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Université de Marne-La-Vallée
Groupe de Recherche en Gestion et Economie des services (OEP/GREGESE)
Programme de recherche
Convention d’étude DARES/PUCA
« Quels apports des outils de gestion dans les situations de travail en front office ? »
"Rapport Final"
Présenté par : Laurence Bancel-Charensol et Muriel Jougleux
Juillet 2002
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Table des matières
Table des matières................................................................................................................................................. 3 Liste des tableaux .................................................................................................................................................. 7 Liste des figures 7 Liste des annexes ................................................................................................................................................... 7 CHAPITRE I. Problématique et principaux résultats de la recherche.......................................................... 9
Introduction ..................................................................................................................................................... 10 Première partie : Problématique de la recherche et méthodologie............................................................. 10
1 Problématique de la recherche............................................................................................................... 10 2 Méthodologie de la recherche ............................................................................................................... 14
2.1 Choix et présentation des terrains.................................................................................................. 14 2.2 La méthodologie d'investigation des terrains ................................................................................ 17
Deuxième partie : Les principaux résultats de la recherche........................................................................ 18
1 La construction d’un cadre d’analyse ad hoc pour identifier les apports des outils .............................. 19 1.1 L’insuffisance des typologies des outils de gestion....................................................................... 19 1.2 Une prise en compte globale de l’interaction dans l’analyse des outils de gestion ....................... 21
2 Les outils de finalisation de la relation personnel-client en front office................................................ 21 2.1 Les différents outils de finalisation ............................................................................................... 21
2.1.1 Les outils de définition du service à rendre ........................................................................... 22 2.1.2 Des dispositifs périphériques de finalisation ......................................................................... 23
2.2 Contributions aux situations de travail en front office et conditions d’efficacité .......................... 23 2.2.1 Donner du sens à l’action ...................................................................................................... 23 2.2.2 Des conditions d’efficacité liées à la pertinence de la déclinaison interne et externe de ses outils 24
3 Les outils d’organisation de l’interaction personnel en contact-client en front office........................... 26 3.1 Le caractère structurant du contexte organisationnel pour analyser l’interaction.......................... 26 3.2 Les outils d’organisation mobilisés lors de l’interaction avec le client ......................................... 27
3.2.1 Les outils de structuration de l’interaction : .......................................................................... 27 3.2.2 Les outils cognitifs mobilisés dans l’interaction ................................................................... 29 3.2.3 Des outils de suivi de la relation de service........................................................................... 31 3.2.4 Les outils de mutualisation des pratiques d’interaction......................................................... 32
4 Les outils d’animation de la relation agent/client en front office .......................................................... 33 Conclusion : Les prolongements possibles de la recherche ......................................................................... 34
CHAPITRE II. Le service des inscriptions administratives à l’Université de Marne-La-Vallée : les
impacts d’un manque d’outils de gestion sur les situations de travail ............................... 37 Introduction ..................................................................................................................................................... 38 Première partie : L’inscription administrative : caractéristiques du service offert aux étudiants et de son processus de production........................................................................................................................... 38
1 Le service "inscription administrative" : un passage obligé pour tout étudiant désirant suivre une formation à l’Université de Marne-La-Vallée ............................................................................................... 39 2 Le processus de production du service "inscription administrative" ..................................................... 40
4
2.1 Une majorité d’inscriptions traitée par un processus de production standardisé en ligne ............. 40 2.2 Une organisation complétée par un processus de traitement des cas particuliers.......................... 42
3 Un processus dont les performances dépendent également d’autres processus et de la qualité de la ressource « étudiant ».................................................................................................................................... 45
3.1 Un processus fortement imbriqué dans d'autres processus de l'université..................................... 45 3.1.1 Une dépendance de ressources informationnelles ................................................................. 45 3.1.2 Une dépendance temporelle .................................................................................................. 47
3.2 L’importance de la qualité de la ressource « étudiant » ................................................................ 47 4 Les ressources mobilisées pour l'inscription administrative.................................................................. 48
4.1 Les ressources humaines ............................................................................................................... 48 4.2 Des outils de gestion en front office peu nombreux ...................................................................... 49
Deuxième partie : Une aggravation des situations de travail qui pallie le manque d’outils de gestion ... 50
1 Quels services rendre à l’étudiant : Une définition locale et implicite des objectifs de l’inscription administrative................................................................................................................................................ 50
1.1 Des objectifs peu définis à l’échelon de la Direction de l’Université............................................ 50 1.2 Des objectifs auto-assignés de fiabilité, d’égalité de traitement et de réduction de l’attente ........ 51
1.2.1 Rigueur et contrôle de l'information...................................................................................... 51 1.2.2 Maîtrise des flux physiques d'étudiants : productivité et réduction de l’attente .................... 52 1.2.3 La prise en charge des cas particuliers .................................................................................. 53
1.3 Les conséquences de l’absence d’outils de finalisation de l’activité d’inscription administrative 53 1.3.1 Des objectifs implicites et non discutés................................................................................. 53 1.3.2 Le contour très large du service attendu par les étudiants ..................................................... 54
2 Comment gérer l’incertitude en situation d’isolation : les répercussions de l’auto-organisation du service « inscription administrative »............................................................................................................ 56
2.1 L’organisation du service est décidée localement de façon autonome .......................................... 56 2.2 Un processus du production peu coordonné avec l’ensemble de l’université ............................... 57
2.2.1 L’absence d’outils de coordination interservices .................................................................. 57 2.2.2 Les difficultés induites par ce manque d’outils sont accrues par les évolutions du contexte 59
2.3 Un front office de second niveau débordé par l’ampleur et la variété des tâches.......................... 60 2.3.1 La diversité de la demande génère de l’incertitude ............................................................... 60 2.3.2 La participation de l’étudiant génère de l’incertitude ............................................................ 61 2.3.3 La performance au prix d’une dégradation des situations de travail ..................................... 61
Conclusion........................................................................................................................................................ 63 CHAPITRE III. La Caisse d’allocations Familiales de la Manche : des outils de gestion, leviers de
changement dans la relation de service ................................................................................. 67 Introduction ..................................................................................................................................................... 68 Première partie : Réinventer l’action de la Caisse d’Allocations Familiales dans la Manche : une nouvelle structure pour innover dans la relation de service........................................................................ 70
1 Une Caisse organisée autour de 9 antennes de proximité...................................................................... 70 1.1 Le développement d'antennes de proximité, comme facteur d'amélioration de la qualité du service rendu à l'allocataire ................................................................................................................................... 71
1.1.1 Un mouvement engagé dans un contexte global de déconcentration et de décentralisation des organismes de sécurité sociale de la branche Famille cadrage national ................................................ 71 1.1.2 Des objectifs locaux : harmoniser les pratiques d’action sociale et multiplier les points de contact avec l’allocataire ....................................................................................................................... 71
1.2 Organisation et diversité des antennes........................................................................................... 74 1.2.1 Un front office à trois niveaux et un double mode de contact ............................................... 74 1.2.2 L’organisation hiérarchique des antennes ............................................................................. 75 1.2.3 Diversité des territoires des antennes .................................................................................... 75
1.3 Les caractéristiques des quatre antennes étudiées ......................................................................... 76 1.3.1 L’antenne de Tourlaville ....................................................................................................... 76 1.3.2 L’antenne de Carentan........................................................................................................... 77 1.3.3 L’antenne de Cherbourg ........................................................................................................ 78 1.3.4 L’antenne d’Octeville............................................................................................................ 79
5
2 Le projet "Offres de service", un complément indispensable à l'organisation en antenne : un outil de finalisation de la relation de service .............................................................................................................. 80
2.1 Les services traditionnellement rendus en antenne ....................................................................... 80 2.2 Les objectifs du projet Offres de service ....................................................................................... 81
2.2.1 Développer une prise en charge globale et préventive de la situation des allocataires.......... 81 2.2.2 Une redéfinition du travail social à la CAF ........................................................................... 82
2.3 Les « Offres de service » de la CAF de la Manche ....................................................................... 84 2.3.1 Une structuration de l’offre construite à partir des situations sociales identifiées des allocataires............................................................................................................................................. 84 2.3.2 Un outil de finalisation de la relation de service ................................................................... 84
Deuxième partie Un "outillage" d’organisation de l'interaction avec l'allocataire réussi ........................ 86
1 Des interactions en front office de nature très différentes ..................................................................... 86 1.1 L’agent en préaccueil ou en accueil technicien-conseil : des interactions brèves, nombreuses et potentiellement conflictuelles.................................................................................................................... 86 1.2 Le travailleur social : une interaction inscrite dans la durée et dans un climat en général de confiance mutuelle .................................................................................................................................... 87
2 De nombreux outils cognitifs relatifs à l'allocataire dans les antennes.................................................. 88 2.1 Le support de l'interaction, l'application Cristal ............................................................................ 88
2.1.1 La ressource principale des techniciens en accueil................................................................ 88 2.1.2 Un outil cognitif de la relation avec le client......................................................................... 89 2.1.3 Des évolutions de l'outil utiles à l'interaction avec l'allocataire............................................. 89
2.2 Des outils atténuant les asymétries d'information : l'application SDP et la GED.......................... 90 2.2.1 Le Suivi des Pièces................................................................................................................ 90 2.2.2 La Gestion électronique des documents ................................................................................ 91
2.3 Des outils de structuration de l'interaction TS/allocataire ............................................................. 92 3 Organiser le parcours de l’allocataire en antenne : l’application Contact ............................................. 93
3.1 D’un outil de suivi de la fréquentation en antenne à un outil de gestion des allocataires.............. 94 3.2 Un outil diversement apprécié par les agents ................................................................................ 95
4 Quelle assistance pour l’interaction ?.................................................................................................... 97 4.1 Les outils d'assistance technique ................................................................................................... 97 4.2 Les outils de coordination du travail ............................................................................................. 99
Troisième partie Des outils de finalisation et d’animation en construction ............................................. 100
1 Les interrogations des TC sur la relation de service............................................................................ 101 1.1 L’accueil physique des allocataires, unanimement apprécié ....................................................... 101
1.1.1 L’avis positif des TC ........................................................................................................... 101 1.1.2 Une fonction de préaccueil en cours de définition .............................................................. 102 1.1.3 Des avis partagés sur la formation à l’accueil ..................................................................... 102
1.2 Un manque de reconnaissance dans les faits du travail en accueil .............................................. 103 1.2.1 Une évolution du métier non pris en compte dans l’évaluation du travail individuel et collectif 103 1.2.2 Une offre de service concernant peu les TC........................................................................ 103
2 Les travailleurs sociaux face à la standardisation et à la rationalisation de leurs pratiques de travail. 104 2.1 Les Offres de service : un outil de finalisation du travail social incomplet................................. 104 2.2 L’absence d’évaluation qualitative du travail social.................................................................... 106 2.3 Des outils pour faire vivre l’outil ................................................................................................ 107
CHAPITRE IV. Universal Assistance : une évolution des outils entre autonomie des personnels en contact
et productivité du travail ...................................................................................................... 109 Introduction ................................................................................................................................................... 110 Première partie : Universal Assistance France, une entité juridique pour deux front office distincts .. 111
1 Les services d’Assistance Médicale et d’Assistance Automobile : caractéristiques et organisation... 111 1.1 Le service d’Assistance Médicale ............................................................................................... 111 1.2 Le service d’Assistance Automobile ........................................................................................... 112
2 Les particularités de l’activité d’Assistance communes aux deux services......................................... 112 2.1 Une gestion du temps de travail atypique en fonction des catégories de salariés........................ 113
6
2.2 Les difficultés du recrutement et la faiblesse de la formation ..................................................... 114 3 Les processus de production des services d’assistance ....................................................................... 114
Deuxième partie : Un outil informatique, pivot de l’activité et favorisant l’autonomie des chargés d’assistance .................................................................................................................................................... 117
1 Evaluer avec rapidité et pertinence la situation d'assistance................................................................ 117 1.1 La première évaluation de la situation d'assistance ..................................................................... 117 1.2 Affiner l'évaluation de la situation d'assistance ........................................................................... 119
1.2.1 Le contrat, outil de finalisation du travail du chargé d'assistance........................................ 119 1.2.2 Le recours à une expertise pour établir le diagnostic........................................................... 120
2 Organiser la production du service de son poste de travail ou la logistique de l’assistance................ 121 3 Le suivi de l'assistance jusque la clôture du dossier ............................................................................ 122
3.1 La continuité de l'assistance permise par l'historique informatique du dossier ........................... 122 3.2 L'auto-organisation dans le suivi des dossiers d'assistance via un outil de planification individuelle du travail.................................................................................................................................................. 124 3.3 Les contributions de l'encadrement de proximité au travail du chargé d'assistance .................... 125
4 Un outil au service de la gestion globale du dossier d’assistance ar le chargé d'assistance ................ 125 4.1 Un outil facilitateur et source d'autonomie dans l'interaction avec le client................................ 125 4.2 Les difficultés rencontrées par les chargés d’assistance dans leurs pratiques de travail ............. 126
Troisième Partie : Les évolutions organisationnelles du plateau automobile : autonomie versus productivité ?................................................................................................................................................. 127
1 Objectifs et modalités de mise en œ uvre du changement .................................................................... 127 1.1 Les motivations du changement : la recherche d’une meilleure productivité.............................. 127 1.2 Les modalités de mise en œ uvre de la réorganisation ................................................................. 129
2 Les évolutions du processus de production et des outils de pilotage des plateaux : vers une division accrue du travail .......................................................................................................................................... 130
2.1 La nouvelle organisation fonctionnelle et hiérarchique du plateau automobile .......................... 130 2.1.1 La création sur le plateau d’un front office de premier niveau............................................ 130 2.1.2 Constitution d’un pôle de chargés d’assistance polyvalents................................................ 130 2.1.3 Une clarification des missions des agents de maîtrise ......................................................... 131
2.2 De nouveaux outils construits avec la réorganisation.................................................................. 134 2.2.1 Un nouvel outil d’aide au travail des agents d’accueil ........................................................ 134 2.2.2 De nouveaux outils de pilotage en temps réel de l’activité ................................................. 136
3 Conséquences sur les pratiques de travail : des avis partagés ............................................................. 136 3.1 Les effets induits par l’amélioration de la qualité du service rendu ............................................ 136 3.2 Une situation de malaise à la cellule d’accueil ............................................................................ 137
Conclusion...................................................................................................................................................... 139 Bibliographie ................................................................................................................................................ 140 Annexes ................................................................................................................................................ 143
7
Liste des tableaux
Tableau 1. Caractéristiques comparées des quatre terrains étudiés ..................................................... 16 Tableau 2. Calendrier des inscriptions administratives ......................................................................... 40 Tableau 3. Affectation et statut des personnels du service de la scolarité principale .......................... 48 Tableau 4. L’antenne de Tourlaville ........................................................................................................ 77 Tableau 5. L’antenne de Carentan........................................................................................................... 78 Tableau 6. L’antenne de Cherbourg ........................................................................................................ 79 Tableau 7. L’antenne d’Octeville ............................................................................................................. 80 Tableau 8. Les six « Offres de service » de la CAF de la Manche.......................................................... 85
Liste des figures
Figure 1. Organisation matérielle de l’inscription administrative à l’Université de Marne-La-Vallée ...... 43 Figure 2. Le processus d'inscription à l’Université de Marne-La-Vallée : vision d'ensemble ..................... 44 Figure 3. Organisation du processus de production des services d’assistance médicale et automobile .... 116 Figure 4. La nouvelle organisation hiérarchique et fonctionnelle du plateau automobile ......................... 133
Liste des annexes
Annexe 1. Liste des personnes interrogées à l’Université de Marne-La Vallée................................. 144 Annexe 2. CAF de la Manche : observations et entretiens .................................................................. 145 Annexe 3. Les antennes délocalisées de la CAF de la Manche............................................................ 146 Annexe 4. Organisation fonctionnelle et hiérarchique de la CAF de la Manche .............................. 147 Annexe 5. Universal Assistance : Observations et entretiens.............................................................. 148
8
9
CHAPITRE I.
Problématique et principaux résultats de la recherche
10
Introduction
Cette recherche fait partie de l’ensemble des travaux issus de l’appel à projets de recherche
« services, emploi, territoires » lancé conjointement par la Mission Animation de la
Recherche de la DARES et le Plan Urbanisme, Construction, Architecture. Après avoir
présenté la problématique de notre recherche et la façon dont elle se situe dans le cadre défini
par cet appel à projet ainsi que la méthodologie d’investigation retenue par les chercheurs, ses
principaux résultats seront exposés.
Première partie : Problématique de la recherche et méthodologie
1 Problématique de la recherche
L’appel à projets de recherche « services, emploi, territoires » s’intéresse notamment aux
impacts du développement des services sur les situations de travail. Le second volet
(« organisation productive et spatiale des entreprises de services ») concerne en particulier les
rapports entre les innovations organisationnelles dans les activités de service et les
transformations des situations de travail.
Les rédacteurs du projet soulignent dans ce volet l’importance du concept de relation de
service dans l’analyse de l’organisation productive et des situations de travail (De Bandt,
Gadrey, 1995) (Weller, 1999) (Eiglier, Langeard, 1987), mais aussi son insuffisance. En effet,
la focalisation sur les moments d’interaction entre le client et le personnel en contact laisse
dans l’ombre des pans entiers de la production de service. D’une part, ce moment
d’interaction ne résume pas toute la production de service en front office. Il néglige tout le
contexte d’organisation dans lequel cette interaction s’inscrit : les ressources mobilisées,
l’organisation du travail, le système de pilotage et de contrôle de cette activité. D’autre part, la
relation de service cache la diversité des services (Delaunay et Gadrey, 1987) et celle des
11
systèmes de production de services qui articulent de manière contrastée le poids et la nature
du front office et du back office ainsi que leurs modes de coordination (Bancel-Charensol,
Jougleux, 1997).
Dans les ressources mobilisées par les entreprises en front office, apparaissent les outils de
gestion. Le fait qu’une partie importante de la production se déroule en situation d’interaction
avec le client a des répercussions majeures sur la performance de l’entreprise, que ce soit en
termes de chiffre d’affaires et de coûts ou de niveau de qualité, offerte par l’entreprise et
perçue par le client (Berry, Parasuraman et Zeithaml, 1990). Cette situation explique que
certaines entreprises manifestent un intérêt croissant pour cet instant privilégié de rencontre
avec le client et prennent toute la mesure des enjeux qu’il contient. Elles sont alors
confrontées à la nécessité de se doter d’outils de gestion capables d’appréhender la dimension
relationnelle de la production, de l’organiser et de la piloter. Cette exigence est d’autant plus
forte lorsque l’entreprise utilise pour la prestation de service du personnel peu qualifié,
faiblement rémunéré et n’ayant que peu de marge de manœ uvre et d’écoute au sein de
l’organisation. La croissance quantitative de l’emploi tertiaire cache, en effet, des situations
très diverses en termes de niveau de qualification, de taux de féminisation, de formes de
contrat de travail…
Dans cette perspective, nous nous proposons d’analyser les apports des outils de gestion
construits et mobilisés par les acteurs dans les situations de travail en front office.
Le front office est entendu ici comme la partie du système de production de service dans
laquelle le client est présent et susceptible d’intervenir. Il constitue donc une fraction plus ou
moins importante de ce système que l’on peut caractériser par les cibles de la production, les
ressources mobilisées, le contenu et l’organisation du travail ainsi que le système de pilotage
de la performance (Hatchuel, Sardas, 1992), (Bancel-Charensol, Jougleux, 1997).
La situation de travail en front office se caractérise par l'existence d'interactions entre le client
et le personnel en contact, c'est à dire de rencontres, à distance ou via le téléphone, dont la
finalité est la production du service. L'interaction ne se confond pas avec la relation de
service ; la relation de service est ici entendue comme la relation qui s'installe entre le client
et le personnel en contact lors de la production du service. L'interaction appartient donc à la
relation de service, mais ne la résume pas. Ainsi l'attente du client dans un lieu spécifique ne
relève pas de l'interaction mais est un élément de la relation de service.
12
La notion de client recouvre des cas de figures très variés dans les activités de service : il peut
être le demandeur ou souscripteur du service, le payeur du service, le bénéficiaire. A des fins
de simplification, nous utiliserons en général la notion de client pour désigner l'interlocuteur
du personnel en contact dans l'interaction. Chaque fois que cela s'avérera nécessaire dans
l'analyse, nous préciserons cependant son statut.
Dans une première approche, on peut définir les outils de gestion comme étant tous les
calculs et les raisonnements faits pour prévoir, décider ou contrôler l’activité d'une
organisation. Ce peut être, par exemple, des quantités, des prix, des niveaux de qualité, des
indicateurs de niveau d’activité, des référentiels de procédure, des ratios comptables… Nous
reprenons ici l’approche des chercheurs du Centre de Gestion Scientifique de l’École des
Mines qui les définissent comme : « un ensemble de raisonnements et de connaissances
reliant de façon formelle un certain nombre de variables issues de l’organisation, qu’il
s’agisse de quantités, de prix, de niveaux de qualité ou de tout autre paramètre, et destiné à
instruire les divers actes classiques de la gestion que l’on peut regrouper dans les termes de
la trilogie classique : prévoir, décider, contrôler. » (Moisdon, 1997, p.7). L’outil de gestion
apparaît alors comme une modélisation du fonctionnement réel de l’organisation, censée aider
les acteurs dans leur activité opérationnelle et stratégique.
Dans une approche plus extensive, nous pouvons définir l'outil de gestion comme « tout
dispositif formalisé permettant l'action organisée » (David, 1998). Cette définition, permet
d'inclure aux outils de gestion tels que définis précédemment, des dispositifs mis en place par
l'organisation comme les réunions ou une messagerie électronique. C'est cette approche que
nous avons privilégiée dans la recherche.
Dans le cas de la production en front office, l’outil de gestion, d’une part, instruit, oriente
et évalue les choix du personnel en contact, au niveau opérationnel ou au niveau de
l’encadrement de proximité et supérieur en fournissant des informations :
- en amont de la production du service (connaissance des caractéristiques du client et de sa
relation à l’entreprise, historique de ses contacts, types de prestations demandées,
incidents… ) ;
- pendant la production du service (calcul d’un prix, détermination d’un droit à prestation,
référentiel de procédures, contrôle qualité en temps réel, … ) ;
13
- à l’issue de la production du service (contrôle de la qualité offerte, de la qualité perçue ou
de la satisfaction du client, évaluation du chiffre d’affaires réalisé et du coût associé à la
prestation, mise à jour des systèmes d’informations… ).
D’autre part, ces outils de gestion alimentent à plus long terme les réflexions stratégiques
de l’entreprise et ses décisions de changement et d’innovation, notamment celles concernant
la relation de service et de manière plus large la production en front office.
Cette entrée par les outils de gestion dans l’analyse de la production en front office et des
situations de travail qui la sous-tendent est pertinente à plusieurs titres. Elle permet de
s’intéresser, tout d’abord, aux modes d’élaboration de ces instruments, à leurs logiques et aux
effets qu’ils produisent. Cette approche permet de comprendre quelle représentation de la
relation de service ont les différents acteurs de l’entreprise, l’importance qu’ils lui accordent
dans la performance du service offert au client, et les moyens mis en place pour la piloter. Elle
permet ensuite de s’interroger sur la réalité de l’aide fournie aux acteurs dans leurs situations
de travail par ces outils ou au contraire de mettre en lumière les dysfonctionnements qu’ils
induisent (contradiction entre volume de prestations/qualité, contradiction entre systèmes
d’évaluation / qualité, … ).
De manière concomitante, l’analyse des outils met en lumière les changements qu’ils
provoquent ou autorisent dans la production en front office du service : nouveaux modes de
management, émergence de nouvelles compétences ou savoir des acteurs, voire de nouvelles
qualifications et métiers, construction de relations différentes avec le client (plus riches, plus
complexes, plus longues… ), de coordinations en interne (front office/back office, services
commercial/ technique/ administratif, sites locaux / siège… ).
Ces apports peuvent être appréhendés selon plusieurs axes distincts quoique interdépendants.
- La conception et la caractérisation des instruments de gestion de la production en
front office : Quelles sont les logiques de ces outils et leurs caractéristiques ? Sont-ils
spécifiques aux activités de services ? Y a-t-il des innovations en la matière dans les
organisations ? Quelles sont leurs modalités d'élaboration ?
- Les impacts des outils de gestion sur les pratiques quotidiennes de travail en front
office: dans quelle mesure, ces outils de gestion apportent-ils une aide ou constituent-ils
au contraire une contrainte dans les pratiques de travail du personnel en contact ? En quoi
14
font-ils évoluer ou accompagnent-ils le contenu des métiers ?' En quoi permettent-ils
d’améliorer la coordination entre le front et le back office ?
- Les impacts des outils de gestion sur le système de gestion du personnel en contact :
Dans quelle mesure notamment, ces outils sont-ils utilisés comme instruments
d’évaluation individuelle ? Ont-ils des répercussions sur l'organisation du travail ?
(division du travail, autonomie du personnel, … )
- Les outils de gestion en front office sont-ils des facteurs de changement ? Favorisent-
ils de nouveaux modes de management (délégation de responsabilité, contractualisation
des résultats, démarche « objectifs/résultats »… ) ? Observe-t-on parallèlement à
l’évolution éventuelle des instruments de gestion, une modification des systèmes
d’information des agents et des personnels d’encadrement ?
2 Méthodologie de la recherche
Pour répondre à la problématique retenue, la méthodologie de la recherche a privilégié l'étude
de quatre front office différents, en mobilisant trois sources de données.
2.1 Choix et présentation des terrains Sur les quatre front offices étudiés, deux appartiennent à des organisations de services publics,
l'Université de Marne La Vallée (le service d'inscription administrative des étudiants) et la
Caisse d'allocations familiales de la Manche (accueil social et études-conseils sur les droits à
prestations). Les deux autres relèvent de la même entreprise privée que nous avons
dénommée, pour des raisons de confidentialité, Universal Assistance. Cette entreprise est un
des premiers groupes mondiaux d'assistance et opére donc dans un secteur fortement
concurrentiel. Les deux services étudiés sont d'une part, le service d'assistance médicale et
d'autre part, le service d'assistance automobile.
Les quatre services étudiés sont tous des services de masse, ayant comme support1 au moins
le client, c'est à dire que le service vise à transformer son état. Dans le cas de l'assistance
automobile, un support supplémentaire existe, le véhicule lui-même. Ce sont tous des services
de masse, offerts en fort volume. En revanche leur degré de personnalisation est différent. Les
services d'inscription administrative et d'assistance automobile sont des services beaucoup
15
plus standardisés que le service offert à l'accueil à la Caf de la Manche et le service
d'assistance médicale. Par ailleurs, si pour être rendus ils nécessitent tous au moins une
interaction, la relation de service se différencie sur les quatre terrains par le nombre moyen
d'interactions qu'elle comprend. De plus, deux terrains renvoient à des interactions en face à
face, deux autres à des interactions à distance via le téléphone.
Les processus de production des différents services ont tous comme input principal de
l'information, dont le volume, la nature et la variété sont cependant différents. En revanche le
nombre et la nature des front office diffèrent selon les terrains, ainsi que la taille des équipes.
Le service d'assistance automobile notamment se distingue fortement des autres par sa taille
importante puisque plus de 150 personnes y travaillent.
La diversité des terrains permet donc de confronter les questions posées par la problématique
aux caractéristiques de l'organisation, du service et de la production de service.
1 La notion de support utilisée est empruntée à J.C. Delaunay et J. Gadrey (1987). Une activité de service est alors une opération visant une transformation d'état d'une réalité C, support du service, possédée ou utilisée par un consommateur B et réalisée par un prestataire A.
16
Tableau 1. Caractéristiques comparées des quatre terrains étudiés
Front Office d'inscription
administrative Université de Marne
La Vallée
Front Office d'accueil dans les
antennes de la CAF de la Manche
Front Office d'assistance
médicale Universal Assistance
Front Office d'assistance automobile
Universal Assistance
Caractéristiques de l'organisation
Service public Service public Entreprise privée en secteur concurrentiel
Entreprise privée en secteur concurrentiel
Caractéristiques du service :
Contenu du service Inscription
administrative des étudiants à l'Université
Accueil social et études-conseil sur
les droits à prestations
Assistance médicale dans le monde entier
Assistance automobile en
France
Support du service Client Client Client Client et Véhicule Identité de l'interlocuteur du personnel en contact dans le front office
étudiant allocataire Bénéficiaire de l'assistance, sa
famille, le souscripteur du
contrat (particulier ou entreprise) ou son
représentant
Bénéficiaire de l'assistance en
général
Caractéristiques des interactions
Interaction ponctuelle et unique
Interactions ponctuelles au sein d'une relation de
service qui s'inscrit dans la durée
Interactions nombreuses au sein
d'une relation de service ponctuelle
Quelques interactions au sein
d'une relation de service ponctuelle
Degré de personnalisation du service offert
Service standardisé Service personnalisé Service personnalisé Service plutôt standardisé
Caractéristiques de la production du service :
Volume de prodution du service
Service de masse Service de masse Service de masse Service de masse
Nombre et nature des front offices
2 front offices physiques
3 front offices physiques
2 front offices à distance via le
téléphone
2 front offices à distance via le
téléphone 3 front offices après
la réorganisation Cibles du processus de production
Informations surtout Informations surtout, client également
Volume et variété de l'information traitée
Informations surtout, client également
Volume et variété de l'information traitée
Informations surtout, client également
Niveaux hiérarchiques et effectif dans l'ensemble des front offices
2 niveaux hiérarchiques
une vingtaine de personnes
2 niveaux hiérarchiques dans les petites antennes de 5 à 10 personnes
pour les petites antennes
3 niveaux hiérarchiques 40 personnes
4 niveaux hiérarchiques 150 personnes
Niveau de formation initiale du personnel en contact
Niveau variable pour les permanents Bac +3 à Bac +5 pour les vacataires
Bac + 2 en général au minimum
Bac + 2 au minimum Bac + 2 au minimum
17
2.2 La méthodologie d'investigation des terrains Compte tenu des questions de recherche et des hypothèses préalables exposées ci dessus, la
méthodologie d’investigation retenue a consisté à croiser trois sources de données sur chacun
des quatre front office étudiés2 :
- Des observations des situations de travail des personnels en contact ont été réalisées
- Des entretiens ont été menés auprès de l'ensemble des membres des équipes de travail, à
partir d'un questionnaire semi-directif unique. Chaque entretien fut d’une durée minimale
d’une heure. L'ensemble des entretiens a été enregistré afin d'en faciliter l'analyse. La liste
et le nombre des personnes interrogées ont été fixés d’un commun accord entre la
Direction de l’organisation, les chercheurs et les intéressés. Les entretiens ont toujours été
précédés d'une visite de l’organisation et notamment des front office. Un rappel, à
l’ensemble des membres des équipes interrogées, des objectifs et de la méthodologie de la
recherche a systématiquement précédé le début de la phase entretien et d’observation.
- Par ailleurs, les chercheurs ont rassemblé systématiquement les documents internes
concernant les outils de gestion et leur usage.
La répartition de ces entretiens et des observations figure dans les annexes 1, 2 et 5. Leur
classification selon les métiers représentés dans les différents front office étudiés, est
indiquée.
L'ensemble des entretiens et des documents fournis a été analysé par les chercheurs. Les
entretiens ont fait l’objet d’une analyse thématique qualitative à la fois transversale et
verticale (Bardin, 1993, Thiétart 1999). Les unités d’analyse des entretiens ont été choisies a
2 Nous remercions Martine Serra, responsable du service de la scolarité de l’Université de Marne-La-Vallée d’avoir bien voulu se prêter si gentiment aux flots de nos questions et regards observateurs. Nous remercions le Directeur de la Caisse d’Allocations Familiales de la Manche, Christian Fatoux pour avoir autorisé la recherche dans son organisme dans une période difficile pour l’institution, ainsi que les membres de l’équipe de Direction, responsables de la gestion et de l’animation des antennes, Messieurs André Ferchaud, Christian Langlois et François Heurguier pour l’aide apportée dans l'organisation du travail et les moyens qu’ils ont mis à notre disposition pour faciliter notre travail de recherche. Nous remercions, l’équipe de Direction de l’entreprise d’assistance, dont le nom a été maquillé dans ce rapport pour des raisons de confidentialité, d’avoir accepté de nous fournir les moyens nécessaires à notre recherche. Nous remercions chaleureusement enfin, tous les responsables des front office et les personnels rencontrés pour la générosité de leur accueil et la gentillesse avec laquelle ils se sont prêtés, sans exception, à nos multiples investigations.
18
priori en fonction des concepts que la recherche se proposait d’étudier. Elles constituent de ce
point de vue des variables d’opérationalisation de ces concepts. Elles ont été complétées, a
posteriori, par des unités d’analyses permettant de formaliser le lien entre les différents
concepts et de révéler l’importance de certains thèmes dans les discours des personnels en
contact.
Le codage des entretiens a été réalisé en deux temps. Dans un premier temps, un échantillon
portant sur le tiers des entretiens réalisés a été choisi. Les entretiens de cet échantillon on été
codés indépendamment par les deux chercheurs sur la base des règles de codage fixées d’un
commun accord. Après établissement des taux d’accord du codage sur l’échantillon, et
stabilisation des règles de codage, les entretiens restant ont été codés de façon indépendante.
L’analyse transversale des données codées des entretiens permet de faire émerger les thèmes
communs ou distincts dans les réponses apportées par les différents agents sur les outils,
d’une part, et de comparer ces réponses entre elles sur les différentes questions de la
recherche, d’autre part. L’analyse thématique verticale permet, quant à elle, d’analyser les
réponses des personnels dans leur globalité et leur cohérence, et donc de faire ressortir les
propres logiques d’usage des outils de gestion par type de métier et par front office étudié.
L’analyse complémentaire des documents fournis et des résultats des observations a permis de
compléter les informations collationnées sur le travail perçu par un recueil systématique de
données sur le travail réalisé. Elle permet d'améliorer la compréhension des liens entre les
usages des outils, le contexte organisationnel dans lequel ils s'insèrent et leurs processus de
construction et de d'implémentation.
Deuxième partie : Les principaux résultats de la recherche
Les analyses transversales et verticales des entretiens ainsi que les observations menées sur
les quatre front offices étudiés, nous ont conduits à proposer une grille d'analyse ad hoc des
outils utilisés par le personnel en contact. Cette grille sera ensuite mobilisée pour présenter les
différents outils et leurs apports dans les situations de travail.
19
1 La construction d’un cadre d’analyse ad hoc pour identifier les apports des outils
1.1 L’insuffisance des typologies des outils de gestion Les recherches sur les outils de gestion ont conduit à développer un certain nombre de
modèles d’analyse applicables notamment dans le cadre de recherches s’interrogeant sur les
interactions entre changements dans l’organisation au sens large et outils de gestion. Face à la
diversité de ces outils, de nombreuses typologies ont été construites. Elles ne nous sont pas
apparues comme pertinentes par rapport à l’objet de notre recherche. L'utilisation d'une
typologie opposant des outils dits « cognitifs » et des outils « relationnels » (David, 1996)
n’est pas appropriée à une étude visant à analyser les situations de travail en front office. En
effet, dans un tel contexte, l’ensemble des outils mobilisés dans une situation d’interaction, à
distance ou en face à face, entre un personnel en contact et un client, sont relationnels. Ainsi
une base de données rassemblant l’ensemble des données disponibles sur le client relève à la
fois des définitions d’un outil cognitif et d’un outil relationnel. Par ailleurs, travaillant sur la
question de l’interaction en front office, nous nous situons d’emblée à un niveau opérationnel
du fonctionnement de l’organisation. Une typologie s’appuyant sur la distinction classique
entre les différents niveaux de pilotage de l’organisation, stratégique, tactique ou
opérationnel, si elle apparaît comme pertinente pour une recherche sur les outils de gestion
mobilisées par les équipes de direction3, se révèle, inadaptée à notre objet de recherche.
