MODALITES PRATIQUES DE FONCTIONNEMENT D’UNE GESTION DE ... · 1 association franÇaise des trÉsoriers d'entreprise modalitÉs pratiques de fonctionnement d’une gestion de trÉsorerie

CommissionOrganisation de la gestionde trésorerie dans les groupes

MODALITES PRATIQUESDE FONCTIONNEMENTD’UNE GESTION DE TRESORERIECENTRALISEE DANS UN GROUPE :LES OPERATIONS DE TRESORERIE

MODA

LITES

PRAT

IQUE

S DE F

ONCT

IONN

EMEN

T D’UN

E GES

TION

DE TR

ESOR

ERIE

CENT

RALIS

EE D

ANS U

N GR

OUPE

: LES

OPE

RATIO

NS DE

TRES

ORER

IE

DO

CUM

ENT

AFT

E

JUIN 1995

« Toute représentation ou reproduction, intégrale ou partielle, faite sansle consentement de l’auteur, ou de ses ayants droit, ou ayants cause, estillicite (loi du 11 mars 1957, alinéa 1er de l’article 40). Cette représenta-tion ou reproduction, par quelque procédé que ce soit, constituerait unecontrefaçon sanctionnée par les articles 425 et suivants du Code pénal.La loi du 11 mars 1957 n’autorise, aux termes des alinéas 2 et 3 del’article 41, que les copies ou reproductions strictement réservées àl’usage privé du copiste et non destinées à une utilisation collective d’unepart, et, d’autre part, que les analyses et les courtes citations dans un butd’exemple et d’illustration. »

© 1996 by l’Association Française des Trésoriers d’Entreprise.

Cette brochure a été réalisée avec le concours des principaux participants

de la commission « Back-office - Comptabilité - Reporting »

Véronique Cobast

Annie Hamon

Bernard Saumade

Daniel Spitezki

Gérard Celerier, Président de la commission

et l’AFTEremercient l’ensemble des membres de la commission pour leur collaboration

et plus particulièrement Bernard Saumande et Daniel Spitezkipour leur contribution à la rédaction.

1ASSOCIATION FRANÇAISE DES TRÉSORIERS D'ENTREPRISE

MODALITÉS PRATIQUES DE FONCTIONNEMENT D’UNE GESTION DE TRÉSORERIECENTRALISÉE DANS UN GROUPE : LES OPÉRATIONS DE TRÉSORERIE

AVANT-PROPOS

L’objectif de cette brochure est de présenter les modalités pratiquesquotidiennes d’une gestion de trésorerie centralisée au sein d’ungroupe de sociétés en France, c’est-à-dire la façon dont fonctionnechaque jour une trésorerie de groupe (centrale de trésorerie etfiliales) : partage des responsabilités, exécution des différentestâches,...

Les opérations concernées dans ce document sont lesseules opérations classiques de trésorerie : finance-ments et/ou placements. Les opérations de change, lesopérations transfrontalières avec des filiales étrangèresdu groupe, ainsi que les opérations de gestion du risquede taux feront l’objet de brochures ultérieures.

De même les aspects informatiques et les structures particulières,qu’il est possible d’utiliser afin d’assurer une telle gestion de trésore-rie dans les meilleures conditions (banque de groupe, GIE de tréso-rerie,...), ne sont pas traités dans cette brochure. En conséquence,les termes de centrale de trésorerie utilisés doivent être simplementconsidérés comme désignant l’entité opérationnelle chargée de lacentralisation des opérations.

Les aspects juridiques, fiscaux et réglementaires, ainsi qu’une étudesur les conventions de trésorerie ont, pour leur part, déjà fait l’objetde publications séparées par l’AFTE.



1. LES PRINCIPALES FONCTIONS D’UNETRESORERIE DE GROUPE 5

2. LA CENTRALISATION DE LA GESTIONDES BESOINS ET DES EXCEDENTS 8

2.1 Objectifs poursuivis 82.2 Modalités pratiques 8

2.2.1 Structure générale 82.2.2 Responsabilités des unités participant au système 92.2.3 Responsabilités de la centrale de trésorerie 102.2.4 Compte courant financier ou opérations de prêt/emprunt 112.2.5 Relations avec les banques 12

3. LA CENTRALISATION DE LA GESTIONDES SOLDES BANCAIRES 13

3.1 Objectifs poursuivis 133.2 Modalités pratiques 14

3.2.1 Structure générale 143.2.2 Responsabilités des sociétés participant au système 143.2.3 Responsabilités de la centrale de trésorerie 14

4. LA FUSION D’ECHELLESET LES VIREMENTS POUR SOLDE 16

4.1 La fusion d’échelles 164.2 Les virements pour solde 174.3 Comparaison des deux techniques 17

5. CONCLUSION 19

ANNEXE A LA FUSION D’ECHELLES 20

ANNEXE B LE VIREMENT POUR SOLDE 21

som

mair

eMODALITES PRATIQUES DE FONCTIONNEMENTD’UNE GESTION DE TRESORERIE CENTRALISEEDANS UN GROUPE :LES OPERATIONS DE TRESORERIE

PAGES



1. LES PRINCIPALES FONCTIONSD’UNE TRESORERIE DE GROUPE

Préalablement à la description des modalités pratiques de fonctionnement d’une gestioncentralisée ou coordonnée de la trésorerie, il convient de recenser les fonctions suscep-tibles d’être concernées par une telle centralisation.

