Mode (s) Management · dans un but de maximisation de la contribution à la stratégie d’entre-prise sous contrainte de rationali-sation de la gestion des ressources critiques La

ISSN

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Prix

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(Lire page 6)

Mode (s) de ManagementDo

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JanvierFévrier 2008

N° 583 La revue des Arts et Manufactures

www.centraliens.net 1

éditorial

Le Management, les Centraliens et les autres

Vent de fraîcheur dans cette revue, dans le monde desCentraliens, comme dans l’économie… le sentez-vous ?

Pour vous en convaincre, je vous invite d’abord à sentir dans

la revue le souffle de la jeunesse et de la modernité, avec les pages de notre dossier sur le MANAGEMENT, piloté parAlexandreTissot (2000) qui a su rassembler des contributionspragmatiques, parfois originales et toutes sympathiques de jeunes contributeurs dans un monde qu’ils savent en profond changement. Merci à tous les auteurs.

Dans un environnement complexe, international, de moins en moins figé, les outils méthodologiques appris dans unMBA ne peuvent pas être appliqués pour le restant des jours : le management va bien au-delà, c’est une discipline de progrès qu’on s’applique à soi-même, et aux autres, pour réussir ensemble. Car si on peut réussir par chance, dès la naissance, par amour ou par alliance, on ne réussit pas long-temps sans travail, et jamais sans les autres.

Je vous encourage ainsi à découvrir le témoignage, exprimé devant le Cercle des Centraliens Dirigeants, de Jean-CyrilSpinetta, Président d’Air France, en alliance constructiveavec KLM, inspiratrice peut-être d’une construction euro-péenne qui va de plus en plus faire l’actualité.

La rencontre quotidienne des dirigeants, et de nombreux Cen-traliens, dans mon métier comme dans ma présidence del’Association, me confirment bien cette évidence. Le manage-

ment peut s’apprendre ; mais surtout, il se pratique.

Et pour cela, je reste convaincu que : « l’exemple n’est pasle meilleur moyenyy pour entraîner les autres, c’est le seul ».Une devise pour les Centraliens…

L’LL École Centrale Paris fait souffler son vent de réformespédagogiques par la formation de nouveaux Centraliens im-prégnés des valeurs d’innovation, de management et maîtriseîtîde la complexité et de leadership ; elle construit aussi son jeu d’alliances en s’associant à la fondation d’un Pôle deRecherche et d’Enseignement Supérieur « UniverSud Paris » et renforce sa vocation internationale.

Une brise souffle enfin sur l’économie mondiale, la bourse, les cours des matières premières, le plan de relance améri-cain... L’Inde entre dans la F1. La donne économique mondiale change. Les acteurs aussi. L’histoire s’accélère dans un mondeface à des enjeux qui inspirent les premiers think-tanks de nosgroupements professionnels : le management des risques technologiques, humains, de l’environnement, de transport, de santé, et de finance font et feront l’actualité.

Nous aurons longtemps besoin de Centraliens bien forméspour relever tous ces défis. Mais aussi, simplement, de fem-mes et d’hommes lucides pour savoir en profiter, ensemble. C’est ce qui rend notre époque passionnante et la relation aux autres si essentielle.

À bientôt donc, dans les activités de l’Association…

Amitiés centraliennes.Albert Hiribarrondo (78)8

Albert Hiribarrondo (78)

Président de l’Association des Centraliens

ééditorialéditorialéditoriall


SOMMAIRECentraliens JanvierCentrraliens Jannviier//FévrierFévévriern°583n°583

Recherche51 Les instabilités de combustion

Contribution à leur analyse et leur contrôle

Art de vivre61 Les Centraliens sont publiés

Éditorial1 par Albert Hiribarrondo (78)

École34 École Centrale Paris : une politique ambitieuse

de développement de chaires d’entreprises

37 La Formation Continue de l’École Centrale Paris

Entreprise46 Comment tirer le maximum de valeur

de ses cessions d’actifs

Histoire55 Deux frères bâtisseurs : Pierre et André Chaufour

Dossier6 Mode (s) de Management

Carrières30 Soyez pro-actif : apprenez à négocier

chaque étape de votre carrière

I-XVIII Cahier de la Communauté

Le management est notre quotidien, enfin, celui du monde

du travail. Véritable vecteur du changement et de la per-rr

formance, il ne se passe plus une journée sans qu’il soit ques-

tion de l’améliorer, le transformer voire même le simplifier.

Plus qu’une mode, le management génère différentes appro-

ches. Tantôt participatif, tantôt orienté résultat, il répond à une

stratégie et à une culture d’entreprise.

L’objectif de ce dossier est de vous faire partager plusieurs pra-

tiques du management sur plusieurs métiers. Vous noterez au

fil de la lecture que, malgré les contextes différents, de grands

axes communs restent présents : la place prépondérante des

Ressources Humaines et l’énergie du changement que doit

développer un manager pour convaincre et mobiliser.

De la qualité en passant par le management de projet, les

grands types d’organisation sont présentés. Le choix d’ac-

teurs ou le management des connaissances complèteront le

panorama par des approches transversales. Le management

des achats fournira une vision de la performance de l’entrepri-

se. La vision suisse du management permettra d’établir des

logiques éprouvées de management fondées sur le collectif.

Et, enfin, le management d’événements sportifs établira qu’il

n’y a pas que dans le monde du travail que les principes du

management s’appliquent…

Ce dossier se veut riche et volontairement hétérogène. L’ob-

jectif était de fournir un panorama et de montrer que le ma-

nagement s’exprime sous diverses formes. Ne croyons pas

qu’il n’existe qu’une seule voie : les solutions sont multiples

et c’est bien cela qui rend passionnante leur étude.

Alexandre Tissot (2000(( )0

[Janvier/Février 2008]

p 8 Évolution du Managementde Projets et état actuelFranck MarlFF ell

p 10 Technique et sociologiede la qualitéYvYY evv s Morieii uxuu

p 13 Le Management des Connaissances :une nouvelle pratique pour la performanceAlexandre Tissot (2000(( )0

p 15 Étude des dysfonctionnementsdans la prise de décisionJulie Le CardinalCC

p 18 Un autre regard…The Swiss Way of ManagementLionel Dessauges (81(( )

p 22 Le Managementau cœur de la performance AchatsAlexandre Bill llii arll drr

p 25 Association et bénévolat :le Management multiculturelAnthony ChoumerCC trr

www.centraliens.nettteennnssnneeelllaarrttnneeccwwwwww ii .....

ManagementMode (s)

8 Centraliens no583 [Janvier/Février 2008]

DDossierMode(s) de Management

Évolution du Managementde Projet et état actuel

On peut penser, même s’il n’existe pas de traces, que le

Management de Projet (MdP) a, de tout temps, plus ou moins

existé mais sans vraiment de méthodologie formalisée ou

complète. L’exemple de la construction des Pyramides en

Égypte est repris régulièrement comme un des premiers

projets d’ampleur qui n’a pas pu se faire sans un minimum

de stratégie, de coordination et de gestion des ressources.

L’ évolution du MdP a été marquée par plusieurs temps forts.

L’avènement du Management de Projet moderneUn projet est un effort temporaire et unique entrepris afin de délivrer un résultat qui est, dans tous les cas,un changement dans l’entreprise, que ce soit dans ses produits, ser-vices, processus, performances ou son mode d’organisation. Quand lesprojets sont devenus de plus en pré-sents dans les organisations, avec des enjeux de plus en plus grandspouvant menacer la santé même de

l’entreprise, il est devenu impossiblede les laisser sans une méthodologiespécifique et rigoureuse.L’avènement du MdP moderne est tra-ditionnellement situé au milieu du XXe

siècle, moment des grands projetsindustriels (aérospatial) et militaires.L’oLL pération Overlord ou les programmesdPolaris ont amené des méthodologies,scomme le PERT, ouTT l’utilisation en pro-jet de méthodologies qui existaient déjàdans d’autres domaines, comme leGantt. Le but était de maîtriser les coûtset les délais et la vision du projet commeun enchaînement de tâches consom-mant des ressources s’est développée.

Le développement du concept de projet dans les structures (entreprises en particulier)Le management de projets a donc évo-lué et s’est répandu à travers le monde pour devenir aujourd’hui un ensemblede concepts, principes, méthodes et bonnes pratiques pour la plupart rassem-blés dans des standards : PMI (ProjectManagement Institute) et IPMA (Inter-rrnational Project Management Associa-tion) sont les deux principaux, l’AFITEPétant la filiale franfi çaise de l’IPMA.

Le MdP et les projets se sont dévelop-pés dans les organisations pour deuxraisons principales :– ils sont par essence plus flexibles,flcar temporaires, que les départementsclassiques et hiérarchiques ;– dans le même temps, ils restent maîtri-sables via un reporting précis et obligatoireàdes instancesdedécisionsur lesrésultatsobtenus et l’utilisation des ressources.

D’une vision orientée « tâches » à une vision plus orientée « humain »La vision traditionnelle repose sur lesnotions de planifier et maîtriserfi , en in-rrr,,sistant historiquement sur les conceptsde coût, délai et qualité. De nouvellespréoccupations sont apparues et ontélargi l’aspect multi-dimensionnel descontraintes à gérer dans un projet.Le triangle d’or a volé en éclats et,aujourd’hui, il faut tenir compte (entreautres) de l’environnement, du cycle devie complet du produit (après le projet),des aspects sociaux, de sécurité,…Tous ces concepts ne sont pas essen-tiels dans tous les projets, mais ils sesont, en tout cas, fortement répandus.

Franck Marle

Logiciel XY

Managementdu projet

Spécifs /Concept

Intégrationet test

Modulecalcul

Interfaceutilisateur

Manuelutilisateur

Programmation

WBS Projet XYLa vision du chef de projet comme unchef d’orchestre multi-instruments estplus que jamais d’actualité.Une deuxième vague du MdP est arri-vée ensuite par la prise en compte plusimportante du facteur humain, avec unevision moins « mécaniste » qui, de toutefaçon, ne collait pas avec ce qui se pas-sait dans la réalité. Ce sont, en effet,des humains qui réalisent l’essentieldes activités en projet, et en tout cas celles à haute valeur ajoutée que sontles prises de décisions.

Le Développement du management simultané de plusieurs projets dans un but de maximisation de la contribution à la stratégie d’entre-prise sous contrainte de rationali-sation de la gestion des ressources critiquesLa troisième vague a été la réponse à la sa-turation des ressources par un trop grandnombre de bonnes idées qu’on souhaitaitssstransformer en projet. Le principe d’or-rrganisation par projets qui avait permis àl’entreprise de décloisonner ses servicesse retournait contre elle en lançant de fa-çon décentralisée un trop grand nombrede projets, avec un risque majeur de dis-persion des ressources. Cela a conduit aumanagement multi-projets, et notammentau management de portefeuilles projet,tt,t,t,pour lequel la différence fondamentale estque la réussite du portefeuille n’impliquepas nécessairement la réussite de chaqueprojet. On s’est mis à tuer des projets pourle bien du collectif, ce que les méthodesà l’époque ne prévoyaient pas puisqu’ellesétaient fondées sur l’ambition de la réus-site d’un projet donné.

Succès et limites du MdP actuelLe MdP a permis globalement une ré-volution de la façon de travailler desorganisations et des individus. TouteTT -fois, le succès d’un grand nombre deprojets ne peut masquer l’échec d’unaussi grand nombre de projets, et, deplus, succès ou échec sont difficiles àfirelier à une seule cause. L’impact dela méthodologie MdP a du mal à êtremesuré et la critique d’une méthodepeut venir d’une défaillance théoriqueou d’une mauvaise implantation dansl’organisation. Or, le résultat final estfi

le minimum de tous les résultats inter-rrmédiaires et l’aspect ingrat du projetest qu’il suffit fi parfois d’un seul grain desable pour enrayer toute la macll hine.

• Limites conceptuelles

La complexité en croissance permanente,qui se manifeste par davantage de par-rrties prenantes, de paramètres à gérer ensimultané et d’horizons temporels à cou-vrir, fait que certaines méthodes sont à lalimite de leur domaine de validité. La WorkrrBreakdown Structure (Organigramme des Tâches) par exemple, représente de façonarborescente les relations de découpage duprojet en éléments plus petits. Cette phasede découpage est nécessaire mais nonsuffi sante, dans le sens où la WBS ne fi per-rrmet pas de visualiser l’ensemble des lienstransverses qui existent de fait et qui sont,dans la réalité, les principaux pourvoyeursd’aléas, d’incertitudes et d’erreurs.Un autre exemple est la dérive vers le«tout leadershitt pii ». Il ne faudrait pas passerpde l’extrême du chef de projet technicien,ne connaissant pas suffisamment lesfi pra-tiques de management d’équipe ou degestion financière, à un chefi f de projet ma-nager qui ne connaît pas suffisamment lesfidomaines techniques mis en œuvre dansle projet. En ce sens, les formations au ma-nagement de projet ne devraient jamaisêtre isolées des formations à des domai-nes techniques suffi samment poussésfi .