Une typologie des outils de gestion fondée sur leur rôle dans les processus de changement
organisationnel apparaît comme éclairante dans notre recherche. Elle distingue ainsi,
(Moisdon, 1997), (David, 1998), quatre rôle principaux des outils qui sont :
Un rôle de conformation, l’outil ayant pour objectif de normer les comportements,
c’est à dire de les rendre conformes à un « optimum » postulé par l’outil ;
Un rôle d’investigation du fonctionnement organisationnel, l’outil permettant aux
acteurs d’imaginer de nouveaux fonctionnements et évolutions de l’organisation ;
Un rôle d’accompagnement du changement, où l’outil joue le rôle de support d’une
construction progressive de représentations partagées ;
3 Voir Bancel-Charensol L, Jougleux M. « Les outils de gestion des équipes de direction des Caisses d’Allocations Familiales », Rapport pour la CNAF, juin 2002.
20
Un rôle d’exploration du nouveau, où l’outil contribue à transformer des savoirs
techniques et des règles organisationnelles.
Cependant, cette typologie est essentiellement adaptée à l’exploration du rôle des outils dans
des changements organisationnels, ce qui ne caractérise pas nécessairement les différents
front office étudiés. Par ailleurs, notre analyse se centre essentiellement sur les pratiques de
travail des agents et interpelle davantage le rôle de l’outil pour le personnel en contact que
l’impact de l’outil pour l’organisation.
Il est donc apparu intéressant de construire une typologie qui identifie les apports des outils
dans les situations de travail en front office. Au fur et à mesure de l’avancement de nos
investigations sur les quatre front office étudiés et de leur mise en perspective avec le cadre
théorique de départ, il nous est apparu que mobiliser et adapter une analyse portant sur les
systèmes de gestion et leurs finalités (Tabatoni, Jarnioux, 1975) permettait de rendre compte
d’une part, de la performance de la production de service en front office et, d’autre part, des
situations de travail du personnel en contact qui lui sont associées. Le cadre théorique que
nous proposons distingue donc ainsi trois grandes catégories d’outils de gestion :
Les outils de finalisation de la relation personnel en contact-client : ils formalisent les
objectifs de la relation de service en front office que l’organisation souhaite offrir au client.
Cette finalisation s’adresse au personnel en contact et éventuellement au client.
Les outils d’organisation de la relation personnel en contact-client : ils renvoient à
l’ensemble des dispositifs mobilisés par l’entreprise pour produire en front office le service
promis au client, tant dans le champ de l’organisation du travail et de la gestion des ressources
humaines que dans ceux des systèmes d’information, de la gestion de production ou du
marketing des services. Ces dispositifs concernent essentiellement le personnel en contact,
mais impactent également le client dans certaines situations.
Les outils d’animation de la relation personnel en contact-client : ils contribuent à
« intégrer les efficacités individuelles par une action sur la compétence et la motivation des
individus » pour améliorer les performances de la relation en front office. Sur les terrains
étudiés, ils concernent uniquement le personnel en contact.
Signalons d’emblée que certains outils sont transversaux aux catégories de cette typologie.
21
1.2 Une prise en compte globale de l’interaction dans l’analyse des outils de gestion
Les outils de gestion étudiés sont ceux construits au sein de l’organisation et activés lors
de l’interaction entre le personnel en contact et le client. Compte tenu des spécificités de la
production de service (Bancel-Charensol, Jougleux, 1997), ces outils ne se résument pas
uniquement à ceux mobilisés par le personnel en contact, de manière individuelle ou
collective. Ils concernent également ceux susceptibles d’être utilisés par le client seulement,
ou conjointement par le personnel en contact et le client. La variété des utilisateurs possibles
des outils de gestion en front office est directement imputable au fait que dans les activités de
service, le client est, à des degrés divers, une ressource de la production. A ce titre, il prend en
charge une partie des tâches de production, ce qui amène certains auteurs à l’assimiler à un
« employé partiel » de l’organisation (Mills et Morris, 1996).
Cette caractéristique de la production de service nous amène ainsi à avoir une position
originale par rapport à l’ensemble des travaux en sciences de gestion sur les outils de gestion.
Ceux-ci, quand ils intègrent le client de l’organisation dans l’analyse, ne considèrent que
l’impact de ces outils sur la nature du produit qui lui est offert. Ils ne prennent pas en compte
l’usage potentiel que le client peut faire de ces outils et ses impacts éventuels sur la
performance de la production de services. Au delà, cette vision du client "ressource" pose la
question de l’intégration du point de vue du client final dans la phase de conception de l’outil
de gestion.
Une fois le cadre théorique établi, quels sont les principaux résultats de la recherche ?
2 Les outils de finalisation de la relation personnel-client en front office
Après avoir présenté la variété de ces outils, nous analyserons leurs impacts sur les situations
de travail, ainsi que leurs conditions d’efficacité.
2.1 Les différents outils de finalisation Les outils de finalisation de la relation personnel en contact-client en front office empruntent
des formes variées dans les trois organisations étudiées.
22
2.1.1 Les outils de définition du service à rendre Une première famille renvoie à des outils de définition et d’explicitation pour le personnel en
contact du service à rendre en front office aux clients. Ils formalisent et clarifient l’offre de
services en explicitant le contenu du service, ainsi que les attentes du client, en définissant les
critères et niveaux de qualité voulue, en replaçant le service rendu lors de l’interaction dans la
relation de service et l’offre globale de l’organisation prestataire. On trouve ici, par exemple,
le dispositif « Offres de service » à la CAF de la Manche ou les contrats d’assistance chez
Universal Assistance.
L’Offre de service « première naissance » à la CAF de la Manche précise ainsi la situation
sociale de l’allocataire à qui elle s’adresse (l’arrivée d’un premier enfant dans la famille), ses
finalités en matière d’action sociale (finalité préventive visant à faciliter l’organisation
familiale et à dépister des situations sociales fragilisées, finalité réglementaire de versement
de l’allocation pour jeune enfant) ainsi que le contenu du service auquel il peut prétendre
(informations législatives et sociales permettant de préparer la naissance, échanges pour
permettre l’expression des familles autour de la fonction parentale, repérage des situations
fragilisées, orientation vers les interlocuteurs adaptés). Ces outils de finalisation explicitent
ainsi les nouvelles orientations stratégiques souhaitées par la Direction de la Caisse.
Sous une forme différente, le contenu du contrat d’assistance signé par le souscripteur et mis à
disposition dans la base de données informatique remplit le même rôle pour les chargés
d’assistance dans la mesure où il décrit précisément les conditions et les modalités
d’assistance prévues.
Dans les deux cas, c’est également un outil de finalisation de l’interaction pour le client.
Néanmoins, il ne peut pas toujours en faire usage, en raison du caractère souvent inadapté du
substrat technique de l’outil mis à sa disposition. Ainsi à Universal Assistance, les
nombreuses observations réalisées montrent la méconnaissance du contenu du service auquel
peut prétendre le client au moment où il exprime, dans l’urgence, sa demande d’assistance.
Cette situation est à l’origine de conflits entre le personnel en contact et le client. De même à
la CAF de la Manche, malgré la construction de support de communication externe et en
l’absence de tout dispositif contractuel, l’Offre de service est globalement méconnue des
clients.
23
2.1.2 Des dispositifs périphériques de finalisation Autour de cet outil de finalisation majeur, et adossés à lui, d’autres dispositifs contribuent à
renforcer la clarification du service à rendre. Ils apparaissent comme une déclinaison plus
opérationnelle des outils précédents à visée plus stratégique. Sont concernés d’emblée les
outils de communication interne et externe qui permettent de communiquer cette offre de
services aux personnels en contact, au reste de l’organisation, aux partenaires et enfin aux
clients : brochures publicitaires ou d’information, rapport d’activité…
On trouve ici également des outils de définition de la place du front office dans l’organisation
globale qui précisent le rôle du personnel en contact dans l’offre de service et clarifient leurs
missions vis à vis du client. L’organigramme, un schéma d’organisation, une note interne de
cadrage en sont des exemples. A la CAF de la Manche, la note de cadrage du travail social
élaboré par le responsable d’une des antennes étudiées est perçue comme un levier de
changement des pratiques de travail visant notamment à limiter l’éparpillement des missions
des travailleurs sociaux.
Enfin, relèvent de cette catégorie, les outils de pilotage de l’interaction. Ils comprennent les
objectifs individuels et collectifs des équipes de travail, ainsi que les mécanismes de contrôle
qui y sont associés. On trouve ici essentiellement les tableaux de bord, individuels et
collectifs, de l’activité et des résultats du front office, mais aussi des dispositifs d’évaluation
qualitative de l’interaction. Chez Universal Assistance, l’objectif de 100 % d’appels pris en
moins de 20 secondes sur le plateau automobile est un indicateur majeur de pilotage de
l’interaction avec le client. Sur le plateau médical, il existe une évaluation occasionnelle de la
satisfaction des clients à l’issue de l’assistance (« appel de bonne fin »), commentée dans des
réunions d’équipes et intégrée pour partie dans les pratiques de travail.
2.2 Contributions aux situations de travail en front office et conditions d’efficacité
2.2.1 Donner du sens à l’action Ces outils donnent du sens à l’action des personnels en contact et orientent leur activité en vue
de réaliser les objectifs assignés. Ils fournissent des repères partagés à chaque personnel en
contact et à l’équipe de travail dans ses interactions avec le client. Ces repères concernent
également l’ensemble des autres parties prenantes de la production de l’interaction, à savoir le
client mais aussi les autres unités de travail, y compris en back office, de l’organisation et les
24
partenaires externes. Ils s’apparentent ainsi à ce que J.C. Moisdon (1997) appelle des outils de
conformation.
Le cas du service d’inscription administrative des étudiants à l’Université de Marne la Vallée
illustre les répercussions sur les situations de travail en front office d’une insuffisance de ces
outils. L’absence de formalisation de l’offre de service d’inscription administrative et
l’absence de reconnaissance dans l’université du rôle central de ce front office lors des mois
de fortes inscriptions pénalise fortement le personnel en contact. Elle explique, entre autres, la
situation de surcharge de travail occasionnée par la variété des missions auxquelles il fait face,
l’absence de reconnaissance de son travail et le stress qu’il éprouve.
L’importance de ces outils de finalisation sur les situations de travail nous semble dépendre
d’un ensemble de variables. Il s’agit notamment de la nature plus ou moins immatérielle du
service, de la place du service offert par le front office étudié dans l’offre globale de
l’organisation (place du service d’inscription administrative dans l’offre de service d’une
université) ou encore de la complexité de cette offre globale pour le personnel en contact et le
client (multiplicité des services de bases et des services périphériques offerts au sein d'un
même front office). Cette importance est accrue dans les situations où des innovations
apparaissent en front office, touchant l’offre de service ou les processus de production. Les
outils de finalisation, au delà d’un simple rôle de conformation des comportements des
agents, aident à faire évoluer leurs pratiques de travail dans le sens défini par les innovations.
Ils jouent alors un rôle « d’accompagnement de la mutation », voire d’exploration de
« nouveaux savoirs techniques ou organisationnels » (Moisdon, 1997).
Par ailleurs, la recherche a montré que dans des situations d’absence ou de faiblesse des
outils de finalisation de l’interaction, les équipes tendaient à construire collectivement
des repères de travail partagés. C’est le cas au service d’inscription administrative de
l’Université de Marne la Vallée où le personnel en contact a construit au fil du temps des
objectifs auto-assignés de fiabilité, d’égalité de traitement et de réduction de l’attente en front
office.
2.2.2 Des conditions d’efficacité liées à la pertinence de la déclinaison interne et externe de ses outils
La cohérence des dispositifs de finalisation conditionne leur efficacité. Sur le plan interne
notamment, les systèmes de pilotage de l’interaction doivent être construits en cohérence
25
avec les objectifs stratégiques que l’organisation assigne à cette interaction, sous peine
de générer des tensions dans les pratiques de travail.
Le dispositif Offre de service à la CAF de la Manche suppose une évolution du métier de
technicien-conseil en accueil dans le sens d’une meilleure compréhension de la situation
sociale de l’allocataire, au delà de l’étude administrative du droit à prestation. Cependant,
bien que les techniciens adhèrent dans l’ensemble à cet objectif4 et y participent dans leurs
pratiques quotidiennes de travail, force est de constater que les antennes ne disposent pas d’un
système évaluant cette partie du travail des agents. Le pilotage de l’interaction avec les
allocataires reste centré sur les délais d’attente et les retards en matière de liquidation en back
office. Cette situation induit, en cas de surcharge de travail, des conflits internes sur la
nécessité ou non de gagner en productivité (raccourcir le délai d’entretien) au détriment de la
pertinence et de la finesse de l’analyse de la situation de l’allocataire. Par ailleurs, tout le
monde s’accorde à reconnaître la difficulté de construction d’un dispositif fiable
d’évaluation de la qualité de l’interaction, tant au niveau des critères à retenir que de
leur mesure.
Parallèlement à la cohérence de la déclinaison interne des objectifs, se pose la question de la
compréhension par le client de ce qu’il peut attendre de sa rencontre avec le personnel en
contact. Lorsque les outils de communication externe de l’offre de service font défaut ou
se révèlent inadaptés, l’interaction peut se dégrader en raison de désaccords entre le
personnel et le client sur les résultats à atteindre. A l’Université de Marne La Vallée, par
exemple, en l’absence d’outils de finalisation, les étudiants dont, c’est la première inscription,
confondent ce service avec un service d’information sur l’institution et les démarches à
accomplir. L’impossibilité pour le personnel de répondre à ces attentes génèrent des conflits à
répétition ou une surcharge de travail induite par le souci du personnel en contact de « rendre
service ». Cette situation serait évitée si les objectifs de ce service étaient, d’une part,
construits et formalisés au sein de l'institution et d’autre part, diffusés via des outils de
communication externe adaptés auprès des étudiants (signalétique dans les bâtiments,
informations disponibles sur le site Internet et les plaquettes de l’université… ).
4 Certains techniciens-conseil expriment spontanément cette adhésion lors des entretiens : « il faut mieux recevoir un allocataire trois quarts d’heure que trois fois un quart d’heure parce que la réponse apportée ne l’a pas satisfait ».
26
3 Les outils d’organisation de l’interaction personnel en contact-client en front office
Les outils d’organisation de l’interaction renvoient, d’une part, aux outils de conception de
cette organisation qui en amont de l’interaction personnel en contact/client aboutissent à
définir le cadre organisationnel dans lequel elle se déroulera effectivement. Ils renvoient
d’autre part, aux outils mobilisés directement par le personnel en contact et/ou les clients tout
au long de cette interaction.
3.1 Le caractère structurant du contexte organisationnel pour analyser l’interaction
L’interaction se situe dans un cadre organisationnel construit par l’institution. Celui-ci est
structurant pour l'interaction dans la mesure où il définit :
l’agencement physique des lieux dans lesquels se déroule l’interaction : localisation du
front office, nature du front office (face à face, à distance via le téléphone), lieux d’attente,
lieux d’accueil, signalétique…
l’organisation du travail du personnel en contact : division du travail entre front office et
back office, division du travail en front office, conception des postes de travail, mécanismes
de coordination (supervision directe, ajustement mutuel, procédures de travail… ),
dimensionnement des équipes ;
l’ensemble des ressources mobilisées par le personnel en contact, à savoir principalement
les connaissances et compétences individuelles et collectives, les systèmes d’information,
informatisés ou non, les outils de communication, les méthodes de travail (procédures et
modes opératoires, outils de planification de l’activité… ).
Ce cadre organisationnel ne concerne pas uniquement le personnel en contact. Dès lors que
l’analyse porte sur l’interaction, ce cadre impacte également sur le client lorsqu’il définit,
par exemple, l’organisation de son parcours au sein du front office (à la CAF de la Manche,
passage du préaccueil au bureau d’un technicien-conseil), les dispositifs d’explicitation des
tâches qu’il doit réaliser au cours de l’interaction (dossier d’inscription papier de l’étudiant
précisant la liste des pièces à apporter), les ressources, notamment informationnelles, qu’il est
susceptible de mobiliser (à la CAF de la Manche, brochure d’information synthétique sur les
prestations et les conditions à remplir pour y prétendre, signalétique permettant de l’orienter
au sein de l’antenne).
27
Les dispositifs de recherche utilisés ne permettent que très partiellement de rendre compte des
modalités de conception de ces dispositifs organisationnels et notamment des outils mobilisés
dans cette phase de conception ainsi que les acteurs qui y ont été associés. En revanche,
l’importance de ce contexte nous a amenés à repérer ses caractéristiques dans les phases de
recueil de données (via notamment les organigrammes, des flow-chart de parcours client et de
processus de production… ). Cette démarche a permis d’analyser systématiquement
comment ce contexte organisationnel influençait l’usage des outils de gestion et d’en
rendre compte dans les monographies des terrains présentées ci-après.
Par ailleurs, l’analyse des quatre front office met en évidence que la nature et les modalités
de participation du personnel en contact à l’élaboration de ce cadre organisationnel sont
des variables explicatives de l’usage des outils de gestion en front office.
L'exemple du plateau automobile à Universal Assistance montre comment la réorganisation
impacte directement sur l’usage de l’outil informatique par les personnels en contact, selon le
poste de travail auquel ils sont affectés.
3.2 Les outils d’organisation mobilisés lors de l’interaction avec le client Quatre types d’outils contribuent à l’organisation de l’interaction du personnel en contact
avec le client. Il s’agit des outils de structuration de l’interaction, des outils cognitifs relatifs
aux acteurs et aux objets de l’interaction, des outils de suivi de la relation de service et enfin
des outils de mutualisation des pratiques d’interaction.
3.2.1 Les outils de structuration de l’interaction : Rentrent dans cette catégorie l’ensemble des dispositifs visant à assister le personnel en
contact dans sa phase de questionnement et de dialogue avec le client. Dans chacun des
services étudiés, cette phase constitue le cœ ur de l’interaction ; les processus de production en
front office consistant avant toute chose à recueillir et à traiter de l’information sur le client :
caractéristiques de l’étudiant en vue d’une décision d’inscription administrative et de sa
réalisation éventuelle, caractéristiques de l’allocataire en vue d’établir un droit à prestation ou
un diagnostic social, caractéristiques du bénéficiaire et de sa situation en vue de construire
une solution d’assistance.
Ces outils renvoient d'une part, à des procédures ou des modes opératoires établis sur des
supports papier et sous des formes diverses : référentiels de procédures de travail (sous forme
28
ISO 9000 ou non), des modes opératoires associés, des guides d’entretiens avec le client, des
tableaux synthétiques d’aide à la décision, une liste de pièces à demander au client… Ces
outils existent et sont utilisés sur les quatre front office étudiés.
Les applications utilisées dans les front offices remplissent un rôle similaire via les champs de
saisie, les menus déroulants et les onglets d’accès aux différentes pages du dossier. Ces outils
assistent le personnel en contact dans sa collecte des informations sur le client. Ils permettent
en outre de mémoriser ces informations afin d’en assurer le traitement éventuel. Les
applications informatiques CRISTAL à la CAF de la Manche et de l’application « fédératice »
PASS chez Universal Assistance illustrent ces types d'outils.
Il importe de signaler que ces outils sur support papier et informatique ne sont pas exclusifs
les uns des autres. Cependant, du point de vue des usages plusieurs points les distinguent.
Les outils sur support papier sont en général peu utilisés dans l’interaction car leur
contenu, en général plus simple et portant sur des informations moins variées, est connu des
personnels en contact expérimentés. En revanche, ce sont des outils précieux lors des phases
de formation et d’apprentissage des personnels nouvellement recrutés ou affectés sur les
postes de travail en front office. Chez Universal Assistance, par exemple, le référentiel de
procédures de travail ISO n’est qu'exceptionnellement consulté. Il en est de même des guides
d’entretien des Offres de service un fois leur contenu mémorisé par le travailleur social. Ces
outils ne sont pas, de ce fait, perçus comme des contraintes dans le travail.
L’outil informatique apparaît en revanche plus structurant pour le travail dans la
mesure où, d’une part l’exercice de l’activité ne peut se faire sans son usage, d’autre part,
l’existence éventuelle de champs obligatoires à renseigner est susceptible de bloquer le
personnel dans le déroulement de l’interaction. Chez Universal Assistance, cet outil est
unanimement apprécié par les agents d’assistance. Il leur permet de collecter de façon
exhaustive et synthétique l’ensemble des informations, par ailleurs très diverses, nécessaires à
l’évaluation de la situation d’assistance ainsi qu’à l’élaboration de la solution. L’ergonomie de
l’application leur permet d’effectuer une saisie rapide (donc adaptée à une situation
d’urgence), sans leur imposer l’ordre de renseignement des champs, ce qui leur permet de
s’adapter aux propos du client.
L’avis positif associé à ces outils informatiques résulte également de la prise en charge, de
façon automatique, par ces derniers, d’un ensemble de tâches peu qualifiées et répétitives
29
(recherche et composition du numéro de l’interlocuteur automatique, préremplissage de
fax… , chez Universal Assistance), ou au contraire d'automatisation de procédures de calculs
complexes (calcul du montant d’un prestation à la CAF de la Manche). Contrairement, aux
résultats de certaines recherches antérieures, les outils informatiques analysés ici ne sont
pas vécus par les personnels en contact comme facteur de dégradation de la qualité de
l’interaction, même s’ils supposent par moment une concentration de l’attention des
personnel sur l’écran informatique, au détriment de la relation au client. Cette situation
s’explique, d’une part, par le fait que dans une relation à distance le client ne perçoit pas
toujours la perte d’attention induite par l’usage de l’outil. D’autre part, les gains de temps
permis par l’outil contribuent aussi à l’amélioration de la qualité du service rendu.
Enfin, la prise en charge de certaines tâches techniques par l’outil est également vécue comme
favorisant le caractère relationnel de l’interaction.
Ces outils peuvent être également construits à l’usage du client, dans le but notamment de
structurer son parcours au sein du front office. Rentre dans cette catégorie l’application
Contact, développée localement à la CAF de la Manche. L’absence ou le mauvais
fonctionnement de tels dispositifs pénalisent les situations de travail. A l’Université de
Marne La Vallée, l’insuffisante performance de l'organisation en matière de gestion des flux
d’étudiants, crée une surcharge de travail et des conflits répétés avec des étudiants
mécontents. C’est, par ailleurs, les difficultés de gestion des flux d’appels entrants chez
Universal Assistance qui est à l’origine de la réorganisation du plateau Automobile.
3.2.2 Les outils cognitifs mobilisés dans l’interaction Ces outils se répartissent en deux catégories. Il s’agit, d’une part, des outils relatifs à la
connaissance du client et d’autre part, ceux qui concernent l’information sur les partenaires de
la relation de service ainsi que l’information technique nécessaire à la production du service.
Les apports de ces outils relatifs à la connaissance du client apparaissent déterminants sur
trois des quatre terrains étudiés dans la mesure où le service a comme cible unique ce client
(étudiant, allocataire ou bénéficiaire d’un contrat demandant une assistance médicale), mais
également sur le quatrième terrain où l’argument de vente du service est une garantie de
mobilité pour le souscripteur du contrat. L’information précise, exhaustive et actualisée sur
les caractéristiques du client est l’input principal du processus de production du service.
30
En revanche, c’est la nature, le volume et la variété de ces informations qui constituent
des éléments distinctifs majeurs de ces terrains. A l’Université de Marne-La-Vallée,
l’information collectée sur l’étudiant porte sur son état civil et sa situation scolaire. Chez
Universal Assistance, au plateau médical, l’information collectée incorpore une dimension
historique plus importante, mais également une dimension médicale plus complexe à établir,
notamment dans une situation d’urgence. La fiabilité des supports techniques de ces outils est
alors déterminante pour la qualité de l'interaction et du service.
Les bases de données informatiques client permettent une mise à disposition de l'information
pour l’ensemble du personnel en contact. Elles facilitent la compréhension du dossier et
permettent de rendre le service indépendamment de la multiplicité des interlocuteurs en
interaction avec le client. Elles sont d’autant plus utiles que la production du service suppose
un contrôle des informations données par le client. L’outil est une aide dans l’évaluation
par le personnel en contact de la cohérence des informations données par le client et de
sa sincérité. Ils participent ainsi à une meilleure qualité du service rendu (via une meilleure
adaptation du service aux caractéristiques du client) et à un accroissement de la
productivité du travail en allégeant les tâches d’archivage et de recherche de l’information.
Ces bases de données clients sont complétées éventuellement par des bases de données
relatives aux partenaires de la relation de service ainsi qu’à l’information technique nécessaire
à la production du service. Il s’agit, par exemple, chez Universal Assistance des bases de
données informatiques sur l’ensemble des partenaires susceptibles d’intervenir dans la
prestation d’assistance (garagistes, ambulanciers, hôtels, hôpitaux… ), de la base de données
informatique et sur support papier recensant l’ensemble des contenus des contrats ainsi que
leurs caractéristiques. A la CAF de la Manche, il s’agit, de façon similaire, des bases de
données réglementaires sur les prestations et celles sur les partenaires sociaux externes
(Centres d'Action Sociale, haltes garderies, crèches, mairies… ).
L’apport principal de ces outils cognitifs réside dans l’autonomie qu’il donne au personnel
en contact dans son travail en mettant à sa disposition les moyens d’obtenir seul des
informations nécessaires à la production du service, sans passer par les collègues,
l’encadrement de proximité fonctionnel ou hiérarchique. Ils permettent de plus une autonomie
du front office dans son ensemble vis à vis du back office. Ils accroissent, surtout en face à
face, la crédibilité du personnel en contact, capable alors de répondre sans le secours d’une
31
tierce personne ou d'une autre unité de production, à une question du client ou en cas de
conflit.
Ces propriétés sont toutefois bornées par la difficulté d’utilisation de ces supports en
situation d’interaction. Celle-ci provient d’une part, du volume et de la variété des
informations contenues dans ces bases et d’autre part, d’un manque éventuel de ressources
cognitives du personnel en contact pour mobiliser ces outils. Dans le cas par exemple de la
base « DocTec » à la CAF de la Manche, unanimement décriée par les agents, son usage
suppose la connaissance et une compréhension de la structure de la réglementation de
l’ensemble des prestations. Ceci explique le recours systématique en cas de besoins aux
collègues ou au référent technique dans cette caisse, ce qui contribue d’autant à freiner
l’apprentissage de l’utilisation de « DocTec ».
Ces propriétés expliquent l'importance accordée par le personnel en contact à la qualité de ces
outils cognitifs : exhaustivité de l'information, facilité d'accès et de compréhension, fiabilité
des supports techniques.
3.2.3 Des outils de suivi de la relation de service La production de certains services étudiés supposent de multiples interactions entre le
personnel en contact et le client. Ainsi, le service d’assistance médical repose sur une
succession d’interactions, à l’initiative du client ou du personnel en contact, entre la demande
initiale d’assistance et la clôture du dossier. Il en est de même, dans une moindre mesure à la
CAF, où d’emblée la relation entre l’institution et l’allocataire s’inscrit dans la durée de la vie
de la famille. En revanche, l’inscription administrative à l’Université et le service d’assistance
automobile génèrent peu d’interactions en comparaison.
De fait, les organisations sont confrontées à un impératif de suivi de ces interactions, accru
par la difficulté de désigner un interlocuteur unique au client, compte tenu des horaires de
travail, du roulement éventuel des équipes et du turn-over du personnel. Chez Universal
Assistance et à la CAF de la Manche, les personnels en contact disposent d’historiques
informatisés des contacts avec le client, précisant la date et motif de l’interaction. Au delà,
en cas d’assistance médicale chez Universal Assistance, l’historique informatique mémorise
tous les événements associés à l’ouverture du dossier d’assistance, qu’il soit à l’initiative du
client, du chargé d’assistance, du médecin régulateur ou des partenaires externes. La mise en
place de la Gestion Electronique des Documents à la CAF de la Manche associe à la
32
mémorisation de ces événements l’image de la pièce éventuellement fournie par le client,
rendant ainsi accessible, en présence du client, son contenu réel à partir de n’importe quel
poste de travail.
Ces outils sont appréciés des agents. Ils facilitent la transmission du traitement d’un dossier
d’un personnel à l’autre, allègent les discussions avec le client ou les partenaires en cas de
demande d’informations, d’incompréhension du client face au traitement de son cas, et enfin
de conflit sur les décisions prises ou les résultats obtenus. Au final, ils crédibilisent le travail
des agents et renvoient au client une image de sérieux, voire de modernité de
l’institution dans lequel ce personnel travaille.
3.2.4 Les outils de mutualisation des pratiques d’interaction. Sur l’ensemble des terrains étudiés, le personnel en contact s’accorde à souligner l’intérêt des
dispositifs de mutualisation des pratiques d’interaction que constituent les réunions d’équipe,
les réunions interservices ainsi que le recours à des pratiques de « coaching » dans les phases
de formation des jeunes recrutés. Ils en attendent, d’une part, un soutien psychologique face
au stress unanimement ressenti en situation d’accueil. D’autre part, ces dispositifs
facilitent les échanges sur les pratiques de travail, les cas complexes rencontrés, et
permettent de développer les mécanismes locaux d’ajustement mutuel dans le travail. Ils
déplorent que sous la pression des demandes des clients et des impératifs de productivité, le
calendrier de ces réunions, quand il existe, ne soit pas respecté.
La multiplicité des dispositifs rencontrés dans l’organisation de l’interaction, et l’avis positif
des agents sur un grand nombre d’entre eux démontrent que sur les terrains étudiés
l’interaction peut être utilement outillée en vue d’une part, d’apporter des ressources
supplémentaires aux agents, d'améliorer leur conditions de travail et éventuellement la qualité
du service offert au client. Il n’en demeure pas moins que certains de ces outils s’inscrivent
également dans une vague de rationalisation du travail et d’accroissement de sa
productivité, dont les effets sur les situations de travail peuvent se révéler dommageables. Cet
effet s’atténue lorsque la rapidité du traitement du client concourt à la qualité perçue du
service, ce que l’on observe à certaines étapes du processus de production dans les services
étudiés : traitement rapide de l’inscription universitaire, appel rapide des partenaires
(dépanneur, société de taxis… .) en cas d’assistance automobile.
33
4 Les outils d’animation de la relation agent/client en front office
L’interaction personnel en contact/client ne peut pas être analysée indépendamment des outils
d’animation développés dans les équipes en contact. Il s’agit ici notamment des dispositifs de
gestion des ressources humaines utilisés dans l’évaluation individuelle et collective des
personnels en contact, des systèmes de rémunération, des systèmes de promotion et des outils
de formation.
Force est de constater sur l’ensemble des terrains la faiblesse de la prise en compte de la
réalité du travail effectué par le personnel en contact dans les systèmes d’évaluation.
Quand elle existe, elle prend principalement la forme d’une évaluation quantitative là où des
dispositifs qualitatifs sont réclamés par les agents et se révèlent plus adaptés. L’évaluation du
travail social lié aux Offres de service à la CAF de la Manche via un tableau de bord
recensant le volume offert de ces offres par agent et leur taux d’utilisation par les allocataires,
si elle présente un intérêt non négligeable pour le pilotage du dispositif, apparaît inadaptée
pour évaluer l’efficacité du travail social à court et moyen terme. Cette situation induit des
risques non négligeables de démotivation du personnel en contact, dont les prémisses sont
observables au sein des équipes en antenne.
L’évaluation de la qualité perçue par le client via les enquêtes de satisfaction ne constitue pas
un outil totalement adapté. En effet, ces enquêtes posent le problème, d’une part, de
l’identification dans la satisfaction du client de la part imputable à la qualité perçue de
l’interaction, et d’autre part, de l’identification, dans cette qualité perçue de l’interaction, des
responsabilités qui incombent aux seules équipes en contact. Malgré cette limite, la
communication et les échanges autour des résultats de ces enquêtes ou d’autres dispositifs
d’écoute-clients (appels de bonne fin par exemple chez Universal Assistance), permettent aux
personnels de s’interroger sur leurs pratiques de travail et de les faire évoluer.
De manière corrélée, et sans distinction entre la sphère des services publics et celle de
l’entreprise privée, ces aspects du travail du personnel en contact sont peu intégrés dans les
systèmes de rémunération et de promotion du personnel.
Enfin, les dispositifs de formation des personnels en contact sont focalisés sur
l’apprentissage des dimensions techniques du travail. Ils laissent reposer sur
l’expérience de travail et sur les qualités intrinsèques du personnel en contact
l’acquisition des compétences nécessaires au bon déroulement de l'interaction. La
34
fiabilité et la pertinence des outils de gestion sont cependant reconnues par les personnels
comme favorisant la mobilisation des compétences relationnelles, en les déchargeant du côté
technique de l’interaction.
Conclusion : Les prolongements possibles de la recherche
Les outils de gestion observés dans les front office sont principalement construits à l'initiative
des Directions en fonction des caractéristiques de l'offre de service souhaitées et des stratégies
d'évolution envisagées. Ils reflètent donc les niveaux de qualité voulue associés à cette offre et
les contraintes productives de l'organisation. Ces outils s'imposent au personnel en contact,
qui en règle générale n'a alors pas l'initiative de les développer localement. En revanche, face
à l'absence de développement d'outils par la Direction, les personnels en contact ne peuvent
faire l'économie d'une conception et d'une construction locales de ces outils.
Ce constat s'explique par l'importance de l'aide apportée par ces outils dans les situations
d'interaction que nous avons observées. Dans un contexte de production de masse d'un
service, même personnalisé, l'interaction suppose l'existence conjointe d'un dispositif
formalisé de finalisation, d'organisation et d’animation. Elle précise l’aide apportée par ces
outils dans les situations étudiées. La recherche souligne les répercussions négatives sur les
situations de travail de l'absence des outils de finalisation et d'animation. En revanche, la
question du lien entre les niveaux de performance de ces différents outils n'est pas résolue.
L'utilisation de ces outils s'accompagne d'une évolution du contenu des métiers. La nature de
cette évolution est différente selon les front office étudiés. La recherche montre que l'on
trouve d'une part, des situations où l'outil est associé à un enrichissement du travail ; c'est le
cas notamment du métier de technicien-conseil à la CAF de la Manche, où l'équipe de
Direction poursuit depuis 10 ans un objectif d'amélioration de la qualité de l'interaction dans
les antennes. D'autre part, l'exemple contraire existe aussi. Sur le plateau automobile,
l'appauvrissement du travail lié à la création de la cellule d'accueil s'est accompagné de la
création de nouveaux outils adaptés à la situation. Cependant, au delà de l'accompagnement
par l'outil d'évolutions pensées et voulues par les équipes de Direction, on peut se demander
s'il n'existe pas des propriétés intrinsèques des outils qui induiraient d'elles-mêmes des
évolutions du contenu du travail. Le déploiement de l'Offre de service dans la Manche n'a t-il
35
pas induit des évolutions du contenu du travail non anticipées par ses promoteurs ? De même
l'autonomie acquise par les chargés d'assistance grâce à l'outil informatique ne leur permet-
elle pas de construire, seuls, une solution d'assistance "sur mesure", alors même que
l'organisation a développé cet outil en vue d'automatiser les tâches et d'offrir un service
personnalisé de masse à coûts contrôlés ?