D’une façon générale, les principales fonctions de trésorerie au sein d’une entreprise (etdonc d’un groupe) sont les suivantes :

1 LA GESTION DES MOYENS DE PAIEMENT

Il s’agit des tâches :– de préparation et d’envoi des instruments de règlement (chèques, virements, BOR,...),– de réception et de contrôle des encaissements (chèques, virements,...).

2 LA TENUE DE LA POSITION EN VALEUR

Il s’agit des tâches de collecte et de mise en forme des informations sur les flux de trésore-rie à très court terme, afin de déterminer la position prévisionnelle en valeur (i.e. lesbesoins de placement ou de financement) sur un horizon allant de 24 heures à 48 ou 72heures.

3 LA GESTION DES SOLDES BANCAIRES

Cette fonction regroupe la détermination du solde quotidien en valeur de chaque comptebancaire utilisé et la réalisation, si nécessaire, de l’équilibrage de ces comptes par le biaisde transferts bancaires (virements de trésorerie). Le besoin net (de financement ou de pla-cement) peut ainsi être concentré sur un compte bancaire.

4 LA GESTION DES BESOINS ET DES EXCEDENTS DE TRESORERIE

Cette gestion consiste à réaliser les opérations de placement et/ou de financement néces-saires pour satisfaire les besoins de trésorerie tout en optimisant le taux obtenu via desopérations allant du jour le jour au 3/6 mois



5 L’ELABORATION DES PREVISIONS DE TRESORERIE A MOYEN TERME

Cette fonction est celle d’élaboration du plan de trésorerie à l’horizon de plusieurs mois(en général 6 à 12 mois glissants) afin de déterminer les besoins globaux en fonction del’activité anticipée et de ses cycles et donc d’optimiser les tirages de financement et/ou lesplacements.

6 LA DEFINITION DE LA STRATEGIE FINANCIERE

La stratégie financière regroupe :– la stratégie bancaire, c’est-à-dire le choix des contreparties et la répartition des opéra-

tions/volumes d’activité entre les banques,– la stratégie d’endettement/placement et la stratégie du risque de taux qui lui est

associée : il s’agit alors d’arbitrer entre le court terme et le long terme, entre les différentssupports et marchés accessibles,...

Au sein d’une société, les responsabilités du Trésorier peuvent ne comprendre que cer-taines des fonctions indiquées ci-dessus ; en particulier, la stratégie financière appartientsouvent à la sphère de compétence du Directeur Financier.

A l’inverse, dans d’autres entreprises, le Trésorier peut également assurer d’autres tâchestelles que la comptabilité de trésorerie, ou encore le crédit client.

La mise en place d’une trésorerie de groupe destinée à centraliser ou à coordonner lesactivités de gestion de trésorerie d’un ensemble de sociétés peut concerner tout ou partiedes six fonctions décrites très brièvement ci-dessus.

Toutefois, une ligne de séparation importante se situe, dans la pratique, entre les fonctions3 et 4, respectivement la gestion des soldes bancaires et la gestion des besoins et desexcédents de trésorerie.

En effet, les trois premières fonctions correspondent globalement à des tâches effectuéesquotidiennement, nécessitant la réalisation d’un nombre important d’opérations et qui sontprincipalement des tâches d’exécution pouvant faire l’objet de modes opératoires et deprocédures relativement précises et simples à mettre en œuvre.

Les trois dernières fonctions correspondent au contraire à des tâches moins fréquentes, fai-sant davantage appel à l’analyse et à la décision.

GESTION DES FLUX GESTION DES SOLDES

Pour simplifier, on peut établir la distinction suivante entre ces différentes fonctions d’unetrésorerie :– les fonctions 1 à 3 correspondent à des fonctions de gestion (et d’optimisation) de

l’ensemble des flux de trésorerie (i.e. encaissements et décaissements générés par lesopérations courantes industrielles et commerciales des sociétés du groupe) ;

– les fonctions 4 à 6 correspondent davantage à des fonctions de gestion (et d’optimi-sation) des positions de trésorerie, c’est-à-dire des soldes résultant des flux, par le biaisde la recherche des meilleures conditions de taux, de l’anticipation des besoins futurs(permettant l’utilisation d’instruments plus performants et une meilleure gestion desrisques de taux et de liquidité), de la sélection des contreparties utilisées.

L’examen des choix effectués par la plupart des groupes montre qu’en général, ce sont lesfonctions 4 à 6 qui font l’objet d’une centralisation (ou d’un contrôle étroit) dans les mainsde la société-mère.

Les filiales conservent ainsi la responsabilité des opérations d’encaissement et de décaisse-ment (fonction 1), ne serait-ce que pour des raisons pratiques de proximité avec les ser-vices initiateurs des opérations (services achats) ou demandeurs des informations (servicescommerciaux devant connaître les règlements des clients pour une mise à jour rapide desbalances clients).

La fonction 2 est, pour les mêmes raisons de proximité, le plus souvent maintenue dansles filiales, mais les techniques de télétransmission permettent sa centralisation éventuelle,qui peut en particulier se justifier dans le cas de filiales à effectif restreint.

La fonction 3 (gestion des soldes bancaires), pour sa part, est de plus en plus souventcentralisée. Cela est rendu possible par les progrès de la télétransmission d’informationsentre les banques et les entreprises dans de bonnes conditions de sécurité et de coût. Cesnouvelles techniques permettent de dissocier facilement la localisation physique descomptes de celle de l’entité de gestion.

