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ENSP, Rue LamfadelCherkaoui, Madinat Al Irfane, Rabat Tél. : 05.37.68.31.62 - Fax 05.37.68.31.61 - BP : 6329 Rabat
Royaume du Maroc
Ministère de la Santé
Ecole Nationale de Santé publique
ر ا ا
وزارة ا
و وط ا در ا ا
Cycle de spécialisation en santé publique et management de la santé
Filière : Management hospitalier
Mémoire de fin d’étude
Thème
Analyse de la performance d’un hôpital public à fonctionnement privé
Cas du service des urgences polyvalentes du CHU - Blaise Compaoré
de Ouagadougou
Présenté et soutenu par Dr Anata BARA
Directeur de mémoire : Séni KOUANDA, MD, PhD Professeur d’épidémiologie, Directeur de recherche en Santé
Publique à l’Institut de recherche en sciences de la santé (IRSS) Membres du jury : Pr Boukhalfa Dr Raja Benkirane Dr Belakaab
Année 2017
ENSP, Rue LamfadelCherkaoui, Madinat Al Irfane, Rabat Tél. : 05.37.68.31.62 - Fax 05.37.68.31.61 - BP : 6329 Rabat
DEDICACE
Je dédie ce travail
A ma mère
Pour son amour, ses énormes sacrifices et sa patience infinie.
A mes frères et sœurs
Pour votre soutien indéfectible qui a rendu possible l’accomplissement de ce travail,
ce travail est le vôtre ;
A mon époux et à mes enfants
Pour votre amour et votre compréhension, merci d’être toujours à mes côtés.
A tous les patients du CHU-BC
Puisse ce travail contribuer à apaiser vos souffrances.
III
REMERCIEMENTS
Aux membres du jury,
Pour l’honneur que vous nous faites en acceptant de siéger dans le jury malgré vos
multiples occupations. Nous vous remercions d’avoir accepté de juger ce travail.
Nous sommes assurés de la pertinence du jugement que vous porterez sur notre
travail.
A notre Directeur de mémoire, Pr Séni KOUANDA,
Vous êtes un exemple pour nous par votre rigueur et votre dévotion au travail, vos
qualités scientifiques, vos vertus humaines. Pour la confiance que vous avez placée
en nous en nous offrant cette opportunité et en acceptant de diriger ce travail,
veuillez trouver ici, l’expression de notre profonde reconnaissance.
Au Pr Adama SANOU DSM du CHU-BC, nous avons été sensibles à votre accueil
au sein du CHU-BC, votre disponibilité et vos grandes qualités humaines. C’est le
lieu pour nous de vous réitérer toute notre gratitude.
A toute l’équipe de coordination de la filière MH de l’ENSP,
Merci pour la qualité de l’enseignement et votre constante disponibilité.
A toute l’équipe de la DSM du CHU-BC
Pour toute l’aide et le soutien que vous nous avez apporté pour la conduite de cette
étude. Veuillez trouver ici, nos sincères remerciements.
A la 14éme cohorte de spécialisation en management hospitalier, merci. Soyez
assurés que nous avons positivement apprécié d’avoir été intégrées si facilement
dans votre promotion dont nous tenons à louer l’esprit d’entraide et de partage.
Puisse ces années partagées ensemble marquer le début d’une longue
collaboration.
A nos collègues de l’IRSS,
Pour vos encouragements et soutiens multiples et multiformes tout au long de
l’élaboration de ce document, merci.
IV
LISTE DES SIGLES
ADP
Assemblée des députés du peuple
AES Accidents d’exposition au sang
AELB
AN
AS
Accident d’Exposition aux Liquides Biologiques
Assemblée Nationale
Aides Soignants
BSC
CAMEG
CHU-BC
CHR
CMA
CSPS
DMS
DSM
DSIO
Balanced Scorecard
Centrale d’achat des médicaments essentiels génériques
Centre hospitalier universitaire Blaise COMPAORE
Centre hospitalier régional
Centre médical avec antenne chirurgicale
Centre de santé et de promotion sociale
Durée moyenne de séjour
Direction des services médicaux
Direction des soins infirmiers et obstétricaux
EPA Etablissements Publics à caractère Administratif
EPS
FREQU.
Etablissement Public de Santé
Fréquence
GFS
HAS
IDE
INSD
Garçons et filles de salle
Haute Autorité de Santé (France)
Infirmier Diplômé d’Etat
Institut National de la Statistique et de la Démographie
ISF Indice Synthétique de Fécondité
MESSRS Ministère des Enseignements Secondaire Supérieur et de la
Recherche Scientifique
MEF Ministère de l’Economie et des Finances
MS
NFS
OMS
Ministère de la Santé
Numération Formule Sanguine
Organisation Mondiale de la Santé
OST
PATH
PM
Office de Santé des Travailleurs
Performance Assessment Tool for quality Improvement in Hospitals
Premier Ministère
V
PRES.
POURCENT.
TRANS.
TOM
SAUV
SUS
Présidence
Pourcentage
Transition
Taux d’occupation moyen des lits
Salle de soins intensifs
Surveillant d’unité de soins
VI
LISTE DES FIGURES ET DES TABLEAUX
Figure 1 : Modèle PATH de la performance hospitalière
Figure 2 : Cadre opérationnel de mesure de la performance du CHU-BC
Tableau I : caractéristiques sociodémographiques des participants
Tableau II : évolution des indicateurs d’efficacité, efficience et orientation du
personnel de 2014 à 2016.
Tableau III : récapitulatif des données de l’approche quantitative
Tableau IV : récapitulatif des attentes des patients/accompagnateurs
VII
TABLE DES MATIERES
Pages
I. INTRODUCTION ET ENONCE DU PROBLEME ...……………………….. 1
II. OBJECTIFS DE L’ETUDE ………………………………………………….. 5
1. Objectif général ……………………………………………………………….. 5
2. Objectifs spécifiques ………………………………………………………….. 5
III. REVUE DE LA LITTERATURE ……………………………………………. 6
1. Modèles de mesure de la performance hospitalière……………………….. 7
1.1. Modèle PATH ……………………………………………………………….. 7
1.2 Autres modèles de mesure de la performance hospitalière …………….. 8
a. Modèle balanced scorecard (BSC) …………………………………………. 8
b. Modèle triple impact …………………………………………………………... 8
c. Modèle canadien……………………………………………………………… 9
2 Historique de la gestion des hôpitaux au Burkina Faso ………………….. 9
IV. CADRE DE REFERENCE ET D’ANALYSE ……………………………… 12
1. Cadre de référence .…………………………………………………………... 12
2. Cadre opérationnel …………………………………………………………… 14
V. METHODOLOGIE ……………………………………………………………. 15
1. Cadre de l’étude …………………………….………………………………… 15
1.1 Burkina Faso ………………………………………………………………… 15
a – Situation géographique et démographique ………………………………. 15
b -Caractéristiques socioculturelles ……………………………………………. 15
c – Données administratives ……………………………………………………. 15
1.2 – Le système de santé du Burkina Faso ………………………………….. 16
a – Organisation administrative ………………………………………………… 16
b – Organisation de l’offre de soins ……………………………………………. 16
1.3 – Ville de Ouagadougou ……………………………………………………. 17
1.4 – CHU-BC ……………………………………………………………………. 17
2. Devis de recherche……………………………………………………………. 18
3. Période de l’étude……………………………………………………………… 18
4. Population d’étude ……………………………………………………………. 19
5. Approche quantitative…………………………………………………………. 19
a – Echantillonnage et la taille de l’échantillon ……………………………….. 19
VIII
b – Technique et outils de collecte …………………………………………….. 20
c – Critères d’inclusion ………………………………………………………….. 21
d – Critères de non inclusion …………………………………………………… 22
6. Approche qualitative…………………………………………………………… 22
a – Le choix de l’échantillon …………………………………………………….. 22
b – Techniques et outils de collecte de données …………………………….. 22
7 – Revue documentaire ………………………………………………………… 23
8 - Traitement et analyse des données ……………………………………….. 24
a – Données qualitatives ………………………………………………………... 24
b – Données quantitatives ………………………………………………………. 24
9 – Considérations éthiques ……………………………………………………. 24
VI. PRESENTATION DES RESULTATS ……………………………………... 26
1. Caractéristiques sociodémographiques des participants à l’évaluation … 26
a. Approche quantitative…………………………………………………………. 26
b. Approche qualitative…………………………………………………………… 27
2- Efficacité clinique ……………………………………………………………… 27
3 – Efficience ……………………………………………………………………... 27
4 – Orientation du personnel ……………………………………………………. 28
5 – Gouvernance réactive : continuité des services …………………………. 28
5-1. – Disponibilité des ressources …………………………………………….. 28
5.1.1 – Ressources matérielles ………………………………………………… 28
a – Infrastructures et installations ……………………………………………… 28
b – Plateau technique …………………………………………………………… 29
5.1.2 – Médicaments, consommables et petits matériels …………………… 30
5.1.3- Ressources humaines …………………………………………………… 32
5.2 – Organisation et fonctionnement …………………………………………. 32
5.2.1 – Gestion des absences ………………………………………………….. 32
5.2.2 -Prise en charge ………………………………………………………….. 33
a – Respect des protocoles et procédures thérapeutiques ………………… 33
b – Respect des postes de travail ……………………………………………… 34
5.2.3 – Continuité des soins …………………………………………………….. 34
a – Passation de consignes entre équipes ……………………………………. 34
b – Transfert des patients vers les services d’hospitalisation ………………. 35
IX
6. Approche centrée sur le patient : niveau de satisfaction des patients /
accompagnateurs ………………………………………………………………...
36
6.1. Accès à l’hôpital ……………………………………………………………. 36
6.2. Accueil au sein de l’hôpital ………………………………………………… 36
6.3. Prise en charge par les médecins ………………………………………… 37
6.4. Prise en charge par le personnel de soins ………………………………. 37
6.5. Délais d’attente………………………………………………………………. 37
6.6. Information médicale………………………………………………………... 38
6.7. Satisfaction globale…………………………………………………………. 38
6.8. Attentes des patients/accompagnateurs …………………………………. 38
7. Sécurité du personnel, des patients et de l’environnement………………. 42
VII. DISCUSSION ………………………………………………………………... 43
VIII. CONCLUSION ……………………………………………………………… 52
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES ……………………………………….. 53
ANNEXES
X
RESUME
Enoncé :
Au cours de ces dernières décennies, les hôpitaux à travers le monde ont connu de
profondes mutations. Le contexte économique difficile, l’évolution des mentalités, le
consumérisme, ont remis en question leur efficacité et leur mode de fonctionnement.
Face à ces énormes difficultés, les autorités des pays Africains ont procédé à des
mutations progressives dans la gestion des hôpitaux en leur octroyant une
autonomie de gestion.
Ainsi, les hôpitaux se sont vus obligés de rompre avec leur mode de gestion basée
sur une logique de moyens pour aller vers une logique de résultats.
Ce type de management basé sur « la gouvernance et la performance », a été
inspiré du management des entreprises.
Il a de nombreux effets bénéfiques qui sont, entre autres, l’évaluation de la
performance et le partage des décisions au sein des directions hospitalières
(management participatif).
Aussi, notre étude a-t-elle pour objectif, d’évaluer la performance de ce type de
gestion après cinq années de fonctionnement du CHU-BC.
Méthodologie :
Nous avons mené une étude transversale, assortie d’un devis mixte quantitatif et
qualitatif. Les données ont été collectées cinq années après la création du CHU à
travers une revue documentaire, un entretien semi-structuré auprès d’informateurs-
clés (n=13) intervenants à divers niveaux dans la prise en charge des patients et une
enquête de satisfaction auprès des patients et accompagnants admis dans le service
des urgences polyvalentes pendant tout le mois d’Avril 2017. Le cadre d'analyse a
porté sur le niveau de satisfaction des patients/ accompagnateurs, la continuité des
services, l’efficacité et l’efficience du service ainsi que l’orientation et la sécurité du
personnel et de l’environnement de travail.
XI
Résultats :
Malgré un plateau technique sophistiqué et ultra moderne, un personnel qualifié, un
environnement de travail satisfaisant, le niveau de performance du CHU-BC n’est
pas totalement satisfaisant.
L’absence de transports en commun pour desservir le site, l’état de dégradation et la
non adaptabilité de certaines infrastructures et installations, entravent le
fonctionnement et la rentabilité de cet hôpital.
En plus de cela, il faut noter le manque de médicaments et de consommables
médicaux, le coût élevé des prestations (non mise en œuvre de la politique nationale
de gratuité) et l’insuffisance de communication au sein et à l’extérieur de l’hôpital qui
handicapent non seulement la continuité des soins mais aussi et surtout, constitue
un facteur majeur de démotivation du personnel.
Conclusion : La disponibilité des médicaments et consommables médicaux, la
réduction des coûts des prestations(en prenant en compte la politique de gratuité
instaurée par les autorités sanitaires) ainsi que l’amélioration de l’accessibilité et de
la communication interne et externe sont nécessaires pour atteindre un meilleur
niveau de performance du CHU-BC.
Mots clés : Analyse-performance-gestion privée- CHU public.
XII
ABSTRACT
Statement
Over the last few decades, hospitals around the world have undergone profound
changes. Difficult economic conditions, changing attitudes and consumerism have
challenged their effectiveness and how they function.
Faced with these enormous difficulties, African countries authorities have made
gradual changes in the management of hospitals, by granting them management
autonomy.
Thus, hospitals were forced to break with their management method based on means
logic, to move towards a logic of results.
This type of management based on "governance and performance" was inspired by
companies’ management.
It has many beneficial effects, including performance evaluation and decision sharing
within hospital departments (participatory management).
Therefore, our study aims to evaluate the performance of this type of management
after five years of operation of Blaise COMPAORE teaching hospital (BC-TH).
Methodology
We carried out a cross-sectional study, with a quantitative and qualitative mixed
estimate. The data were collected five years after the creation of the BC-TH through
a documentary review, a semi-structured interview with key informants (n = 13)
involved at various levels in the management of patients and a satisfaction survey to
patients and accompanying persons admitted to the multi-purpose emergency
department throughout the month of April 2017. The analytical framework covered
the level of patient/companion satisfaction, continuity of services, health department
efficiency and effectiveness as well as guidance and safety of the staff and the
working environment.
XIII
Results
Despite a sophisticated and ultra modern technical platform, a qualified staff, a
satisfactory working environment, the performance level of BC teaching hospital is
yet to be totally satisfactory.
The lack of public transport to serve the site, the state of degradation and the lack of
adaptability of certain infrastructures and facilities, hinder the functioning and
profitability of this hospital.
In addition to this, there is shortage of medicines and medical supplies, high cost of
services (the national free policy is not practiced) and inadequate communication
within and outside the hospital, which not only handicap the continuity of care but
also and above all, is a major factor in the demotivation of staff.