La recherche montre que certains outils concilient des logiques de rationalisation du travail et
de qualité de service rendu sans que cela pèse systématiquement sur les situations de travail.
Cette absence de conflit entre les deux logiques ne s'explique-t-elle pas par l'importance des
critères de rapidité de traitement et d'accessibilité au service dans la définition de la qualité
des services concernés ? Dans des services où les critères d'écoute ou d'empathie sont perçus
comme plus importants, ce résultat est à nuancer. C'est le cas, par exemple, lors de l'accueil
d'un allocataire en difficulté par un technicien-conseil ou un travailleur social à la CAF.
Si l'importance de la participation du personnel en contact à l'élaboration des outils et à leurs
évolutions n'est plus à démontrer, les situations de travail en front office posent cependant la
question des modalités de sa mise en œ uvre. Sous la pression des volumes de traitements et
des impératifs de productivité, la disponibilité nécessaire à cette participation n'est pas facile à
dégager. Elle suppose éventuellement de restreindre les horaires d'accueil et conduit à
dégrader la qualité du service. Ce problème gène également la mise en place des dispositifs de
mutualisation des pratiques de travail.
L'évaluation du travail en front office se révèle complexe et peu outillée sur les terrains
étudiés. Une question intéressante de recherche porterait, d'une part, sur les variables qui
déterminent cette complexité (existence du client comme support du service et nature des
transformations effectuées, intensité et nature de la mobilisation du client comme ressource,
multiplicité des interactions en front office, caractère immédiat ou non des
transformations… ). D'autre part, la question porte également sur la nature des outils
d'évaluation les plus adaptés.
36
37
CHAPITRE II.
Le service des inscriptions administratives à l’Université de Marne-La-Vallée : les
impacts d’un manque d’outils de gestion sur les situations de travail
38
Introduction
Un des terrains d'étude de la recherche proposée à la DARES est le service "inscription
administrative" des étudiants à l'université de Marne la Vallée.
Le service d’inscription administrative a été étudié par les chercheurs pendant une période
d’inscription massive des étudiants, c’est à dire durant le mois de septembre 2001. La
méthodologie d’investigation repose sur :
- une série d’entretiens auprès du personnel permanent et vacataire en charge de
l’inscription administrative et de l’information-orientation des étudiants à partir d’une
grille d’entretiens semi-directive. (Cf annexe 1, pour la liste des personnes interrogées).
- Une série d’observations portant sur l’ensemble du processus d’information et
d’inscription administrative
- Le recueil d’informations sur les outils utilisés dans le service et son fonctionnement à
partir de l’examen de documentation interne. Une étape de validation de l’information recueillie et de l’analyse a été réalisée auprès du
personnel permanent du service.
Première partie : L’inscription administrative : caractéristiques du service offert aux étudiants et de son processus de production
L'inscription administrative est un passage obligé pour tout étudiant souhaitant poursuivre des
études au sein de l'Université. Elle autorise l'étudiant à suivre les enseignements d'une
formation particulière et à passer les examens amenant à la délivrance du diplôme visé. Elle
se concrétise matériellement dans le paiement des droits d'inscription et la délivrance d'une
carte d'étudiant nominative.
39
1 Le service "inscription administrative" : un passage obligé pour tout étudiant désirant suivre une formation à l’Université de Marne-La-Vallée
En reprenant la définition de J. Gadrey (1996), le service "inscription administrative" peut être
décrit comme l'interaction entre trois éléments :
- Le prestataire du service qui est ici l'université et plus particulièrement le service de la
Scolarité Générale et son département « Inscriptions ».
- Le demandeur qui est en général le futur étudiant de l'Université (plus rarement un parent
ou ami) : bachelier de l'année, étudiant entamant une nouvelle année d'études, qu'il soit
originaire de l'Université de Marne-La-Vallée, d'une autre Université française ou d'une
Université étrangère, personne en recherche d'emploi ou en activité souhaitant reprendre
des études…
- Le support des transformations opérées lors de l'inscription qui est ici essentiellement de
l'information fournie par le futur étudiant concernant ses caractéristiques personnelles, son
parcours scolaire antérieur, les preuves de la recevabilité de sa demande d'inscription sur
le plan légal…
L'inscription administrative vise essentiellement à collecter, contrôler, traiter et stocker de
l'information fournie par l'étudiant.
Le service étudié est donc un service périphérique (1987) au service de base de l'Université ou
service facilitant dans le modèle de l'offre de "service augmenté" de Grönroos (1990). Il
conditionne en effet, l'accès au service de base de l'université à savoir le service
d'enseignement. Sa particularité est d'être obligatoire pour tous les étudiants. Par ailleurs,
contrairement au service de base d'enseignement qui s'étale tout au long de l'année
universitaire, ce service est ponctuel du point de vue du bénéficiaire, car délivré une fois
seulement par année universitaire à chaque étudiant.
L'inscription administrative est de plus un service très fortement encadré par des
dispositifs législatifs. Au delà de la tarification des droits d'inscription et de la couverture
sociale étudiante imposées pour partie par l'État, l'accès à chaque formation de l'Université est
régi par un certain nombre de dispositions réglementaires que le prestataire se doit de vérifier,
notamment le niveau d'études antérieurement acquis ou l'autorisation de s'inscrire dans la
formation souhaitée. Cet encadrement législatif très important aboutit à une forte
standardisation du service offert aux étudiants.
40
2 Le processus de production du service "inscription administrative"
Le service en charge des inscriptions à l'Université de Marne la Vallée est le service de la
Scolarité Générale. La production du service est organisée de manière à traiter en un laps de
temps court un gros volume d'inscriptions. En effet, si l'Université inscrit toute l'année des
étudiants, notamment dans des diplômes tels que la thèse ou l'habilitation à diriger des
recherches, la majeure partie des inscriptions est réalisée lors des mois de juillet, septembre et
début octobre. Les inscriptions sont ainsi faites, pour la plupart, avant le démarrage des cours
de premier, deuxième et troisième cycle, fin septembre/début octobre.
Tableau 2. Calendrier des inscriptions administratives
Mois d'inscription Total cumulé d'étudiants inscrits % d'inscriptions réalisées
Juillet 2000 3 288 36 % Septembre 2000 6 147 68 % Octobre 2000 7720 85 % Novembre 2000 8019 88 % Juin 2001 9062 100 %
Données : Université de Marne-La-Vallée
2.1 Une majorité d’inscriptions traitée par un processus de production standardisé en ligne
La combinaison d'un gros volume ponctuel d'inscriptions et de la standardisation du service a
amené la Scolarité Générale à organiser la production du service sous la forme d'un "Flow
Shop5" ou ligne de production. Les différentes activités du processus sont assurées de manière
identique par du personnel en contact dédié au processus d'inscription administrative, les
étudiants circulant suivant un trajet prédéterminé d'une étape à l'autre.
Trois grandes étapes déterminent le processus d'inscription administrative et sont assurées
dans ce front office de premier niveau :
Étape N°1 : RETRAIT DU DOSSIER D'INSCRIPTION
L'étudiant, autorisé à s'inscrire à l'université de Marne la Vallée dans la ou les formations
de son choix, se présente pour retirer un dossier d'inscription ("pochette") au guichet
affecté à cette tâche. Là, on vérifie son identité et son autorisation d'inscription. Il se voit
5 Terme utilisé par Fitzimmons et Sullivan dans leur typologie des systèmes de production de service. (Fitzimmons et Sullivan, 1982)
41
alors délivré son dossier et un rendez-vous (date et heure) pour l'inscription à proprement
parler à savoir le contrôle du dossier et la saisie des informations le concernant. La feuille
de planning des rendez vous prévoit un temps moyen du contrôle de 10 mn par étudiant.
Ces rendez-vous ainsi sont au nombre de 6 par heure et par vacataire. Cette activité
mobilise au maximum 3 postes de remise du dossier d'inscription.
Étape N°2 : CONTRÔLE DU DOSSIER D'INSCRIPTION
A la date et l'heure fixée, l'étudiant se présente au "guichet" de contrôle des dossiers. Là
le dossier est contrôlé, voire complété par le personnel en contact avec l'aide de l'étudiant.
Tout dossier non conforme se voit retourné à l'étudiant à qui on fixe un nouveau rendez-
vous. Si le dossier est conforme il peut enchaîner alors immédiatement l'étape N°3 de
saisie informatique du dossier. Cette activité mobilise au maximum 6 postes de contrôle.
Étape N°3 : SAISIE INFORMATIQUE DU DOSSIER D'INSCRIPTION
Muni de son dossier conforme, l'étudiant passe en salle de saisie informatique. La saisie
se réalise en sa présence, à partir du dossier. Elle aboutit à la détermination des droits
d'inscription, leur paiement et à la délivrance de la carte d'étudiant, de certificats de
scolarité, du mot de passe informatique, d'une facture et d'une attestation pour la mutuelle
étudiants.
Cette activité mobilise 6 postes de saisie informatique et 2 postes assurant les paiements
par chèque et l'édition des cartes d'étudiant et des documents annexes. Les paiements
comptants et par carte bancaire sont assurés par l'agence comptable.
L'ensemble du personnel dans ce front office est constitué de vacataires recrutés pour la
circonstance et amenés à travailler un ou deux mois dans ce service.
La logique du processus continu d'inscription administrative est cependant perturbée, d'une
part, en raison d'une attente entre les étapes N°1 et N°2, provenant de l'existence d'un rendez-
vous pour l'inscription à proprement parler. L'inscription administrative suppose donc
obligatoirement au minimum deux déplacements de l'étudiant et deux attentes. D’autre part,
l'organisation matérielle du processus et la disposition des locaux induisent une seconde
rupture, la salle de saisie étant éloignée des locaux où se déroulent les étapes 1 et 2 du
processus.
42
2.2 Une organisation complétée par un processus de traitement des cas particuliers
Ce front office de premier niveau assurant la majeure partie des inscriptions est complété par
un second front office (ou front office de deuxième niveau) qui prend en charge les étudiants
qui, pour une raison ou une autre, ne peuvent l’être par le premier niveau : étudiants n'ayant
pas reçu l'autorisation d'inscription du secrétariat de la formation, étudiants sollicitant un
échéancier de paiement des droits d'inscription, étudiants étrangers n'ayant pas fait de
préinscription en DEUG… Il est composé de 4 postes de travail occupés par du personnel
permanent de l'université, appartenant au service inscription de la Scolarité Générale. L'un
des postes prend plus particulièrement en charge l'accueil des étudiants étrangers, les trois
autres étant polyvalents au niveau de l'accueil des étudiants.
Le personnel est amené au fil des demandes soit, à résoudre un problème ponctuel bloquant le
processus d'inscription (une autorisation d'inscription manquante par exemple), soit à prendre
en charge complètement l'étudiant dans les étapes 1 et 2 (inscription en thèse). Globalement, il
traite l’ensemble des demandes auxquelles le front office de premier niveau ne parvient pas à
répondre et assure, de plus, un accueil téléphonique sur les problèmes d'inscription. Son
fonctionnement se rapproche donc d'une organisation en "Job Shop" produisant un service
plus personnalisé auprès d'un petit nombre d'étudiants ne pouvant être pris en charge par le
processus standardisé.
Ce second front office est, par ailleurs, la ressource unique et première du personnel vacataire
du front office de premier niveau en cas de difficultés : incapacité de traiter la situation de
l'étudiant, étudiant ou parent agressif demande d’informations supplémentaires… les
vacataires le sollicitent donc de manière très fréquente.
Ponctuellement, lorsque des problèmes complexes à résoudre apparaissent, la demande est
prise en charge par la responsable du service qui constitue alors un front office de troisième
niveau.
43
Figure 1. Organisation matérielle de l’inscription administrative à l’Université de Marne-La-Vallée
File d’attente dossier
File d’attente contrôme des dossiers
Retrait des dossiersCONTRÔLE DES DOSSIERS
SERVICES DE LA SCOLARITE GENERALE
Responsable
SAISIEINFORMATIQUE
44
Figure 2. Le processus d'inscription à l’Université de Marne-La-Vallée : vision d'ensemble
PAIEMENT DROITS ET EDITION CARTE
ETUDIANT
Renonce à s'inscrire ou Informations complémentaires auprès du secrétariat de la formation ou de la scolarité générale, à l'initiative de l'étudiant ou du front office de 2ème niveau
AUTORISATION D'INSCRIPTION
RETRAIT POCHETTE
INSCRIPTION ET RENDEZ-VOUS
DEPOT ET CONTRÔLE
POCHETTE INSCRIPTION
SAISIE INFORMATIQUE
DU DOSSIER
OK
OK
OUI
NON
Oui
NON
ETUDIANT INSCRIT
45
3 Un processus dont les performances dépendent également d’autres processus et de la qualité de la ressource « étudiant »
3.1 Un processus fortement imbriqué dans d'autres processus de l'université
Le service étudié est en relation avec un ensemble d’autres services de l’université : les
composantes (instituts, unités de formation et de recherche, départements) qui sont environ
une quinzaine ainsi qu’avec des services administratifs (service financier, service de la
formation continue… .).
Cette imbrication induit deux principaux types de dépendance du service à l’égard de ceux
avec lesquels il est en interrelation : une dépendance de ressources informationnelles et une
dépendance temporelle.
3.1.1 Une dépendance de ressources informationnelles Le système réseau d’interrelations informationnelles s’apparente à des interrelations de type
poolée et séquentiel (Le Moigne, 1974, p. 35). Ainsi, le processus d'inscription administrative
ne peut s'analyser indépendamment des autres processus qui lui sont fortement connectés : il
est alimenté en informations en amont par le résultat d'un certain nombre de processus et
contribue lui-même à alimenter d'autres processus6.
en amont
- Un processus d'information/orientation dont l'objectif est de fournir aux étudiants
toutes les informations et conseils nécessaires à leur orientation et au choix du ou des
diplômes visés. L'étudiant se présentant à l'inscription sait dans quel diplôme il va
s'inscrire. L'acteur essentiel de ce processus est le service d'information de l'Université qui
met à disposition l'information aux étudiants via un accueil physique ou téléphonique, des
plaquettes d'information sur les formations et un site web.
- Un processus d'information des étudiants sur les procédures de recrutement et
d'inscription dans la formation choisie, qui précise pour chaque formation, les conditions
d'accès, les modalités éventuelles de sélection (examen d'un dossier de candidature, un
6 Selon la version des normes ISO 9000, version 2000, fortement centrée sur l'approche par les processus, un processus peut être défini comme un ensemble d'activités corrélées ou interactives qui transforme des élements d'entrée en éléments de sortie. Les éléments d'entrée d'un processus sont généralement les éléments de sortie d'autres processus.
46
entretien, un examen d'entrée… ), le calendrier des différentes étapes de recrutement et
d'inscription. Ces informations sont disponibles dans les descriptifs des formations, sur
papier ou sur site web, et sont produites essentiellement par les responsables des
formations.
- Un processus d'examen des candidatures et de sélection des étudiants pour les
étudiants ne possédant pas un diplôme français ainsi que pour les formations de 3ème cycle
et certaines formations avec des processus de sélection à l’entrée (IUP, MSG, … ). Ce
processus aboutit à autoriser l'étudiant à suivre la formation et lui délivre une autorisation
d'inscription. Cette autorisation doit être produite par l’étudiant lors du retrait du dossier
d'inscription. Ce processus est là aussi du ressort des responsables de formation.
- Un processus de validation des enseignements suivis à l'Université de Marne-La-
Vallée (contrôle continu, contrôle terminal, jury) qui débouche sur l'obtention de la
formation suivie l'année précédent l'inscription et l'autorisation de se réinscrire pour le
diplôme de niveau +1. Il aboutit à mettre à la disposition du personnel, assurant la remise
des dossiers et leur contrôle, les procès-verbaux de jury, tenant lieu d'autorisation
d'inscription.
- Un processus d'accueil physique ou téléphonique des candidats à l'inscription à
l'Université qui vise à donner aux étudiants des informations sur les modalités pratiques
d'inscription, les horaires, les locaux, l'orientation géographique sur le site, …
Ces différents processus contribuent à ce qu'au moment de l'inscription, théoriquement,
l'étudiant connaisse le diplôme dans lequel il souhaite s'inscrire, réponde aux exigences
d'inscription dans cette formation, notamment sur le plan de l'autorisation d'inscription et
connaisse les modalités pratiques de cette inscription.
en aval
- Un processus d'inscription pédagogique auprès des secrétariats de formation :
l'inscription pédagogique est conditionnée par l'existence de l'inscription administrative et
débouche sur la constitution d'un dossier étudiant dans le secrétariat de la formation, le
choix du régime (contrôle continu ou terminal), le choix des options et des groupes de TD.
- Un processus de remise du diplôme de la formation suivie en cas de succès qui est bien
sur conditionné par la réalité de l'inscription administrative dans l'Université.
47
La multiplicité des processus amonts montre notamment que les performances du
processus d'inscription administrative sont bien-sûr conditionnées par les performances
des activités à proprement parler d'inscription administrative, mais aussi par les
performances enregistrées par les processus amonts.
Si un responsable de formation omet, à l'issue d'une phase de sélection, de remettre à
l'étudiant son autorisation d'inscription, il bloque le processus d'inscription
administrative, empêche le traitement standard de l'étudiant et génère un traitement
personnalisé du cas, dans le front office de second niveau.
3.1.2 Une dépendance temporelle De cette dépendance de ressources informationnelles découle une dépendance temporelle. En
effet, le processus d’inscription administrative ne peut avoir lieu que si les processus amonts
dont il dépend sont terminés (publication des résultats d’examens par les secrétariats de
formation, envoi des dossiers de pré-admission des étudiants étrangers par le CNOUS… ).
Tout retard dans la réalisation des processus amont perturbe l’organisation du travail à la
scolarité : décalage entre les prévisions de flux étudiants et les flux réels, inadaptation des
ressources en personnels vacataires à la demande d’inscription, impossibilité de renseigner les
bases de données en information…
3.2 L’importance de la qualité de la ressource « étudiant » Une des particularités des systèmes de production dans les services est de faire apparaître le
client comme une des ressources mobilisées ou mobilisables. L’analyse de l’organisation de la
production doit prendre en compte la question de la division du travail entre le client, le
personnel en contact et le personnel situé en back office (Chase, 1981, 1978) (Larson, Bowen,
1989). Cette division du travail crée des interdépendances qui conditionnent le processus de
production.
Le processus d’inscription administrative à l’Université de Marne-La-Vallée n’échappe pas à
cette règle.
En effet, le bon déroulement du process et corrélativement la qualité du service rendu à
l’étudiant dépend largement de la façon dont il réalise les tâches qui lui sont assignées : se
comporter de façon correcte dans les relations humaines, respecter les délais impartis et les
48
rendez-vous fixés, fournir avec exactitude et complétude les informations demandées,
s’informer et comprendre l’ensemble de la procédure d’inscription et ce qu’on attend de lui
dans cette procédure.
Cette coproduction du service par l’étudiant conditionne également la réalisation de la
prestation de service, le résultat et la qualité du service d’inscription pour les autres étudiants
présents simultanément dans le processus (dans l’une des files d’attente par exemple).
4 Les ressources mobilisées pour l'inscription administrative
4.1 Les ressources humaines Au moment de l’étude, le service de la Scolarité générale regroupait 12 personnes travaillant
de manière permanente au sein de ce service au sein de trois départements, à savoir l’accueil
et l’information étudiants, la scolarité et inscriptions, et enfin les bourses et diplômes.
Tableau 3. Affectation et statut des personnels du service de la scolarité principale
Fonction Statut Catégorie RESPONSABLE DU SERVICE Attaché d’administration scolaire et
universitaire A
SCOLARITE INSCRIPTIONS Inscriptions Agent administratif C Inscriptions, annulations d’inscription, sécurité sociale
Adjoint administratif C
Accueil étudiants étrangers Emploi-jeune Transferts, Préinscriptions des étudiants étrangers Adjoint administratif C Incriptions Agent contractuel (mi-temps) C ou B ACCUEIl, INFORMATIONS ETUDIANTS, CANDIDATURES EXTERIEURES
Responsable SASU B Accueil téléphonique et physique Adjoint administratif C Accueil téléphonique et physique SASU B BOURSES ET DIPLOMES Responsable Adjoint administratif principal C Adjoint administratif C SASU B Agent contractuel (mi-temps) C ou B
Source : Université de Marne-La-Vallée
Cet effectif permanent est complété par de jeunes vacataires lors des périodes d’inscriptions
massives, soit, juillet, septembre et octobre. Le nombre maximum de vacataires atteint 18
personnes au plus fort des inscriptions administratives.
49
4.2 Des outils de gestion en front office peu nombreux Les outils de gestion mobilisés par le personnel en contact se résument d'une part à une
application nationale informatique en cours de déploiement, et d'autre part, à des outils de
coordination avec les étudiants sur support papier.
L'application nationale informatique est le logiciel Apogée, logiciel de gestion de la scolarité
des étudiants. Dans le front office, elle automatise l'inscription administrative des étudiants,
met à disposition une base de données étudiants, une base de données des formations et un
module de saisie des résultats des épreuves d'examen.
Les autres outils sont essentiellement des dossiers papiers de recueil de l'information étudiant.
Il s'agit des dossiers d'inscription et de candidature extérieure, pour les étudiants en
provenance d'autres établissements.
Le personnel dispose également d'outils de planification de la production comme le planning
de rendez-vous donnés aux étudiants pour la remise et la saisie de leur dossier ou le planning
des inscriptions par formation qui permet d'essayer de réguler sur la période d'inscription la
charge de travail.
Conclusion : quelles performances ?
En l’absence d’objectifs formels et précis assignés au service, il est difficile d’évaluer la
performance du service. D’autant qu’il n’a jamais fait l’objet d’enquête de satisfaction auprès
des étudiants.
Cependant, un certain nombre d’informations peuvent être exploitées.
D’un point de vue quantitatif, il apparaît qu'en 2000, 85% des étudiants devant suivre une
formation à l’Université de Marne-La-Vallée durant l’année 2000-2001 avaient été inscrits
avant le 1er novembre. Corrélativement, ceci signifie aussi que 15% environ des étudiants
n’étaient pas inscrits administrativement avant le début des cours. Par ailleurs, le service a
gagné en efficience dans la mesure où la croissance de ses effectifs (personnels permanents et
vacataires) s’est faite à un rythme moindre que celle des effectifs étudiants inscrits par le
service.
D’un point de vue qualitatif, certains vacataires, étudiants dans d’autres universités, (et qui à
ce titre disposent de moyens de comparaison) soulignent le caractère plus rigoureux du
50
processus d’inscription à l’Université de Marne-La-Vallée ainsi que la grande disponibilité du
personnel permanent à leur égard et à celui des étudiants. D’autres notent la rapidité globale
du processus.
« Ils viennent 2 fois mais la 2ème cela peut ne prendre que 20mn, une fois à Paris 1, cela m’a pris 5 heures »
Deuxième partie : Une aggravation des situations de travail qui pallie le manque d’outils de gestion
Le service apparaît globalement isolé du reste de l’Établissement. Cette situation n’est pas
sans conséquence sur les situations de travail des personnels permanents qui y travaillent.
1 Quels services rendre à l’étudiant : Une définition locale et implicite des objectifs de l’inscription administrative
1.1 Des objectifs peu définis à l’échelon de la Direction de l’Université Le service apparaît d’un certain point de vue comme isolé de la réflexion globale sur les
services offerts par l’Université. Un des axes d'explication renvoie au caractère très
périphérique du service étudié, et à l'idée que l'inscription administrative est davantage perçue
comme une démarche administrative obligatoire pour l'étudiant et l'Université que comme un
service rendu par l'Université à l'étudiant.
De fait, la réflexion sur les finalités de ce service est quasiment inexistante au sein de
l'Université et le seul objectif alors réellement assigné au service est d'absorber le volume
d’inscriptions espérées, c'est à dire traiter les étudiants autorisés à inscrire par le rectorat
(pour les bacheliers primo-entrants) et les responsables de formation pour toutes les autres
formations. Aucun autre objectif n’est assigné par la Direction de l’Université, que ce soit en
termes de performance économique, de délai global ou de période d’inscription (par exemple
que tous les étudiants soient inscrits administrativement avant le début des enseignements), de
réduction des files d'attente ou de manière plus générale de qualité de service rendu à
l’étudiant. Lors de l’évaluation des formations organisée systématiquement par la Direction
51
de l’Université au moins une fois par période quadriennale, un certain nombre de questions
ont trait à l’appréciation par les étudiants de services centraux ou commun (aide à la recherche
de stage, service de documentation… ). Aucune question en revanche ne concerne la qualité
du service au moment des inscriptions. Le contrat quadriennal ne mentionne ni objectif, ni de
niveau de performance à atteindre.
Cette capacité à absorber le volume des inscriptions est confrontée à une croissance du
nombre d’étudiants très importante. Rappelons que les effectifs étudiants ont été multipliés
par 2,5 entre 1994 et 1998 à l'Université de Marne la Vallée. Les objectifs de maintien de la
croissance ont été affichés par la direction de l’université dans son contrat quadriennal (1998-
2001). Ils se sont traduits, dans une période de stagnation nationale, par un maintien d’un taux
de croissance de l’ordre de 30% entre 98 et 2001. L’université de Marne-la-Vallée est l’une
des universités françaises dont les effectifs ont le plus augmenté au cours des dernières
années. Cet objectif de croissance est affiché comme prioritaire dans le contrat quadriennal en
cours d’élaboration pour la période 2002-2005.
Depuis la création de l'université, l’objectif assigné au service de la Scolarité générale
concernant l'inscription administrative est essentiellement de traiter de manière efficiente
des volumes de plus en plus importants.
Cette absence de réflexion sur les objectifs du service à l'échelon des instances de Direction
de l'Université est palliée dans une moindre mesure par la construction d'objectifs à un niveau
local, celui du service de la Scolarité Générale.
1.2 Des objectifs auto-assignés de fiabilité, d’égalité de traitement et de réduction de l’attente
Cet objectif externe de montée en puissance de l'inscription assigné par la Direction de
l’Université est complété par plusieurs objectifs internes au service assurant l'inscription
administrative. Il s'agit d'un objectif de qualité du service se déclinant d'une part en objectif de
rigueur de traitement et de respect de la réglementation en matière d’inscription et d'autre part
en réduction de l’attente des étudiants au sein du processus.
1.2.1 Rigueur et contrôle de l'information La logique de rigueur et de respect de la réglementation est présente à plus d’un titre et
influence l'organisation du processus de production :
52
- répartition précise entre les différentes phases du processus des tâches de contrôle de la
véracité et de l’exhaustivité des informations fournies par les étudiants,
- vérification de certaines informations plusieurs fois au cours du processus (autorisation
d'inscription par exemple),
- disponibilité du personnel permanent du service à l’égard des vacataires pour résoudre les
difficultés,
- formation interne de ces vacataires.
Il y a un souci permanent de ne pas commettre une erreur qui, soit pénaliserait l’étudiant, soit
amènerait à son inscription abusive. Cette logique fait l’objet d’une communication externe à
l’égard des étudiants notamment dans la signalétique, le terme de contrôle étant
spécifiquement utilisé sur les panneaux d’affichage mais également lors de relations
conflictuelles ; à cette occasion, les textes réglementaires sont montrés aux étudiants pour
justifier la règle appliquée et son caractère non discriminatoire.
Cet objectif voit son importance renforcée avec la mise en œ uvre du logiciel Apogée pour
lequel les acteurs s’accordent à dire qu’il oblige à plus de rigueur par les fonctionnalités qui le
caractérisent : impossibilité de valider une inscription en l’absence de certaines informations,
possibilité de paramétrer des procédures de contrôle automatique de la cohérence des
informations saisies, procédures de gestion des modifications plus lourdes qui incite les
acteurs à faire bien dès la première fois…
1.2.2 Maîtrise des flux physiques d'étudiants : productivité et réduction de l’attente L’interruption du processus entre les étapes n°1 et n°2 qui oblige les étudiants à revenir à
l'Université après l’obtention de leur pochette, est motivée par le souci du service de fluidifier
la ligne de production en ajustant au mieux la capacité de traitement au flux d’étudiants
présents7 à un instant donné dans la séquence d’activités. La planification et la maîtrise de ces
flux reposent sur l'existence de rendez-vous en amont de l'étape N°2. La seule étape où les
flux ne sont pas contrôlés est l’étape de retrait du dossier d’inscription qui est également
l’étape la plus courte (3 à 5 mn environ). Cette organisation permet ainsi de réduire
l’incertitude liée à l’aléa induit par les comportements d’arrivée des étudiants sur les étapes
les plus longues du processus (contrôle et saisie), étape par ailleurs où l'étudiant doit avoir
7 Ce qu’en termes industriels on qualifierait de logique d’équilibrage de la ligne de production.
53
réuni un nombre important d’informations et de pièces justificatives (photos, diplômes, carte
d'identité, carte de Sécurité Sociale… ).
Ce système de rendez-vous permet, en assurant la continuité des flux de demandes
d’inscription lors des étapes les plus consommatrices en temps humain, de réduire les creux
de charge et donc les temps d’inactivité du personnel. Il minimise ainsi les moyens en
personnels vacataires nécessaires pour réaliser le service.
Par ailleurs, il permet de réduire l’attente globale des étudiants lors des phases de contrôle et
de saisie même s’il elle occasionne deux déplacements pour effectuer l'inscription.
1.2.3 La prise en charge des cas particuliers L'existence d'un front office de second niveau, voire de troisième niveau, traduit la volonté de
traiter le cas d'étudiants qui pourraient être rejetés d'emblée du processus et amenés à
contacter les responsables de formation ou les secrétariats pour parvenir à s'inscrire. Le
personnel évite souvent ce rejet en contactant lui-même les services ou personnes
compétentes pour résoudre le problème. Des dispositifs d'aide aux étudiants ont été conçus :
les vacataires disposent par exemple du numéro de la Maison des examens à Arcueil qu'ils
vont remettre à l'étudiant qui, ayant perdu l'original de son diplôme, doit entamer des
démarches pour en obtenir une copie.
1.3 Les conséquences de l’absence d’outils de finalisation de l’activité d’inscription administrative
1.3.1 Des objectifs implicites et non discutés Les objectifs du service en charge de l’inscription administrative s’ils imprègnent
l’organisation et le travail du personnel ne sont ni formalisés en tant que tels, ni ne font l’objet
d’une communication interne ou externe dans l’organisation. Ils ont émergé au fur et à mesure
de la confrontation du service avec les problèmes induits par l’activité. Dans un tel contexte,
la responsable du service ne se pense pas comme un acteur de définition des objectifs de son
service mais davantage comme la responsable de la mise en cohérence entre les objectifs
perçus comme importants et l’organisation du travail. Il s'agit donc de s’organiser au mieux,
c’est à dire essentiellement en fonction des objectifs construits et partagés entre les membres
permanents du service et des ressources mises à leur disposition.
54
Force est d’ailleurs de constater l'absence de tout dispositif de réflexion et de formalisation
des finalités de l'inscription administrative, qui viendrait assister la responsable du service
et le personnel. Ainsi, la responsable du service ne participe à aucune réunion régulière de
Direction ; occasionnellement, elle assiste à des réunions organisées ponctuellement par le
Secrétariat Général pour informer le service de la Scolarité générale des décisions prises par
le bureau de la Présidence de l’Université. Ce sont les seuls moments propices à la remontée
des problèmes rencontrés8. Plus généralement, il n’existe pas de lieu de débat dans
l’organisation sur les objectifs du service et son importance (sauf de manière fortuite lorsque
la responsable du service s’est trouvée en position d’élue au CEVU).
Cette absence de formalisation claire des objectifs du service, et de dispositifs d’aide à cette
formalisation génèrent un certain nombre d’interrogations, voire de dysfonctionnements
autour de l’inscription administrative. Le premier est l’existence d’un certain nombre de
désaccords sur la définition des objectifs de qualité de service qui se manifeste notamment
lors des discussions sur l’affectation des moyens au service et les réorganisations éventuelles.
Ainsi faut-il privilégier la réduction globale de l’attente des étudiants quitte à les obliger à se
déplacer deux fois ou la minimisation du nombre de déplacements nécessaires aux étudiants
pour s’inscrire ?
1.3.2 Le contour très large du service attendu par les étudiants L'inscription administrative est perçue comme une démarche administrative obligatoire à
l'université sans que des enjeux importants autour de ses performances ne soient
effectivement perçus. Or ce service est, pour la plupart des nouveaux inscrits, la première
occasion de contact en face à face avec le personnel de l’université alors même qu'ils sont
confrontés à un problème de connaissance de l’institution et de compréhension des démarches
qu’ils ont à accomplir.
Au mois de juillet et septembre, les personnels du service des inscriptions administratives se
voient investis, au delà de l'inscription à proprement parler, d'un rôle d'accueil, d'écoute des
étudiants et de leurs parents, d'informations, d'orientation dans le campus, qui déborde
largement sur leurs missions stricto sensu. Sur cette période, alors qu'une majorité des
secrétariats de formation ne sont pas ouverts au public, que les enseignements en l'absence de 8 L'exemple d’une réunion organisée pour l'informer de la réduction du champ des fonctions affectées au service, suite à la création d’un nouveau service de d’Information et d’Orientation, et à la nomination d’un cadre A pour
55
cours ne sont pas systématiquement présents, ces personnels jouent un rôle central dans
l'Université. Pour limiter les conflits en front office et dans un souci de qualité du service
rendu à l’étudiant, le personnel de la scolarité est conduit à prendre en charge un certain
nombre de tâches ou de demandes exprimées par les étudiants qui ne lui incomberait
probablement pas si les objectifs du services étaient construits autour d’une réflexion globale
de l’Établissement sur le service rendu à l’étudiant.
« On fait de l'accueil tout le temps, on est le relais de tout car au début ils arrivent et ne
connaissent rien ».
« On se bat toujours contre quelque chose, quand on appelle les secrétariats de formation en
septembre, ils sont presque toujours sur répondeur ».
Par ailleurs, ce phénomène est accru par :
- L’organisation géographique complexe de l’université, campus très éclaté où les bâtiments
sont éloignés les uns des autres ;
- La localisation géographique du service qui en fait un lieu naturel d’arrivée des étudiants
perdus ou en quête d'information ;
- le manque de communication des différentes composantes de l'université envers les
étudiants sur les procédures de sélection et d'inscription. Ce dernier point, très important
car à l'origine d'une série de dysfonctionnements qui seront repris au paragraphe suivant.
Dans les faits, l’activité d’inscription administrative déborde donc largement l’inscription
administrative stricto sensu lors des mois les plus chargés que sont juillet, septembre, octobre.
Au-delà, l’absence de réflexion et de formalisation des objectifs assignés à l’inscription
administrative a des répercussions sur l’organisation de la production du service et ses
performances, et par là même sur le travail du personnel.
en prendre la responsabilité, peut être donné. Lors de cette réunion, il a été annoncé que cette réorganisation se traduisait par l’affectation à ce nouveau service de deux personnes du service de la Scolarité.
56
2 Comment gérer l’incertitude en situation d’isolation : les répercussions de l’auto-organisation du service « inscription administrative »
La croissance du nombre d'inscriptions ne s’est pas accompagnée d’une aide à la réflexion
pour penser et rationaliser son organisation face à la croissance des effectifs et à la
diversification des formations. L’organisation actuelle du travail résulte de la façon dont le
personnel du service pense son action dans l’université compte tenu des moyens humains et
financiers dont il dispose. En ce sens, il s'agit d'une organisation de la production du service
décidée localement en fonction d'objectifs également propres au service.
