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Institut Supérieur des Etudes Technologiques de Djerba
MMAANNUUEELL DD’’AAPPPPLLIICCAATTIIOONNSS «« SSTTRRAATTEEGGIIEESS DD’’EENNTTRREEPPRRIISSEESS »»
SSAALLMMAA BBAARRDDAAKK EELL YYOOUUNNSSII 2012-2013
Manuel d’applications en Stratégies d’Entreprises
2012-
2013
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PPRREESSEENNTTAATTIIOONN GGEENNEERRAALLEE
MMAANNUUEELL DD’’AAPPPPLLIICCAATTIIOONNSS :: «« SSTTRRAATTEEGGIIEESS DD’’EENNTTRREEPPRRIISSEESS »»
Ce manuel d’application présente un ensemble de travaux dirigés (TD) en « Stratégies
d’entreprises ». Il comprend une composition d’études de cas pratiques d’entreprises, des
commentaires d’articles de la presse économique, des fiches de lecture pédagogiques et des
références utiles pour approfondir les connaissances de l’étudiant .
OBJECTIFS GENERAUX :
Ce cahier de TD a pour objectif général de donner un sens pratique aux enseignements
théoriques acquis, permettant ainsi, une mise en application du cours « Stratégies
d’entreprises ».
OBJECTIFS SPECIFIQUES :
Découvrir les différentes stratégies possibles des entreprises ;
Comprendre le comportement concurrentiel des entreprises ;
Acquérir les notions de base et l’esprit de l’analyse stratégique ;
Acquérir les notions rattachées à la prise de décision stratégique ;
Apprendre à analyser un article de la presse économique ;
CONTENU :
Etudes de cas :
Cas Google
Cas Boitier Pharma
Commentaires d’articles :
Ericsson finalise l’acquisition de Devoteam Telecom & Media en
France
Apple est-il en pleine crise identitaire ?
PC : Lenovo ignore la crise
Pourquoi Easyjet va dégager en 2013 les plus gros bénéfices de son
histoire... malgré la crise ?
Moteur hybride : les constructeurs automobiles passent la seconde
Manuel d’applications en Stratégies d’Entreprises
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ETUDES DE CAS
Cas GOOGLE
Cas BOITIER PHARMA
Manuel d’applications en Stratégies d’Entreprises
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Pourquoi Google construit sa Babel
[…] un succès fulgurant
a légende des débuts de Google est connue. Elle
conjugue tous les éléments d'un mythe de la
nouvelle économie : de la première rencontre en
1995 de deux étudiants, Sergey Brin et Larry Page,
sur le campus de l'université de Stanford, la mise au
point par ces « bricoleurs de génie » d'un algorithme
innovant permettant d'évaluer la pertinence des liens
proposés lors d'une recherche sur le Net, au premier
million de dollar levé en 1998 pour lancer leur moteur
de recherche, sans oublier les débuts de leur petite
entreprise dans le garage d'un ami. […]
Six ans après ses débuts, Google est devenu le premier
moteur de recherche dans le monde, avec des parts de
marché oscillant entre 40 % et 50 % aux États-Unis,
selon les estimations, entre 55 % et 60 % en France et
entre 45 % et 65 % au niveau mondial. […]
Ainsi Google s'est positionné comme un challenger de
Yahoo en s'attaquant à un créneau très mal couvert par
ce dernier, la recherche.
La réussite de Google n'est pas un cas exceptionnel : le
secteur des nouvelles technologies a très vite été
dominé par des entreprises de grande taille. « La
nouvelle économie n'a pas développé des modèles de
croissance fondamentalement différents de ce qu'on
observait dans l'économie traditionnelle, observe
Patrick Fridenson. La différence est dans les délais :
Intel ou Microsoft ont atteint le stade d'entreprise
géante en dix ans, alors qu'il fallait auparavant une
génération à une jeune entreprise pour atteindre cette
taille. » Comment expliquer une telle rapidité ? Grâce
aux effets de réseaux propres à ce secteur : les services
rendus sont d'autant plus utiles aux consommateurs
que ces derniers sont nombreux. C'est précisément le
cas de Google, selon Olivier Bomsel, économiste au
Cerna-École des Mines de Paris : « Les moteurs de
recherche sont les outils fondamentaux des échanges
sur le Net. C'est grâce à eux que se déploient les effets
de réseau d’Internet : avec, les moteurs, davantage de
contenus peuvent être assurés d'attirer davantage de
trafic. »
La révolution des liens sponsorisés
Tout le défi pour les dirigeants de Google était de
convertir ce succès en espèces sonnantes et
trébuchantes. Au début, Google se contentait de
vendre des bannières de publicité et des licences aux
portails qui utilisaient son moteur. Puis, en 2000, est
arrivée la petite révolution des liens sponsorisés, ces
liens commerciaux qui apparaissent à côté de la liste
des résultats d'une recherche. Les sites souhaitant
attirer du trafic achètent des mots-clés aux enchères,
afin d'apparaître à côté des résultats des recherches
des internautes portant sur leur activité. Ainsi, un site
de vente en ligne de séjours touristiques déposera une
enchère sur des mots comme « vacances » ou
« partir ». Plus son enchère sera élevée, plus il aura de
chances d'apparaître en tête de liste des liens
sponsorisés.
La possibilité de procéder à un marketing ciblé explique
le développement rapide de ces liens sponsorisés en
l'espace de cinq ans : ils représentent aujourd'hui la
moitié des dépenses de publicité sur le Net, aux dépens
d'instruments plus traditionnels comme les bannières,
le parrainage ou l'e-mailing, dont la croissance s'est
faite à des rythmes moins soutenus. Aux États-Unis, les
dépenses publicitaires consacrées aux liens
promotionnels ont doublé en 2004 par rapport à 2003.
Grâce à l'audience de son moteur de recherche, Google
rafle la mise : il a réalisé un chiffre d'affaires de
3,1 milliards de dollars en 2004, rien qu'avec ses
services de liens promotionnels. Soit 98 % de
l'ensemble de ses revenus. Et cela principalement aux
États-Unis : les deux tiers du chiffre d'affaires de
Google sont réalisés sur le territoire américain, alors
que plus de la moitié du trafic sur ses pages provient
d'internautes du reste du monde
Une concurrence non virtuelle
Mais cette réussite est fragile. Deux gros challengers
disputent à Google sa position. D'abord, le portail
Yahoo qui, après avoir longtemps eu recours au service
du moteur de recherche de Google sur ses propres
pages, a lancé l'année dernière son moteur maison.
Yahoo a même pris de court Google en lançant un
service de recherche locale - l'équivalent des pages
jaunes - avant lui : un coup dur pour ce dernier tant le
L
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marché de la publicité locale représente un enjeu
financier important.
Autre concurrent de taille, le géant des logiciels,
Microsoft, a lui aussi lancé […] son propre moteur de
recherche, MSN Search, puis son système de liens
sponsorisés. Dans l'immédiat, l'avance de Google reste
forte : son moteur analyse pas moins de huit milliards
de pages, alors que celui de Microsoft, qui aurait coûté
plus de cent millions de dollars d'investissement, n'en
parcourt « seulement » que cinq milliards. Mais pour
combien de temps ? À l'appui de son produit maison,
Microsoft détient une arme redoutable : son système
d'exploitation Windows, qui équipe plus de neuf
ordinateurs personnels sur dix dans le monde et auquel
il compte bien intégrer son moteur. Quand on se
souvient comment Microsoft a imposé la domination
quasi exclusive de son navigateur Web Internet
Explorer en lieu et place de l'infortuné Netscape, les
deux compères de Google ont du souci à se faire...
Google n'est pas resté sans réagir : il a créé ses propres
services de courrier électronique (GMail) et de
messagerie instantanée (Hello), braconnant ainsi sur
les terres de Microsoft et de Yahoo, implantés de
longue date sur ces segments. Il a fait aussi quelques
acquisitions pour occuper les créneaux sur lesquels il
était absent : en 2004, il a ainsi acheté Keyhole, le
spécialiste de l'imagerie par satellite, et le logiciel de
gestion de photos en ligne Picasa. Mais ses deux grands
concurrents s'étaient lancés bien avant lui dans une
frénésie d'acquisitions, avec le même objectif. Par
exemple, Microsoft a déjà avalé en 2000, entre autres,
MongoMusic, une plateforme de téléchargement de
musique et Netgames, solution de jeux en ligne. Tandis
que Yahoo a acquis la plateforme musicale Dotmusic
en 2003 ainsi que le spécialiste des liens sponsorisés
Overture et, à travers lui, les technologies de recherche
d'Altavista et de Fast.
Google Print fait la différence
Pour poursuivre sa croissance, Google est condamné,
comme toutes les entreprises du secteur de
l'électronique et des nouvelles technologies, à
l'innovation répétée. Malgré son apparence
désintéressée, son projet de bibliothèque numérique
Google Print pourrait bien faire la différence. Plusieurs
éléments peuvent le donner à penser : l'ampleur du
projet (quinze millions d'ouvrages numérisés, soit 4,5
milliards de pages), l'importance des investissements
(entre 150 et 200 millions de dollars), la nouveauté de
la technologie de numérisation (un hybride entre mode
image et mode texte), ainsi que l'aspect inédit du
partenariat avec les grandes bibliothèques et les
éditeurs. Les internautes auront accès à l'intégralité du
texte des livres s'ils sont tombés dans le domaine
public, et seulement à quelques extraits s'ils sont
encore protégés par le droit d'auteur.
L’intérêt pour Google réside d'abord dans l'espoir de
ressources publicitaires supplémentaires par
l'implantation de liens sponsorisés en marge de la
version numérique des livres. Au total, l'enrichissement
considérable du contenu en ligne indexé, associé à la
publicité supplémentaire afférente, ont de quoi laisser
sur le carreau MSN et Yahoo. Mais le profit de Google
pourrait aller plus loin.
Pour le moment, celui-ci affirme qu'il se contentera de
vendre des liens sponsorisés en marge des livres vers
les sites des librairies où les internautes pourront les
acheter. Rien n'indique qu'à moyen terme, il ne
cherchera pas à vendre directement les versions
numériques de ces livres, moyennant un partenariat
financier avec les éditeurs.
Du coup, grâce à son audience, Google s'imposerait
d'entrée de jeu comme le premier libraire numérique.
Marc Chevallier, Alternatives économiques n°237 – juin 2005
Analyser et Présenter les éléments de diagnostic qui justifient les choix de l’entreprise
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NOTES PEDAGOGIQUES
La stratégie de Google
Présenter les éléments de diagnostic qui justifient les choix de l’entreprise Google L’objectif de l’étude du document 1 « Pourquoi Google construit sa Babel » - Alternatives économiques de juin 2005 – est de présenter les éléments sur lesquels s’appuie le diagnostic stratégique afin de justifier les choix de l’entreprise Google.
Définitions Faire un diagnostic consiste à évaluer la situation de l’entreprise dans sa globalité pour déterminer une ou des
stratégies adaptées. Il comprend une dimension concurrentielle, technologique et organisationnelle à laquelle s’ajoute la prise en compte de l’environnement.
Les choix stratégiques concernent à la fois les orientations stratégiques et les différentes options stratégiques. L’analyse concurrentielle Le métier de Google c’est-à-dire ses compétences distinctives, son savoir faire, repose sur sa capacité à élaborer,
mettre au point puis améliorer un algorithme innovant générateur d’un moteur de recherche pertinent. Son domaine d’activité stratégique (DAS) ou segment stratégique comprend l’ensemble des moteurs de recherche
utilisés par les internautes naviguant sur le web.). Évaluation de sa position concurrentielle
- Google est le numéro un des moteurs de recherche. Il détient plus de 50 % du marché donc une position dominante dans un marché de type oligopolistique en pleine expansion.
- Les perspectives de développement à long terme sont favorables eu égard au nombre croissant d’internautes
dans le monde et à l’intensification du trafic. - Une forte pression de la concurrence notamment à travers Microsoft dont le système d’exploitation équipe 90 %
des PC dans le monde et dont le navigateur Internet explorer est dominant : nouveau moteur de recherche proposé par Microsoft, annuaire « pages jaunes », moteur de Altavista, alliance avec des partenaires pour la musique et les jeux en ligne, etc.
L’analyse technologique
- Enrichissement du portefeuille technologique de Google : imagerie par satellite, gestion des photos en ligne, courriers électroniques, messagerie instantanée, etc.
- Impératif de la recherche et de l’innovation : numérisation des livres dont la protection par le droit d’auteur a pris fin (domaine public) et numérisation d’extraits d’œuvres protégées, recherche de partenariat avec des maisons d’édition, etc.
L’analyse organisationnelle - Google, petite « start-up » à ses débuts, semble avoir atteint une taille conséquente grâce à sa capacité à attirer
des liens sponsorisés et à procéder à un marketing ciblé. - L’entreprise a une capacité à générer du chiffre d’affaires par les services qu’elle propose notamment à partir de
liens promotionnels. Stratégies adoptées : Google combine :
- une stratégie de croissance externe (acquisition de Keyhole et de Picasa) - une stratégie de niche sur des créneaux disponibles (musique et numérisation de documents) - une stratégie d’impartition (projet de développement d’un partenariat avec les libraires)
L’entreprise dispose de facteurs clés de succès : la qualité de son moteur de recherche, sa réactivité et sa capacité à créer de la valeur dans certains services accompagnant son produit (publicité, mise aux enchères de mots clés, etc.)
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LE CAS BOITIER PHARMA1
La création et la croissance d'un laboratoire
pharmaceutique familial
L'histoire de Boitier Pharma commence
dans les années 1950 quand un
pharmacien de Bourges, Pierre Boitier, lance
un produit pour la circulation sanguine à base
de vigne rouge : le Cyclofeel. Dès son
lancement, le médicament,
exclusivement à base de plantes et
complètement naturel, est un succès.
C'est alors que Pierre Boitier crée le
laboratoire Boitier Pharma et poursuit ses
recherches avec l'aide de ses proches.
