Module 16 La Prospection

7/25/2019 Module 16 La Prospection

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ROYAUME DU MAROC

OFPPTOffice de la Formation Professionnelle et de la

Promotiondu Travail

RESUME THEORIQUE ET GUIDE DES TRAVAUXPRATIQUES

MODULE N23 : PROSPECTION

SECTEUR :

TERTIAIRE

SPECIAL ITE : AGENT TECHNIQUE DE VENTE

NIVEAU : TECHNICIEN

Dimaista


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http://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_4/ofppt.ii.mahttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_4/ofppt.ii.ma


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dimaista

MODULE : PROSPECTION

RESUME THEORIQUE ET PRATIQUE
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PLAN

Cours 1 : Lorganisation de la prospection

Le repra ge desprospects

Le fichier , base de laprospect ion

La slec tio n desprospects

Les apports de linformatique

Cours 2 : La gestion du temps

1- Raliser sonautodiagnost ic

2- Appliquer les principes dune gestion optimale du temps

Cours 3 : Lorganisation des tournes

1- La prpara t ion desto u rnes

2- Les itinra ires devisite

Cours 4 : La gestion de projet

1- Principes

fondamentaux

2- La gest ion de pro jet par le rseauPERT

Cours 5 : La structuration de la force de vente et lorganisation dessecteurs

1- La struc ture de la for ce devente

2- L tablissementdes se cteurs de vente

Evaluation de fin de module

1 -

2 -

3 -

4 -


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Se consacrer des activits de parole ou dcriture qui renforcent la visibili t;

Dpo ui l le r d iverses sou rces te l les qu e la presse pr ofess io nn e l le ou les ann uai res ;

Lorganisation de la prospection

Le reprage des prospects

Le fichier, base de la prospectionLa slection des prospects

Les outils daide la prospectionLes apports de linformatique

Les commer c iau x cherch en t gnra lemen t dvelo pper au max imum lechiffredaffaires ralis partir de leur portefeuille clients. Pour cela, ils consacrent le plus detemps poss ib le en entret ien avec leurs cl ients, seul temps produ ct i f en termes dechiffredaffaires pour lentreprise, et souvent de r munration pour le vendeur.

Cependan t, cet te dmar che , tou t fa it lgit ime, les amne souven t dlais serunephase essentielle de laction commerciale qui vise gagner de nouveaux clients: laprospect ion.

Indispensable pour exploiter au mieux le potentiel commercial dun secteur de vente, laprospection permet de renouveler la clientle et dassurer l quilibre ainsi que ledvelo ppemen t du po rtefeu illeclients.

Souv ent, le commer cial ne ralise pas cette tape seul; lentreprise peutmettre enplace un e cellule de pro spect ion qui met la dis posi t ion des vendeursdi ffren tesres sources pro pres gnrer des con ta cts nouveau x .

A ce niveau, linitiative du vendeur peut prendre diversesformes :

Inciter les clients satisfaits fournir des noms dacheteurs potentiels;Soll iciter les fou rniss eurs, les dtail lants, les au tres vendeur s, les b an quiersou les

syn dicats professionn els ;Profiter dv nements (congrs, sa lons) o lon a de bonnes chancesde rencontrerdes prospects ;

Pass er des cou ps de tlpho ne et en vo yer des lettres auto ur de so i ;Effectuer des v is ites ex plorato ires (un reprsen tant doit galemen t filtrer les

pistes

de faon se con centrer su r les plus fer tiles) .

Dans tous les cas, il est indispensable de bien cibler les prospects avant dengager une

dmar che commer ciale en uti l isan t les ou ti ls de base : un bo n f ichier et unplan deprospection clairement tabli. De plus, lutilisation dun logiciel de prospection facilite

bien souvent lorganisation du commercial.

1.

2.3.4.5.


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1. Le reprage des prospects

Le service mercatique dfinit une strat gie dapproche commerciale qui consistedterm in er :

la cible que lentreprise souhaite atteindre;


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les moyens quelle met en uvre pour toucher cette cible.

Cest dans ce cadre que la force de vente inscrit sa d marche de pros pect ion. Un e fo isla cible d termine, il convient didentifier et de rechercher les prospects.