2.1 L’organisation du service est décidée localement de façon autonome Si la secrétaire générale de l’Université décide du nombre et du profil des personnels titulaires
affectés au service de la Scolarité générale et du champ d’activité du service, il n'y a en
revanche pas à ce jour de préconisations en matière d'organisation. De fait, l'organisation du
service est à la charge de la personne responsable. Elle ne dispose d'aucune aide dans la
mesure où il n'existe aucun dispositif à l'Université assimilable à une mission d'organisation
ou à un audit de fonctionnement. Certaines instances pourraient être des lieux de discussion et
d’élaboration de solutions face aux difficultés rencontrés par les services généraux de
l’université, celui de la scolarité en particulier. En réalité, ces instances (le CHSCT ou la CPE
par exemple) ont été constituées très tardivement dans l’histoire de l’Université. Elles ne sont
ni réunies régulièrement, ni organisées pour qu’aient lieu de tels débats.
Le personnel vacataire est recruté par la responsable de service en fonction des besoins
estimés et des contraintes budgétaires de l’université. En pratique, depuis quelques années le
nombre de vacataires s’est accru de 2,5 personnes d’une année sur l’autre. Elle dispose, par
ailleurs, d’une maîtrise totale des profils des personnels vacataires recrutés. Les critères de
recrutement privilégiés sont, l’âge des candidats (de 20 à 25 ans), leur connaissance des
structures et du fonctionnement de l’université de Marne-La-Vallée et leur degré de maturité.
Ce sont ainsi, pour la plupart, soit des enfants du personnel de l’université, soit des étudiants
de l’université. Ils ont l’avantage de savoir comment se déroule la procédure. Ils reviennent
souvent d’une année sur l’autre.
Les programmes de formation sont conçus et animés par les permanents du service. Une aide
ponctuelle au service est fournie en cas de réforme importante des outils informatiques de
gestion des inscriptions (mise en œ uvre d’Apogée en remplacement du logiciel 4D). Dans ce
57
cas, les personnels de la scolarité bénéficient de l’aide du personnel du service informatique
de l’Université pour animer les séances et construire les supports de formation. Ces séances
de formation ont lieu en juillet avant le début de la période d’affluence des étudiants. La
formation est spécialisée par type de tâche, la polyvalence n’existe que si l’un des personnels
a été affecté à plusieurs tâches au cours des années.
La définition des tâches est également précisée localement tant pour le personnel permanent
que pour le personnel vacataire. Les changements sont décidés en fonction des contraintes
perçues et des problèmes rencontrés localement selon un système d’essai-erreurs. Celui-ci est
éclairé éventuellement par les résultats de partages d’expériences avec des responsables de
structures identiques dans d’autres établissements. Mais cette démarche que l’on pourrait
qualifier de benchmarking n’est pas systématique. Elle dépend, d'une part, des opportunités de
rencontre de la responsable du service, lors de réunions occasionnelles rassemblant des
partenaires extérieurs à l’Université et d'autre part, de la possibilité de dégager du temps pour
une démarche plus volontaire lorsqu’une expérience réussie d’organisation du travail a été
identifiée ailleurs.
Cette organisation du travail est, par ailleurs, peu discutée au sein du service. Aucune réunion
régulière n’est programmée pour échanger sur les problèmes rencontrés ou faire un bilan de la
campagne d’inscription.
2.2 Un processus du production peu coordonné avec l’ensemble de l’université
Ce service est ainsi un exemple de ce que J. L. Le Moigne qualifie d’échec induit par
l’exploitation quasi-rationnelle d’un système dont les objectifs sont mal identifiés au niveau
global.
2.2.1 L’absence d’outils de coordination interservices Alors même qu'une cartographie des processus souligne l'importance des coordinations avec
d'autres services de l'université dans la performance du processus d'inscription, force est de
constater qu'il n’existe pas d’outil permettant de gérer (finaliser, organiser, animer) les
relations d’interface entre le service des inscriptions administratives et ces autres services. Le
mode de coordination qui prévaut actuellement est un système d’ajustement mutuel, reposant
sur les relations informelles que les personnels de ces services (les secrétaires pédagogiques et
58
certains responsables de formation) entretiennent avec la responsable de la Scolarité générale
et son personnel.
Dans l’ensemble, les responsables et secrétariats de formations connaissent mal l'inscription
administrative, alors même qu'ils alimentent en amont le processus d'inscription avec les
modalités d'accès à la formation et l'autorisation d'inscription. Ils contribuent, par ailleurs, à
informer les étudiants des modalités d'inscription en leur communiquant un certain nombre
d'informations pratiques au moment de l'envoi de la lettre d'autorisation d’inscription dans la
formation. Selon l’année de création de la formation, il existe une diversité des pratiques en la
matière, pratiques qui tendent cependant à s'améliorer au fil des ans et des problèmes détectés.
Le turn-over parmi les responsables de formation et les secrétariats compliquent le processus
d'apprentissage relatifs à ces difficultés, en l’absence de toute formalisation.
Il faut, par ailleurs, souligner l’absence d'implication et d'intérêt des responsables de
formation pour le fonctionnement du processus d'inscription qu’ils n'estiment être qu'une
procédure administrative, sans rapport avec leur propre travail d’enseignement, de recherche
et d’organisation. Ces responsables de formations se perçoivent essentiellement comme en fin
du processus d'inscription et non en tant qu'acteur de ce processus.
Ce manque de coordination avec les secrétariats et les responsables de formation est
unanimement souligné comme générateur de dysfonctionnements. Aucune procédure
formelle, aucune réunion n'est prévue afin d'organiser et rendre systématique cette
coordination, alors même que la croissance des effectifs en augmente l'intérêt. Ce point est
largement évoqué lors des entretiens avec les personnels :
A propos de l’autorisation d’inscription administrative en DESS : « On ne peut pas deviner,
si ce n’est pas sur la lettre, c’est l’étudiant qui doit nous le dire. »
« Il y a des formations qui ouvrent, on l’apprend par les étudiants. »
« On manque de réunions pour échanger des informations entre la scolarité générale et les
secrétariats pédagogiques et pour informer les nouveaux. »
59
2.2.2 Les difficultés induites par ce manque d’outils sont accrues par les évolutions du contexte
La croissance des effectifs s’est accompagnée d’une politique de diversification de l’offre de
formation, notamment par le développement de la professionnalisation des enseignements. On
assiste ainsi à trois phénomènes se développant conjointement :
- Le pourcentage des étudiants en troisième cycle (DESS notamment), en IUP et dans les
filières d’ingénieurs s’accroît dans l’offre de formation de l’université.
- Il en est de même pour les effectifs étudiants engagés dans les filières d’enseignement par
apprentissage (un objectif de doublement chaque année de ces effectifs est affiché dans le
contrat 1998-2001)
- Les effectifs inscrits dans des cycles de formation continue diplômante se développent.
Ces évolutions se traduisent pour le service des inscriptions administratives par une
augmentation des cas nécessitant un traitement particulier, phénomène accentué par l'absence
de coordination avec les secrétariats pédagogiques. Le système de type Flow Shop s’avère
ainsi inadapté pour un pourcentage croissant de l’activité de ce service, l’obligeant à
s’organiser progressivement selon un système de production de type Job Shop où chaque
étudiant est traité de manière personnalisée dans le front office de deuxième niveau.
Ainsi on observe que nombre d’appels internes arrivant au service de la scolarité est lié à des
besoins de coordination entre les secrétariats pédagogiques et le service des inscriptions suite
à la mise en place par les premiers de procédures exceptionnelles (passe-droits, inscriptions
hors délai… ) ou à l'absence de clarification des activités des uns et des autres.
Ici ils veulent des inscriptions, le nombre, les effectifs, ils ne voient pas tout ce qu’il y a
derrière ».
Aujourd'hui l'absence de mécanismes de coordination formalisés et la croissance des
formations "professionnalisantes" se conjuguent pour expliquer la charge de travail du front
office de deuxième niveau. Charge de travail qui pourrait être allégée par une réflexion sur les
missions du service, et une formalisation des coordinations nécessaires à son fonctionnement.
60
2.3 Un front office de second niveau débordé par l’ampleur et la variété des tâches
Comment assurer l’efficacité du système de production malgré les vecteurs d’incertitude qui
pèsent sur le service ?9
2.3.1 La diversité de la demande génère de l’incertitude La diversité de la demande tient à la spécificité du service désirée par chacun des clients
(différence qualitative) et non aux variations de l’importance des quantités demandées.
Dans le cas du service des inscriptions administratives, l’incertitude due à l’étudiant est
d’autant plus grande que la demande est spécifique et donc que l’Université manque,
préalablement à la mise en contact avec lui, d’informations sur le service à produire
(inscription en formation continue ou initiale, inscription d’étudiants étrangers ou non… ).
Cette diversité tient également au manque de coordination entre les services de l’Université
qui induit une hétérogénéité dans les situations des étudiants qui se présentent au service et
qui oblige à complexifier le processus de production (coexistence d’une organisation de type
Job Shop parallèlement à une organisation de type Flow Shop).
Outre la supervision du processus standardisé, les personnels permanents sont ainsi obligés de
gérer dans l’urgence des situations de face à face parfois conflictuelles. Ces personnels sont,
en effet, perçus par les étudiants ou par les parents comme étant la cause d’un blocage dans le
cadre d’une démarche administrative coûteuse (en temps, en énergie et en argent) et sans
intérêt (le service de base recherché étant la formation et non l’inscription à cette formation).
Ces conflits peuvent être d’autant plus violents que les personnels du service sont à cette
période de l’année (comme nous l’avons souligné auparavant) les seuls interlocuteurs
possibles des étudiants avec l’Établissement. Toute situation de blocage est alors susceptible
de faire naître un conflit dans lequel se concentre toute l’éventuelle animosité et rancœ ur de
l’étudiant à l’égard de l’établissement (situation d’échec, problèmes d’information et de
communication, y compris avec les responsables de formation et les secrétariats… ).
« Les étudiants c’est stressant. Ils ne sont pas toujours polis. On est agressés sans cesse. Tous
ceux qui sont en colère, ça retombe sur nous. »
9 On retiendra ici la définition de l’incertitude proposée par Galbraith : « la différence entre la quantité d’information nécessaire pour effectuer une tache et celle effectivement détenue par l’entreprise ». (Galbraith J., 1973, p. 5).
61
2.3.2 La participation de l’étudiant génère de l’incertitude Dans les activités de service, le rôle du client dans la production du service dépend également
de sa plus ou moins grande disposition à intervenir dans le processus de production du
service. Plus le client est actif dans le processus de production et plus l’incertitude à laquelle
doit faire face l’organisation est grande.
En ce qui concerne les inscriptions administratives, cette incertitude résulte du manque
d’information dont l’université dispose a priori sur la façon dont l’étudiant va effectivement
se comporter : sa compréhension des informations demandées, de ce que l’on attend de lui, de
son aptitude à effectuer les tâches qui lui incombent et de sa volonté de bien les faire.
Cette incertitude générée par l’étudiant est due au fait que le service ne peut contrôler
complètement :
- ni la disponibilité de cette ressource : l’étudiant ne veut pas participer à la production du
service, ne veut y participer que partiellement ou ne peut le faire (ne veut pas se déplacer
deux fois, ne respecte pas les jours et heures des rendez vous, ne veux pas amener de
justificatifs… ),
- ni la « qualité » de cette ressource : l’université ne peut être certaine que l’étudiant aura
les connaissances, les compétences suffisantes pour connaître le rôle que le service lui
assigne et l’ensemble des tâches qui lui sont confiées, le comprendre, assurer correctement
ce rôle.
« Les étudiants nous racontent des bobards. On cherche l’information pour les aider au
maximum et en fait ils nous racontent n’importe quoi. »
« Sans une preuve de l’identité de l’étudiant, l’inscription est impossible. »
2.3.3 La performance au prix d’une dégradation des situations de travail Pour l’ensemble des raisons évoquées, on constate que la charge de travail enregistrée au
niveau du front office de second niveau et au niveau de l’accueil téléphonique est ainsi
conséquente et nécessite une polyvalence importante de la part des personnels. Elle apparaît
nettement décalée par rapport à la formation, au statut et à la rémunération de ces agents
situés pour certains parmi les plus bas de l’échelle des agents de l’État.
62
Même si cette situation est plutôt rare en proportion du nombre d’étudiants globalement
inscrits, ces personnels, sont plutôt démunis face à aux situations conflictuelles. Les seuls
outils dont ils disposent sont ceux qu’ils se sont créés localement par expérience :
« On se dit avec les collègues Zen, Zen, Zen. »
« Les gens ils te poussent à bout, moi, en règle générale, j’essaye de garder mon calme ».
« C’est un texte sur lequel on peut s’appuyer pour prouver que l’on n’est pas racistes. »
Le personnel témoigne ainsi d’une fatigue nerveuse et d’un stress importants générés par
l’ampleur des sollicitations directes des étudiants sur un large spectre de demandes, sans
aucune reconnaissance de l’institution à l’égard des efforts fournis. Une meilleure
formalisation des coordinations avec les secrétariats pédagogiques et les responsables de
formation, ainsi qu’une formation aux techniques d’accueil et à la gestion du stress
permettrait pourtant d’alléger les tensions vécues par ce personnel.
Cette situation est aggravée par l’inadaptation des lieux au volume d’accueil à traiter à cette
période de l’année : 4 postes d’accueil permanents et polyvalents des personnels de front
office de deuxième niveau. L’absence de structuration des tâches et des formes d’accueil
conduit à l’existence d’un volume sonore important et permanent dans le bureau dans lequel
se présentent à la fois les vacataires en difficulté pour traiter une demande spécifique, les
étudiants « perdus » qui rentrent spontanément et les étudiants en colère, auxquels s’ajoute le
bruit des téléphones qui sonnent.
« C’est l’espace qui n’est pas adapté. Il y trop de monde qui parle en même temps. Cela
raisonne. On n’entend pas ce que l’on nous dit. »
Alors, pour éviter les conflits et sauf en cas de manque de courtoisie de la part des étudiants,
les personnes du service font tout ce qu’elles peuvent pour arranger la situation des étudiants,
proposer un début de solution au problème rencontré et pour répondre à leurs questions
(même à celles qui n’ont rien à voir directement avec les inscriptions administratives) dans le
respect des règles juridiques ou réglementaires.
« Diriger les étudiants vers la bonne personne, même si cela ne fait pas partie de notre
travail. »
63
Ce phénomène souligné par de nombreux auteurs (Weller, 1999), montre que les personnels
de la scolarité se sentent d’une certaine façon « coincés » entre deux jeux de pouvoir : la
relation de service avec l’étudiant et les relations hiérarchiques internes à l’Établissement. Ces
personnels sont «simultanément les ouvriers et les réparateurs de panne quotidienne de la
relation » (Gadrey,1994). Répondre à une demande qui ne semble pas justifiée du point de
vue de leur mission d’inscription administrative stricto sensus, est un moyen pour ces
personnel de limiter les conflits avec les étudiants et de satisfaire l’idée qu’ils se font de la
mission du service public en réparant les problèmes nés des dysfonctionnements de
l’Université. Ils y trouvent là, de la part des étudiants, une reconnaissance inexistante de la
part de l’institution et une raison d’être de leur travail.
Conclusion
L'analyse de l'inscription administrative à l'Université de Marne la Vallée fait apparaître un
certain nombre de points. Tout d'abord elle interroge le "statut" même de l'inscription
administrative : l'absence de finalisation explicite du service en charge de ces inscriptions, la
difficulté de penser le fonctionnement de ce service en liaison avec d'autres composantes de
l'université et notamment les secrétariats et responsables des formations témoignent, nous
semble-t-il, de la non-reconnaissance de l'inscription administrative comme service rendu par
l'Université aux étudiants. Elle est davantage assimilée et perçue par bon nombre d'acteurs
dans l'organisation comme une formalité administrative obligatoire pour les étudiants, et
comme une tâche incontournable pour la Scolarité générale. Elle ne se définit alors que par les
tâches prises en charge par le service qui la réalise.
De ce fait, les questions relatives à la définition même du service à rendre à l'étudiant et à
l'adéquation des ressources et de l'organisation avec les caractéristiques de ce service ne sont
pas explicitement posées et se répercutent sur les conditions de travail du personnel et les
performances du service.
Ainsi les services rendus par le personnel du service d'inscription sont bien plus nombreux
que la stricte inscription administrative. Ils couvrent une palette large allant de la simple
délivrance d'une information à la prise en charge complète d'un étudiant en formation
continue, allant d'un service très standardisé à un service entièrement sur mesure mobilisant
64
les compétences techniques et relationnelles du personnel, son réseau de contact dans
l'université et sa disponibilité. Si le service standard d'inscription administrative est pris en
charge par l'équipe de vacataires, le personnel permanent est confronté quant à lui à toutes les
autres demandes des étudiants. Il est en permanence sollicité par des demandes très diverses,
incertaines quant à leur contenu, à la participation de l'étudiant, ou aux solutions à adopter,
qu'elles émanent des vacataires confrontés à l'impossibilité de les prendre en charge ou
directement des étudiants.
De même, l'absence de formalisation de cette offre de service, et l'absence de reconnaissance
dans l'université du rôle central de ce service lors des mois de fortes inscriptions et de premier
contact des étudiants avec l'Université pénalise fortement le personnel de l'inscription
administrative et explique la situation de surcharge de travail, le sentiment de stress et
l'absence de reconnaissance du travail effectué dont il témoigne. Elle le prive en effet :
- d'une définition des caractéristiques du service à rendre et de son niveau de qualité qui
l'amène bien souvent à être confronté au dilemme "rendre service à l'étudiant" ou "je ne
peux rien pour vous, ce n'est pas de mon ressort". La situation de face à face et la
conscience professionnelle du personnel l'amène alors souvent à rendre service, d'où la
surcharge de travail perçue lors des mois de fortes inscriptions. A contrario, les vacataires
ne sont formés que sur le "service minimum" d'inscription administrative.
- d'une réflexion sur l'organisation et les moyens adéquats du service compte tenu des
demandes auxquelles il doit faire face. Elle permettrait notamment de traiter de manière
plus standardisée et plus efficace un certain nombre de demandes ou de les renvoyer sur
les services directement concernés. Elle faciliterait aussi la formation des vacataires en
clarifiant et formalisant les tâches qu'ils doivent assumer, donc éventuellement en les
accroissant et en développant pour les plus expérimentés la polyvalence.
- d'une aide des autres parties prenantes de l'inscription administrative : service information,
secrétariats de formation, responsables de formation. Ces acteurs ne se sentent pas
aujourd'hui directement concernés par l'inscription administrative alors qu'ils jouent un
rôle majeur dans son efficacité.
65
- d'une aide de l'étudiant souhaitant s'inscrire, en ne développant pas en amont son
information, et donc sa connaissance des procédures d'inscription et du niveau souhaité de
sa participation.
Le développement d'un certain nombre d'outils ou de dispositifs de gestion sont susceptibles
d'alléger de manière conséquente le travail du personnel permanent. Il s'agit tout d'abord de
développer les dispositifs susceptibles d'enclencher une réflexion sur le contenu du service à
rendre aux étudiants et donc sur les missions et objectifs du service en charge de l'inscription
administrative et les contraintes qu'il rencontre : groupe de travail ad hoc, réunions Direction
de l'Université/Service Inscription administrative, réunions du service.
Des dispositifs susceptibles d'améliorer la production du service peuvent alors être envisagés :
réunions de sensibilisation du personnel des secrétariats de formation et des responsables de
formation, formalisation des procédures concernant le calendrier des inscriptions et les
autorisations d'inscription délivrées par les responsables des formations. Un dispositif
d'évaluation des résultats permettrait de valider les résultats, de discuter des ressources
nécessaires…
Le service nécessitant une coproduction de la part des étudiants, cet axe ne doit pas être
négligé. L'amélioration de cette coproduction repose sur l'amélioration de la signalétique, de
manière générale au niveau du bâtiment central de l'université mais aussi de manière
spécifique à l'inscription administrative, ainsi que des efforts à réaliser en matière
d’'information et d'accueil des étudiants.
Il convient cependant de signaler un certain nombre de réponses mises en œ uvre par
l'organisation face aux difficultés du service, réponses cependant qui ne relèvent pas toutes de
sa propre initiative mais d'initiatives nationales. Il s'agit notamment du déploiement de l'outil
informatique Apogée dans les secrétariats de formation, afin que les validations de diplômes,
notamment, soient directement accessibles par le personnel, sans ressaisie.
Le service de l'inscription administrative témoigne aujourd'hui dans son fonctionnement de
l'existence de compétences techniques et relationnelles étoffées, desservies cependant par une
insuffisance des dispositifs permettant de penser, finaliser, organiser et animer cette structure.
Ce point est d'autant plus important que l'activité se situe dans la sphère de l'immatériel, et
que la confusion entre service, en tant que résultat offert à l'étudiant, service en tant que
processus de production et service en tant que structure de production est permanente.
66
Ce cas conduit donc à s'interroger sur la nature des outils, mobilisables dans tels contextes.
Les lacunes concernent ici essentiellement des dispositifs de finalisation et d'organisation du
service (structure) et donc des dispositifs de formalisation/clarification de l'offre et de la
production de services, très éloignés d'une acception stricte de la notion d'outils de gestion.
67
CHAPITRE III.
La Caisse d’Allocations Familiales de la Manche : des outils de gestion, leviers de changement dans la relation de service
68
Introduction
Présentation du terrain de recherche
Un des terrains choisis pour la recherche est le service d’un des organismes de Sécurité
Sociale de la branche famille les plus innovants, la Caisse d’Allocations Familiales de la
Manche. Dans un contexte où les exigences de modernisation et de performance économique
du service public sont de plus en plus prégnantes, cette caisse a choisi de s’interroger sur le
contenu du service à rendre à l’allocataire et sur son positionnement stratégique par rapports à
d’autres acteurs du secteur social. Les réponses apportées à cette question l’ont conduit à
mettre en place une réforme structurelle de son organisation et à redéfinir son offre de service.
Cette mutation s’est accompagnée de la construction d’outils de gestion permettant aux agents
de mieux appréhender l’interaction avec les allocataires, de l’organiser et de la piloter. De
manière concomitante, ces évolutions organisationnelles, de l’offre et des outils ont induit de
nouveaux modes de management des équipes, une redéfinition des modes de coordination
entre les différents métiers présents dans l’institution, ainsi que l’émergence de nouvelles
compétences et de nouvelles qualifications.
L’entrée par les outils de gestion permet, dans le cas étudié, de mieux comprendre quelle
représentation de la relation de service ont les différents acteurs de l’organisation, quels sont
les facteurs déterminants de la performance du service offert et les moyens mis en œ uvre pour
la piloter. Elle met également en lumière l’aide que ces outils apportent dans les situations et
les modes d’organisation au travail, et corrélativement les dysfonctionnements qu’ils
induisent. Elle conduit aussi à monter comment les outils de gestion peuvent être leviers de
changement dans la relation de service, dans les relations entre les agents et entre les
différents niveaux d’encadrement.
69
Méthodologie de recueil des données
Le service d’accueil des allocataires a été étudié par les chercheurs dans 4 des 9 lieux
d’accueil du public (les antennes délocalisées) de la caisse. La méthodologie d’investigation
repose sur :
- 13 jours d'observation sur 25 situations de travail ont été réalisés
- 38 entretiens ont été menés auprès de l'ensemble des membres des équipes des antennes,
à l’exclusion de l’une d’entre elles, à partir d'un questionnaire semi-directif unique.
Chaque entretien fut d’une durée minimale d’une heure. L'ensemble des entretiens a été
enregistré afin d'en faciliter l'analyse.
- La liste et le nombre des antennes étudiées ont été fixés d’un commun accord entre le
directeur ou la directrice de la CAF, les chercheurs et les intéressés. Les entretiens ont
toujours été précédés d'une visite de l’antenne et d’un rappel à l’ensemble des membres de
l’équipe des objectifs et de la méthodologie de la recherche.
- Par ailleurs, les chercheurs ont rassemblé systématiquement les documents internes
concernant les outils de gestion et leur usage.
La répartition de ces entretiens et des observations, selon les métiers représentés dans les
antennes, sont indiquées en annexe 2.
Après avoir présenté dans un premier temps les évolutions de l’offre et de l’organisation de la
Caisse, nous montrerons en deuxième partie les apports de l’outillage de l’interaction
construit pour accompagner ces mutations, ce qui nous conduira pour finir à souligner les
dysfonctionnements induits par l’insuffisance des outils d’animation des équipes et
d’évaluation du travail en accueil permettant de compléter cette instrumentation.
70
Première partie : Réinventer l’action de la Caisse d’Allocations Familiales dans la Manche : une nouvelle structure pour innover dans la relation de service
1 Une Caisse organisée autour de 9 antennes de proximité
Depuis le milieu des années 90, la Caisse d’Allocations Familiales (CAF) de la Manche a
développé une politique de décentralisation de l'accueil et de la gestion des allocataires, à
travers la création d'antennes. Une antenne peut être définie comme une implantation de
proximité des services de la CAF, rassemblant, dans un lieu unique, une équipe complète
d’agents représentant l’ensemble des métiers de la caisse. Elle permet une prise en charge
globale de la situation des allocataires relevant de la zone territoriale affectée à l’antenne.
Il s’agit en réalité à la fois :
- d’une décentralisation des services de la CAF : l’accueil des allocataires ne s’effectue plus
au siège d’Avranches ou à Cherbourg mais au sein de petites unités situées à proximité ;
- et d’une déconcentration des services : les équipes locales sont dotées en ressources
d’information, en pouvoir de décision et disposent d’une capacité complète –ou quasi
complète- de traitement des allocataires dans tous les domaines d’intervention de la CAF.
La Caisse d’Allocations Familiales de la Manche a été une des premières caisses à anticiper
ce mouvement à travers la création d'une structure ("Mini-Caf") à Cherbourg en 1970, la
création d'une antenne à Coutances en 1989, puis à Saint-Lô en 1993. En 1996, une nouvelle
impulsion est donnée avec le projet "Le Fil d'Ariane II" qui vise à renforcer cette politique de
proximité à l'usager à travers la création de nouvelles antennes dans le département. C'est le
cas dans la ville de Carentan (1996), de Granville (1997), d'Octeville, Tourlaville et Valognes
(1998) et enfin de Saint-Hilaire du Harcouët (2000).
Cette décentralisation de la Caisse d’Allocations Familiales est particulièrement étendue avec,
au final, outre les équipes situées au siège à Avranches, 9 antennes sur l'ensemble du
département (Annexe 2).
71
1.1 Le développement d'antennes de proximité, comme facteur d'amélioration de la qualité du service rendu à l'allocataire
1.1.1 Un mouvement engagé dans un contexte global de déconcentration et de décentralisation des organismes de sécurité sociale de la branche Famille cadrage national
Dès 1997, le contenu de la Convention d’Objectif et de Gestion signée entre l’État et la Caisse
Nationale d’Allocations Familiales (CNAF) encourageait les Caisses d’Allocations Familiales
à mettre en place une « stratégie de rapprochement avec l’usager », la « mise en œuvre de
mécanismes de prospection de droits » et de dispositifs d’action sociale « facilitant l’accès
aux droits légaux des allocataires ».
Ainsi, fin 1997, près de 40% des CAF s'étaient engagés dans un projet de « déconcentration
de la structure de la CAF ». Mais la moitié de ces CAF avaient moins de trois sites
délocalisés. Seules sept caisses de l'Institution avaient fait le choix d'avoir plus de 4 sites.
Cette orientation de l’intervention des CAF est confirmée dans les documents de cadrage
Etat/CNAF des années suivantes. Y est soulignée, en particulier, la nécessité de poursuivre les
efforts entrepris dans l’organisation d’une bonne implantation des services des caisses sur le
territoire, notamment dans les zones sensibles. Elle s’accompagne toutefois d’un objectif
d’évaluation de l’efficacité sociale de cette politique10 afin de s’assurer de la pertinence des
investissements réalisés pour la conduire.
Cependant, la CAF de la Manche reste à ce jour l’un des seuls organismes a avoir mis en
œ uvre un projet d’une telle ampleur.
1.1.2 Des objectifs locaux : harmoniser les pratiques d’action sociale et multiplier les points de contact avec l’allocataire
La constitution des antennes est l’aboutissement d’un long processus de réorganisation de la
CAF de la Manche entamé au milieux des années 80 afin de faire face à trois problèmes
principaux :
la nécessité d’harmoniser et de mieux coordonner les pratiques d’action sociale de la
CAF de la Manche,
les besoins croissants d’accueil physique et téléphonique des allocataires,
10 « Suivi de l’exécution de la Convention d’Objectif et de Gestion : les actions réalisées en 1998 et échéances de 1999 », document établi par l’État et la CNAF, février 1999, p.45 et 62.
72
et les performances insuffisantes en matière de traitement des dossiers de prestations11.
La proximité est ainsi vue comme une réponse aux difficultés rencontrées par les
allocataires dans leurs relations avec la CAF. La complexité des droits gérés est
croissante : « En France, les CAF gèrent 25 prestations légales qui représentent 15 000
règles de droit ; elles prennent en compte 250 faits générateurs de droit (premier enfant,
séparation, chômage...) ; elles utilisent 270 modèles de pièces justificatives et en traitent 70
millions par an »12. Cette complexité du système des prestations légales, accrue notamment
depuis 1998, est soulignée par l’État et la CNAF comme pesant sur la faculté des CAF à
mettre en œ uvre les orientations institutionnelles13. Les allocataires éprouvent ainsi de
nombreuses difficultés à comprendre leurs droits et à y accéder.
Cette opacité du fonctionnement de la CAF est, par ailleurs, renforcée pour les personnes
confrontées à des situations sociales à risques. Le développement des antennes dans des
quartiers défavorisés vise ainsi à développer la présence de la CAF auprès des publics les plus
en difficulté, et à en favoriser la connaissance et le traitement.
Cette proximité est d’autant plus nécessaire que les populations fragiles sont plutôt plus
instables. Ainsi, plus de 600.000 changements de situation sont enregistrés en moyenne
chaque année à la CAF de la Manche. Or, toute modification de la situation familiale,
professionnelle ou administrative d’un allocataire est susceptible d’avoir des répercussions sur
les droits versés et les aides dont il peut bénéficier. Les enjeux d’une connaissance de cet état
au regard des critères de la Caisse, de façon exacte, fine, avec des délais de mise à jour
réduits, sont donc d’autant plus importants que la situation de l’allocataire est précaire. Il
s’agit alors de mener des actions permettant d’être plus proche de l'usager, de le connaître, de
développer une relation plus personnalisée avec lui. Mais cette proximité à l’usager ne
pouvait être généralisée dans la Manche avec une organisation centralisée dont le territoire
d’intervention est très dispersé géographiquement et dont le siège administratif n’est lui même
situé ni à Cherbourg, principal pôle économique et urbain excentré à l’extrême Nord du
11 Pour une présentation détaillée de l’historique de l’évolution organisationnelle de la CAF de la Manche, voir Baron X., « D’une production administrative au développement d’une logique de service. Les conditions du changement organisationnel à la Caisse d’Allocation Familiales de la Manche », Regards du CNESSS, n°19, janvier 2001. 12 Extrait de "La CAF de la Manche et ses enjeux de développement", Document de communication externe, 2000. 13 « Suivi de l’exécution de la Convention d’objectif et de gestion : les actions réalisées en 1998 et échéances de 1999 », document établi par l’État et la CNAF, février 1999, p.5.
73
département, ni à St Lô, pourtant chef-lieu du département ; en effet il se situe à Avranches,
au Sud.
Par ailleurs, l'antenne est vu comme un moyen d'apporter une réponse globale et unique
à l'allocataire en y concentrant une équipe capable de traiter l'ensemble de ses difficultés,
dans le champ de compétences de la CAF. Ainsi, au sein de chacune de ces antennes,
l’allocataire peut trouver une équipe composée :
- de « spécialistes de la législation des prestations familiales », les techniciens-
conseils (TC), polyvalents sur l’ensemble des prestations, sur les fonctions d’accueil
physique et téléphonique, et de traitement des dossiers en back-office. Leur mission
consiste à traduire les besoins exprimés par chaque allocataire en une règle de droit
spécifique à sa situation, qui autorise, (ou non), le versement de prestations, à trouver des
mots adaptés pour expliquer les décisions prises et les règles appliquées. Il s'agit
également de prendre en compte tous les changements de nature administrative, familiale,
professionnelle, susceptibles d’influer sur le montant des droits perçus et de mettre en
œ uvre les procédures adéquates pour que l’allocataire perçoive effectivement les droits
auxquels il peut prétendre ;
- de travailleurs sociaux (TS), assistant(e)s sociaux(sociales) et conseillères économiques
sociales et familiales (CESF), dont le rôle est, dans la limite des compétences de la CAF,
d’intervenir en cas de détection de situation sociale à risque afin, d’une part, de prévenir
une éventuelle dégradation de cette situation et faciliter, le retour à l’équilibre et d’offrir,
d’autre part, une possibilité de dialogue à toute famille, qui s’interroge sur l’organisation
de sa vie familiale, l’éducation des enfants ou son équilibre budgétaire.
Cet effet positif sur le traitement global de l’allocataire est encore renforcé lorsqu’au sein des
antennes, l’existence conjointe de techniciens-conseils polyvalents sur l’ensemble des
prestations et de travailleurs sociaux permet de faciliter les collaborations internes à la CAF
entre les différents métiers de l’institution ainsi que la polyvalence entre ces métiers. Il
s’agit, grâce à la proximité de travail, d’inciter les travailleurs sociaux à assurer des fonctions
liées à la gestion des prestations et de développer chez les techniciens-conseils une plus
grande sensibilité à l’accueil social et une meilleur connaissance du métier de travailleur
social.
74
De manière concomitante, l'antenne est vu comme un moyen d'améliorer les collaborations
externes à l'organisme, c'est à dire « de travailler plus efficacement avec les partenaires
locaux et de mieux soutenir les initiatives locales »14.
1.2 Organisation et diversité des antennes
1.2.1 Un front office à trois niveaux et un double mode de contact Chaque antenne est en charge de l’offre de service de proximité de la caisse pour les
allocataires demeurant sur son territoire. Au sein de chacune d’entre elles l’organisation de
l’accueil des allocataire est identique.
En accueil physique, chaque allocataire arrivant à l’antenne est reçu dans un front office de
premier niveau par une personne chargée du préaccueil. Il s’agit au moment de ce premier
contact, de reconnaître la personne au moyen de son numéro d’allocataire, d’identifier la
raison de sa venue et ses besoins et de répondre si possible à sa demande (réception de
documents, question simple, demande de rendez vous… ). 50% environ des demandes des
personnes reçues sont satisfaites à ce stade.
Dans le cas contraire, la personne au préaccueil détecte un besoin qu’elle ne peut satisfaire et
doit rediriger l’allocataire sur un front office de deuxième niveau qui offre un accueil
spécialisé soit par un technicien conseil, soit par un travailleur social ou par un accueil
conjoint technicien conseil/travailleur social.
Enfin, en cas de problème rencontré avec un allocataire contestataire, violent ou agressif, les
agents, ont la possibilité d’effectuer un recours hiérarchique auprès du responsable d’antenne,
lorsqu’il existe. Ce recours hiérarchique exceptionnel constitue pour les allocataires, un front
office de troisième niveau.