Depuis cette époque, [actionnariat de
l'entreprise est stable puisque le
créateur de l'entreprise et sa famille
détiennent aujourd'hui encore 85% du
capital. Lors du départ à la retraite de Pierre
Boitier, en 2006, la famille a décidé de
confier la direction de l'entreprise à un
homme extérieur, Louis Chambon, un
diplômé d'une « grande école de
commerce » ayant une expérience de 25
ans dans l'industrie pharmaceutique.
Les années 1970 sont des années pendant
lesquelles l'activité du laboratoire se
développe. La création, en 1969 à Bourges.
d'un centre de recherche-développement
spécialisé en chimie médicinale conduit au
lancement de nouveaux produits de
médecine générale dans différents
domaines comme la digestion (Citraterne
et Smafon), les régimes (Gavox, Gascon),
la circulation du sang (Vascusolv) ou la
mémoire (Memoflex).
1 Brevet de technicien supérieur session 2010
http://www.ac-aix-marseille.fr
Parallèlement au développement de son
portefeuille de produits, Boitier Pharma
étend son implantation en Europe. En
1980, l'entreprise implante un centre de
recherche sur les biotechnologies 2 à
proximité de l'Université d'Oxford au
Royaume -Uni. A la fin des années 1980,
elle renforce sa présence en Europe du
Nord en installant une plate-forme
commerciale au Royaume-Uni. Ce
développement international se poursuit au
cours des décennies 1990 et 2000.
Aujourd'hui, le laboratoire Boitier Pharma
est commercialement présent en Europe,
aux Etats-Unis, en Afrique, dans les pays de
l'Est et au Japon. Grâce aux performances
de la force de vente directement auprès des
médecins prescripteurs et des pharmacies
mais aussi à des accords de
commercialisation conclus depuis de
nombreuses années, ses médicaments sont
vendus dans une centaine de pays. En 2009,
l'entreprise a réalisé un chiffre d'affaires de
890 millions d'euros, très inférieur à celui des
grands groupes pharmaceutiques. Ce chiffre
est ainsi réparti : 57,5% dans les principaux
pays de l'Europe de l'Ouest (dont 34% en
France), 24,5% dans les autres pays
d'Europe et 18% dans le reste du monde.
La production et la recherche, au cœur
de l'activité de l'entreprise
Boitier Pharma dispose de plusieurs sites
de production des médicaments en France,
au Royaume-Uni, en Irlande, en Suisse,
certifiés selon les normes internationales.
L'entreprise possède un réel savoir-faire
industriel dans l'extraction de principes
naturels et est propriétaire de plantations
et de stations de séchage de feuilles en
2 Les biotechnologies sont des technologies qui fo n t appel à la biologie.
Elles jouent un râle important dans le domaine de la santé mais aussi de
l'environnement, de l'agriculture et de l'agroalimentaire
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France mais aussi en Espagne et en Italie.
Chacune des usines est dédiée à une
technologie particulière et les équipes
de production travaillent en collaboration
avec celles de la recherche. Cette
interaction, favorable à l'innovation,
permet d'améliorer la qualité du produit
et de développer des méthodes de
fabrication qui s'inscrivent dans une
logique d'optimisation des coûts. Ceci fait
notamment la force de cette entreprise de
4000 salariés qui dépense depuis plusieurs
années 15% de son chiffre d'affaires en
recherche-développement (R&D) dans un
secteur dominé par de grands groupes
comme Novartis, GlaxoSmithKline ou
Aventis. L'entreprise est aussi confrontée au
fait que le développement d'un nouveau
médicament est assez aléatoire et coûteux
; il prend actuellement une dizaine d'années
pour un coût allant de 300 â 800 millions de
dollars.
Les quatre centres de recherche actuels
de Boitier Pharma (Bourges, Oxford,
Barcelone et Rome, soit 700 chercheurs au
total), bien que de petite taille, innovent pour
mieux répondre aux besoins des patients.
C'est ainsi qu'ils ont découvert de nouvelles
molécules et mis au point de nouveaux
médicaments. lis ont aussi augmenté
l'efficacité des médicaments déjà
commercialisés en proposant des
formulations différentes ou en étendant
leurs indications à d'autres maladies. Ils ont
par ailleurs développé des technologies
particulières de délivrance des
médicaments avec les patchs et contribué à
la suppression des ampoules en verre.
Aujourd'hui, l'entreprise possède un
portefeuille d'une trentaine de
médicaments brevetés en France et à
l'étranger. Cependant, certains brevets
arrivent à expiration d'ici un an ou deux. Ce
portefeuille est composé uniquement de
médicaments de médecine générale dont
quelques- uns, mais peu nombreux,
génèrent des liquidités soit par la vente des
produits, soit par la mise à disposition de
licences d'exploitation.
Des marchés et des technologies
porteurs que l'entreprise aimerait
exploiter
L'essor des biotechnologies dans les années
1990 a permis à Boitier Pharma d'innover et
de réaliser des avancées en matière de
développement et de production de
produits biologiques de médecine générale
grâce au savoir-faire que l'entreprise a
développé dans ce domaine en 1980. Elle a
en effet engagé d'étroits partenariats avec
des centres de recherche ou des
universités très réputés en France, au
Royaume-Uni ou aux Etats-Unis et a même
acheté des molécules.
Aujourd'hui, le dirigeant, Louis Chambon,
s'est fixé pour objectif de faire de
l'entreprise, quatrième laboratoire français,
l'un des dix premiers groupes
pharmaceutiques mondiaux dans les dix ou
quinze prochaines années. Il ne veut pas
que Boitier Pharma suive le même chemin
que certains laboratoires familiaux français
aux technologies et produits vieillissants
(Upsa, Fournier, Theramex) qui ont été
rachetés par des entreprises étrangères.
Les études montrent que le marché des
médicaments généraux, qui s'inscrit dans des
cadres nationaux et sur lequel les grands
laboratoires sont présents, est en faible
croissance depuis plusieurs années. Elles
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révèlent aussi que le marché des
médicaments spécialisés est, lui, en forte
croissance. Les pays développés doivent en
effet de plus en plus faire face aux cancers,
aux maladies cardio-vasculaires,
hormonales ou génétiques, à l'obésité ou à
des maladies neurologiques liées au
vieillissement de la population (maladies
d’Alzheimer, de Parkinson).
Dans ce contexte, le dirigeant s'interroge
sur la possibilité de s'appuyer sur le
centre de recherche en biotechnologies
d'Oxford pour développer les technologies
les plus prometteuses des biotechnologies
et se repositionner sur certains médicaments
spécialisés, très innovants. Il s'agit en effet
de médicaments permettant de traiter des
maladies ciblées et générant de fortes
marges. La part de marché de ces bio-
médicaments est aujourd'hui d'environ
15% dans le monde mais est appelée à
croître au cours des prochaines années. Ce
type de médicaments présente donc un fort
potentiel (même s'ils s'adressent à une
clientèle pointue et coûtent cher en
développement) et ne nécessitent pas une
importante force de vente ; il y a en effet
moins de médecins prescripteurs que pour
la médecine générale. De plus, certaines
maladies (par exemple, hormonales ou
génétiques) qui pourraient être traitées par
ces médicaments sont encore négligées par
les grands groupes pharmaceutiques. Des
institutions prestigieuses (aux Etats-Unis
mais aussi en Europe) mènent aujourd'hui
des recherches fondamentales dans ces
domaines. Les avancées scientifiques
réalisées ont ainsi montré la
complexité des mécanismes en œuvre
dans ces maladies. Par ailleurs, de petites
sociétés de biotechnologies en sont déjà à
un stade très avancé de la recherche
puisque certaines d'entre elles ont débuté
des essais cliniques en ce qui concerne des
maladies génétiques et déjà déposé des
brevets.
Louis Chambon sait que les profondes
mutations de l'environnement
technologique et les récentes décisions
prises en matière d'assurance maladie
obligent aujourd'hui l'entreprise à évoluer.
Il réfléchit donc à de nouvelles orientations
en matière de politique d'innovation pour
Boîtier Pharma. Les récentes
découvertes dans les biotechnologies lui
montrent que la recherche de l'entreprise
doit être plus réactive mais aussi plus
créative. Mais Louis Chambon doit tenir
compte des ressources financières de
l'entreprise. Il pourrait accroître
l'endettement actuel de Boitier Pharma. ll
ne le souhaite cependant pas et préfère
maintenir l'indépendance de l'entreprise
vis-à-vis des banques. il sait aussi que
l'acquisition récente de deux start-up
américaines de biotechnologies en
difficulté financière aura des conséquences
importantes sur les résultats de l'entreprise
: même si elle permet de renforcer la
présence de Boitier Pharma aux Etats-Unis,
elle va fortement réduire les bénéfices du
laboratoire pendant deux ou trois années
ainsi que sa marge d'exploitation et sa
trésorerie nette. Reste à savoir si dans ces
conditions, Boîtier Pharma parviendra à
devenir à moyen terme un acteur de
référence dans un secteur pharmaceutique
en évolution.
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RESSOURCES COMPLEMENTAIRES
Ressource "1 — L'avis d'un économiste de la santé sur l'évolution du secteur
Vous avez été membre de la commission Barchac sur la santé en France. Quel regard portez-vous
sur l'évolution de la prise en charge des médicaments ?
La croissance des dépenses de médicaments a fortement ralenti ces dernières années. Le directeur général
de l'assurance maladie (CNAM) a annoncé que « la tendance pour les prochaines années, c'est environ
3% de croissance annuelle en valeur, hors éventuels déremboursements ». Il semble que les innovations
majeures en 2010-2011 seront limitées et le développement des médicaments génériques 23 se poursuivra.
Ainsi, la CNAM attend pour 2010 des « copies » (génériques) bon marché de l'anticoagulant Plavix de Sanofi-
Aventis qui représente aujourd'hui le premier produit par le chiffre d'affaires et d'autres moins
connus mais tout aussi porteurs pour les laboratoires concernés. La baisse des prix, la diminution du taux de
remboursement ou le déremboursement de certains médicaments généraux devenus courants - comme ceux de
Boitier Pharma - ainsi que le développement de génériques encouragé par l'État et les pouvoirs publics, ont
permis 500 millions d'euros d'économies pour la Sécurité sociale en 2008. C'est une tendance structurelle
dans des pays comme la France, l'Allemagne, l'Italie et l'Espagne.
Est-ce à dire que tous les médicaments sont en perte de vitesse ?
Il faut distinguer les médicaments de médecine générale et ceux des spécialités. Les premiers ont vu leur
croissance diminuer, voire chuter, car ils sont moins prescrits puisque moins remboursés ou même non
remboursés. C'est le cas de certains antibiotiques ou de médicaments facilitant la circulation du sang.
C'est également b constat pour les maladies chroniques comme le cholestérol et l'hypertension qui ne
progressent que de 4 % (soit deux fois moins qu'en 2000). Au contraire, les produits de spécialité, comme ceux
par exemple liés à la cancérologie ou aux maladies neurologiques, sont en forte progression. Au niveau mondial, il
faut également prendre en compte l'absence de systèmes de santé et donc de
remboursements dans certains pays, rendant les ventes de médicaments dans ces pays (en particulier à l'Est)
très sensibles à la conjoncture économique et aux variations de change.
Quels sont donc selon vous les médicaments porteurs ?
Les biotechnologies jouent un rôle de plus en plus important dans le secteur de la santé. La découverte de
nouveaux traitements fait appel aux biotechnologies pour rechercher les causes des maladies, concevoir, tester
et produire des médicaments spécifiques. Ceci suppose un travail de recherche important pour comprendre le
fonctionnement de l'organisme humain et concevoir des médicaments efficaces. Le ministère de l'industrie
estime qu'actuellement 15% des nouveaux médicaments sont issus des biotechnologies et les projections
portent ce chiffre à 40 % pour 2011.
Ressource 2 — L'exemple d'un laboratoire de biotechnologies : BO Science
Parmi les laboratoires français de biotechnologies, BO Science est une société originale : son effectif augmente
régulièrement et elle est une des rares à ne pas avoir de partenariats avec un grand groupe pharmaceutique.
3 il s 'ag it de médicaments équivalents à ceux d'une marque qui peuvent être fabriqués à mo indre coût par tous les laboratoires car la
substance act ive est tombée dans le domaine public (après v ingt ans de protection
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Depuis sa création, BO Science est financée par des investisseurs privés et par Oséo (établissement
public d'aide à l'innovation et au financement des PME).
Aujourd'hui, l'activité de BO Science est encore déficitaire. Mais l'entreprise souhaite poursuivre son
développement. Pour cela, elle a besoin de fonds et prévoit de s'introduire en Bourse début 2011, si les conditions
du marché financier le permettent. L'objectif affiché est d'obtenir entre 30 et 60 millions d'euros afin de
pouvoir amplifier les recherches sur les bio-molécules permettant notamment de lutter contre la
mastocytose, une maladie orpheline qui se traduit par des lésions de la peau ou d'organes. La maladie
plutôt rare, très invalidante, touche près de 2.500 patients en France.
Pour Christophe Merou, président de cette entreprise d'une centaine de salariés, BD Science
est en passe de réussir puisqu'elle a obtenu l'accord des autorités européennes pour son premier
produit, le Mastinib... mais valable seulement chez le chien. Cette innovation mondiale dans le domaine
vétérinaire devrait permettre de développer à court terme des traitements pour l'homme puisque les chiens ont des
maladies naturelles très semblables à celle de l'homme. L'entreprise mène d'ailleurs actuellement plusieurs
études en médecine humaine non seulement dans le domaine de la mastocytose mais aussi en matière de
cancers.
Les résultats ne sont pas attendus avant la fin de l'année 2011 mais cela n'empêche pas
Christophe Mérou d'avoir déjà de nouveaux projets (par exemple, en neurologie) et de
s'intéresser à ce que font certains centres européens de recherche fondamentale. De futurs
partenariats en perspective pour une entreprise qui ne manque pas d'idées
Analysez l'environnement global de l'entreprise Boitier Pharma en utilisant la méthode PESTEL.
Étudiez les forces concurrentielles de l'entreprise Boitier Pharma en vous appuyant sur l'approche de Michael Porter.
