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Mise en place d’une communauté de pratique: un levier pour améliorer la performance en projet

Xuan-Hoa Tran

Jean-Pierre Lacroix

24 octobre 2017

2

Qui sommes-nous?ConférenciersQui sommes nous? Contexte Déclencheurs Approche Pièges à éviter Et aujourd’hui…

3

Récipiendaire du prix GRAAL 2015Qui sommes nous? Contexte Déclencheurs Approche Pièges à éviter Et aujourd’hui…

Regard sur l’organisation

Mouvement Desjardins

1


Services de cartes

Desjardins

MOUVEMENT DESJARDINS

+ de 6M de membres et clients

45 219 employés

376 caisses & 864 points de services

4e institution financière la plus sûre en Amérique du Nord

Parmi les 100 meilleurs employeurs du Canada

4

Qui sommes nous? Contexte Déclencheurs Approche Pièges à éviter Et aujourd’hui…

4



1


Services de cartes

Desjardins


5


GESTION DE PROJET

Portefeuille de projets: 900 millions $

5 Bureaux de projets

125 Chefs de projets

75 Contrôleurs de projets

170 Analystes d’affaires



1


Services de cartes

Desjardins


6


GESTION DE PROJET

Référentiels méthodologiques SDLC- Gestion de portefeuille- Gestion de projet/programme- Agile- Développement- Etc.

Cursus de développement

Communautés de pratique

PERFORMANCE ET ENCADREMENT



7


Quels sont les déclencheurs?

la maturité en analyse d’affaires chez Desjardins

8

Déclencheurs organisationnels

8



9


Projets complexes d’envergure

1

9


10



1

2

Confusion dans les R&R


10


11



1

Non-uniformité

2


3


11




1

Non-uniformité

2


3

4

Niveau de compétence variable


12


12

13



1

Non-uniformité

2


3

IMPA

CTS

« TIME-TO-MARKET »

4

Niveau de compétence variable


13


Ce que l’on entendait…

« La réalité de projet dans mon secteur est différente. Les meilleures pratiques ne s’appliquent pas.»Anonyme

« J’aimerais beaucoup augmenter mon niveau de compétences en analyse d’affaires. Que dois-je faire?»Analyste d’affaires

« La solution qui a été déployée n’est pas du tout alignée avec ce que j’avais demandé au départ »Client (ligne d’affaires)

« Ce serait beaucoup plus efficace si je pouvais accompagner mon client plus tôt dans sa réflexion»Analyste d’affaires

« D’un analyste d’affaires à un autre, les besoins sont documentés de façons différentesAnalyste développeur

« J’ai besoin de ma solution pour hier, la survie de l’organisation en dépend… »Client (lignes d’affaires)

« Un expert métier peut très bien remplacer l’analyste d’affaires dans le projet et ce, à moindre coût »Chef de projet


14

15

Réflexion

Créer un mandatSolliciter un spécialiste (Consultant)

Besoin organisationnel« Augmenter la maturité en analyse d’affaires chez Desjardins »


Création d’une communauté de pratiqueAnalystes d’affaires

Points de départ

1 2

Un centre d’excellence en analyse d’affaires…

Par où commencer?

16


COMPRENDRE

DÉPLOYER

RÉALISER

1

DÉFINIR

Implication active de la communauté de pratique en analyse

d’affaires

Coordonnateur dédié

+

MESURER

2

3

4

5

L’approche proposée

17


Description des étapes

COMPRENDRE

DÉPLOYER

RÉALISER

1

DÉFINIR

MESURER

2

3

4

5

Rencontres formelles et informelles Sondages

Analyse des livrables de 2 projets bout en bout Niveau de maturité

18


Un cadre de référence: s’aligner aux meilleures pratiques de l’industrie

COMPRENDRE

DÉPLOYER

RÉALISER

1

DÉFINIR

MESURER

2

3

4

5


19


Les 5 dimensions (Capabilities) *COMPRENDRE

DÉPLOYER

RÉALISER

1

DÉFINIR

MESURER

2

3

4

5

* Adaptation du modèle Seilevel

Définition

- Niveau d’uniformité dans la réalisation des activités et d’application des meilleures pratiques et techniques.

- Niveau d’intégration de la technologie pour gérer les besoins et exigences.

- Niveau d’uniformité dans les livrables d’analyse d’affaires en projet.