L’allocataire dispose également des moyens de contacter directement par téléphone les
personnels chargés de l’instruction de ses droits à prestations. Un système de permanence
téléphonique est ainsi organisé au sein des antennes et le numéro d’appel direct de l’antenne,
voire du technicien-conseil ayant pris en charge le dossier, est indiqué sur les correspondances
adressées aux allocataires. En cas de surcharge ou d’indisponibilité temporaire, les techniciens
ont la possibilité de transférer leurs flux d’appels sur un pool téléphonique situé à Avranches.
14 op.cit. 2000.
75
1.2.2 L’organisation hiérarchique des antennes Deux types d’organisation prévalent au sein des antennes. Certaines disposent d’un
responsable d’antenne, d’autres d’une personne « relais ».
Au début de la mise en œ uvre du projet, la Direction de la CAF a préféré privilégier une ligne
hiérarchique la plus courte possible. Au lieu de mettre en place un cadre responsable de
l'antenne. Elle a confié à certaines personnes, souvent des secrétaires sociales chargées du
préaccueil en antenne, une fonction de relais. On trouve également à ce poste d’anciennes
conseillères économiques et familiales ou des techniciens-conseils. Ces personnes ont pour
mission de relayer l’information entre les responsables hiérarchiques au siège et les
personnels de l’antenne. Elles ont été choisies pour leur aptitude à avoir une vision la plus
précise possible de l’activité de l’antenne. Il s’agissait en effet pour elles, en théorie, d’avoir
une rôle d’animation au sein de l’équipe.
Dans les faits, les relais ont pour rôle essentiel de veiller au bon fonctionnement matériel des
antennes (commande des fournitures, entretien du matériel, planning, pièces comptables,
caisse, réception des fournisseurs… ). Ponctuellement, elles font remonter les problèmes
perçus localement auprès des responsables hiérarchiques. L’information descendante, en
provenance du siège, passe, en revanche, en direct via la messagerie électronique, à l’intention
des personnels de l’équipe.
Progressivement toutefois, ce choix d’une ligne hiérarchique courte a été infléchi. L’équipe de
direction a pris conscience que, pour que les antennes provoquent du changement social, il
était nécessaire qu’elles disposent d’un cadre responsable, reconnu des partenaires extérieurs
à l’institution. Ainsi, pour des raisons de communication externe, plus que de management
interne, il a été décidé, en novembre 2000, de lancer un appel à candidature pour la
nomination de quatre responsables d’antenne. Dans les faits, au delà des impacts sur les
relations avec les partenaires externes de la CAF, l’existence des responsables a un impact
important sur l’organisation du travail et le mode d’animation des équipes locales.
1.2.3 Diversité des territoires des antennes Au delà des différences en matière d'encadrement de proximité, les antennes se distinguent
par une situation économique et sociale des allocataires variables. Certaines, comme celle
d’Octeville, sont situées dans des quartiers habités par des populations très défavorisées et en
situation de grande précarité, soit du fait de leur situation d’emploi, soit en raison de leur
76
situation familiale. Ces allocataires sont conduits à se déplacer souvent à l’antenne pour
apporter des preuves de leur changement de situation au regard de la caisse et/ou pour faire le
point sur leurs nouveaux droits.
Par ailleurs, les antennes gèrent un nombre d’allocataires très variable. Ainsi l’antenne de
Cherbourg, en raison de sa situation géographique et historique particulière, représente une
activité beaucoup plus importante que celle de Carentan qui ne gère que 2000 allocataires.
Cette situation se traduit en partie par des différences conséquentes en termes d’effectifs des
équipes.
Enfin, l’hétérogénéité des antennes se mesure également par la diversité des situations en
termes d’organisation. Entre Cherbourg, où se situe le bureau du responsable des antennes du
Nord, Carentan, qui dispose d’une équipe réduite dirigée par une responsable d’antenne et
Tourlaville dont l’équipe est également réduite mais qui ne dispose pas de responsable
d’antenne, on peut observer des modes de fonctionnement et d’organisation du travail très
diversifiés.
1.3 Les caractéristiques des quatre antennes étudiées Après discussion avec la direction de la CAF de la Manche nous avons choisi d’étudier 4 des
9 antennes de la Caisse. Ces antennes ont été sélectionnées pour leur caractère représentatif de
l’ensemble. Il s’agit des antennes de Cherbourg, Tourlaville, Octeville et Carentan.
1.3.1 L’antenne de Tourlaville Cette antenne de taille moyenne (5200 allocataires) est l’une des plus récentes. C’est aussi
celle, parmi les antennes étudiées, dont les effectifs sont les plus instables et où l’organisation
du travail semble la moins structurée et les conflits dans l’équipe les plus importants. La
coordination entre l’équipe de l’antenne et la direction de la caisse est assurée par une
secrétaire sociale chargée du préaccueil des allocataires qui s’est vue attribuer en sus le rôle
de relais. Les allocataires dépendants de l’antenne sont dans une situation relativement moins
précaire que dans d’autres antennes (Carentan). Cette situation impacte sur les relations à
l’accueil, les personnes étant décrites comme plus exigeantes qu’ailleurs.
77
Tableau 4. L’antenne de Tourlaville Historique du site
Antenne ouverte officiellement en 1998.
Caractéristiques de la localisation
La ville de Tourlaville est située à la pointe Est du Cotentin, à la sortie Est de Cherbourg. L’antenne fut localisée dans un premier temps au sein des bureaux de l’OSF à Cherbourg. Depuis le 1er janvier 1998, l’antenne est située en centre ville au cœ ur d’une zone d’habitats collectifs composés de petits immeubles et de maisons individuelles.
Le bâtiment neuf est partagé avec la CPAM ce qui favorise les échanges entre les deux institutions.
Taille de la population couverte par l’antenne
5200 allocataires
Profil des allocataires
Le taux de chômage des allocataires est plus élevé que la moyenne du département.
Proportion d’allocataires actifs, plus élevée que sur les autres sites et quasi identique à celle du département.
Mais une proportion de la population d’allocataires très dépendante des prestations CAF et notamment des minima sociaux moins importante que celle du reste du département.
Organisation et Effectifs
Pas de responsable d’antenne sur le site. Équipe peu stable.
8 personnes. Effectifs : 5 Techniciens-conseils, 2 Conseillère Économique et familiales et 1 préaccueil faisant également fonction de relais
Offres de service offertes
OS prioritaires : 1ère naissance, vacances/temps-libre, PIAP.
Autre OS faite : APE
Caractéristiques des observations faites
Au préaccueil : une majorité des personnes sont dans des situations de précarité économique.
En accueil technicien : Une part importante de familles relativement plus aisées qu’à Carentan, mais une croissance des personnes en situation précaire.
En accueil social , une diversité des situations : une grande précarité induite par des situations de séparations mais également des familles relativement aisées accueillies dans le cadre des offres de service 1ère naissance et PIAP.
1.3.2 L’antenne de Carentan L’antenne de Carentan est ouverte depuis octobre 1996. C’est une des deux plus petites
antennes tant en termes d’effectifs que de population allocataires couverte (2000 allocataires).
Le taux d’allocataires dépendants de l’antenne en situation très précaire y est élevé. Par
ailleurs, cette antenne est une des quatre antennes dont l’équipe est animée par un responsable
d’antenne. Cette structure a des répercussions importantes sur l’organisation du travail. Elle
s’accompagne notamment, d’un débat au sein de l’antenne autour de l’évolution des missions
des travailleurs sociaux et de l’appauvrissement et la déqualification du travail social induits
par le mouvement de déconventionnement et la mise en place des Offres de service. Cette
controverse, qui n’est cependant pas propre à Carentan, apparaît là d’autant plus vive que,
78
c’est dans cette antenne que l’on a pu observer une mission d’accueil social non liée aux
prestations plutôt plus importante qu’ailleurs. L’ancienneté de l’un des travailleurs sociaux de
l’antenne et son manque d’adhésion aux orientations stratégiques de la caisse en matière
d’accueil social expliquent en partie cette situation.
Tableau 5. L’antenne de Carentan Historique du site
Le site de l’antenne est commun avec la CPAM : les deux services publics de proximité ont ouverts ensemble en octobre 1996.
Caractéristiques de la localisation
L’antenne est située en centre ville au milieu d’un ensemble de bâtiments administratifs et à proximité de la SDAS. Ce site est également proche du quartier des Guinguettes où résident une proportion importante des populations précaires suivies par les travailleurs sociaux de la ville.
Taille de la population couverte par l’antenne
Cette caisse ne couvre que partiellement la population totale de son territoire : 2000 allocataires seulement dépendent de cette antenne pour un total de 5800 allocataires sur le territoire.
Profil des allocataires
Le taux de chômage des allocataires actifs est plus élevé que la moyenne du département. Il existe par ailleurs une forte population d’allocataires inactifs. Un quart de la population allocataire est en situation économique et sociale très précaire.
Organisation et Effectifs
6 personnes : Une jeune responsable d’antenne très dynamique. Une équipe composée d’un agent d’accueil, de 3 techniciens-conseils et de 2 CESF.
Offres de service offertes
PIAP, Monoparentalité, 1ère naissance, impayés de loyers.
Caractéristiques des observations faites
Préaccueil : Beaucoup de gens dans des situations sociales et familiales très difficiles. Une population importante de Rmistes et de gens du voyage.
Accueil Techniciens : Des situations d’accueil difficiles bien maîtrisées dans l’ensemble par des techniciens-conseils très motivés et très professionnels dans leur mode d’accueil.
Accueil social : mission d’accueil non liée aux prestations plutôt plus importante qu’ailleurs en raison de l’ancienneté de l’un des travailleurs sociaux de l’antenne et de son manque d’adhésion aux orientations stratégiques de la caisse en matière d’accueil social.
Accueil conjoint
1.3.3 L’antenne de Cherbourg C’est la plus importante des antennes en termes d’effectifs et de nombre d’allocataires. Sa
situation géographique en fait également un lieu d’accueil privilégié pour tous les allocataires
dépendant territorialement d’une autre antenne mais choisissant de venir à l’antenne de
Cherbourg à l’occasion d’un déplacement sur l’agglomération. C’est également le siège
administratif de l’attaché du Directeur pour le Nord Cotentin et du chargé de la gestion
administrative des antennes.
79
Cette antenne se perçoit davantage comme un double du siège que comme une antenne à part
entière.
Tableau 6. L’antenne de Cherbourg Historique du site
Le site de l’antenne est l’un des plus anciens avec celui d’Avranches. Cette antenne ne s’appelle pas antenne de Cherbourg mais est couramment dénommée par les personnels, la Direction et les allocataires OSF (Office Social et familial).
Caractéristiques de la localisation
Située à l’extrême nord du Nord-Cotentin, à plus d’1h30 du siège d’Avranches, dans une ville dont le poids économique est le plus important du département.
Taille de la population couverte par l’antenne
42% des allocataires de la CAF de la Manche habitent dans le Nord Cotentin, soient 30.000 sur les 75.000. L’antenne de Cherbourg gère en propre 6.900 allocataires mais dans les faits reçoit à l’accueil de nombreux allocataires relevant du territoire d’une autre antenne mais se déplaçant sur l’agglomération Cherbourgeoise et demandant à cette occasion d’être reçu par le personnel de l’antenne de Cherbourg.
Profil des allocataires
Profils d’allocataires très diversifié.
Organisation et Effectifs
16 personnes : 3 secrétaires administratives, une conseillère technique petite enfance, 7 techniciens-conseils, 4 travailleurs sociaux et 1 contrôleur, un cadre technique assurant l’encadrement de proximité et l’attaché de Direction pour le Nord Cotentin
Offres de service offertes
La totalité des 6 offres de service
Caractéristiques des observations faites
L’accueil physique est très pesant en raison de la diversité et la complexité des situations rencontrées mais surtout du nombre d’allocataires reçus par jour. La configuration des lieux d’accueil, bureaux fermés équipées de larges baies vitrées, permet aux personnels de permanence de visualiser la file d’attente et aux allocataires de voir les personnels en accueil.
1.3.4 L’antenne d’Octeville De taille moyenne, l’antenne d’Octeville est située dans une zone de développement
économique prioritaire. Les allocataires sont dans leur grande majorité en situation
économique et sociale très précaire. Il en résulte une instabilité quant à leur situation
administrative à l’égard de la CAF . Celle-ci oblige les personnels à un suivi et une mise à
jour de leur situation dans des délais très courts de manière à ne pas aggraver leur précarité
par une obligation de remboursement de prestations versées indûment.
Dans cette antenne, le bon fonctionnement de l’équipe n’est probablement pas étranger au
rôle d’animation pris en charge par la secrétaire sociale assurant la fonction de relais.
80
Tableau 7. L’antenne d’Octeville Historique du site
Une des antennes les plus récentes. Ouverte sur son site en février 2000.
Caractéristiques de la localisation
Cette antenne est située en zone franche, zone d’équipement prioritaire au sein d’un Centre social, à proximité de divers services administratifs et associations implantés dans ce même quartier.
Taille de la population couverte par l’antenne
5800 allocataires
Profil des allocataires
La population de cette antenne se caractérise par son caractère socialement très fragile et sa grande instabilité. Le % des allocataires bénéficiant du RMI est élevé.
Organisation et Effectifs
9 personnes ½ : 5 techniciens-conseils, 2 assistants sociaux, une Conseillère en Economie Sociale et Familiale, une secrétaire sociale au préaccueil faisant fonction de relais et une secrétaire à mis temps pour la GED.
Offres de service offertes
API, 1ère naissance, PIAP (peu de demandes), vacances/temps libre. Peu d’impayés de loyers, pas de APE.
Caractéristiques des observations faites
Beaucoup de venues d’allocataires à l’accueil pour signaler un changement de situation administrative économique ou familiale et pour demander des informations sur les impacts de ces changements au regard de leurs droits.
2 Le projet "Offres de service", un complément indispensable à l'organisation en antenne : un outil de finalisation de la relation de service
2.1 Les services traditionnellement rendus en antenne Les Caisses d'Allocations Familiales interviennent dans trois domaines :
- Le premier est celui de la politique familiale avec le versement des prestations familiales
et le soutien aux équipements et services en matière d'action sociale (halte-garderie,
crèches, relais assistantes maternelles, centre social, … ). Ces prestations familiales
renvoient principalement aux allocations familiales, à l'allocation de rentrée scolaire
(ARS), à l'allocation pour jeune enfant (APJE), à l'allocation parentale d'éducation (APE),
à l'allocation de Garde d'enfant à domicile (AGED) et à l'aide à l'emploi d'une assistante
maternelle (AFEAMA).
- Le second domaine d'intervention est celui de la politique du logement et de l'habitat avec
le versement des aides personnelles au logement. Elles comprennent principalement,
l'allocation de logement familial (ALF), l'aide personnalisée au logement (APL) et
l'allocation de logement social (ALS).
81
- Le dernier domaine d'intervention est celui de la politique de lutte contre la pauvreté avec
le versement de trois minima sociaux qui représentent en masse les 3/4 des minima versés
en France. Ce sont le Revenu Minimum d'Insertion (RMI), l’Allocation de Parent Isolé
(API) et l’Allocation aux Adultes Handicapés (AAH).
Cette intervention repose classiquement sur le travail de deux grands métiers, celui des
techniciens-conseils (TC), en charge de la gestion des prestations sociales, et celui des
travailleurs sociaux (TS), assistantes sociales et conseillères en économie sociale et familiale,
en charge de l'accompagnement social des allocataires.
Mais au delà de ce socle de base, la CAF de la Manche se singularise par la mise en avant
d'un projet dénommé "Offres de service" développé localement à partir de 1999.
2.2 Les objectifs du projet Offres de service
2.2.1 Développer une prise en charge globale et préventive de la situation des allocataires
Ce projet est né du constat que, confrontés à certaines situations sociales, les allocataires
expriment à l'accueil des demandes auxquelles les différentes équipes de travail font face de
manière hétérogène. Par exemple, face à une demande d'allocation de parent isolé, telle
équipe, voire tel technicien conseil, va prendre en charge seulement la liquidation du droit à la
prestation, alors que telle autre équipe va suggérer un accompagnement social de la situation,
en proposant par exemple un rendez-vous avec un travailleur social. Cette hétérogénéité du
traitement des allocataire pose, par ailleurs, encore plus question quand l'allocataire est
confronté à une situation de "risque social" (endettement, exclusion, perte d'autonomie … ).
Le projet s'inscrit donc dans un objectif, déjà affiché lors du développement des antennes, de
traitement de la globalité de la situation sociale de l'allocataire et non pas seulement de
versement de prestations ou d'accompagnement social.
L'organisation en antenne n'a pas suffit pas à faire travailler ensemble les deux métiers
traditionnellement distincts dans l'organisation des CAF, celui de technicien conseil, d'une
part, chargé plus particulièrement de la liquidation des prestations sociales et celui de
travailleur social, d’autre part. Le constat réalisé est que subsistent, malgré des améliorations
certaines, imputables à l'organisation en antenne, deux visions du service à rendre à
l'allocataire, conduisant à un morcellement et à une hétérogénéité de son traitement.
82
Le projet réfléchit sur le contenu du service à rendre à l'usager tout en prévoyant d'emblée un
renforcement des coopérations entre techniciens-conseils et travailleurs sociaux au sein de
l'antenne, mais aussi un renforcement des coopérations entre les équipes chargées de l'accueil
du public, et les services fonctionnels de back office comme ceux chargés du FSL (Fonds
Solidarité Logement) ou du contentieux.
Le souci d'efficacité sociale du service rendu par la CAF, amène de plus à poser la question de
l'anticipation de la dégradation de la situation des allocataires et à afficher la volonté
d'avoir une approche préventive sur le plan social. Ainsi, par exemple, la naissance d'un
premier enfant peut mettre une famille en difficulté, tant sur le plan matériel que sur le plan
psychologique. Il ne s'agit plus d'attendre que cette famille vienne exposer ces difficultés,
mais de mettre en place un dispositif qui permettrait de les détecter, de les prévenir
systématiquement le plus tôt possible. Avec le projet « Offres de service », une naissance,
surtout s'il s'agit d'un premier enfant, ne se réduit pas à la saisie par un technicien conseil des
informations présentes sur l'imprimé "déclaration de grossesse". Cette saisie déclenche une
proposition de rencontre émanant du travailleur social afin d'examiner l'ensemble des
problèmes éventuellement induits par cette naissance (préparation de la venue de l'enfant,
organisation de la vie familiale, logement, rôle parental … ).
D'où cette définition du projet « Offres de service » comme « marquant une nouvelle étape
dans l'évolution de la caisse vers un service public qui va au devant des familles, dans une
approche globale, préventive, articulant gestion sociale des prestations et travail social »15.
2.2.2 Une redéfinition du travail social à la CAF Enfin le projet « Offres de service » est l'occasion d'une redéfinition, à destination des
allocataires et des partenaires externes à la CAF, mais aussi de la CAF elle-même, du travail
social de la CAF. Il s'agit de clarifier et de rendre lisible le contenu du travail social de la
CAF, peu clair, dispersé sur une multitude d'axes. Le projet « Offres de service » a ainsi
l'objectif de tangibiliser cette action sociale.
Cette clarification est apparue d’autant plus fondamentale que la territorialisation de l’action
sociale se substitue à une organisation antérieure (abandonnée en 1988) très hiérarchisée par
15 Document interne CAF de la Manche, Directeur de la CAF, 24/09/99
83
métier : chaque métier (assistants sociaux, conseillères en économie sociale et familiale,
travailleurs en centres sociaux, auxiliaires de puériculture) dispose d’un double niveau de
structure hiérarchique (un chef de service relayé par des sous chefs de service). L’abandon
d’une logique métier, au profit d’une logique de contribution aux objectifs d’une organisation
structurée par territoires, oblige les travailleurs sociaux à s’interroger sur le sens de leur
action.
Mais cette clarification a été rendue indispensable à partir de 1993, au début du processus de
dénonciation par les partenaires locaux des conventions par lesquelles la CAF mettait à
disposition du département ses travailleurs sociaux afin qu’ils participent à la polyvalence de
secteur dans le cadre d’un réseau d’aide sociale. L’activité de ces derniers consistait alors à
prendre en charge globalement l’ensemble des problèmes que les familles pouvaient
rencontrer sans limiter leur action au périmètre de la CAF sous la forme, par exemple, de
suivi social des familles ou d’animation d’associations (cours d’enseignement ménager… ). Ce
mouvement de déconventionnement oblige les travailleurs sociaux anciennement intégrés au
sein des équipes locales polyvalentes à réfléchir au sens de leur activité désormais uniquement
recentrée sur les seuls domaines de l’action sociale qui relèvent des attributions d’une Caisse
d’Allocations Familiales. Il a été pour nombre d’entre eux une véritable perte d’identité et un
traumatisme qui n’est pas encore, à ce jour, toujours totalement surmonté.
Les Offres de service sont ainsi l’aboutissement d’un travail de près de 10 ans d’introspection
et de formalisation d’un travail social désormais uniquement centré sur les missions
spécifiques et limitées de la CAF.
Ce projet est particulièrement intéressant dans notre problématique de recherche car il se
caractérise dès le début par la volonté affichée par la Direction de la CAF de l'accompagner
en développant localement, d'une part, toute une série « d'outils en charge de la gestion de ces
offres de service »16 et en remaniant, d'autre part, l'organisation de la CAF. Il a abouti à
construire six offres de service.
16 24/09/1999, op.cit.
84
2.3 Les « Offres de service » de la CAF de la Manche
2.3.1 Une structuration de l’offre construite à partir des situations sociales identifiées des allocataires
Ce projet se traduit concrètement par la formalisation de six offres de service définis à
travers :
- les situations sociales qu'elles visent à améliorer ;
- les finalités de ces offres ;
- et la définition des services que la CAF doit offrir aux allocataires.
L'action des salariés de la CAF est structurée à travers l'explicitation du processus de
production du service à l'allocataire et des procédures de traitement, identifiant les rôles
respectifs en antenne des différents salariés (TC, TS, agents d'accueil).
2.3.2 Un outil de finalisation de la relation de service Ces offres sont des outils de définition et d’explicitation du service à rendre aux
allocataires. A travers le repérage des situations sociales auxquelles elles s'adressent et la
définition de leurs finalités, elles permettent aux agents de mieux appréhender les attentes des
allocataires et d’expliciter les caractéristiques du service à rendre ainsi que les effets attendus.
Ce sont également des outils de définition de la place du front office dans l’organisation
globale. Elles précisent le rôle des agents dans l’Offre de service et clarifient leurs mission vis
à vis de l’allocataire. Ce sont enfin des outils de communication interne et externe : il
existe un ensemble de documents construits autour du projet qui servent de moyens de
communication à l’égard des allocataires, des partenaires extérieurs (assistantes sociales de
secteur notamment), ainsi qu’entre les différents métiers de l’organisation.
Ces effets n'auraient pu se concrétiser sans la construction locale d’un ensemble d’outils
d’accompagnement, sortes d’outils de gestion périphériques à l’outil de base constitué par la
construction et la formalisation de ces offres. Ils en accroissent la performance. Ainsi, à
chaque Offre de service est associée une instruction d’application rédigée par l’un des
membres de l’équipe de direction, qui précise, son cadre institutionnel et réglementaire, sa
finalité, la population des bénéficiaires, le territoire couvert par l’Offre ainsi que sa procédure
générale de mise en œ uvre. Cette procédure précise, en particulier, la finalité et la répartition
des tâches ainsi que leur articulation temporelle, entre les techniciens conseils et les
travailleurs sociaux. Ces instructions d'application sont complétées par des outils visant à
structurer l'interaction, notamment celle des TS avec les allocataires (Cf deuxième partie).
85
Tableau 8. Les six « Offres de service » de la CAF de la Manche
Intitulé
Situations sociales
identifiées
Finalités de
l'Offres de service
Références aux prestations sociales
Monoparentalité
La monoparentalité liée à l'insuffisance de ressources et le contexte de la séparation
Prévenir la dégradation de la situation.
Contribuer à un retour à un équilibre personnel et familial.
Anticiper la sortie du dispositif API.
Diagnostic complet de la situation au regard des droits, notamment API, ASF et aides aux logements.
Diagnostic social concernant l'organisation de la vie familiale, les démarches à effectuer, et un éventuel accompagnement social.
Première naissance
L'arrivée d'un premier enfant
Intervention sociale à finalité préventive visant à faciliter l'organisation familiale et à dépister des situations sociales fragilisées.
Echange pour permettre l'expression des familles, autour de la fonction parentale.
Apporter des informations sur les aspects législatifs et sociaux et orienter la famille vers l'interlocuteur adapté.
Conciliation entre vie familiale et vie professionnelle
L'arrivée du 2ème enfant et les choix liés à la conciliation de la vie familiale et professionnelle.
Permettre à l'allocataire de choisir un mode de vie en prenant en compte la législation sociale.
L'informer et le guider dans l'organisation de la vie familiale, l'éducation des enfants, le budget, la législation du travail.
Préparer la sortie du dispositif APE.
Diagnostic de la situation à venir au regard des droits (APE, aide au logement, autres droits) pour l'entrée ou la sortie du dispositif APE.
Diagnostic social concernant les incidences socioprofessionnelles, familiales et budgétaires.
Vacances / temps libre
Le départ en vacances de la famille et/ou des enfants, rendu incertain pour des raisons budgétaires
Développer le lien social, resserrer les liens familiaux en suscitant un projet vacances, en aidant à sa préparation et au montage financier, en conseillant dans les choix.
Information sur les dispositifs CAF, les structures locales "Vacances, temps libre", les aides financières.
Accompagnement de la mise en œ uvre de projets "vacances, temps libre".
Permanence Information Accession à la Propriété
PIAP
L'accession à la propriété de son logement dans une situation de ressources limitées
Intervention à caractère préventif visant
- A créer les conditions optimales du choix d'accession à la propriété ;
- A en maîtriser les conséquences financières.
Compléter l'information des futurs accédants sur les aspects techniques et juridiques (prêts, travaux, assurances).
Mesurer les incidences financières du projet sur le budget de la famille.
Impayés de loyers
Les difficultés d'accès au logement locatif ou de paiement loyer
Aider les familles à revenus modestes à trouver un logement adapté à leur situation sociale.
Aider les familles en situation d'impayés et éviter les expulsions.
Offrir une médiation "locataire/propriétaire" afin d'aboutir à un plan d'apurement de la dette.
Offrir une médiation en cas d'impayés entre le bailleur et le locataire.
Proposer un diagnostic social pour trouver un logement adapté.
Proposer un diagnostic au regard des droits et simuler les aides au logement.
Proposer un accompagnement social individuel.
86
Les offres de service apparaissent ainsi comme un outil majeur de finalisation de la relation
de service entre les travailleurs sociaux et les allocataires. Dans un contexte de refonte du
travail social lié au déconventionnement, elles ont contribué à redonner du sens à l’action des
travailleurs sociaux qui les utilisent, à orienter leur activité et à fournir un ensemble de
repères partagés aux équipes de travail face aux allocataires. Elles ont également amélioré
la lisibilité du travail social pour les services en back office de la CAF ainsi que pour les
partenaires externes de la caf, parties prenantes de l’accompagnement social. Grâce à ces
outils, la relation de service est désormais construite de manière articulée avec les objectifs
stratégiques de la CAF.
Deuxième partie Un "outillage" d’organisation de l'interaction avec l'allocataire réussi
L'organisation en antennes a été conçue pour améliorer la qualité du service à l'allocataire, en
permettant une approche personnalisée, globale et préventive de l'allocataire. Elle se voit
épaulée par l'existence d'un certain nombre d'outils, notamment informatiques, contribuant à
organiser en front office l'interaction du personnel en contact avec l'allocataire. Nous
préciserons leurs apports et limites après avoir dans un premier temps caractérisé les
différentes interactions qui se déroulent dans les front office des antennes.
1 Des interactions en front office de nature très différentes
Dans les front offices des antennes, on peut distinguer deux grands types d’interaction entre le
personnel en contact et l’allocataire, qui caractérisent des situations de travail différentes.
1.1 L’agent en préaccueil ou en accueil technicien-conseil : des interactions brèves, nombreuses et potentiellement conflictuelles
Le premier concerne l’interaction entre un agent de préaccueil ou un TC et un allocataire.
Cette interaction peut être à l’initiative de l’allocataire qui vient se renseigner sur ses droits à
prestation à l’occasion notamment d’un changement dans sa situation familiale,
professionnelle, administrative. Elle peut être également à l’initiative de la CAF qui a réclamé
des informations complémentaires, des pièces justificatives concernant l’allocataire et sa
87
famille ou souhaite expliciter certains points à l’allocataire. Dans tous les cas, cette interaction
repose d’une part, sur une transmission d’informations exhaustives et pertinentes entre l’agent
et l’allocataire, et d’autre part sur un traitement de cette information par l’application de
règles juridiques, multiples et complexes, concernant les prestations familiales. Elle suppose
une capacité de l’agent à réaliser un diagnostic de la situation de l’allocataire, à obtenir et
vérifier l’information pertinente par rapport à cette situation, à traiter cette information et
donc déterminer les droits à prestation de l’allocataire et enfin, à lui expliquer sa situation et
ses droits. De son côté l’allocataire est susceptible d’avoir des difficultés de compréhension
face à ce qui lui est demandé (informations, pièces justificatives… ) ou face au résultat du
traitement effectué par l’agent, notamment en termes de prestations obtenues. Face à la
complexité de la législation notamment et de certaines situations sociales, il peut éprouver des
doutes sur la fiabilité du travail de l’agent et de la CAF en général, de la colère face à un
sentiment d’injustice dans le traitement de sa situation, de l’incompréhension sur sa situation
en général. L’ensemble de ces cas ont été observés par les deux chercheurs lors de la
recherche ; un nombre non négligeable d’interactions se déroulent, tant pour l’agent que pour
l’allocataire, dans un climat d’incompréhension, de doute et de méfiance quant aux dires de
l’autre interlocuteur.
Par ailleurs, du point de vue de la situation de travail de l’agent, lors d’une demi-journée
d’accueil, ces interactions sont nombreuses, et s’enchaînent les unes derrières les autres sans
pause, par ordre d’arrivée des allocataires. Elles sont relativement brèves, la majorité durant
en général une dizaine de minutes pour un accueil spécialisé par un TC, deux-trois minutes en
préaccueil. Les allocataires sont quant à eux susceptibles d’avoir attendu d’une part au niveau
du préaccueil, puis d’autre part au niveau de l’accueil par le technicien-conseil.
1.2 Le travailleur social : une interaction inscrite dans la durée et dans un climat en général de confiance mutuelle
Le second type d’interaction s’inscrit dans un contexte qui nous semble différent ; il s’agit des
interactions entre les travailleurs sociaux et les allocataires. D’emblée, sauf en accueil social
d’urgence, l’interaction est le résultat d’un rendez-vous proposé par le travailleur social ou
sollicité par l’allocataire, et s’inscrit dans une durée plus longue, souvent entre une demi-
heure et une heure. C’est l’occasion pour le travailleur social de faire le tour de la situation de
l’allocataire en prenant le temps de l’écouter, de dialoguer avec lui, d’expliquer les solutions
et actions envisageables. Là aussi, il s’agit de collecter un maximum d’informations relatives
88
à l’allocataire et sa famille, afin de construire un diagnostic de sa situation sociale et de tenter
de l’améliorer. L’interaction s’inscrit donc le plus souvent dans un climat de confiance
réciproque, sans situation de conflit potentiel.
Les caractéristiques de ces deux types d’interaction facilitent la compréhension des finalités et
des apports des outils mobilisables par les agents.
2 De nombreux outils cognitifs17 relatifs à l'allocataire dans les antennes
2.1 Le support de l'interaction, l'application Cristal Tous les postes de travail en antenne, que cela soit au préaccueil, en accueil technicien-conseil
ou en accueil travailleur social, sont équipés de l'application informatique Cristal. Application
nationale, elle équipe toutes les Caisses d'allocations familiales et a été installée dans cette
caisse en 1998.
2.1.1 La ressource principale des techniciens en accueil Les fonctionnalités de Cristal permettent de consulter et de liquider les dossiers des
allocataires. Cependant, les agents en antenne n'en utilisent pas tous de la même manière les
fonctionnalités.
L'utilisation de cette application est la ressource principale des agents en accueil technicien
dans leur interaction avec l'allocataire : ils consultent les informations du dossier, saisissent
les modifications de la situation de l'allocataire, et déclenchent une mise à jour immédiate du
dossier aboutissant selon les cas à une notification du droit à une nouvelle prestation, à la
modification du montant d'une prestation, à la suppression d'une prestation jusque là perçue.
En accueil, Cristal structure très largement leur travail. Les agents sont d'ailleurs unanimes à
souligner l'intérêt de son usage, ainsi que de manière corollaire leur dépendance à son égard.
Si Cristal s'arrête en raison d'une panne informatique c'est une grosse fraction de l'activité de
l'antenne qui s'arrête.
En règle générale, les agents du préaccueil et les TS n'utilisent Cristal qu'en consultation, sans
pouvoir modifier le dossier de l'allocataire et en complément d'autres outils que nous verrons
ultérieurement.
17 Les outils de gestion cognitifs sont définis (David, 1997) comme étant
89
2.1.2 Un outil cognitif de la relation avec le client Cristal est avant tout une base de données sur les allocataires. Il contient toutes les
caractéristiques de l'allocataire (état civil, situation familiale, date de naissance, situation
professionnelle) et de sa famille (identité et âge des autres membres de la famille, situation
professionnelle) utiles au traitement de son cas. Il précise, par ailleurs, l'ensemble des
prestations familiales dont bénéficie l'allocataire. Au delà, Cristal mémorise l'ensemble des
opérations réalisées sur le dossier de l'allocataire.
Cristal permet ainsi aux techniciens-conseils de visualiser et d'appréhender rapidement la
situation de l'allocataire et de faire le tour de son dossier.
"Cristal, c'est une fenêtre ouverte sur la situation de l'allocataire, on sait tout."TC
Le premier contact avec l'allocataire se fait d'ailleurs souvent à partir de l'écran de synthèse
qui contient les informations principales utiles au technicien-conseil. Dans la relation avec
l'allocataire, Cristal sert à confronter les informations connues de la CAF aux informations
apportées par l'allocataire, permettant ainsi au technicien de mettre à jour une situation
familiale ou professionnelle qui a changé, ou de compléter une information partielle ou
inexacte apportée par l'allocataire. C'est une aide dans la vérification de ce que dit l'allocataire
et la compréhension de sa situation exacte, indispensable au traitement de sa situation sans
risque d'ouverture de droits à tort ou de non-ouverture d'un droit auquel il a accès.
L'ensemble de ces informations peut être utilisé en cas de dialogue difficile avec l'allocataire :
un certain nombre de techniciens-conseils utilisent l'écran de l'ordinateur sur lequel
apparaissent les données pour convaincre l'allocataire, lui expliciter et lui faire comprendre sa
situation. Ils l'orientent alors de telle manière qu'il soit visible par l'allocataire. C'est aussi un
moyen de lui donner une preuve que sa situation est effectivement traitée.
2.1.3 Des évolutions de l'outil utiles à l'interaction avec l'allocataire Quelques techniciens-conseils, ont connu le système informatique antérieur et effectuent une
comparaison entre les deux. Ils soulignent avant tout la plus grande convivialité et la clarté de
Cristal, ce qui facilite leur travail (gain de temps) et leur formation. « Avec Mona [le système
antérieur], on appréhendait l’accueil car on ne maîtrisait pas l’outil ». Mais c'est également
un point positif pour le client qui peut comprendre l'écran facilement en cas de besoin.