Avec la fonction 4, on entre dans un domaine ou l’effet «groupe» entraîne des avantagesimportants. La centralisation de l’exécution des opérations financières permet, en effet,l’obtention de meilleurs prix et l’amélioration des conditions de sécurité dans lesquelles lesopérations sont effectuées. Plus important encore, la centralisation des positions permet lerecyclage des excédents au sein du groupe, et diminue d’autant le recours au systèmebancaire et aux marchés financiers, entraînant des économies de marges bancaires, etune meilleure présentation du bilan consolidé.

Les fonctions 5 et surtout 6 sont des fonctions stratégiques nécessitant une responsa-bilité de niveau élevé, et donc les plus naturellement centralisées.





2. LA CENTRALISATION DE LA GESTIONDES BESOINS ET EXCEDENTS DE TRESORERIED’UN GROUPE

2.1 OBJECTIFS POURSUIVISL’objectif généralement poursuivi par la mise en place de la centralisation au niveau de lacentrale de trésorerie d’un groupe de la gestion des besoins et des excédents de trésorerieest double :

• Réduire le coût global du financement net ou améliorer la rentabilité des placements netsgrâce à :

■ la compensation des positions éventuelles de sens opposé au sein du groupe, entraî-nant des économies de marges et une meilleure gestion du bilan consolidé,

■ l’accroissement du volume traité, du fait de la concentration des opérations, permettantune meilleure négociation des conditions,

■ volumes et concentration permettent à une équipe plus réduite, d’accéder à une pano-plie plus vaste d’instruments et de marchés financiers.

• Accroître la sécurité des opérations grâce à une meilleure maîtrise des techniques utili-sées et à une meilleure gestion du risque de contrepartie.

2.2. MODALITES PRATIQUES

2.2.1. STRUCTURE GENERALE

La centralisation de la gestion des besoins et excédents de trésorerie repose sur une socié-té-pivot faisant office de centrale de trésorerie. Cette société peut être la société-mère dugroupe ou une autre société du groupe, dédiée ou non à cette fonction.*

Les critères régissant le choix de la localisation et des caractéristiques de la centrale de tré-sorerie sont liés au volume des opérations réalisées par chaque société du groupe, auxcompétences disponibles, aux contraintes fiscales et réglementaires.

Dans un tel mécanisme, chaque unité satisfait chaque jour ses besoins de financement oude placement en s’adressant à la centrale de trésorerie, qui devient ainsi la «banque» dugroupe, entendu au sens de centre unique ou principal de placement/financement.

Les opérations ainsi réalisées entre les unités et la centrale sont enregistrées, soit en comp-te courant, soit sous la forme de prêts et d’emprunts individualisés à terme fixe.

On se reportera aux notes de l’AFTE sur les contraintes réglementaires, juridiques et fis-cales, et sur les conventions de trésorerie pour les détail de ces mécanismes.

* Pour plus de précisions cf Bulletin du Trésorier déc. 93 - article de D. Piot



La centrale de trésorerie peut avoir le monopole du financement et du placement pourl’ensemble des unités du groupe, mais il est également possible de permettre aux unités dedisposer auprès de leurs banques locales de facilités de découvert ou de possibilités deplacement à court terme, voire même les autoriser à négocier des lignes de crédit à courtterme, sous le contrôle plus ou moins étroit de la centrale de trésorerie.

Cette solution a pour avantage principal de réduire le nombre d’opérations de faible mon-tant avec la centrale de trésorerie, les conditions applicables à ces opérations locales étantcontrôlées ou négociées par celle-ci. Ceci peut permettre le maintien de relations de créditlocales avec certains établissements ayant la capacité et la volonté d’offrir des conditionscompétitives.

On peut également placer la centrale de trésorerie en position de concurrence avec le sys-tème bancaire, en laissant aux filiales une certaine liberté de choix. Si cette solution per-met d’assurer l’existence d’une véritable relation client-fournisseur entre la centrale de tré-sorerie et les filiales, elle ne permet pas, en revanche, d’assurer à tout moment la réalisa-tion des objectifs que nous avons détaillés plus haut (optimisation du bilan et effet demasse en particulier).

2.2.2. RESPONSABILITES DES UNITES PARTICIPANT AU SYSTEME

Par unités nous entendons soit des établissements secondaires, ne disposant pas d’une per-sonnalité juridique propre, soit des filiales. Les responsabilités des unités participant à untel système sont les suivantes :

• Détermination quotidienne des soldes en valeur J de leurs différents comptes bancairesElle est réalisée après prise en compte des soldes bancaires communiqués par chaquebanque (téléconsultation ou télétransmission avec intégration, éventuellement, dans un logi-ciel de trésorerie) et rapprochement de ces soldes avec les prévisions de trésorerie (résul-tant des propres informations de la société).

• Report de la position nette de trésorerie sur un compte-pivotChaque société effectue les mouvements de fonds nécessaires afin de consolider sur uncompte-pivot son besoin ou son excédent de trésorerie.

Les instructions de virement sont communiquées aux banques concernées par téléphone outélétransmission.

■ Dans un souci de simplification et de sécurité, ce compte-pivot, sera de préférence loca-lisé dans une banque commune à la filiale et à la société-mère.

• Transmission de la demande de placement ou d’emprunt à la centrale de trésorerie ■ Par téléphone ; chaque filiale communique à la centrale de trésorerie son besoin de la

journée. Cette information doit parvenir à la centrale avant une heure fixée à l’avance,généralement 9h30 à 10h00, heure imposée à la centrale de trésorerie par les impéra-tifs bancaires (heures de caisse et compensation BdF).