Réalisez le diagnostic de l'ensemble des ressources et compétences de Boitier
Pharma. Dans quelle mesure Boitier Pharma dispose-t-il d'un avantage concurrentiel
À partir des éléments précédents (analyse de l'environnement et diagnostic de ressources et compétences), identifiez et explicitez le problème de management stratégique rencontré par la direction de Boitier Pharma.
Proposez plusieurs solutions permettant à Boitier Pharma de renforcer son
avantage concurrentiel. Justifiez votre réponse.
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NOTES PEDAGOGIQUES
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Compétences attendues
Etudier l’environnement global et les forces concurrentielles de l’entreprise
Mettre en œuvre les outils du diagnostic stratégique
Réaliser un diagnostic ou une partie de diagnostic.
Identification des problèmes de choix stratégiques
Faire un choix stratégique
Analyse PESTEL de Boitier Pharma
La méthode PESTEL permet d’étudier l’environnement global et de déterminer les tendances
structurelles auxquelles l’entreprise doit faire face. Elle consiste à identifier les composantes
(politiques, économiques, sociologiques, technologiques, écologiques et légales) de
l’environnement qui influencent le devenir de l’entreprise. Cette méthode permet de mettre
en évidence les évolutions suivantes :
Une évolution dans la composante économique : on peut noter que certains pays comme
les pays de l’Est (dans lesquels Boitier Pharma est implantée) n’ont pas de système de santé
et connaissent depuis quelques années une situation conjoncturelle difficile (ex : variation
de change). Cette situation pose problème à l’entreprise.
Une évolution dans la composante sociologique : le vieillissement de la population est un
facteur essentiel dans certaines pathologies. Ainsi, les personnes âgées ont plus souvent des
troubles neuromusculaires. D’où des maladies comme celles d’Alzheimer, de Parkinson. Par
ailleurs, les modes de vies évoluent et conduisent à des changements alimentaires qui
génèrent des maladies comme l’obésité. C’est une opportunité pour Boitier Pharma.
Une évolution dans la composante technologique : Les recherches ont conduit à des
découvertes importantes dans les biotechnologies, technologies novatrices qui vont prendre
de plus en plus d’importance (40% des médicaments en 2011). Cette évolution menace
l’activité actuelle de Boitier Pharma mais peut aussi constituer une opportunité si
l’entreprise parvient à l’exploiter.
Une évolution dans la composante légale : Les lois de financement de la sécurité sociale
française (mais aussi d’autres pays européens comme l’Allemagne, l’Italie ou l’Espagne)
4 Cf. Correction Brevet de technicien supérieur : Management des organisations épreuve de 2010 http://www.ac-aix-marseille.fr
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imposent, compte tenu des difficultés des systèmes de protection sociale, des baisses de
pris, des déremboursements de certains médicaments de médecine générale (dits « de
conforts » et le développement des médicaments génériques. Cette situation menace
l’activité de Boitier Pharma.
Analyse des 5 forces de Porter de Boitier Pharma
Dans les années 1980, Michael Porter a mis en évidence différentes forces qui déterminent
la concurrence et son intensité au sein d’un secteur d’activité et peuvent influer sur les
facteurs clés de succès des activités. Ces forces concurrentielles sont au nombre de cinq : les
concurrents, les clients, les fournisseurs, les entrants potentiels et les offreurs de produits de
substitution.
En ce qui concerne la rivalité entre firmes existantes : le marché des médicaments de
médecine générale est un marché segmenté par pays, en faible croissance et dominé par
quelques grandes firmes. La concurrence entre les entreprises est donc plutôt intense.
En ce qui concerne le pouvoir de négociation des clients : il faut s’intéresser à la fois aux
distributeurs, aux prescripteurs et aux clients finaux de l’entreprise. Les distributeurs sont
liés à l’entreprise par des accords de commercialisation depuis de nombreuses années. De
plus Boitier Pharma dispose d’une plate-forme commerciale au Royaume-Uni et d’une force
de vente propre qui est efficace face aux médecins prescripteurs (en grand nombre) et aux
pharmacies. Quant aux clients finaux, ils achètent les médicaments prescrits par leurs
médecins. Globalement, il semble donc que le pouvoir de négociation des clients ne soit pas
très élevé.
En ce qui concerne le pouvoir de négociation des fournisseurs : son analyse révèle que
l’entreprise dispose de ses propres plantations et station de séchage de feuilles (en France,
en Espagne, et en Italie) pour la fabrication de ses produits. Mais l’énoncé ne nous permet
pas de savoir si cela est suffisant pour garantir à l’entreprise un approvisionnement
indépendant. Par ailleurs, l’entreprise est son propre fournisseur de molécules à la base des
médicaments qu’elle produit grâce à son activité de R&D interne. Mais on peut noter que
Boitier Pharma dépend aussi de l’activité de recherche fondamentale de ses partenaires
(centre de recherche ou universités) à qui elle a acheté des molécules. Les fournisseurs de
l’entreprise exercent donc un certain pouvoir de négociation.
En ce qui concerne les produits de substitution : au sens strict, les produits de substitution
sont des produits qui répondent aux même besoins que les médicaments fabriqués par
Boitier Pharma (ex : médicaments homéopathiques, phytothérapiques). Aucun élément de
l’énoncé ne nous permet d’évaluer cette menace.
En ce qui concerne la menace des nouveaux entrants : elle est réelle du fait de l’existence
des fabricants de médicaments génériques qui pourront très prochainement tirer avantage
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du fait que plusieurs brevets détenus par boitier Pharma vont tomber dans le domaine
public d’ici un an ou deux. Néanmoins, il faut noter que les baisses de prix et les
déremboursements de médicaments ne favorisent pas l’entrée d’autres entreprises. Les
volumes de ventes risquent en effet d’être limités tout comme le chiffre d’affaires de
nouvelles entreprises.
Diagnostic des ressources et compétences de Boitier Pharma
Deux catégories de ressources sont étudiées : tangibles et intangibles. Cette analyse permet
de déterminer les forces et les faiblesses de l’entreprise.
Les ressources tangibles : ce sont les actifs observables et matériels nécessaires à l’activité
de l’entreprise : équipements, ressources financières et humaines dans leur dimension
quantitative.
Les équipements et ressources physiques : Boitier Pharma dispose de plusieurs sites de
production certifiés selon les normes internationales ; de plantations et de station de
séchage des feuilles ; d’un important réseau commercial qui assure une forte présence
commerciale dans une centaine de pays ; de quatre centres de recherche performants dans
le monde dont un est situé à proximité de l’université d’Oxford et spécialisé dans les
biotechnologies à destination des médicaments de médecine générale. Mais centres ont une
petite taille, ce qui constitue une faiblesse pour l’entreprise.
Les ressources financières de l’entreprise : les fonds propres ont été apportés par la famille
ce qui assure un financement stable à l’entreprise. Des liquidités sont dégagées par la vente
de certains médicaments de médecine générale ainsi que par la cession de licences
d’exploitation. Mais la baisse récente des bénéfices, de la marge d’exploitation et de la
trésorerie de Boitier Pharma réduit les marges de manœuvre financière.
Les ressources humaines : l’entreprise ne semble pas rencontrer de problèmes d’un point de
vue quantitatif. Elle a un effectif de 4000 salariés dont 700 chercheurs (17,5% de l’effectif, ce
qui peut sembler important mais tout à fait conforme à la nature de l’activité de
l’entreprise).
Ressources intangibles : Ce sont des ressources immatérielles (réputation, image, savoir et
savoir-faire du personnel, ressources technologiques). On peut noter, à partir des
informations contenues dans le cas, que :
Boitier Pharma effectue des dépenses régulières en R&D (15% de son CA), même si ces
dépenses sont faibles par rapport à celles des grands groupes pharmaceutiques (ex :
Novartis, GlaxoSmithKline, Aventis). Elle dispose d’une trentaine de brevets déposés en
France mais aussi à l’étranger. Ces brevets concernent des médicaments généraux à base de
technologies chimiques ou de biotechnologies. Il est à noter que l’expiration prochaine de
Manuel d’applications en Stratégies d’Entreprises
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certains brevets sur des médicaments clés fragilise l’entreprise parce qu’elle va conduire à
une diffusion de l’innovation. Le personnel de l’entreprise est compétents et à un savoir-
faire tant dans le domaine commercial que dans le domaine de la R&D puisque les
chercheurs innovent. Ils ont proposé de nouvelles formulations ou de nouvelles applications
pour les médicaments existants et développés de nouvelles formules de traitements.
Faire un diagnostic des ressources est essentiel mais insuffisant. Ce diagnostic doit
être complété par une analyse des compétences : C’est la capacité de l’entreprise à
utiliser et déployer ses ressources pour atteindre un objectif donné. Les compétences
peuvent être transversales ou non.
Boitier Pharma détient des compétences spécifiques à son métier : production de
médicaments de médecines générale à partir de la chimie et à partir de l’extraction
de principes naturels ; application de biotechnologies aux médicaments de médecine
générale ; savoir-faire en R&D.
L’entreprise dispose également de composantes transversales tant en interne qu’en
externe. En interne, ces compétences concernent la gestion de la qualité, et le
développement de nouveaux médicaments pour répondre au mieux aux besoins des
patients (ex : patch) grâce à l’interaction et la coordination entre la production et la
recherche dans chaque usine. En externe, ces compétences transversales concernent
les relations et la coordination de Boitier Pharma avec ses partenaires (universités,
centres de recherches).
L’avantage concurrentiel de Boitier Pharma :
Boitier Pharma dispose d’un avantage concurrentiel du fait de son patrimoine
technologique. Ses ressources et compétences notamment technologiques lui ont permis de
le développer. Cela est lié à un effort de R&D qu’à des partenariats.
Le problème de management stratégique de Boitier Pharma
Boitier Pharma est centrée sur les médicaments de médecine générale issus de la recherche
en chimie et en biotechnologie. L’entreprise doit faire face à un environnement en pleine
mutation tant d’un point de vue réglementaire que technologique. Dans ce contexte, il s’agit
pour l’entreprise de développer de nouveaux produits (les médicaments de spécialité) sur
ses marchés actuels (ceux des pays développés).
Comme le révèle le diagnostic des ressources et compétences, Boitier Pharma doit résoudre
la question de la gestion de son patrimoine technologique pour développer cette stratégie.
Celui-ci est en effet vulnérable et ne permettra pas à l’entreprise de disposer d’un avantage
concurrentiel à moyen et long terme : les technologies possédée par l’entreprise sont plutôt
vieillissantes et elle n’exploite pas les technologies les plus prometteuses des
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biotechnologies qui lui permettraient de viser des médicaments de spécialité à fort potentiel
au niveau mondial.
Les solutions possibles pour résoudre le problème :
L’objectif est de se repositionner au sein du DAS en développant le potentiel technologique.
Pour résoudre le problème qu’elle rencontre, Boitier Pharma doit définir une nouvelle
orientation pour sa politique d’innovation : La recherche-développement menée en interne
ou en partenariat avec des entreprises et/ou des centres de recherche fondamentale,
l’acquisition de brevets ou de licences d’exploitation sur un brevet, l’achat d’une entreprise
disposant des technologies souhaitées sont des modalités possible de cette politique
d’innovation.
Pour son patrimoine technologique soit à l’avenir moins vulnérable et permette à Boitier
Pharma de développer la nouvelle orientation stratégique, celui-ci doit être enrichi.
L’entreprise peut alors :
Augmenter son budget de R&D interne et le réorienter en centrant ses recherches
sur les technologies les plus prometteuses des biotechnologies. Cette solution
présente l’inconvénient d’être coûteuse, risquée et lente, elle peut néanmoins être
adoptée par Boitier Pharma car l’entreprise dispose déjà d’un centre de recherche en
biotechnologie à Oxford et de chercheurs compétents dans ce domaine (mais sont-ils
en nombre suffisant ?). Elle a par ailleurs mis en place une organisation interactive et
pertinente entre R&D et production. De plus cet effort de R&D interne permettra à
l’entreprise d’être crédible face à ses concurrents et sans doute de pouvoir négocier
plus facilement des partenariats.
Mettre en place des partenariats technologiques avec des entreprises du métier
mais aussi avec des centres de recherches fondamentales et /ou des universités.
Cette solution présente l’avantage de permettre un partage des coûts, des
ressources et ou des compétences.
Acheter des brevets sur de nouvelles molécules ou obtenir des licences
d’exploitation de la part d’entreprises du secteur (exemple des petites sociétés de
biotechnologies) ou de centre de recherche fondamentale. Cette solution, qui
permet à Boitier Pharma d’accéder rapidement à l’innovation pour un coût peu
élevé, s’avère pertinente.
Acheter en totalité ou en partie des entreprises innovantes de biotechnologies.
Cette solution peut permettre à l’entreprise d’accéder rapidement aux technologies
qu’elle souhaitent mais elle n’est pas pertinente pour l’instant. L’entreprise vient
déjà d’acquérir deux start-up américaines de biotechnologies et doit supporter les
sonséquences de cet achat (forte baisse des bénéfices, de la marge d’exploitation et
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de la trésorerie). Les nouvelles acquisitions pourraient aggraver la situation de
l’entreprise.
COMMENTAIRE D’ARTICLES PRESSE ECONOMIQUE
Ericsson finalise l’acquisition de Devoteam Telecom & Media en France Apple est-il en pleine crise identitaire ? PC : Lenovo ignore la crise Pourquoi Easyjet va dégager en 2013 les plus gros bénéfices de son histoire...
malgré la crise
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Industrialiser et continuer d'innover, le double défi stratégique de Capgemini EDF se diversifie dans l'économie circulaire Mobile et international : Deux défis pour la croissance de Facebook Les stratégies émergentes pour dépasser les rigidités de la planification
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Ericsson finalise l’acquisition de Devoteam Telecom &
Media en France
ricsson, l'un des leaders mondiaux
des technologies de communication
et des services, annonce la
finalisation de l’acquisition de Devoteam
Telecom et Media en France, un rachat
dont l’intention avait été communiquée le
21 janvier 2013.