90
Au delà, des évolutions concourent à donner aux techniciens-conseils davantage de moyens
pour fournir des informations pertinentes rapidement aux allocataires et à faciliter le
traitement d'un dossier par n'importe quel technicien-conseil. Ce sont des aides appréciées en
présence du client. Il s'agit, tout d'abord, du traitement en temps réel du client permis par
Cristal. Le technicien-conseil est en mesure de voir les résultats de son travail immédiatement
et donc la notification qui sera faite à l'allocataire induite par l'opération réalisée. D'une part,
cela facilite le travail de l'agent en lui évitant de reprendre le dossier une fois le traitement
informatique fait pour regarder les conséquences des transformations. Mais, d'autre part, cela
facilite le dialogue avec les allocataires à qui ils peuvent donner immédiatement une
information sur les conséquences du changement de situation : nouveau montant de
prestation, date de paiement de la prestation, explication des raisons d'un indu. Par ailleurs,
l'application fournit la possibilité de réaliser une simulation sur une prestation, l'allocation
parent isolé par exemple, et de donner immédiatement le résultat à l'allocataire même en
l'absence des pièces nécessaires. Il ne validera simplement pas la saisie.
L'existence d'une case "commentaires" lors d'un traitement de dossier permet, quand elle est
remplie de manière intelligible, de comprendre ce qu'un collègue a fait et pourquoi, facilitant
donc la reprise par un autre technicien de ce dossier.
2.2 Des outils atténuant les asymétries d'information : l'application SDP et la GED
Deux outils récents ont été développés dans cette Caisse d'allocation familiales et servent aux
techniciens-conseils dans leur interaction avec l'allocataire.
2.2.1 Le Suivi des Pièces Le premier est l'application informatique SDP, Suivi Des Pièces, déployé dans les antennes à
partir de janvier 1998. Cette application permet l'enregistrement de toutes les pièces déposées
à l'antenne ou envoyées par courrier au siège ou en antenne par l'allocataire. Ces pièces
peuvent être un courrier allocataire, un imprimé officiel nécessaire à l'ouverture des droits à
une prestation ou au calcul de son montant : déclaration de grossesse, déclaration de
ressources, certificat de scolarité d'un enfant… L'application permet d'enregistrer la nature de
la pièce, et la date d'arrivée à la CAF. Elle mémorise ensuite les différents états de son
traitement (en instance de traitement, retourné à l'allocataire pour signature, traitée).
91
La connaissance de ces pièces, de leur état et des différentes dates associées à ces états est très
utile aux agents dans leur interaction avec les allocataires. Elle leur permet d' « alléger les
discussions avec l'allocataire »(TC), de se justifier face à un allocataire :
- inquiet de la bonne transmission de la pièce ou sur sa bonne réception, alors qu'il l'a
déposée au siège de la CAF et qu'il est habituellement géré en antenne ;
- qui dit avoir envoyé le courrier et ne pas avoir de nouvelles ;
- en expliquant pourquoi la pièce est en instance de traitement, au vu du commentaire
associé à l'état du traitement qu'a mis éventuellement un autre technicien-conseil …
Là encore, l’existence d’une case où les TC peuvent inscrire des commentaires pour les
dossiers en instance pour enrichir l’information sur le contenu de la pièce ou sur la cause de la
mise en instance est une source d’informations précieuse pour les autres TC qui auront
éventuellement à répondre par la suite à des questions de l’allocataire.
Le technicien a donc grâce à SDP des informations précises sur la date et la nature de la pièce
arrivée, sur l'état d'avancement du dossier de l'allocataire suite à l'arrivée de la pièce, sur la
date probable de traitement. Elle permet aux agents soit de donner une information précise à
l'allocataire permettant de le rassurer, soit de se justifier face à un allocataire qui met en doute
les dires de l'agent. Avant le déploiement de cette application, le technicien était obligé de
faire des recherches manuelles dans une corbeille de pièces arrivées et non traitées avec une
perte de temps importante et parfois était confronté à la nécessité de dire qu'il ne retrouvait
pas la pièce et ne pouvait apporter de réponse à la demande.
2.2.2 La Gestion électronique des documents La GED, ou Gestion Électronique des Documents, vient compléter le dispositif mis en place à
travers SDP. En effet, la GED permet d'obtenir, via le scanning des documents, une image à
l'écran de la pièce apportée par l'allocataire. SDP ne permettait pas en effet de connaître le
contenu de la pièce. Or un certain nombre de désaccords peuvent apparaître sur ce point avec
l'allocataire. Un exemple fréquent est une inversion de colonne lors du remplissage de la
déclaration de ressources : les revenus de monsieur se situent dans la colonne de Madame et
vice versa. Cette erreur de renseignement du document par l'allocataire génère une anomalie
lors du contrôle de cohérence de ces déclarations de ressources et amène l'envoi d'un courrier
à l'allocataire. L'appel à l'écran de la pièce lors de sa visite à l'antenne permet de régler
rapidement la question et d'éviter tout conflit.
92
« C'est irréfutable, les gens n'insistent pas du tout, avant si on hésitait, le doute leur profitait,
ils sentaient la faille. » (TC)
"Ils se rendent compte qu'ils ont fait des erreurs; il n'y a pas que l'administration." (TC)
Par ailleurs, la GED permet de montrer à l'allocataire ce qu'il a envoyé à la caisse, de rappeler
ce que c'est, d'expliquer que la demande de la Caisse porte sur une autre pièce et de mieux lui
faire comprendre ce que la Caisse attend. Face à la complexité des pièces demandées, pour
une population fragilisée socialement, « les mots ne suffisent pas, c'est un problème de
jargon ». L'image est alors précieuse, d'autant que si les dossiers sont traités de manière
décentralisés l'archivage papier est, quant à lui centralisé au siége. Elle facilite donc le
diagnostic de la situation. Avant l'arrivée de la GED, dans de telles situations, il fallait faire
venir le dossier du siège, rechercher la pièce dans la corbeille de pièces à traiter ou
redemander à l'allocataire d'apporter la pièce, induisant tension et mécontentement dans
l'interaction avec l'allocataire.
La GED, lors de nos entretiens n'était pas déployée dans toutes les antennes, mais attendue
avec impatience. Ces deux outils sont unanimement appréciés par les agents, même si certains
soulignent la difficulté parfois de lire à l'écran les pièces et donc l'importance de ne pas
supprimer un archivage papier. Ils crédibilisent leur travail, place l'Institution dans une image
de progrès. « Cela responsabilise plus les gens, là on sait qui l'a enregistré et tout le monde le
sait ».
2.3 Des outils de structuration de l'interaction TS/allocataire En complément des instructions d’application des Offres de service, des supports de
l’interaction ont été élaborés pour chacune d’elles. Il s’agit, d’une part, de guides d’entretien
et de modèles de courriers à destination des travailleurs sociaux qui sans être obligatoires, ni
dans leur forme, ni dans leur contenu aident les travailleurs sociaux, et le cas échéant les
techniciens conseils, à structurer l’interaction avec l’allocataire. On trouve d’autre part, des
bases documentaires. Ces supports sont des vecteurs conséquents d’harmonisation et de
standardisation des pratiques d’accueil et d’accompagnement social.
Les équipes de travailleurs sociaux ont également construits plusieurs guides d’information
à l’intention des allocataires. Ces guides très complets et très didactiques, sont remis à l’issue
des entretiens et permettent aux allocataires de disposer d’éléments tangibles afin de mieux
matérialiser l’interaction avec les agents rencontrés, de mémoriser les informations reçues et
93
de les compléter le cas échéant. Par exemple, le guide sur les assistantes maternelles
rassemble en huit dossiers sécables, des informations détaillées sur la procédure d’agrément,
les obligations et avantages des assistantes maternelles, le bulletin de salaire, le contrat
d’accueil… . Sont disponibles de même, des informations sur la recherche d’informations pour
un financement de son logement.
Globalement ces outils sont donc des supports essentiels de la relation de service à la fois
dans une approche dyadique (au sens de Goffman18) entre l’agent et l’allocataire et dans une
approche longitudinale entre l’allocataire et l’ensemble des agents avec lesquels il est
susceptible d’entrer en interaction lors de ses différentes venues en antenne ou de ses appels
téléphoniques.
Les agents se sentent confortés par ces outils qui leur donnent du poids et de la crédibilité face
à des allocataires qui doutent parfois de l’efficacité du service public et du professionnalisme
de ses agents. « C’est plus professionnel, cela étonne et sécurise l’allocataire. Ils sont plus
contents. Cela donne une image de progrès de la CAF. » Ces outils apparaissent ainsi comme
permettant de réduire fortement le stress dû à l’accueil et de mieux satisfaire les besoins de
reconnaissance des agents. Or, dans une structure ou les possibilités de promotion internes et
de croissance des rémunérations sont faibles, la reconnaissance par les allocataires de la
valeur du travail et de l’aide apportée par le personnel de la CAF apparaît comme un facteur
moteur de la motivation au travail des agents (F. Herzberg19).
Par ailleurs, il faut souligner que si ces outils allègent le travail de front office, ils alourdissent
en revanche le travail de back office, la GED notamment, amenant à la création dans chaque
antenne d'un poste de travail dédié au travail de numérisation et d'encodage des documents.
C'est un travail lourd pour de petites structures comme les antennes. C’est également un
travail très répétitif et standardisé mais qui demande une forte concentration et une pratique
régulière.
3 Organiser le parcours de l’allocataire en antenne : l’application Contact
Les réflexions sur le pilotage des antennes et des Offres de service ont conduit l’équipe de
direction de la caisse à élaborer un outil de suivi de la fréquentation et des motifs de venue
18 GOFFMAN E., « The interaction order », American Sociological Association , 1982 Presidential Address, American Sociological Review, vol. 48, p. 1-17. 19 HERZBERG F. The motivation to work, 1959.
94
des allocataires en antenne. Les agents ont en réalité détourné l’outil de son usage initial pour
répondre à un besoin de gestion du parcours de l’allocataire entre les différents niveaux de
front office. Le mode d’élaboration et de diffusion de l’outil explique en partie les
dysfonctionnements et réticences des agents à l’égard de celui-ci.
3.1 D’un outil de suivi de la fréquentation en antenne à un outil de gestion des allocataires
Compte tenu de la stratégie développée par la CAF de la Manche, la connaissance « fine » des
besoins et des attentes des populations et de leur évolution prévisible apparaît essentielle.
Dans ce contexte, les équipes de travail des antennes, en contact permanent avec les familles
allocataires, constituent un potentiel de recueil statistiques de données qualitatives et
quantitatives. La Direction de la caisse a donc souhaité disposer d’un outil permettant de
renforcer le rôle de veille sociale (fonction de repérage des situations difficiles) des antennes
pour permettre à la caisse d’intervenir selon les critères et les modalités les plus adaptés aux
caractéristiques de son territoire. La mise en œ uvre du projet Offres de service, nécessite
également une évaluation de la pertinence du service proposé alors même que la CAF a
l’obligation de transmettre chaque mois à la CNAF des statistiques de fréquentation de ses
lieux d’accueil.
Les logiciels nationaux existants, essentiellement des logiciels de gestion des files d’attente
(SIRIUS) et des logiciels de suivi du contact avec l’allocataire développé par la CNAF (STA
et GCA) sont apparus comme ne correspondant pas à l’objectif de veille sociale de la CAF.
En outre, à l’état de projet au niveau national, ils n’auraient pas été disponibles de façon
opérationnelle avant début 2001.
En 1999, une session de formation de 8 jours a rassemblé tous les travailleurs sociaux, des
agents d’accueil et quelques techniciens-conseils pour réfléchir à la façon d’organiser la veille
sociale. Les participants ont alors été chargés de proposer des tableaux de bord de veille
sociale. Sur la base de ces travaux, un outil local, dénommé Contact a été construit.
Développé sur Access et disponible dans tous les lieux d’accueil de la CAF, il permet à partir
de 3 boîtes de dialogue dédiées à chacun des métiers d’accueil (préaccueil, TC et TS) de
recenser chaque visite effectuée par les allocataires à travers la saisie du numéro d’allocataire,
le motif de la visite et la suite donnée par l'agent de la CAF. Lors de son arrivée à l’antenne,
l’allocataire reçu par la personne en charge du préaccueil (front office de premier niveau) doit
95
être systématiquement enregistré dans la boite de dialogue de préaccueil. Il est alors
automatiquement reconnu nominativement grâce à son numéro d’allocataire. Les explications
qu’il apporte aux raisons de sa venue permettent à l’agent de renseigner l’outil et de détecter
un besoin éventuel d’accueil spécialisé par un technicien-conseil, un travailleur social ou un
accueil conjoint TC-TS (front office de deuxième niveau). La saisie par l’agent de préaccueil
d’une case « orientation » permet alors de renseigner la boite de dialogue dédiée selon le cas
aux TC ou aux TS de permanence et de leur signaler ainsi l’arrivée dans la file d’attente de
l’accueil d’un nouvel allocataire dont ils connaîtront le motif de venue et qu’ils pourront
appeler nominativement.
Chaque agent TS ou TC doit à l’issue de son rendez-vous renseigner sa propre boite de
dialogue (détail des actions effectuées, des informations données, des suites à donner...). Une
case de commentaires disponible sur les trois boîtes de dialogue permet à l’agent d’inscrire
toute information qu’il pense utile à ses collègues et qu’il ne peut renseigner en cochant l’une
des cases prédéfinies de l’outil. Sur chaque boîte de dialogue, est indiqué le nombre de
personnes reçues à l’accueil depuis le début de la journée, les nom et prénom des personnes
reçues, le type d’agent qu’il ont rencontré ainsi que l’état du traitement (rendez-vous en cours
ou terminé).
Les objectifs de l’outil Contact sont en fait multiples :
- Un recueil statistique des visites, de leurs motifs et de la suite donnée ;
- Une connaissance du public fréquentant les lieux d’accueil ;
- Une typologie des allocataires ;
- Une première évaluation (essentiellement quantitative) du service rendu aux allocataires ;
- Une évaluation qualitative par un croisement des données Contact avec les statistiques et
traitements que permettent d’autres outils développés par l’institution CNAF (SAS,
FRECAF, PERSPICAF).
3.2 Un outil diversement apprécié par les agents Utilisé depuis l’année 2000 dans certaines antennes, l’outil CONTACT est depuis janvier
2001 entièrement déployé dans toutes les antennes. Cependant, les entretiens et les
observations effectués montrent qu’il se heurte à un certain nombre de difficultés qui
atténuent sa performance.
96
Les mauvaises conditions d’accompagnement de sa mise en place ont conduit, dans un
premier temps, un certain nombre d’agents à rejeter l’outil. Des problèmes techniques et un
manque de temps consacré par le responsable du projet aux discussions avec les équipes
locales en sont les causes principales. Cette situation est dorénavant apaisée mais les séquelles
du processus demeurent et se traduisent par une réticence de quelques agents à utiliser l’outil
systématiquement.
Par ailleurs, les agents sont partagés sur le niveau d’aide apporté par un tel outil dans
l’interaction avec l’allocataire. Certains techniciens-conseils le perçoivent comme une aide
pour vérifier les dires de l’allocataires (les dates de venues antérieures à l’antenne) ou
l'appeler nominativement. C'est aussi pour certains un gain de temps dans le traitement du
dossier et une aide à la coordination de leur travail avec le préaccueil car il leur évite de se
déplacer jusqu’au poste de travail du préaccueil pour connaître l’ordre dans lequel recevoir les
personnes (« Pour éviter les crêpages de chignons ! ») et les appeler par leur nom20.
Mais la majorité des techniciens conseil, la quasi-totalité des travailleurs sociaux et des agents
de préaccueil regrettent son caractère inadapté pour identifier la diversité des situations
rencontrées. Les agents du préaccueil reconnaissent le gain de temps qu’il permet mais
regrettent que l’outil conduise à réduire les occasions de coordinations informelles avec les
agents d’accueil spécialisé. Certaines des personnes au préaccueil sont des agents d’un niveau
de qualification très faible, récents au sein de la caisse et pas réellement formés au travail
d’accueil dans une CAF. Pour elles, les interactions avec les techniciens-conseils et les TS
sont donc des moments privilégiés pour échanger sur les problèmes rencontrés. L’outil
Contact, freine donc en partie leur processus d’apprentissage.
Enfin, une partie des agents, principalement les travailleurs sociaux ne voient aucune utilité à
cet outil. Ils le considèrent comme une perte de temps et comme un mode d’évaluation
inadapté de leur travail. Peu d’agents utilisent les statistiques produites par l’outil comme
information sur l’activité de l’antenne. Une des causes des réticences est également
l’incertitude exprimée sur l’utilisation faite par la Direction de ces statistiques, même si les
équipes reconnaissent comme légitime son utilisation en tant que moyen de contrôle de
l’activité des antennes.
20 On notera toutefois que quelques techniciens-conseil ont souligné les problèmes de confidentialité soulevé par cette levée de l’anonymat : « Cela m’est arrivé (rarement) que je sente que les gens n’appréciaient pas que l’on dise leur nom devant tout le monde ».
97
4 Quelle assistance pour l’interaction ?
4.1 Les outils d'assistance technique Les agents disposent de certains outils d’assistance technique dans leur travail d’interaction en
face à face ou à distance avec les allocataires.
Pour les techniciens-conseils, il s’agit principalement d’outils nationaux adaptés localement
en fonction des besoins des agents et des évolutions de la législation. Parmi ces outils on
compte notamment l’outil d’aide à l’édition de courriers (Edimail). Les techniciens sont
unanimes à reconnaître l’utilité de cet outil en termes de structuration du travail ainsi que de
facilité d’usage, de gain de temps, de qualité formelle des courriers envoyés et d’aisance dans
le travail de rédaction et d’argumentation des réponses à donner aux allocataires. D’un certain
point de vue, cet outil apparaît d’autant plus facilitateur du travail qu’il est utilisé par de
jeunes techniciens-conseils qui n’ont pas toujours l’aisance et la culture de l’écrit de leurs
aînés.
L’autre principal outil d’assistance technique est une base de données législatives, dénommée
DocTec, à laquelle les agents peuvent accéder depuis leur poste informatique. Cet outil
national d’expertise juridique est conçu pour permettre aux agents dans les antennes de
disposer d’une information législative complète et parfaitement à jour. Cependant cet outil
n’est que très peu utilisé par les techniciens. Les raisons en sont multiples. Si l’outil est
reconnu comme très complet, il apparaît en contrepartie comme très complexe à comprendre
et à utiliser, à l’image de la législation sur laquelle s’appuie le versement des prestations. Il
oblige le technicien à se concentrer sur l’écran et peut donc apparaître comme impossible à
utiliser en situation d’interaction avec l’allocataire.
Ces outils d’assistance technique sont mis à jour par le référent technique de l’antenne. La
diffusion de l’information est faite via des messages électroniques d’alerte ou lors des
réunions d’information et de suivi législatifs organisées périodiquement dans les antennes. Le
caractère inadapté de la base DocTec est encore renforcé pour les jeunes techniciens conseil
qui rencontrent de grandes difficultés à classer les messages électroniques reçus dans le
bureau de leur poste informatique selon une logique qui rend l’information rapidement
mobilisable en situation d’accueil.
98
En accueil physique, si les techniciens n’utilisent que rarement DocTec, ils ont en revanche
systématiquement recours à leur documentation personnelle. Elle n’est ni complète, ni
détaillée, ni parfaitement à jour mais davantage mobilisée car ordonnée selon une logique
adaptée à leur mode de raisonnement propre.
Par ailleurs, face à des situations complexes, les techniciens préfèrent s’interpeller et échanger
en temps réel sur les réponses à apporter à l’allocataire, quitte à quitter pour cela quelques
minutes leur box d’accueil. Ce système d’assistance technique informel apparaît pour les
techniciens-conseils, plus rapide et plus fiable que l’outil informatique. Notons que chacun
des jeunes TC recruté en contrat de qualification au cours des dernières années s’est vu
désigner systématiquement un tuteur par la Direction de la caisse, dès lors qu’il se voyait
affecté dans l’une des antennes. Celui-ci est dans la plupart des cas l’un des techniciens-
conseils expérimenté de l’antenne. Ce tuteur constitue une assistance technique facilement et
spontanément mobilisable car locale et légitimement reconnue par leur hiérarchie.
Enfin, dans un certain nombre de cas, le technicien-conseil peut se retrouver face à une
situation de refus de l’allocataire de la règle juridique qui s’applique à son cas. Dans cette
situation, rare au demeurant, le technicien-conseil est alors confronté à des comportements
agressifs voire violents de la part de ce dernier. Face à une situation d’échec dans
l’interaction, le recours hiérarchique auprès d’un responsable constitue alors un outil
d’assistance relationnelle qui permet de calmer l’allocataire et de le rassurer.
En ce qui concerne les travailleurs sociaux, les outils d’assistance technique paraissent
moins développés. Cette situation s’explique principalement par le fait que, contrairement au
technicien-conseil, la qualité de la relation de service d’accueil social est moins dépendante de
la maîtrise par le travailleur social de la réglementation et des outils informatiques. Les outils
d’assistance utilisés par les travailleurs sociaux sont donc essentiellement des outils d’aide à
la conduite relationnelle de l’entretien, notamment sur les Offres de service et de la
documentation personnelle d’information sociale (partenaires extérieurs, information
logement… ). Sur ce point, un certain nombre de travailleurs sociaux regrettent l’absence de
mutualisation de ces bases de données et le manque de temps dont ils disposent pour mettre à
jour, enrichir ces informations et actualiser leurs connaissances.
De la même façon que pour les techniciens-conseils, on observe des pratiques d’assistance
technique informelles entre les travailleurs sociaux. Elles interviennent ponctuellement
99
lorsqu’un travailleur social rencontre des difficultés d’analyse d’une situation sociale difficile.
Elles permettent alors d’améliorer la pertinence de la solution à mettre en œ uvre. Ces
moments sont également des moyens utilisés par les travailleurs sociaux pour accroître leur
compétence technique, principalement sur les offres de service, et de provoquer des échanges
sur les pratiques d’accueil.
4.2 Les outils de coordination du travail Le fonctionnement des antennes suppose une certaine autonomie dans le travail, notamment
dans les antennes où il n’y a pas de responsable. Cette autonomie concerne autant la manière
d’organiser son poste que le traitement des tâches et des dossiers. Elle est globalement bien
appréciée par les agents.
Mais corrélativement, les agents en antenne éprouvent un réel besoin de coordination de leur
travail d'une part, entre agents de même métier et d'autre part, entre les différents métiers.
Certains outils existent et les aident comme la messagerie électronique, les planning de
rendez-vous des travailleurs sociaux et des accueil conjoints prévus par certaines offres de
service. Il en est de même pour les procédures de travail et les circuits d’information décrits
dans les instructions d’application des Offres de service.
Dans les antennes où l’équipe s’entend bien, le collectif est un soutien. Dans ce cas, c'est la
coordination informelle permise par la proximité au travail des différents métiers en antenne
qui constitue le mode préféré de coordination de la majorité des agents. Ils apprécient ainsi la
complémentarité favorisée par le travail en antenne : échanges sur les pratiques, position
commune sur les dossiers…
« Le fait de travailler ensemble permet d’offrir l’écoute des travailleurs sociaux et la
précision des informations des techniciens-conseils sur les résultats. » (TC)
« L’agencement des bureaux est fait pour que l’on communique. Si l’encadrement ne le veut
pas, il faut nous mettre dans des bureaux séparés. » (TC).
Par ailleurs, l’expérience des différents agents, les outils informatiques cognitifs relatifs au
client, comme Cristal, et les Offres de service tendent à rapprocher les différents métiers.
« C’est évident que plus Cristal est lisible et plus on est autonome par rapport à la réponse et
100
moins on a besoin de demander de l’information aux techniciens-conseil. C’est pas seulement
vrai pour moi, c’est aussi vrai pour les travailleurs sociaux. » (un agent de préaccueil).
Cependant, la complémentarité des métiers ne peut résulter de la seule présence physique
conjointe d’agents de préaccueil, de techniciens-conseil et de travailleurs sociaux :
« Travailler ensemble ne veut pas dire être dans la même pièce » (un responsable d’antenne).
En l’absence de responsable et d’une bonne entente entre les agents, l’absence de cadrage sur
certains points du travail pose problème comme par exemple dans l'interprétation des textes
de loi, les critères de priorité de traitement des dossiers, le temps consacré à l’accueil de
l'allocataire… Les divergences dans les pratiques ne sont pas tranchées sauf à avoir recours à
un référent extérieur. Indépendamment, face à une charge de travail en croissance, aux
difficultés rencontrées pour mettre en place et faire évoluer le projet Offres de service et à
l’importance des demandes des partenaires extérieurs, les outils de coordination disponibles
sont parfois ressentis comme insuffisants. On observe donc localement dans les antennes des
initiatives pour en créer.
Ainsi, le responsable de l’une des antennes a rédigé un document de cadrage du travail social
rappelant les missions essentielles des travailleurs sociaux des antennes de la CAF et ce qui ne
relève pas de leur champ d'intervention. Ce document, rédigé avec l’ensemble des travailleurs
sociaux de l’antenne a pour objectif de rendre plus lisible les missions du travailleur social
dans l’antenne ainsi que pour les partenaires extérieurs. Cette explicitation favorise alors la
coordination des travailleurs sociaux avec le reste de l'équipe en antenne pour le traitement de
l'allocataire.
Troisième partie Des outils de finalisation et d’animation en construction
Nous avons montré dans la première partie en quoi la CAF de la Manche se distinguait par un
projet de développement fortement axé sur l’amélioration de la qualité du service rendu à
l’allocataire, construit autour de la création des antennes d’une part et du projet Offres de
service d’autre part. Ce projet et ses différentes concrétisation est un outil fondamental de
finalisation du travail des agents dans les antennes. Il est par ailleurs, bien épaulé par les
101
divers outils développés dans ces antennes qui organisent l’interaction des agents avec
l’allocataire et apparaissent comme des ressources appréciées par les agents. Cependant, les
différents métiers présents dans l’antenne ne l’ont pas intégré de la même manière.
1 Les interrogations des TC sur la relation de service
1.1 L’accueil physique des allocataires, unanimement apprécié
1.1.1 L’avis positif des TC La population des TC a bien intégré le projet de la CAF de la Manche. Ces TC constituent
une population jeune, pour la plupart recrutés et formés en contrat de qualification en vue de
l’ouverture des antennes. Ils apprécient de manière unanime ce travail en antenne, estimant
que le contact avec l’allocataire dans le cadre d’une antenne est une source d’enrichissement
de leur métier, leur permettant de sortir d’une logique purement administrative, de mieux
comprendre la situation particulière des allocataires, qu’ils finissent par connaître et donc de
leur offrir un service de meilleur qualité.
« J’aime bien voir les gens avant de traiter un dossier, l’accueil apporte un plus, on peut faire
le tour du dossier avec la personne pour être sûr que l’on ne passe pas à côté de quelque
chose » TC
Le nombre réduit d’allocataires attaché à l’antenne et la petite taille de l’équipe de travail
amène à une connaissance partagée des cas complexes, et à des possibilités d’échange sur les
situations des allocataires. Le travail est dès lors perçu comme plus diversifié, plus intéressant
et nombre de TC affirment spontanément aimer leur métier.
Les journées d’accueil des allocataires sont donc globalement bien vécues ; quelques agents
soulignent cependant le stress associé à cet accueil, du fait de la charge de travail importante,
de la tension associée au face à face avec l’allocataire, des comportements de certains. La
plupart des antennes travaillent d’ailleurs en demi-journée d’accueil pour alléger cette charge.
« Après une bonne journée de guichet on est crevé et on est sous tension assez souvent.
Parfois j’ai peur. Il faut rester aimable et ne jamais montrer que l’on en a marre de la
personne. Je ne pensais pas que cela serait si difficile d’accueillir des gens ».
102
1.1.2 Une fonction de préaccueil en cours de définition La situation des agents en préaccueil est sensiblement différente. Ce front office de niveau 1
traite l’ensemble des allocataires en constituant un point de passage obligé dans l’antenne. Il
désamorce une grande partie des demandes des allocataires, réputées simples. Les agents qui
y sont affectés accueillent donc des volumes d’allocataires très importants, pour un travail très
répétitif et exigeant des compétences moindres que celles des TC. Contrairement à ces
derniers, leur profil est variable : sur 4 personnes rencontrées, 2 d’une cinquantaine d’années
sont d’anciennes secrétaires sociales, une occupe un emploi-jeune, la dernière provient d’un
centre social et occupe ce poste depuis 6 ans. Trois de ces préaccueils ne fonctionnent que le
matin, les agents complétant cette activité par d’autres tâches. La seule qui l’occupe à plein
temps exprime son souhait de pouvoir réaliser d’autres tâches, plus qualifiées. Cette fonction
semble aujourd’hui assez peu définie, chaque agent de préaccueil déterminant selon ses
compétences ce qu’il traite et ce qu’il renvoie en accueil spécialisé, aux TC et aux TS.
1.1.3 Des avis partagés sur la formation à l’accueil Que cela soit au préaccueil ou en accueil technicien, force est de constater que les avis sont
partagés sur l’intérêt des formations à l’accueil. Pour certains des agents, l’accueil relève de
« compétences innées » et d’un goût pour le relationnel de l’agent ainsi que de son
expérience. Ce point de vue est souvent celui de TC qui confirment ne pas avoir de problème
dans l’accueil des allocataires. Dans ce cadre, les formations ne présentent que peu d’intérêt.
D’autres regrettent de ne pas avoir pu en bénéficier, ce qui est le cas des premières
promotions en contrat de qualification. La seule formation reçue a alors été de l’observation
de pratiques d’accueil dans une antenne, ce qui est jugé comme insuffisant, tout au moins au
début des expériences d’accueil des jeunes TC.
Au delà, de la diversité de ces positions sur la formation à l’accueil physique des allocataires,
force est de constater que la formation des TC et des agents de préaccueil est majoritairement
une formation sur les bases législatives et techniques du métier, symptômes parmi d’autres
d’un manque de reconnaissance dans les faits du travail en accueil et de sa spécificité.
103
1.2 Un manque de reconnaissance dans les faits du travail en accueil
1.2.1 Une évolution du métier non pris en compte dans l’évaluation du travail individuel et collectif
Cette évolution du métier des techniciens-conseil, voulue par les orientations stratégiques de
la Caisse de la Manche et appréciée par les agents reste cependant peu prise en compte dans le
système d’animation des antennes. D’une part, l’évaluation du travail individuel et collectif en
antenne reste focalisé sur une définition étroite du métier de TC axée sur la liquidation. Les
antennes sont ainsi essentiellement pilotées suivant deux indicateurs, qui sont, d’une part, le
nombre de pièces en attente de traitement (« le stock retard ») et le délai de traitement des
pièces avec des engagements nationaux à respecter (moins de 21 jours), et d’autre part, le
nombre de personnes reçues en accueil physique et les temps d’attentes associés. Aucune
pratique d’évaluation de la qualité de l’accueil physique n’existe, à l’exception d’une journée
d’observation des jeunes TC par leur tuteur dans les premiers jours d’accueil. Quant au
préaccueil, le seul indicateur éventuellement utilisable est le volume de personnes accueillies.
Cette situation provoque des doutes et des inquiétudes aujourd’hui dans les équipes de TC
lorsqu’un surcroît d’activité, une dégradation des indicateurs de productivité induit des
tensions entre les missions de liquidation des prestations d’une part, et d’accueil et de conseils
aux allocataires d’autre part. Des conflits surgissent alors autour, par exemple, de la durée de
l’entretien avec l’allocataire. Ainsi un TC explique qu’elle est la plus longue de l’antenne,
qu’elle ne parvient pas à écourter ses entretiens, même en cas d’affluence, et que cela est
perçu négativement par ses collègues et l’encadrement, induisant un débat dans l’équipe,
d’ailleurs non tranché en l’absence d’un responsable d’antenne. Elle exprime de manière
corollaire des doutes sur les finalités poursuivies par l’antenne aujourd’hui, résumant cela en
une interrogation sur « quantité ou qualité ».
1.2.2 Une offre de service concernant peu les TC Par ailleurs, et contrairement aux objectifs affichés à la création du projet, les techniciens-
conseils sont très peu concernés par les offres de service. Elles n’ont pas été conçues à
l’origine pour organiser leur travail, mais celui des travailleurs sociaux. Leur implication se
borne le plus souvent d’une part, à un travail de photocopie de certains documents à
destination des TS pour les alerter de l’existence d’une situation à risque ou d’autre part, à une
participation ponctuelle à certains rendez vous avec l’allocataire, par exemple lors d’une
104
permanence information logement pour l’Offre de service PIAP, ou pour le calcul d’une APE
dans le cadre d’une Offre sur la conciliation entre vie familiale et vie professionnelle.
Par ailleurs, ils n’ont pas été associés à leur construction et n’ont pas reçus de formation à leur
sujet. Un livret de présentation des offres leur a été remis à l’occasion d’une réunion animée
par les cadres dirigeants de la caisse, ils reconnaissent l’avoir « regardé » mais ne pas s’en
servir. In fine, en dehors de quelques impacts sur la coordination de leur travail avec les TS
qui a été davantage formalisée, l’activité des techniciens-conseils n’a pas été modifiée par la
mise en œ uvre des Offres de service.
Leur mission demeure donc essentiellement structurée par les règles juridiques régissant les
prestations familiales. L’objectif de leur activité est un paiement exhaustif des droits auxquels
peuvent prétendre les allocataires, dans le cadre de la législation existante, et ce le plus
rapidement possible. Interrogés sur leurs missions, les techniciens-conseils insistent sur
l’objectif de traitement rapide des pièces arrivées à l’antenne comme levier fondamental
de la performance de leur activité, compte tenu de l’instabilité de la situation des allocataires.
« Il faut avoir le moins de pièces possibles qui restent en fin de semaine. C’est un cercle, il
faut payer le plus rapidement possible car chaque nouvelle situation d’allocataire dure un
temps indéterminé, puis va rechanger ensuite. La population est très instable. Tout retard
dans la prise en compte initiale va entraîner des indus ou une complication du dossier. Le
retard engendre le retard et les complications »
2 Les travailleurs sociaux face à la standardisation et à la rationalisation de leurs pratiques de travail
2.1 Les Offres de service : un outil de finalisation du travail social incomplet
Dans un contexte de remise en cause du service public, la mise en place des Offres de service
visait, au delà d’une réflexion sur l’offre de service à construire pour les allocataires, à donner
une plus grande visibilité vis à vis du public et des partenaires à l’action des travailleurs
sociaux de la caisse en particulier et à l’institution CAF de la Manche en général. Comme le
souligne le Directeur de la Caisse dans l’un des documents de cadrage du projet « Offres de
Service »21, « Nous voulons pouvoir dire, aussi simplement que possible, ce que nous faisons,
21 24/09/1999, op.cit.
105
en quoi consiste nos interventions, notamment celles des travailleurs sociaux ». Ce projet est
donc une manière de recentrer les interventions des travailleurs sociaux de la caisse et s’est
traduit par une plus grande formalisation et rationalisation du travail social dans une logique
d’amélioration de la productivité du travail des équipes. Elle a pour conséquence de réduire
fortement le champ d’intervention et l’autonomie dans le travail de ces agents.
Cependant, si elles concernent essentiellement l’activité des travailleurs sociaux, des pans
entiers de l’accueil social échappent au domaine des Offres de service. Il s’agit, en particulier,
de toutes les demandes concernant la gestion sociale des prestations, des demandes
d’instruction de dossier du Fond Solidarité Logement (FSL) ou de dossier de surendettement,
d’aides financières des familles liées a des factures impayées, des demandes d’aides
alimentaires… Une partie de la charge de travail des travailleurs sociaux est également due à
des participations à des actions de partenariat lié au développement social local avec des
partenaires extérieurs. En l’absence de cadrage précis, les travailleurs sociaux restent, sur
cette partie de leur activité, beaucoup plus autonomes dans leur organisation et dans leurs
objectifs.