• Limites d’implantation

Des méthodes très précises dans l’éva-luation des coûts, des délais ou desrisques n’ont pas toujours le succès escompté quand on les implante. Laraison principale est que les hommes n’ont pas toujours envie ou intérêt à ce qu’un chiffrage précis soit donné de leur objectif ou de leur résultat. Ceci est lié notamment au mode de managementen vigueur dans l’entreprise, et en par-rrticulier à la façon dont sont gérés les problèmes et les erreurs individuels. Si quelqu’un n’a pas le droit d’être dans lerouge, alors le risque est qu’il mette ses indicateurs au vert, même si sa situationest plus critique… C’est l’effet pastèque (rouge à l’intérieur, vert à l’extérieur).À l’inverse, des méthodes alignées sur les préoccupations des décideurs oudes membres projet ont plus de chan-

ces de marcher, même si, conceptuel-lement, elles ne sont pas très poussées ou pas très robustes.

Vers quoi s’orienter ?La conclusion est que le MdP est aujourd’hui une nécessité car il apporteune fl exibilité et unefl fluidité dont l’entre-flprise a besoin. Le revers de la médailleest une augmentation de la complexité de gestion des ressources et du lien en-tre les activités et la stratégie. L’évolution LLdoit se faire vers une meilleure adaptation des méthodologies aux contextes (sec-teur de l’entreprise, culture de l’entre-prise, contexte du projet) et aux besoins des différents utilisateurs. Une méthode n’est bonne que si elle est solide théori-quement et qu’elle est utilisée. Plus pré-cisément, une plus grande anticipation en amont est souhaitable, ce qu’on pourrait appeler le pilotage du risque global in-hérent à un projet, par des concepts dematurité, de vulnérabilité, qui tiendraient compte de la complexité du projet et desa relation avec son environnement, no-tamment des valeurs qu’il produit. Des recherches sont menées en ce sens auLaboratoire de Génie Industriel de l’École, au sein de l’Axe de recherche en Manage-ment de Projets. ■

Franck MarlFF ell

Évolution du Management…

Franck Marle

Enseignant-chercheur au Départe-ment Sciences de l’Entreprise et Laboratoire Génie Industriel (LGI)de Centrale Paris.

Ingénieur EC Lyon 97 et Docteur ECP 02.

Responsable de l’Axe de recherche en Management de Projets du LGI.

Certifi é PMP© du ProjectManagement Institute.




Technique et sociologie de la qualitéPourquoi les Programmes qualité échouent-ilsééééet que faire pour y remédier ?

« Nous consentons des efforts énormes pour améliorer la qualité, nous formons des centaines de ceintures noires Six Sigma, et, pourtant, notre performance dans ce domaine n’est pas satisfaisante. Que font les entreprises les plus performantes que nous ne faisons pas ? ».

D ans le cadre de nos missions, nous entendons souvent ce genre de

questions. Clairement, la recherche de laqualité pose des défi s techniques, orfi ga-nisationnels et stratégiques que les for-mations qualité disponibles n’abordent même pas. Pourquoi est-il si difficile fid’inscrire la qualité dans le patrimoine génétique d’une entreprise ?La réponse réside, en partie, dans le fait que les éléments nuisibles à la qualiténe se trouvent pas tant au niveau tech-nique qu’à des niveaux beaucoup plusprofonds de stratégie et d’organisation.Selon notre expérience, de nombreuses entreprises doivent relever trois défis fimajeurs : aligner la qualité sur la stra-tégie, inspirer aux collaborateurs descomportements créateurs de valeur et réussir le fonctionnement matriciel.

Aligner la qualité sur la stratégieLa qualité ne fait pas offi ce de stratégie. fiPourtant, trop souvent, les entreprises confondent les deux. La valeur que des programmes qualité réussis parviennent à créer – en diminuant les coûts, en réduisant la complexité et en permet-tant de gagner des clients puis de les conserver – est aujourd’hui si largement reconnue que les entreprises traitent la qualité comme une fin en soi.fi Ce faisant, elles négligent l’élaboration de méthodes

systématiques qui leur permettraient deréaliser des arbitrages stratégiques entre,par exemple, la qualité et les coûts ou laqualité et l’innovation.Ces arbitrages sont inévitables etvitaux. Pour les rendre de façon appro-priée, il faut une stratégie solide fixantfides priorités claires et répondant à cer-rrtaines questions. Comment voulons-nous nous positionner par rapport à nosconcurrents ? Quel niveau de qualitédevons-nous offrir à nos différents seg-ments de clients ? Quel équilibre trouverentre une technologie fiable et éfi prouvéeet une technologie nouvelle et innovante ?Quel est le bon équilibre entre les inves-tissements en amont pour éviter les pro-blèmes qualité et les dépenses en avalpour les régler ?

Inspirer aux collaborateurs des comportements créateurs de valeurTout ne peut pas se prescrTT ire. Assurerla qualité exige plus qu’une simple in-sistance sur l’adhésion disciplinée à desprocessus soigneusement conçus. Il y atoujours un écart entre les prescriptionsprofessionnelles – structures, rôles, pro-cédures, instructions, descriptions deprocessus et critères de mesure inscritsdans les manuels d’assurance qualité –et les situations de travail réelles, quisont par essence variables.

Cet écart ne peut être comblé que parl’individu qui y est confronté : il doitinterpréter les règles selon chaque si-tuation, anticiper les problèmes au-delà des règles et coopérer avec les autrespour résoudre ces problèmes.

Interpréter les règles. L’applicationstricte des règles, en matière de qua-lité comme du reste, ne suffit fi jamais.(Souvenons-nous que lorsqu’elles se mettent en grève, certaines professionsse conforment strictement aux règles,et qu’une grève du zèle provoque pré-ecisément un blocage immédiat et total).L’utilité des règles au travail passe par labonne volonté des personnes à en trou-ver l’esprit au-delà de la lettre – c’estl’interprétation intelligente en situation. Par exemple, en matière de « supplierexpediting1 » – impliquant une évalua-tion de la capacité du fournisseur à livrer dans le respect du cahier des chargeset des délais – la personne responsabledoit décider en permanence s’il lui fautexaminer attentivement les opérationsdu fournisseur et à quel rythme. Si elle le fait de manière trop pointilleuse etfréquente, le processus sera excessi-vement cher et long ; si elle le fait avec

Yves Morieux

Senior partner & Managing director,The Boston Consulting Group

1 - Actions destinées à assurer que les biens / servi-ces achetés sont livrés conformément au calendrierprévu dans le contrat.


trop peu d’application et trop rarement, des problèmes de qualité critiques peu-vent apparaître.

Anticiper les problèmes au-delà des règles. Prendre l’initiative d’aller au-delàdes règles ne peut pas, par définition, sefidécréter. Mais ne pas prendre cette initia-tive peut se révéler coûteux. Par exem-ple, un ingénieur en charge du projet deconstruction d’une centrale électriquedevait s’assurer que la porte principale del’usine était assez large pour laisser passerune turbine de 300 tonnes. Il a demandéles dimensions de la machine à l’ingénieurde la turbine qui les lui a rapidement en-voyées. Les deux ingénieurs ont respectéà la lettre la description du processus qua-lité, mais aucun n’a pris en compte le faitqu’une turbine aussi grosse nécessite unmoyen de transport massif pour la véhicu-ler jusque dans l’usine. Au bout du compte,l’entreprise a dû démolir un mur pour quela turbine passe. L’inLL génieur de la centralen’avait pas pensé à clarifier avec fi précisionles dimensions dont il avait besoin et l’in-génieur de la turbine n’avait pas pensé àdemander à son collègue pourquoi il avaitbesoin de cette information. Ainsi, person-ne n’a rempli les blancs…

Coopérer. Coopérer consiste à tenircompte, dans ses décisions et actions,de la situation et des objectifs des autres– ce qu– i implique souvent des compro-mis. Par exemple, l’efficience de l’activitéfid’emboutissage d’un constructeur auto-mobile est directement liée à la planéitédes pièces à emboutir, ce qui requiert undécoupage des pièces tridimensionnel-les en pièces plus petites et donc plusplates pour l’emboutissage. À l’inverse,

l’efficience de l’activité d’assemblafi ge(qui reçoit ces pièces embouties) est in-versement proportionnelle au nombred’opérations de soudage qu’elle accom-plit ; ainsi, un assemblage efficient sup-fipose-t-il des pièces peu nombreuses etdonc plus grandes. À moins d’une coopé-ration entre l’unité d’ingénierie en chargede l’emboutissage et celle en charge del’assemblage, les intérêts opposés paressence des deux activités génèrent desmodificationsfi , des surcoûts et même desdéfauts (quand les modifications néces-fisaires ne sont pas apportées). Pourtant,si une unité tient compte des besoinsde l’autre, son propre travail devient plusdiffi cile et les bénéfi fices de son surcroîtfid’efforts vont à l’autre unité.

Quand on coopère vraiment, les effetsne se manifestent – complètement ou enpartie – que dans les résultats d’autrespersonnes. Il devient ainsi impossible dedémêler quelle contribution a fait quelledifférence dans le résultat d’ensemble.Lorsqu’il est possible de pleinement me-surer chaque contribution individuelle,c’est qu’il n’y a y pas eu de véritable coopé-ration mais juste une addition d’apportsséparés. S’en remettre uniquement à lamesure des résultats pour favoriser lacoopération ne peut que la découragerou provoquer de la souffrance au travail,parce que les efforts non mesurables desindividus ne sont pas reconnus. De fait, l’obstacle principal à l’encourage-ment des comportements créateurs devaleur est l’incapacité à les reconnaître defaçon adéquate. La reconnaissance est cri-tique en raison de la charge émotionnelleinhérente à toute valeur ajoutée individuelle– que cette valeur ajoutée soit dans l’inter-rr

prétation, l’anticipation ou la coopération. Cette valeur ajoutée individuelle – qui com-ble l’écart irréductible entre prescriptions et situations réelles – engendre toujours un stress : des doutes (est-ce que je prends la bonne initiative ?), de l’anxiété (est-ce que ça va marcher ?) et de la peur (que va-t-il sepasser si ça ne marche pas ?).Or, sans reconnaissance, le stress devient détresse et les individus ces-sent d’investir leur intelligence et leur énergie, pourtant cruciales pour faire la différence en matière de qualité. Seule la reconnaissance peut donner un sens audoute, à l’anxiété et à la peur – ma peinen’a pas été vaine – et aider à réorienter leestress vers la construction positive de sa propre identité professionnelle.

Réussir le fonctionnement matricielDans les entreprises industrielles, la per-sonne responsable de la qualité d’un pro-duit ou d’un programme spécifique est fi gé-néralement le Responsable de Projet dont la responsabilité horizontale est transverse e à toutes les lignes métiers. Ces lignesreprésentent la dimension verticale de la ematrice : des fonctions comme le marke-ting, la conception, l’ingénierie, la fabrica-tion, les ventes et les achats. Le Respon-sable de Projet ne doit pas seulement avoir le mandat formel mais aussi le pouvoir réel de coordonner la contribution de toutes les unités spécialisées, de faire coopérer les équipes de façon transversale et de les fo-caliser sur les livrables, le calendrier et les clients du projet. De nombreuses organi-sations ne parviennent pas à donner aux Responsables de Projet ce pouvoir essen-tiel. En conséquence, les projets souffrent de retards sérieux et encourent des péna-lités financières substantielles.fiPourtant, dans la mesure où de plus en plus d’organisations reconnaissent l’im-portance d’un bon fonctionnement ma-triciel, elles donnent de plus en plus aux Responsables de Projet le pouvoir dont ils ont besoin pour assurer la qualité. Cela peut impliquer, par exemple, le pouvoir d’évaluer ou co-évaluer les membresd’une équipe et d’avoir son mot à dire enmatière de moyens de reconnaissance etde promotions. Cela peut même impli-quer d’avoir une autorité formelle sur des ingénieurs pour la durée d’un projet.

Technique et sociologie de la qualité


DossierMode(s) de Management

Mais donner un pouvoir réel aux Res-

ponsables de Projet ne constitue pas

l’intégralité de la solution. En fait, de nouveaux problèmes de qualité peuvent surgir quand ce pouvoir des Responsa-bles de Projet est gagné aux dépens de celui des lignes métiers. TraTT ditionnelle-ment, les Responsables des lignes mé-tiers ont un contrôle plein et entier sur les évaluations et les récompenses des in-génieurs. Si le pouvoir des Responsables des lignes métiers n’est plus qu’une frac-tion de ce qu’il était, leurs résultats dans la mobilisation des ingénieurs sur les objectifs métiers se réduisent d’autant.Or, les objectifs métiers affectent aussi la qualité, car ils concernent notammentle développement de méthodologies, la capitalisation sur l’expérience, le déploiement de nouveauxstandards et la réduction descoûts – par ex. en instaurantle recours à des nouveauxfournisseurs à bas coûts queles Responsables de Projetn’iraient pas chercher de leurpropre initiative, parce que denouveaux fournisseurs créentune incertitude supplémentairepour leurs projets. Tant qu’unaccroissement de pouvoir surune dimension génère unediminution de pouvoir sur uneautre dimension, l’organisationreste prisonnière d’un jeu àsomme nulle.La solution ? Augmenter la

quantité totale de pouvoir disponible

dans l’organisation et créer ainsi un

jeu à somme positive. Il ne s’agit pas d’une question d’égalité – d’équilibre dela matrice – mais bien plutôt que chaque efonction dispose du pouvoir nécessaire à l’atteinte de ses objectifs.Le pouvoir est la capacité d’un acteur à influer sur les problèmes importants pourfld’autres (leurs enjeux), de telle sorte que x)))))x)ces autres acteurs fassent en retourquelque chose qu’ils n’auraient pas fait autrement. Les enjn eux sont souvent liésaux promotions, moyens de reconnais-yysance, conditions de travail ou accès aul xuuressources. Pour augmenter la quantité totale de pouvoir disponible, l’organisa-tion doit injecter au moins un nouvel en-jeu important pour les individus et pour

l’entreprise. Ceux qui peuvent influer surflcet enjeu gagneront du pouvoir sans enretirer à d’autres. Le résultat est un jeu àsomme positivevv .Dans une entreprise, par exemple, l’enjeuajouté a été le développement des compé-tences, devenu une condition pour la pro-motion à de nouveaux rôles, tels que celuid’expert. Auparavant, le seul avancementt.tde carrière possible pour les ingénieursconsistait à devenir manager, progressionfondéeprincipalement sur les contributionsdes individus à des projets. Les responsa-bles de lignes métiers se sont vu confier lafiresponsabilité d’évaluer les ingénieurs surune gamme de critères de compétences,les notes élevées permettant la promotiondes ingénieurs à des positions d’experts.

