gestion

Mise hors service

Organisation, fonctions et collaboration

Processus de gestion et fonctions

Systèmes, applications et architecture de visualisation

Données et informations

Infrastructures et technologie informatiques

Le gouvernement britannique promeut l’approche de l’actif numérique.

Le gouvernement britannique a autorisé l’utilisation de la BIM (niveau 2) dans tous les nouveaux projets d’infrastructure publique évalués à plus de 5 milliards de livres sterling (6,2 milliards d’USD). Dans sa stratégie de construction (2012), le gouvernement britannique a déclaré que la BIM jouerait un rôle majeur pour réduire le coût des projets de construction publique de 15 à 20 % 11.

Un projet d’infrastructure britannique très complexe, évalué à plus de 50 milliards de livres sterling (62,4 milliards d’USD) envisage actuellement d’utiliser BIM pour effectuer des tâches aussi variées que concevoir, acquérir, construire, exploiter et assurer la planification et l’optimisation des scénarios avant même l’acquisition physique et le début du chantier.

11 Government Construction Strategy Implementation Report, juillet 2012 (UK).

Source : EY

Création de « l’actif numérique » d’un mégaprojet


Innovation 3 Des rapports de performance connectés pour établir une vision commune de l’avancement du projet.

Les projets complexes sont rarement en mesure de construire une vision commune de leur avancement, c’est-à-dire sur une vision complète, exploitable et mise à jour des indicateurs de performance qui permettrait pourtant de fournir aux chefs d’équipe les informations dont ils ont besoin pour intervenir au bon moment.

Les raisons de cet état de fait sont multiples : d’une part, collecter des données, les analyser et en faire des projections en temps réel n’était pas possible avant les progrès du digital et de l’analytique. D’autre part, la culture de l’entreprise a pu constituer un frein au développement d’une vision d’avancement commune: l’intervention proactive de la hiérarchie, souvent traduite par une avalanche de questions sur le niveau d’avancement du projet, n’a en effet souvent pas été favorablement accueillie par les équipes aux prises avec la réalité du projet sur le terrain.

Aujourd’hui cependant, les progrès de la connectivité numérique et de l’analytique peuvent résoudre ces problèmes en permettant de rassembler au sein d’un rapport de performance unique et connecté l’ensemble des données du projet (schéma 13).

Dans ce type d’approche, l’analyse numérique de la performance est intégrée pour fournir une analyse indépendante de l’exécution du projet par rapport au plan de projet initial. La collecte des données est automatisée pour tous les systèmes de gestion du projet et le scénario le plus probable est prévu en utilisant une analyse prédictive.

Ce rapport regroupe les flux de travail individuel et les sous-projets afin d’apporter une vision claire à chaque chef de projet ainsi qu’à chaque responsable en charge de la gouvernance et de la surveillance du projet.

Les membres de l’équipe ont la possibilité de commenter l’analyse, mais ne peuvent ni modifier ni éditer les informations sans modifier les données de base. Cette sécurité empêche les chefs d’équipes — à tous les niveaux — de retenir ou modifier la remontée des informations, tout en permettant aux équipes de contribuer en apportant des commentaires et observations qui aideront à prendre de meilleures décisions et obtenir de meilleurs résultats.

Cette approche repose sur quatre éléments clés :

• la conception et l’alignement de tous les critères de gestion de l’exécution — les indicateurs de performance générale (GPI), les indicateurs de performance clés (KPI) et les principaux indicateurs de performance (CPI) — ainsi que l’identification des informations pertinentes, de leurs cibles et d’un calendrier de diffusion, incluant les processus et instances de gouvernance associés ;

• l’alignement des systèmes de rapport de gestion de projets et des outils d’analyse avancés ;

• l’alignement de la culture et des valeurs pour favoriser la mise en œuvre du projet ;

• l’intégration de ces mesures dans les contrats avec des tiers portant sur le processus d’acquisition, avec les risques clairement identifiés.

Grâce à cette approche, tout les acteurs du projet partagent une vision commune de son avancement, les équipes disposent d’indications indépendantes et à jour sur la livraison du projet. Le besoin de mesures correctives est signalé clairement et au bon moment.