Magnus Mandersson, vice-président
exécutif et directeur de la Business Unit
Global Services d’Ericsson, explique :
« Ericsson renforce ses positions sur le
marché français du conseil et de
l’intégration de systèmes (CSI) grâce à
cette acquisition. Le besoin accru des
consommateurs en matière de services
avancés est le moteur de l’évolution vers
la société en réseau. Le CSI joue un rôle
essentiel dans la transformation de
l’activité des opérateurs et dans
l’amélioration de l’expérience
utilisateur. »
Franck Bouétard, PDG d’Ericsson France,
estime que «grâce à ce rachat, Ericsson va
désormais pouvoir proposer aux
opérateurs et aux médias du conseil, des
solutions et des services IT5 de bout en
bout dans les domaines de l’OSS6, du BSS7,
de la télévision et des réseaux».
Près de 15.000 experts en conseil et
intégration de systèmes travaillent pour
Ericsson.
webmanagercenter.com | 02 Mai 2013|
5 Les services IT sont des échanges à valeur ajoutée matérialisés
par des flux. C'est l'envoi d'un courriel, la consultation d'un compte, l'édition d'un blog, la conversation à travers une messagerie instantanée, une conversation téléphonique sur Internet… 6 OSS : Operations Support System ou un Operational Support
System est l'ensemble des composants opérationnels ou les systèmes informatiques utilisés par un opérateur de
télécommunications. Elle est synonyme de maintenance
opérationnelle dans le domaine des télécommunications.
7 Un Business Support System (abrév. BSS) est l'ensemble des
composants fonctionnels ou les activités qui définissent le métier d'unopérateur de télécommunications, et qui sont assurées par son exploitation opérationnelle (OSS). Le terme BSS ne se limite plus maintenant aux opérateurs de téléphonie mobile, fixe ou du câble, mais peut également s'appliquer aux prestataires de services dans tous les secteurs tels que les services publics. Les cas typiques d'activités qui comptent dans le cadre BSS sont la gestion client (prise de commande, gestion
des données), la gestion des données d'une commande, la facturation (billing), la tarification (rating), en offrant des services B2B et B2C.
E
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Apple est-il en pleine crise identitaire ? Le groupe, habitué à attaquer en créant de nouveaux marchés, se retrouve aujourd'hui obligé de défendre ses positions.
Logo Apple sur un magasin, en Allemagne. - Reuters
houchou des investisseurs, Apple, en
tête des capitalisations
boursières pendant 18 mois, a rendu sa
couronne à Exxon fin janvier.
Le titre , qui n'a jamais été exempt des creux
ponctuels, plonge désormais (très) lentement
mais sûrement dans le rouge : il accuse
actuellement un repli de 19 % sur un an à New
York.
En cause ? Non pas la publication de mauvais
résultats, -au contraire, les chiffres restent
excellents -, mais les premiers signes tout de
même d'une normalisation d'un groupe
culte : une croissance toujours soutenue,
mais plus exponentielle, des produits sans
cesse améliorés, mais sans réelle innovation
marquante depuis le lancement de l'iPad il y a
trois ans.
L'agresseur agressé L'icône Apple, scrutée avec envie, et encore
plus d'attention depuis le décès de son
charismatique patron, Steve Jobs, en 2011,
ferait-elle une crise de croissance ? Pire que
cela, pense l'analyste financier d'UBS Steve
Milunovich, dans une note publiée mardi
et détaillée par Business Insider : Apple
traverserait une « crise identitaire ». Habitué à
jouer les agresseurs, attaquant de nouveaux
marchés, le groupe se retrouve
aujourd'hui obligé de défendre ses positions.
Un rôle inhabituel pour lui.
C
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« Avec l'iPhone et l'iPad, c'est la première fois
qu'Apple se retrouve dans une position de
leader confronté à une compétition
importante et de qualité », note l'analyste
d'UBS. Il rejoint en cela, remarque Business
Insider, l'analyse de l'influent investisseur en
capital-risque Marc Andreessen, qui estime
que le modèle défini par Steve Jobs consistait
à inventer un nouveau produit, prendre 100 %
du marché qu'il avait créé, et regarder les
parts décliner jusqu'à ce qu'il tue le marché
avec un nouveau produit, créant un nouveau
marché, et ainsi de suite... C'est ainsi que
l'iPod a été progressivement cannibalisé par
l'iPhone, rappelle le site.
Mais qui prendra le relais de l'iPhone ou de
l'iPad ? Deux produits pour lesquels la
demande ralentit, déplorent les analystes de
Citigroup, qui viennent de revoir leurs
prévisions de ventes à la baisse (34 millions
d'iPhone pour la période en cours, 25 millions
pour le deuxième trimestre, et 18 millions
d'iPad au premier).
Innover pour régner De quoi mettre sous pression Tim Cook, fidèle
second de Steve Jobs, désormais aux manettes
du groupe. « Ce n'est pas dans l'ADN d'Apple
d'aller occuper tout le marché juste pour faire
du chiffre, estime Steve Milunovich. Mais
maintenant que le groupe est immense en
raison du succès de l'iPhone, les investisseurs
réclament une multiplication des produits,
avec des téléphones plus grands ou moins
chers, pour faire face au succès grandissant
d'Android » de Google, porté, lui, par de
nombreux types de smartphones. D'où,
notamment, la prolifération
des rumeurs concernant le lancement d'un
iPhone low-cost, pour exister sur les marchés
émergents.
Apple ayant fait le choix de la segmentation
du marché en créant progressivement
plusieurs types d'iPod, du baladeur basique à
celui ressemblant à un iPhone sans la fonction
téléphone, il pourrait décider de faire la même
chose pour l'iPhone et l'iPad, commente Steve
Milunovich. « La pluparts des entreprises
lanceraient vite un téléphone de 5 ou 6
pouces ; Apple ne le fera probablement pas »,
parie l'analyste. Pour lui, l'innovation, recette
du succès d'Apple, devrait l'emporter sur la
tentante diversification. « La seule façon de
s'en sortir est d'innover dans de nouvelles
catégories, ce qui demandera de la patience
de la part des investisseurs », conclut
l'analyste.
Avec son lot de sorties, énièmes versions des
produits vedettes, nouvelles déclinaisons ou
véritables innovations -l'iWatch, sur laquelle le
groupe semble travailler de plus en plus
activement , pourrait ainsi être lancée en fin
d'année-, 2013 permettra de déterminer si
l'icône Apple mute ou sait conserver sa
spécificité.
Clémence Dunand Les Echos | 06/03
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PC : Lenovo ignore la crise Le fabricant chinois de micro-ordinateurs a presque doublé son bénéfice au quatrième trimestre. Les acquisitions paient. Dans un secteur en crise, cette performance prend un relief particulier.
Un magasin Lenovo à Tokyo - Reuters
enovo ne connaît pas la crise. Le
fabricant chinois de micro-ordinateurs
a pratiquement doublé son bénéfice
au quatrième trimestre; une performance
qui, dans un secteur en crise, prend un relief
particulier. Sur la période janvier-mars, le
groupe a en effet dégagé un bénéfice net de
126,9 millions de dollars (98,9 millions
d’euros) en hausse de 90 % par rapport à la
même période de 2012, selon les calculs
réalisés par Reuters. Ce chiffre est supérieur
aux 110 millions de dollars attendus par les
analystes et il est le plus élevé depuis le
premier trimestre de l’exercice 2011-2012.
Le groupe chinois doit son succès qui
tranche avec les difficultés de plusieurs de
ses grands concurrents -comme Dell qui a vu
son bénéfice net plonger de 79 % au
premier trimestre de son exercice, à 130
millions de dollars ou Hewlett-Packard (HP)
dont le bénéfice a fondu d’un tiers au
deuxième trimestre - à sa stratégie
d’acquisitions et de diversification, ainsi qu’à
son faible niveau d’endettement. De fait,
Lenovo a racheté plusieurs distributeurs et
choisi d’accentuer sa présence sur les
marchés des smartphones et des tablettes.
« Ces dernières années, le groupe s’est
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montré offensif dans l’acquisition de
distributeurs dans des régions comme le
Brésil, l’Europe et le Japon, ce qui s’est
traduit par une amélioration de la
distribution et des gains de part de
marché », commente Warren Lau, analyste
chez Maybank Kim Eng Securities à Hong
Kong.
Leader mondial d’ici à la fin de 2013 Selon le cabinet de recherche IDC , les
livraisons mondiales de PC ont enregistré au
premier trimestre 2013 un déclin de 13,9 %,
sans précédent depuis 1994,année lors de
laquelle IDC a commencé à compiler ces
données sur une base trimestrielle. Mais le
chinois échappe à la morosité ambiante et
poursuit année après année son ascension.
Lenovo, qui avait détrôné HP au troisième
trimestre 2012 (voir l’infographie ), devrait
ravir la place de premier vendeur mondial
de PC à l’américain d’ici à la fin de 2013.
Avec 11,7 millions d’unités vendues au
premier trimestre, Lenovo est en effet le
seul à surnager dans un marché déprimé :
les ventes globales (76 millions) ont encore
baissé de 14% au premier trimestre, selon
International Data Corp.
Jean Michel Gradt Les Echos | 23/05
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Pourquoi Easyjet va dégager en 2013 les plus gros bénéfices de son histoire... malgré la crise
La compagnie britannique à bas coûts a réduit par deux ses pertes au premier semestre - traditionnellement dans le rouge - mais dégagera à l'issue de son exercice 2013 des bénéfices avant impôts supérieurs aux 317 millions de livres dégagés l'an dernier.
'année 2013 devrait être l'occasion
pour Easyjet d'enregistrer des
bénéfices record. Après avoir réduit
par deux sa perte avant impôts au premier
semestre (clos fin mars) de son exercice
2013, la compagnie table sur une
amélioration de ses gains au deuxième
semestre. Du coup, la directrice générale de
la compagnie à bas coûts, Carolyn Mc Call,
prévoit « d'améliorer la profitabilité
d'Easyjet sur l'ensemble de l'exercice »,
lequel s'achèvera le 30 septembre prochain.
Les bénéfices avant impôts seront donc
supérieurs aux 317 millions de livres
dégagés l'an dernier - un record ! - et seront
par conséquent les plus importants jamais
enregistrés par la compagnie depuis sa
création il y a 18 ans.
Les vacances de Pâques sont bien tombées
Au cours du premier semestre (octobre-
mars), Easyjet, a fait état mercredi d'une
perte avant impôt de 61 millions de livres
(72 millions d'euros), contre une perte de
112 millions l'an dernier. Le tout pour un
chiffre d'affaires en hausse de 9,3 %, à 1,6
milliard de livres. Ces pertes n'ont rien
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d'étonnant. Chaque année, la compagnie se
retrouve dans le rouge au premier semestre
- une période de basse saison -, en raison de
la très forte saisonnalité de son activité.
Cette année, les pertes sont moindres en
raison des vacances de Pâques qui sont
tombées en mars et par un niveau élevé de
réservations de clients britanniques et
d'Europe du Nord désireux d'échapper à un
hiver rigoureux
Hausse de 4,3 % des voyageurs d'affaires
Surtout, le nombre plus élevé d'hommes
d'affaires sur les lignes d'Easyjet (+ 4,3 % au
premier semestre), contribue fortement à sa
performance. Avec la crise, Easyjet profite
en effet de la restriction des budgets
voyages des entreprises. Représentant plus
de 25 % des passagers de la compagnie
orange, les hommes d'affaires ont le double
avantage de se déplacer tout au long de
l'année (et donc de réduire la saisonnalité)
et d'augmenter la recette unitaire en raison
notamment de leur réservation plus tardive
que les passagers loisirs, à un moment où
les prix sont plus élevés. Le revenu moyen
par siège de la compagnie a ainsi progressé
de 8,6 % au premier semestre.
C'est là le fruit d'une stratégie focalisée sur
cette clientèle. Pour la conquérir Easyjet n'a
pas hésité à tordre le cou à de nombreux
principes du low-cost aérien qui voulaient
qu'une compagnie à bas coûts utilise les
aéroports secondaires et se passe
d'intermédiaires pour la vente de billets. Au
contraire, Easyjet est présente sur les grands
aéroports et a signé des accords avec les
GDS tels qu'Amadeus ou Galileo, ces
systèmes de distribution utilisés par les
agents de voyages, lesquels verrouillent
encore le marché des entreprises. Cette
stratégie est payante.
Gain de parts de marché
Elle s'accompagne d'une gestion fine du
réseau et des capacités. Ainsi, la direction
n'a pas hésité à fermer cet hiver sa base de
Madrid et de redéployer les avions vers des
routes plus rentables. Couplée à une baisse
de voilure des autres transporteurs, la
performance d'Easyjet s'est améliorée.
L'offre en sièges de ses concurrents a
diminué de 2,8 % sur les routes opérées par
la compagnie britannique. De fait, Easyjet,
comme Ryanair, continue de gagner des
parts de marché.
La tribune, Fabrice Gliszczynski | 15/05/2013
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Moteur hybride : Les constructeurs automobiles passent la seconde
Moins médiatique que sa consœur électrique, la voiture hybride pourrait pourtant représenter jusqu'à 15% du marché automobile en 2020.
'irrésistible montée du prix à la
pompe, le durcissement des normes
environnementales, la revalorisation
des barèmes bonus-malus ou encore le
danger sanitaire que représentent les
particules fines émises par les moteurs
diesels créent des conditions favorables au
lancement de modèles hybrides et hybrides
rechargeables. Toyota, pionnier de cette
technologie dès 1997 avec le lancement de
la Prius, détient plusieurs records en la
matière : quatre millions de voitures
hybrides commercialisées dans le monde,
évitant ainsi le rejet de 26 millions de
tonnes de CO2 dans l'atmosphère.
Les constructeurs automobiles - à l'instar du
groupe PSA Peugeot-Citroën qui a intégré la
technologie HYbrid4 sur quatre de ses
modèles (DS5, 3008, 508 et 508 RXH) - ont
en ligne de mire les objectifs européens en
matière d'émissions de CO2. En 2020, les
nouveaux véhicules mis sur le marché ne
devront pas émettre plus de 95 grammes de
CO2 par kilomètre parcouru. A défaut, ces
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derniers devront s'acquitter d'une pénalité
de 95 euros par gramme supplémentaire.