- Niveau de connaissances et encadrement de la pratique en analyse d’affaires à travers l’organisation

- Niveau de connaissances et compétences clés en analyse d’affaires

ORGANISATION

PROCESSUSPRATIQUES

TECHNIQUES

LIVRABLES

COMPÉTENCES

OUTILS


20


Évaluer la maturité*

DÉPLOYER

RÉALISER

DÉFINIR

MESURER

2

3

4

5

* Adaptation du modèle Seilevel

ORGANISATION

PROCESSUSPRATIQUES

TECHNIQUES

LIVRABLES

COMPÉTENCES

OUTILS

1 2 3 4 5Initial Défini

0Ad hoc Implanté Géré Optimisé

CIBLE 12 MOIS


COMPRENDRE1


Feuille de route de 12 mois- Des initiatives pour chacune des capacités

COMPRENDRE

DÉPLOYER

RÉALISER

1

DÉFINIR

MESURER

2

3

4

5


22


COMPRENDRE

DÉPLOYER

RÉALISER

1

DÉFINIR

MESURER

2

3

4

5

Définition du centre d’expertise Rétroaction des partenaires Analyse d’écarts organisationnels Socialisation de l’organisation

Exemple: Définition du centre d’expertise (Signet promotionnel)Recto Verso

Organisation


23


COMPRENDRE

DÉPLOYER

1

DÉFINIR

MESURER

2

4

5

Guide référentiel en analyse d’affaires Boîtes à outils de pratiques et techniques

Exemple: Guide référentiel et boite à outils en analyse d’affaires

Processus/Pratiques et techniques


24


RÉALISER3

COMPRENDRE

DÉPLOYER

1

DÉFINIR

MESURER

2

4

5

Révision des livrables en analyse d’affaires Programme de qualité des livrables

Exemple: Révision des livrables en analyse d’affaires

Livrables/Gabarits


25

RÉALISER3

COMPRENDRE

DÉPLOYER

1

DÉFINIR

MESURER

2

4

5

Outils collaboratifs et de partage Modélisation des dimensions d’affaires (Casewise) Besoins pour la gestion des besoins et exigences

Exemple: Un site de collaboration et d’échanges

Technologie


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RÉALISER3

COMPRENDRE

DÉPLOYER

1

DÉFINIR

MESURER

2

4

5

Outils collaboratifs et de partage Modélisation des dimensions d’affaires (Casewise) Besoins pour la gestion des besoins et exigences

Exemple: Modélisation des dimensions d’affaires

Modèle opérationnel

Architecture applicative

Modèle d’affaires

Technologie


27


RÉALISER3

COMPRENDRE

DÉPLOYER

1

DÉFINIR

MESURER

2

4

5

Définition du centre d’expertise Rétroaction des partenaires Analyse d’écarts organisationnels Socialisation de l’organisation

Exemple: Rétroaction des partenaires

Organisation


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RÉALISER3

COMPRENDRE

DÉPLOYER

1

DÉFINIR

MESURER

2

4

5

Profil de compétences Inventaire du bassin d’expertise Définir des stratégies de développement Groupe d’étude certification CBAP

Exemple: Profil de compétences

Compétences


29


RÉALISER3

COMPRENDRE

DÉPLOYER

1

DÉFINIR

MESURER

2

4

5

Exemple: Profil de compétences

Profil de compétences Inventaire du bassin d’expertise Définir des stratégies de développement Groupe d’étude certification CBAP

Compétences


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RÉALISER3

Structure pour déployer les initiatives COMPRENDRE

DÉPLOYER

RÉALISER

1

DÉFINIR

MESURER

2

3

4

5


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Mesurer des bénéfices escomptés COMPRENDRE

DÉPLOYER

RÉALISER

1

DÉFINIR

MESURER

2

3

4

5


32


Les pièges à éviter

Se précipiter vers des solutions

33


Être ambivalent

Mode « Push » Mode « Pull »


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Tout faire seul


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Rigidité

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Rapide et gratuit


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Les conditions de succès

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Défi

Communauté de pratiqueDirigée

Communauté de pratiqueSemi-dirigée

Liberté et autonomie des membres

++++++


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CommunautéAnalyste d’affaires

G

G

G

G

G

G

Encadrement

Description : Observatoire pour la qualité et le développement de la discipline¹.

Description :Identification d’opportunités pour l’implication active ou consultative d’experts métier¹

Description : Préoccupation particulière pour le développement des praticiens.

Principales activités :

• Vigie au niveau des meilleures

pratiques, ex. IIBA, PMI, etc

• Partenariat avec la Chaire de

recherche en gestion de projet de

l’UQAM

• Balisage - ce qui se fait ailleurs


• Co-développement

• Lunch & learn / déjeuner-

causerie

• Partage des leçons apprises

• Programme de coaching

• Parrainage

• Cheminement de carrière

et développement

• Mentorat

Description :Vise le rayonnement interne et externe de la pratique


• Plate-forme de collaboration

• Organisation d’événements

• Foire à l’emploi dans les Universités

G


APPUIE VISIBLE DE LA DIRECTION

40

Facteurs clés de succès



41

[email protected]@hec.ca


42

Merci!

Documents

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