Conclusion
The availability of medicines and medical consumables, the reduction of the costs of
services (taking into account the policy of free health care instituted by health
authorities) as well as the improvement of accessibility and internal and external
communication are necessary to achieve a better level of performance of the
hospital.
Key words: Analysis-performance-private management- Public teaching hospital.
1
I- INTRODUCTION ET ENONCE DU PROBLEME
De l’hôpital administration à l’hôpital entreprise
Dans tous les pays du monde, les hôpitaux sont des éléments importants (épicentre)
et coûteux des systèmes de santé. [1]
Dans la Région de la Méditerranée Orientale, ils absorbent entre 50 et 70 % du total
des dépenses de santé des pays, emploient une large main d'œuvre et font une
utilisation intensive des technologies biomédicales de pointe. [1]
Ils constituent des centres de référence les plus élevés des autres structures
sanitaires et ont pour missions la formation, la recherche, la dispensation de soins et
la santé publique (activités de prévention et de promotion de la santé). [2]
En tant qu’institution, les hôpitaux doivent relever de nombreux défis qui sont :
- une complexité et une spécialisation croissantes ;
- l’introduction de nouvelles techniques médicales et pharmaceutiques ;
- de fortes attentes et d’exigences du public et des politiques ;
- les contraintes liées aux nouveaux dispositifs de financement.
Ces enjeux exigent que l’on place la barre très haute en termes de performance, de
gestion et de direction. [3]
Ces défis sont d’autant plus difficiles à relever qu’il s’agit d’organisations complexes
considérées comme une forteresse solide et protectrice dont les occupants, qui
devraient œuvrer ensemble pour réaliser des objectifs communs, se refugient de plus
en plus dans les «bastions» ou des «tours d’ivoire». [4]
A la fin des années 80, il a été observé à travers le monde et dans la région de la
Méditerranée orientale, une piètre performance des hôpitaux et une dégradation des
résultats sanitaires dues non seulement au manque de financement mais également
à une gestion inadaptée des ressources allouées aux soins de santé. [5]
2
En Afrique subsaharienne, au milieu des années 1990, de nombreuses études et
rapports avaient établi un diagnostic sans complaisance des maux dont souffrait le
système hospitalier.
Au nombre de ces maux, on peut retenir :
- un plateau technique dégradé ;
- une gestion selon une logique administrative hasardeuse sans référence à la
notion de performance ;
- des comités de santé aux pratiques controversées ;
- des soins chers et de faibles qualités. [6]
Face à ces maux, les autorités politiques des différents pays ont reformé
profondément leur système hospitalier de façon progressive et dans sa globalité, en
passant de « l’hôpital administration » à « l’hôpital entreprise » (l’hôpital public ayant
pour mission de contribuer au service public, tout en utilisant le mode de gestion des
entreprises ; c’est à dire passer d’une logique de moyens à une logique de résultats
avec pour maîtres mots gouvernance et performance). [7]
Ainsi, chaque hôpital devait atteindre des objectifs de performance tout en
réaffirmant sa mission de service public. [8]
Un tel changement nécessita l’adoption de nouvelles méthodes et d’un nouvel état
d’esprit, qui ont mis les hôpitaux pleinement au service des malades, en veillant à
assurer l’accessibilité de tous à des soins de qualité. [8]
Cependant, plus de dix ans après l’adoption de différentes lois, force est de constater
que le niveau de performance des hôpitaux reste insatisfaisant. Ils restent dans la
plupart en marge des exigences d’une clientèle de plus en plus forte, d’une évolution
technologique explosive.
Or, comme le stipule l’OMS, « il est impératif que les Etats membres améliorent la
performance de leurs hôpitaux, s’ils veulent offrir aux patients du XXIème siècle, des
services de qualité et un bon rapport coûts-efficacité. Et cela est possible grâce à
l’analyse et à la maîtrise des coûts associés au financement des hôpitaux, au
3
renforcement des fonctions de directions et de gestions hospitalières, à l’introduction
du concept de gouvernance clinique et à l’utilisation d’outils d’évaluation de la
performance, pour améliorer la qualité dans les hôpitaux ». [9]
Dans la dynamique d’améliorer la performance des structures hospitalières, de
nombreux pays à travers le monde ont tenté d’adopter le concept d’autonomie de
l’hôpital.
Au Burkina Faso, l’Etat s’est engagé, en septembre 2011, dans l’expérimentation de
ce mode de gestion à travers le CHU-BC (dernier né des CHU), en lui octroyant
(décret N° 2011-246 /PRES/PM/MS/MEF à son article 3), la personnalité morale et
l’autonomie administrative et financière.
Si tant il est vrai que la performance est un mode de management incontournable au
niveau de l’hôpital de part sa mission d’utilité publique [10] comme le stipule l’OMS
dans son rapport annuel 2000, sa mesure est essentielle : « la mesure de la
performance est centrale au concept de l’amélioration de la qualité. Elle fournie le
moyen de définir ce que font actuellement les hôpitaux et de comparer cela aux
objectifs de base, afin d’identifier les opportunités de leur amélioration ». [11]
Par ailleurs, les services d’accueil et des urgences sont perçus comme « des
miroirs »ou vitrine de l’organisation de toute structure hospitalière.
Conscients de cela, les autorités du CHU-BC ont décidé de mettre en place une
organisation différente de celle existante dans les autres hôpitaux du Burkina Faso.
Ainsi, il a été procédé au regroupement de toutes les unités des urgences dans un
seul service dénommé « urgences polyvalentes ».
Au cours de ces dix dernières années, de nouvelles stratégies ont été élaborées à
l’échelon mondial et mises en œuvre pour améliorer la performance hospitalière. Ces
stratégies prévoient l’évaluation de la performance des hôpitaux en s’appuyant sur
un ensemble d’indicateurs, pour aider les hôpitaux à mieux répondre aux besoins de
la communauté. [12]
4
En Afrique, contrairement au nombre croissant de recherches sur les soins de santé
primaires, la recherche sur la performance hospitalière est relativement peu fournie.
[1]
Des études dans le Maghreb se sont limitées au pilotage de l’utilisation des outils de
mesure de la performance hospitalière.
D’où l’opportunité, pour notre étude, de se pencher sur la performance de ce mode
de gestion à travers un des services miroirs (urgences), après cinq(5) ans de
fonctionnement du CHU-BC.
Cette étude se propose d’analyser la performance du mode de gestion privé du
CHU-BC dans la perspective de fournir aux décideurs publics, une base en vue de
sa généralisation aux autres hôpitaux, de sa réorientation (restructuration) ou de son
abandon.
Questions de recherche
Cette étude vise à répondre aux questions suivantes :
- les soins sont-ils efficaces au niveau des urgences polyvalentes ?
- l’utilisation des ressources est-elle efficiente au niveau des urgences
polyvalentes ?
- existe-t-il une orientation du personnel des urgences polyvalentes ?
- existe-il une gouvernance réactive au niveau du service des urgences
polyvalentes ?
- les soins sont-ils sécurisés (personnel ; patients ; environnement) ?
- les soins sont-ils centrés sur le patient au niveau du service des urgences
polyvalentes ?
5
II- OBJECTIFS DE L’ETUDE
La performance des hôpitaux en question
1- Objectif principal
Analyser la performance du CHU-BC à travers la performance du service des
urgences polyvalentes.
2- Objectifs spécifiques
- mesurer l’efficacité clinique au niveau des urgences à travers le taux de
mortalité et de réadmission ;
- évaluer l’efficience du service des urgences à travers le TOM et la DMS ;
- évaluer l’orientation du personnel des urgences à travers le taux de formation
et d’absentéisme ;
- mesurer la gouvernance réactive à travers la continuité des soins au niveau
des urgences polyvalentes ;
- évaluer l’approche centrée sur le patient à travers le degré de satisfaction du
patient aux urgences polyvalentes ;
- mesurer la sécurité du personnel et des patients à travers le taux d’AES et les
événements indésirables liés aux soins.
6
III- REVUE DE LA LITTERATURE
La performance des hôpitaux comme objet de réflexion
De nos jours, l’environnement sanitaire est caractérisé par la raréfaction des
ressources humaines et financières et une concurrence qui devient de plus en plus
vive.
Dans ce contexte, atteindre un haut degré de performance devient une nécessité
vitale pour l’hôpital public. [13]
En plus, la mesure de la performance hospitalière est devenue essentielle de nos
jours:
- pour le ministère, elle permet de planifier et d’allouer équitablement les
ressources en fonction des besoins ;
- pour l’hôpital, elle va permettre d’évaluer les actions entreprises, de les
adapter si besoin et de justifier les orientations stratégiques ;
- pour le personnel, la reconnaissance du travail fourni devient un facteur de
motivation ;
- enfin pour les patients qui verront, par cette évaluation continue des résultats,
un facteur de crédibilité de l’hôpital.[7]
En effet, c’est en inversant les tendances actuelles qui conduiront les catégories les
plus favorisées de la société à recourir de façon courante aux hôpitaux publics dans
une saine concurrence avec les cliniques privées, tout en assurant l’accessibilité des
catégories les plus pauvres, que se jouera le succès de toute reforme hospitalière.
[8]
Les spécificités de l’hôpital et la complexité de son environnement, ne doivent pas
exonérer le service public hospitalier de la recherche de la performance, sous peine
d’en programmer sa mort à moyen terme. [14]
Le terme “ hôpital ” peut désigner un petit établissement rural d’une trentaine de lits
supervisé par des médecins généralistes, ou encore des hôpitaux de district de
niveau secondaire mais aussi des hôpitaux de niveau tertiaire équipés avec du
7
matériel de pointe, des appareils de haute technologie, offrant des spécialités
médicales complexes et réputés comme centres d’enseignement médical.
Selon l’OMS, la performance est la réalisation d’objectifs visés. Une bonne
performance hospitalière devrait être basée sur des compétences professionnelles,
en application de connaissances à jour, les technologies et les ressources
disponibles, l’efficacité dans l’utilisation des ressources, le risque minimum encouru
par les patients, la satisfaction des patients, les résultats sanitaires. Dans
l’environnement sanitaire, une haute performance hospitalière devrait davantage
répondre aux besoins et demandes de la communauté, l’intégration de services dans
le système d’offre et l’engagement dans la promotion sanitaire. Une haute
performance hospitalière, doit être évaluée en relation avec la disponibilité de
services hospitaliers à tous les patients, sans tenir compte des barrières physiques,
culturelles, sociales, démographiques et économiques”. [15]
1- Modèles de mesure de la performance hospitalière
1.1- Modèle PATH
Le modèle PATH (Performance Assessment Tool for quality Improvement in
Hospitals) est un outil d’évaluation de la performance pour l’amélioration de la qualité
dans l’hôpital, développé par le bureau régional de l’OMS pour l’Europe. Il a pour but
d’aider les hôpitaux à collecter des données sur leur performance ; à identifier la
façon dont se font les comparaisons entre hôpitaux et à initier une dynamique
d’amélioration de la qualité. [16]
Le PATH a été conçu pour permettre aux hôpitaux d’élaborer des modèles internes
d’évaluation de la performance. [17]
Ce modèle comporte six dimensions, dont quatre portent sur l’efficacité clinique,
l’efficience, la gouvernance réactive et l’orientation du personnel, et deux
perspectives transversales : la sécurité et les soins centrés sur le patient.
Il reprend l’analyse multidimensionnelle de la performance du BSC (Balanced
Scorecard), tout en introduisant des dimensions transversales dans l’analyse qui
s’appliquent à l’ensemble des domaines. [4]
8
Le modèle PATH consiste à « soutenir les managers pour comparer la performance
de leurs hôpitaux avec la performance de groupe de pairs et permettre aussi aux
managers d’identifier où se situe la performance ou contreperformance de leurs
hôpitaux ». [18]
Il a pour finalité de permettre la comparabilité entre les établissements de soins d’un
même Etat et aussi entre les établissements de soins de différents pays.
1.2- Autres modèles de mesure de la performance hospitalière
a- Modèle balanced scorecard (BSC)
Appelé aussi tableau de bord prospectif ou tableau de bord équilibré, il a été crée en
1992 par Norton et Kaplan. [19]
Cet outil a suscité un grand intérêt dans le monde académique et professionnel : plus
de 309 publications de 1992 à 2010 dans une revue de la littérature réalisée par
Banchieri et coll. [20]
Dans le secteur hospitalier, on note l’existence de plusieurs applications de cet outil à
travers le monde. [21]
Le BSC est un outil qui permet le diagnostic stratégique des capacités de
l’organisation, le pilotage de la performance et de la mise en œuvre de la stratégie.
[22].
Enfin, il contribue à l’amélioration de la performance de l’organisation. [23]
b- Modèle triple Impact
Il s’agit d’un modèle qui a été développé par Patrick Jaulent et Marie-Agnès Quarès
basé sur une logique de résultats (outcomes) matérialisée par trois niveaux d’impacts
(impact immédiat, intermédiaire et ultime).
Ce modèle est bien adapté à la sphère publique caractérisée par une multitude
d’objectifs complexes et difficilement conciliables.
9
Il met en valeur la notion de cible, essentielle à l’établissement d’un modèle de
performance opérationnel tourné vers l’amélioration future. [24]
c- Modèle Canadien
Le modèle canadien, le plus abouti, est porteur d’enseignements théoriques et est
considéré comme le précurseur de la performance hospitalière.
Dans l’état de l’Ontario, par exemple un modèle de mesure de la performance
hospitalière centré sur les soins de courte durée a été appliqué dans les années
2001 et est en constante évolution. [25]
De plus les publications et travaux canadiens constituent aujourd’hui une référence
d’importance dans le domaine de la performance hospitalière. [4]
En somme, selon les auteurs François Champagne et al (2005) et Adalstreinn et al
(2002) la forme des modèles actuels de mesure de la performance hospitalière (une
performance multidimensionnelle) résulterait d’une vision récente (années 1980), de
la santé de l’homme perçue comme résultant de divers facteurs environnementaux
complexes. [26]
2- Historique de la gestion des hôpitaux au Burkina Faso
Les hôpitaux du Burkina Faso existent avant même l’indépendance, depuis les
années 1920. [27]
Avant les années (1980), les hôpitaux du Burkina Faso étaient de simples services
administratifs sans distinction particulière. Ils dépendaient de l'administration
centrale pour la quasi-totalité de leurs approvisionnements et de leurs gestions.
A partir des années 1980, on a assisté à une véritable réforme du fonctionnement
du système sanitaire avec la mise en œuvre de la programmation sanitaire
nationale.
10
C’est ainsi que de 1980 à 1990, on a assisté à une déconcentration du système de
santé à travers la programmation sanitaire nationale.