Par ailleurs, une récente étude menée par le
cabinet Oliver Wyman confirme la tendance
forte qui se dessine autour des véhicules
plus sobres et moins émetteurs. En 2020,
ses experts considèrent que les hybrides
devraient représenter entre 10 et 15 % du
marché mondial du neuf.
L'hybridation : une réalité hétérogène
La Toyota Prius - la plus emblématique des
voitures hybrides - présente une double
motorisation thermique et électrique. Né en
1997, la Prius en est à sa troisième
génération et représente 10 % des ventes
du premier constructeur mondial. On
distingue généralement trois niveaux
d'hybridation. D'abord le mild hybrid - le
niveau d'hybridation le plus faible - qui
correspond à un système Stop & Start
renforcé. Le full hybride - technologie la plus
répandue à ce jour - consiste à propulser la
voiture simultanément par deux moteurs
(électrique et thermique) ou par chaque
moteur séparément.
Enfin, l'hybride rechargeable (ou plug-in
hybrid) est une technologie qui autorise la
voiture à recharger ses batteries sur le
réseau électrique. Elle permet d'utiliser le
véhicule en mode tout électrique pour les
petits trajets. Principaux avantages de ce
type de motorisation : la diminution de 10 à
30 % de la consommation des véhicules
suivant leur utilisation et la limitation des
émissions polluantes parmi lesquelles les
NOx (oxydes d'azote) ou le C0 (monoxyde de
carbone).
Plus de 50 modèles hybrides en Europe en
2016
Lors du dernier Mondial de l'Automobile, les
groupes Ford, Toyota et Volkswagen ont
annoncé le lancement de 32 nouveaux
modèles hybrides. Formulant le même
constat, ces constructeurs ont décidé de se
concentrer sur la technologie hybride, plus
adaptée selon eux aux attentes des
consommateurs que l'électrique pur. Toyota
y a ainsi dévoilé son ambitieux plan de
développement de véhicules hybrides
incluant Lexus, sa marque premium. D'ici à
2015, le constructeur souhaite présenter 21
modèles hybrides, sept portant sur des
renouvellements de véhicules existants,
quatorze sur de vraies nouveautés. D'ici à
2015, le constructeur américain Ford
lancera quatre modèles « propres » sur le
marché européen : la Mondeo hybride (fin
2013), le C-Max hybride (2013) ainsi que
leurs versions hybrides rechargeables
respectives (2014).
Le groupe Volkswagen mise quant à lui sur
l'hybride rechargeable. Embarquant une
batterie de plus grande capacité et donc
plus onéreuse que sur les « full hybrides »,
les futures versions « propres » seront
prioritairement intégrées aux modèles
premium. A commencer par Porsche (918
Spyder et Panamera) en 2013, suivi en 2014
par Audi (A3, Q7) puis par Volkswagen
l'année suivante (Golf, Passat).
Une année 2013 prometteuse
Les évènements sur le marché du véhicule
hybride ne manquent pas :
l'alliance Renault-Nissan, pourtant engagée
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dans un vaste plan véhicule électrique, a
annoncé il y a quelques mois avoir
l'intention de lancer 15 modèles hybrides
(Nissan) et de doter ses véhicules des
segments B et C d'un système hybride « low-
cost » (Renault). Le groupe PSA Peugeot-
Citroën, déjà leader sur la technologie
hybride-diesel (HYbrid4), a présenté il y a
peu un système Hybrid-Air.
De leur côté, les équipementiers R. Bosch,
Continental ou Valeo multiplient les
innovations favorisant la réduction des
émissions polluantes globales des flottes des
constructeurs. Les investissements réalisés
sur ce type de motorisation sont d'ores et
déjà confortés par les performances
commerciales et par un TCO (Total Cost of
Ownership ou Coût Total de Possession)
inférieur aux modèles thermiques
équivalents. Et la tendance ne devrait que
se confirmer dans les prochaines années.
La tribune, Fabrice Spath | 18/04/2013,
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Industrialiser et continuer d'innover, le double défi stratégique de Capgemini Le groupe Capgemini doit réussir le pari de la poursuite de l'industrialisation combiné à celui d'une plus grande innovation dans ses solutions et services.
a scène se passe il y a quelques
semaines à San Francisco. Tout le
gratin de la high-tech américaine est
réuni : Steve Ballmer, le patron de
Microsoft, Marc Benioff, le fondateur de
Salesforce.com, Paul Maritz, l'ancien
directeur général de VMware, mais aussi
des dirigeants de Linkedin et ceux de la
société de stockage Web Box.com. Ils ont
tous répondu présent à l'invitation pour une
rencontre avec les principaux cadres d'une
« vieille » SSII européenne : Capgemini.
Pendant plusieurs jours, les participants
échangent et débattent sur les sujets en
vogue dans l'industrie, comme le « cloud
computing », le « big data », les réseaux
sociaux ou encore les problématiques de
mobilité. Pour Capgemini et ses dirigeants,
l'objectif est clair : il s'agit de faire prendre
conscience aux équipes qu'elles
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peuvent travailler avec les grandes stars de
la Silicon Valley et développer des solutions
en commun capables de soutenir l'activité
future.
L'innovation pour cap, après 10 ans de standardisation
C'est le nouveau défi stratégique de la SSII
française, qui se pose aussi aux autres
géants du secteur. Et il s'avère d'ores et déjà
complexe à relever. Le numéro un européen
des services informatiques, dont le chiffre
d'affaires a dépassé les 10 milliards d'euros
en 2012, a décidé de prendre le virage de
l'innovation en développant de plus en plus
de gammes de solutions inédites pour ses
clients. Une nouvelle tendance qui met
la propriété intellectuelle au centre des
préoccupations du groupe. Le problème
avec un tel positionnement est qu'il vient
précisément contredire la stratégie mise en
place pendant la précédente décennie et qui
a conduit à une standardisation et une
banalisation de ses offres, en ayant de plus
en plus recours à des ressources offshore. Le
grand écart stratégique est assuré. Paul
Hermelin lui-même, le PDG du groupe, le
reconnaît : « Ces deux tendances sont a
priori contradictoires. Mais il faut
pourtant mener de front ces sujets, car ce
sera déterminant pour l'avenir de l'industrie
des services informatiques dans les années à
venir. »
Industrialisation de ses offres
Depuis une dizaine d'années, Capgemini a
accéléré le processus d'industrialisation de
ses offres, en faisant
progressivement déplacer son centre de
gravité vers l'Inde, la nouvelle place forte de
l'informatique mondiale. Depuis 2009, le
pays continent est devenu le premier du
groupe en termes d'effectifs, devant la
France. Aujourd'hui, plus de
40.000 informaticiens indiens travaillent
pour la SSII française et ses plus grands
clients, sur un total d'environ
120.000 salariés. La présence de Capgemini
était quasi nulle il y a dix ans. L'acquisition
de l'américain Kanbay, en 2006, dont la
majorité des équipes était basée en Inde, a
véritablement lancé la stratégie offshore du
groupe. Celle-ci devrait se poursuivre sur le
même rythme dans les années à venir. D'ici
à 2015, Capgemini prévoit d'employer
80.000 informaticiens en offshore, dont
70.000 en Inde.
Course à la compétitivité
La poursuite de cette stratégie répond à
l'intense concurrence que se livrent les
géants des services informatiques et à la
pression sur les prix qui en découle. La crise
économique a encore accentué le
phénomène. Les prestations réalisées en
Inde coûtent en effet trois ou quatre fois
moins cher que celles effectuées par les
ingénieurs européens. Des entreprises
comme IBM et Accenture gardent d'ailleurs
une longueur d'avance dans cette course à
la compétitivité - le second emploie
désormais deux tiers de ses effectifs en
offshore et a récemment ouvert une
nouvelle plate-forme aux Philippines. Pas
question néanmoins pour Capgemini de
tenter de calquer la stratégie des géants
indiens TCS, Wipro ou Infosys. En termes de
coûts, le combat est perdu
d'avance. L'orientation stratégique vers des
offres plus innovantes est donc un moyen
de se différencier face à la concurrence et
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de jouer positivement sur les marges. La
croissance externe demeure l'un des
principaux leviers utilisés pour accélérer
cette transition vers plus de solutions
innovantes. A ce titre, le rachat du français
Prosodie, en 2011, pour 382 millions
d'euros, fut un élément fondateur de la
nouvelle stratégie de Capgemini.
Le rachat de Prosodie : un pied dans le Cloud
Cette société, qui évolue à la frontière des
secteurs des télécoms et de l'informatique,
est un spécialiste de la relation multicanal,
des solutions transactionnelles et de
l'hébergement d'applications Internet.
Prosodie est par ailleurs considéré comme
l'un des meilleurs acteurs français du
« cloud computing », un marché promis à
une forte croissance. Avec cette acquisition,
Capgemini fait aussi évoluer son modèle
économique. L'innovation ne se mesure pas
seulement à l'intégration de nouvelles
technologies dans les offres des SSII. Elle
vient également des modes de
commercialisation : la facturation des
services à l'usage, popularisée par le
phénomène du « cloud », change la donne
dans le secteur et oblige les SSII à s'adapter.
La nouveauté viendra aussi de l'évolution
des rapports avec les clients. Oubliées les
négociations commerciales avec la seule DSI
(direction des systèmes informatiques), tous
les métiers dans l'entreprise (marketing,
ventes, finances, etc.) sont désormais
susceptibles de formuler leurs propres
besoins et de passer commande auprès des
SSII. Le « cloud computing » facilite l'accès
aux technologies et aux services pour tous.
Limiter la dépendance aux cycles économiques
Ce nouveau chantier stratégique débute,
alors même qu'un autre, tout aussi
important, s'achève à peine. En effet, depuis
la fin des années 2000, Capgemini tente de
limiter sa dépendance aux cycles
économiques. Cette sensibilité à l'évolution
de la conjoncture économique est l'une des
caractéristiques des SSII. En période de
crise, les investissements en informatique
ont tendance à être les premiers sacrifiés
dans les entreprises - même si la
dépendance croissante aux systèmes
d'information et aux nouvelles technologies
a quelque peu fait évoluer ces pratiques. La
croissance du secteur, et de ses sociétés
leaders, suit donc traditionnellement celle
du PIB mondial. En outre, le principal actif
d'une SSII étant son capital humain,
sa structure de coûts demeure
particulièrement rigide et lui laisse peu de
marge pour s'adapter au ralentissement
économique.
Rééquilibrer la présence géographique
Le caractère cyclique de Capgemini s'est
accentué avec l'acquisition en 2000 du
géant du conseil Ernst & Young. Cette
opération majeure (11 milliards de dollars) a
certes permis au groupe français d'acquérir
un nouveau statut dans le secteur, lui
ouvrant de nouvelles perspectives avec les
plus grandes multinationales de la planète.
Mais elle l'a aussi rendu plus sensible aux
fluctuations macroéconomiques. Pour
limiter cette dépendance, le groupe français
a cherché à rééquilibrer sa présence
géographique. Si la France demeure le
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marché historique de Capgemini depuis sa
création en 1967, ce n'est pas le plus
important en termes de revenus : il a été
dépassé en 2012 par les Etats-Unis, qui
tirent la croissance depuis deux ans. La SSII a
également accéléré ses investissements
dans les pays émergents. Elle a ainsi mis un
pied au Brésil en 2010, avec le rachat de
CPM Braxis, et profite depuis de l'un des
marchés informatiques les plus dynamiques
au monde. Il y a cinq ans, la part de l'activité
du groupe réalisée en Europe s'élevait à
80 %. L'objectif est de la porter à 60 % dans
deux ans.
Sur le caractère cyclique de la société,
Capgemini a en partie réussi son pari. Alors
que l'environnement macroéconomique
reste incertain, notamment en Europe et
que la croissance demeurera très faible dans
les services informatiques, la première SSII
du continent devrait à nouveau faire
progresser sa rentabilité en 2013. Les
marchés financiers eux-mêmes
commencent à être convaincus de cette
indépendance aux cycles. Reste à les
persuader aussi que le diptyque
industrialisation-innovation permettra
d'entamer un cycle de croissance et de
rentabilité durable.
Les Echos, Romain Gueugneau, journaliste |
23/05/2013
Capgemini en chiffres - Chiffre d'affaires 2012 : 10,26 milliards d'euros.
- Résultat net 2012 : 370 millions d'euros.
- Répartition des revenus par activité : L'infogérance et l'intégration de systèmes
informatiques représentent la très grande majorité des activités du groupe (80 % du
chiffre d'affaires).
Le secteur public et les services financiers constituent à eux deux la principale source de
revenus de Capgemini (43 % du chiffre d'affaires).
- Effectifs : 125.110 salariés au 31 décembre 2012, dont un peu plus de 40.000 en Inde.
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EDF se diversifie dans l'économie circulaire
EDF va tester ses solutions d'efficacité énergétique dans la métropole niçoise. Le groupe souhaite développer son expertise sur l'économie d'énergie des bâtiments et mène déjà des tests à Singapour, ville en pointe en matière d'économie circulaire.
Le maire de Roquebrune-Cap-Martin près de Menton (Alpes-Maritimes), Patrick Cesari, n'en
revenait pas la semaine dernière. Le PDG d'EDF, Henri Proglio, en personne, est venu visiter la
construction de l'éco-quartier de la commune, auquel participe sa filiale Optimal Solutions. Ce
chantier est devenu l'une des mascottes de l'ambition du groupe dans les services à l'efficacité
énergétique. Aux côtés du maître d'œuvre Bouygues, EDF a promis de rendre ce quartier
de 279 logements autonome en chaleur. EDF récupérera bientôt les calories rejetées par la
nouvelle station d'épuration de la ville et valorisera la chaleur dégagée par les logements. Ils
consommeront au final 70 % d'énergie renouvelable tout en diminuant leurs charges de
700 euros par an.
Le futur stade de Nice se veut le premier stade à énergie positive : il produira plus d'énergie qu'il n'en consommera, grâce à sa toiture solaire de 6.000 panneaux et à un capteur géothermique.