Les responsables de lignes métiers ga-gnaient ainsi un nouveau pouvoir, tandisque les responsables de projet gardaientle pouvoir de récompenser les équipes surleur performance projet. Les autres enjeux possibles pour créerde nouvelles bases de pouvoir cohé-rentes avec les exigences de qualitéincluent la connaissance des clients, ledéploiement de standards et la mutua-lisation de plates-formes et de compo-sants. Par exemple, une entreprise peutchoisir qu’une de ses lignes fonction-nelles – marketing, ingénierie ou appro-visionnements – évalue la capacité desemployés à comprendre les clients, àrespecter les standards ou à utiliser descomposants communs. Elle peut alorsouvrir de nouvelles perspectives à ses

collaborateurs (nouveaux itinéraires decarrière ou mobilité géographique, etc.)qui pourront se réaliser ou non en fonc-tion de la performance atteinte à la foissur les anciens et sur les nouveaux critè-res. En introduisant de nouveaux enjeuxde ce genre, les entreprises augmententla quantité totale de pouvoir – le nom-bre de cartes disponibles pour un jeuplus collectif avec plus d’ouvertures – et stimulent la participation de tous les ac-teurs à la satisfaction des nouvelles exi-gences de performance. Le pouvoir estaux systèmes sociaux ce que l’énergieest aux systèmes physiques. Des exi-gences de résultats plus fortes nécessi-tent plus de pouvoir, c’est-à-dire plus decapacité d’action collective.

Réussir le changementPour la plupart des entreprises, relever les trois défis ci-desfi -sus suppose un processus dechangement systématique enplusieurs étapes, qui prend gé-néralement de deux à quatreans. Les programmes pilotesdoivent démontrer des béné-fi ces tanfi gibles assez vite pourgénérer de l’enthousiasme etéviter les frustrations. La Di-rection Générale doit être sûreque chacun perçoit clairementl’utilité des programmes parrapport à sa situation concrète.Une communication efficaceest essentielle et doit prendre

deux formes : communication aux colla-borateurs pour véhiculer la vision, définirfiles attentes, partager les succès et gé-nérer l’enthousiasme; et écoute atten-tive pour identifier les besoins d’inflfi exionfl– par exemple, par un sondage régulierde l’état d’esprit des employés.Les problèmes de qualité ont des ra-cines profondes. Leur solution passepar l’alignement de la qualité sur lastratégie, par le changement des pra-tiques managériales pour inspirer etreconnaître des efforts individuels quine peuvent se décréter, et par un fonc-tionnement matriciel réussi grâce àl’augmentation de la quantité totale depouvoir dans l’organisation. ■

YvYY evv s Morieii uxuu


Le Management des Connaissances…

Le Management des Connaissances : une nouvellepratique pour la performance« Le savoir c’est le pouvoir » : tout le monde le sait ; tout le

monde… dont un grand nombre d’entreprises ayant aujourd’hui

compris que la bataille économique et la mondialisation

se faisaient aussi sur l’aptitude à transférer ou mettre en

œuvre ses savoir-faire le plus rapidement possible.

P reuve en est, la conquête du mar-rrché chinois se fait avec des inves-

tissements importants mais aussi surdes volumes jamais atteints auparavantaussi rapidement. Pour réussir ces pro-jets, il faut certes une forte compétenceen gestion de projet, mais aussi être ca-pable de mettre en œuvre ses meilleu-res connaissances techniques.

Une belle histoire…La guerre du savoir a commencé dansles années 80 lorsque les entreprisesont voulu modéliser les connaissancesafi n de mieux pouvoir les conserver. Lesfiingénieurs se sont penchés sur le sujetet ont mis en place quelques systèmespermettant d’analyser des données etde reproduire des processus. Ainsi sontnés les systèmes exyy pxx erts.

Malheureusement, il a fallu très vites’apercevoir que tous les savoirs n’étaientpas modélisables. Si l’on peut reproduiredes schémas récurrents, des routines, lestours de main, eux, restent l’art de l’opé-rateur capable, en quelques secondes, decomprendre pourquoi les réglages d’unemachine ne sont pas optimaux.Deux Japonais, Nonaka etTaTT keuchi, mo-délisent alors dans « La ConnaissanceCréatrice » le fait que certains savoirsrestent tacites et que leur formalisationn’est pas possible.

Nous avons pu constater qu’en faitla connaissance n’était pas objectiva-ble. Elle est souvent liée à des sché-mas d’interprétation que chaque ac-teur met en place selon ses propresconnaissances. Difficile donc de ca-fipitaliser des connaissances qui sontelles-mêmes en cours d’évolutionquand on les utilise…Le facteur humain entre en compte.Et si, au lieu d’agir sur l’objet connais-sance, on agissait directement sur leporteur de cette connaissance, en fa-vorisant la création, la mise à jour et lacirculation des connaissances ?

C’est à cette époque qu’on introduit lasocialisation. Nonaka et TaTT keuchi intro-duisent ce processus lorsque la connais-sance passe d’un savoir tacite vers un nouveau savoir tacite. C’est-à-dire latransmission de connaissances par un lien entre acteurs. En somme, utiliser le travail collectif au service de la créationet de la diffusion des connaissances.

En 1998, Étienne Wenger introduit les

communautés de pratique. Sorte d’or-ganisation non organisée présente dans les entreprises de manière tacite et fai-sant évoluer les pratiques de l’entreprise. Cette approche connaît aujourd’hui un certain succès. Outil de la performance, elle permet de réunir des spécialistes et des experts afin de défifi nir les meilleuresfipratiques (Best PractPP ices). Cette appro-che est souvent soutenue par des outils groupu warerr . Les nouvelles technologies accélèrent la diffusion de l’information et

Alexandre Tissot (2000)

Manager

Repérer

Valoriser

PréserverActualiser

Performance

Système KM

PDCA inspiré de Lim (Lim et Al., 1999)et Grundstein, 2000)

KM et Performance

Alexandre Tissot – Vers un système de management des connaissances


permettent à des acteurs répartis géo-graphiquement de collaborer.Pour autant, la formalisation de connais-sances existe toujours. Les livres deconnaissances qui permettent, par exemple, de recenser des savoirs deconception sont des outils qui, régulière-ment mis à jour, offrent une mémoire bi-bliothécaire indispensable à l’entreprise.

Un système pour y voir clairLa complexité de ces pratiques provient de la prépondérance de deux facteurs dans ces démarches : la relation entre les individus et le management. La vi-sion systémique du management desconnaissances permet de modélisercette pratique non comme un outil mais comme un réel système qui s’intègrepratiquement de manière naturelle au reste du système de management.On peut faire un rapide parallèle avec

le management de la qualité qui est

devenu indispensable lorsqu’il a su

se structurer comme un outil de la

performance.

L’approche PDCA ou de la « roue de De-ming » permet de systématiser l’appro-che et donc de la piloter. Car la réussite du management des connaissances pas-se par son pilotage. Les connaissances doivent être repérées, préservées, valori-sées et actualisées et ce, de manière ré-gulière, dans une logique d’amélioration continue. On peut donc imaginer des

approches pilotées de manière globaleoù l’on ne centre pas la démarche surdes outils mais sur des problématiquesconnaissance et, de ce fait, des problé-matiques métiers. En effet, les appro-ches en management des connaissancesde beaucoup d’entreprises sont souventliées à l’utilisation d’un outil informatique,ce qui peut déformer l’objectif que l’onsouhaite atteindre. Le management des

connaissances existe parce qu’il per-rr

met d’améliorer la performance, de ré-

pondre plus rapidement à des change-

ments dans l’entreprise et d’optimiser

des démarches métiers.

La rigueur du projet de managementdes connaissances réside dans le ques-tionnement perpétuel du chef de pro-jet vis-à-vis de son objectif métier. Trèssouvent, il ne sera, par exemple, pasadéquat de traiter toutes les connais-sances du métier. Je me souviensd’avoir travaillé sur des projets techni-ques où il avait été considéré, avec jus-tesse, que les connaissances étaientdéjà bien présentes dans l’entrepriseet qu’elles ne nécessitaient pas un trai-tement particulier.J’ai également pu apprendre de l’indus-trie l’importance que représente le lienperpétuel entre les fonctions support etles fonctions métiers. Le managementdes connaissances peut permettred’identifier les connaissances échan-gées et de définir des canaux de comfi -munication pertinents à cette diffusion.Enfin, l’enfi gagement du managementest, comme très souvent, primordial.Sans la reconnaissance et l’enthousias-me du management, ces démarchessont considérées comme « chronopha-ges », voire inutiles.

L’avenir de la connaissance est dans la compétenceDans les prochaines années, le mana-gement des connaissances va connaîtreun nouveau développement lié à notredémographie. La génération baby-booyy mqui va partir en retraite possède desconnaissances importantes pour les en-treprises. Par exemple, l’historique desproduits ou encore des procédés, quipeuvent paraître désuets à ce jour, sontd’autant plus importants sur les marchés

émergents ou, encore, pour comprendrepourquoi certains produits ou procédésont été optimisés.Le management des connaissances vadevenir une partie prépondérante desmécanismes de management des com-pétences car il permettra de valoriserles compétences en mettant en œuvreun véritable transfert des savoir-faire etanticipera l’arrivée de débutants en ac-croissant leur formation on the job.Pour moi, l’avenir du management desconnaissances réside dans son lien avecla GPEC (Gestion Prévisionnelle des Em-plois et des Compétences) car la connais-sance est humaine et elle est liée intime-ment à la compétence et au métier.

N’oublions pas ce que disait Saint-Exu-péry : « la grandeur d’un métier est peut-ttêtrtt err avavv nt tout de re éurr nir des hs ommes. Iln’y a qu’un luxe vérirr table et c’est celuides relations humaines ».sss ■

Alexandre Tissot (2000(( )0

[email protected]

Alexandre Tissot

Docteur-Ingénieur de Centrale Paris, il est aujourd’hui consultant en Ressour-ces Humaines et Organisation. Il a pré-cédemment travaillé pour le GroupeVallourec et Air Liquide, où il a été, en-tre autres, Chef de Projet en Manage-ment des Connaissances et a travaillésur l’effi cacité des organisations.

• Nonaka, I. et Takeuchi, H. (1995). Laconnaissance créatrice – La dynamique de l’en-treprise apprenante. De Boeck Université.

• Grundstein, M. (2000). Le management desconnaissances dans l’entreprise : probléma-tique, axe de progrès, orientations. ResearchReport #050010, MG Conseil.

• Wenger, E. (2000). Communities of Practice : the organizational frontier. Harvard Business Review, January-February 2000, 139-145.

• Ermine, J.L. (2001). Les processus de lagestion des connaissances. Dans : Extractiondes connaissances et apprentissage, n°1-2, pp. 17-20, Hermès, Paris.

• Tissot, A. (2005). Vers un système de mana-gement des connaissances : étude et caractérisa-tion dans le cadre d’une entreprise à structure décentralisée. Thèse de l’École Centrale Paris.

14 Centrallliens no583 [Janvier/Février 2008]

Bibliographie rapide


Étude des dysfonctionnements…

Julie Le Cardinal

Étude des dysfonctionnementsdans la prise de décisionApplication au choix d’acteur

Pour être compétitive et le rester, toute industrie doit

satisfaire trois axes fondamentaux : la satisfaction du client,

la rentabilité et la motivation de ses acteurs. Elle parvient

à ces résultats grâce à ses prises de décision. Une décision

consiste à faire un choix entre plusieurs alternatives. Tout choix

responsable sous-entend une anticipation du résultat inhérent

à ce choix. En voulant prendre des décisions qui donnent les

meilleurs résultats, les entreprises cherchent finalement à

optimiser leur processus et à augmenter leur productivité.

C eci recouvre les propos de Theve-

not [Thevenot 98], qui considèrecomme primordiales « la rentall bilité etla comll pétitivité de l’entreprise sanslesquelles elle ne peut ni conserver sesclients, ni générer i les ressources né-cessaires à son développement».tttC’est donc du souci d’augmenter laproductivité du monde industriel quenaît le besoin d’améliorer le processusde décision.

Une problématique en trois objectifsTrois obTT jectifs principaux ont orienté et permis de développer les travaux quenous présentons ici.

Contribuer à l’amélioration des pro-

cessus industriels complexes

Pour Le Moigne [Moigne90], la compll lexixx téest la caractéristique d’un système donyy ton ne peut comprendre la composition.La décision étant effectuée par des êtreshumains, des notions telles que la subjec-tivité, la préférence, l’humeur doivent êtreconsidérées même si on ignore commentles représenter, voire les modéliser.