La programmation sanitaire nationale (1980 - 1990) a été conçue comme un outil
devant permettre au Burkina Faso de mieux maitriser le développement de ses
structures de santé dans l’espace. Elle est la suite de la recommandation des
assises de Alma Ata à son point huit qui instruisait les états de mettre sur pied des
politiques, des stratégies ainsi que des plans d’actions en vue de l’introduction et du
maintien des soins de santé primaire dans l’ossature nationale de soins.
Cette programmation a déterminé :
- les différents échelons de formations sanitaires qui devaient être mises
sur pied ;
- la composition de l’équipe de santé pour chaque formation sanitaire
(normes en personnel pour chaque niveau) ;
- la liste des médicaments et des équipements nécessaires ; les tâches
du personnel.
L'autonomie de gestion (autonomie administrative et financière) des hôpitaux publics,
a été instaurée à partir des années 1990par les kiti n°AN-VII-0323/FP/SAN-AS et
n°ANVII-0322/FP/SAN-AS du 18 mai 1990, en érigeant les hôpitaux en
Etablissements Publics à caractère Administratif (EPA).
Cette autonomie avait pour but de mettre fin à la gestion centralisée qui était source
de lourdeurs administratives.
Elle est considérée comme un allègement des procédures et permet à l’hôpital public
de conserver ses recettes d’exploitation et de les utiliser pour supporter une partie de
ses dépenses de fonctionnement et d’investissement.
De 1991 à nos jours, la décentralisation du système de santé s’est poursuivie avec
l’autonomie de gestion des différentes structures existantes.
11
En 1998, la loi numéro 034/98/AN du 18 mai 1998 portant loi hospitalière, va
contribuer à renforcer l'autonomie octroyée aux hôpitaux nationaux et régionaux.
Cette loi, bien que dotant les hôpitaux publics de la personnalité morale et d'une
autonomie financière plus importante, conservait le caractère administratif qui limitait
le champ d'action de ces centres hospitaliers.
Les hôpitaux du Burkina Faso ont connu, à partir de 2002, une transformation de leur
statut. Ce changement devait leur permettre de disposer de plus d’autonomie dans
leur fonctionnement et de critères d’évaluation de leur performance tenant compte de
leur spécificité.
En effet, le 26 Novembre 2002, les autorités ayant constatés les insuffisances de la
loi de 1998 (loi N° 039 /98/AN portant Réglementation des Etablissements Publics à
caractère Administratif, dont les hôpitaux publics), décidèrent de conférer aux
hôpitaux un statut particulier, celui d'Etablissement Public de Santé (EPS) par la loi
n°035-2002/AN portant création de la catégorie des établissements publics de santé.
Ce statut permet aux hôpitaux de mener des activités industrielles et commerciales
et d'exploiter des brevets. [9]
Il introduit donc une plus grande souplesse dans la gestion des hôpitaux.
Après la création du dernier né des hôpitaux au Burkina Faso (CHU- BC), l’Etat
Burkinabé a décidé d’expérimenter un autre mode de gestion qui est la gestion
privée.
Ainsi, le décret N°2011-246/PRES/PM/MS/MEF portant statuts particuliers du CHU-
BC stipule, en son article 3, que le CHU-BC est doté de la personnalité morale et de
l’autonomie administrative et financière.
12
IV- CADRE DE REFERENCE ET D’ANALYSE
Du modèle théorique à l’approche opérationnelle
1- Cadre de référence
Le cadre de référence de la présente étude repose sur le modèle théorique PATH
(Performance Assessment Tool for Quality Improvement in Hospital) de l’OMS,
relatif à la performance des hôpitaux proposé par le bureau régional Europe et
réadapté par Veillard J, Champagne F, Klazinga N, et al. [16]
Notre choix s’est porté sur ce cadre du fait de sa multidisciplinarité et de l’adaptabilité
de ses différentes variables à notre contexte hospitalier.
Ce cadre définit six dimensions clés de la performance hospitalière qui sont :
- l’efficacité clinique ;
- l’efficience ;
- la responsabilité envers les ressources humaines ;
- la responsabilité envers la population locale ou gouvernance réactive ;
- la sécurité ;
- l’approche centrée sur le patient.
La figure 1 présente une illustration du modèle PATH.
Figure 1 : Modèle PATH de la performance hospitalière
13
L’efficacité clinique renvoie à une prestation appropriée et compétente des
soins et services cliniques permettant d’obtenir les résultats attendus pour
tous les patients susceptibles d’en bénéficier.
L’Efficience invite à une utilisation optimale des intrants afin d’optimiser les
extrants des services de santé.
L’Orientation du personnel porte sur un personnel disposant des
compétences appropriées pour fournir les soins et ayant accès à des
programmes d’apprentissage et de formation, travaillant dans un
environnement positivement favorable et étant satisfait de son travail.
La gouvernance réactive porte sur la capacité à répondre aux besoins de la
collectivité ainsi qu’à garantir la continuité et la coordination des soins ainsi
que la prestation de soins pour tous.
La sécurité intègre une structure et processus de prestation de soins
permettant d’éviter ou de réduire les préjudices ou les risques pour les
patients, les dispensateurs de soins et l’environnement.
Les soins centrés sur le patient constituent une dimension de la
performance où un hôpital place les patients au cœur de la prestation des
soins et des services, en tenant compte des besoins et attentes des patients
et de leur famille ainsi que des facteurs suivants : niveau d’autonomie, accès à
des réseaux de soutien hospitaliers, communication, confidentialité, dignité,
choix du dispensateur et désir d’obtenir des soins en temps opportun.
Les dimensions du cadre PATH représentent des domaines de la performance des
hôpitaux qui sont importants pour ce qu’ils sont, mais aussi au chapitre de leur
interaction. Deux des dimensions (la sécurité et les soins centrés sur le patient)
recoupent les quatre autres dimensions de la performance des hôpitaux (l’efficacité
clinique, l’orientation du personnel, l’efficience et la gouvernance réactive), ce qui
signifie que la performance de ces deux dimensions tient compte des aspects de la
performance des quatre autres.
Dans le cadre de notre étude
des indicateurs adaptés à notre contexte
2- Cadre opérationnel
Le cadre de mesure de la performance du CHU
illustré par la figure ci-après. Ce diagramme met en évidence les interdépendances
qui existent entre les différentes dimensions déclinées par le modèle PATH.
Figure 2 : Cadre opérationnel de mesure de la performance du CHU
Dans le cadre de notre étude, toutes ces dimensions seront abordées
notre contexte (cadre opérationnel).
Le cadre de mesure de la performance du CHU-BC adopté dans notre étude est
après. Ce diagramme met en évidence les interdépendances
qui existent entre les différentes dimensions déclinées par le modèle PATH.
: Cadre opérationnel de mesure de la performance du CHU
14
seront abordées en utilisant
BC adopté dans notre étude est
après. Ce diagramme met en évidence les interdépendances
qui existent entre les différentes dimensions déclinées par le modèle PATH.
: Cadre opérationnel de mesure de la performance du CHU-BC
15
V- METHODOLOGIE
Du cadre de l’étude à l’échantillonnage
1- Cadre de l’étude
Le Centre hospitalier universitaire Blaise COMPAORE (CHU-BC) de Ouagadougou
(Burkina Faso).
1.1- Burkina Faso
a- Situation géographique et démographique
Situé dans la boucle du Niger, le Burkina Faso est un pays continental de
274.200km². Il est limité au Nord et à l'Ouest par le Mali, au Nord-est par le Niger, au
Sud-est par le Bénin et au Sud par le Togo, le Ghana et la Côte d'Ivoire.
En 2006, le Recensement Général de la Population et de l'Habitat réalisé par l'Institut
National de la statistique et de la démographie (INSD) a fait état d'une population
totale de 13 730 258 habitants. Les femmes représentent 51,7% de la population
générale. La population rurale est estimée à 79,7%. [28]
Le taux brut de natalité était de 46 pour mille. La population est essentiellement
jeune. La tranche de 0 à 15 ans représente 46,4% de la population. L’indice
synthétique de fécondité (ISF) est de 6,2 pour l’ensemble du pays.
b- Caractéristiques socioculturelles
Le Burkina Faso compte une soixantaine de groupes ethnolinguistiques. L'ethnie
majoritaire est constituée de Mossi (48,5% de la population). La langue officielle est
le Français. Les principales langues nationales sont le mooré, le dioula et le fulfuldé.
Les principales religions sont l'islam (52%), le christianisme (24,3%) et l'animisme
(23,3%).
c- Données administratives
Le Burkina Faso est subdivisé en 13 régions, 45 provinces, 350 départements, 351
communes (49 communes urbaines et 302 communes rurales) et 8228 villages. La
région et la commune sont des collectivités territoriales dotées de la personnalité
16
morale et de l’autonomie financière. Les circonscriptions administratives sont la
région, la province, le département et le village.
1.2- Le système de santé du Burkina Faso
a- Organisation administrative
Le Ministère de la santé comprend trois niveaux dans sa structuration administrative :
- le niveau central composé des structures centrales et rattachées organisées
autour du cabinet du Ministre et du Secrétariat général ;
- le niveau intermédiaire comprend les 13 directions régionales de la santé ;
- le niveau périphérique est constitué des districts sanitaires qui sont les entités
opérationnelles les plus décentralisées du système national de santé. En
2014, on dénombre 70 districts sanitaires dont 63 opérationnels.
b- Organisation de l’offre de soins
Les structures publiques de soins sont organisées en trois niveaux qui assurent des
soins primaires, secondaires et tertiaires.
Le premier niveau correspond au district sanitaire qui comprend deux échelons :
- le premier échelon de soins est le Centre de santé et de promotion sociale
(CSPS). En 2014, on en dénombre 1 643 publics ;
- le deuxième échelon de soins est le Centre médical avec antenne chirurgicale
(CMA). Il est le centre de référence des formations sanitaires du district. En
2014, on compte 47 CMA fonctionnels.
Le deuxième niveau est représenté par le Centre hospitalier régional (CHR). Il sert
de référence aux CMA.
Le troisième niveau est constitué par le Centre hospitalier universitaire. Il est le
niveau de référence le plus élevé.
A coté des formations sanitaires du Ministère de la santé, il existe d’autres structures
publiques de soins telles que les services de santé des armées, les services
17
infirmeries des OST (office de santé des travailleurs) dans les villes de Ouagadougou
et de Bobo-Dioulasso. En 2014, 407 structures privées de soins ont été dénombrées.
L’importance de la médecine traditionnelle est reconnue par la loi n° 23/94/ADP du
19 mai 1994 portant code de santé publique et une direction technique a été créée
pour mieux coordonner le sous-secteur traditionnel.
1.3- Ville de Ouagadougou
Capitale administrative du Burkina Faso, elle abrite 03 CHU, 04 CMA, 11 CM, 13
CSPS, 12 dispensaires, 03 maternités isolées. [29]
Elle est la plus grande ville du pays, avec une superficie de 518 km² et une
population estimée à plus de deux millions 900 mille habitants, soit près du quart de
toute la population Burkinabé. [28]
Ce surpeuplement, fruit d’un fort exode rural, occasionne de nombreuses difficultés
au niveau des structures de soins.
On note un encombrement des hôpitaux (non respect de la filière de soins) surtout
au niveau des services d’urgences qui sont les portes d’entrée de ces structures.
1.4- CHU-BC
Il est situé au secteur 15 de la ville d’Ouagadougou dans le quartier Tengandogo.
Construit par l’Etat Burkinabè grâce à la coopération de la Chine Taïwan, cet hôpital
a été inauguré le 25 octobre 2010 et a officiellement ouvert ses portes au public le 11
septembre 2011.
Les infrastructures qui composent le CHU-BC sont de type semi-pavillonnaire, avec
une capacité d'accueil de 600 lits et onze salles d’opération.
On y distingue deux types de services :
Les services cliniques:
− service de médecine et des spécialités médicales;
− service de chirurgie et des spécialités chirurgicales ;
− service des consultations externes ;
18
− pool mère-enfant ;
− service VIP ;
− service des urgences.
Les services médico-techniques:
− service de la pharmacie hospitalière ;
− service de laboratoire d’analyses biomédicales ;
− service de l’imagerie médicale et des explorations fonctionnelles;
− service de laboratoire d’anatomo-pathologie.
Le CHU-BC est une structure de référence de 3ème niveau dans la pyramide sanitaire
nationale. Il couvre l’ensemble de la population burkinabé. Il dispose d’un plateau
technique ultramoderne et a pour slogan « l’hôpital autrement ».
Depuis le 13 juillet 2015, il a été érigé en Centre Hospitalier Universitaire par décret
N° 2015-831/PRES-TRANS/PM/MEF/MS/MESSRS.
2- Devis de la recherche
Pour analyser la performance du mode de gestion du CHU-BC, nous avons réalisé
une étude transversale et descriptive, assortie d’un devis mixte, quantitative et
qualitative. Le choix de méthodes mixtes repose sur le principe de triangulation.
Selon Patton [30], une des stratégies importantes pour conduire une étude
évaluative de qualité et crédible est d'employer plusieurs méthodes pour étudier un
même problème et d'utiliser plusieurs sources de données pour l'étude. Concernant
notre étude, l'application de méthodes mixtes nous a permis de réaliser la
triangulation de plusieurs sources de données.
Ainsi, la triangulation de ces informations reçues des diverses sources par différentes
méthodes nous a permis d’évaluer la performance du mode de gestion privée au
CHU-BC.
3- Période de l’étude
L’étude s’est déroulée du 1er Avril au 15 Juin 2017 au CHU-BC.
19
4- Population d’étude
La population enquêtée a été constituée :
- des patients âgés d’au moins 18 ans admis aux services des urgences
polyvalentes ;
- des accompagnants des malades ;
- des agents de santé ;
- du surveillant d’unité de soins des urgences ;
- du chef de service ;
- du directeur des soins infirmiers et obstétricaux ;
5- Approche quantitative
L’approche quantitative a consisté en l’administration d’un questionnaire auprès des
patients et leurs accompagnants.
Cette approche quantitative a permis de mesurer le niveau de satisfaction des
usagers du service des urgences polyvalentes.
La mesure de satisfaction est un outil important pour la recherche, l'administration et
la planification. Cela a conduit la Haute Autorité de Santé (HAS) à l’inscrire parmi les
procédures à valider dans toute démarche d’accréditation. [31]
La satisfaction du patient est d'une importance fondamentale de la mesure de la
qualité des soins car elle donne des informations sur la capacité des professionnels
de santé à répondre aux valeurs et attentes du client qui sont des domaines où le
client est l'autorité suprême. [32]
L'objectif des soins médicaux doit être non seulement d'améliorer l'état de santé du
patient mais aussi de répondre à ses attentes et d'assurer sa satisfaction.
a- L’échantillonnage et la taille de l’échantillon
L’étude s’est faite par échantillonnage systématique en utilisant la base de données
des activités de l’année 2016 (nombre moyen de patients par mois) pour sélectionner
le nombre de participants nécessaire à l’étude.