■ Si la filiale doit transférer des fonds à la centrale de trésorerie, elle exécute le virement.Par mesure de sécurité, il est souhaitable que la banque-pivot utilisée par chaque parti-cipant au système soit définie au préalable, de manière à éviter les erreurs d’interpréta-tion des ordres.

■ Afin de limiter le nombre d’opérations de faible montant, on peut convenir qu’un vire-ment ne sera réalisé que si un montant minimum est atteint. Cette contrainte n’existepas si le groupe utilise une des techniques d’automatisation de la centralisation dont ilsera question plus loin.

■ La centrale de trésorerie peut contrôler à cette étape que les plafonds d’endettement oude dépôt qui ont été éventuellement définis auparavant ne sont pas atteints ; dans lecas d’une filiale en mauvaise situation, la centrale de trésorerie peut ainsi être chaquejour en mesure d’alerter immédiatement les responsables concernés de l’aggravationde la situation de la filiale concernée.

• Enregistrement de l’opération réalisée avec la centrale de trésorerie dans le compte cou-rant financier (voir infra) ou en prêt/emprunt à terme fixe

• Contrôle des extraits bancaires et des conditions de valeurChaque filiale reste responsable du contrôle de ses comptes bancaires à partir des extraitsqui lui sont envoyés par chaque banque.

• Transmission à la centrale de trésorerie de prévisions de trésorerie à court terme Il est en effet primordial pour la centrale de trésorerie de connaître à court terme (1 à 5jours) les besoins de l’ensemble des filiales du groupe. Le contenu et le mode de transmis-sion de ces informations sont à adapter au cas par cas.

2.2.3 RESPONSABILITES DE LA CENTRALE DE TRESORERIE

Les responsabilités de la centrale de trésorerie sont, pour leur part, les suivantes :

• Réception des demandes de placement ou d’emprunt des unités (transmission télépho-nique ou par télécopie). Quels que soient les instruments de centralisation utilisés par legroupe, cette étape est déterminante, car c’est sur la base de ces soldes que le trésoriercentral pourra déterminer sa position nette consolidée.

• Exécution des virements sur les comptes bancaires des filiales si ceux-ci sont nécessairesou n’ont pas déjà été automatiquement effectués (en cas d’utilisation de systèmes automati-sés de «cash-pooling» ou de «cash-sweeping» cf infra)

• Exécution sur les marchés financiers des opérations de financement ou de placementnécessaires à concurrence du besoin net du groupe.

• Exécution des virements interbancaires nécessaires sur les comptes de la centrale de tré-sorerie.

• Enregistrement des opérations réalisées avec les filiales soit dans les comptes courantsfinanciers intra-groupe, soit en prêts/emprunts à terme fixe.



• Détermination des frais et produits financiers supportés par les filiales.En cas de comptes courants, la centrale de trésorerie reconstitue des échelles d’intérêtsindividuelles ou utilise les services d’une banque ou d’un tiers pour effectuer cettetâche. Ces frais ou produits financiers sont, soit débités (ou crédités) directement sur lecompte courant de la filiale, soit font l’objet d’un mouvement bancaire périodique.

2.2.4 COMPTE COURANT FINANCIER OU OPERATIONS DE PRET/EMPRUNT

On se reportera au Guide d’aide à la rédaction des conventions de trésorerie publiépar l’AFTE pour plus de détails sur le fonctionnement des comptes courants intra-grou-pe.

Si le choix se porte sur l’utilisation de comptes courants au lieu de prêts/emprunts àterme fixe, la centrale de trésorerie est responsable, comme cela a été indiqué plushaut, du fonctionnement du compte, du calcul et de la facturation des intérêts débiteursou créditeurs aux sociétés participantes.

Les échelles d’intérêt sont calculées périodiquement (chaque mois ou chaque trimestre)et les agios sont payés, soit par inscription en compte, soit par transfert de fonds, afinde simplifier le suivi et le contrôle des comptes courants, ainsi ramenés à des sommesrondes.

Enfin, on peut rappeler qu’il est souhaitable d’utiliser un compte courant spécifique(compte financier) séparé du compte courant commercial utilisé pour les éventuellestransactions commerciales entre la société abritant la centrale de trésorerie et lesfiliales participant à la centralisation.

Les opérations de trésorerie intra-groupe peuvent également être réalisées sous laforme de prêts et d’emprunts individualisés à terme fixe ; le taux d’intérêt est moduléen fonction de la durée (cf courbe des taux). Dans ce schéma la centrale est à mêmede déterminer tout ou partie de ses besoins de refinancement. Une gestion affinée durisque de liquidité du groupe devient possible.

Ceci suppose que les filiales soient en mesure de réaliser des prévisions de trésoreriede qualité suffisante.

Le taux d’intérêt pourra être celui de la période ainsi «bloquée» : taux à une semaineou à 1 mois. Dans un tel cas, toutefois, cela signifie que les filiales sont autorisées àgérer partiellement leur risque de taux ; par ailleurs, le risque est important pour lacentrale de trésorerie, de se retrouver elle-même en position de taux du fait des déci-sions de ses filiales (ex : filiale excédentaire de 100 décidant un dépôt à 1 mois avec,simultanément une filiale emprunteuse pour 100 et décidant de rester en JJ).