Deux stratégies d’action pour traiter cegenre de problème sont possibles : unestratégie de type logistique, qui prenden compte la gestion des ressources,de leurs disponibilités, des coûts, desdélais, ou bien une stratégie de typehumaniste tenant compte du passé del’entreprise, de son savoir-faire et de saculture. Il est question ici des décisions

qui ne peuvent se rationaliser, se quan-tifier, s’automatiser ; une combinaisonfide ces deux stratégies est donc néces-saire. TouteTT tentative d’améliorationdans ce type de décision doit faire réfé-rence à l’expérience, aux expériences, d’où la nécessité de capitaliser. Quelle information, quel savoir-faire est-il né-cessaire de garder, sous quelle forme et pour quelle réutilisation ?Notre travail se concentre ici sur le pro-cessus de décision pour le choix d’un ac-teur. Le moment crucial, dans ce choix,est le moment où le décideur doit fairefaire, donc déterminer vers qui s’orien-ter pour résoudre le problème. Ce choix d’acteur peut être source de graves dysfonctionnements. Les structurer, les organiser pour mieux les comprendre etdonc mieux les éviter constituent l’ob-jet même de notre recherche. Nous les caractérisons par les critères industrielsde qualité, de coût et de délai.



Choisir un acteur

savoir-fairede l’entreprise de l’entreprise

culture, stratégie

gestion des tâcheset des ressources

contraintesprojet

tâches à effectuer

yens de l’entreprise plan d’actions% de risquesprofil de compétences

SACADO : Système d’Aide aux Choix d’Acteurs et aux Décisions

d’Organisation.

Nous décrivons ici le système SACADO par ses entrées et sorties.

Contribuer à la prise en compte du

facteur humain dans les processus

Notre recherche est animée par une volonté personnelle de prendre encompte l’homme et son comportementpour aider à résoudre les problèmes in-dustriels. D’ailleurs, l’apparition d’outilset de méthodes telles que l’aide à larésolution de conflits, à la néfl gociationet à la communication, révèle les pré-occupations industrielles actuelles. Les difficultés majeures des entreprises firelèvent, en effet, davantage de problè-mes humains que de problèmes techni-ques. « La matière première de l’ingé-nierirr e n’est ni le plastll ique, ni le métal,lni les pièces mécaniques, mais l’infor-mation (...). L’un des grands objectifs dela nouvell lle organisatii ion de l’ingénierierrde Re enault consisteii donc à flà uidifidd er lesflux d’informations au maximumfl , afinde gagner, là encore, en quall lité, coûtset délall isii » Baudier [Baudier99].

Contribuer à la résolution de problè-

mes liés aux choix d’acteur dans les

organisations

Ayant conscAA ience de telles préoccupa-tions, il nous semble important de tra-vailler sur la prise de décision. Il ne s’agitpas de dire quelles sont les bonnes dé-cisions à prendre – y a-t-il d’ailleurs une bonne décision ? – mais il s’agit davan-tage d’aider à la prise de décision, en te-nant compte de ce que l’entreprise sait

faire, du contexte de la décision. Nousnous intéressons au fait que le proces-sus se déroule bien, plutôt qu’unique-ment au résultat de la décision.

Principaux apportsPertinence scientifi quefi

Du point de vue académique, nos ap-ports consistent en un modèle de dé-cision : la Decision Time Line (ou DTL) ;ede caractérisation et d’évaluation dedysfonctionnement et d’entreprise vue comme un réseau de compétences.• La Decision Time Line, contribue àmodéliser le processus de décision. Elle considère une ligne de vie de la décisionqui va de la prise en compte d’une ques-tion à la transmission de la réponse. La DTL comporte six étapes : saisii ie, iden-tification, néfi gociation, synthèse, cayy pita-lisatii ion et trarr nsmissii ion. La DTL se veutsuffi samment générique pour pouvoirfis’appliquer à tout type et à tout niveaude prise de décision. Ainsi, une décisionstratégique d’investissement et une dé-cision tactique de prise en compte d’un paramètre technique suivent-elles, dansce modèle, un processus identique.• La caractérisation est une façon de dé-ncrire les dysfonctionnements suivant descritères génériques (axes ontologique,fonctionnel et génétique). Elle permetde visualiser à quels niveaux de la DTL ledysfonctionnement a lieu et d’identifi erfiles dysfonctionnements prioritaires.• L’étude des dysfonctionnements danssles processus de décision se concrétise,enfin, fi par une application aux décisionsde choix d’acteur en entreprise. Cette

réfl exion particulière nécessite de repréfl -senter l’entreprise par ses acteurs. Ain-si, notre proposition de conceptualiserl’entreprise étendue comme un réseaude compétences nous permet, d’unepart, de caractériser chaque individu parses compétences et les relations entreindividus par la DTL et, d’autre part, deconsidérer toute structure quelle que soitsa taille, du département (tel qu’un bu-reau d’études) à une entreprise étendue,comme un constructeur automobile.Cette réflexion nous a conduits à élabofl -rer des modèles théoriques applicablesà tout type d’organisation et à proposerdes outils méthodologiques au niveauindustriel.

Pertinence industrielle

Du point de vue de l’industrie, la métho-dologie SACADO (Système d’Aide auxChoix d’Acteur et aux Décisions d’Or-rrganisation, a été conçue pour atteindre trois objectifs :– la prise de décision de choix d’acteur,– l’analyse d’un dysfonctionnement lors

d’un choix d’acteur,– l’amélioration du fonctionnement

d’une organisation, par l’analyse deses dysfonctionnements dans les pri-ses de décision.

Le premier apport de SACADO estOOOcertainement la participation à l’amé-lioration de la prise de décision qui est aujourd’hui un des enjeux des entrepri-ses : les erreurs de toutes sortes, com-mises dans les projets industriels, ontun coût non négligeable qu’il faut rédui-re, voire éliminer. Dans cette optique,

Quelques références

• [Baudier99] D. Baudier, Les savoirs partagés :de l’industrie de masse à l’entreprise étendue etl’ère de l’adaptation permanente. Recherche etDéveloppement, la route de l’innovation. N°12, pp.25-40, 1999.

• [Moigne90] J.-L. Le Moigne, La modélisation dessystèmes complexes. Édition Dunod, France, 1990.

• [Moigne98] J.-L. Le Moigne, Des outils pour lamodélisation des systèmes complexes. SéminaireICAD, pp.1-14, 1998.

• [Stal97] J. Stal et M. Mekhilef, Modèle géné-rique de capitalisation du savoir-faire : structuregénérale. Cahier d’étude et de recherche 97-08,École Centrale Paris, 1997.

• [Thevenot98] D. Thevenot, Le partage des connaissances, une mémoire interactive pour lacompétitivité de l’entreprise. Lavoisier Techniqueet Documentation, Paris, 1998.

nous proposons un processus cible quiest une succession d’étapes à suivrelors d’une prise de décision pour réduire les risques de dysfonctionnements. Ceprocessus ne peut garantir l’absence totale de dysfonctionnements.Pour aider les décideurs (et notammentles chefs de projet) nous avons élaborédes fis chcc es de chcc oix d’acteu’ r. Leur struc-ture reprend les grandes étapes du pro-cessus cible sous forme de questionsposées au chef de projet. La fiche suit lesfidifférentes étapes de la DTL, depuis ladescription du contexte du projet jusqu’àla réalisation des actions. Cette fiche estsuffi samment générique pour s’adapter àfitout choix d’acteur et laisser libre et auto-nome le décideur dans son choix.En cas de dysfonctionnement,ff nousproposons, à travers SACADO, une mé-thode d’analyse pour étudier les dysfonc-tionnements lors du processus de déci-sion du choix d’un acteur,r au sein d’uneentreprise. Le but est d’établir des pré-conisations pour prévenir et éviter desdysfonctionnements. On cherche ainsi àfi abiliser lefi processus de décision. En ef-fet, une fi che de choix d’acteur peut êtrefiremplie, soit a priori pour aider au choixiiid’acteur,r soit a posteriori pour analyseriiiun dysfonctionnement. SACADO aide également à résou-tdre des problèmes de management etd’organisation. Elle débouche sur despréconisations portant sur les décisions

de choix d’acteur. Appliquer SACADO àplusieurs projets d’une entreprise aide àconstituer une base de projets analysésgrâce aux fi ches de choix d’acteur. Nousfiavons ainsi, pour une entreprise donnée,une vision globale de ses problèmes delaquelle nous pouvons déduire des voiesde progrès, sous forme de préconisa-tions, pour améliorer ses processus.

La méthodologie SACADO proposedonc un certain nombre d’outils qu’ilnous a semblé nécessaire de testeret d’améliorer dans le cadre d’une ex-xxpérience industrielle. Cette expérience

a débouché sur une présentation depréconisations qui a généré un débatentre les responsables R&D des deuxsites industriels concernés, leur équipeet le directeur R&D du groupe et qui a permis d’établir un plan d’actions pouraméliorer les prises de décision. Lespréconisations ont été classées en plu-sieurs catégories (génériques pour tou-te prise de décision de choix d’acteur, globales pour le groupe lui-même, pourun site particulier, pour une catégorie deprojets au sein d’un site, pour un projetparticulier d’un site).

En conclusion…Notre contribution peut se résumer com-me « la modélisation des dysfonctionne-ments dans les processus de prise de dé-cision ». Le constat de la situation actuelle,établi par Le Moigne [Moigne98], précise de manière synthétique le cadre de nos travaux : « L’LLact’ itt oii n collectivtt evv re érr fléchicc eii etdélibérée des acteurs endd gagés dans desprojo ets multiples est possible, chemin jj fai-ffsant. Elle est invention de possibles plu-tôttt que découverte de nécessités ou deddfatalités, permanent recommencement.ffDécider, et donc agir intelligii emment, etdonc collectivtt evv ment en situatitt oii n com-plexe (et(( doncdd imprévii ivv sii ible)e , c’est’ d’abordrrconjn oindre le savoir et le faire, la connais-jjsance et l’action, la société et la scienceen une étonnante aventurerr .» ■

Julieii Stal - Le e Cardinae l

Étude des dysfonctionnements…

Expérience Professionnelle

• Enseignant-chercheur à l’École Centrale Paris, responsable adjoint de l’option de

troisième année de Génie Industriel.

• Consultant pour le groupe Vallourec.

– Application de la méthodologie d’aide au choix d’acteur développée en thèse sur les projetsR&D. Étude avec 22 chefs de projets et propositions de préconisations.

– Déploiement d’une démarche projet commune à l’ensemble des sociétés du groupe. Accompagnement de chefs de projets.

– Rôle de conseil pour l’amélioration du processus R&D du groupe.

Formation

•Thèse de doctorat sur une Étude des dysfonctionnements dans la prise de décision.Application au choix d’acteur (ECP).

• Diplôme d’Études Approfondies sur la capitalisation du savoir-faire en entreprise Génies

des Systèmes Industriels (ECP).

• Diplôme d’Ingénieur en Génie Mécanique, filière Design Industriel (Université der

Technologie de Compiègne). Semestre d’étude à l’École de Design de Montréal, Canada.

[email protected]


[Janvier/Février 2008]


Un autre regard…The Swiss Way of Management

Le management à la japonaise a eu son heure de gloire en

Europe. Et si l’on s’inspirait d’exemples plus proches ?

O n plaisante volontiers les Suisses sur les traits que la caricature leur

prête. On loue volontiers le management à la japonaise. Peu avant la fin du millénai-re, une équipe conduite par un professeur de sociologie de l’Uni de Neuchâtel a vou-lu dépasser ces clichés et a entrepris un véritable travail de recherche sur le sujet.

Intéressons-nous d’abord au rapport de l’individu au travail. En somme le «Suisii -se au bras noueux et au mollet agile».L’étude confirme que le Suisse ne rechi-gne pas devant le travail mais qu’il aime le travail bien fait. Mais c’est un rapportindividuel au travail qu’il entretient. Làoù la culture judéo-chrétienne nous a habitués au travail comme mal néces-saire, le Suisse le considère comme un bien nécessaire. Il ne se sent pas forcé de travailler, pour lui c’est… normal.

Pour autant, les Suisses ne travaillent pas forcément plus que d’autres mais sont plus investis dans leur travail. Ils méprisent ceux qui travaillent « le nezsur la pendule » et non en fonction dutravail à effectuer. Mais ils continuent de préférer les loisirs et la vie de fa-mille au travail. Les votes du peuple contre la réduction du temps de travailne sont pas une volonté de travaillerplus mais un agacement contre l’inter-ventionnisme de l’état*. Si l’on en croit

l’étude citée, les Suisses sont muspar trois ressorts. Le premier est la« Müßiggi ang ist aller Laster Anfang g »,que nous traduisons par « l’oisiveté estla mère de tous ls es vis ces ». Le secondest la nature profondément réaliste etpas seulement matérialiste qui fait quele Suisse sait naturellement que, sanstravail, il ne maintiendra pas son niveaude vie, et le troisième, sans doute leplus important, est que le Suisse aimene rien devoir à personne. Le trarr vavv illeurest mû par une éthique du travail el tnon de lall rémunératrr ion. Il s’évavv lue surcomment et pourquoi il trarr vavv ille et nt onsur combien.