20
Ainsi, en 2016, le service des urgences polyvalentes a reçu au total 2.909 patients,
soit environ 242 patients par mois.
La taille de l’échantillon sera déterminée à partir de la formule n = / ²
².
Nous avons considéré un taux de satisfaction des usagers de 50% (correspondant
aux données nationales d’une enquête de satisfaction des patients au niveau des
CHU en 2013) avec une précision de 0,1.
Z = 1,96
α = 0,05
P = 0,5
Q =1- P = 0,5
d= précision = 0,1 = 10%
Cela nous a donné « n=96 patients ».
Cette taille a été majorée de 10% pour les non répondants, d’où « n= 106 patients ».
Ainsi, pour obtenir notre échantillon de 106 personnes, nous avons sélectionné un
patient tous les 2 patients reçus (242/106)=2.28 ; c'est-à-dire observer un pas de 02
entre les patients à retenir.
Par la suite, nous avons tiré au sort le numéro 3. De ce fait, le 3ème patient enregistré
sur le registre d’entrée à la date du 1er avril a été le 1er patient de notre enquête.
Nous avons procédé par pas de 02 patients jusqu’à atteindre notre échantillon de
106 patients.
b- Technique et outils de collecte
Les données quantitatives ont été collectées à travers un questionnaire administré
par nous même ou par le personnel de santé. Le questionnaire a porté sur :
- accès à l’hôpital ;
- accueil ;
- prise en charge ;
- délais d’attente ;
- information médicale ;
- satisfaction globale ;
- attentes.
21
La première section a porté sur les variables d’étude suivantes :
- niveau d’instruction ;
- sexe ;
- provenance ;
- milieu de résidence ;
- âge ;
- accès par les transports en commun ;
- disponibilité de parkings ;
- facilité d’accès à l’entrée ;
- accueil par les vigiles, les agents de sécurité, les caissiers ;
- délai de prise en charge ;
- amabilité et courtoisie des médecins ;
- écoute des patients par les médecins ;
- prise en charge de la douleur des patients ;
- amabilité et courtoisie du personnel infirmier ;
- écoute des patients par le personnel infirmier ;
- disponibilité des infirmiers en cas de besoin ;
- disponibilité des médicaments ;
- disponibilité des consommables et autres produits pharmaceutiques ;
- facilité à identifier les différentes catégories du personnel ;
- information sur la démarche de soins ;
- information sur l’état de santé du patient et l’évolution de la maladie ;
- information sur le traitement à suivre ;
- demande de consentement éclairé du patient pour les soins ;
- respect de la confidentialité ;
- satisfaction globale ;
- attentes.
Ces différentes variables ont été recueillies à l’aide de l’échelle de Likert (très
insatisfait, insatisfait, sans opinion, satisfait, très satisfait).
c- Critères d’inclusion
Tout patient admis aux urgences polyvalentes âgé d’au moins 18 ans, dans un état
jugé stable par le médecin traitant ou lorsque son état d’urgence est levé.
22
Accompagnant resté au moins 24 heures auprès du patient et âgé d’au moins 18
ans.
d- Critères de non inclusion
Patient comateux ou aphasique.
6- Approche qualitative
La méthode qualitative a été utilisée pour apprécier la continuité des soins au niveau
du service des urgences polyvalentes.
Pour cela, nous avons utilisé comme méthode de recueil des données des entretiens
semi-structurés auprès d’informateurs-clés.
a- Le choix de l’échantillon
Nous avons procédé à un échantillonnage raisonné des agents de santé travaillant
au niveau des urgences. Ce qui nous a permis de choisir les participants en fonction
des critères désirés. [33]
Des entretiens individuels approfondis ont été réalisés avec les groupes suivants :
- agents de santé ;
- surveillant d’unité de soins ;
- pharmacien ;
- chef de service des urgences ;
- directeur des soins infirmiers et obstétricaux.
Vu que c’est une approche qualitative, la taille de l’échantillon n’était pas importante,
l’essentiel étant d’avoir un maximum d’informations nouvelles. [34]
Nous avons donc échantillonné jusqu’à saturation de l’information.
b- Techniques et outils de collecte des données
Des entretiens semi-structurés ont été menés auprès des différents informateurs-
clés. Les entretiens ont été menés par nous-mêmes. Nous avons utilisé des guides
d’entretiens semi structurés spécifiques (annexe) pour chaque catégorie de
répondants et les données ont été enregistrées à l’aide d’un dictaphone, complétée
23
par une prise de notes en parallèle sur les guides d’entretien. Les thèmes abordés se
présentent comme suit :
- disponibilité des ressources humaines ;
- disponibilité des ressources matérielles ;
- disponibilité des consommables et petits matériels ;
- organisation de la prise en charge.
Les variables étudiées sont les suivantes :
- état des infrastructures et installations ;
- état du plateau technique ;
- disponibilité des médicaments d’urgences, des consommables et petits
matériels ;
- qualification du personnel ;
- mécanisme de remplacement du personnel empêché ;
- passation de consignes entre équipes médicale et infirmière ;
- transfert des patients vers les services d’hospitalisation ;
- disponibilité et respect des procédures ;
- définition des postes.
7- Revue documentaire
La revue des documents comprend la revue de la documentation administrative et la
revue des registres au niveau des urgences.
Nous avons ainsi consulté tout document pertinent se rapportant à l’efficacité
clinique, l’efficience, l’orientation du personnel et la sécurité des soins au niveau du
service des urgences.
Les variables abordées sont les suivantes :
- taux de réadmission ;
- taux de mortalité ;
- taux d’occupation moyen des lits ;
- durée moyenne de séjour ;
- taux de réalisation du plan de formation du personnel ;
- taux d’absentéisme ;
24
- taux d’accidents d’exposition au sang et liquides biologiques ;
- taux d’événements indésirables liés aux soins.
Les données ont été recueillies à partir d’une grille de collecte de données élaborée
à cet effet, basée sur le cadre théorique de notre étude.
8- Traitement et analyse des données
a- Données qualitatives
Tous les entretiens ont été saisis dans le logiciel Word avant d’être analysés grâce
au logiciel QDA Miner 4 lite.
L'analyse de contenu a été retenue comme méthode d'analyse de nos données
qualitatives. Elle a consisté à classifier et à codifier les données, à les analyser à
l'intérieur de catégories afin d'en ressortir les caractéristiques et d'en comprendre le
sens. Nous avons ensuite élaboré une liste des codes et des thèmes retenus.
b- Données quantitatives
Quant à l’analyse quantitative les données recueillies ont été analysées à partir du
logiciel STATA 14. Nous avons utilisé les statistiques descriptives et pour les tests
statistiques, le Khi-deux de Pearson ; le seuil de signification retenu est p < 0,1 pour
les tests d’indépendance.
9- Considérations éthiques
Une demande d’autorisation a été adressée au directeur général du CHU.
Le protocole de recherche a été soumis à l’approbation du comité d’éthique en santé
du Burkina Faso (délibération n°2017-5-059). L’étude a débuté dès l’approbation du
protocole de recherche par le Comité d’Ethique. L’ensemble agents de santé, agents
d’accueil et des patients qui sont enquêtés lors de cette étude, ont bénéficié d’une
information écrite claire et intelligible sur le déroulement ainsi que ses objectifs.
L’étude s’est assurée de la préservation de la confidentialité et du secret médical
pendant toute sa durée.
25
Les acteurs et participants répondant aux critères d’inclusion ont été invités à
participer à l’étude et n’ont été inscrits qu’une fois qu’ils aient signé un consentement
libre et éclairé.
La confidentialité des données et l’anonymat ont été respectés à travers des
mesures d’archivage sécurisées des données collectées.
26
VI- PRESENTATION DES RESULTATS
Les évidences empiriques
1- Caractéristiques sociodémographiques des participants
a- Approche quantitative
L’enquête quantitative a concerné au total 106 patients et accompagnateurs reçus
dans le service des urgences polyvalentes dans le mois d’Avril 2017.
Les hommes étaient les plus représentés de notre échantillon (52.83%). L’âge des
participants variait entre 19 et 87 ans. Plus de 70% d’entre eux avait un âge compris
entre 25 et 50 ans. Les enquêtés résidaient majoritairement en milieu urbain
(75.47%), principalement dans la capitale, Ouagadougou.
La moitié des enquêtés (50%) avaient un niveau d’instruction secondaire et
seulement 4,72% de la population de l’échantillon n’avait reçu aucune instruction.
Les données sociodémographiques de l’approche quantitative sont résumées dans
le tableau ci-après.
Tableau I : caractéristiques sociodémographiques des participants
caractéristiques sociodémographiques
Fréquence
Pourcentage (%)
Cumul (%)
Milieu de résidence
Rural 26 24,53 24,53
Urbain (Ouagadougou) 80 75,47 100,00
Sexe
Féminin 50 47,17 47,17
Masculin 56 52,83 100,00
Niveau d'instruction
Autres 2 1,89 1,89
Non alphabétisé 5 4,72 6,60
Primaire 15 14,15 20,75
Secondaire 53 50,00 70,75
Universitaire 31 29,25 100,00
27
Âge
[18 - 25] 9 8,49 8,49
]25 - 50] 82 77,36 85,85
]50 - 75] 11 10,38 96,23
> 75 4 3,77 100,00
Total 106
b- Approche qualitative
Les résultats qualitatifs ont porté sur la continuité des soins assurés au niveau du
service des urgences polyvalentes du CHU-Blaise Compaoré entre le 1er et le 30
Avril 2017.
L’ensemble des informateurs clés sollicités ont bien accepté de nous accompagner
dans notre recherche en nous fournissant des informations sur la continuité des
soins au niveau des urgences polyvalentes.
Nous avons interviewé au total 13 personnes dont le directeur des soins infirmiers et
obstétricaux, le médecin chef, le surveillant d’unité de soins, 03 médecins
généralistes permanents, 01pharmacien, 03 IDE, 03 AS.
2- Efficacité clinique
On observe que l’évolution du taux de mortalité se fait en dent de scie (5 ; 8 ; 7) au
cours de ces 03 dernières années avec un pic en 2015 (8%)
Cependant, on note l’absence de données sur les réadmissions des patients ce qui
rend difficile l’évaluation de l’efficacité clinique du service des urgences du CHU-BC.
3- Efficience
On note une augmentation du TOM au cours de l’année 2016 (23.19%) pour une
moyenne d’environ 20% au cours de ces dernières années.
Quant à la DMS elle est de 3 jours en moyenne au niveau du service des urgences
polyvalentes au cours des trois (03) dernières années.
28
4-Orientation du personnel
On observe un taux de réalisation du plan de formation du personnel à 70% environ
et un taux d’absentéisme d’environ 1%, au cours des années 2014-2016.
Tableau II : évolution des indicateurs d’efficacité, efficience et orientation du
personnel de 2014 à 2016.
Indicateurs Année 2014 Année 2015 Année 2016
Taux de mortalité globale 5.26 8.40 6.97
Taux de réadmission NR NR NR
Taux d’occupation moyen des lits 18.72 15.01 23.19
Durée moyenne de séjour 3.64 3.71 3.56
Taux de réalisation du plan de formation du personnel
70 69.2 71
Taux d’absentéisme 0.79 1.02 1.8
Taux d’accidents d’exposition au sang et liquides biologiques
NR NR NR
Taux d’événements indésirables liés aux soins
NR NR NR
NR : Non Renseigné
5-Gouvernance réactive : continuité des services
Dans cette rubrique, nous allons explorer la disponibilité des ressources matérielles
et humaines, des médicaments, des consommables et petits matériels, ainsi que
l’organisation et le fonctionnement du service des urgences polyvalentes.
5.1- Disponibilité des ressources
- 5.1.1 - Ressources matérielles
a - Infrastructures et installations
Pour la plupart des enquêtés, l’état des infrastructures est jugé satisfaisant et adapté
pour la prise en charge des patients reçus aux urgences. « Nous avons bénéficié
d’un hôpital flambant neuf, clé à la main, avec le maximum d’infrastructures pour
assurer un séjour agréable aux patients » ; propos du chef de service.
29
Toutefois, pour certains, ces infrastructures sont actuellement dans un état de
détérioration prononcée, ou non fonctionnelles, ou encore inadaptées au contexte du
Burkina.
« Regardez au niveau des armoires, vous voyez des termites qui sont en train de
bouffer le bois, les tuyauteries coulent, la chasse d’eau des toilettes des patients et
accompagnants est gâtée, certaines toilettes sont bouchées » s’exclame un IDE.
Toujours à ce sujet, un médecin affirme: « pour l’éclairage par
exemple, savez-vous que nous restons souvent pendant des mois
sans un bon éclairage, pour des raisons d’ampoules qu’on ne trouve
pas au Burkina, si ce n’est par commande depuis Taîwan. Pire,
certaines salles ne disposent pas d’ouverture, c'est-à-dire qu’à part la
porte d’entrée, il n’ya ni fenêtre, ni ventilateur ni climatiseur ;
imaginez dans le contexte de chaleur permanente du Burkina ; c’est
vraiment un four et personne ne peut rester dans ces bureaux pour
travailler ».
b - Plateau technique
Il a été jugé satisfaisant par bon nombre d’enquêtés.
« Le plateau technique est bon, nos salles disposent de scopes et de
dynamap pour la surveillance des patients admis aux urgences. En
plus nous avons une salle SAUV (salle de soins intensifs) équipée
d’un défibrillateur et d’une source d’oxygène. Notre service est
également équipé de deux blocs opératoires » : d’après les propos
du directeur des soins infirmiers et obstétricaux.
Et un médecin d’ajouter : « Avec mes expériences des autres CHU
où j’ai travaillé avant de venir ici, le plateau technique est au top, il ya
plein d’appareils dont j’ai découvert l’utilisation ici. A vrai dire c’est le
meilleur service des urgences au Burkina en termes
d’équipements ».
30
Cependant, pour la majorité du personnel enquêté, ce plateau technique jugé
satisfaisant à la création de l’hôpital se retrouve de nos jours dans un état de
détérioration progressive par manque de maintenance.
« On a un problème de maintenance de tout le dispositif, il ya des
moments où on s’est retrouvé sans un seul scope fonctionnel
rendant désagréable la prise en charge des patients. De plus,
observez vous-même, les deux blocs ne sont pas fonctionnels donc
les interventions d’urgence se font au niveau du bloc central causant
des problèmes de coordination et de déplacement des patients » :
affirme le surveillant d’unité de soins.
Selon un IDE : « au début on avait le matériel pour travailler mais
avec le temps la plupart des appareils sont en panne et le temps de
mobiliser le service de maintenance est trop long, ce qui fait que nos
appareils restent non fonctionnels pendant de longue durée. Par
exemple, au début on disposait de 04 moniteurs fonctionnels mais à
l’heure où je vous parle nous n’en avons qu’un seul qui est
fonctionnel pour tout le service des urgences ».