2.2.5 RELATIONS AVEC LES BANQUES

Un système de comptes courants financiers, tel que décrit ci-dessus, est géré en interne parles sociétés du groupe, les banques utilisées n’effectuent alors que les transferts nécessairesentre la centrale de trésorerie et les sociétés participantes, conformément aux instructionsreçues.

La mise en place d’un tel mécanisme de centralisation de la gestion des besoins et excé-dents de trésorerie implique toutefois que l’ensemble des comptes bancaires utilisés fonc-tionnent parfaitement les uns par rapport aux autres.

Ceci nécessite en particulier que les comptes et les banques-pivot soient clairement définisà l’avance afin d’éviter tout risque d’erreur lors des transferts bancaires. Les banques dis-posant d’un réseau national sont, de ce point de vue, sensiblement avantagées vis-à-visd’établissements locaux lorsque le groupe met en place une telle gestion centralisée.

En outre, l’utilisation d’une banque commune permet d’effectuer éventuellement des vire-ments de compte à compte en valeur rétroactive.

Cela n’exclut cependant pas nécessairement que des relations de crédit se maintiennent,voire se développent, entre la centrale de trésorerie et des banques à faible réseau natio-nal (banques étrangères par exemple) si celles-ci estiment qu’il n’est pas nécessaire pourelles d’obtenir du mouvement bancaire pour maintenir la relation.

Enfin, il est généralement convenu avec les banques, de modalités de virements intra-grou-pe allégées par rapport à celles appliquées pour les virements vers des tiers. A ce titre ilest souhaitable de communiquer aux banquiers concernés la liste complète des comptes àdestination desquels de tels virements peuvent être réalisés, afin de réduire les possibilitésde fraude sur ce point particulier.



3. LA CENTRALISATION DE LA GESTIONDES SOLDES BANCAIRES

3.1 OBJECTIFS POURSUIVIS

La centralisation de la gestion des soldes bancaires constitue une étape supplémentairedans la voie de l’intégration de la gestion de trésorerie au sein d’un groupe.

Elle consiste, en effet, pour une centrale de trésorerie, à procéder elle-même à l’équili-brage quotidien des comptes bancaires des différentes sociétés du groupe, la tenue deces comptes restant toutefois sous la responsabilité de ces dernières.

L’équilibrage consiste à mettre à zéro chaque matin le solde en valeur de chaque comp-te par virement de/vers un compte-pivot (ouvert au nom de la centrale de trésorerie) ; latenue des comptes est constituée, pour sa part, par l’ensemble des vérifications portantsur l’exécution correcte des opérations de débit et de crédit (il s’agit de la partie «ban-caire» de la fonction 1, la gestion des moyens de paiement, indiquée au début de cedocument).

Le principal avantage de cette centralisation tient à ce que la centrale est elle-mêmedirectement responsable de ce qu’aucun excédent de fonds ne reste inemployé ou quetous les besoins de financement soient satisfaits dans les meilleures conditions.

Cela permet de concentrer dans les mains d’une équipe unique cette tâche et permet,de fait, à chaque société participante, quelle que soit sa taille, de bénéficier de lamême sécurité et de la même qualité dans l’optimisation de ses soldes de trésorerie.

A l’inverse, il s’agit d’un système qui peut s’avérer lourd à gérer dès que le nombre decomptes et d’établissements bancaires devient important. Certains services bancaires(tel que le transfert pour solde) peuvent toutefois être utilisés par la centrale de trésoreriepour alléger sa charge de travail quotidienne. Une autre possibilité est de limiter à un lenombre de comptes bancaires utilisés par chaque filiale, partout où cela sera possible.

En outre, dans les groupes à fonctionnement décentralisé, ce système, qui transfère à lacentrale de trésorerie la responsabilité de la gestion des soldes bancaires, peut entraî-ner certaines réticences de la part des responsables des filiales. Il conduit, en effet, àaugmenter le nombre de personnes ayant le pouvoir d’effectuer des transferts sur lescomptes bancaires des filiales, ce qui peut poser des problèmes potentiels de sécurité,même si les bénéficiaires de ces transferts sont déterminés préalablement et de façonrestrictive.

Enfin, il convient de noter qu’il est possible de mettre en place tout type de structureintermédiaire, comme, par exemple, la combinaison de l’autonomie aux filiales les plusimportantes et de la centralisation complète, pouvant aller jusqu’aux tâches administra-tives (gestion des flux, comptabilité de trésorerie) pour les filiales les plus petites.

3.2 MODALITES PRATIQUES

3.2.1 STRUCTURE GENERALE

La structure générale du système est identique à celle décrite précédemment pour la ges-tion centralisée des excédents et besoins de trésorerie : une société-pivot fait fonction decentrale de trésorerie et les besoins et excédents de chaque société sont pris en chargepar cette centrale.

La différence réside dans le fait que les soldes de chacun des comptes bancaires des uni-tés participantes sont gérés directement par la centrale.

3.2.2 RESPONSABILITES DES SOCIETES PARTICIPANT AU SYSTEME

Les tâches devant être effectuées par les sociétés participantes pour la gestion de leurssoldes bancaires, sont réduites puisqu’elles se limitent aux deux tâches suivantes :

• Enregistrement comptable des mouvements du compte courant financier avec la centralede trésorerie :Ces mouvements sont indiqués par la centrale aux filiales qui assurent elles-mêmes sacomptabilisation de leurs opérations.