Diversification sur l'économie circulaire
ien loin pourtant de sa logique de
producteur d'énergie, cette activité
doit lui permettre de diversifier son
activité. Jean- Pierre Frémont, directeur
marché collectivités à EDF, entend même se
positionner sur l'économie circulaire, cette
démarche d'optimisation des ressources
d'un territoire ou d'une entreprise. Pour lui,
les collectivités sont en train de développer
une compétence énergétique. Nice, comme
Lyon par exemple, fait partie des
collectivités les plus mobilisées sur le sujet.
C'est en ce sens qu'EDF et son maire,
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Christian Estrosi, viennent de signer une
large convention. Le directeur régional
d'EDF, Bernard Castille, rappelle que la
démarche date du programme Energie
efficace, lancé il y a quatre ans dans le Var
et les Alpes-Maritimes pour favoriser les
énergies renouvelables, la rénovation des
bâtiments et la gestion des pointes de
consommation. Pour EDF, cette politique
régionale se concrétise par exemple dans la
construction quasi finie du nouveau stade
de Nice avec Vinci. L'équipement se veut le
premier stade à énergie positive : il produira
plus d'énergie qu'il n'en consommera, grâce
à sa toiture solaire de 6.000 panneaux et à
un capteur géothermique.
Autonomie énergétique des collectivités locales
La métropole s'est lancée pour défi
d'augmenter son autonomie énergétique de
27 à 33 %, explique Anne Boquet, directrice
générale des services de la collectivité. Une
façon de diminuer la vulnérabilité du
territoire situé en bout de ligne du réseau
électrique national. Il s'agit notamment
de mieux valoriser la production
hydroélectrique permise par les montagnes
au nord de la métropole. EDF agira dans un
premier temps comme bureau d'études
pour faire un audit de la production et de la
consommation énergétiques locales.
Tests à Singapour
L'industriel va également se faire la main
dans le projet d'éco-vallée « Plaine du Var ».
Cette opération d'intérêt national se veut
l'un des premiers prototypes d'un
développement territorial autonome en
énergie et moins impactant pour
l'environnement. Il vise l'aménagement de
10.000 hectares et la réalisation de
8 millions de mètres carrés d'activité
tertiaire. Un cas d'école dont EDF veut faire
l'une de ses références mondiales. « La
population mondiale se concentre de plus en
plus en ville et dans les zones littorales. Nice
représente ce cas de figure d'une ville qui
doit se développer en préservant les
ressources marines fragiles de sa côte »,
explique Jean-Pierre Frémont. Le groupe
teste déjà ses compétences dans une autre
ville côtière, à Singapour, en pointe dans
l'économie circulaire puisqu'elle est
déjà l'une des rares villes du monde à boire
ses eaux usées et retraitées. Il a été choisi
en tandem avec Veolia par l'aménageur
urbain Housing Development Board of
Singapore pour verdir les nouveaux
quartiers.
Cette nouvelle activité reste encore très liée
à la R & D mais, pour Jean-Pierre Frémont,
« EDF Optimal Solutions réalise déjà plus de
120 millions d'euros, ça va commencer à
peser ».
Les Echos Matthieu QUIRET | 22/05/2013
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Mobile et international Deux défis pour la croissance de Facebook
Le réseau social Facebook, qui mise sur le mobile, doit désormais transformer l'essai hors des Etats-Unis.
ace à la déferlante mobile - plus
de 750 millions de personnes se connectent
à Facebook sur mobile tous les mois, sur un
total de 1,1 milliard d'utilisateurs -,
Facebook se doit de poursuivre, voire d'intensifier
ses efforts dans ce domaine. C'était tout le sens de
la présentation, il y a un mois et demi, de Home,
une application permettant de transformer son
smartphone en une véritable interface intégrant
toutes les fonctionnalités du réseau social. Pour
Facebook, il s'agissait de disposer d'un accès direct
à l'utilisateur sans être obligé de développer son
propre terminal. Le concept n'a pas encore trouvé
son public : l'application n'a été téléchargée qu'un
million de fois. Quant au téléphone HTC First, qui
l'intègre par défaut, ses ventes ne décollent pas.
Après avoir baissé son prix, l'opérateur ATT
envisage désormais d'arrêter sa commercialisation.
Pour augmenter encore l'efficacité de ses
publicités mobiles (qui représentent aujourd'hui
30 % des revenus), le réseau social travaille sur
plusieurs chantiers, comme l'intégration de la
publicité sur Instagram ou la géolocalisation (d'où
l'intérêt pour l'application de trafic en temps réel
Waze, dont le rachat pourrait être conclu pour
1 milliard de dollars). Facebook mise ainsi sur une
hausse de ses tarifs publicitaires.
La moitié des revenus générée aux USA
Autre défi pour Facebook : réussir son
internationalisation. Si l'audience est désormais
largement mondiale, les Etats-Unis constituent
toujours, de loin, le premier marché en termes de
chiffre d'affaires. La moitié des revenus du réseau
social proviennent de l'Amérique du Nord. Le
revenu par utilisateur est nettement plus bas en
Europe et certaines zones géographiques, comme
les marchés émergents, ne génèrent presque pas
de recettes. Facebook a pourtant densifié sa
présence à l'international depuis l'introduction en
Bourse, en ouvrant plusieurs bureaux (Dubai,
Varsovie, Vancouver...).
Enfin, même si ce secteur génère désormais moins
de 15 % du chiffre d'affaires, les paiements générés
par les jeux sociaux et les applications sur la plate-
forme sont encore un levier de croissance
important. Après un fléchissement en milieu
d'année dernière, le secteur retrouve en effet des
couleurs, notamment en Asie. Les Echos, Nicolas Rauline, journaliste | 16/05/2013
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Les stratégies émergentes pour dépasser les rigidités de la planification The pessimist sees difficulty in every opportunity. The optimist sees the
opportunity in every difficulty.
Winston churchill
Les stratégies bottom up
Le processus de conception de la stratégie
n'est pas irrémédiablement bloqué dans un schéma Top-Down. La stratégie peut aussi être élaborée à partir des idées et constructions d'acteurs de terrain au contact de la réalité des marchés. Les stratégies ainsi conçues sont appelées stratégies émergentes.
Planification stratégique ou stratégie émergente ?
Il est recommandé de ne pas être trop rigoureux lors de la définition des détails de la planification. Il serait dommage de fermer la porte aux retours des opérationnels, qui à l'écoute du terrain, sont potentiellement les initiateurs d'ajustements stratégiques originaux plus ou moins marqués. En étroit contact avec les attentes du marché, ce sont les stratégies émergentes.
Lors d'un processus de révision de la stratégie, notamment lors d'une démarche de conception stratégique coopérative, les stratégies émergentes permettent d'infléchir judicieusement la ligne générale, ou plus
radicalement, de la redessiner afin de profiter d'une opportunité, d'un avantage concurrentiel potentiel. A ce sujet, les travaux de Henry Mintzberg sont incontournables.
Faciliter l'émergence des stratégies
Finalement, plutôt que de se focaliser exclusivement sur le processus d'élaboration d'une stratégie gagnante unique, qui pourra être remise en question sans voie de repli, n'est-il pas préférable de tout mettre en œuvre pour bâtir une structure organisationnelle susceptible de produire des stratégies émergentes ? Sans rechercher l'insaisissable agilité organisationnelle maintes fois citée mais jamais réalisée, ne serait-il pas préférable de mettre en place progressivement une dynamique de l'échange et de la concertation et d'une indispensable culture de la mesure ?
Combinées avec une habitude de la transparence et de la maîtrise des risques on pourra alors commencer à réfléchir à une forme de gouvernance étendue. Elle pourra s'avérer un terrain particulièrement fertile pour engendrer de nouvelles stratégies.
« Piloter la performance », Alain Fernandez
- Définissez les stratégies émergentes et les stratégies délibérées ; - La planification stratégique s’inscrit dans quel courant de pensée
stratégique ; - Commentez le paragraphe souligné. - Quel est l’intérêt à faciliter l’émergence des stratégies dans une démarche de
conception coopérative.
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FICHES DE LECTURES
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STRATEGIE L’essentiel
La stratégie est l’orientation des activités d’une organisation à long terme. Elle consiste à obtenir un avantage concurrentiel grâce a la reconfiguration des ressources de l’organisation dans un environnement changeant, afin de répondre aux besoins du marché et aux attentes des différentes parties prenantes (propriétaires, employés, financeurs, etc.)
LES CARACTERISTIQUES DES DECISIONS STRATEGIQUES :
Les décisions stratégiques concernent les orientations a long terme d une organisation
Les décisions stratégiques ont généralement pour but l’obtention d’un avantage, notamment par rapport a la concurrence positionnement profitable
Les décisions stratégiques concernent le périmètre d’activité d une organisation : une organisation doit elle se concentrer sur un domaine d activité, ou doit-elle en avoir plusieurs ? (Idée de synergie et création de valeur)
LES DECISIONS STRATEGIQUES : STRATEGIES DEDUITES OU CONSTRUITES
On peut considérer que la stratégie est déduite des conditions de l’environnement dans lequel l organisation évolue.
Ou bien, on peut considérer que la stratégie est construite à partir ressources et des compétences de l’organisation, et qu’elle consiste à créer des opportunités nouvelles.
LES DECISIONS STRATEGIQUES :
La stratégie implique souvent des modifications majeures en termes de ressources
Les décisions stratégiques peuvent influencer les dimensions opérationnelles.
La stratégie d une organisation est influencée non seulement par les forces de l’environnement et les ressources disponibles, mais également par les valeurs et les attentes des acteurs susceptibles d’exercer un pouvoir sur elle les acteurs qui sont parties prenantes (stakeholder) dans l’évolution de l’organisation.
LES TROIS NIVEAUX DE STRATEGIE :
Stratégie d’entreprise Stratégie par domaine d’activité Stratégies opérationnelles
1- STRATEGIE D’ENTREPRISE
- La stratégie d’entreprise concerne l’organisation dans sa globalité
- Elle a pour but de répondre aux attentes des propriétaires et d’autres parties prenantes, en augmentant la valeur des différentes composantes de l’organisation
- Elle correspond aux décisions stratégiques élaborées au plus haut niveau d’une organisation normalement par les membres de la direction générale.
2- STRATEGIES PAR DOMAINE D’ACTIVITE
- Ici, la stratégie consiste à identifier les facteurs clés de succès sur un marche particulier afin d’obtenir un avantage par rapport aux concurrents.
- Un domaine d’activité stratégique (ou strategic business unit, SBU ou segment stratégique) est une sous partie de l’organisation a laquelle il est possible d’allouer ou de retirer des ressources.
3- STRATEGIE OPERATIONNELLE
- Ce niveau de stratégie se situe à la base de l’organisation.
- C’est ici que sont élaborée les stratégies opérationnelles qui déterminent et comment les différentes composantes de l’organisation (ressources, procédés, savoir-faire des individus) répondent effectivement deux orientations stratégiques définies au niveau global.
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STRATEGIE L’essentiel
Le vocabulaire de la stratégie
MISSION : Propos fondamental de l’organisation, en rapport avec les valeurs et les attentes des parties
prenantes. C’est la raison d’âtre de l’entreprise.
VISION OU INTENTION STRATEGIQUE : Etat futur souhaité : l’aspiration de l’organisation
BUT : Déclaration générale d’intention
OBJECTIF : Quantification (si possible) ou intention plus précise
COMPETENCES FONDAMENTALES : Ressources, procédés et aptitudes qui permettent
d’obtenir un avantage concurrentiel
STRATEGIE : Orientation a long terme
ARCHITECTURE STRATEGIQUE : Combinaison de ressources, de procédés et de compétences
permettant de mettre en œuvre la stratégie
CONTROLE : Evaluation de l’efficacité de la stratégie et des réalisations => Modification de la stratégie
et/ou des réalisations si nécessaire
La stratégie en action
British Airways Mission : « Etre la meilleure et la plus prospère des compagnies aériennes »
Vision/Intention stratégique : « offrir une qualité de prestation inégalée, pour que BA soit
toujours le premier choix des clients »
But : « Être une entreprise citoyenne, soucieuse du bien-être de la collectivité et de la protection
de l’environnement »
Stratégies : « Maintenir notre position à l’avant-garde de la globalisation du transport aérien »
« Maintenir la priorité de la qualité du service au client et du rapport qualité prix »
Architecture stratégique : « Combiner tous les éléments de notre service de manière a
produite collectivement le meilleur résultat possible : Orchestrer le service »
Contrôle :
« Le service de contrôle de la performance suit l’évolution d’environ 250 mesures de
performance, comme la propreté des avions, la ponctualité, les défauts techniques, les opinions
des clients, etc.. »
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L’essentiel
4 principes pour guider l'élaboration de la stratégie
Principe numéro 1
Il n'existe pas de stratégie "standard"
Il n'existe pas de stratégie standard. Plus d'un "suiveur" s'est vu écarté de la course après avoir
tenter d'appliquer sans vergogne et sans discernement la stratégie gagnante du concurrent le plus
direct. La stratégie s'exprime selon les spécificités internes et externes. Les connections sont
multiples, l'art de la stratégie est complexe.
Principe numéro 2
Il n'existe pas de stratégie "durable"
Il n'existe pas plus de stratégie "durable". Une fois celle-ci déclinée sur le terrain et les plans mis
en œuvre, les concurrents ne resteront pas les deux pieds dans le même sabot. A moins d'avoir la
chance d'exercer son activité sur un marché protégé ou, plus improbable encore, d'avoir réussi à
dénicher l'avantage concurrentiel susceptible de lever des barrières infranchissables, les
concurrents vont réagir.
Réagir, c'est-à-dire agir à leur tour. Il faudra donc rester à l'écoute du marché, apprendre à lire les
signaux faibles et être suffisamment flexible pour réviser, le cas échéant, stratégie ou plan,
partiellement ou radicalement.
La stratégie doit être envisagée comme un cycle continu.