La notion de prospect :

Peu t tre qu alif ie de pro s pect , toute pers onn e, tou te entrepr ise qu i le ven deu rsou haite faire un e pro posit ion commercia le.Le vendeur dispose des coordonn es dun certain nombre dentreprises, de particuliers,etc. que lon peut qualifier de suspects. En fonction des donn es dont il dispose et deses objectifs, il d cide den contacter un certain nombre. On peut les qualifier decon ta cts .On peut ds lors class er les pros pects en troiscatgo ries :

Tou te person ne ou entrep rise (don t on connat les

l'entreprise.

l 'entreprise.

parrainage.

Le prospect dans tous ses tats

Avant de devenir client, et selon les phases de la prospection, linterlocuteur estd sign sous diff rentes d nominations dans lentreprise (voir sch map.15)

Cette typo log ie aide le comme r cial dans le cho ix des actions de relance auprsdesprospe cts. Il priv i lgiera les conta cts avec les pros pects ch auds pou r lestransform er en

clien ts. A vec le pro s pect tide, il pou rra prvo ir des lettres de relance s uiv iesdappelstlphon iques .

Au -del du s im ple reprage des pro s pects, u ne pro spe ctio n eff icace ncess ite laconn aissance la plus com plte poss ible des cibles chois ies. Pou r rentrer dans laphaseoprationn elle de sa pros pection, le commer cial do it co llecter des in formation s.Organ ises et s tru ctu res , celles -c i const it uen t un f ich ier.

1.1

P

R

O

S

P

E

C

Contacts c oor d on nes ) s us c ep ti bl e d'tr e in tre s se par l ' off re de

Clientsactuels

Peu v en t tr e intres ss pa r d 'au tr es pr od ui ts pr op osspar

Peuven t do nne r l e s coo rdo nnes d ' au t r e s c on t a c t s :

Anciens

clients Cl ien ts pe rd us que l 'en t rep r i s e cher ch e recon quri r . T

1.2


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Prospect froid

Prospect tide

Prospect chaud

Il a ragi une dmar che commer ciale et so uhaite un e do cum en ta tion o uuned monstration. Il a t relanc (t lphone, courrier par exemple), mais na pas encoreacceptde ren dez-vo us.

Il a rpondu fav o rab lem en t no tre pro pos ition , tou t en s emb lan t assez intres sparno tre produ it o u s ervice . Il a a cceptle rende z-vous avec le commercial mais nestpasencore conv aincu par no tre offre. Il ncessitera un no uv el appe l ou ren dez-vou s.

Trs in tres spar n o tre pro pos ition , i l a rpon du favo rab lemen t , a eu un en tret ien,maisna pas encore achet. Il a fait tablir un devis. Il devra encore tre appel.

Il a ache tno tre pro duit . On peut dis tin guer les cl ients im por tants , tides,inactifs.Lanalyse du portefeuille clients permetde les rpartir selon leur chiffre daffaires et deleu r fai re une o ff re a dap te.

2. Le fichier, base de la prospection

Le fichier permet didentifier les prospects, de les classer selon leur potentiel et de

slection ner les a ctio ns mener. De plus en plu s, les entr epr ises con stitu entdevritables bases de donnes dans lesquelles les info rmation s sur les pros pects

sonttrs prcises .

2.1 Le contenu du fichier

Client


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Un fich ier peu t tre u n s im ple l istin g de noms et ad res ses , com pltven tu ellemen tde quelques inform ations : t lphone, nom dun contact. Il peut aussi se prsenter sousune fo rm e plus labo re, et in tgrer :

Des informations didentification qui permettent de connatre qui est le client:ra is on soc iale, ad resse, tlphone, tlco pie, mle (e-m ai l) , ac tiv it,

formeTrouver tous les modules sur |http://www.dimaista.com/ Dimaista

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Rfrenc e :

juridique, capital, ann e de cration, effectif ;Des in fo rmations de qu alif ica tion : co o rdo nnes, types (dci deu r,

uti l isateur,pres cripteur), fonct ions des inter locuteurs, orig ine des clients

(prospect ion

t lphonique, visite commerciale, salon );Lhistorique des contacts commerciaux:

-rfrences des pro du i ts comman ds, quan ti ts, con dit io nsfin an c ires .

2.2 Le rle du fichier

Le fich ier s ert dtecter les pro f iles les plus p rometteu rs . Il perm e t de dpass erde laconn aissance qu antitat ive la conn aissance nomin ative.