Schéma 13 – La connectivité numérique et l’analytique permettent de construire une vision commune de l’avancement d’un projet

Principal indicateur

de performance

Indicateur de performance clé

Indicateurs de performance générale

Outil d'analyse de la performance numérique

Gestion des coûts Gestion de la construction

Gestion des délais Gestion de la santé et la sécurité

Gestion du changement Gestion de la configuration

Gestion des risques Gestion des parties prenantes

Gestion de la qualité Gestion de l'interface

Gestion de la conception Gestion des documents

Gestion des contrats et des réclamations

Gestion des ressources

Supervision du projetUn suivi de l’exécution fournissant en temps réel les CPI (indicateurs critiques de performance), commentés par les directeurs de projet

Direction du projet Une analyse des données sur la performance du projet intégrée et en temps réel fournissant des éléments pour définir les KPI (indicateurs clés de performance), commentés par les équipes de terrain

Groupe de projet Des indicateurs indépendants, transparents et détaillés sur l’exécution du projet et l’analyse prévisionnelle dans les 14 secteurs d’exécution du projet

Analyse prédictive avancéeUtilisée pour générer trois scénarios de performance possible

Cube de données sur « l’exécution » du projetLes données portant sur l’exécution du projet sont extraites en temps réel des 14 principaux systèmes d’information du projet et sont regroupées dans un format commun

Source : EY


Mettre en œuvre la transformation digitaleExploiter pleinement le potentiel de l’innovation digitale permet de réaliser un suivi efficace et d’accroître les performances.

Bien que les dépassements budgétaires et les retards occupent le devant de la scène, ils ne sont en réalité que les symptômes de problèmes sous-jacents bien plus étendus.

Pour une multitude de raisons souvent liées à la structure organisationnelle, les entreprises P&U sont souvent incapables d’évaluer avec précision la taille réelle, le coût et les risques des grands projets. C’est pourquoi ceux qu’elles choisissent de développer ne sont pas toujours viables, et lorsqu’ils le sont, la planification et le suivi sont souvent inadéquats. Il en résulte qu’une grande partie des budgets d’investissement est consommé par les dépassements budgétaires, conduisant fatalement à ce que les projets ne soient pas exécutés d’après le business case initial.

Il est aujourd’hui possible de transformer la façon dont les entreprises P&U gèrent les coûts, les risques et incertitudes liées aux projets — les dépenses excessives et le dépassement de délais deviendront alors un phénomène beaucoup plus rare et tout comme les écarts entre prévisions et réalisations.

Pour cela les entreprises doivent s’appuyer sur une nouvelle approche. Exploiter pleinement le potentiel de l’innovation digitale est un jalon essentiel de ce processus et doit conduire à un meilleur suivi et à une amélioration de la performance des projets. Ces efforts permettront aux entreprises d’en disposer d’une vision complète et d’assurer un suivi commun de leur avancement en intégrant les dernières avancées digitales dans leur cycle de vie. La remontée des informations s’effectuant en toute transparence, cette méthode permet de mieux surveiller l’ensemble des indicateurs, et de réaliser si nécessaire les actions correctives appropriées..

La plupart des causes structurelles internes des problèmes identifiés peut être atténuée en adoptant les processus que nous venons de décrire. Pour que leurs projets se classent parmi les meilleurs de leur catégorie, nous encourageons les entreprises P&U à rechercher et appliquer les pratiques qui améliorent le financement et l’exécution de la prestation. Elles s’appuieront pour cela sur leur expérience passée dans le secteur et adopteront les pratiques d’autres secteurs.

Le monde attend des entreprises P&U qu’elles réalisent des projets qui garantiront l’approvisionnement en énergie et créeront prospérité et croissance. L’enjeu est essentiel pour le secteur, pour l’économie mondiale et pour la société dans son ensemble. La réussite de ces entreprises est d’une importance vitale.

« Le monde attend des entreprises P&U qu’elles réalisent des projets qui garantiront l’approvisionnement en énergie et créeront prospérité et croissance. Leur réussite est d’une importance vitale ».

Pour aller plus loinCette étude s’inscrit dans une série de publications consacrées aux équipements et aux infrastructures.

Une nouvelle enquête, dédiée à la gestion d’actifs, paraîtra prochainement.

Pour plus d’informations rendez-vous sur : ey.com/capitalandinfrastructures

Claus JensenResponsable de la gestion du programme mondial, EY


Méthodologie de l’étudeEnquête auprès de dirigeants

EY a mené une enquête auprès des dirigeants d’entreprises P&U dont le chiffre d’affaires est supérieur à 900 millions d’USD, au moyen d’un questionnaire structuré. Sur les 204 personnes interrogées, un répondant sur quatre était un haut dirigeant. Le reste de l’échantillon se compose de directeurs, issus de cinq grands secteurs fonctionnels : finance, stratégie, exploitation, achats, projets.