5.1.2 - Médicaments, consommables et petits matériels
Pour la majorité du personnel, le petit matériel reste disponible la plupart du temps.
Le grand mal dont souffre le service dans la prise en charge adéquate de ses
patients reste la disponibilité des médicaments d’urgence et des consommables qui
ne sont presque pas du tout disponibles ou dont la disponibilité a été estimée à
environ 15% par bon nombre de personnels enquêtés.
La majorité des médicaments d’urgence sont soumis à une prescription externe
retardant ainsi la prise en charge des patients.
« Pour les médicaments, il ya un grand vide. Il ya des jours où on
s’est retrouvé sans Perfalgan, Acupan, Vogalène. Ceci occasionne
de grands retards dans la prise en charge des patients et aggrave
31
leur pronostic puisque nous sommes obligés de les prescrire et de
demander aux accompagnants des patients d’aller les chercher en
ville. Par exemple un enfant qui arrive avec 40°C de fièvre et tu dois
remettre une ordonnance de Perfalgan aux parents pour qu’ils aillent
chercher en ville ; l’enfant a tout le temps de faire ses convulsions ;
cela est-il concevable pour un CHU de ce standing ? » Propos
rapporté par un médecin.
Cette difficulté est partagée également par les pharmaciens :« nous
rencontrons des difficultés dans l’approvisionnement en
médicaments : par exemple pour les spécialités nous n’avons pas eu
d’approvisionnement depuis 2015, les petites quantités que nous
prenons (à hauteur de 01 million de francs) sont destinées
uniquement au bloc opératoire. Pour les médicaments génériques
nous nous approvisionnons à la CAMEG et à ce niveau, il ya eu
d’énormes ruptures cette année liée à la crise qu’elle a traversé. La
rupture des médicaments nous cause vraiment des malaises dans
notre travail ». Ajoute un pharmacien.
A ce sujet, un IDE rajoute : « par exemple un produit comme
Acupan ; il ya longtemps que nous n’en disposons pas dans notre
unité, imaginez son impact dans la prise en charge des patients que
nous recevons qui sont en majorité des cas d’accident de la voie
publique. De plus actuellement, on ne dispose pas de tube violet
destinée à la réalisation de NFS, examen aussi basique pour un
service d’urgence. Que voulez-vous qu’on fasse, nous ne sommes
pas des messies, nous faisons ce que nous pouvons avec les
moyens de bord ».
Ce point de vue est partagé également par un AS qui affirme ceci :
« au début le charriot d’urgence était fourni mais actuellement il est
vide. Quand tu pars avec le bon au dépôt souvent tu n’as que 02 ou
03 produits disponibles ; tout le reste il y en a pas ; on est obligé de
32
revenir voir le médecin pour qu’il fasse une prescription externe et on
remet aux accompagnants pour qu’ils aillent chercher en ville ».
5.1.3 - Ressources humaines
Les ressources humaines du service des urgences sont jugées insuffisantes en
nombre par bon nombre de personnel soumis à notre étude.
« Nous ne disposons que de 04 médecins généralistes permanents
assurant la permanence et la garde du jour seuls ; les IDE sont 04
par équipe avec un total de 04 équipes et les AS 02 par équipes pour
un total de 04 équipes. Les gardes sont donc rapprochées avec une
énorme surcharge de travail » : propos du SUS.
Néanmoins, la plupart des enquêtés estiment que le service est doté d’un personnel
qualifié pour la prise en charge des patients en situation d’urgence, même si le
manque de certains profils et de formations continues, qui pourraient améliorer le
niveau de performance de la prise en charge des patients, est à déplorer.
« Par rapport à la qualification du personnel, nous dirons que le
service est doté d’un personnel qualifié de profils divers : médecins
généralistes, IDE, AS, GFS (garçons et filles de salle) assistés en
cas de besoin et de façon permanente par des médecins
spécialistes. Cependant, il est à déplorer le manque de médecins
urgentistes ; IDE polyvalents et de programme de formation continue
spécifique à la gestion des urgences » : propos du chef de service.
5.2- Organisation et fonctionnement
5.2.1 - Gestion des absences
Il existe un mécanisme de remplacement du personnel empêché organisé comme
suit :
- au niveau des infirmiers, lorsqu’un membre d’une équipe a un empêchement,
le SUS est mis au courant et ce dernier se charge de contacter un agent de
l’équipe suivante pour assurer son remplacement ;
33
- au niveau des médecins, il s’agit d’une entente entre collègues sans un
mécanisme préétabli.
Tout ceci selon le SUS, cause des problèmes dans cette gestion,
occasionnant des surcharges de travail et des conflits entre agents :
« il ya des complicités entre personnels avec des remplacements à
mon insu, ou souvent des vacances de postes, je peux me retrouver
avec 02 absents dans une même équipe. Tu peux aussi appeler un
infirmier pour un remplacement et celui-ci ne voulant pas travailler
avec les membres de l’autre équipe, invente une excuse. Que faire
dans ces situations ?
Un médecin ajoute toujours par rapport à ce sujet : « chez nous les
médecins c’est un véritable problème, l’autre jour mon fils était
malade, et je ne pouvais assurer la permanence, j’ai appelé les
autres collègues pour me remplacer mais personne n’était disposée
à le faire. Pourtant lorsque c’est la garde tu trouves facilement un
remplaçant simplement parce que les gardes sont payantes, il faut
qu’on mette en place un mécanisme de remplacement du personnel
empêché parce que nul n’est à l’abri des imprévus ».
5.2.2 - Prise en charge
a - Respect des protocoles et procédures thérapeutiques
La majorité du personnel ayant pris part à cette étude affirment disposer de manuels
de procédures et de protocoles de prise en charge des pathologies couramment
rencontrées dans le service des urgences.
Cependant, pour bon nombre de ces agents de santé, les difficultés
figurent dans leur mise en œuvre : « Pour certaines spécialités les
protocoles ne sont pas bien étoffés, il ya un réel besoin de mise à
jour ce qui fait que finalement chaque médecin les applique en
fonction de son expérience, de sa formation et habitudes. L’idéal
34
serait d’harmoniser ces protocoles et que chaque médecin puisse
être formé pour les mettre en œuvre ». Propos d’un médecin.
Ceci est confirmé par le SUS : « dans la pratique, on constate une réadaptation des
procédures au désidérata de chaque praticien chargé de sa mise en œuvre, ce qui
nous cause des problèmes au niveau du tri des patients ».
b - Respect des postes de travail
Pour la totalité du personnel paramédical interviewé, les postes de travail sont bien
définis et bien respectés par chaque équipe : « nous sommes repartis de la façon
suivante : 01 personne au tri, 01 en salle de soins intensifs, 01 en observation, 01
aux 1ers soins. Mais lorsque quelqu’un est débordé dans son poste, les autres
collègues qui sont un peu libres lui viennent en aide » propos rapporté par un IDE.
Et un AS d’ajouter ceci : « chez nous, les postes sont bien respectés, nous avons 01
au tri+premiers soins, 01 mise en observation. Mais nous nous épaulons entre nous
pour faire face au travail de façon collégiale ».
Par contre, selon la majorité des médecins enquêtés, il n’existe pas
de postes de travail défini dans leurs pratiques : « la définition de
postes n’est pas préétablie, voyez vous-même (02) médecins ou
parfois un seul pour couvrir la prise en charge des patients aux
urgences et dans les unités d’hospitalisation, nous sommes vraiment
en sous effectifs et donc on se retrouve à tout faire » propos d’un
médecin.
Un autre médecin ajoute : « (rires), quel poste de travail peut être défini lorsqu’on se
retrouve seul à gérer tout le service ? On fait du tout et on espère ne pas faire du tout
et du rien parce que dans tous les cas, on ne peut pas être efficace ».
5.2.3- Continuité des soins
a -Passation de consignes entre équipes
Pour la majorité des enquêtés de notre étude, les passations de consignes se font
pour tous les profils confondus au lit du patient muni de son dossier entre équipe
35
montante et équipe descendante pour une bonne continuité de la prise en charge
des patients.
« Les passations se font au lit du malade muni de son dossier médical pour les
médecins et du dossier de soins pour les infirmiers » déclare un médecin.
Cependant, pour certains enquêtés, ce principe n’est pas toujours
respecté du fait du retard accusé par certains membres des équipes
montantes : « La plupart des passations se font oralement au niveau
du poste infirmier sans traçabilité pour ne pas dire que les gens se
croisent au parking et se font les passations de consignes, puisqu’il y
en a qui vont accuser 30 minutes à 01 heure de retard » affirme un
IDE.
b -Transfert des patients vers les services d’hospitalisation
Pour la majorité du personnel soumis à notre interview, le transfert des patients dans
les services d’hospitalisation rencontre d’énormes difficultés qui sont entre autres la
disponibilité des médecins spécialistes et des lits au niveau des services d’accueil,
ainsi que l’incapacité des familles à honorer la caution d’hospitalisation.
Toutes ces difficultés rendent difficile le respect des 48 heures réglementaires de
séjour aux urgences et la gestion du flux des visiteurs.
Selon les statistiques de l’hôpital, la durée moyenne de séjour des patients au niveau
du service des urgences est de 03 jours environ au cours de ces trois dernières
années.
« Nous rencontrons d’énormes difficultés dans le transfert des
patients, souvent si ce n’est pas le spécialiste qui n’est pas
disponible pour passer donner son ok avant le transfert du patient
dans son service; c’est le service lui-même qui ne dispose pas
d’assez de lits pour recevoir le patient ou c’est le personnel
paramédical qui est occupé et le malade doit attendre, ou bien ce
sont les parents qui ne peuvent pas payer la caution pour
l’hospitalisation. Selon moi, ces difficultés mettent à nu des
36
problèmes de communication entre services de soins et méritent une
réflexion approfondie ». Propos du directeur des soins infirmiers et
obstétricaux.
Le chef de service de rajouter : « Nous rencontrons beaucoup
d’obstacles dans le transfert des patients vers les services
d’hospitalisation. Nous avons couramment des retards dans le
recueil des avis des spécialistes. Par exemple si nous recevons un
cas de neurochirurgie nous ne pouvons effectuer le transfert du
patient dans le service de chirurgie que si nous avons l’accord du
neurochirurgien qui est le seul pour tout l’hôpital. Imaginez ce que ça
cause si celui-ci est en congé ou en déplacement ou simplement
empêché c’est un véritable problème ».
6- Approche centrée sur le patient : niveau de satisfaction des patients/
accompagnants
6.1 – Accès à l’hôpital
Parmi ceux qui ont accepté répondre à cette question, 30% environ n’ont pas voulu
se prononcer sur la question de l’accès à l’hôpital par les transports en commun.
La plupart des patients ou accompagnateurs enquêtés sont satisfaits de la facilité
d’accès à l’entrée de l’hôpital (83.02%) et de la disponibilité de parking et de lieu de
stationnement près de l’hôpital (71.69%) pour ceux qui ont des moyens de
déplacement, contre seulement 36.8% pour l’accès à l’hôpital par les transports en
commun pour ceux qui n’ont pas de moyens de déplacement.
6.2- Accueil au sein de l’hôpital
Environ 70% sont satisfaits de l’accueil que leur est réservé par les vigiles (70.75%),
les caissiers (74.53%) et par les agents d’accueil (65%).
Par contre, 52.83% seulement sont satisfaits de la facilité de s’orienter au sein de
l’hôpital.
37
6.3 – Prise en charge par les médecins
Presque tous les patients enquêtés sont satisfaits de l’amabilité et de la courtoisie
des médecins (82.07%) de même que de leur sens d’écoute (80.18%) et de leur
capacité à les soulager en cas de douleur (75.47%).
6.4 – Prise en charge par le personnel de soins
Plus de 70% des patients ou leurs accompagnateurs sont satisfaits de l’écoute, de
l’amabilité et de la disponibilité des infirmiers. Il en est de même en ce qui concerne
leur prise en charge par les aides-soignants.
Au titre du respect de l’intimité par le personnel soignant, 75.12% des enquêtés sont
satisfaits.
Cependant, 74.29% des enquêtés sont insatisfaits de la disponibilité des
médicaments et 71.7% de la disponibilité des consommables et autres produits
pharmaceutiques.
6.5 – Délais d’attente
Concernant les délais d’attente, le niveau de satisfaction le plus élevé concerne le
délai d’attente avant d’être pris en charge par un médecin (66.98%), suivi du délai
avant triage (63.2%), du délai d’attente au niveau de la caisse (51.89%) et de la
réponse aux appels urgents par le personnel (50.94%).
On note néanmoins un niveau de satisfaction de moins de 50% pour les temps
d’attente au niveau du dépôt pharmaceutique et celui mis avant de bénéficier d’un
transfert.
Toutefois, près de 20% des patients /accompagnateurs n’ont pas souhaité s’exprimer
sur le délai d’attente au niveau du dépôt pharmaceutique, ni de la réponse aux
appels urgents et le temps mis avant un transfert.
38
6.6 – Information médicale
Environ 50% des patients/accompagnateurs sont satisfaits de l’identification des
différentes catégories de personnel, de la démarche de soins, du traitement à suivre
et de la demande de consentement éclairé avant l’administration des soins.
Cependant environ 40% sont insatisfaits de l’information sur l’évolution de la maladie
et de la démarche de soins.
6.7 – Satisfaction globale
Dans l’ensemble, la majorité des patients sont plus satisfaits de l’accueil dont ils ont
bénéficié au sein de l’hôpital (86.79%), puis de leur prise en charge (79.24%) et enfin
de l’accès à l’hôpital (74.53%).
Cependant, on remarque que seulement 50% sont satisfaits des temps d’attente au
niveau des différents postes des urgences et que moins de la moitié (46%) sont
satisfaits de l’information médicale au sein des urgences et du coût des soins (40%).
Par ailleurs, 48% des patients et accompagnateurs sont globalement satisfaits du
coût des soins.
6.8- Attentes des patients/accompagnateurs
Les attentes de la majorité des enquêtés s’articulent principalement autour de la
disponibilité des médicaments et des examens au sein de l’hôpital (34.91%), de la
réduction des coûts des différentes prestations (27.36%) et du renforcement de la
communication à l’intérieur et à l’extérieur de l’hôpital pour améliorer sa visibilité au
sein de la population.
Tout ceci a pour but d’améliorer l’attractivité de l’hôpital et ainsi augmenter le taux
d’occupation moyen des lits qui est d’environ 20% durant ces trois dernières années.
Cependant, un grand nombre (15.09%) de patients/accompagnants n’ont pas
souhaité s’exprimer sur leurs attentes dans le sens de l’amélioration de la qualité de
la prise en charge des patients.