A. La slection des prospects

Le fich ier pe rmet de cho is ir en slectio nn an t la cib le qu i in tres se lecommercia l .En pratique, un fichier commercial est associ le plus souvent loutil informatique. Il

es t ain s i poss ib le de ralis er a ismen t d iffren tstrai tements :

Segmen tation : les pro spe cts so n t regroups en catgor ies homo gnes

ce quipermet de travai l ler sur des po pulat ions ayant des com portements

ident iques ;Pratique de scor ing : u ne note es t attr ibue chaque pro s pect su r

di ffren tscritres. Ceu x qu i o btien nen t le meilleur s core so nt n ormalemen t les

plusin tres san ts con ta cter . On u ti lis e so uven t la mthode RFM :

dlai cou ldepu is la dern ire comman de duclient,

Frquen ce : n om bre de commandes effe ctues au cou rs des dou ze derniers

mois,Mo ntant des a chats : chiffre daffaires par p riode, par produit, etc.

EXEMPLE

Lentreprise Morvan est la veille de lancer un nouveau produit quelle destine enpriorit ses clients actuels. Afin dassurer le succs de cette op ration, el le souhaitedtecter au sein de son fichier clients les p rofi ls les plus prometteurs. Pourdterm in erla cible con tacter , elle attribu e chacun des c lients de so n fich ier un nombre

depo in ts pour d iffren ts cri tres .

La rcen ce des achats

15 points si le client a passcommande depuis m oin s de 6 mo is ,

dates des contacts, types de contacts, dates des relances ,-

--

-


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10 points si le cl ient a passcommande depuis plus de 6 mois e t mo ins de 9mois,5 points si le client a passcommande depuis plus de 9 mo is et mo ins de 12mois,0 point si le client a passcomman de depu is plus de 12 mo is.

La frquen ce des achats : 3 poin ts par achat au cours des 12 moiscou ls ;

Le montant des achats : 4 points pour chaque tranche de ch iff re de 300 aucours

des 12 derniers mo is .

On d cide dadresser loffre tout client qui obtient une note dau moins 90 points.

Le commer cia l dispose de lextrait de fichier suivant:


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Nombre de points

Mon t a n t

B. La mmoire des contacts

A u fu r et m es ur e de ses d march es, le v end eur pr ocd e l a m is e jou r du f ich ierq u i c onserve les don n es, et rend compte de lhistorique des relations. A toutmom ent , i l peut su ivre l es rsul ta ts d es con tacts .

C. Un outil de communication

Grce son f ic h ier , le com m erc ia l peu t mett re d es me ssag es per t in ents , car i l d is po sedes in format ions utiles (adresses, tlphone, t lcopie, mail ). Connaissant lescoo rdo nnes des in ter locu teurs , il perso nn al ise la com mu nicat ion.

2.3 Lorigine du fichier

Le fichier est cr partir des informations obtenues par lentreprise et lescommerc iaux la suite des actions men es vers les prospects. Il sagit dans ce cas desources internes. Lentreprise peut aussi se procurer le fichier en sadressant deso rgan ism es s pcialiss qu i con stitu en t des sou r cesexternes.

Les sources internes

Lesvendeurseux mmes so nt les m ieux placs pou r remon ter lesinformat ions

susceptibles dint resser lentreprise. Un moyen efficace et simple dobtenir des

conta cts pou r un comme rcial co ns iste regarder autou r de lui etpart i culiremen tautour de ses cl ients . En fait, ces derniers sont souvent des sourcesdinformations

trs u ti les. L e parr ainage est u ne tech n ique trs adapte po u r mo tiver lescl ien ts enrichir le fichier prospect. La participation des salons permet galement denrichir

le fichier.

Le service mercatiqueest sus cept ib le de fournir de nomb reuses informa t ion ssur

3600 6000 7000

Critres Clients

A B C D E

Rcence des achats 4 m o i s

15

13 mois

0

2 m o i s

15

7 m o i s

10

10 mois

5Frque nc e : n o mbr e

d ' a ch a t s

Nombre de points

5

5 x 3= 15

0

0

4

4 x3 = 12

2

2 x 3 = 6

1

1 x 3 = 3

Nombre de points 12 x 4= 48

0

20 x 4 = 80

2800

9 x 4 = 36 23 x 4 = 92

Score 78 0 107 52 100

A .


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les rsu ltats des opration s de m ercati que direc te : anno nces presse ave ccoupons-

rpon ses , dis tribu tio n de tracts avec cou pon s -rpon ses, demandesdinformations,

jeux de co nco u rs .