L’utilisation d’opérations de prêt ou d’emprunt à terme fixe au lieu du compte courantfinancier ne se justifie plus dans un tel système puisqu’aucun choix sur la durée des place-ments ou des emprunts n’est laissé à l’initiative de la filiale.

• Communication à la centrale des informations sur les flux de trésorerie prévisionnels

Dans un tel système, deux difficultés peuvent toutefois surgir :

– Erreurs et omissions sur les informations communiquées par chaque banque sur les soldesen valeur du jour :

Des erreurs et omissions peuvent, en effet, se produire dans la détermination par lesbanques des positions de trésorerie en valeur, alors même que l’économie du systèmerepose sur le fait que la centrale de trésorerie ne demande pas à chaque filiale de vérifierce solde (d’après leurs propres prévisions qu’elles sont les seules à pouvoir établir) ; ceserreurs et omissions seront certes régularisées par la banque concernée, mais seulement lelendemain ou les jours suivants.

– Faiblesse de la qualité des informations prévisionnelles transmises par les filialesLa qualité des informations prévisionnelles transmises par les filiales peut pâtir de la dimi-nution de la motivation de celles-ci à fournir des données, alors que la quasi-totalité desétapes ultérieures (en particulier l’exécution des opérations) échappe à leur action et à leurresponsabilité.

3.2.3 RESPONSABILITES DE LA CENTRALE DE TRESORERIE

Ces responsabilités sont celles indiquées précédemment (paragraphe 2.2.3), auxquelless’ajoutent les responsabilités liées à la gestion des soldes bancaires :





• Détermination des soldes en valeur pour chacun des comptes bancaires des sociétés par-ticipantes

Ces soldes en valeur seront soit téléconsultés soit télédéchargés dans le logiciel de trésore-rie de la centrale. Il est également possible (et justifié si le nombre de comptes bancairesest important) d’utiliser les services de centralisation automatique proposés par unebanque (ou par les quelques banques-pivot - cf infra -).

• Détermination des mouvements en comptes courants

Les débits/crédits en comptes courants sont communiqués aux sociétés participantes ainsique les états de rapprochements (réciprocité comptes courants).

• Réalisation des virements d‘équilibrage entre la centrale et les filiales.

En conclusion, il apparaît clairement que la centralisation de la gestion des comptes ban-caires marque une étape importante (symbolique autant que réelle) dans la mise en placed’une gestion de trésorerie centralisée.

Cette étape nécessite, à la fois la mise en place d’outils de communication bancaire effi-caces au niveau de la centrale de trésorerie, et le maintien de circuits d’information perfor-mants entre les sociétés participantes et celle-ci.



4. LA FUSION D’ECHELLES ET LES VIREMENTSPOUR SOLDE

Deux techniques sont actuellement proposées par les banques françaises afin de simplifierla centralisation de la gestion des soldes bancaires (fonction 3 indiquée précédemment).

Toutes les deux peuvent être regroupées sous l’appellation générique de «centralisationautomatique de trésorerie» : la première est la fusion d’échelles d’intérêts et la seconde estle virement pour solde. Dans la terminologie anglo-saxonne, le premier mécanisme est le«cash pooling» et le second le «cash sweeping».

4.1 LA FUSION D’ECHELLES

La fusion d’échelles d’intérêts ou fusion d’intérêts, consiste, pour une banque, à considérer,à la date d’établissement des échelles d’intérêts, que les comptes bancaires d’un certainnombre de sociétés ne sont que les différents chapitres d’un compte unique pour le calculdes intérêts.

En conséquence, les agios débiteurs ou créditeurs calculés lors de l’établissement de ceséchelles le sont sur le solde en valeur quotidien unique résultant de l’addition des soldesdes différents comptes individuels soumis à cette fusion.

Cette «fusion» n’intervient donc que le temps du calcul des échelles et n’entraîne aucunmouvement de fonds (voir exemple en annexe A).

La banque fournit une échelle d’intérêts et un ticket d’agios uniques ; les agios sont débitésou crédités sur un compte principal, indiqué préalablement par la société faisant office decentrale de trésorerie.

Ces agios sont refacturés par la centrale de trésorerie aux filiales participant au systèmeen fonction de leurs soldes quotidiens réels et des règles de refacturation utilisées par legroupe.

Pour ce faire, dans certains cas, il est possible d’obtenir de la banque un service supplé-mentaire, le calcul et l’édition d’échelles d’intérêts pour chacun des comptes individuels ;ceci facilite l’imputation, par la centrale de trésorerie des agios individuels à chaquesociété participante.

Il faut noter que la réalisation de l’échelle d’intérêt par la banque peut poser un problèmede délais, l’édition ne pouvant avoir lieu qu’après que l’échelle de chaque compte, puisl’échelle consolidée, aient été validées par la centrale de trésorerie.

Enfin on doit préciser que certains établissements bancaires sont réticents envers cetteméthode et lui préfèrent celle des virements pour solde. Cette réticence s’appuie sur des



arguments financiers (impact sur leurs ratios des soldes créditeurs) sur des arguments liésà la réglementation bancaire (interdiction de compensation entre avoirs, dettes de per-sonnes juridiques distinctes, interdiction de rémunérer les dépôts à vue, risque de consti-tution d’une société de fait, ...) et sur des arguments fiscaux (risques pour la banque dese voir réintégrer par le fisc les intérêts de découverts non perçus du fait de la compen-sation de soldes).