Les données recueillies par l’enquête quantitative auprès des patients et
accompagnateurs en Avril 2017 sont résumées dans les tableaux suivants.
39
Tableau III : récapitulatif des données de l’approche quantitative
Accès à l'hôpital (n= 106)
Très insatisfait Insatisfait Sans opinion satisfait Très satisfait
Fréqu. Pourcent (%) Fréqu. Pourcent.
(%) Fréqu. Pourcent. (%) Fréqu. Pourcent.
(%) Fréqu. Pourcent. (%)
Accès à l’hôpital par les transports en commun
10 9,43 26 24,53 31 29,25 34 32,08 5 4,72
Disponibilité du stationnement et d’un parking près de l’hôpital
4 3,77 19 17,92 7 6,60 63 59,43 13 12,26
Facilité d’accès à l’entrée de l’hôpital 6 5,66 10 9,43 2 1,89 77 72,64 11 10,38
Accueil au sein de l'hôpital (n=106)
Accueil des vigiles 9 8,49 18 16,98 4 3,77 71 66,98 4 3,77
Agents d’accueil 7 6,60 16 15,09 14 13,21 59 55,66 10 9,43
Accueil des caissiers 6 5,66 15 14,15 6 5,66 74 69,81 5 4,72
Orientation au sein de l’hôpital 9 8,49 33 31,13 8 7,55 49 46,23 7 6,60
Prise en charge médecins (n=106)
Amabilité et courtoisie 2 1,89 11 10,38 6 5,66 77 72,64 10 9,43
Ecoute des patients 4 3,77 10 9,43 7 6,60 75 70,75 10 9,43
PEC de la douleur 3 2,83 13 12,26 10 9,43 69 65,09 11 10,38
40
Prise en charge personnels de soins (n=106)
Très insatisfait Insatisfait Sans opinion satisfait Très satisfait
Fréqu. Pourcent. (%) Fréqu. Pourcent.
(%) Fréqu. Pourcent. (%) Fréqu. Pourcent.
(%) Fréqu. Pourcent. (%)
Amabilité et courtoisie des infirmiers 3 2,83 14 13,21 4 3,77 72 67,92 13 12,26
Ecoute des patients par les infirmiers 3 2,83 19 17,92 8 7,55 64 60,38 12 11,32
Disponibilité des infirmiers 4 3,77 13 12,26 7 6,60 68 64,15 14 13,21
PEC des patients par les aides soignants
5 4,72 18 16,98 4 3,77 64 60,38 15 14,15
Respect de l'intimité 5 3,81 12 11,43 10 9,52 65 61,90 14 13,33
Disponibilité des médicaments 19 18,10 59 56,19 7 6,67 17 16,19 3 2,86
Disponibilité des consommables et autres produits pharmaceutiques
18 16,98 58 54,72 11 10,38 17 16,04 2 1,89
Délai d'attente (n=106)
Caisse 15 14,15 30 28,30 6 5,66 50 47,17 5 4,72
Triage 5 4,72 18 16,98 16 15,09 60 56,60 7 6,60
Pec médecin 4 3,77 25 23,58 6 5,66 67 63,21 4 3,77
Dépôt pharmaceutique 14 13,21 22 20,75 22 20,75 45 42,45 3 2,83
Réponse aux appels urgents 6 5,66 21 19,81 25 23,58 48 45,28 6 5,66
Avant d'être transféré 7 6,60 33 31,13 23 21,70 43 40,57 0 0
41
Information médicale à l'hôpital (n=106)
Très insatisfait Insatisfait Sans opinion satisfait Très satisfait
Fréqu. Pourcent. (%) Fréqu. Pourcent.
(%) Fréqu. Pourcent. (%) Fréqu. Pourcent.
(%) Fréqu. Pourcent. (%)
Identification des catégories de personnel
1 0,94 36 33,96 15 14,15 44 41,51 10 9,43
Démarche de soins 8 7,55 34 32,08 14 13,21 47 44,34 3 2,83
Evolution de la maladie 7 6,60 43 40,57 11 10,38 42 39,62 3 2,83
Traitement à suivre 6 5,66 34 32,08 8 7,55 52 49,06 6 5,66
demande de consentement 5 4,72 23 21,70 21 19,81 52 49,06 5 4,72
Respect de la confidentialité 2 1,89 9 8,49 20 18,87 62 58,49 13 12,26
Satisfaction globale (n=106) Accès 6 5,66 20 18,87 1 0,94 70 66,04 9 8,49
Accueil 4 3,77 9 8,49 1 0,94 85 80,19 7 6,6
Prise en charge 4 3,77 14 13,21 4 3,77 75 70,75 9 8,49
Temps d'attente 5 4,72 34 32,08 11 10,38 51 48,11 5 4,72
Information médicale 5 4,72 39 36,79 9 8,49 49 46,23 4 3,77
Coût des soins 12 11,32 34 32,08 9 8,49 43 40,57 8 7,55 n= total répondants
Tableau IV : récapitulatif des attentes des patients/accompagnateurs
Attentes fréquence Pourcentage (%) Cumul (%)
Médicaments et examens 37 34,91 34,91
couts des soins 29 27,36 62,26
Sans opinion 16 15,09 77,36
Communication 24 22,64 100 Total 106
42
7- Sécurité du personnel, des patients et de l’environnement
On note une absence de notification des cas d’accidents d’exposition du personnel
au sang et liquides biologiques au cours de ces dernières années de même que les
effets indésirables liés aux soins reçus par les patients.
43
VII- DISCUSSION
Des résultats à l’analyse contradictoire
La présente étude visait à analyser la performance du type de gestion (privée) du
CHU-Blaise Compaoré à travers son service des urgences polyvalentes, après cinq
années de fonctionnement, en nous basant sur le modèle théorique PATH relatif à la
performance des hôpitaux proposé par le bureau régional Europe de l’OMS, et
réadapté par Veillard J, Champagne F, Klazinga N et al. [16]
Dans notre étude, nous avons utilisé d’une part, une approche qualitative basée sur
des entretiens semi-directifs auprès de personnes ressources et le recueil
d’informations dans les rapports et documents administratifs relatifs à la performance
du service des urgences.
D’autre part, une enquête d’évaluation du niveau de satisfaction a été menée auprès
des patients et leurs accompagnateurs qui ont été admis dans le service au cours du
mois d’Avril 2017.
Toutefois, des remarques sur la méthodologie utilisée permettent d’en souligner
l’intérêt et les limites.
En effet, notre enquête auprès des informateurs-clés parmi le personnel de santé a
eu lieu au mois d’Avril 2017, un mois pendant lequel le service des urgences était
confronté à une grande affluence des patients du fait de la non-fonctionnalité des
services des urgences du CHU-Yalgado Ouédraogo, ce qui occasionnait une
surcharge de travail pouvant entraîner une surestimation des données.
Une part des données reposait sur des données déclaratives, avec les limites
inhérentes à ce type d’enquête. Il s’agit notamment du biais déclaratif (biais de choix
des réponses, de « désirabilité sociale »…)
De plus, l’évaluation du niveau de satisfaction des patients/accompagnateurs a eu
lieu pendant leur séjour hospitalier avec les limites inhérentes à cette approche. Il
s’agit du biais de réponse. Le délai de 02 semaines après l’hospitalisation et le mode
44
de recueil par téléphone ou par voie postale n’ayant pu être respecté par la
contrainte de temps liée à la réalisation de l’étude.
Il ya également le biais lié aux non répondants (sans opinion) pouvant conduire à
surestimer le niveau de satisfaction.
De même, malgré le bon archivage des données, certaines données clés de mesure
de la performance restent manquantes. Une étude observationnelle aurait été d’une
valeur ajoutée à notre étude.
Ces biais sont toutefois atténués par la réalisation d’une triangulation des données
des entretiens avec plusieurs acteurs clés et l’évaluation du niveau de satisfaction
des patients ainsi que par la confrontation de plusieurs sources de données.
La méthodologie que nous avons utilisée a permis ainsi une évaluation approfondie
de la performance, abordée dans le contexte de gestion privée d’un CHU public.
Notre démarche dans cette analyse a principalement porté sur l’évaluation du niveau
de satisfaction des patients, de la continuité des services et de l’analyse de
l’efficacité, l’efficience, l’orientation du personnel, la sécurité au cours des trois (03)
dernières années.
Selon la théorie des organisations, la performance hospitalière sera une résultante
de l’application de quatre fonctions de l’organisation :
i- s’adapter, puiser dans leurs environnements les ressources nécessaires
pour offrir des services ;
ii- atteindre des buts qui sont valorisés (prévenir, diagnostiquer et traiter des
problèmes de santé et des problèmes sociaux, réduire les inégalités à l’égard
des soins et de la santé) ;
iii- produire de façon intégrée, organiser la coordination entre les parties,
assurer la qualité, être productif ;
iv- préserver et produire des valeurs et du sens. [35]
45
De façon ultime, ces résultats pourraient servir à évaluer l’impact de ce mode de
gestion « basée sur une autonomie financière et administrative » sur la performance
d’un hôpital public.
Les résultats de l’efficacité clinique montrent un taux moyen de mortalité inférieur à
10% pour un taux national évalué à 60% en 2015 et inférieur à 50% en 2016 [36]
c’est à dire 1/6 du taux national.
Malgré ce taux de mortalité satisfaisant par rapport à ce qui est observé dans les
autres CHU sur le territoire national, l’évaluation de l’efficacité clinique du service des
urgences reste limiter par l’absence de données sur les réadmissions des patients.
En effet, l’évaluation du taux de réadmission pourrait permettre à l’hôpital de mesurer
son impact sur la mortalité globale observée afin de mettre en place des programmes
spécifiques de renforcement des compétences du personnel dans la prise en charge
de certaines pathologies.
En Italie par exemple, une étude réalisée par LENZI et al [37] dans trois (03)
hôpitaux de Bologne montrant des taux élevés de réadmission et de mortalité en 30
jours pour des patients atteints d’insuffisance cardiaque (13,2% et 15,6%), a permis
de comprendre la contribution des facteurs de co-morbidités à l’augmentation de ces
taux chez les patients souffrant d’insuffisance cardiaque.
Concernant l’efficience, on note une faible attractivité de l’hôpital (TOM à 20%
environ, pour une norme nationale fixée à 40% en 2015 et 60% en 2016 [36]), et une
bonne rotation des lits occupés par les patients (DMS de 3 jours environ contre 7
jours environ dans les autres CHU).
Nos résultats sont différents de ceux trouvés par Younsi M [38] en Tunisie lors de
son étude portant sur l’évaluation du niveau de performance des hôpitaux publics en
Tunisie.
Cette étude a trouvé un TOM moyen de 58,1% (proche des normes nationales du
Burkina) et une DMS moyenne de 3,8 jours environ.
46
Le faible niveau d’attractivité du CHU-BC malgré la bonne gestion de la durée de
séjour des patients pourrait s’expliquer par le coût des prestations (non mise en
application de la politique nationale de gratuité des soins observée dans les autres
CHU), sa situation excentrée (environ 15 kms du centre ville) et les préjugés qui
pèsent sur lui (son nom est celui de l’ancien président déchu ; hôpital pour riches).
Ce qui est différent du contexte de la Tunisie où la majorité de la population dispose
d’une couverture sanitaire facilitant ainsi leur accessibilité aux services de soins.
En effet, la performance de l´hôpital doit être appréciée en fonction de la disponibilité
des services pour tous les patients sans barrières physique, culturelle, sociale,
démographique et économique. [39]
Quant à l’orientation du personnel, on peut noter que le personnel du service des
urgences du CHU a accès à des programmes d’apprentissage et de formation et
travaillent dans un environnement favorable à son épanouissement, avec un taux de
réalisation du plan de formation du personnel d’environ 70% et un taux
d’absentéisme d’environ 1%.
Afin d’assurer la continuité des soins, le CHU-BC dispose d’un plateau technique,
des infrastructures, des ressources humaines satisfaisants et adaptés pour une prise
en charge adéquate des patients reçus au niveau des urgentes polyvalentes.
Cependant, l’état d’entretien de ce dispositif, le manque de certains profils
spécifiques et la charge de travail ressentie par le personnel sont à déplorer.
Ces résultats sont différents de ceux retrouvés par L.S.L Ouédraogo et Al [40] au
Bénin qui ont retrouvé un faible niveau d’application de la continuité des soins au
niveau de l’hôpital de zone de Comès.
En effet, cet hôpital acquis grâce à la coopération belgo-béninoise a également
bénéficié du même statut que le CHU-BC (autonomie administrative et financière).
Même s’il est avéré que la plupart des hôpitaux de la sous-région souffrent des
déficits en plateau technique et d’une pénurie de ressources humaines en santé, le
47
CHU-BC a pu se distinguer de ce spectre. Il a été acquis grâce à la coopération
Chine Taïwan-Burkina avec un plateau technique ultramoderne.
Avec l’autonomie administrative à lui conférée par les autorités sanitaires, il procède
au recrutement du personnel dont il a besoin pour son fonctionnement et selon sa
capacité de prise en charge.
Conçu selon une architecture qui leur est propre et dont la plupart des matériaux sont
venus directement de Taïwan, Il se pose alors le problème de l’adaptabilité de ces
dispositifs au contexte du Burkina et de la capacité du service de maintenance à
assurer leurs maintenances.
Le manque de personnels médical à profil spécifique pour la gestion des urgences
sur le marché de l’emploi burkinabé est en cours de résolution par les autorités
sanitaires par la création d’une spécialisation en médecine d’urgences et de
catastrophes pour l’année universitaire 2017-2018.
Cette étude a montré que de façon globale, il existe une bonne organisation et un
bon fonctionnement du service des urgences même s’il est à relever certaines
insuffisances quant à la gestion des absences et des retards et surtout l’organisation
du transfert des patients dans les services d’hospitalisation.
Ceci pourrait être dû à un problème de communication et de coordination entre les
différentes unités de soins et le service des urgences. Il faut noter que le volet
communication interne fait partie des préoccupations des patients qui l’ont
mentionnés en troisième position de leurs attentes d’amélioration vis-à-vis de
l’hôpital.
En plus, avec un faible taux d’occupation des lits (20% environ), l’hôpital gagnerait à
communiquer davantage auprès de la population et à revoir le coût de ses
prestations (intégrer la politique nationale de gratuité des soins pour les femmes
enceintes et enfants de moins de 05 ans) afin d’améliorer son attractivité.
Les résultats de l’enquête de satisfaction ont montré un bon niveau de satisfaction
pour l’accès à l’hôpital, nonobstant l’inaccessibilité par les transports en commun.
48
En effet, l’hôpital se trouvant excentré du centre ville (rayon de 15 kms), aucun
transport en commun n’arrive sur son site, la dernière station du seul moyen de
transport en commun se trouvant à un peu plus d’un kilomètre de l’hôpital.