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Le serv ice comp table peut relever les coo r donnes des clients su r leschquesavant de les reme ttre en banque.

Remarque :si lentreprise dispose en interne de nombreux moyens de co llectedinformations, ceux-ci so nt rarement su ffisan ts pou r dvelo pper de m aniresignificative son potentiel commercial. Elle recourt donc le plus souvent dautressources dinformation.

B. Les sources externes

On d is t in gu e gnralem en t deu x g randes catgo r ies defichiers.

Caractristiques Exemples Listes de noms de personnes

ou dentreprises regroup esselo n un cr itre :-pour les part icul iers :codepostal, type dhabitation

-pour les entreprises :secteurdactivit, taille

Publi s, daccs facile, peu

sur 4,8 millions dentreprisesfranaises ).

de celui souhait par lentreprise.

La Redoute. Fichiers des

Ces fichiers fournissent

davantage dinformations surles

acheteurs dans le catalo gue, avecindicat ion du type et du moyen de

commande. Regrou pe desdonnes su r 13 m illio ns defoyers.

comportements dachat. Ils sont

don c plu s o pration nels etplus

eff icaces. Ils s on tgnralemen tplus chers . Il est poss ible deleslouer.

Fichiers decompilation

coteux, i ls son t c ependant p eufi ab les et p eu rac tu ali ss. Ils

peuve nt s erv i r d e base un e

segm entat io n gog raph iqu e,ma i s ne son t pas d i r ect emen toprati o nnels .

Annuaires gnraux:- Insee (s iren e) : r ecensem ent

of f ic ie l des ent repr ises ettabl is sem ents su r le terr i to i refr anais .

-France Te lecom (Te leadr esse) :20 m i l l ions de p ar t icu l ie rs et 2,5

millions dentreprises.-Ko m pass (115 000tabl is s emen t s B to B ).-Dun and Br ads t reet (in fo rm at ions

Fichiers de

comportement

Listes de no ms de pe rs onn esayan t un comp o r t emen t p roche

Il s p rov iennen t souven t desso c its d e v en te p arco r respo ndance , a ins i que desso cits d e pr es se q u i d is po s en t

de listes dabonn s.

Consodata: co mm er c i al i s e de sf ich iers b ass su r l a natu re d ufoyer , les sty les d e v ie, les pro je tsau tomo b i les , la banque ,lassurance, etc.


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Ces fich iers re prsen tent so uv ent u n cot im portan t. Aussi, selon lusage qui en estfait,

lentreprise peut acheter le fichier, mais galement le louer ou lchanger. Par exemple,

la location est privil gier pour un usage unique. Cest galement le cas pour lesf ich iers qui so nt o bs oltes trs ra pidement. L change est utilis pour des produits


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com plmenta ires et n on con curren tiels . Les m aga zines con om iqu esprat iquentrguli rement ce genre dop ration.

Dans tous les cas, il est n cessaire d tablir auprs des brokers (professionnels de la

locat ion /vente de f ichiers) un cahier des charges. Ainsi , con st i tuer u n f ich ier quirpondde faon trs fine aux besoins de lentreprise n cessite souvent de crois er plu sieu rsfi chier s de sou rces diffren tes .

2.4 Lexploitation du fichier

Lentreprise me t ains i la dispo si t ion du vendeur , so us fo rm e de fichiers, un emassedinformations souvent consid rable. Pour mener son action, le vendeur doit cependant

adapter ces informations ses besoins sp cifiques. Les diff rentes tches quil doitaccomplir pou r ren dre le fi chier o pration nel so n tprin cipalement :

- La qualification : vrif ier les in formation s don t on dispo se et ob tenir, si poss ibledesinfo rmation s su pplmenta ires. A ins i, la mob ilitdes dcis ion naires rend lesfi ch iers trsvite inu t i l isables ;- La mise jour : ajouter de nou veaux prospects , su pprimer ceux qui ne doiventplusfigurer au fichier (cessation dactivit par exemple), d doublonner (v rifier que le m mepros pec t ne figu re pas deux fois dans le mme fi chier), ddup liqu er (sup pr imerlescontacts qui f igurent inu t i lement dans plusieurs f i chiers) ;

- Les requtes: interroger le fichier partir de critres prcis, afin dobtenir la liste despro spec ts qu i rpon den t aux cr itres s pci fis, par ex em ple les c lien ts dudpa rtemen t60 qui o nt achettel produ it depu is mo ins de six m ois.