Principe numéro 3
L'analyse stratégique n'est pas réservée aux "élites"
L'élaboration de la stratégie n'est pas réservée aux seules élites dirigeantes de l'entreprise. Une
bonne stratégie se construit en coopération avec l'ensemble des parties concernées. D'une part, ce
sont les acteurs de terrain qui détiennent les informations. Autant mettre toutes les informations
en commun au plus vite dans une logique coopérative active.
D'autre part, le talon d'Achille de la stratégie se loge au sein même des modalités de son
application. Autant que ceux qui devront la mettre en œuvre participent à son élaboration. Une
part non négligeable du travail de terrain sera déjà en bonne voie. L'adhésion la plus large est en
effet un incontournable de la réussite de la mise en œuvre de la stratégie.
Principe numéro 4
La stratégie ce n'est pas de la théorie
Corollaire du précédent, même la meilleure des stratégies élaborée n'a de valeur qu'une fois
appliquée et mise en action sur le terrain. L'élaboration de la stratégie n'est en rien un exercice
théorique et intellectuel. C'est au pied du mur que l'on reconnaitra les stratèges.
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Qu'est-ce qu'une analyse de type SWOT ? L’essentiel Identifier les forces et les faiblesses, repérer les menaces tout comme les opportunités est devenu
un incontournable, voire une étape convenue de la démarche stratégique. Il s'agit en effet de la
célèbre matrice SWOT Strengths Forces, Weaknesses Faiblesses, Opportunities Opportunités,
Threats Menacesdont l'usage n'est pas si simple que cela.
Démarche coopérative
L'analyse de type SWOT est particulièrement délicate. Se regarder objectivement et sans
concession n'est pas à la portée du premier venu. Seule une démarche coopérative impliquant le
maximum d'acteurs de l'entreprise et en exploitant les outils de créativité comme le brainstorming et
les cartes heuristiques permettra de profiter pleinement de cette phase d'étude "introspective". C'est
aussi l'unique moyen pour bien marquer la frontière entre réalité, auto-estime immodérée et
dénigrement systématique.
La matrice SWOT, un incontournable de l'analyse stratégique
"En quoi sommes-nous plus forts ou plus faibles que nos concurrents ?"
Les forces
Quelles sont les forces à notre disposition ?
Sont-elles réelles ?
Sont-elles correctement exploitées ?
Correspondent-elles à des attentes du marché
Qu'en est-il des principaux concurrents ?
Les faiblesses
L'analyse des faiblesses n'est pas une nouvelle version du
cahier de doléances. Cette analyse gagne en pertinence
lorsqu'elle est réalisée en confrontation avec la
connaissance dont on dispose des atouts des principaux
compétiteurs.
Analyse du marché
"Que faut-il faire pour être meilleur que nos concurrents ?"
Les menaces
C'est le point central de l'étude, le pôle qui permet de
recentrer les deux chapitres précédents dans la réalité du
terrain. Surtout pas d'impasse ! Les menaces seront
identifiées à l'aide d'une étude de risques bien conduite :
détection, gravité, probabilité, prévention. La case menace
de la matrice est quelque part l'assurance que la démarche
se développe dans le réel et pas dans un imaginaire
abstrait.
Les opportunités
Evidemment cette dernière case porteuse de promesses
mérite d'être valorisée comme il se doit. Ce n'est pas la
plus simple à remplir. Les opportunités ne sont pas
systématiquement écrites en noir sur blanc. Faut-il encore
détecter les signaux faibles, les interpréter, les compléter
et les rapprocher afin de trouver la source de l'innovation.
Là encore, seul un bon travail coopératif permet de mener
à bien cette étape fondamentale.
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REFERENCES UTILES
Ouvrages
Presse Economique
Sites Internet
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OUVRAGES
Ansoff H-I. « Stratégie du développement de l’entreprise » 1976 ;
Helfer J-P., Kalika M., Orsoni J., Guézou Y. « Management, Stratégie et organisation », Editions Vuibert 2010 ;
« Management stratégique de l’information : de la veille stratégique à l’intelligence économique », Editions Weka 2013 ;
Mintzberg H., Ahlstrand B., et Lampel J. « Safari en pays stratégie: L'exploration des grands courants de la pensée stratégique » Editions Pearson 2009 ;
Porter M. « Choix stratégiques et concurrence », Economica 1982 ;
« Stratégor, Politique générale d’entreprise, Stratégie, Structure, décision, identité », 4ème édition DUNO ;
PRESSE ECONOMIQUE
- Alternatives économiques - Capital - Les Échos
- L’économiste maghrébin
- Le Journal des entreprises
- L'Usine nouvelle
- L'Expansion
- Tunis
Hébdo
WEBOGRAHIE
Sites français
http://www.alternatives-économiques.fr http://www.latribune.fr http://www.letudiant.fr http://www.lesEchos.fr http://www.lemonde.fr http://www.wikipédia.org http://www.ac-aix-marseille.fr http://www.ac-lyon.fr http://www.strategie.gouv.fr
Sites tunisiens
http://www .businessnews.com.tn http://www. dalilweb.net http://www .espacemanager.com http://www .lapresse.tn http://www .leader.com.tn http://www .leconomiste.com.tn http://www. kapitalis.com http://www .webmanagercenter.com
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EXAMENS
STRATEGIES D’ENTREPRISES
Examen Stratégies d’entreprises, ISET Djerba, 2010-2011 Examen Stratégies d’entreprises, ISET Djerba, 2011-2012 Examen Stratégies d’entreprises, ISET Djerba, 2012-2013
Manuel d’applications en Stratégies d’Entreprises
2012-
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Année universitaire : 2010 – 2011
Institut Supérieur des Études Technologiques de Djerba 1er semestre
Département Administration des Affaires
EXAMEN FINAL
STRATEGIES D’ENTREPRISES
[Durée : 1h30]
Enseignant responsable : Mme S. El Younsi
Auditoire : 3ème année PME
Remarques :
- Aucun document n’est autorisé.
- La qualité de la rédaction et de la présentation est prise en considération dans la notation.
- Il vous est demandé de traiter questions et l’étude de cas suivants.
Questions de cours
1- Définissez la notion de stratégie de Fusion & Acquisition (F&A). Expliquez de quel
type de croissance s’agit-il ? (2 points)
2- Quels sont les avantages et les limites des F&A ? (2 points)
3- Définissez la notion d’alliances stratégiques. (1point)
4- Quels sont les avantages et les risques des alliances stratégiques ? (1point)
5- D’après vos connaissances et votre culture générale, donnez un exemple réel
d’opération de F&A et un exemple réel d’alliance stratégique. (2point)
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Etude de cas : L’entreprise LIDL
LIDL est une entreprise allemande de hard-discount*créée dans les années
1970, elle est membre du groupe Schwarz.
Historique et philosophie de LIDL
L’enseigne est née en Souabe (Allemagne) dans les années 1970 en tant que
commerce de gros alimentaire, sous l'appellation LIDL & Schwarz. Deux grandes
branches d'activités ont été créées par la suite : les discompteurs de produits
alimentaires ont été repris sous la dénomination LIDL, tandis que des enseignes
comme Kaufland et Handelshof ont regroupé les grands magasins de libre-service et
les hypermarchés.
La philosophie de LIDL est d’offrir aux clients finaux des produits de qualité
supérieure au prix le plus bas possible. Chez LIDL l’idée est que les consommateurs
payent uniquement pour ce qu’ils reçoivent et les prix sont toujours les plus
compétitifs.
Stratégie d’expansion de LIDL en Europe
L’expansion de l’entreprise en Allemagne s’est poursuivie jusqu’à la fin des
années 1980. Son engagement international remonte au début des années
1990. Ses activités d’expansion ont accru très rapidement, disposant
aujourd’hui d’un réseau de plus de cinq milles succursales* dans plus de 20
pays à travers l’Europe.
Stratégie d’expansion de LIDL en France
Pour ouvrir de nouveaux magasins, outre les créations pures,
l'enseigne n'hésite pas à passer des accords de reprise, comme elle l'a fait
par exemple avec certains magasins Dia% de Promodès, implantés dans le
sud-ouest ou encore en 1999 avec le distributeur Meijac, propriétaire de
magasins Europrix. C'est cette double stratégie de développement par
créations et par rachats opportunistes qui a permis à LIDL de quadriller
rapidement le territoire français. Une vingtaine de responsables
développement, assistés d'experts immobiliers, travaillent sur les opérations
d'acquisition ou de location de magasins.
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Afin de se développer le plus rapidement possible sur le territoire
français, l’enseigne a choisi de s'implanter simultanément dans plusieurs
régions. Cette stratégie exige d'importants investissements dans la mesure
où elle nécessite la construction de nombreux entrepôts.
En 2008, l'enseigne LIDL-France dont le siège est à Strasbourg,
comptera environ 1350 magasins répartis sur 19 directions régionales. En
l'espace de 15 années, LIDL est devenu le leader du hard-discount en
France.
Les atouts de LIDL :
- Haute qualité et prix bas
LIDL avait copié l’idée du premier discounter allemand ALDI et il avait trouvé
plusieurs voies, afin de pouvoir accorder ces prix bas.
Travaillant avec un nombre minimum de personnel, l’enseigne n’offre pas
des services spéciaux aux clients et ceux-ci sont également habitués à ne pas
les attendre. Les LIDL-magasins sont standardisés, n’ayant pas une
architecture recherchée ou des décorations attirantes pour les
consommateurs, parce qu’il part du principe que les prix incroyablement bas
sont le facteur le plus important, qui détermine l’achat.
En ce qui concerne les produits offerts à LIDL, ils sont des produits de
marque propre, étant inconnus par les consommateurs. Même si certains de
ces produits sont fabriqués par des grandes entreprises connues, elles ne
sont pas autorisées à utiliser le nom de leurs marques. En effet, les clients de
LIDL ne doivent pas payer « la marque », ils payent le produit à un prix qui
n’inclut pas les activités afférentes de marketing ou de vente, les charges de
publicité.
L’activité marketing de LIDL se résume uniquement à une publicité locale, en
présentant les produits dans des brochures ou journaux distribués au sein de
chaque magasin. En conséquence, les charges de marketing et
communication sont maintenues au niveau le plus bas possible.
- Une adaptation rapide aux besoins des consommateurs
La stratégie de LIDL consiste dans la prise en considération de ce dont les
clients ont vraiment besoin. Il reste à l’écoute des consommateurs. Pour cette
raison LIDL maintient une gamme flexible des produits. Il part du principe
que les besoins des consommateurs changent avec le temps, donc l’enseigne
veut également réagir à ces changements.
Malgré son principe de hard discount, LIDL est conscient que la disposition
d’un parking propre est nécessaire, afin de ne pas perdre ses clients à cause
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d’une éventuelle inconvenance liée au transport des produits achetés.
Afin de toucher également la cible des personnes occupées, qui sortent tard
dans l’après-midi de leur travail et souhaitent faire rapidement leurs courses,
LIDL a étendu ses heures d’ouverture jusqu′à 19:30 heures pendant la
semaine.
- Bon réseau de distribution
LIDL dispose d’un excellent réseau de distribution. En chaque pays, où il est
présent sur le marché de discount, LIDL dispose d’un centre de distribution
local. Tous les produits sont concentrés dans ces centres de distribution, d’où
ils sont distribués aux magasins locaux. Donc, il y a une bonne connexion
entre tous les points de distribution contrôlés par LIDL. Cela est très
important, afin de maintenir le contrôle sur tout le processus
d’approvisionnement.
Une grande partie des produits sont fabriqués et livrés par un seul
fournisseur (en Europe). Les produits sont donc, standardisés, mais une
adaptation aux marchés locaux est parfois nécessaire.
La concurrence dans le secteur du Hard-Discount : Avec 30 % du marché,
l'allemand LIDL domine le secteur, suivi de près par Leader Price. Mais pour résister
à la contre-offensive des hypermarchés, le modèle du hard-discount doit évoluer…
Une rénovation (changement) rapide du concept de hard-discount est
essentielle pour les entreprises comme LIDL car la concurrence de la grande
distribution classique (Auchan, Carrefour, Leclerc, Intermarché) s'est
intensifiée. En effet, les grandes marques de la distribution classiques sont
particulièrement agressives en matière de baisse de prix. Certaines d’entre-
elles ont créé des concepts de magasins discount sous leur propre enseigne.
D'autres avancent l'idée d'une nouvelle chaîne comme l’entreprise Leclerc.
Mais c'est au sein de leurs hypermarchés existants que la contre-
offensive est la plus forte. La part des marques de grand distributeur y est
renforcée (exemple les marques carrefour, Leclerc, Auchan, etc.). Auchan est
allé encore plus loin dans sa lutte contre le hard-discount et installe, depuis
2004, des rayons à prix cassés à l'intérieur même de ses hypermarchés : un
grand nombre de produits y sont présentés, en vrac ou en très gros
conditionnements. Un concept de hard-discount rénové qui risque de faire
de l'ombre aux enseignes spécialisées comme LIDL.
*Hard-discount : Il s’agit de magasins libre-service à prédominance alimentaire qui se
caractérisent par des prix en dessous de la moyenne, une petite surface de vente et un assortiment de
produits restreints.
*Une succursale : est une entreprise directement rattachée à une autre société. A la différence
de la filiale, la succursale n'a pas une personnalité morale distincte de sa "maison-mère". C'est une
simple structure décentralisée
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Profil des principales enseignes de hard-discount
(données 2004 - sources : enseignes, TNS Secodip)
Enseignes Groupe
Nombre de
points de
vente
Surface
commerciale
moyenne (en m²)
Nombre de
références
Lidl Schwarz
(Allemagne) 1.200 639 NC
Leader Price Casino 393 905 3.000
Ed Carrefour 641 593 entre 1.500 et
1.800
Aldi Famille Albrecht
(Allemagne) 705 591 NC
Netto Intermarché 310 650 1.850
Travail à faire :
1- Identifiez le secteur d’activité dans lequel l’entreprise LIDL évolue. Quelles
sont les particularités de ce secteur ? (2 points)
2- Quelle est la stratégie concurrentielle mise en place par LIDL. Justifiez avec
précision votre réponse. (2 points)
3- Montrez que LIDL est une entreprise internationale et précisez de quelle
manière elle s’est internationalisée. Quelles sont les avantages recherchés à
travers ce type de stratégie ? (2 points)
4- Analysez la stratégie de croissance de LIDL en France. (2 points)
5- Analysez les forces de LIDL ? (1,5 points)
6- En vous appuyant sur le texte et le tableau ci-dessus, faites une analyse de
l’environnement concurrentiel de LIDL. (2,5 points)
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Année universitaire : 2011 – 2012
Institut Supérieur des Études Technologiques de Djerba 1er semestre
Département Sciences Economiques et de Gestion
EXAMEN FINAL
STRATEGIES D’ENTREPRISES
Auditoire : 3ème année PME Durée : 1h30
Enseignante responsable : Mme S. El Younsi
Question de cours : (5points)
Présentez le schéma explicatif des 5 forces concurrentielles selon M. Porter.