La plupart des clients s’y rendent par leurs moyens personnels, ce qui pourrait
expliqué qu’environ 30% n’ont pas pu se prononcer sur la question.
On note également un score de satisfaction élevé au niveau de l’accueil et de la
prise en charge par le personnel médical et le personnel de soins.
Nos résultats corroborent avec ceux de l’enquête de satisfaction des patients
hospitalisés dans les CHU de la région du centre du Burkina Faso [41] qui a trouvé
un taux de satisfaction d’environ 50% pour l’accueil et 90% pour la prise en charge
médical et par le personnel de soins.
P.T.LE au Vietnam [42] a également trouvé les mêmes résultats lors de l’étude sur
la satisfaction des patients hospitalisés dans un hôpital public de la province
de.KHANH.HOA (hôpitaux publics à gestion publique).
Cela pourrait s’expliquer par le fait que la plupart des hôpitaux dans le monde se
sont engagés dans une démarche qualité, obligeant les responsables hospitaliers à
avoir un regard particulier sur l’accueil des patients suivant des procédures édictées
par des normes internationales (ISO 9001 2008-2015).
En effet, l'accueil doit être considéré comme une véritable étape dans le processus
de prise en charge au même titre que n'importe quel soin fourni par le personnel de
santé. Il doit même être réalisé avec beaucoup d'attention car il est le premier des
actes médicaux qui concerne le patient. Il convient de montrer et de prouver par cette
première rencontre que l'on respecte la dignité de la personne humaine dont il
importe d'acquérir la confiance sans laquelle on ne saura garantir de bonne action
thérapeutique future. [43].
Aussi, le fort taux de satisfaction observé dans la prise en charge des patients
pourrait s’expliquer par le respect accordé aux médecins et personnels de soins des
49
structures sanitaires publiques dans nos sociétés (pays en voie de développement)
depuis toujours facilitant le pardon de leurs fautes et de leurs comportements. De
plus, le patient rentrant à l’hôpital met sa santé aux mains de ce personnel ce qui
favorise l’établissement d’une relation de confiance entre eux.
Dans l’ensemble, nous notons qu’environ 50% des patients sont satisfaits de
l’information médicale qui leur est donnée et des différents délais d’attente. Ceci est
à mettre à l’actif de l’engagement du personnel de santé et de la direction à offrir des
meilleurs soins tout en réduisant les temps d’attente ceci, dans un climat favorable à
l’épanouissement des patients.
En outre, dans le contexte du Burkina Faso, les patients n’ont pas l’habitude de
poser des questions même s’il est à nuancer que l’échantillon ayant participé à
l’étude n’est pas vraiment représentatif du niveau national vu le niveau d’instruction
élevé. Par ailleurs, la perception que l’on a du CHU-BC fait qu’il y a déjà une
fréquentation sélective dans cette structure.
Il faut noter cependant le grand taux d’insatisfaction des patients quant à la
disponibilité des médicaments et consommables médicaux (70%) relatée également
par la majorité du personnel du service des urgences.
En effet, ce dysfonctionnement occupe encore la première place des attentes des
patients dans l’optique d’améliorer leur prise en charge et leur séjour hospitalier.
Nos résultats sont différents de ceux de P.T LE au Vietnam [42] qui a trouvé un
taux de satisfaction élevée quant à la disponibilité des médicaments et des
équipements fruit d’une politique d’ouverture d’entreprises pharmaceutiques de la
part de l’Etat vietnamien dans les hôpitaux publics qui a entraîné une nette
amélioration de leur situation sanitaire.
Pourtant, les résultats de notre étude se rapprochent de ceux trouvés par
L.S.L.OUEDRAOGO et Al, au Bénin [40] dans l’évaluation de la performance de
l’hôpital de zone de Comès.
50
Leur étude a trouvé un faible niveau de cotation de la performance de l’hôpital de
Zone de Comès concernant le volet produits pharmaceutiques et système
d’information sanitaire à 63.02%.
Cette proximité de nos données pourrait s’expliquer par le problème de la
disponibilité de certains médicaments sur le continent Africain et plus
particulièrement dans les pays de l’Afrique de l’Ouest, problème lié aux manques de
firmes pharmaceutiques.
La plupart des médicaments et consommables médicaux sont importés de l’Europe
et de l’Asie à des prix souvent inaccessibles pour la plupart de nos populations.
Ce grand problème que connaissent les hôpitaux d’Afrique est encore aggravé dans
le cas de nos hôpitaux par l’autonomie financière qui leur a été conférée par les
autorités depuis leur création alors que paradoxalement, leurs budgets sont
subventionnés en grande partie (70% environ) par l’Etat.
Ce mode de gestion occasionne des lourdeurs administratives dans les procédures
de passations des marchés pour l’acquisition des médicaments et consommables
médicaux puisque l’hôpital, régi par une comptabilité privée, ne dispose pas de
contrôleurs financiers internes.
De plus, dans le cas du CHU-BC, le retard couramment accusé par l’Etat dans la
mise à disposition des fonds de subventions entraine des retards dans le paiement
des fournisseurs même s’il est à signaler l’absence de certains produits sur le
territoire national accentué par la crise qu’a connu la Centrale d’Achat des
Médicaments Essentiels Génériques (CAMEG).
A tout cela, il faut ajouter la non mise en œuvre adéquate des protocoles de prise en
charge des pathologies couramment rencontrées par le personnel qui rend difficile
l’estimation réelle des besoins en médicaments afin d’assurer un usage rationnel du
peu de consommables et médicaments mis à leur disposition.
Le manque de données portant sur la sécurité (accidents d’exposition au sang et
liquides biologiques, événements indésirables liés aux soins) ne permet pas
51
d’évaluer et de mettre en place des processus pour réduire les préjudices ou les
risques causés par la dispensation des soins aux patients, au personnel de santé et
à l’environnement.
Cette situation due en grande partie à l’absence d’une file active au sein de l’hôpital
pour la prise en charge des cas d’exposition et d’événements indésirables, est bien
différente de ce qui est observé dans les autres CHU Africains.
En effet, grâce à une étude menée par D OGOINA et al [44] portant sur la prévalence
des ALB dans les CHU du Nigéria, (91% des agents de maison, 87% du personnel
infirmier, 86% des médecins nouveaux résidents) les autorités sanitaires ont pu
mettre en place des actions correctrices (renforcement des pratiques de prévention
et de contrôle des infections ) tout en ciblant les agents à haut risque (médecins
nouvellement affectés, infirmiers et agents de maison).
De même, M LETAIEF et al en Tunisie [45] ont trouvé que les événements
indésirables liés aux soins dans un hôpital public avaient une incidence de 10%.
Les procédures invasives et les erreurs thérapeutiques étaient les plus courantes (55
et 21% respectivement). Parmi les événements confirmés, 60% ont été jugés
hautement évitables et 21% ont entraîné la mort du patient.
Vu leur importance dans la pratique hospitalière de ces pays Africains, les AELB et
événements indésirables liés aux soins ne sont pas rares dans notre contexte. D’où
la nécessité d’instituer leur notification obligatoire au niveau du CHU-BC.
Ils ont sans nul doute causé des dommages humains et consommé une partie
importante des ressources humaines hospitalières.
Ainsi, des évaluations et interventions ciblées sont plus que nécessaires.
52
VIII – CONCLUSION
De l’hôpital ″entrepriseʺ à la performance
Malgré l’autonomie financière et administrative à lui octroyée depuis sa création, le
CHU-BC peine à atteindre un niveau de performance satisfaisant, freinant ainsi
l’atteinte des objectifs fixés (résolution des différents problèmes de gestion
rencontrés dans nos hôpitaux).
L’étude a montré que la performance du CHU-BC était entravée par la non
disponibilité des médicaments et consommables médicaux, l’état de dégradation des
infrastructures et installations, les difficultés de coordination des soins entre les
unités, l’inaccessibilité géographique et financière par une certaine catégorie de la
population et la représentativité de l’hôpital par la population (hôpital pour riches).
Malgré un fort engagement du personnel et de l’équipe de direction à faire de cet
hôpital une référence nationale, sous régionale voire internationale, beaucoup reste
à faire pour répondre aux besoins de la population Burkinabé et assurer la qualité de
la prise en charge des patients.
Au regard de l’opportunité qu’offre ce mode de gestion aux hôpitaux de pouvoir
recruter et orienter leurs personnels selon les besoins réels en ressources humaines
(autonomie administrative), il conviendrait que l’Etat, au lieu d’octroyer une
autonomie financière à la création, accompagne ces structures sur le plan financier
jusqu’à leur envol (équilibre financier).
Cette autonomie financière formelle mais pas effective, pourrait amoindrir les efforts
à consentir pour une bonne performance et, par ricochet, une rentabilité.
Avant toute évaluation de la performance, n’est-il pas nécessaire d’implanter un outil
de pilotage de la performance au sein de l’hôpital ? Une étude ultérieure pourrait s’y
pencher.
53
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES
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orientale, 56ème session : « Améliorer la performance des hôpitaux dans la région de
la méditerranée orientale ». 2009.
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cohort study. International Journal for Quality in Health Care 2010; Volume 22,
Number 5: pp. 380–385. July 2010.
i
ANNEXES
Concepts et définitions clés du cadre PATH Dimension Définition Sous-dimensions
Dimensions Définition Sous Dimensions
Efficacité clinique
L’efficacité clinique est une dimension de performance grâce auquel un hôpital, selon l’état actuel des connaissances, fournit des soins ou services de santé de façon appropriée et compétente à tous les patients susceptibles d’en bénéficier et obtient les résultats attendus pour ceux-ci.
Conformité avec les processus de soins, résultats des processus de soins, pertinence des soins
Efficience L’efficience est l’utilisation optimale des intrants afin d’optimiser les extrants compte tenu des ressources disponibles.
Pertinence des services, intrant lié aux extrants des soins, utilisation de la technologie accessible pour offrir les meilleurs soins possible
Orientation du personnel
L’orientation du personnel est la mesure dans laquelle le personnel hospitalier dispose des compétences appropriées pour fournir les soins nécessaires aux patients, a accès à des programmes d’apprentissage et de formation continus, travaille dans un environnement positivement favorable et est satisfait de son travail.
Milieu de pratique, perspectives et reconnaissance des besoins individuels, activités de promotion de la santé et initiatives de sécurité, réactions comportementales et état de santé
Gouvernance réactive
La gouvernance réactive est la mesure dans laquelle un hôpital répond aux besoins de la collectivité, garantit la continuité et la coordination des soins, favorise la santé, fait preuve d’innovation et fournit des soins à l’ensemble des citoyens sans tenir compte des caractéristiques raciales, physiques, culturelles, sociales, démographiques ou économiques.
Intégration systémique /communautaire, orientation de la santé publique
Sécurité La sécurité renvoie à la dimension de la performance où un hôpital dispose de la structure appropriée et utilise les processus de prestation des soins permettant d’éviter ou de réduire les préjudices ou les risques pour les patients, les dispensateurs de soins et l’environnement, en plus de promouvoir la notion de sécurité.
Sécurité des patients, sécurité du personnel, sécurité de l’environnement
Soins centrés sur le patient
Les soins centrés sur le patient constituent une dimension de la performance où un hôpital place les patients au coeur de la prestation des soins et des services, en tenant compte des besoins et attentes des patients et de leur famille ainsi que des facteurs suivants : niveau d’autonomie, accès à des réseaux de soutien hospitaliers, communication, confidentialité, dignité, choix du dispensateur et désir d’obtenir des soins en temps opportun.
Orientation des clients, respect des patients
Source : Veillard J, Champagne F, Klazinga N, et al. A performance assessment framework for hospitals: the WHO Regional Office for Europe PATH project. International Journal for Quality in Health Care. 2005; 17(6):487-496.
ii
Enquête de satisfaction (guide d’entretien
patient/accompagnateur)
Questionnaire n°…….
Date :
Bonjour Madame/Monsieur. Nous sommes étudiantes en spécialisation en santé publique et management de la santé option « management hospitalier » à l’ENSP (Rabat) et nous menons cette étude dans le cadre de notre mémoire de fin d’étude. Il porte sur la performance du service des urgences polyvalentes.
Nous vous invitons à bien vouloir apporter votre contribution en répondant aux questions ci-dessous : Nous vous remercions pour votre précieuse collaboration. Acceptez-vous de participer ? Oui /--/ Non /--/
Informations générales
Provenance ……………………………………………… Milieu de résidence Urbain /__/ Rural /__/ Niveau d’instruction Non alphabétisé /__/ Primaire/__/ Secondaire /__/ universitaire /__/ Autres/__/ Age /__/ Sexe /__/
1- Quel est votre degré de satisfaction en ce qui concerne l’accès à l’hôpital ?
Très
insatisfait Insatisfait Satisfait Très
satisfait Sans
opinion
Accès à l’hôpital par les transports en commun
Disponibilité du stationnement et d’un parking près de l’hôpital
Facilité d’accès à l’entrée de l’hôpital
2- Pour ce qui est de l’accueil au sein de l’hôpital, quel est votre degré de satisfaction vis-à-vis des aspects suivants
Très
insatisfait Insatisfait Satisfait Très
satisfait Sans
opinion
Accueil des vigiles Agents d’accueil Accueil des caissiers L’orientation au sein de l’hôpital
3- S’agissant de la prise en charge médicale et par le personnel de soins, quel est votre degré de satisfaction concernant les aspects suivants
Très
insatisfait Insatisfait Satisfait Très
satisfait Sans
opinion
Prise en charge par le personnel médical Amabilité et courtoisie des médecins Ecoute des patients par les médecins Prise en charge de la douleur des patients Prise en charge par le personnel de soins Amabilité et courtoisie du personnel infirmier Ecoute des patients par le personnel infirmier Disponibilité des infirmiers en cas de besoin
iii
Prise en charge des patients par les aides-soignants
Respect de l’intimité des patients Disponibilité des médicaments Disponibilité des consommables et autres produits pharmaceutiques
4- Pour ce qui est des délais d’attente, quel est votre degré de satisfaction vis-à-vis des aspects suivants
Très
insatisfait Insatisfait Satisfait Très
satisfait Sans
opinion
Délai d’attente à la caisse Délai d’attente au triage Délai d’attente de la prise en charge par un médecin
Délai d’obtention des médicaments au dépôt pharmaceutique
Délai de réponse aux appels urgents Délai d’attente avant d’être transféré
5- Information médicale à l’hôpital. Quel
est votre degré de satisfaction concernant les aspects suivants
Très
insatisfait Insatisfait Satisfait Très
satisfait Sans
opinion
Facilité à identifier les différentes catégories du personnel (médecins, infirmiers, administratifs …)
Information sur la démarche des soins Information sur l’évolution de la maladie Information sur le traitement à suivre Demande de consentement du patient pour les soins
Respect de la confidentialité
6- Satisfaction globale. Globalement, que diriez-vous des aspects suivants
Très
insatisfait Insatisfait Satisfait Très
satisfait Sans
opinion
Accès à l’hôpital Accueil au sein de l’hôpital Prise en charge médicale et personnel de soins
Délais d’attente Information médicale Coût des soins
Attentes à l’égard de l’hôpital Quels sont, à votre avis, les aspects que l’hôpital doit améliorer pour mieux répondre à vos
attentes ?……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… Fin de l’interview Merci pour votre participation
iv
Guides d’entretien semi-directifs pour l’enquête qualitative
Questionnaire n°…….