La répartition géographique des répondants est la suivante: 23% en Asie-Pacifique, 43% en EMEIA, 34% en Amérique.

L’étude a choisi de cibler particulièrement les dirigeants travaillant dans les segments de la production d’énergie (nucléaire, hydraulique, charbon, gaz et énergies renouvelables), la transmission, la distribution et l’eau.

Etude sur la performance des mégaprojets

EY a analysé l’exécution de 100 des plus grands mégaprojets mondiaux (par dépense d’investissement), dont les dépassements budgétaires et retards de livraison ont donné lieu à la publication de chiffres et d’analyses publics (communiqués de presse, reportages, site web des sociétés, rapports annuels, articles). Ces mégaprojets concernent la production, la transmission, la distribution d’énergie ainsi que des projets hydrauliques, à tous les stades du cycle de vie, du préfinancement au démantèlement. Ils ont été identifiés grâce à la base de données d’une revue dédiée aux infrastructures (Infrastructure Journal), publiée en avril 2016.

Les retards et les dépassements budgétaires ont été calculés sur la base de la dernière publication de données disponible. Lorsque le projet était retardé, mais qu’aucune date d’achèvement prévue n’était disponible, le retard a été calculé au 30 avril 2016. Lorsque les données portant sur le coût d’un projet étaient exprimées dans une devise autre que le dollar américain, la conversion a été appliquée en dollars américains en utilisant les taux de change en vigueur au 5 mai 2016.

Exclusion de responsabilité : la performance individuelle des entreprises et des projets n’est pas abordée dans cette enquête. Tous les commentaires concernant l’industrie se fondent sur des observations générales du secteur et non sur le point de vue d’une seule entreprise.

Claus JensenResponsable de la gestion du programme mondial +44 7552 271165 [email protected]

Safia LimousinResponsable Equipements & Infrastructures P&U mondial+33 1 46 93 61 [email protected]

Tim CalverEquipements et infrastructures P&U EMEIA+44 7989 494192 [email protected]

Chris MatthewsEquipements et infrastructuresP&U Mondial +44 7875 113 [email protected]

Contacts EY Pour plus d'informations sur la façon dont nous pouvons vous aider, veuillez vous adresser à votre interlocuteur habituel chez EY ou joindre l’un de nos experts en Equipements et Infrastructures.

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Michael McVeighFinancement des sociétés UKI — Infrastructures, transport et gouvernement +44 795 [email protected]

Dougald MiddletonResponsable Financement des sociétés et Infrastructure UKI+44 795 [email protected]

EY | Audit | Conseil | Fiscalité & Droit | Transactions

EY est un des leaders mondiaux de l’audit, du conseil, de la fiscalité et du droit, des transactions. Partout dans le monde, notre expertise et la qualité de nos services contribuent à créer les conditions de la confiance dans l’économie et les marchés financiers. Nous faisons grandir les talents afin qu’ensemble, ils accompagnent les organisations vers une croissance pérenne. C’est ainsi que nous jouons un rôle actif dans la construction d’un monde plus juste et plus équilibré pour nos équipes, nos clients et la société dans son ensemble.

EY désigne l’organisation mondiale et peut faire référence à l’un ou plusieurs des membres d’Ernst & Young Global Limited, dont chacun est une entité juridique distincte. Ernst & Young Global Limited, société britannique à responsabilité limitée par garantie, ne fournit pas de prestations aux clients. Retrouvez plus d’informations sur notre organisation sur www.ey.com.

A propos du Secteur mondial Energie & Utilities d’EYDans un monde d’incertitude, de cadres réglementaires et défis environnementaux en constante évolution, les entreprises de services publics ont besoin de maintenir un approvisionnement sûr et fiable, tout en anticipant le changement et en y faisant face rapidement. Le Secteur mondial Energie & Utilities d’EY a réuni une équipe mondiale de professionnels qui vous accompagne vers le chemin de la réussite, une équipe qui dispose d’une expérience technique approfondie dans les domaines des assurances, de la fiscalité, des transactions et des services de conseil. L’équipe du Secteur cherche à anticiper les tendances du marché, identifier leurs implications et développer des analyses sur des questions sectorielles pertinentes. Au bout du compte, cette équipe nous permet de vous aider à atteindre vos objectifs et à exercer une concurrence plus efficace.

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Mégaprojets Power & Utilities : les clefs du succès · 2017-07-17 · analyse globale et indépendante sur la performance du projet. Les mégaprojets dépassent en moyenne leur