Etude de cas :
SEFCAL : LLAA CCOOLLOORRAATTIIOONN AAUU NNAATTUURREELL
a Société d'Etude et de Fabrication de Colorants Alimentaires est une PME
française certifiée conforme ISO 9000 et employant une vingtaine de salariés, ce
qui ne l’empêche pas d’être leader mondial dans la fabrication et
commercialisation du colorant naturel rouge.
ACTIVITES DE LA SEFCAL
Son activité consiste à extraire un pigment naturel rouge « l'anthocyane » du raisin, du
cassis, etc., le transformer en colorant rouge et le commercialiser. Ce qui lui a permis de
devenir expert dans la production de la coloration naturelle rouge et de faire face à une
concurrence mondiale très rude caractérisée par la montée des industries de colorants
synthétiques (voir Note).
L
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DEVELOPPEMENT DE LA SEFCAL
Afin d’augmenter sa part de marché, la SEFCAL exporte directement la plus grande partie
de sa production. En effet, elle réalise près de 85% de son chiffre d'affaires dans plus de
vingt pays.
LES ATOUTS DE LA SEFCAL
Afin de satisfaire ses clients, très exigeants, la SEFCAL (certifiée conforme ISO 9000 vs
2000), dont le produit est en apparence simple, fait appel à des techniques d'extraction
complexes, utilisant jusqu'à des procédés d'atomisation dans la phase de raffinage de
l'anthocyane pour réaliser un produit très homogène. En effet, les consommateurs de
colorant naturel rouge telles que les grandes multinationales de l’agroalimentaire : Coca-
cola, Schweppes, etc., considèrent que l'homogénéité est un élément primordial de qualité
du produit.
D’autre part, pour des raisons de saisonnalité liée à la nature des matières premières et à
l’importance de la concentration en anthocyane, l’entreprise a fait le choix de s’adresser à
différentes sources d'approvisionnement autour du bassin méditerranéen, en Amérique du
Sud et en Australie. Ainsi, elle assure pour toutes les saisons une matière première
disponible et de qualité.
EXPANSION DE LA DEMANDE DE LA SEFCAL
Par ailleurs, cette société a vu son marché exploser suite, d’une part, à des lois interdisant
l'utilisation de colorants synthétiques pour les produits alimentaires et d’autre part, au
développement du courant écologique. La demande de composants naturels a donc
fortement augmenté. Vu sa petite taille et afin de pouvoir satisfaire son marché, la SEFCAL
n'a pas hésité à transférer une partie de son procédé d'extraction de l'anthocyane et de
son savoir-faire auprès d'entreprises de toutes nationalités (européennes, africaines, etc.),
qui assureront une partie de la production. De cette façon, la constitution d'un réseau de
partenaires sous-traitants lui a permis de conserver sa taille initiale tout en satisfaisant les
sollicitations de la demande.
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Ainsi, l'ensemble de la production de chaque unité du réseau est réimporté dans les locaux
de la firme française qui s’occupera elle-même des opérations de raffinage et de la
commercialisation internationale de son produit, s'assurant de la sorte une totale maîtrise
de la chaîne de valeur et du réseau.
Même si cette entreprise est localisée à Saint Julien de Peyrolas en France, son espace de
fonctionnement ainsi que son marché sont mondiaux. Cette entreprise semble davantage
localisée qu'implantée sur son territoire, elle applique le « think global and act local »
Note :
Aujourd'hui, l'industrie des colorants constitue un secteur capital de la chimie moderne. Depuis
quelques décennies, l'industrie alimentaire mondiale utilise une quantité de plus en plus importante
de colorants naturels ou synthétiques surtout dans les conserves, les confiseries, les boissons, mais
aussi dans la charcuterie, les fruits et légumes, les matières grasses (huile, beurre, fromage) et le
sucre.
Les colorants synthétiques : sont créés industriellement par l'homme et soit, ils sont des copies
conformes des colorants naturels, soit ils n'existent pas dans la nature. Ils ont pris une place de plus en
plus importante et ont fini par écarter les colorants naturels car sont plus résistants et moins chers.
Aujourd’hui la recherche scientifique souligne de plus en plus les effets néfastes de ces colorants
synthétiques, notamment sur la santé des Hommes, mais aussi sur l’écosystème.
Les colorants naturels : La couleur est d'origine naturelle, pour la plupart organiques qui peut
provenir de trois sources différentes :
- de végétaux comestibles : carotte, betterave, raisin rouge, cassis,… ;
- d'extraits d'origine animale ou végétale non habituellement consommée ;
- du résultat de la transformation de substances naturelles (caramel).
Ce type de colorant a deux principaux inconvénients : il est instable au niveau de la couleur et surtout
sa fabrication est beaucoup plus coûteuse ce qui rend la production à grande échelle difficile.
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Travail à faire :
1- Identifiez le Domaine d’Activité de la SEFCAL. (2 points)
2- En quoi consiste sa stratégie concurrentielle ? Justifiez avec précision votre
réponse. (4 points)
3- Malgré sa petite taille, la SEFCAL est devenu leader mondial de la fabrication
du colorant naturel rouge, il vous est demandé d’identifier ses deux
stratégies de développement. Quels sont les avantages et inconvénients de
chacune d’elles. (4 points)
4- Analysez les atouts de la SEFCAL. (2 points)
5- Quelle a été la stratégie mise en place par cette société afin de répondre à
l’expansion de la demande de son produit. Quels sont les avantages et les
inconvénients de ce type de stratégie ? (3points)
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EXAMEN FINAL : STRATEGIES D’ENTREPRISES
Auditoire : 3ème année PME Durée : 1h30
Enseignante responsable : Mme S. El Younsi
Etude de cas : Léa Nature Charles Kloboukoff a créé en février 1993 Léa Nature : son entreprise est familiale et indépendante, avec l'ambition de devenir le vrai spécialiste des plantes et des produits naturels bénéfiques pour la santé.
Travail à faire A l'aide de vos connaissances, et des annexes 1 à 4, il vous est demandé de répondre aux questions suivantes :
1- Présenter l’entreprise Léa Nature. (1p)
2- Après avoir défini la notion de Domaine d’Activité Stratégique (DAS), identifier le
ou les DAS de Léa Nature. (2,5p)
3- Identifier la stratégie de développement de cette entreprise, justifier. (3p)
4- Effectuer le diagnostic interne (forces et faiblesses) de Léa Nature en mettant en
évidence ses ressources et ses compétences distinctives. (4p)
5- Identifier la stratégie concurrentielle de Léa Nature. En donner les
caractéristiques. (2p)
6- Quel est le mode de croissance de Léa Nature lors de sa prise de participation dans
Ekibio ? Quels sont les intérêts et les limites de ce choix ? (2p)
7- Quels sont les autres modes de croissance possibles pour cette entreprise ? (1p)
8- L’annexe IV présente le portefeuille d’activités de Léa Nature :
- de quelle matrice s’agit-il ? (0,5p)
- A quoi sert cette matrice ? (1p)
- Analysez le portefeuille d’activité de Léa Nature selon cette matrice. (3p)
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Annexe 1- Léa Nature, une entreprise BIO
Avec 560 salariés et 100 millions d'euros de chiffre d'affaires réalisés en 2011 grâce à quelques 1 300 produits différents, Léa Nature est aujourd'hui un poids lourd du marché français du bio. De concepteur/distributeur en 1993, le Groupe Léa Nature est devenu un industriel dans le secteur des produits naturels, biologiques et équitables. Le siège social est basé à la Rochelle en France, l'une des villes exemplaires sur le plan écologique. Aujourd'hui, le Groupe Léa Nature dispose de 3 sites de production (Périgny, Fleurance dans le Gers et Bazens dans le Lot-et-Garonne). Léa Nature propose des marques bio et naturelles dans les domaines de la santé et l'alimentation, l'hygiène et la beauté, le textile et les produits d'entretien.
- La santé et l’alimentaire : représente 60% du CA de Léa Nature Biosystem : l'alternative bio préventive en pharmacies. Natessance : les compléments esthétiques en pharmacies, parapharmacies et magasins spécialisés. Floressance : les compléments alimentaires naturels et la phytothérapie en grande distribution. Control : la diététique minceur en grande distribution. Karélia : la diététique « contrôle des sucres » en grande distribution. Jardin Bio' : la marque phare de l'épicerie bio en grande distribution, avec plus de 300 références. Spécialiste de l'épicerie bio depuis ses débuts en 1995, Jardin Bio fabrique et distribue des produits sains et de qualité, élaborés dans le respect de l'Homme et de la Nature. Tous les produits sont certifiés AB (agriculture biologique) et Fairtrade-Max Havelaar, lorsque la filière existe.
- La cosmétique : représente 30% du CA de Léa Nature
Lift'Argan : les soins bio à base d'argan pour les parapharmacies et pharmacies. Natessance : les cosmétiques naturels et bio dans les magasins bio, parapharmacies et pharmacies. Floressance : la cosmétologie, les soins, la parapharmacie efficace en grande distribution. SO’ Bio étic.: l’hygiène Beauté bio sensorielle et accessible en grande distribution. Feel'BiO: une gamme dédiée à l'hygiène de toute la famille en grande distribution. Mon petit BiO' : une gamme bébé de soins et de produits d'hygiène certifiés bio en grande distribution.
- Le textile et la maison bio : nouveau domaine d’activité qui représente 10% du CA de Léa Nature
Biovie : la première gamme grand public labellisée Ecocert, à base de noix de lavage et d'huiles essentielles bio pour l'entretien de la maison. La Maison de Léa : le linge de maison en coton bio et équitable en grande distribution. SO'BiO'étic: le prêt-à-porter en coton bio et équitable en grande distribution. Natessance bébé : une gamme de produits adaptée aux besoins de bébé en coton peigné biologique et Equitable
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Annexe II- Le choix de la «cohérence bio » pour garder sa différence par rapport aux concurrents
La croissance du groupe ne l'a pas empêché de rester fidèle à ses valeurs. « Fabriquer des produits bio implique une cohérence écologique» estime ainsi Charles Kloboukoff. Pour ce patron, « l'entreprise doit certes rechercher la performance économique mais aussi l'exemplarité environnementale et sociale... » Les produits de Léa Nature sont constitués à 90 % de matières premières biologiques (65 % des produits finis sont labellisés bio par Ecocert). Pour les salariés, la « cohérence bio » se décline aussi sur leurs conditions de travail. Le siège social puise son énergie dans les panneaux solaires et les pompes à chaleur aérothermiques, et dispose d'un centre de tri des déchets interne en fin de ligne de production. 20% du parc automobile des commerciaux est hybride (en partie électrique) et le parc informatique est progressivement remplacé par des ordinateurs « verts », en matériaux recyclés. Dans leur travail, les salariés, qui peuvent facilement bénéficier d'un emploi du temps flexible, sont aussi régulièrement sensibilisés aux questions environnementales par de nombreuses actions portées par la direction ou leurs collègues. Ces engagements forts ont aussi un coût, ce qui peut représenter un certain handicap dans un marché du bio où la concurrence se fait de plus en plus agressive. Car dans l'alimentation comme la cosmétique, Léa Nature fait désormais face aux marques des distributeurs et aux grandes marques nationales qui ne se soucient pas de leurs sources d’approvisionnements ou des conditions sociales de leurs productions afin de compresser au maximum leurs coûts. « En quelques années, le marché s'est profondément modifié et il y a aujourd'hui une très forte pression sur les prix. Tous ceux qui sont dans le circuit de la grande distribution, comme nous, sont exposés et ceux qui ne marqueront pas suffisamment leur différence sont voués à disparaître », analyse Charles Kloboukoff. Pour marquer la sienne aux yeux des consommateurs, le patron de Léa Nature, mise sur les compétences et les valeurs de toute son équipe. Mais aussi sur l’origine de ses approvisionnements garantis d’origine française. Des produits plus chers certes, mais de qualité supérieure respectant l’environnement et la société. La plupart du temps, le budget communication est plutôt mis à contribution pour soutenir une grande cause comme la sauvegarde des abeilles ou la lutte contre les OGM (Organisme génétiquement modifié) ... Cette « cohérence bio » qui guide la stratégie de Léa Nature « demande un gros travail de suivi, long et coûteux, mais qui nous paraît nécessaire. Il faut tenir bon jusqu'à ce que le marché reparte à la hausse », souligne Charles Kloboukoff. L'entreprise continue de miser énormément sur l'innovation (200 nouveaux produits par an environ) et la diversification : une activité traiteur de produits bio frais va ainsi voir le jour en 2013 avant que ne soit créé une biscuiterie bio et un pôle céréalier en 2014...
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Annexe III- Léa nature acquiert 33% du capital d’EKIBIO Créé en 1988, le groupe EKIBIO est spécialisé dans la fabrication de linge de maison bio distribué dans des magasins spécialisés. Afin de se renforcer son positionnement dans le segment de la maison, le groupe Léa Nature, se trouve aujourd'hui à la tête de 33 % du capital de Ekibio. Cette prise de participation réalisée fin 2011 lui permettrait d’augmenter sa part de marché de 10% dans ce segment. Annexe IV : Le portefeuille d’activités de Léa Nature Croissance du marché du bio
+
C M
Taux de croissance moyen
A
-
0 PMR
10 1 0
A : Alimentation et santé
C : Cosmétique
M : Maison
Bon courage