4.2 LES VIREMENTS POUR SOLDE

A la différence de la fusion d’échelles d’intérêts, le mécanisme des virements pour soldeest basé sur des transferts de fonds quotidiens effectifs entre les comptes des unités parti-cipantes et le compte centralisateur de la centrale de trésorerie.

Après avoir déterminé à la fin de chaque journée le solde en valeur des différentscomptes individuels concernés (appelés généralement comptes secondaires), la banqueprocède aux virements d’équilibrage nécessaires pour ramener à zéro ces différentssoldes.

Ainsi, tout solde créditeur sur un compte secondaire sera transféré sur le compte-pivot dela centrale de trésorerie (appelé généralement compte principal ou compte de concen-tration) ; à l’inverse, tout solde débiteur sera comblé par transfert depuis ce même comp-te-pivot.

C’est sur ce dernier que se retrouve donc chaque matin le solde net «consolidé» réel.

Il est toutefois possible de ne pas transférer la totalité du solde (maintien d’un solde cré-diteur ou débiteur minimal sur les comptes secondaires), ou de ne transférer que lessoldes débiteurs.

Ce mécanisme peut fonctionner selon deux variantes principales :

• la première est généralement appelée mode direct : ce sont les comptes secondaireseux-mêmes qui sont effectivement débités ou crédités par la contrepartie du compteprincipal ;

• la seconde est appelée mode indirect ou mode déplacé : ce sont des comptes miroirsou reflets qui sont utilisés pour ces virements d’équilibrage ; ces comptes miroirs sontensuite fusionnés en date d’échelles avec les comptes courants secondaires au niveaude chaque unité. Ceci permet d’éviter la «pollution» du compte bancaire courant pardes opérations financières non liées aux transactions courantes.

4.3 COMPARAISON DES DEUX TECHNIQUES

Ces deux techniques permettent d’atteindre, de manière automatisée, l’objectif principalpoursuivi par une trésorerie centralisée, à savoir l’utilisation des soldes créditeurs (nonrémunérés en francs) pour réduire les soldes débiteurs (qui, eux, sont porteurs d’intérêts).



Du point de vue du trésorier, les deux techniques sont très comparables, le cash-poolingprésentant néanmoins l’avantage d’une plus grande simplicité d’utilisation, faisant l’écono-mie de l’infrastructure nécessaire au cash-sweeping (comptes secondaires, virements quoti-diens de fonds). Ces deux techniques, si elles permettent d’automatiser certaines opéra-tions manuelles, elles ne sont pas sans présenter plusieurs inconvénients :

- Le premier réside dans le fait que la centrale de trésorerie doit connaître chaque matin laposition en valeur des comptes secondaires ; ceci nécessite soit un appel téléphonique,soit une télécopie de la part des filiales, si celles-ci ont conservé la responsabilité de leursopérations de trésorerie. Une autre solution consiste en la téléconsultation directe descomptes de ces dernières par la centrale de trésorerie, mais on n’obtiendra, dans ce cas,qu’une vue bancaire du solde, ne tenant pas compte des opérations non encore compta-bilisées par la banque. Ce n’est qu’une fois connus tous les soldes individuels que la cen-trale de trésorerie pourra déterminer le niveau adéquat de son compte-pivot, en débit ouen crédit.

- Le second inconvénient provient du fait que, pour que ces techniques soient utilisées aumieux, il est nécessaire qu’elles soient appliquées à toutes les banques du groupe, demanière à éviter tout travail d’équilibrage interbancaire au niveau des filiales. Ceci estréalisable dans le cas des fusions d’échelles, plus délicat dans celui des virements poursoldes, les modalités techniques utilisées par les banques étant variées.

Ces méthodes posent également des problèmes en ce qui concerne le suivi et la factura-tion des échelles d’intérêts intra-groupe. L’encours des prêts internes dépendant des mouve-ments comptabilisés par la banque, l’arrêté de compte ne pourra être réalisé qu’avec undécalage de plusieurs jours. De plus, si la banque ne propose pas un service d’édition deséchelles, ou si l’entreprise ne l’utilise pas, on devra mettre en place un système de suiviproche de celui qui est nécessaire dans le cadre d’un fonctionnement manuel.

En conclusion, on peut dire que ces techniques sont susceptibles d’apporter une aide maté-rielle qui peut être intéressante pour la gestion d’une trésorerie de groupe; il convient mal-gré tout de peser avec précaution leur impact sur les opérations, tant au niveau de la tréso-rerie qu’en aval (comptabilisation des éventuels virements, confection des échelles et per-ception des intérêts). Elles seront surtout utiles dans des trésoreries gérant un grandnombre de comptes bancaires, rendant difficile une gestion manuelle, et en particulierdans le cas de comptes bancaires pouvant faire l’objet d’une gestion prévisionnelle statis-tique. Leur utilité semble beaucoup plus discutable dans le cas d’une trésorerie gérant unnombre plus faible de comptes et de filiales.

En aucun cas, ces méthodes ne permettent de faire l’économie d’un système de gestion detrésorerie prévisionnelle au niveau du groupe, seul capable de fournir au trésorier, entemps utile, les informations qui lui sont nécessaires afin de déterminer sa position de tréso-rerie consolidée.

5. CONCLUSION

Les moyens techniques actuels permettent donc au Trésorier de choisir en toute liberté lemode, l’organisation la mieux adaptée à son cas, de la plus décentralisée à la plus centra-lisée. Le choix dépendra des paramètres techniques que nous avons évoqués, mais aussiet surtout des spécificités du groupe et de sa culture.