Travailleurs par réalismeImaginez donc la facilité que cela induitpour les cadres des entreprises. Nul besoin de motiver les employés, il fautjuste prendre garde à ne pas les démo-tiver. Le management s’est donc adaptéen conséquence.

Sur l’organigramme, une entreprise

suisse est plutôt pyramidale et avec

beaucoup de niveaux de manage-

ment. Mais c’est un management parla fonction, non par l’autorité. On admet qu’il y a des fonctions qui seront mieuxexercées en central, mais en contrepar-rrtie, on laisse une grande autonomie de compétence au niveau local. Il n’y a pasd’esclave ni d’exécutant et la base estconstituée d’individus qu’on respecte.Et cela vaut mieux car le Suisse a unrapport à l’autorité très différent de

celui que décrit Stanley Milgram auxÉtats Unis. La subordination à l’autoritéest toujours un acte rationnel et jamaishiérarchique. Le pouvoir et l’autorité nepeuvent découler que de la compétenceet non du statut social. Quant à l’entre-prise, c’est un outil de production utile à tous et ce ne peut être un lieu qu’on fré-quente pour s’amuser où y mener une lutte de classe. En termes de gestiondu changement, la conséquence est simple : si on n’a pas convaincu la base,on est voué à l’échec. Les entreprises,comme le pays, sont profondément fé-déralistes et ne centralisent que ce quidoit absolument l’être. N’oublions pas

181188 Centraliens nCC nnssnneellaarrttnnee ii ooo583333888555 [Janvier/Février 2008]

* NB : Á l’éÁ poque où l’étude a été faite, MartineAubry était directeur ady joint chez Pechiney et nonyministre duTravail.


que nombreux articles de la constitutionfédérale commencent pas « lall Confédéff -ration est autorisée [rr p[[ ar le peuple et lescantons] à légiférer sur...ff ». Cela donneun certain recul sur la subsidiarité et lesprobabilités d’adhésion à l’UE. À croire que Saint Augustin « L’unité où c’estnécessaire. En cas de doute le all lia beii rté.Toujours la bienveillance » avait des ra-ecines suisses.

La conséquence naturelle est quecoexistent deux organigrammes : l’offi-ciel, qui sert juste à maintenir l’ordre, etl’officieux qui vise l’efficacité. Ce n’esten aucun cas un contre-pouvoir car, enSuisse, on se méfie du contre-pouvoirquand il n’est pas source d’efficacité.Autre conséquence étonnante pourun Français, il est tout à fait naturel enSuisse pour un manager d’intervenir di-rectement au niveau d’un collaborateursans passer par la hiérarchie intermé-diaire. Rien d’étonnant à cela : s’il lefait c’est sur un terrain de compétence,pas de pouvoir.

Organigramme d’ordre versus organigramme d’efficacitéLe résultat en termes de management etd’organisation est une structure – quelleque soit sa taille – qui est constituée depetites unités spécialisées, avec une forteadaptation géographique et une forte tolé-rance à la diversité des orientations loca-les tant qu’elles ne mettent pas en causela cohésion du tout. Cela a été, à la fin desannées 80 en France, un des modèlesdu groupe Cap (Gemini) Sogeti. Les origi-nes de Serge Kampf n’y sont sans doutepas... étrangères. L’entreLL prise suisse esten revanche peu sensible aux procédureset préfère s’en remettre au bon sens età l’expérience. On publie peu de cahiersdes charges des différentes fonctions afinde prévenir toute tentation de se réfugierdans le « c’est pas moi c’est l’autre ».eeChacun a l’obligation de collaborer à la

réussite collective. La devise nationalen’est-elle pas « un pour tous, tous pour un » ? On contrôle peu le respect desnnnprocédures, on préfère contrôler l’atteintedu résultat.

La communication interne, outil de

management s’il en est, s’en trouve

aussi fortement impactée. Beaucoupde communication orale informelle, peude communication formelle. L’infLL ormationn’est pas celée, elle est tenue à disposi-tion mais n’est pas envoyée spontané-ment. Beaucoup de choses reposent surles réseaux internes informels. Pas seule-ment les réseaux dus à l’organisation del’armée de milice, disparue depuis, mais àtoutes sortes d’associations et d’engage-ments locaux, cantonaux ou fédéraux. La communication externe, quant à

elle, est très structurée par la notion

de protection de discrétion et de

protection de la sphère privée. Oncommunique peu sur le plan financier.Les services de relations publiquessont peu développés. On se méfieénormément des beaux parleurs et onprivilégie celui qui sait faire à celui quisait en parler. Les rêves de grandeursont vite considérés comme suspectset on en revient au concret et au prag-matique. Cela a aussi des conséquen-

ces sur la formation, qu’on souhaite être fondée davantage sur l’expérien-ce que sur la théorie. On se méfie des théoriciens et de ceux que l’on considère comme trop intellectuels. On se méfie tout autant des dogma-tiques qui manquent par construction de réalisme. Quant aux carrières tropbrillantes et trop rapides, loin de les valoriser, on les soupçonne de cacher quelque chose…

Le compromis helvétiqueUne autre valeur fondamentale du

management « à la Suisse » est la

passion du consensus. Quantité de décisions sont structurées par l’habi-tude d’éviter les conflits. Un comité dedirection, à l’instar du conseil fédéral,est une structure collégiale qui est ré-putée consensuelle. Chacun disposed’un droit de veto, mais s’il l’exerce, son entourage va immédiatement ten-ter d’analyser ce qu’il considère commeune crise. Les litiges sont en généralsoumis à des processus d’arbitrageet on ne se résout qu’à contrecœur à les faire trancher. Il règne depuis long-temps un régime de « paix du travail »lllqui ne permet pas de faire la grève avant d’avoir constaté l’échec de vraies négo-ciations. À l’heure où la vie politiquesuisse, au vu des dernières élections fédérales, semble passer d’un mode de compromis collégial à un mode de bipo-larisation croissante, il va être intéres-sant de voir quelle influence cela aurasur le management privé.

Les valeurs du managementCes particularismes obligent le ma-

nagement à s’appuyer sur des va-

leurs radicalement différentes. Lesvaleurs de sérieux, de persévéranceet d’efficacité sont bien sûr présentes.Mais celles d’ordre et de mesure sontsurpondérées dans les réponses auxenquêtes. Le sens du moitié-moitié est éé quasiment inné. On trouve également la prudence et la recherche de sécurité – on ne prend une décision qu’aprèss’être assuré qu’on peut assumer tou-tes les conséquences du scénario le

Un autre regard…

Plus de 700 ans après l’immédiateté impériale négo-ciée avec les Habsbourg (originaires d’Argovie, en Suisse) il en reste encore des traces culturelles !


Dossier

moins optimiste. Pas étonnant que ce soit le pays le plus assuré au monde !Et si cette culture de management brille à éviter les excès de tous ordres, ellepeine à éviter le travers… d’un certainperfectionnisme. La culture d’entreprisevalorise les certitudes, les économies,l’autonomie et, une fois de plus, le droit à la différence. Une certaine prudence vis-à-vis de l’individualisme n’est paspour autant la négation de l’individu.

Les attentes et le comporte-ment de l’individu L’individu est en attente d’une place

sûre, avec des possibilités de juste

promotion basées sur ses mérites

observés. Il souhaite être responsabi-lisé sur des objectifs mais pas contrôlé de façon tatillonne. Il s’attend à une juste rémunération mais est avant tout sensible à l’atmosphère de son environ-nement professionnel. L’individu a un sens très développé de l’indépendanceet est persuadé que ce qui s’appliqueaux autres ne lui est pas forcémentapplicable. Mais il se fait un devoir de ne pas vivre sa différence aux dépensdes autres. C’est cet individvv ualisme coii l-lllectif qui sous-tend le caractère excep-ffftionnellement associatif du Suisse (dixassociations pour 1 000 habitants, sans compter les fédérations et les faîtières). Réciproquement, l’employé considère qu’il lui appartient d’être compétent etengagé, loyal et intégré.

Organisation de la direction et image du chef Ceci induit un style de direction très particulier. L’autorité est considérée

comme indispensable à la bonne

marche de l’entreprise, mais rien de

plus. Elle se doit de préserver l’équi-libre autonomie/subordination. Les subordonnés considèrent que leurs chefs exercent une tâche différente dela leur, mais avec autant de rigueur etd‘engagement. Ces tâches sont des devoirs et non des privilèges. Corol-laire immédiat, on ne s’oppose pas

au pouvoir pour le tester et on ne leconteste pas par principe. Il est réputélégitime. On ne critique pas l’autoritémais ceux qui nuisent à la complémen-tarité organique, outsiders, ambitieux,caractériels ou ceux dont le travail n’estpas à la hauteur. Ceci conduit à unautre particularisme, le manque d’inté-rêt pour la participation, la cogestion,le syndicalisme. Le chef a une autoritéà géométrie variable. Un chef (ou unecheffe – selon l’horrible helvétisme) quijoue au chef perd toute légitimité. Ondit que « un bon chef est celui donf ton ne voit pas qu’il est chef parce qu’il n’aime pas commander »rrr . Cette cultureest profonde. C’est un pays qui n’a pasde général en temps de paix et qui, entemps de guerre, le fait élire par l’As-semblée Fédérale. Lorsqu’on parle du« Souvevv rarr in » c’est au peuple qu’onfait référence. Le (la) président(e) dela Confédération n’est qu’un primus in-ter pares. On attend du chef qu’il soitsimple, prêt à mettre la main à la pâte,accessible, compétent (savoir-faire etnon savoir théorique). Il lui appartientde respecter ses collaborateurs, demaintenir une ambiance agréable et detravailler dur. Tout ceci ne va pas sansun certain paternalisme, qui – en Suisse –n’est pas un terme péjoratif.

Le chef doit être compétent

c’est-à-dire :

• posséder un savoir-faire plusgrand que ses collaborateurs

• connaître en détail ce qui se pas-se à l’intérieur et à l’extérieur del’entreprise

• savoir dynamiser le groupe et combattre la bureaucratie

• prendre une position nette et ladéfendre fermement

• savoir décider quand les autres tergiversent

• ne pas se contenter du chemin demoindre résistance

• endosser la responsabilité du bon fonctionnement

• ne pas être trop jeune et être ex-périmenté

La gestion du changementBurinée par des siècles d’agriculture

de montagne, l’entreprise suisse

est prudente et conservatrice. Ellepréserve l’acquis. Les stratégies sontdéfensives et changent par nécessitéplus que par opportunité ou par plaisir.Les changements sont plus souventtechniques alors que le commercial et le social sont le plus souvent négligés.Le changement lui-même est conserva-teur. On ne change pas pour se déve-lopper. On s’adapte pour préserver l’ac-quis. On considère que la décision du changement est de la responsabilité du top management. On ne s’appuie que très peu sur les boîtes à idées ou lescercles de qualité, alors même que ledroit de dd pétition permet de s’adresser très facilement à la plus haute autorité.On hésite à être le premier. On préfèrecommencer modestement et avavv ncerprogressivement. Même si le change-ment vient du haut, on prend les inté-rêts des collaborateurs en considérationet on évite les ruptures. Le changementest lent et minutieusement organisé. Et,bien entendu, la recherche de consen-sus favorise le conformisme plus que l’innovation. En outre, et contrairement(par exemple) à une culture américaine, on n’accepte pas l’échec ce qui est unfort inhibiteur d’innovation. Et pourtant,c’est en Suisse que sont nées ces der-rrnières années la Swatch (qui a révolu-tionné l’industrie horlogère) ou Logitech

Mode(s) de Management

qui en a fait autant dans le domainede l’informatique, sans oublier les très nombreuses entreprises innovantesdans le domaine de la bio-ingéniérie.

Que peut-on en retenir qui puisse s’appliquer à des problématiques de management ?La Suisse est un petit pays, sans res-

sources naturelles, qui a longtemps

été un pays très pauvre au point

d’être un pays de forte émigration.Elle est pourtant aujourd’hui un des paysles plus riches du monde et dotée, n’endéplaise à Graham Greene (700 ans dedémocratie, ça a donné quoi ? Le cou-cou clock et le chocolat –tt in Le troisii ièmeHomme), d’une de économies les plusdiversifiées du monde.

Un de ses principaux atouts est

sans doute sa petite taille qui a for-rr

tement structuré son management.Être petit, cela apprend à être réalis-te, rusé et persévérant. Les rêves degrandeur ne mènent nulle part, Swissairen a été une cuisante démonstration.Le sentiment de vulnérabilité du petit a renforcé la vigilance. La petite taille dumarché indigène et le manque de res-sources naturelles ont appris très tôt àtravailler avec l’étranger ; les entreprisespouvant être à la fois fortement exporta-trices et très protectrices de leur (petit)marché intérieur. Enfin, la petite taille dumarché a conduit à se spécialiser dans

la forte valeur ajoutée servie par un amour de la précision issu de la mise àprofit des longs hivers pour fignoler des montres ou des boîtes à musique.Une situation pluriculturelle, pluri-reli-gieuse plurilingue, a permis de dévelop-per une forte maîtrise de la complexitéet la peur des ruptures a conduit à dessystèmes de consensus, de négocia-tion et d’arbitrage qui évitent beaucoupde déperdition d’énergie. Ces compro-mis, fortement valorisés en manage-ment d’entreprise, permettent de fairecoexister esprit de clocher et ouverturesur le monde, xénophobie et capacitéd’accueil, machisme et situation fémini-ne honorable par rapport à ses voisins,neutralité stricte et participation à la vie internationale.L’organisation duale de l’entreprisecombine, quant à elle, hiérarchie de commande et respect de l’autonomie, consensus sans recourir au manage-ment participatif, centre de commande-ment forts en opérant de manière trèsdécentralisée, structure formelle lourde mais pratique réelle flexible, ordre sans équivoque mais exceptions fréquen-tes et bien tolérées, arrangements adpersonnarr m malgré une organisationad rd em, respect des règles et espritd’initiative, loyauté et préservation desdistances, relations étroites avec lespartenaires choisis malgré l’absence de transparence, adaptation permanente et conservatisme.