Un fich ier de qualitfou rnit les bonn es adresses et seulement celles qui nou s

in tres sen t : il es t don cslectif

. Il re cense tou te la po pu lation con cerne : il es texhaustif. Il fo u rn it les coo rdonnes exactes des personnes intres ses : il estnominatif. Les in fo rm atio ns s on t retra ites rgu l irem en t po ur v iter les er reu rs :i l estexactet rcent.

2.5 Du fichier la base de donnes

Pour que les fichiers puissent, dans la dure, sadapter leurs beso ins, les entreprisesso n t amenes les st ru ctu rer en bases de donnes. Reg ro upan t une mass e trsimportante dinformations, une base de donnes est une armo ire pers onnal ise

permettant de faire communiquer entre eux diffrents fichiers et deffectuer le suivi dansle tem ps des ac t ions de market in g direct .

A. Les types de bases de donnes (BDD)

a) Les BDD commerciales


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Organiss par clients, elle donnent un certain nombre cinformations telles que la datedes derniers achats, leurs montants Elles sont actu alises jo urn ellement par lescommer ciau x et intgren t tou tes les a ct ion s ral ises au p rs des clien ts : pris esde

rende z-vou s, re lances , comman des, rglements , etc.

b) Les BDD marketing


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Elles in tgrent des info rmation s de ty pe compor temen tal leurs don nes clien ts(naturedes achats, loisirs, besoins, habitudes dachat etc.). Elles constituent des outils daide

la dcis ion et so n t en ri ch ies grce aux lmen ts s tat isti ques e t f ich iers exte rn es.

Ellespermet tent de raliser des actio ns de marketin g d irect au prs de cib les biendfin ies :cam pagne de pro spect ion tlphon iqu e, pub lipo sta ges , etc.

B. La cration de la base de donnes

Souvent cr e partir dun fichier de lentreprise, la base de donn es g re les

relat ions : entre prise, clients, pro spects . Elle permet de connatreprcismen t les

clients afin de leur pro poser les pro duits corres pondants leurs attentes.

Pour des particuliers: comportements dachat, modes dachat, besoins, profession,lieu dhabitation, ge, nombre denfants et ges, situat ion famil ia le.

Pour les entreprises: taille, secteur dactivit, nom des responsables de services,coordonn es des lus au CE, matriel informatique, bureautique

Grce aux critres correspondant chaque type de client, lentreprise peut faire desrequtes et sle ct io nner u ne cib le trs par t i cu l ire de sa c lien tle ; cet tedern ire , elleenverra une lettre pour lui proposer une promotion, un produit qui lint ressera. Grceces bases de donn es, lentreprise individualise sa relation avec la cl ien tle e t o f fresu rtou t un e person nalisation extrme de la commun ication .

C. Bases de donnes et force de vente

Une base de donnes est le m eil leur mo yen de partager le savo ir entre la for ce devente et lentreprise. En effet, elle repr sente un outil apprciable pou r le ven deu r qu iaint rt lactualiser et la nourrir des informations obtenues sur le terrain. De plus la

mise en place dun rseau Intranet facilite lexploitation des rem on tes te r rain .

3. La slection des prospects

3.1 Les critres de slection

Pour viter de contacter tous les prospects, le commercial est amen cibler ceux quil

estime in tress ants par rappo rt ses ob ject ifs , selo n certain scr itres :


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(portefeuille dachats).

slection des entreprises

gograph iqu edterm in.

Ou bien on contacte les

Ou encore, les prospects de

sur laquelle lentreprise na

pas de clients. S lection des clients quips

prcdemmen t.

Ou encore des clientssusceptibles dtre int resss

3.2 La mise en uvre de s lection : le plan de prospection

A partir des critres retenu s, on slection ne les pros pects travail ler. Par latechniquedu s coring par exemp le, on attr ibu e une note (s core) aux prospects qu i sontensuiteclas ss se lon les pro bab il its de russ ite a ttr ib ues par le commer cia l. Enfonct ion deces prob abil its, celui -ci m ettra en place un plan de pros pect ion qui prsen telenchanement des diff rentes actions mener:

-qualification du fichier prospects afin de v rifier lexactitude des coordonn es ducontact, le niveau dad quation de notre produit ses besoins et la p riode la pluspro pi ce une v is i te ven tuelle ;-mtho des de p ro spe ctio n retenues : le commercial dispose dune palette de modesde

prospe ction qui peuv ent tre combins en fon ction des cib les et ob jectifs :prospect ion

Objectifs de laprospection

Critres de slectionpossible des prospects

Exemples

Au gmentation duchiffre daffaires

No m br e d e s alar is.Vo l um e des acha t s

Por te feu i l le de ch i f f redaffaires.