En fait, le point le plus important ne sera pas tant l’environnement technique mis en placeavec les banques (liaisons automatisées, centralisation automatique), que le développe-ment au sein de l’entreprise d’un réseau d’échanges d’informations entre les différentsacteurs, afin que le responsable de la centrale de trésorerie dispose en temps utile desinformations nécessaires pour prendre les décisions qui lui incombent.





ANNEXE A - LA FUSION D’ECHELLES

Soit une centrale de trésorerie et trois filiales participant à un système de gestion centrali-sée. Situation initiale en valeur des soldes des comptes bancaires un jour J donné :

Compte Solde Opérations du jour Nouveaux soldesen valeur J

centrale de trésorerie Dt 100 Ct 70 Dt 30

Filiale A Dt 100 Néant Dt 100

Filiale B Ct 200 Néant Ct 200

Filiale C Dt 70 Néant Dt 70

SOLDE «CONSOLIDE» Dt 70 0

A J au matin, la trésorerie centrale a connaissance de ces soldes ; le calcul du solde net«consolidé» fait apparaître un débit de 70. La trésorerie centrale met en place le finance-ment nécessaire pour ce montant, qui vient créditer son compte bancaire (nouveau soldedébiteur 30).

Lors de l’établissement de l’échelle d’intérêts, la banque détermine le solde en valeur dujour pour l’ensemble des comptes, soit 0. Aucun agio n’est donc facturé à la centrale detrésorerie. Celle-ci doit toutefois :– rémunérer la filiale B pour son solde créditeur,– faire payer aux filiales A et C leurs soldes débiteurs.

La réalisation des ces deux opérations fera apparaître une charge d’intérêts correspondantà sa propre position débitrice pour la journée.

N. B. : si la centrale de trésorerie veut pouvoir utiliser un éventuel virement reçu rétroactif, nonprévu à ce stade, elle laisse son compte-pivot légèrement débiteur, en ne réalisant, parexemple, que 50 de financement.



ANNEXE B - LE VIREMENT POUR SOLDE

Soit une centrale de trésorerie et trois filiales participant à un système de gestion centrali-sée. Situation initiale en valeur J des soldes des comptes bancaires (situation calculée dansla nuit entre J- 1 et J par la banque) :

Compte Solde Opérations du jour Nouveaux soldesen valeur J

centrale de trésorerie Dt 100 Dt 100 Dt 70

Ct 200

Dt 70

Filiale A Dt 100 Ct 100 0

Filiale B Ct 200 Dt 200 0

Filiale C Dt 70 Ct 70 0

La banque génère automatiquement, généralement le lendemain de la date concernée, lesvirements mettant à 0 le solde de chaque filiale. La position consolidée est donc remontéesur le compte de la centrale de trésorerie.

La centrale de trésorerie met en place le financement nécessaire pour un montant de 70qui vient créditer son compte bancaire (nouveau solde 0).

La centrale de trésorerie doit, comme dans l’annexe A :– rémunérer la filiale B pour son solde créditeur,– faire payer aux filiales A et C les intérêts liés à leurs soldes débiteurs.



Résultant d’un travail effectué par les seuls membres du groupe de travail, le présentdocument ne peut en aucune façon engager ni l’AFTE, ni les membres du groupe, nimême leurs entreprises.

Les éléments présentés dans cette synthèse ne pourront en aucun cas être assimilés àune prestation de conseil ou assistance juridique entrant dans le champ d’applicationde la loi 90-1259 du 31 décembre 1990.

Les idées et opinions exprimées dans cette publication de l’AFTE sont celles de leursauteurs et ne reflètent pas nécessairement l’attitude officielle du Conseild’Administration de l’Association.

L’Association Française des Trésoriers d’Entreprise décline donc toute responsabilitédans le cas de revendications qui pourraient être faites à la suite de ce document.

MODA

LITES

PRAT

IQUE

S DE F

ONCT

IONN

EMEN

T D’UN

E GES

TION

DE TR

ESOR

ERIE

CENT

RALIS

EE D

ANS U

N GR

OUPE

: LES

OPE

RATIO

NS DE

TRES

ORER

IE

L'Association Française desTrésoriers d'Entreprise - AFTE -compte environ 1.500 membres.Elle regroupe, d'une part, 1.100membres actifs, trésoriers desentreprises publiques et privéesde toute taille, et, d'autre part,des membres correspondantsbanquiers, consultants, universi-taires, autorités de marché, etc.Outre son implantation pari-sienne, l'AFTE compte neuf délé-gations régionales représentant400 membres.L’AFTE développe son actionautour de cinq axes :- Manifestations :

petits déjeuners, réunions deprestige, réunion plénière,journée d’études.

- Réflexions et travaux :5 commissions, 6 clubs.

- Séminaires de formation.- Publications :

la Lettre du Trésorier, les tra-vaux de commissions.

- Représentation de la pro-fession.

Tél. : 42 81 53 98

Fax : 42 80 18 90

Association Française des Trésoriers d'Entreprise94, rue Saint-Lazare - 75442 Paris Cedex 09

Association régie par la loi du 1er juillet 1901Journal officiel du 17 novembre 1976

Prix : 200 F TTC

Documents

MODALITES PRATIQUES DE FONCTIONNEMENT D’UNE GESTION DE ... · 1 association franÇaise des trÉsoriers d'entreprise modalitÉs pratiques de fonctionnement d’une gestion de trÉsorerie