De l’autre côté du miroirTout n’est pas rose pour autantTT .L’auteur notait déLL jà le déclin de l’éthique du travail, une certaine démobilisation,un historique de succès qui étouffait un peu la volonté de changer et la difficulté de s’adapter au rythme de changement du monde. Le style de management doitse garder de tomber dans l’autoritarisme paternaliste, de confondre savovv ir-faff irerret savoir-faireff fairff err , de passer de la mi-nutie à l’incapacité de déléguer. Il doit préserver la capacité à reconnaître unevraie vision prospective, au détriment duconservatisme issu de la recherche duconsensus.

Cette visite du “Sonderfall Schweiz”,

n’avait pas d’autre but que de vous dis-

trairer . Il serait bien peu conforme à l’esprit suisse de prétendre avoir la solution aux problèmes de ses voisins. La Suisse reste un petit pays dont l’organisation politique et culturelle n’est pas nécessairement trans-posable. Nul doute qu’il y ait néanmoins ydes idées à prendre dans ce subtil équili-bre d’individualisme et de consensus, de tolérance, de différence et de compromis, d’évitement des ruptures et de dynamis-me. Et, en tout cas, cela doit conduire às’interroger sur ce que l’on considère tropvite comme des évidences puisque l’op-tion contraire montre ici son efficacité. ■

Lionel Dessauges (81(( )

[email protected]

Un autre regard…

Le “Swiss Way of

Management”, ou les

évidences cachées des

entreprises suisses

Alexander Bergmann.Collection. Éditions Eska.

Autres référencesdisponibles sur demandeà [email protected]

Swiss Way of Management




Le Management au cœur de laperformance Achats

Créé en 2000, le groupe Terreal réalise 457 millions d’euros de

chiffre d’affaires en 2007 avec une croissance annuelle moyenne

de plus de 8% au cours des dix dernières années. 25 sites de

production dont 15 en France avec des filiales en Italie, Espagne,

Malaisie et États Unis ainsi que des bureaux commerciaux en

Indonésie et Chine. Le groupe compte 2 500 personnes dont

1 800 en France ; leader français des matériaux de construction

en terre cuite, il intervient dans quatre domaines d’activité :

couverture (75% de son activité), structure, façades et décoration.

L a fonction Achats y est centrali-sée et s’appuie sur : un système

d’information Achats unique, une di-rection des Achats centrale réunissant des acheteurs familles et un réseaud’acheteurs locaux rattachés hiérarchi-quement aux usines.

Pas de performance d’entreprise sans performance AchatsCette organisation est le fruit d’une ré-fl exion menée ilfl y a deux ans sur lesenjeux associés à cette fonction etsur les moyens à mettre en place pourqu’elle contribue au mieux à la perfor-rrmance globale de l’entreprise. Il est ap-paru très nettement, au cours de nosréfl exions sur les profl fils des acheteurs,fique le management était un élémentcentral de l’efficacité des acheteursfi etsdonc du dispositif Achats.Nous avons identifié trois niveaux ma-fijeurs de contribution des Achats à laperformance de l’entreprise.

1- La Qualité, parce qu’on ne peut pasgarantir la qualité des produits vendussans maîtriser la qualité des produitsentrants.

2- L’Innovation, car les bonnes idéesviennent souvent des marchés fournis-seurs dont la veille est assurée par lafonction Achats.

3- La Compétitivité, et ce d’autant plusque la part achetée rapportée au CA del’entreprise est significativefi .

Alexandre Billard

Directeur des Achats du groupe Terreal

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Pas de performance Achats sans démarche transversaleNous avons considéré, par ailleurs, que pour être efficace et donc contribuerfià la performance de l’entreprise enmatière de Qualité, d’Innovation et deCompétitivité, le dispositif Achats de-vait s’appuyer sur une organisation, des hommes et des outils permettant d’ac-tionner, sur chaque segment d’achat,quatre leviers d’achats fondamentaux :– la connaissance des marchés

fournisseurs ;– la capacité à déterminer le juste

besoin de l’entreprise ;– la maîtîî rise de la structure de coûts

des fournisseurs ;– la contractualisation.La mise en œuvre de ces leviers d’achatimplique la mobilisation de différen-tes compétences et donc de différen-tes fonctions de l’entreprise : pas deconnaissance des marchés fournis-seurs sans compétences Achats, pasd’analyse du besoin sans compétencestechniques et pas de maîtrise du risque et donc des aspects contractuels sanscompétences juridiques ….

Pas de démarche transversale sans ManagementL’effiLL cacité du disfi positif Achats reposedonc en grande partie sur sa capacité à fai-re travailler ensemble différentes fonctionset donc différents individus autour d’unemême problématique : l’optimisation de laperformance Achats de l’entreprise sur unsujet donné. Le management est donc

au cœur de la perfrr ormance Achats telleque définie ci-dessus.fiLa réflexion menée sur le disfl positif Achats(outils, pratiques et moyens) permettantd’appréhender au mieux nos différentesfamilles d’achat nous a conduits à diffé-rencier les compétences managerialesrequises chez les acheteurs en fonctiondes catégories d’achat.Nous avons ainsi segmenté notre porte-feuille d’achat selon deux axes :

1- le niveau de spécificité des usines au firegard de chaque famille d’achat,

2- la localisation des fournisseurs les plus compétitifs pour chacune de ces familles d’achats.

Il en est ressorti trois approches Achatsdifférentes s’appuyant sur des pratiqueset outils de management différents.

Un Management hiérarchique traditionnel pour les achats standardsL’approche Achats classique pour desachats standards, à la fois pour nosusines et pour le marché avec desfournisseurs d’envergure nationale ouinternationale. C’est le cas des achatsd’Énergie. Les possibilités de remiseen cause du besoin sont alors limitéeset les aspects contractuels relative-ment basiques (contrats types).

Les principaux leviers que sont laconnaissance des marchés et de lastructure des coûts sont maîtri-sés en grande partie par l’ache-teur. Les interfaces avec lesautres fonctions de l’entreprisesont peu nombreuses et la di-mension managériale sur cetype de profil est alors de faitfiassez limitée en dehors de larelation hiérarchique s’appuyantclassiquement sur des indica-teurs et objectifs mesurables.

Un Management « pro-jet » pour les achats techniquesL’approche Achats projet pourttdes achats présentant pourchaque site de productionune forte spécifi cité techniquefiavec, néanmoins, des fournis-seurs communs d’enverguresnationales ou internationales.C’est le cas des outillages defabrication.

Le dispositif Achats adapté permet-tant d’actionner nos différents leviersd’Achats prend alors la forme de grou-pes de travail pluridisciplinaires sur chaque entité réunissant des équipes locales (acheteurs, techniciens, quali-ticiens) qui maîtrisent parfaitement les contraintes et spécificités techniques filocales et permettent ainsi la mise en œuvre de leviers d’achats techniques (spécifications, suivi des essais, ..)fiavec un acheteur central apportant son expertise Achats.L’acheteur, dans cette aLL pproche, est également garant de la méthodologieet, donc, de la structuration de la dé-marche du groupe de travail. Il doit, en plus de jouer son rôle d’expert Achats,animer, piloter, manager les membres du groupe de travail en se position-nant comme chef de projet. L’effica-ficité du dispositif Achats repose alors, en grande partie, sur la capacité del’acheteur à pratiquer un management de type projo et.

Le Management au cœur de la performance Achats

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L’animation de réseau pour les achats locauxL’approche Achats club pour les achats bbblocaux à la fois spécifi ques à chaque fisite et s’adressant à des fournisseursrégionaux. C’est le cas des achats de prestation de maintenance ou de certai-nes pièces de rechange.En l’absence de globalisation et/ou de massification à l’échelle du grou-pe, l’efficacité du dispositif Achats ré-side, dans ce cas, dans sa capacité à construire et animer une communau-té d’acheteurs locaux en s’appuyant sur des outils et des pratiques per-

mettant les échanges et la diffusiondes bonnes pratiques et l’appropria-tion de règles, d’outils et d’indica-teurs communs.

La qualité du système d’information

et des outils collaboratifs est essen-

tielle mais ne suffi t pas à garantirfi

cette effi cacitfi é.

L’effiLL cacité du disfi positif Achats re-pose, dans ce cas, en grande partiesur la capacité de la fonction Achatset, en l’occurrence, du directeur desAchats à manager ces équipes localesren intégrant les difficultés du fi mana-gement fonctionnel. Cela se fait parle biais de rencontres régulières desacheteurs locaux au sein d’un clubachats permettant une émulation surles niveaux de performances (à par-rrtir d’indicateurs communs) ainsi quedes échanges sur des problématiquescommunes, des bonnes pratiques, denouveaux outils,…

Le Management est au cœur de la performance AchatsNotre dispositif Achats se caractérisepar sa capacité à identifier et à fi gé-nérer des gains de compétitivité detoutes natures (qualité, coût, délai) età tous niveaux de l’organisation. Detoute nature, car à même de mobiliserles bonnes compétences pour action-ner les bons leviers et à tous niveaux,car adapté à chaque typologie d’Achat(locaux, régionaux, groupes,…). C’estgrâce à ce maillage de l’action Achatsque près de 800 actions de réductionde coût ont été menées en 2007,77 cha-cune matérialisée par une fiche degain de compétitivité validée par lecontrôle de gestion. Or, c’est préci-sément cette capacité à décliner lesmodes de management au sein de lafonction achats qui permet ce mailla-ge de l’action Achats et donc l’effica-cité du dispositif. ■

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Alexandre Billard

Maîtrise de Chimie, Mastère Gestiondes Achats Internationaux Essec,directeur des Achats du groupe Terrealdepuis 2005. J’ai précédemmentoccupé les fonctions de ResponsableAchats de Vallourec Précision Soudage puis de Responsables des AchatsCentraux du groupe Gefco (filiale logistique du groupe PSA).


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Association et bénévolat :le Management multiculturel

Historiquement, le mouvement sportif français s’est développé

autour du modèle associatif et du bénévolat. C’est donc tout

naturellement que les organisateurs d’événements sportifs ont puisé

dans cette force bénévole pour se développer, voire se structurer.

A ujourd’hui, la grande majorité des manifestations sportives fait appel

à des bénévoles et, sur beaucoup depetits événements, ces derniers gèrentmême l’ensemble de l’organisation.Ce phénomène résulte d’une évolutionsocio-historique mais perdure dans le contexte d’un manque de moyens. Pa-rallèlement, la participation de bénévo-les est aussi une manière d’impliquerdes personnes dans le mouvementsportif autrement que par la pratique.

Contrairement à l’affi chage classique, le bénévolat n’est généralement pas synonyme de désintéressement. Au-delà des aspects pécuniaires, il existe desprofits sfi ymboliques et très hiérarchisés(titres, privilèges, reconnaissance socia-le,…) qui, bien qu’inégalement répartis,donnent non seulement du sens à cettedémarche mais aussi des gains en ter-rrmes de réseau ou encore d’expérience. Néanmoins, sur le plan managérial, lefait que le travail bénévole ne condi-tionne pas de rémunération et qu’ilne soit généralement pas contractuelpeut poser des problèmes. C’est pour-rrquoi, afi n de motiver ses équipes etfid’atteindre ses objectifs, le managerva devoir trouver des leviers d’actionadaptés et différents de ceux utilisésavec des salariés.

Face à la pression permanente de par-rrtenaires, à la recherche de toujours plusde retours sur investissement, beaucoupd’événements se sont rationalisés. Cetterationalisation est à l’origine d’un recours àdes sociétés prestataires de service et/ouà des salariés ayant pour mission l’organi-sation et la gestion de l’événement. Onobserve ainsi une forme de profession-nalisation qui se traduit notamment par lamise en place de formations spécifiquesfi(c’est le cas des cursus de Managementdu sport dans les UFR STAPS ou dans lesécoles de commerce), l’apparition d’en-treprises spécialisées et, plus générale-ment, par l’émergence d’un marché.

Cette professionnalisation n’a pas fait disparaître les bénévoles. Au contraire, elle a participé de l’apparition de véri-tables « professionnels du bénévolat ».En conséquence, aujourd’hui, il ne s’agitplus de postuler pour être sélectionnépour participer bénévolement à l’orga-nisation d’un événement sportif car laplupart des organisations demandent CV,lettre de motivation et/ou font passer unentretien. On observe ainsi, depuis quel-ques années, l’apparition de bénévolesprofessionnels qui proposent, tout auslong de l’année, leurs services aux or-rrganisateurs d’événements locaux, régio-naux, nationaux ou même internationaux.