Date : Guide d’entretien individuel personnel de santé Bonjour Madame/Monsieur. Nous sommes étudiantes en spécialisation en santé publique et management de la santé « option management hospitalier » à l’ENSP (Rabat) et nous menons cette étude dans le cadre de notre mémoire de fin d’étude. Nous sollicitons votre contribution sur le sujet ayant trait à la continuité des soins au service des urgences du CHU-BC. Nous vous remercions pour votre précieuse collaboration. Acceptez-vous de participer ? Oui /--/ Non /--
Date de l’enquête……………………………………………………………………………… Caractéristiques de l’enquêté Sexe |___| (1) Masculin (2) Féminin Qualification ………………………………………………………………………………….. 1-Disponibilité des ressources matérielles
a- Que pensez-vous de l’état des infrastructures et installations des urgences ? b- Quelles appréciations faites-vous du plateau technique ?
2-Disponibilité des consommables et petits matérielles
c- Comment est organisé l’approvisionnement en consommables et petits matériels ? d- Les consommables et petits matériels ont-ils toujours été disponibles ?
3-Disponibilité des ressources humaines
e- Quelles appréciations faites-vous de la qualification du personnel ? f- Existe-t-il un mécanisme de remplacement du personnel empêché ?
4-Organisation de la prise en charge
g- Disposez-vous de procédures ? Si oui, comment sont-elles mises en œuvre ? h- Comment se déroule les passations de consignes entre équipes ? i- Quel mécanisme est mis en place pour le transfert des patients vers les services
d’hospitalisation ? j- Les postes de travail sont-ils définis ? Si oui, description et mise en œuvre ?
Fin de l’interview Merci pour votre participation
v
Guide d’entretien individuel chefs de service et sus Bonjour Monsieur/Madame. Nous sommes étudiantes en spécialisation en santé publique et management de la santé option « management hospitalier » à l’ENSP (Rabat) et nous menons cette étude dans le cadre de notre mémoire de fin d’étude. Nous allons discuter avec vous de la continuité des soins au niveau des urgences. Vous êtes invités à répondre aux questions et discussions.
. Acceptez-vous de participer ? Oui /--/ Non /--/ Date de l’enquête……………………………………………………………………………… Caractéristiques de l’enquêté Sexe |___| (1) Masculin (2) Féminin Qualification …………………………………………………………………………………..
1-Disponibilité des ressources matérielles
a- Quelle est votre appréciation de l’état des infrastructures et installations des urgences ? b- Que pensez-vous du plateau technique ?
2-Disponibilité des consommables et petits matérielles
c- Comment est organisé l’approvisionnement en consommables et petits matériels ? d- Les consommables et petits matériels ont-ils toujours été disponibles ?
3-Disponibilité des ressources humaines
e- La qualification du personnel lui permet-elle de bien remplir ses missions? f- Quel mécanisme est mis en place pour le remplacement du personnel empêché ?
4-Organisation de la prise en charge
g- Disposez-vous de procédures ? Si oui, comment sont-elles mises en œuvre ? h- Comment se déroule les passations de consignes entre équipes ? i- Le transfert des patients vers les services d’hospitalisation répond-il aux procédures mises
en place? j- Les postes de travail sont-ils définis ? Si oui, description et mise en œuvre ?
Fin de l’interview Merci pour votre participation
vi
Guide d’entretien individuel des directeurs Bonjour Monsieur/Madame. Nous sommes étudiantes en spécialisation en santé publique et management de la santé option « management hospitalier » à l’ENSP (Rabat) et nous menons cette étude dans le cadre de notre mémoire de fin d’étude. Nous souhaitons discuter avec vous de la continuité des soins au niveau des urgences. Vous êtes invités à répondre aux questions et discussions. Acceptez-vous de participer ? Oui /--/ Non /--/ Date de l’enquête……………………………………………………………………………… Caractéristiques de l’enquêté Sexe |___| (1) Masculin (2) Féminin Qualification …………………………………………………………………………………..
1-Disponibilité des ressources matérielles
a- Trouvez-vous que les infrastructures et installations sont adaptées pour les urgences ? b- Quelles appréciations faites-vous du plateau technique ?
2-Disponibilité des consommables et petits matérielles
c- Quel est le circuit des consommables et petits matériels au niveau des urgences ? d- Les consommables et petits matériels ont-ils toujours été disponibles ?
3-Disponibilité des ressources humaines
e- Quelles appréciations faites-vous de la qualification du personnel ? f- Existe-t-il un mécanisme de remplacement du personnel empêché ?
4-Organisation de la prise en charge
g- Disposez-vous de procédures ? Si oui, comment sont-elles mises en œuvre ? h- Comment se déroule les passations de consignes entre équipes ? i- Quel mécanisme est mis en place pour le transfert des patients vers les services
d’hospitalisation ? j- Les postes de travail sont-ils définis ? Si oui, description et mise en œuvre ?
Fin de l’interview Merci pour votre participation
vii
Grille de collecte de données (revue documentaire).
Indicateurs Année 2014
Année 2015
Année 2016
Taux de réadmission
Taux de mortalité globale Taux d’occupation moyen des lits Durée moyenne de séjour Taux de réalisation du plan de formation du personnel
Taux d’absentéisme
Taux d’accident d’exposition au sang et liquide biologique
Taux d’événements indésirables liés aux soins
viii
Ouagadougou, le 13 Avril 2017
A
Monsieur le Président du Comité
d’Ethique pour la Recherche en
Santé
Objet :Soumission de protocole de recherche
Monsieur le Président,
Je viens par la présente solliciter auprès du comité l’évaluation éthique du protocole de
recherche intitulé «Analyse de la performance d’un hôpital public à fonctionnement
privé :cas du CHU-BC de Ouagadougou » dans le cadre de mon mémoire de fin de
formation de spécialisation en santé publique option Management hospitalier à l’Ecole
Nationale de Santé Publique de Rabat ( Maroc).
Je vous prie d’agréer Monsieur le Président, l’expression de mes sentiments distingués.
PJ :
- 10 exemplaires du protocole
Dr BARA Anata
BURKINA FASO
---------
Unité - Progrès - Justice
Dr BARA Anata épouse GAMPENE MD
Etudiante en Spécialisation de Santé
Publique et management de la santé
Option Management hospitalier
Ecole Nationale de Santé Publique (ENSP)
Rabat (Royaume du Maroc)
Tel:+226 71 43 94 92
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FORMULAIRE D’INFORMATION Introduction Bonjour, Madame/Monsieur, je m’appelle Dr Anata BARA et je suis étudiante à l’Ecole Nationale de Santé Publique(ENSP). Nous sommes ici pour réaliser une étude dans le cadre de notre mémoire de fin d’étude pour une spécialisation en santé publique et management de la santé option management hospitalier. Cette étude s’intitule : «Analyse de la performance d’un hôpital public à fonctionnement privé ; cas du CHU-Blaise Compaoré de Ouagadougou». J’enquête donc sur la performance du Centre hospitalier universitaire Blaise Compaoré (CHU-BC) à travers le service des urgences polyvalentes. Voulez-vous en apprendre plus sur cette enquête en vue d’y participer ? (Enquêteur : si ‘oui’, continuer. Si ‘non’, remercier et terminer l’entretien. But de la recherche La problématique de la gestion des hôpitaux dans l’optique de garantir leur performance est une réalité au Burkina Faso. Le CHU-BC à statut particulier (autonomie administrative et financière) doit pouvoir relever le défi de la dualité entre la logique médicale (orientée vers le patient et les moyens à mettre à disposition pour assurer la sécurité médicale) et la logique du gestionnaire (équilibre de la structure sur le plan organisationnel) afin d’atteindre un niveau de performance satisfaisant. Cette étude se propose d’analyser la performance du CHU-BC à travers les urgences polyvalentes. Nous espérons que les résultats de cette étude apporteront des informations au public ainsi qu’aux décideurs de la santé et aux gestionnaires des hôpitaux afin qu'ils puissent étendre et assurer la durabilité de ce type de gestion : gestion privée d’une structure publique. Sélection des participants Vous êtes invités à participer à cette recherche parce que nous pensons que vos expériences ; vécues et suggestions peuvent contribuer à améliorer la performance du service des urgences et par corrélation la performance du CHU-BC. Participation volontaire Votre participation à cette étude est entièrement volontaire. Vous pouvez arrêter et vous retirer de l'entretien à n'importe quel moment sans aucun effet sur votre prise en charge et votre carrière ou situation professionnelle. Sentez-vous libre de me le faire savoir si vous n’êtes plus disposé à continuer cet entretien. Procédures Nous vous invitons donc à prendre part à un entretien qui va durer à peu près 20-30 minutes de votre temps. Cet entretien va porter sur la continuité des soins et votre satisfaction des services reçus au niveau des urgences polyvalentes. Nous allons vous poser des questions et tout ce que vous pourrez nous dire sur le sujet nous intéresse. Confidentialité L’information que vous partagez avec nous sera gardée confidentielle; elle ne sera utilisée que pour l’étude. Le mémoire utilisera les réponses collectives et ne révélera ni les noms ni aucun indice qui pourrait être relié à la personne qui aura donné l’information. Toute autre personne qui n’est pas directement impliquée dans cette étude ne sera autorisée à accéder aux informations que vous nous donnez. Si tous les résultats de cette étude sont édités, votre identité demeurera confidentielle. Mais il ne sera nullement fait mention de votre identité ou de toute déclaration susceptible de vous reconnaître. Les informations divulguées seront totalement anonymes.
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Ce formulaire de consentement qui comporte votre nom sera tenu séparé du questionnaire et sera détruit dans une année. Risques et avantages La participation à l’étude n’apporte pas une compensation en nature pour chacun des participants, mais les connaissances que vous nous permettrez d’acquérir peuvent contribuer à prendre des mesures pour améliorer la performance de nos structures hospitalières. Nous allons préserver la confidentialité des informations, mais ne pouvons pas garantir toute violation qui pourrait arriver. Cependant, les questionnaires et les fichiers ne contiennent aucune information d'identification personnelle et, par conséquent, votre participation et informations resteront confidentielles. Contact Cette étude est menée par l’ENSP(Rabat). Si vous avez besoin de contacter ce projet de recherche à une date ultérieure, vous pouvez communiquer avec BARA Anata au numéro 71439492. Si l'information que je vous donne n’est pas claire ou si vous avez des questions au sujet de cette recherche et cette interview, vous pouvez me demander maintenant. Avez-vous des questions à me poser?
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CERTIFICAT DE CONSENTEMENT ECLAIRE J’ai été informé sur cette recherche qui porte sur l'analyse de la performance du CHU-BC à travers le service des urgences polyvalentes. J'ai lu le formulaire de consentement éclairé ou il m’a été lu. J'ai eu l'occasion de poser des questions sur la recherche et mes questions ont été clairement expliquées à ma satisfaction. Je comprends et je consens à participer à l’étude et à permettre l’utilisation des transcriptions faites dans le cadre de cette étude : Oui /--/ Non /--/ Si oui, ma signature ou mon empreinte digitale ci-dessous indique que je comprends le but, les risques et les avantages de cette étude et que j’ai eu des réponses à mes questions. On m’a fourni les coordonnées de celui que je peux contacter si j’ai des questions ou des plaintes. Par conséquent, je décide de participer volontairement aux échanges entrant dans le cadre de cette étude. Signature ou empreinte digitale …………………………………………………………….. Date: ……/……../…….
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CURRICULUM VITAE Anata BARA épouse GAMPENE Tél : 0022671439492/ 00212 6 99 52 97 18
Email : [email protected]
PROFIL
¤ Médecin de formation
¤ Recherches doctorales sur "la pratique de l’échographie dans les structures sanitaires de la ville de
Ouagadougou (Burkina Faso)"
CURSUS ET DIPLOMES
2014
D.U
2009
Doctorat
Diplôme Universitaire en nutrition clinique et sciences des aliments. Faculté de Médecine et de Pharmacie de Rabat (Royaume du Maroc)
Diplôme d’Etat de Docteur en médecine – mention très honorable avec félicitations du Jury Université de Ouagadougou (Unité de Formation et de recherches en sciences de la santé
–UFR/SDS)
1999
Baccalauréat
Baccalauréat série D Lycée Bogodogo de Ouagadougou
EXPERIENCES PROFESSIONNELLES
Janvier 2011- février 2016
Attachée d’ambassade ;
Chargée de la coordination des évacuations sanitaires du Burkina Faso vers le Maroc.
Septembre 2009 – janvier 2011
Médecin au District Sanitaire de Manga (province du Zoundwéogo – Burkina Faso)
¤ Médecin Chef Adjointe du Centre Médical avec Antenne Chirurgicale (CMA) de Manga
¤ Responsable de la santé de la reproduction du district sanitaire de Manga
- Participation à des ateliers de formation (prise en charge pédiatrique du VIH/SIDA, processus
d’éradication du ver de guinée, paludisme, etc.)
- Formatrice d’infirmiers en urgences médicochirurgicales, paludisme, VIH pédiatrique, SONU de
base
Médecin responsable de l’antenne de la trame d’accueil du secteur 28 de septembre à octobre 2009 lors des
inondations du 1er septembre 2009, dans le cadre de l’appui apporté par l’ordre des médecins au Ministère de
la Santé.
Aptitudes (connaissances en informatiques et langues parlées)
Français : Excellent Anglais : moyen Informatique : Bonne connaissance des logiciels usuels (word,
excel, ppt, épi info).
J’atteste sur l’honneur que les informations contenues dans le présent curriculum vitae sont exactes.
Ouagadougou, le 28 mai 2017
Anata GAMPENE/BARA
Nom du document : mémoire ENSP version dépôt
Répertoire : C:\Users\user\Desktop
Modèle : C:\Users\user\Desktop\Mémoire Ensp version dépôt.dot
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Sujet :
Auteur : user
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Date de création : 23/07/2017 18:43:00
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Dernier enregistr. le : 23/07/2017 18:43:00
Dernier enregistrement par : user
Temps total d'édition : 3 Minutes
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Nombre de pages : 80
Nombre de mots : 19 031 (approx.)
Nombre de caractères : 104 673 (approx.)
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