Certains se satisfont mieux que d’autres de ce manque d’outil de finalisation de leur travail.
Ce sont principalement ceux qui n’ont pas totalement accepté les conséquences du recentrage
de leur mission sur l’aide sociale liée aux prestations, consécutives au mouvement de
déconventionnement et à la fin de leur participation au travail des équipes polyvalentes de
secteur. Ces travailleurs sociaux sont ainsi ceux qui souffrent le plus de la perte d’autonomie
et de contenu du travail induite par ces évolutions qu’ils vivent comme une dépréciation de
leur travail et qui se plaignent d’une perte de compétence.
« Je ne sais plus trop si je suis assistante sociale. Notre travail est très centré sur les
prestations. L’accueil est ponctuel. On sort très peu de l’antenne. On n’a plus de relation
avec les partenaires » (AS)
« Avant je disais que j’étais assistante sociale à la CAF. Aujourd’hui je dis que je travaille à
la CAF. Avant on avait plus d’indépendance, d’autonomie et de confiance reconnue. » (AS)
L’absence de cadrage sur cette partie de leur activité leur permet de retrouver une partie de
l’autonomie perdue. Elle leur donne également l’occasion d’élargir leur champ d’intervention
vers des pratiques d’accueil social plus proches de leurs anciennes fonctions. Leurs
interrogations renvoient à la question plus large de la pertinence des outils de rationalisation
106
et de standardisation du travail face à la grande complexité et diversité des situations d’accueil
rencontrées, pour un service qui vise, par ailleurs, à une transformation des caractéristiques
sociales des individus.
D’autres travailleurs sociaux, face à cette situation, éprouvent le besoin d’élaborer soit
collectivement à l’échelle de l’antenne, soit individuellement des outils de cadrage et
d’évaluation de leur travail en marge des outils construits autour de des Offres de service. Le
document de cadrage du travail social mentionné ci-dessus constitue une première réponse de
l’organisation à ce problème. L’objectif de ce cadrage réalisé par un responsable d’antenne est
de réduire la charge de travail des travailleurs sociaux en rendant plus lisible leurs missions de
façon à réduire les risques d’une dérive de leur intervention hors du champs d’action de la
caisse voir de celui des Offres de service.
2.2 L’absence d’évaluation qualitative du travail social Le seul outil d’évaluation des Offres de service existant à ce jour est une grille de données
quantitatives (nombre d’offres faites par type, par antenne et par TS). Les travailleurs sociaux
sont unanimes à reconnaître l’inutilité de cet outil sauf à des fins de reporting. Ils regrettent en
revanche l’absence d’une grille d’évaluation plus qualitative qui aurait été construite
collectivement par un groupe de réflexion de travailleurs sociaux et qui permettrait de mesurer
l’efficacité sociale de leur travail et plus largement des Offres de service.
Cette absence d’évaluation induit une perte de motivation des agents et des équipes. D’une
part, elle est perçue comme un manque d’intérêt de la Direction de la caisse pour le travail
effectué pour adapter et mettre en œ uvre conformément aux caractéristiques des équipes
locales et de leurs allocataires le projet « Offres de service ». Or cette adaptation s’est avérée
plus complexe que prévue.
« L’encadrement n’a pas compris le problème du passage de l’écrit à la pratique. L’absence
de discussion empêche de régler les problèmes de mise en œuvre et dons de réaliser cette
mise en œuvre ». (TS)
D’autre part, elle prive les équipes de repères quand à l’efficacité sociale de leurs actions.
Ceux-ci sont d’autant plus nécessaires qu’ils concernent un travail par nature très individuel.
Face à cette situation, les travailleurs sociaux tentent de construire leurs propres outils de suivi
afin de disposer de leurs propres repères.
107
2.3 Des outils pour faire vivre l’outil Le projet Offres de service ne peut être défini pour un temps sans réfléchir aux moyens d’y
apporter des améliorations. Les travailleurs sociaux sont quasiment unanimes à réclamer la
poursuite du travail collectif de réflexion autour de ces Offres. Ces groupes permettraient de
réaliser des bilans plus qualitatifs et de poursuivre la réflexion sur le contenu et les missions
du travail social. Ces échanges apparaissent comme d’autant plus nécessaires qu’ils
s’inscrivent dans un contexte où les travailleurs sociaux sont beaucoup plus isolés, du fait du
travail en antenne, qu’avant le déconventionnement. La mise en place de ces groupes leur
permettraient de comparer et d’échanger sur leurs pratiques de travail.
Par ailleurs, une réflexion collective ayant pour objectif de construire des outils d’évaluation
qualitatifs de ces offres et plus largement du travail social en antenne permettrait de lever les
doutes des travailleurs sociaux sur les impacts de leurs rôle et de leur travail depuis le
déconventionnement et de renouveler la motivation les travailleurs sociaux autour de ce
projet. Ce pourrait être également l’occasion d’associer au projet les techniciens-conseils voir
les agents de préaccueil et de renforcer ainsi la coordination du travail entre les métiers des
personnels des antennes.
A l’échelle de la caisse, l’évaluation devient également indispensable en raison des moyens
humains affectés au projet. La démonstration de la « plus value sociale » induite par ces choix
de structuration de l’offre et d’organisation du travail devient une condition nécessaire au
maintien à terme du travail social dans l’organisme.
108
109
CHAPITRE IV.
Universal Assistance : une évolution des outils entre autonomie des personnels en
contact et productivité du travail
110
Introduction
Présentation du terrain de recherche
Universal Assistance a fourni à notre recherche deux terrains constitués par deux front offices
prenant en charge des services d’assistance différents. Ces front offices présentent des
particularités intéressantes par rapport à ceux étudiés dans les autres cas. D’une part, ils
appartiennent à un entreprise privée, d’autre part ce sont des front offices qui prennent en
charge une interaction à distance via le téléphone. Par ailleurs, sur un de ces terrains, le
support du service n’est pas seulement une personne mais aussi un bien matériel à savoir un
véhicule automobile. Ils nous permettent donc d’aborder la question d’une éventuelle
spécificité des outils de gestion en front office selon la nature privée/service public de
l’organisation étudiée, selon le type d’interaction à distance, ou en face à face, et enfin selon
la nature du service étudié.
Méthodologie de recueil des données
Les investigations des chercheurs sur les deux terrains reposent sur
Des entretiens : compte tenu de fortes contraintes d’exploitation sur les plateaux
d’assistance, le nombre des entretiens avec les chargés d’assistance a été relativement limité.
Il s’élève à 22 entretiens. Ils ont été complétés cependant d’une part par des entretiens avec
les responsables des plateaux téléphoniques et avec les différents responsables des directions
fonctionnelles (6 entretiens).
Des observations : le travail des chargés d’assistance a été observé en utilisant
systématiquement la technique de la double écoute afin de suivre les interactions dans leur
intégralité.
Le recueil systématique des documents et des copies d’écran informatique permettant
d’expliciter le contenu réel des outils.
111
Première partie : Universal Assistance France, une entité juridique pour deux front office distincts
Les deux front offices étudiés présentent des similitudes mais aussi des différences à la fois
quant à la nature du service, l’organisation du travail et le processus de production.
1 Les services d’Assistance Médicale et d’Assistance Automobile : caractéristiques et organisation
1.1 Le service d’Assistance Médicale Universal Assistance a été créée en 1963 autour du concept d’assistance médicale des
personnes ; En cas de problèmes médicaux, en France ou à l’étranger, la personne ayant
souscrit un contrat d’assistance médicale sollicite Universal Assistance pour régler l’ensemble
des difficultés auxquelles elle est confrontée. L'offre de services couvre un éventail très large
de situations, allant d’une simple prise en charge financière de frais médicaux à un
rapatriement sanitaire en avion avec médecin et infirmière, en passant par un transfert en
ambulance, le rapatriement des personnes accompagnatrices, l’organisation du voyage de
retour de l’ayant droit à sa sortie de l’hôpital… 22 En reprenant la typologie de J. Gadrey, ce
service a donc comme visée la transformation d’une personne, bénéficiaire du contrat
d’assistance.
Le centre de production de l’Assistance Médicale France est installé au Nord de Paris et
regroupe une cinquantaine de personnes. Il relève, d’une part, de la responsabilité d’une
Direction des Opérations en charge notamment du fonctionnement du plateau téléphonique et
des chargés d’assistance ainsi que de l’organisation logistique des prestations et d’autre part,
d’une Direction médicale, sous la responsabilité d’un médecin chef, qui gère le personnel
médical, notamment les médecins régulateurs et les médecins transporteurs.
Nous nous intéressons ici plus particulièrement au plateau téléphonique et à l’interaction entre
le client et le chargé d’assistance médicale, lors des demandes d'assistance. En 2001, cette
plateforme a absorbé plus de 100 000 appels entrants, a ouvert et géré 25000 dossiers
22 Dans les cas extrêmes, le service consiste à prendre en charge le rapatriement du corps de l’assuré décédé. Nous avons écarté volontairement ce cas de l’analyse car il ne s’inscrit pas dans un contexte d’urgence médicale et ne concerne qu’une faible partie de l’activité du plateau.
112
d’assistance. Elle regroupe en intersaison 45 personnes permanentes, dont 1 responsable et 3
coresponsables.
Les chargés d’assistance réceptionnent les appels téléphoniques des clients et, en liaison avec
les médecins régulateurs, conçoivent et organisent l’assistance du client à partir de leur poste
de travail. Cette équipe de chargés d’assistance est complétée notamment par un service
billetterie en charge de l’organisation de l’ensemble des transports et d’un implant d’Air
France, capable d’émettre directement la billetterie aérienne.
1.2 Le service d’Assistance Automobile L’assistance automobile a pour mission d’organiser les solutions d’assistance consécutives à
un certain nombre d’événements liés au véhicule de l’ayant droit ; les faits générateurs sont
une panne du véhicule, un accident, un vol ou tentative de vol, du vandalisme. Les chargés
d’assistance du plateau Automobile, reçoivent les appels des clients et mettent en place pour
lui un certain nombre de services adaptés au problème identifié tels que le
dépannage/remorquage du véhicule, le prêt d’une voiture de location ou de remplacement, le
rapatriement du véhicule, l’envoi de pièces détachées, une avance de fonds…
Plus de 1000 contrats d’assistance différents sont gérés par cette plateforme. Une partie est
labellisée Universal Assistance et commercialisée directement par l’entreprise, les autres
relèvent de contrats passés entre Universal Assistance et de grands constructeurs automobiles
ou des loueurs de véhicules courte et longue durée. Les contrats ont été alors souscrits par les
bénéficiaires directement auprès de ces entreprises. Les caractéristiques des contrats
structurent l’activité en 3 pôles distincts, le pôle 1 gérant les contrats sous marque Universal
Assistance, le pôle 2 gérant exclusivement les contrats d’un grand constructeur automobile et
le pôle 3, les contrats des autres constructeurs et des loueurs.
Ce plateau est le plus gros plateau d’assistance d’Universal : il gère, avec un effectif de
148 personnes permanentes, hors encadrement, près de 1 millions d’appels entrants et
sortants. 316 000 dossiers d’assistance ont été ouverts en 2001.
2 Les particularités de l’activité d’Assistance communes aux deux services
Le service d’assistance, qu’il soit médical ou automobile, présente un certain nombre de
particularités qui influent sur l’organisation du travail et la gestion des ressources humaines.
113
C’est tout d’abord un service qui fonctionne de manière ininterrompue 24 heures sur 24, 7
jours sur 7 et qui, vu sa nature, se doit de tout mettre en œ uvre pour absorber les flux d’appels
téléphoniques entrants, représentant les demandes d’assistance.
Par ailleurs, c’est une activité fortement marquée par des saisonnalités. Les deux services
sont, d’une part, touchés par des pics d’activité lors des vacances d’été et d’autre part, par des
variations d’activité dans la semaine ou dans le mois, en fonction des vacances scolaires, des
ponts, des départs en week-end et de la météorologie. Les saisonniers recrutés, notamment en
période d’été, peuvent représenter plus de 50% de l’effectif total présent. Dans ce contexte, la
possibilité d’adéquation de la charge et de la capacité de travail à tout moment est un
déterminant majeur de la qualité du service rendu à l’abonné.
Ces caractéristiques de l’activité influent sur l’organisation du travail et la gestion des
ressources humaines.
2.1 Une gestion du temps de travail atypique en fonction des catégories de salariés
Quatre catégories de chargés d’assistance cohabitent, permettant d’assurer la continuité du
service :
Des chargés d’assistance à temps plein, travaillant 35 heures par semaine sur 4 jours
selon trois tranches horaires différentes (8h/17h30, 8h45/18h15,10h/19h30) avec un
samedi par mois travaillé. Les agents roulent entre ces différentes tranches sur un
planning de quatre semaines et ne peuvent donc avoir de surprise quant à leurs horaires
de travail.
Des chargés d’assistance à temps partiel, travaillant entre 80 h et 120 h par mois sur une
plage horaire pouvant aller jusque 23 heures. Deux autres plages horaires leur sont donc
proposées afin de coller aux variations d’activité, à savoir 17h/23h et 17heures/22 heures.
Ils travaillent également le samedi et le dimanche, ne bénéficiant que d’un week-end
libéré par mois. Les plannings de travail de cette catégorie de salariés sont faits en
fonction des prévisions de l’activité, changent d’un mois sur l’autre et induisent des
horaires de travail atypiques par rapport à ceux des temps pleins. On trouve dans cette
population beaucoup d’étudiants à qui ces horaires ne déplaisent pas. La proportion entre
les temps pleins et les temps partiels parmi les salariés permanents est d’environ 50%.
114
Des chargés d’assistance travaillant sur la permanence de nuit, de 23h à 8h le matin.
Des saisonniers recrutés pour deux ou trois mois lors de la saison d’été et des vacances
scolaires, travaillant sur des horaires mixtes temps plein/temps partiel.
Cette organisation n’est pas propre à Universal Assistance et se retrouve dans la plupart des
grands groupes d’assistance.
2.2 Les difficultés du recrutement et la faiblesse de la formation Le recrutement des chargés d’assistance se heurte à un ensemble de difficultés, au delà de
celles issues des horaires de travail. Le recrutement se fait à Bac +2 avec comme premier
critère de recrutement, notamment pour le plateau médical, la compétence linguistique. Tous
les chargés d’assistance au médical sont trilingues, et les compagnies d’assistance éprouvent
des difficultés à trouver ce type de profil, notamment dans des langues comme l’allemand.
Il s’agit, par ailleurs, de recruter d’emblée des gens compétents que l’on forme peu, d’une part
parce qu’ils doivent être opérationnels rapidement, notamment pour les saisonniers et d’autre
part, à cause du fort taux de turn-over, principalement dans la population à temps partiel.
Ainsi sur le plateau automobile, la moitié des 140 chargés d’assistance a moins d’un an
d’ancienneté. La formation porte alors essentiellement sur la connaissance des contrats, le
maniement du logiciel informatique d’assistance et la réponse téléphonique. Elle représente
essentiellement 5 jours de formation théorique et 5 jours de travail en binôme avec un autre
chargé d’assistance.
Le parcours professionnel des chargés d’assistance est par ailleurs assez limité, 6 échelons
existent dans la catégorie des chargés d’assistance, les deux derniers correspondants à la
maîtrise. Mais, les perspectives internes de trouver d’autres postes sont très limitées, seul le
service commercial constituant éventuellement un débouché. La progression de salaire dans la
catégorie de chargés d’assistance est de plus assez limitée : il y a environ 5 000 francs
d'écarts entre le premier échelon et le dernier échelon.
3 Les processus de production des services d’assistance
Les deux plateaux d’assistance sont situés physiquement au même endroit mais dans deux
services distincts. L’accès du client au service se fait à travers soit un standard téléphonique
qui oriente l’appel vers le plateau médical ou le plateau automobile, soit à travers une ligne
115
dédiée qui arrive directement sur le plateau concerné. Le mode d’accès est déterminé par le
type de contrat d’assistance souscrit. Les contrats pluriprestations, notamment médicale et
automobile, arrivent sur le standard qui identifie la prestation à l’origine de l’appel. Les autres
contrats, monoprestations, bénéficient d’une ligne dédiée.
L’organisation est ensuite différente selon le plateau. Au niveau de l’assistance médicale, les
chargés d’assistance prennent en charge tous les appels, sans spécialisation. Seul existe un
pôle Japon en charge du traitement des ressortissants japonais, notamment à cause des
spécificités culturelles fortes qui pèsent sur l’assistance. Un appel non pris au delà d’un
certain délai retourne au standard.
Au niveau du plateau automobile, la multiplicité et le volume important des contrats
d’assistance ont amené la constitution de pôles de traitement spécialisés. Ces contrats
structurent l’activité en 3 pôles distincts, le pôle 1 gérant les contrats sous marque Universal
Assistance, le pôle 2 gérant exclusivement les contrats d’un grand constructeur automobile et
le pôle trois des contrats de constructeurs et de loueurs. Les pôles 2 et 3 ont des lignes
dédiées, le n° composé par le client permettant au chargé d’assistance d’identifier lors de la
prise d’appel la marque du contrat et de se présenter au client sous cette appellation ; « ici
XXX Assistance », par exemple. Le pôle 1 reçoit lui, les appels reroutés par le standard,
essentiellement des appels sous marque Universal Assistance.
Si l’appel n’est pas pris dans les 20 secondes par l’un des pôles, il est alors transféré sur un
quatrième groupe appelé pôle 5 qui peut gérer les débordements. Dans les 20 secondes qui
suivent, l’appel est susceptible d’être pris soit au niveau de ce pôle soit au niveau du pôle
d’origine. Au delà des 40 secondes d’attente, l’appel repart au standard et recommence la
boucle de traitement.
116
Figure 3. Organisation du processus de production des services d’assistance médicale et automobile
STANDARD TELEPHONIQUE
PLATEAU MÉDICAL
CA CA CA CA CA
MEDECINSREGULATEURS
BILLETERIE+
IMPLANT AIRFRANCE
CLIENT
PLATEAU AUTOMOBILE
PÔLECAN°1
PÔLECAN°2
PÔLECAN°3
PÔLE CA N°5 > 40 sec.
> 20 sec.
117
Deuxième partie : Un outil informatique, pivot de l’activité et favorisant l’autonomie des chargés d’assistance
L’outil central mobilisé dans leur travail par les chargés d’assistance sur les deux plateaux est
une application informatique unique, appelée « fédératrice », déployée à Universal Assistance
en 1998. Elle a été conçue par une société de prestations informatiques au sein d’un groupe
projet interne auquel les chargés d’assistance ont été associés. Son objectif était de couvrir et
d’automatiser le plus possible l’activité des chargés d’assistance, en supprimant le recours aux
dossiers papier.
Au travers de ses fonctionnalités, nous allons voir qu’elle permet à tout chargé d’assistance
d’avoir les éléments nécessaires à la compréhension de la situation du client, de concevoir le
service d’assistance adapté à cette situation et d’en organiser la production. En ce sens, elle
induit une grande autonomie du travail de ces chargés d’assistance qui sont en charge de la
gestion globale du dossier d'assistance. La problématique est identique sur les deux plateaux
même si diagnostic, conception et production de la solution sont plus complexes sur le plateau
médical.
1 Évaluer avec rapidité et pertinence la situation d'assistance
1.1 La première évaluation de la situation d'assistance Lors de l’arrivée d’un appel en provenance d’un client, le chargé d'assistance est confronté à
la nécessité d'évaluer le plus rapidement possible, d'une part, s'il s'agit bien d'une demande
d'assistance (et non une demande d'information, par exemple) et si oui, quelle est la situation
dans laquelle se trouve le bénéficiaire de l'assistance. Une série de questions va lui permettre
rapidement d'identifier :
- le contrat d'assistance auquel se rattache la demande, qui conditionne notamment les
services auxquels peut prétendre le bénéficiaire de l'assistance ;
- la personne, à l'origine de l'appel, qui peut avoir des statuts assez divers. En assistance
médicale, il peut s'agir du bénéficiaire de l'assistance, d'un membre de la famille, d'un
représentant d'une structure touristique, d'un médecin local… En assistance automobile,
118
c'est la plupart du temps le propriétaire du véhicule, mais cela peut être aussi un garage
automobile ou un loueur de voiture ;
- Le bénéficiaire direct de l'assistance :
dans le cas de l'assistance médicale, il s'agit d'identifier la personne souffrant du
problème médical, cible directe de l'assistance et sa localisation. Il s'agit également de
repérer d'autres bénéficiaires, notamment les personnes accompagnant le bénéficiaire
direct dont il s'agit de prévoir l'hébergement, ou le transport.
Dans le cas de l'assistance automobile, c'est le véhicule, cible directe de l'assistance
qu'il faut d'identifier (marque, modèle, caractéristiques, N° d'immatriculation, de
chassis, kilométrage… ) ainsi que sa localisation précise.
- Enfin, le motif de la demande, c'est à dire la pathologie dont souffre le bénéficiaire et les
circonstances de son apparition, la panne, le vol ou la dégradation du véhicule à l'origine
de la demande d'assistance automobile.
- Des renseignements divers, notamment en cas d'assistance médicale, permettant le rappel
ultérieur du demandeur ou du bénéficiaire de l'assistance
L'outil informatique affiche d'emblée en un seul écran, sous forme de quatre fenêtres,
l'ensemble des champs correspondants à ces informations, guidant le chargé dans ses
questions et permettant la mémorisation rapide des informations. En parlant de l'ancien outil,
un chargé assistance au plateau médical dit ainsi "on écrit tout sur un seul écran, il en fallait
trois et en plus il fallait revenir en arrière".
A l'issue de cette phase, schématiquement deux cas peuvent se produire : le chargé
d'assistance a suffisamment d'informations pour concevoir la solution d'assistance. C'est le cas
notamment dans les cas simples d'assistance automobile où la solution consiste à envoyer une
dépanneuse pour remorquer le véhicule. Le chargé d'assistance informe alors le client de la
solution d'assistance proposée, lui communique son n° de dossier et va passer à l'étape
d'organisation de cette solution. Mais un certain nombre de cas nécessitent des informations
complémentaires, soit issues du contrat d'assistance, soit recherchées auprès d'autres
partenaires internes et externes avant la conception de la solution d'assistance. Là aussi, le
119
client est informé des démarches que le chargé d'assistance doit réaliser, de son numéro de
dossier et de son rappel ultérieur.
1.2 Affiner l'évaluation de la situation d'assistance Dans un certain nombre de situation, et de manière systématique sur le plateau médical, le
chargé d'assistance doit poursuivre cette première évaluation de la situation afin de concevoir
l'offre de service adaptée.
1.2.1 Le contrat, outil de finalisation du travail du chargé d'assistance Dans les deux situations d'assistance, des incertitudes quant au contenu du contrat et
notamment des conditions et modalités d'assistance contractuelles, amènent le chargé
d'assistance à des recherches complémentaires. Le contrat est en effet très structurant dans la
définition des caractéristiques de la solution d'assistance puisqu’il prévoit l’éventail des
services auxquels peut prétendre le bénéficiaire.
Le chargé d’assistance dispose pour ces recherches d'une base de données recensant
l'ensemble des contrats existants qu'il peut consulter directement sur son poste de
travail. Cette consultation lui permet notamment de voir si, dans le cas d'une assistance
automobile, envoyer la dépanneuse suffit ou si les conditions sont remplies pour y associer le
prêt d'un véhicule de location, l'acheminement en taxi du bénéficiaire jusqu'à ce loueur, …
Dans le cas d'un contrat nouveau, peu fréquent, le chargé d'assistance ne peut se contenter de
la base de données informatisée qui ne lui permet pas de retrouver le contrat en question : il a
alors recours à un agent de maîtrise, dans une position d'expertise fonctionnelle, afin de
discuter avec lui de l'identification du contrat et de son contenu. Cette situation amène
d'ailleurs parfois le chargé d'assistance ou l'agent de maîtrise à contacter directement
l'assureur ou le service commercial d'Universal Assistance pour résoudre le problème.
Enfin, le chargé d'assistance peut ne pas retrouver le souscripteur du contrat, notamment en
cas de contrat très récent et non encore enregistré en informatique. Cette situation place le
client dans une situation très difficile, le chargé entamant alors des recherches, éventuellement
aidé par sa hiérarchie pour retrouver la preuve de sa souscription et donc de son droit à
assistance.
Ces situations illustrent les difficultés rencontrées par les chargés d'assistance quand un outil
cognitif, comme la base de données souscripteur ou la base de données sur les caractéristiques
120
des contrats, indispensable à leur travail, présente des dysfonctionnements notamment relatifs
à son exhaustivité et à sa mise à jour. Il faut souligner qu'à Universal Assistance,
l'alimentation de ces deux bases ne relève pas du plateau médical (à la différence de l'exemple
de la CAF) mais d'une part, des services commerciaux d'Universal Assistance et d'autre part
des courtiers d'assurance, externes à l'entreprise, qui placent une partie des contrats
d'assistance. Ils constituent les interlocuteurs principaux en cas de difficultés.
1.2.2 Le recours à une expertise pour établir le diagnostic Les deux assistances peuvent nécessiter le recours à une expertise pour permettre l'élaboration
de la solution, mais elles ne présentent pas les mêmes caractéristiques et n'ont pas les mêmes
répercussions sur le travail des chargés d'assistance.
Dans le cas de l'assistance automobile, certaines prestations sont conditionnées par la
réalisation de conditions qui nécessitent la consultation du garage en charge des réparations,
qui, seul peut donner les informations adéquates : il s'agit par exemple de l'existence des
révisions dans le réseau constructeur ou la durée d'immobilisation du véhicule pour la
réparation. Le chargé d'assistance se met alors en relation téléphonique avec le garage
concerné afin de déterminer les modalités d'assistance. Il fait donc confiance à une expertise
locale, externe, pour obtenir les informations désirées qu'il intègre dans son diagnostic. Cette
expertise n'est par ailleurs, pas systématique.
Dans l'évaluation de la situation d'assistance, le plateau médical est dans une situation tout à
fait particulière. En effet, le chargé d'assistance n'a aucune compétence en matière médicale. Il
ressort uniquement des médecins régulateurs de permanence, implantés physiquement sur le
plateau, de poser le diagnostic de la situation médicale du patient et de décider des modalités
d'intervention. Le chargé d'assistance n'est absolument pas décisionnel sur ce point.
A l'issue de la première phase d'évaluation de la situation, le chargé d'assistance transmet
donc au médecin régulateur via l'informatique le dossier d'assistance afin de solliciter son
évaluation et ses préconisations sur le plan médical. Le médecin va construire son diagnostic
en s'appuyant sur le dossier transmis par le chargé d'assistance, en contactant le patient et les
services médicaux locaux, en évaluant la qualité du réseau de santé sur place. Le dossier
médical du bénéficiaire est constitué par le médecin et n'est consultable que par lui ou un
collègue. Il transmet au chargé d'assistance, via l'informatique, les conséquences de son
diagnostic sur la solution d'assistance : rapatriement sanitaire plus ou moins médicalisé,
121
hospitalisation sur place, retour du bénéficiaire par ses propres moyens, prise en charge
seulement des frais médicaux …
L'observation du travail des chargés d'assistance montre, au delà des coordinations via
l'outil informatique, l'importance, dans cette phase, des coordinations orales entre le
chargé d'assistance et le médecin grâce à leur proximité physique : relance de la part du
chargé d'assistance devant un compte rendu médical qui n'arrive pas et qui bloque le
processus, demande de prise en direct du client ou d'un médecin local qui appelle,
transmissions d'informations supplémentaires par le médecin régulateur. Un certain nombre
de chargés d'assistance signalent d'ailleurs que ces relations avec le corps médical aux
qualifications élevées et reconnues ne sont pas toujours exemptes de tensions, voire de
conflits.
2 Organiser la production du service de son poste de travail ou la logistique de l’assistance
La confrontation de l'évaluation des besoins du bénéficiaire et des prestations prévues par son
contrat amène le chargé d'assistance à déterminer le service à rendre. Il lui revient alors
entièrement d'organiser la production de ce service en liaison avec le médecin régulateur (en
cas d'assistance médicale), les services logistiques internes à Universal Assistance (billetterie,
implant Air France, … ), les prestataires extérieures (hôpitaux, taxi, ambulances, compagnies
aériennes, SNCF, hôtels, loueurs de voitures, dépanneuses, … ) et … le client ou sa famille.
Cette phase suppose :
- De choisir les différents prestataires de services qui vont intervenir : pour ce faire, le
chargé d'assistance dispose d'une base de données référençant l'ensemble des prestataires
travaillant avec Universal Assistance ainsi que leurs coordonnées par nature d'activités.
Eventuellement, il peut avoir recours au minitel ou à Internet pour chercher des
prestataires autres. Tous se sont également constitués au fil du temps une documentation
personnelle papier.
- De contacter directement ces prestataires pour organiser et commander leur prestation ou
de passer par le service billetterie interne pour les liaisons aériennes et ferroviaires. En cas
de rapatriement sanitaire en avion, en liaison avec la billetterie, il indique les modalités
précises demandées par le médecin. L'assistance à la commande des prestations est
importante dans l'outil informatique puisque les écrans de commande sont adaptés à la
122
nature du service commandé. Affréter un avion sanitaire au départ du Bourget suppose de
saisir des informations plus nombreuses et plus complexes que commander un taxi. Une
quarantaine d'écrans de commandes sont ainsi activables au médical, en liaison avec la
personnalisation du service et la complexité des situations rencontrées.
- De coordonner les différentes interventions en précisant les heures d'intervention. Cela
suppose par exemple d'évaluer le temps de transport d'une liaison aérienne pour prévoir
une ambulance et une chaise roulante à son arrivée, soit à telle heure.
- D'informer le médecin en cas d'assistance médicale et dans tous les cas, le client du
déroulement des opérations.
Dans toute cette phase, le couplage "téléphonie-informatique" permet une numérotation
automatique pour les appels chez les prestataires en cliquant sur leurs coordonnées, le
préremplissage des fax de confirmation et leur envoi via le poste informatique, accélérant
l'organisation de la production du service. Ces fonctionnalités sont unanimement appréciées
des chargés d'assistance.
3 Le suivi de l'assistance jusque la clôture du dossier
Le service d'assistance induit entre le client et Universal Assistance une relation ponctuelle,
consécutive à la demande d'assistance, mais qui va s'inscrire dans une durée, déterminée
par la résolution des problèmes du client et la clôture du dossier. Cette relation génère une
multitude d'événements, à l'origine du client ou d'Universal Assistance, qu'il s'agit de prendre
en charge et de suivre.
3.1 La continuité de l'assistance permise par l'historique informatique du dossier
Nous venons de voir dans les paragraphes précédents que la mise en place de l'assistance est
associée à une multitude d'événements gérés par le chargé d'assistance : appels entrants du
bénéficiaire, de sa famille, de prestataires extérieurs, appels sortants du chargé d'assistance, du
médecin, actions diverses du chargé d'assistance dans les phases d'évaluation de la situation,
de conception et d'organisation de la production du service.
Chaque événement concernant le dossier est mémorisé par le système informatique, au travers
de son contenu, de l'identité du chargé d'assistance qui y a été confronté, de la nature et
l'identité de l'interlocuteur, de la date et heure de son arrivée. De plus, systématiquement est
123
associé à cet événement, un CRE, compte-rendu d'événement qui explicite son contenu et les
décisions prises. Ces CRE supposent une capacité des chargés d'assistance à simultanément
écouter leur interlocuteur (client, partenaires, médecin, … ) et à saisir le texte résumé de
l'échange et les décisions prises. Ils signalent à ce propos, que l'expérience les amène à
déterminer le contenu exact des informations à saisir et à n’être ni trop bref , ni trop long dans
leur CRE.
Cette mémoire du dossier constituée par l'enregistrement de tous ces événements permet à
n'importe quel chargé d'assistance de comprendre rapidement un dossier d'assistance en cours
et d'agir à son égard. En effet, les dossiers ne peuvent pas être affectés à un chargé
d'assistance, vu l'amplitude la plage horaire de fonctionnement, les rotations de personnel et
l'urgence des situations. Cependant, au sein d'une même journée le chargé d'assistance fait en
sorte de toujours traiter le dossier ; d'une part les collègues identifient lors de l'appel le chargé
d'assistance qui a pris en charge le dossier et lui reroute si possible l'appel. Par ailleurs, il peut
se réserver le dossier en le maintenant à l'écran, le système permettant le multitâche dans la
limite de 5 dossiers maximum.
Il faut également signaler que la mémorisation et l'explicitation précise de tout événement
s'inscrivent également dans un souci de traçabilité et de preuves en cas de litige avec le client.
Elles permettent par exemple de décharger la responsabilité du chargé d'assistance en cas de
défaillance d'un prestataire. C'est le cas par exemple quand une dépanneuse n'arrive pas alors
que la commande en a bien été faite. Cela permet au chargé d'assistance de se justifier face au
client, puis d'intervenir avec force ensuite auprès du prestataire en l'absence de doute sur
l'origine du problème. Cette traçabilité des événements est évidemment très importante en
assistance médicale où toute erreur peut avoir des répercussions de grande ampleur sur le
bénéficiaire.
Cette mémorisation informatique des événements impactant le dossier a supprimé les dossiers
d'assistance papier retraçant ces événements. Elle a considérablement facilité la passation des
dossiers entre chargé d'assistance et réduit la perte de temps qui y était associée. Seul subsiste
un dossier papier dans le cas de pièces justificatives envoyées par le bénéficiaire. Certains
chargés d'assistance réclament d'ailleurs à cet égard la mise en place d'une gestion
électronique des documents. Elle suppose cependant la saisie rapide et exhaustive des CRE,
que les chargés d'assistance déclarent éventuellement dégradée sous la pression du volume
des appels.
124
3.2 L'auto-organisation dans le suivi des dossiers d'assistance via un outil de planification individuelle du travail
Le suivi du dossier suppose l'anticipation et la programmation d'actions à réaliser
ultérieurement. Par exemple, lors de l'hospitalisation du patient, le chargé d'assistance
convient de se remettre en contact avec lui au moment de sa sortie d'hôpital. L'outil
informatique offre alors la possibilité de programmer ces actions, de préciser leur contenu
ainsi qu'une date et tranche horaire de réalisation. Elles viennent s'inscrire dans une corbeille
propre au chargé d'assistance, par date de réalisation. Cette corbeille évite les oublis et facilite
l'auto-organisation du travail du chargé d'assistance.
Celui-ci est ainsi confronté à la gestion de deux types de tâches parfois contradictoires. Il
s'agit d'une part d'absorber les flux entrants d'appels, synonyme dans leur grande majorité de
demande d'assistance. Mais il s'agit aussi de suivre parallèlement les dossiers ouverts en
organisant l'assistance, en réalisant les actions programmées et leur bonne exécution. Les
chargés d'assistance sont ainsi parfois amenés à gérer plusieurs dossiers simultanément, à
passer d'un dossier à l'autre de manière permanente en fonction de l'urgence, de la
disponibilité des interlocuteurs, internes et externes, du volume d'activité. La conception
multi-tâches de l'application informatique, l'existence de menus déroulant permettant de
sélectionner librement la tâche à accomplir, la mémorisation de tous les événements facilite
l'organisation de leur activité. Elle n’exclut pas pour autant la pression induite par cet
enchaînement rapide de tâches différentes, concernant des dossiers différents. « On apprend à
piocher toutes les minutes », signale ainsi un chargé d’assistance.