Parfois plus expérimentés que certains professionnels, ils possèdent deux CV : le classiqii ue (relatif à leur biographie pro-efessionnelle) et le spécial retraçant leur lllexpérience bénévole dans l’événementielsportif. Dès lors, il n’est pas rare, pour un manager en charge du recrutement béné-vole, de traiter des demandes de person-

Anthony Choumert, dirigeant fondateurd’ANCHOR (www.anchor.fr), est titulaire d’un Master en gestion et administration d’organismes et d’événements sportifs, d’un brevet d’État d’éducateur sportif (BEES 1° d’équitation). Sportif complet,entrepreneur et organisateur rigoureux, ilest directeur des opérations de La Grande Odyssée et enseigne à l’Université Paris Est Marne la Vallée.

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nes ayant participé à l’organisation des Jeux Olympiques, de grands marathonsou encore à des épreuves de Coupe du Monde (football, rugby, ski,…).yyÀ travers mon expérience, j’ai pu obser-ver l’existence deux types de bénévo-les professionnels : les jeunes retraitésqui commencent une nouvelle vie et lesjeunes actifs ou actifs en reconversionrecherchant des expériences à valoriser sur leurs CV pour devenir un profession-ffnel de l’e événementiel.Quels ques soient leurs projets, ces bé-névoles un peu particuliers sont très pré-cieux pour les organisateurs, d’autant que beaucoup sont aussi membres de réseaux constitués qui peuvent s’avé-rer très utiles, surtout au niveau local – associations ou individus ayant l’habi-tude de se retrouver dans l’organisationd’événements.

Bien que des changements se soient opérés, la réussite d’un événement sportif repose encore bien souvent sur un savant mélange de professionnels et de bénévoles. Partant de ce constat,l’enjeu du management d’événements sportifs est d’arriver à faire travaillerensemble des publics sociologique-ment fort différents, qui ont surtout desmodes de fonctionnement très divers :outre les professionnels de l’événemen-tiel et les bénévoles, les partenaires, lesmédias, les services des collectivitéslocales, des hommes politiques…La gestion de ce type de groupesconstitués de manière éphémère estun vrai défi consistant à fi faire avancerdans le même sens des équipes qui ne se connaissent pas, qui n’ont pasl’habitude de travailler ensemble et quin’ont a priorirr pas toujours d’objectifsi

communs. Pour y arriver, le managerdoit nécessairement trouver le plusgrand dénominateur commun à tous lesacteurs de l’événement et adapter sonmode de management aux différentspublics auxquels il a à faire.

Généralement, le management de la différence permet, dans un contexte multiculturel, de mieux aborder la dif-férence culturelle pour rendre les col-laborations plus effi caces, d’analyser correctement les pratiques et d’identi-fi er les comportements du succès.On retrouve cette notion dans le mana-gement d’événements sportifs du faitque le bénévole, qui est souvent aussiun sportif amateur, possède une cultu-re différente de celle du profession-nel. Du reste, le fait même de devenirbénévole se traduit par un processusd’acculturation à travers lequel l’indi-vidu va s’approprier les traits caracté-ristiques, les valeurs et les traditionsdu bénévolat.Ainsi, l’enjeu du management de la dif-férence est-il, pour un manager, de faireadmettre et reconnaître par ses équipesde professionnels l’existence d’exigen-ces variables en termes de qualité,de quantité, de flexibilité et de réacti-flvité vis-à-vis de bénévoles qui, plus ou moins expérimentés, développent des comportements spécifiques et doivent,fide ce fait, être gérés selon un manage-ment différencié.

Comme il n’y a pas de contrat de tra-vail, il n’y a pas de relation de subor-dination formelle entre le manager et le bénévole. Ce qui diminue beaucoupla capacité d’action du premier, qui doitdonc manipuler un salaire symboliquyy eavec beaucoup de virtuosité car il est ex-xxplosif. Par exemple, les managers consi-dèrent généralement l’affectif commeétant avant tout un facteur d’inefficacité fiet de confusion.Or, il ne peutpas être négligé dans l’événe-mentiel sportif, car un événement sportif,c’est avant tout de l’émotion. LLLaffectif est

La Grande Odyssée, événement créé par Henry Kam avec l’aide de Dominique Grandjean,sur une idée originale de Nicolas Vanier, est la course de chiens de traîneau la plusimportante en Europe.

Le Staff de la Grande Odyssée est composé de 60 bénévoles qui viennent chaque année pendant deux semaines, occuper des fonctions aussi variées que le chronométrage, les relations presses, le suivi vétérinaire ou encore la logistique. Le recrutement de ces bénévoles se fait sur CV, lettre de motivation et entretien.

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26 raliens nCent o583 [Janvier/Février 2008]

nécessaire à la réussite de l’événementet, plus ou moins directement, à la bonnegestion des bénévoles. Lorsque ces der-rrniers choisissent de devenir bénévolessur un événement sportif, c’est qu’ils yadhèrent pleinement et qu’ils dévelop-pent, vis-à-vis de ce dernier ou au moinsà l’égard du sport concerné, une certaineaffection autour de laquelle ils ont élaboréun pan de leur identité sociale.C’est pourquoi, jouer sur les sentiments et les émotions des uns et des autres peut souvent s’avérer payant et faciliterle pilotage des équipes. Néanmoins, il ne faut pas négliger le risque de se prendre à ce jeu et d’être, à son tour,demandeur d’une certaine forme de re-connaissance affective.

Face à des situations et des compor-tements pas toujours rationnels, le management affectif s’avère être un outil précieux mais à double tran-chant, surtout en situation de crise.Or, bien souvent, c’est dans la criseque l’on teste l’efficacité d’un mode defimanagement d’événements sportifsd’autant qu’elle fait elle-même partie del’événement.Qu’elle soit d’origine naturelle (préci-pitations, tempête, tremblement de terre,…), technologique (routier, aérien,télécommunication,…) ou sociale (grè-ve, démission, tension,…), la crise n’estpas forcément synonyme de dramemais elle doit être contenue dès le dé-but afin d’éviter lefi pire.Lors d’événements sportifs, les condi-tions extrêmes (notamment pour lessports de pleine nature), la pression, le

stress et la fatigue peuvent, suite à un élément déclencheur, venir à bout des équipes les plus solides et les plus ex-xxpérimentées. Dès lors, la maîtrise de la gestion de crise doit être la clé de voûte du système managérial : lors de

la phase de concrétisation d’un évé-

nement sportif, le travail du manager

consiste à gérer l’imprévu et surtout

l’imprévisible.

Du management d’événement sportif

au management d’entreprise… Monvécu dans l’organisation d’événements sportifs, et plus particulièrement autour des sports de pleine nature (marathon, équitation, chiens de traîneau…), m’a permis de constater l’importance de ce double impératif qu’engendrent la dif-férence des attentes et la gestion des affects, dans ce type d’organisation fon-dée sur une collaboration étroite entrebénévoles et professionnels.Fort de ces expériences, je pense qu’aujourd’hui beaucoup de managersgagneraient à participer bénévolement à l’organisation de grands événements sportifs afin de vivre ces fi avevv ntures desssl’intérieur. En effet, les outils managé-riaux utilisés sont reproductibles enentreprise. Les organisations de mani-festations sportives sont de véritablesopérations de team building grandeur gnature où tout l’enjeu est de créer la cohésion au sein d’équipes efficaces etfiautonomes, constituées de gens qui nese connaissent pas et qui n’ont donc ja-mais travaillé ensemble. ■

Anthony Choumery trr

Pour en savoir plus :

• Bernardeau D., Sociologiedes Fédérations sportives, Laprofessionnalisation des dirigeantsbénévoles, Paris, L’Harmattan, Logiques sociales, 2004.

• Chevalier V., Fleuriel S., « Travailbénévole et marché du travail sportif », fLes Mondes du Travail, n°5, (à paraître2008).

Association et bénévolat …


Étudiants en IUP Métiers du sport

En 2005 les étudiants de l’IUP Métiers du sport del’Université Paris XII, spécialistes de l’événementiel sportif, ont participé à travers un partenariat àl’organisation d’Hequipole. Cette manifestation dédié au handisport équestre s’articule autour d’un concept résultant de l’interaction de trois pôles : sport, recherche et art.©

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Les Chainier, couple retraité de « bénévolesprofessionnels »

Claude et Catherine Chainier font partie de ces bénévoles ayant un CV bien plus remplis que beaucoup de professionnels du secteur, avec uneexpérience sur des événements aussi différentsque des marathons, des biathlons, des JeuxOlympiques, des Coupes du Monde de foot ouencore de rugby...

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Spécialiste des isolants minces réfléchissants, vous apportez aux professionnels du bâtiment et aux négociants en matériaux un produit techniquement efficace et écologiquement sûr. Comment vos produits se différencient-ils d’un isolant traditionnel ? Aujourd’hui, notre savoir-faire consiste à associer les compé-tences de différents isolants dans la mise en œuvre de Sys-tèmes d’Isolation Globale, fruits du mariage entre un isolant mince réfléchissant et un isolant massique (laine de verre parexemple). Le caractère isolant est renforcé par le pouvoir deréflexion qui joue un rôle fondamental tant en hiver qu’en été. Cette association garantit une excellente efficacité thermi-que tout au long de l’année et rend, par conséquent, notreconcept fondamentalement différent du fonctionnement d’unisolant traditionnel.

En 2005, votre entreprise prend un viragestratégique...Effectivement, KdB Isolation s’inscrit dans une démarche tech-nique et scientifique afin de comprendre, de manière appro-fondie, le fonctionnement des isolants réfléchissants pré-sents sur le marché. Dans le cadre du PREBAT – Programmede Recherche sur le Bâtiment – nous avons présenté un pro-gramme d’étude qui a retenu l’attention des organisateurs.Grâce aux subventions de l’ADEME, notre PME, en partenariat avec le CNRS, a été capable de caractériser précisément les barrières réfléchissantes et ceci en vue d’optimiser leur utili-sation. Clôturé fin 2007, notre programme de recherche nous permet de mieux identifier les performances des produits que nous concevons, fabriquons et commercialisons et de les faire évoluer en garantissant un niveau de qualité élevé.

Axe majeur de Développement Durable, l’habi-tat est au cœur des préoccupations environne-mentales. Est-il, aujourd’hui, possible d’adopter une nouvelle façon de concevoir l’isolation des habitations tout en prenant en considération les enjeux environnementaux ?Grâce au Système d’Isolation Globale, nous assurons le confort thermique dans l’habitat, efficacement et durablement, tant en hiver qu’en été. Cette solution permet de conserver dura-blement et sainement un patrimoine immobilier tout en limi-tant l’utilisation du chauffage l’hiver et de la climatisation l’été.

Grâce à la mise en œuvre de plusieurs principes thermiques, l’isolation est optimisée, les émissions de gaz à effet de serre et les dépenses énergétiques sont sensiblement réduites.Enfin, les deux composants que nous utilisons le plus souvent – l’aluminium et le polyéthylène – sont éminemment recycla-bles. C’est la raison pour laquelle nous avons obtenu, il y atrois ans, la certification HQE.

Pouvez-vous nous donner un exemple appliqué à la vie quotidienne ?Ce système procure un vrai confort d’été sous comblesaménagés, notamment en période de canicule. Grâce auxpropriétés de basse émissivité de nos isolants réfléchissantspositionnés sous toitures, le Système d’Isolation Globale faitbaisser d’environ 15°C la température de surface de l’isolant massique associé entraînant ainsi une baisse de températured’environ 5 à 8°C à l’intérieur de l’habitat.

Peut-on dire que votre savoir-faire repose sur une synergie de compétences ?En tant que Directeur au Board du RIMA (Reflective Insula-tion Manufacturers Association basé aux USA) je bénéficie des nombreuses expériences américaines qui enrichissentnotre connaissance et facilitent notre adaptation aux contrain-tes européennes. Notre entreprise profite également de lasynergie des savoir-faire d’autres sociétés, souvent leaders dans leur spécialité. Réunies au sein du groupe Invest, cesentreprises conçoivent, fabriquent et commercialisent desproduits qui sont tous destinés au secteur du bâtiment : garde-corps, portails en aluminium, menuiseries bois-alu, por-tes de halls d’entrée, stores, protections solaires et isolation.Ce groupe nous fournit une réelle valeur ajoutée car, en appor-tant en permanence des solutions nouvelles aux acteurs dela construction, il renforce notre démarche. Notre entreprise est, aujourd’hui, en mesure de dialoguer avec la plupart des laboratoires de certification étrangers et confirme, ainsi, son positionnement atypique sur le marché. Les avis techniques que nous avons obtenus à l’étranger valident notre Système d’Isolation Globale et favorisent, bien entendu, son utilisationtant en rénovation qu’en construction neuve.

À l’heure du Grenelle de l’Environnement, Guy Delcroix (73), en charge de la Recher-che et du développement de KdB Isolation, présente une nouvelle façon de concevoir l’isolation des habitations et confirme la nécessité de trouver des systèmes rédui-sant les émissions de gaz à effet de serre et les dépenses énergétiques.

Optimiser l’isolation par l’utilisationde plusieurs principes thermiques

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Carrières

Soyez pro-actif :apprenez à négocier chaque étapede votre carrièreEmbauche, départ, repositionnement…

A fin de clarifier les concepts pré-sentés ci-dessus, prenons deux

cas extrêmes– Pierre est un cadre d’entreprise qui attend que son patron l’augmente, lui donne une promotion, etc., parce qu’il considère avoir particulièrement bien tra-vaillé au cours des mois ou des années passées. Quelle que soit la position de l’entreprise, il est souvent frustré car il a le sentiment que l’entreprise ne le recon-naît pas à sa juste valeur. Puis soudain, il est muté parce que l’entreprise doit se réorganiser. Il prend connaissance de lanouvelle organisation une fois celle-ci offi-cialisée et n’est pas satisfait du nouveau poste qu’on lui propose. Il est à nouveau frustré, avec un sentiment d’injustice. Fi-nalement, l’entreprise doit supprimer sonposte et est amenée à le licencier.Notre cadre est rempli de rancœur, d’in-compréhension et de ressentiment. Chargé d’émotions et dans une démar-che de règlement de comptes person-nels, il décide d’attaquer l’entrepriseen justice afin d’obtenir réparation.Pendant ce temps, il cherche un nouvel emploi mais son esprit reste mobilisé et préoccupé par la situation précédente. Finalement, il se montre souvent peu convaincant lors des entretiens d’em-bauche. Il finira par trouver un nouvel emploi mais, au fond de lui, il gardera le sentiment que son employeur précédentest responsable de tous ses déboires professionnels.

Thierry Krief*

Dirigeant de NegoAndCo, conseil de cadresde très haut niveau dans leurs négociations

* Sous le pseudonyme de Thierry Maroli, co-auteur de :« Cadres, ne vous laissez plus faire » (Éd. Dunod).

L’objet de cet article est de montrer que la responsabilité de la

gestion de carrière d’un cadre a été transférée progressivement de

l’entreprise vers le cadre lui-même. Dans ce contexte, la pro-activité

du cadre à gérer sa propre carrière est devenue un facteur clé de

sa réussite. Par ailleurs, l’utilisation des techniques de négociation

empruntées à la négociation commerciale offre aux cadres de

nouveaux outils. Cette nouvelle donne est source d’opportunités

pour ceux qui l’ont intégré et accepté mais est source de frustrations

et d’anxiété pour ceux qui la subisse.


– Jacques est un autre cadre qui a du recul sur sa carrière et sur la relation qu’il a avec son entreprise. Il cherche en permanence et parfois opportuné-ment, trop pour certains, à valoriser son apport à l’entreprise et à négocier des contreparties chaque fois qu’il a le ssentiment d’être un homme-clé dans l’un des projets de l’entreprise. Il est conscient que l’entreprise peut à tout moment devoir se réorganiser et, quand il sent qu’une telle éventualité se profile, il cherche à anticiper les conséquences pour sa carrière. Il tente de prendre les devants en établissant, par exemple, de nouveaux liens relationnels. Puis, parfai-tement conscient du contexte de l’en-treprise, il pense qu’il est vraisemblable que celle-ci modifie sa stratégie et le licencie in fine. Il considère que c’est le sens de l’histoire. Il cherche alors à prendre les devants en tentant d’ame-ner l’entreprise à lui proposer une sépa-ration amiable afin de lui permettre de rebondir professionnellement dans les meilleures conditions possibles. En parallèle, il active son réseau à la re-cherche d’un nouvel emploi. Il trouve un nouvel emploi. La relation avec son nou-vel employeur s’annonce sous de bons

auspices. Il a cependant conscience du fait que ce même employeur pourra se séparer de lui ultérieurement. Il prend donc le temps de négocier son contrat en prévoyant, par exemple, les condi-tions d’une rupture éventuelle. Pendant cette phase de négociation d’entrée, il termine la négociation de son départ. In fine, il prend ses nouvelles responsa-bilités l’esprit libre, concentré sur sesnouvelles tâches, et avec l’ambition deservir à 100% sa nouvelle entreprise. Ces deux cas extrêmes reflètent par-faitement l’état d’esprit de deux types de cadres aujourd’hui : ceux qui ont une vision passive de leur carrière et ceux qui sont proactifs. L’expérience montre qu’il y a peu d’entre deux.

L’environnement de l’entreprise a changé Il y a quelques années encore, le cadre disposait d’un statut privilégié bâti surun pacte éthique et psychologique qui leliait à l’entreprise. Ce pacte était fondé sur une relation humaine forte au sein de laquelle le cadre, dévoué à l’entrepri-se, recevait en retour respect et consi-dération dans la gestion de sa carrière.Aujourd’hui, l’entreprise doit faire face

à une pression concurrentielle telle que l’ajustement rapide du facteur humainest parfois nécessaire à sa compétiti-vité, voire à sa survie. Il en résulte un décalage croissant entre l’approche de plus en plus rationnelle de l’entreprise et la relation, toujours empreinte d’af-fectif, du cadre. Quand la relation se dégrade, le cadre comprend mal l’attitude de l’entreprise, l’apprécie comme de la maltraitance personnelle et y apporte des réponses souvent extrêmes : – la démission, d’abord psychologique puis contractuelle ; – l’agression, qui prend souvent la tour-nure d’un contentieux pendant lequel le cadre perd psychologiquement du temps de vie et sort souvent avec leegoût amer que ses préjudices réels n’ont pas été reconnus et que cela a pris beaucoup de temps.Le sens de l’histoire est que les entre-prises ont un besoin croissant de se réorganiser, de se restructurer rapide-ment. Les cadres seront inéluctable-ment amenés à changer de plus en plus souvent d’emplois, voire d’entreprises, au cours d’une carrière. Le cadre doit in-tégrer que les phases d’embauche, de repositionnement interne et de départ, vont se multiplier, devenant à elles seu-les un enjeu dans la gestion de sa vie professionnelle. Il devient donc néces-saire de savoir les gérer au mieux. Le cadre doit apprendre à gérer différem-ment sa relation à l’entreprise.

Trois grandes étapes dans la relation d’un cadre avec son entrepriseL’embauche que l’on peut comparer à mariage ; l’exécution de son contrat de etravail, que l’on peut comparer à une relation de couple ; la rupture, que l’on epeut comparer au divorce.À une époque où les cadres changent de plus en plus souvent de postes dans une carrière, les phases d’embauche et de rupture se multiplient. Il leur faut donc accorder une importance gran-

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Carrières

dissante à la bonne gestion de ces étapes.Cela paraît évident, mais c’est loin d’être le cas aujourd’hui dans la population des cadres. Les enjeux de la relation à l’em-ployeur prennent, en conséquence, des dimensions dépassant largement les simples aspects financiers.

Pourquoi avoir accepté une période d’essai après avoir été débauché ? Si vos fonctions avaient été définies par écrit, cela ne vous aurait-il pas per-mis de prendre vos fonctions avec plus de sérénité ? Dans ce cas, la négociation des condi-tions d’embauche prend alors plus de temps qu’à l’accoutumée (trois mois en moyenne), mais elle permet de prendre son poste avec beaucoup plus de séré-nité, prévoyant, par exemple, à l’avance le cas de la rupture.

La négociation d’un départ demande alorsun investissement psychologique intense sur une courte durée mais les résultats sont obtenus dans des délais très courts et avec la certitude d’avoir obtenu finan-cièrement le maximum de ce que l’en-treprise pouvait proposer et de préserver

son image de marque dans la profession.Enfin, la pratique de la négociation struc-turée, permanente et légitime tout au long de sa présence dans l’entreprise, renforce la crédibilité et la stature du ca-dre et se révèle être l’approche la plus efficace de la promotion interne. La négociation apparaît désormais non seulement comme garant de la réussite professionnelle du cadre mais aussi de son équilibre psychologique, de sa vie de famille et in fine de sa santé. C’est eune approche d’entreprise à un pro-blème d’entreprise qui va dans le sens de la professionnalisation des relations Cadres/Employeurs. Elle n’agresse pas mais établit un équilibre des forces pro-pres à la négociation. En conclusion, une carrière moderne n’est qu’une succession de phases de négociation d’embauche, d’exécution et de rupture. Pour réussir, il devient fondamental d’apprendre à penser différemment, sortir des schémas classiques et professionnaliser ratio-naliser sa relation à l’entreprise.Nous allons maintenant montrer en quoi les techniques issues de la né-gociation commerciale sont un ins-trument efficace pour une gestion proactive de la carrière d’un cadre. La compréhension et l’utilisation des tech-niques de négociation commercialeapportent au cadre de nouvelles clés. Dans le contexte des relations cadres employeurs, penser négociation revientpour certains à comprendre manipu-lation. Ils l’évitent de peur de se faire piéger. Pour d’autres, c’est du bon sens mais, n’obtenant pas de résultats à la hauteur de leurs attentes, ils la consi-dèrent comme inefficace et entrent en conflit très rapidement, cette der-nière solution semblant alors s’impo-ser à eux. D’où le nombre croissant de contentieux Prud’homaux pendant ces cinq dernières années.

Pourtant, là où certains voient la « manipulation », d’autres, comme Sun Tzu et Machiavel, pour ne citer

qu’eux, y voient la « stratégie ». Il im-porte ici d’apporter une précision. La né-gociation d’un cadre avec son employeurne s’improvise pas et ne s’assimile aucu-nement à une période de marchandage. Les risques d’une telle approche sonttout simplement la décrédibilisation et la perte de confiance de la part votre interlo-cuteur. La négociation est une techniquequi répond à des règles précises dans un cadre précis dont l’objet est d’aider les parties à trouver un accord malgré des divergences apparentes.

Toute négociation comporte trois éta-pes. Le non-respect de l’une d’entre


* Diplômé d’une maîtrise de gestion de l’université Paris Dauphine, d’un Master II de finance del’université Paris X Nanterre et d’un Exécutive MBAde l’ESCP-EAPPP

elles conduit immanquablement à court ou moyen terme à l’échec de la négociation.Étape 1 : L’établissement du terrain de la négociation Cette étape est de loin la plus négligée.Elle consiste à définir et/ou à créer lesconditions permettant d’amener l’inter-locuteur à la table des négociations. Il convient de garder à l’esprit que par naturela relation entre un cadre et son entreprise est déséquilibrée en faveur de l’entreprise.Il faut donc chercher à la rééquilibrer avant d’entamer la phase des négociations. Alors que, dans certains cas, les aspectsjuridiques semblent être la seule accro-

che des négociations cadres employeurs, la méthode formalisée par NegoAndCoconsiste à prendre en compte la dimen-sion globale de la relation du cadre à l’en-treprise : les aspects psychologiques, hu-mains, culturels, politiques, éthiques, etc.Il faut noter que plus un cadre occupe une position hiérarchique élevée, plus les aspects politiques des négociations sont déterminants. C’est seulement à l’issue de cette analyse extrêmement précise qu’il est possible de déterminer un certainnombre de points d’accroche et d’en tirerdes rapports de force plus ou moins ex-plicites. Par ailleurs, au-delà de tous cesaspects, le cadre doit également intégrerque la négociation est un jeu dans lequell’entreprise a un pouvoir important et ap-prendre à s’armer psychologiquement. Cette phase détermine 90% du succèsdes négociations. Sa négligence est res-ponsable de 90% des échecs. Étape 2 : Le respect du processus de négociationUne fois le terrain de négociation établi, il devient possible d’approcher l’entre-prise et d’engager le dialogue sur des bases rationnelles. La négociation peut alors commencer. Il s’agit maintenant de définir un ob-jectif, des alternatives, une stratégie et une tactique pour la mise en œuvre. Le tout se fait en tenant compte des spécificités de la négociation propre au marché de l’emploi telles que le respect des niveaux hiérarchiques, le rythme et la culture de l’entreprise, … Le cadre qui, en situation de négociationd’un nouveau contrat, veut valoriser sescompétences, se prémunir contre les ris-ques pendant l’exécution de son contratet en anticiper la rupture, doit agir de lamême façon et comprendre que toutes ses demandes sont envisageables dès lors qu’elles sont économiquement légi-times aux yeux de l’entreprise. Cette dé-marche peut également s’appliquer dans le cadre d’un repositionnement internesuite à des fusions ou restructurations.Étape 3 : Le bouclage de la négociation Maintenant qu’un accord est trouvé,

la négociation prend forme dans un document. L’augmentation de rému-nération, la modification des fonctions donnent lieu traditionnellement à ce que les juristes appellent « avenant ». La négociation d’un départ donne lieu à la signature d’un contrat dit « protocole transactionnel ». Ce document traduit le résultat des négociations et est le garant de la légalité de l’accord. Sauf exceptions extrêmement rares, il est rédigé par l’entreprise et répond à un formalisme précis.

Dans le cadre de la gestion de carriè-re, nous ne pouvons pas nous arrêter à la signature d’un document en gui-se de finalisation des négociations.Car, finir une négociation c’est égale-ment remercier ceux qui vous ont aidé, par exemple le chasseur de tête ou un contact issu de votre réseau s’il s’agit d’une embauche, le responsable des ressources humaines voire parfois vo-tre responsable hiérarchique direct s’il s’agit d’un départ, etc. Dans un monde parfois trop déshumanisé, vous n’ima-ginez pas l’impact que de petits gestes symboliques tels qu’une invitation à dé-jeuner voire un bouquet de fleurs pour une femme, ou autres, peuvent avoir sur la suite de votre carrière…

En conclusion…Il faut fonder une culture de la négocia-tion, du compromis, de la responsabilité et sortir de la logique du conflit via unevéritable révolution des esprits. Être pro- actif est aujourd’hui la condition de laréussite de votre carrière. Cela signifie qu’il est nécessaire d’apprendre à négo-cier chaque étape de sa carrière. ■

Thierry Krief*

www.negoandco.com

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