Par ailleurs, le chargé d'assistance a la possibilité de visualiser informatiquement la corbeille
collective des chargés d'assistance où figurent les actions à faire, non réservées à un chargé en
particulier. Il peut alors, en fonction de la charge de travail et notamment du volume de flux
entrants, traiter les dossiers de cette corbeille.
Cependant, cette auto-organisation du travail des chargés d'assistance, qui contribue à leur
réelle autonomie dans le travail, rencontre de limites et suppose l'intervention d'un
encadrement de proximité que constituent les agents de maîtrise.
125
3.3 Les contributions de l'encadrement de proximité au travail du chargé d'assistance
L'encadrement de proximité des chargés d'assistance est constitué par des agents de maîtrise
en position fonctionnelle ou hiérarchique. Les agents de maîtrise fonctionnels interviennent
sur les deux plateaux en tant qu'expert référent sur un certain nombre de difficultés
rencontrées par les agents : manque d'information sur les contrats, incertitude sur le bien-
fondé de certaines modalités d'assistance ou face à des montants importants induits par des
gestes commerciaux, situation de conflit avec un client … Cette expertise ne repose pas sur
des outils différents de ceux dont disposent les chargés d'assistance mais plutôt sur
l'expérience acquise au cours des années ; ce sont des chargés d'assistance temps plein avec au
moins 10 années d'expérience.
Les agents de maîtrise hiérarchiques interviennent davantage dans la régulation du volume de
dossiers en attente dans la corbeille, en visualisant à la fois la corbeille collective des chargés
d'assistance et la corbeille individuelle de chaque agent. Ils affectent, en fonction des
disponibilités des chargés d'assistance et de l'urgence de traitement, des dossiers dans les
corbeilles individuelles des agents. Signalons que sur le plateau médical, cette affectation est
toujours précédée d'une information orale à l'agent concerné.
4 Un outil au service de la gestion globale du dossier d’assistance par le chargé d'assistance
4.1 Un outil facilitateur et source d'autonomie dans l'interaction avec le client
L'outil informatique, dont disposent les chargés d'assistance, rassemble donc d'une part des
bases de données concernant les contrats, les souscripteurs et les prestataires de services. Il
met par ailleurs à disposition des chargés d'assistance des fonctionnalités leur permettant
d'organiser l'ensemble de la solution d'assistance et d'en suivre le bon déroulement. L'outil est
unanimement apprécié par ses utilisateurs qui cependant, vu sa richesse, estiment que les
15 jours de formation sont insuffisants et s'accordent à reconnaître l'importance de
l'expérience dans sa maîtrise complète.
Cet outil contribue à donner une grande autonomie aux chargés d'assistance dans leur travail,
en mettant à leur disposition les moyens de traiter entièrement un dossier d'assistance du
début jusque la fin, depuis leur poste de travail. Le chargé d'assistance est le seul interlocuteur
126
du client et a les moyens de le renseigner à tout moment sur son assistance. En outre, la
possibilité d'auto-organiser son activité via l'outil de planification individuel ("la corbeille")
allège la supervision directe de leur travail.
« Un vrai boulot avec des responsabilités grandes, car dans l'organisation d'un rapatriement,
si un maillon est loupé tout est loupé. C'est intéressant, on apprend à se prendre en charge ».,
CA médicale
« Grâce à l'informatique, on sait où aller chercher, quoi chercher. » CA automobile
Par ailleurs, si l'outil impose le remplissage d'un certain nombre de champs et le contenu du
contrat impose les services d'assistance, le chargé d'assistance est cependant libre de décider
de la manière dont il va organiser cette assistance, du moment où il va appeler le client, le
correspondant, le médecin… Il est directement responsable du bon déroulement de cette
assistance .
« L'application aide à poser les bonnes questions car on a des cases à remplir, mais quand on
a toutes les informations, on est libre de prendre la décision, libre dans la gestion du
dossier. », CA médicale
« C'est un travail d'équipe où on est autonome, on peut faire un refus nous même, donner un
accord nous-même, on progresse. », CA automobile
Si ces constats sont faits sur les deux plateaux, il est important de signaler cependant que le
contenu du travail sur le plateau médical est sensiblement plus riche et plus complexe que sur
le plateau automobile. Les conséquences d’une erreur sont plus importantes, le recours plus
systématique aux langues étrangères, les coordinations avec des métiers différents (médecins,
billetterie, compagnies aériennes, … ) plus importantes, les solutions d’assistance plus
complexes à élaborer. Le travail apparaît comme plus varié, alors qu’une certaine répétitivité
est facilement repérable au plateau automobile.
4.2 Les difficultés rencontrées par les chargés d’assistance dans leurs pratiques de travail
La pression du volume d’appels téléphonique et les contraintes de productivité touchent les
deux activités, bien qu’elles semblent plus forte sur le plateau automobile. Elles induisent
127
l’obligation pour les chargés d’assistance d’enchaîner les prises d’appels entrants les uns
derrière les autres, sans toujours parvenir à assurer le suivi des dossiers et la réalisation des
appels sortants dans la continuité. Ils jonglent alors avec des tâches différentes sur des
dossiers différents, aboutissant à un traitement des dossiers parfois très morcelé. Cela est
évoqué comme étant une source de stress et de fatigue, même si l’application informatique
permet de réaliser ce multi-tâches dans de bonnes conditions. Le plateau automobile se
caractérise par ailleurs par des interactions avec le client plus brèves et une gestion du dossier
dans une durée plus courte qu’une assistance médicale
Par ailleurs, le revers de l’autonomie dans le travail est un certain isolement au poste de
travail. Il est atténué par le regroupement des chargés d’assistance qui s’entendent bien à de
postes de travail proches (il n’y a pas de place affectée), le recours à la hiérarchie ou aux
collègues en cas de difficultés, via des échanges oraux. Un certain nombre de chargés
d’assistance regrette d’ailleurs l’absence de réunions d’équipes fréquentes.
Troisième Partie : Les évolutions organisationnelles du plateau automobile : autonomie versus productivité ?
Début avril 2002, un changement dans l’organisation du plateau téléphonique a été réalisé.
Après avoir exposé les raisons de ce changement et la façon dont il a été conduit, ses impacts
sur le processus de production du service ainsi que sur les outils mobilisés par les chargés
d’assistance seront présentés. Ce travail de clarification permettra d’analyser les impacts de la
réorganisation sur les pratiques de travail des chargés d’assistance.
1 Objectifs et modalités de mise en œ uvre du changement
1.1 Les motivations du changement : la recherche d’une meilleure productivité
Deux principaux éléments expliquent le choix de réorganisation.
Les responsables du plateau automobile d’Universal Assistance se sont trouvés confrontés a
une croissance du nombre des plaintes de leurs clients concernant l’accessibilité au service
128
d’assistance durant l’été 2001. Les délais d’attente perçus au téléphone se sont révélés
inacceptables, à tel point que le mécontentement de la clientèle est remonté jusqu’aux
constructeurs automobiles qui sous-traitent leur service d’assistance à Universal Assistance.
Le paroxysme de la crise a été atteint lorsque ce problème d’accessibilité s’est posé pour l’un
des P.D.G de ces entreprises partenaires, lui même tombé en panne avec l’un de ses véhicules.
Or, dès lors que pour les constructeurs automobiles, la promesse d’une garantie de mobilité
devient un outil de conquête et de fidélisation de la clientèle, le service d’assistance
automobile, pris en charge au nom du constructeur par Universal Assistance, est un élément
majeur dans l’évaluation par les clients de ces constructeurs de la qualité du service rendu.
Les enjeux autour de la qualité de ce service d’assistance sont d’autant plus grands qu’il
permet aux constructeurs d’accroître leurs marges d'exploitation.
Le diagnostic réalisé a révélé que le système de débordement successif des appels en cas de
non décrochage des appels par les chargés d’assistance au delà d’un certain temps, ainsi que
le rebasculement éventuel de ces appels sur le standard général, pouvait en période de forte
affluence conduire à des temps d’attente incompatibles avec la notion même d’assistance
d’urgence. La nouvelle réorganisation a donc pour premier objectif d’assurer une
augmentation de la capacité d’absorption des flux d’appels entrants, dans des délais
garantis, à effectifs constants.
Par ailleurs, si l’assistance médicale aux personnes constitue la vitrine du groupe, l’activité
d’assistance routière représente l’activité la plus lucrative et la plus importante (45% du
chiffre d’affaires du groupe en 2000). Or la croissance de l’activité s’est réduite suite la perte
début 2001, d’un contrat majeur d’assistance automobile, non totalement compensée par de
nouveaux contrats. La recherche d’une meilleure efficience est donc un enjeux majeur pour
l'entreprise. Elle explique le second objectif de la réorganisation qui est de permettre une
meilleure adéquation entre le niveau de qualification des personnels en front et le niveau de
complexité du service rendu. En particulier, il s'agit de veiller à ce que les chargés
d’assistance experts soient sollicités sur les appels les plus complexes. Cet objectif s'impose
par ailleurs devant l’accroissement du taux de turn-over sur le plateau depuis l’été 2001.
Environ 50% des chargés d’assistance permanent ont actuellement moins d’un an
d’ancienneté à leur poste (ce taux était de 20% en 1991).
129
La réorganisation aboutit ainsi à décharger les chargés d'assistance de tous les appels
"parasites" (demandes d'informations et non d'assistance) ou des appels induisant des tâches
simples (noter un complément d'information apporté par un client pour lequel l'assistance a
déjà été mise en place et pour lequel il n'y a plus d'urgence). Il s'agit ainsi pour l'entreprise
d'améliorer l’adéquation entre les compétences du personnel en front office et les tâches
réalisées par ce personnel.
1.2 Les modalités de mise en œ uvre de la réorganisation Les conditions dans lesquelles le projet a été mis en œ uvre semblent marquées par la culture
de l’urgence, associée aux situations de crise vécues par les clients, qui caractérise
l’institution. Cette culture se traduit dans l’organigramme de l’entreprise par l’absence de
comité de projet sur la réorganisation. Les principaux facteurs structurant de cette
réorganisation sont issus des contraintes données par le service en charge de l’adaptation et de
l’évolution des outils informatiques. « Ce qui a été fait [en termes de réorganisation], est ce
qu’il était possible de faire avant la saison » souligne l’un des membres de l’équipe de
Direction.
C'est l'information sur la dégradation de la qualité de service offert, obtenue via les remontées
des mécontentements-clients et la perte d'un des contrats les plus importants, qui motive la
réorganisation. Cette situation explique également le manque d'anticipation et de préparation
qui caractérise les évolutions en cours.
En revanche, une fois le basculement effectué, pendant les premières semaines qui ont suivi la
réorganisation, des outils d’animation et d’accompagnement du changement ont été mis en
place. Une réunion quotidienne de tous les agents de maîtrise hiérarchiques avec les
responsables de groupe, les deux responsables du plateau automobile et le consultant externe
chargé d’accompagner la mise en place du projet a été instituée pour discuter des difficultés
rencontrées et des solutions à mettre en œ uvre. Des entretiens individuels quotidiens sont
menées par les agents de maîtrise hiérarchiques avec les chargés d’assistance les plus
mécontents; Il s’agit de les rassurer, notamment en ce qui concerne le contenu de leur travail
et d’identifier les problèmes rencontrés.
130
2 Les évolutions du processus de production et des outils de pilotage des plateaux : vers une division accrue du travail
2.1 La nouvelle organisation fonctionnelle et hiérarchique du plateau automobile
2.1.1 La création sur le plateau d’un front office de premier niveau La réorganisation s’est traduite par la mise en place d’une cellule d’accueil réceptionnant
systématiquement tous les appels arrivant sur le plateau.
L'objectif assigné à l'équipe affectée à la cellule est de garantir l'accessibilité au service
d'assistance offert. Cette accessibilité est mesurée par le taux d'appels décrochés en moins de
20 secondes. Il doit être de 100%.
Ces chargés d’accueil ont pour mission d’accueillir le client au téléphone, de renseigner la
fiche d’accueil et de répondre aux questions simples des clients. Ils doivent être capables
d’évaluer rapidement si la situation du client peut ou non faire l’objet d’une prise en charge
par Universal Assistance. En revanche, ils ne sont pas qualifiés pour élaborer la solution qui
sera proposée au client. Ils doivent donc basculer l’appel dès que la situation du client
suppose une ouverture de dossier et la mise en place d’une prestation. Si tous les postes des
chargés d’assistance spécialisés sont en ligne, le chargé d’accueil rédige une fiche de rappel
qu’il dépose dans la corbeille informatique des chargés d’assistance concernés.
2.1.2 Constitution d’un pôle de chargés d’assistance polyvalents Une cellule d’appui fonctionnel a été créée. Elle a pour mission d'aider les différents pôles en
fonction de l’évolution du volume d’appels. Selon les besoins, et à la demande des
responsables de pôles, ces chargés d’assistance vont intervenir quelques heures,
successivement sur les différents pôles. Leur tâches consiste soit prendre des appels pour
compléter l’équipe des chargés d’assistance en front office, soit à réaliser des tâches de rappel
des clients à partir des fiches d’appel renseignées par les chargés d’accueil.
La création de cette cellule permet donc de faire face à des pointes de trafic ponctuelles, non
prévues, et contribue à une meilleure adéquation entre les effectifs disponibles sur les
différents pôles et la répartition du flux des appels. Auparavant, en cas de dérapage au cours
d’une journée, les responsables de pôle devaient demander aux chargés d’assistance présents
de faire des heures supplémentaires et faire appel en urgence à du personnel administratif
131
habilité. Mais cette procédure conduisait dans la plupart des cas à une dégradation forte de la
qualité de service. Premièrement, parce que le recours aux heures supplémentaires des
chargés d’assistance présents ou contactés d’urgence par téléphone ne constituait en aucune
façon un moyen de réponse immédiate à la montée imprévue de la charge. Deuxièmement
parce que cette demande se traduisait par une dégradation des conditions de travail des
chargés d’assistance en faisant peser une grande incertitude sur leurs horaires de travail. Enfin
si la solution de recours au personnel administratif permettait de résoudre dans un délai très
court les problèmes d’adaptation de la capacité de traitement des appels à la croissance du
flux, la marge de manœ uvre dégagée restait modeste et ne pouvait être satisfaisante du point
de vue de la qualité de service offerte, vu le manque d’expérience et de pratique quotidienne
des personnels sollicités.
Cette équipe d’intervention rapide (EIR) est composée de chargés d’accueil expérimentés.
Leurs compétences spécifiques sont, d'une part, des compétences techniques de connaissance
de tous les contrats sur l’ensemble des pôles 1 à 3, d'autre part, des compétences relationnelles
d’écoute et de questionnement du client pour comprendre sa demande et la traduire en actions
permettant de résoudre le problème posé. Sur ce point, la compétence technique du chargé
d’assistance en le libérant du caractère technique de sa tâche facilite la gestion de son propre
stress et de celui du client. L’expérience rend aussi le chargé d’assistance plus autonome vis à
vis de sa hiérarchie fonctionnelle dans la prise de décision sur les dossiers.
2.1.3 Une clarification des missions des agents de maîtrise La réorganisation s'est traduite par la mise en place d’une nouvelle catégorie de cadres :
les agents de maîtrise hiérarchiques. Ils ont un rôle d'encadrement de proximité, de contrôle
et d'animation du pôle sur lequel ils sont affectés. Il s’agit pour eux de surveiller la corbeille
du pôle. Cette mission consiste notamment à répartir les flux d'appels entrants qui ont été
traités par la cellule d'accueil mais qui n'ont pu être acheminés sur leur pôle en raison de la
surcharge de flux au moment de l'appel du client. Il leur incombe également de faire pression
sur les chargés d'accueil ou les chargés d'assistance pour accroître le taux de prise de ligne
dans les délais impartis. En période de surcharge, le respect des délais de prise de ligne oblige
les agents à mettre en attente les clients pour lesquels ils sont en train de mettre en place la
solution d'assistance pour prendre en ligne de nouveaux appels. Cette décision, qui conduit à
dégrader la qualité de service pour les clients déjà présents dans le système de production,
n'est pas naturelle pour les agents, d'autant qu'elle conduit à une complexification des tâches à
132
effectuer, oblige de leur part une plus grande concentration et conduit in fine à une
dégradation de leurs conditions de travail.
Ces agents de maîtrise sont tous issus du groupe de l'ancienne maîtrise. Ils ont été sélectionnés
aux moyens de tests élaborés par un cabinet de recrutement externe et se sont vus proposer de
choisir entre la fonction d'agent de maîtrise hiérarchique ou celle d'agent de maîtrise
fonctionnel.
Leur participation à la réunion quotidienne avec les responsables des plateaux et les
responsables de pôle, est un indicateur de la montée en puissance de leur responsabilité
hiérarchique en même temps qu’elle accroît la lisibilité de cette responsabilité aux yeux des
chargés d’assistance.
Cette clarification apparaît d’autant plus nécessaire que ces agents sont tous d’anciens chargés
d’assistance. Ils sont donc pour la plupart très attachés au contact avec le client et à la relation
particulière qui s’établit avec celui-ci au cours d’une interaction d’assistance. Le passage au
grade d’agent de maîtrise hiérarchique est certes vécu comme une promotion, mais il prive du
contact avec la clientèle. Afin de s’assurer que ces personnels se consacrent exclusivement à
leur fonction d’encadrement, la Direction leur interdit de se "loguer" pour prendre des appels.
Corrélativement, ils ne peuvent donc être joins par téléphone, même en interne. Cette position
est, ainsi, parfois ressentie comme s’accompagnant d’un manque d’identité sociale reconnue
au sein de l’entreprise, d'autant qu'ils n'ont bénéficié, à cette occasion, d'aucune formation
complémentaire sur la question du management des équipes.
133
Figure 4. La nouvelle organisation hiérarchique et fonctionnelle du plateau automobile
Cellule d’accueil
Standard
Chargés d’assistance
Pôle 1 Chargés
d’assistance
Pôle 2
Chargés d’assistance
Pôle 3
AM Fonctionnels dédiés par pôle
AM Hiérarchiques dédiés par pôle
Responsables de pôle
Responsables du plateau
Chargés d’assistance
experts (EIR)
Back office 1
Back office 2
Back office 3
Liaison hiérarchique Liaison hiérarchique
Appel entrant
134
La réorganisation a également conduit à rendre plus lisible la mission d’expertise
technique remplie par les agents de maîtrise fonctionnels. Cette fonction est primordiale
compte tenu du manque d’expérience d’un grand nombre de chargés d’assistance, notamment
en forte saison. Elle permet à ces derniers de disposer d'un référent technique de proximité
facilement mobilisable en cas de difficulté rencontrée sur un dossier. En revanche, ils sont en
partie dessaisis du rôle de prescripteur de tâches pour les chargés d'assistance, dans la mesure
où la surveillance de la corbeille incombe en priorité aux agents de maîtrise hiérarchiques. Au
fur et à mesure que les problèmes de turn-over seront résolus, la question de leur rôle et de
leur utilité au sein des équipes des pôles, en dehors de la période de forte saison, peut se
poser. Elle supposera alors, missions de la part des responsables du plateau téléphonique, une
clarification de leurs missions. Dans l'immédiat, ces agents sont écartés de la réflexion sur
l'évolution des pratiques de management induites par la réorganisation.
L'ensemble de ces modifications fonctionnelles et hiérarchiques sont synthétisées dans la
figure 4.
2.2 De nouveaux outils construits avec la réorganisation De nouveaux outils ont été élaborés conjointement avec la réorganisation. Il s’agit d’outils
d’aide au travail pour les nouveaux agents d’accueil et d’outils de pilotage de l’activité.
2.2.1 Un nouvel outil d’aide au travail des agents d’accueil Pour évaluer rapidement si la situation du client qui demande de l’assistance peut ou non faire
l’objet d’une prise en charge par Universal Assistance, les chargés d’accueil doivent être en
mesure de faire rapidement le lien entre les caractéristiques de la situation décrite par
l’appelant et les informations pertinentes à recueillir, pour décider s'ils doivent, ou non,
déclencher une ouverture de dossier et basculer l’appel sur l’un des pôles spécialisés. La base
de données sur les contrats ne permet pas, telle qu’elle a été construite, cette vision
synthétique de son architecture globale.
Un tableau synthétique d’aide à la décision a été construit pour pallier cette difficulté. Il se
présente sous la forme d’un tableau Excel rassemblant, systématiquement, pour chacun des
contrats, les informations pertinentes : le numéro du pôle en charge du contrat, la date de mise
en circulation des véhicules couverts par le contrat, les faits générateurs, les prestations
135
offertes… Il est tiré sous format papier et distribué aux chargés d’accueil et aux agents de la
cellule EIR.
Cet exemple témoigne des difficultés rencontrées par des personnels d’accueil inexpérimentés
a effectuer une mission simple et standardisée mais fortement contrainte par un objectif de
rapidité de traitement et d’adaptation de la charge au flux d’appels. Il souligne le caractère
inadapté des bases de données informatiques aux ressources cognitives de ces chargés
d’accueil. Plus largement, il montre également les limites de l’incorporation du savoir
faire et des connaissances des chargés d’accueil dans les bases de données informatiques.
Ces bases sont, en effet, construites de façon à fournir à leurs utilisateurs une exhaustivité, des
données juridiques, avec des délais de mise à jour réduits. Mais elles supposent de la part des
agents une vision globale de l’architecture de l’information que seule l’expérience peut
fournir. Ces difficultés sont d’autant plus prégnantes que le temps de formation de ces chargés
d’accueil est réduit et le sera probablement encore davantage à l’avenir.
L’importance du turn-over des chargés d’assistance a contraint l’entreprise a opérer des
recrutements massifs durant les 12 derniers mois. L’expérience professionnelle moyenne des
chargés d’assistance a donc fortement baissé. Cette situation explique pourquoi un nombre
croissant d’entre eux expriment le souhait de disposer d’un outil d’aide à la décision identique
à celui conçu pour la cellule d’accueil. Ce besoin est d’autant plus important que la nouvelle
organisation accroît la complexité moyenne des dossiers qu’ils sont conduits à traiter.
La généralisation de cet outil d’aide à la décision, sur support papier, renvoie, au travers de la
question des modalités et de la temporalité de sa mise à jour, à celles de l’arbitrage qu’il
suppose entre les politiques de rationalisation et de réduction des coût et/ou d’amélioration du
service. La pertinence des choix effectués suppose que les clients attachent plus d’importance,
dans l’évaluation de la qualité perçue, à la rapidité de l’accès au service d’accueil de la société
d’assistance qu’à la fiabilité de la réponse fournie.
Elle pose, par ailleurs, la question de la dégradation de la qualité globale du service à terme
qui pourrait être induite par le choix économique d’une généralisation de cet outil peu
coûteux. Un arbitrage économique alternatif pourrait être, à plus long terme, de réfléchir à une
évolution de l’outil informatique ainsi qu’au contenu et au volume de la formation des
chargés d’accueil et des chargés d’assistance pour les adapter aux conséquences de la
réorganisation.
136
2.2.2 De nouveaux outils de pilotage en temps réel de l’activité La prise de conscience par l'équipe de Direction d'Universal Assistance de l'importance des
enjeux pour l'entreprise de disposer des indicateurs pertinents, en temps réel, sur le service
rendu est récente. La valeur de ces indicateurs n'était pas apparue tant que le caractère
inadapté d'une l'organisation du travail, déjà ancienne, à l'évolution du contexte concurrentiel,
à celle du profil des clients et de la population des chargés d'assistance n'avait pas été perçu.
Avant la réorganisation, les agents de maîtrise ne disposaient pas des informations permettant
une régulation en temps réel de l'activité des chargés d'assistance. La seule information
disponible était constituée des informations sur la journée écoulée. Leur activité de régulation
consistait essentiellement à prendre les appels en surnombre, à traiter les dossiers en cas
d'urgence ou à renseigner des fiches de rappel et à les affecter ensuite aux chargés d'assistance
pour un rappel ultérieur du client.
Avec la réorganisation, les agents de maîtrise hiérarchiques sont dorénavant dotés de tableaux
de bord adaptés à leur fonction de régulateur de l'activité d'un plateau téléphonique. Ces outils
leur permettent de visualiser, en temps réel, l'activité globale et les indices de qualité de
service du pôle et de chacun des agents en poste.
3 Conséquences sur les pratiques de travail : des avis partagés
3.1 Les effets induits par l’amélioration de la qualité du service rendu La réorganisation a permis d’améliorer la qualité du service durant la phase d’accueil du
client. Elle a eu pour effet d’accroître le taux de prise d’appels en moins de 20 secondes et
donc d’améliorer l’accessibilité au service par les clients. Les risques de perte d’appel sont
moindres et les questions ou demandes d'information simples sont traitées plus rapidement.
Dans un première approche, il apparaît également que l’ensemble du service offert s’est
amélioré, car les situations les plus complexes sont dorénavant traitées par des chargés
d’assistance plus disponibles, car moins sollicités sur des appels « parasites ».
Cette réorganisation a également permis de réduire le temps de traitement des dossiers car
l’accroissement du taux de prise de ligne conduit à réduire le nombre d’appels faisant l’objet
d’une fiche de rappel. Le temps de traitement global des dossiers est donc allégé des délais
137
induits par l’obligation de rappeler le client, lorsque celui ci n’a pu être pris en ligne en raison
de l’indisponibilité des chargés d’assistance.
Cette meilleure qualité du service se répercute positivement sur le taux de satisfaction des
clients en ligne. Elle conduit à diminuer le stress ressenti par le personnel en front office du
fait du mécontentement éventuel de certains clients.
3.2 Une situation de malaise à la cellule d’accueil Certains agents vivent comme une déqualification leur affectation à la cellule d’accueil :
« C’est du standard, pas de l’assistance », « On n’a plus de contact. Ce n’est plus de
l’assistance, on ne gère plus les dossiers ». Ces agents, qui sont parmi les derniers recrutés, se
sentent trompés sur les caractéristiques promises du poste pour lequel ils ont été embauchés.
Pendant la phase de rodage de la nouvelle organisation, les agents de maîtrise hiérarchiques
doivent faire face au malaise que cette situation engendre, ainsi qu'au mécontentement
ouvertement exprimé par certains chargés d’accueil, concernant leur affectation au sein de la
cellule.
Cette situation est encore plus exacerbée pour les membres de la cellule EIR lorsqu’ils sont
affectés à la cellule d’accueil. Ils ressentent une certaine frustration a être reconnus comme
des experts sur l’ensemble des contrats et de devoir néanmoins se retrouver contraints à
effectuer des tâches très standardisées. « C’est frustrant, on sait comment gérer le dossier, on
sait que l’on est apte à le faire mais on n’a pas le droit de le faire. » « Je n’ai pas demandé à
être affecté à l’EIR pour faire du standard téléphonique ».
Face à la montée des insatisfactions, la Direction du plateau a décidé que ces chargés
d’accueil rejoindront dès cet été les pôles spécialisés et que de nouveaux personnels seront
recrutés spécialement pour être affectés à l’accueil. Cependant, la question n'est pas résolue
au delà de la forte saison une fois que les vacataires recrutés pour l'été seront repartis.
138
139
Conclusion
L'analyse comparée des apports des outils de gestion dans les situations de travail en front
office sur le plateau du service médical et sur celui du service automobile permet d'apporter
un certain nombre de réponses à nos problématiques de recherche.
Les outils de gestion mobilisés sur ce terrain renvoient à deux logiques gestionnaires : une
logique de rationalisation du travail et de productivité (couplage CTI, division accrue du
travail entre les front office, ergonomie des écrans… ) et une logique de qualité du service
rendue au client (mémorisation des comptes-rendus d'évènements, exhaustivité des bases de
données, planification individuelle du travail, vitesse de traitement des dossiers… ). Dans le
cadre des interactions induites par la demande d'assistance du client ces deux logiques ne sont
pas contradictoires.
Par ailleurs, ces deux logiques contribuent à offrir aux chargés d'assistance les moyens d'une
gestion autonome et complète des dossiers d'assistance ce qui contribue positivement à
l'appréciation qu'ils portent sur leur travail. Cette autonomie ne compense pas totalement,
principalement sur le plateau automobile, la répétitivité du travail liée à celles des situations
client rencontrées.
Ces conclusions devraient, néanmoins, être vérifiées dans le cadre de la saison d'été, où la
croissance de l'activité, l'accroissement de la charge de travail et le recours massifs à du
personnel saisonnier peut conduire à la nuancer. Le turn-over observé sur le plateau
automobile durant la saison précédente témoigne des limites des propriétés de ces outils.
La réorganisation observée sur le plateau téléphonique et les outils qui y sont associées suscite
de la part des agents des interrogations sur la montée en puissance dune logique de
rationalisation qui pourrait, à terme induire des conflits dans l'interaction avec le client et
entraîner une dégradation des situations de travail.
140
Bibliographie
Ouvrages imprimés EIGLIER P., LANGEARD E.. – Servuction, le marketing des services. - Paris : McGraw Hill, 1987. DELAUNAY J.C., GADREY J., Les enjeux de la société de service, Paris : Presses de la Fondation Nationale des Sciences Politiques, 1987 FITZSIMMONS J.A., SULLIVAN R.S.. - Service operations management. – New York : McGraw-Hill, 1982. GADREY J.. - Services, la productivité en question. - Paris : Desclée de Brouwer, 1996. GALBRAITH J.. - Designing complex organisations. - Reading, MA : Addison-Wesley, 1973. GRÖONROS C.. – Service Management and Marketing : Managing the moment of truth in services. – Lexington (Mass.) ; Toronto : Lexington Books, 1990. LE MOIGNE J.L.. – Les systèmes de décisions dans les organisations. - Paris : PUF, coll. Systèmes-décisions, 1974. MINTZBERG H.. – Le management. - Paris : les éditions d’organisation, 1990. MINTZBERG H.. – Le pouvoir dans les organisations. - Paris : les éditions d’organisation, 1986. MOISDON J.C. (sous la dir. de). - Du mode d'existence des outils de gestion. - Paris : Ed. Seli Arslan, 1997. TABATONI P., JARNIOU P..- Les systèmes de gestion. Politiques et structures. - PUF, coll. Système-décision, 1975. THIETART, R.A.. Méthodes de recherche en management. Paris : Dunod, 1999, 535 p. WELLER J.M.. – L’État au guichet. - Paris : Desclée de Brouwer, 1999. ZEITHAML V.A., PARASURAMAN A., BERRY L.L.. - Delivering quality service : balancing customer perceptions and expectations. - New-York ; Toronto ; Oxford : The Free Press, 1990.
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Rapports imprimés APOGEE. -. – Scolarité de l’Université de Marne-La-Vallée, 2001. CONTRAT QUADRIENNAL 1998-2001. - Université de Marne-La-Vallée , 1998. KLETZ, PALLEZ, WEIL, « Implantation d’Apogée dans les établissements universitaires, impacts organisationnels et modernisation de la gestion », Ecole des Mines de Paris, CGS, rapport final pour l ‘Agence de Modernisation des Universités et des Etablissements, décembre 1998. PROJET DE CONTRAT QUADRIENNAL 2002-2005. - Université de Marne-La-Vallée , 2001. RENAUDAT, E. Un service public de proximité : l’exemple des antennes CAF de la Manche. CAF de la Manche, Février 1999
Documents internes de la CAF de la Manche ou de la CNAF « Suivi de l’exécution de la Convention d’objectif et de gestion : les actions réalisées en 1998 et échéances de 1999 », document établi par l’État et la CNAF, février 1999. « Le projet "Offres de service », Directeur de la CAF de la Manche de la Manche, 24/09/1999. « La CAF de la Manche et ses enjeux de développement », Document de communication externe, 2000.
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Articles de périodiques imprimés BANCEL-CHARENSOL L., JOUGLEUX M. (1997), « Un modèle d’analyse des systèmes de production dans les services », Revue Française de Gestion, n°113, mars-avril-mai, p. 71-81. BARON, X.. « D’une production administrative au développement d’une logique de service. Les conditions d’un changement organisationnel à la CAF de la Manche (1998-2000) ». Regards du CNESS, janvier 2001, n°19, p.171-193 CHASE R.B., The customer contact approach to services : theoretical bases and practical extensions. Operations Research, n°29, 1981, p. 698-706. CHASE R.B.. - " Where does the customer fit in the service operation ?". - Harward Business Review, n°56-6, 1978, p. 137-142. DAVID A., « L’aide à la décision entre outils et organisation », Entreprises et Histoire, N°13,1996 DAVID A., « Outils de gestion et dynamique du changement », Revue Française de Gestion, septembre-octobre 1998
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HATCHUEL A., SARDAS J.-C., « Les grandes transitions contemporaines des systèmes de production, une démarche typologique », i. G. De Tersac, P. Dubois, Les nouvelles rationalisations de la production, Paris, Editions CEPADEUS, 1992, p. 227-247. JAEGER C., LINHART D., « Une caisse d'allocations familiales en progrès : la gestion moderne de la misère … », Réseaux n°91, CNET, 1998. LARSON R., BOWEN D.E., « Organisation and customer : managing design and coordination services ». Academy of management review, vol. 14, n°2, 1989, pp. 213-233. MILLS P.K., MORRIS J.H.. - "Clients as « partiel » employees of service organisations : role development in client participation". – Academy of Management Review, 1886, 11, p. 726-735.
Sites web consultés Agence de Modernisation des Universités - Apogée. - [référence du 09/11/01], www.cpu.fr/Amue/Apogee.asp
143
Annexes
144
Annexe 1. Liste des personnes interrogées à l’Université de
Marne-La Vallée
La responsable du service
Accueil et information des étudiants
La responsable 1 personne
Adjoints 1 personne
Personnels vacataires 2 personnes
Inscriptions
Ensemble du personnel
permanent
4 personnes
Personnels vacataires 4 personnes sur l’ensemble
de la chaîne d’inscription
administrative.
145
Annexe 2. CAF de la Manche : observations et entretiens 13 jours d’observation ont été consacrés aux 4 antennes sur 25 situations de travail :
- 4 préaccueils (dont 2 également relais)
- 12 techniciens-conseils
- 8 travailleurs sociaux
- 1 accueil conjoint TS-TC
38 entretiens répartis comme suit :
Technicien-
conseil
Travailleur
social
Préaccueil Encadrement Total
Carentan 3 2 1 1 7
Cherbourg 5 4 1 1 11
Octeville 5 3 1 9
Tourlaville 5 1 1 7
Siège de la CAF 4 4
Total 18 10 4 6 38
146
Annexe 3. Les antennes délocalisées de la CAF de la Manche A scanner
Source : CAF de la Manche
147
Annexe 4. Organisation fonctionnelle et hiérarchique de la CAF
de la Manche A scanner
Source : CAF de la Manche
148
Annexe 5. Universal Assistance : Observations et entretiens
9 journées ont été consacrées au travail d’investigation sur le terrain. Le travail
d’investigation se répartit comme indiqués dans les tableaux ci-dessous.
Ventilation du travail d’investigation entre entretiens et observation selon les différents
front office
Observations Entretiens
Plateau médical 10 11
Plateau Automobile 13 13
Direction
fonctionnelle
4
Total 23 28
Ventilation des entretiens selon le plateau et le niveau hiérarchique
Chargé d’assistance
ou d’accueil
Encadrement de
proximité
Responsable
Plateau médical 8 2 1
Plateau automobile 8 4 1
Direction
fonctionnelle
4
Total 16 6 6