Slec t ion des e nt repr ises :- de p lu s d e 100 s alaris,

- reprsent ant u n v olu m edachatm i n imu m de 300 000 par an .

Au gmentation dunomb re de

no uveaux cl ients

Nouvelles soci t s c r e s . Clients de la concurrence. Prsence sur un secteur

i n s c r it es au BODAC d epu i smo ins de t r o i s mo i s .

so c its c li en te s de laconcur rence .

la zon e ind ust r ie l le de Nm es

Fidl isation de lacl ien tle

Rcence du dernier achat. Type de produit achet depu is p lus de t ro i s ans qu i

en t r en t en ph ase derenouve l lemen t .

pa r des p rodu i t scom plm entaires ou denou veaux produ i t s .


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tlphon ique, prospect io n phys ique (comman do , sauvage, terra in ),publipostage,env oi de ca talogues, de ma ils (mess ages lectro ni ques ), etc .


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EXEMPLE

A part ir de s on fichier prospe cts, M.Taralle, vendeur en b ureaut ique labore leplan de

prospect ion suivant :

Phase 1 :Qualif ication du fichier ,M ise jou r du f i chier .

Phase 2 :laboration de la pro posit ion commer ciale(publipostage),Envo i de la pro posit ion commer cia le.

Phase 3 :Pris e de rendez-vo us par tlphone au p rs des pro spe cts qu i on trpondufavo rablement la pro pos ition ,Relance par t lphone des prospects qui nont pas rpondu

Phase 4 :Entretien de vente

Lo rs de ces phases, diffrents documents so nt in dispens ables pour fac il i tercetteprospect ion et son su ivi par le commer cia l .

4. Les outils daide la prospection

Dans lexemple de M.Taralle, le sch ma suivant prsente les principaux supports

associs chacune des phases deprospect ion.


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Dans cet exe mple, on saperoit que de nombre ux outils p eu ve nt tr e ut i l is s e nsup po r t d e la pros pect ion ; no us en prs enton s c i -aprs q uelqu es un s.

4.1 La fiche prospect (ou la fiche client)

La f i che prosp ec t fou rn i t les rense ignem ents u t i l es sur le prospec t :- informations didentification pour perme ttr e d e conn at r e l e p ro spec t : ra i so n so c i a le ,ad res se, tlpho ne, f a x, e-m ail, a ct iv it;

- informations de qualificationpou r perso nn aliser le con tact : coo r don nesdesinterlocuteurs, quipements actuels, date dachat, dates prvisionnelles dechangement ;

- informations de prospection: date des con tacts , types de co ntacts, dates derelance.La fiche client fou rnit des renseignemen ts uti les su r le client :- informations didentificationpour conn atre le client : raison so ciale, adresse,tlphone, fax , e-mai l, ac tiv it, nde Sir et , co de de NAF o u APE, div is io n /fil iale,forme

ju ridi qu e, ca p ital , an ne de crat io n , ef fec ti f ;- informations de qualification: coo rdo nnes des in ter lo cu teu rs ; dci deu r,uti l isateur,pres crip teur, et leu rs fon ctio ns , or igin e des clients (tlmarketin g, vis itecommercia le,salon );- historique des achats: date, pro du its commands , quan ti ts, co ndit ionsfin an c ires .

EXEMPLE DE PRESENTATION

FICHE PROSPECT/CLIENT

Socit Tlphone

Adresse

cod e postal

Code APE

Interlocuteurs:

Fax

E-m ai l

V i l l e

Act i v i t Ef fec t i f

Nom Prnom Fonc t i o n Tlphone


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Hi s t o r i q ue

Rs ul ta s

T: Tlp ho ne, C : C our ri er , V: Vis i t e D: Devis, C: Commande, L: Li vrai son , R: rencon trer

4.2 Lagenda

Lagenda du commercial est mis jour partir des renseignements des fichiers

pro spec ts et client s . Le commer cial y rcapi tu le les a ctio ns ralis er dan s lecadre desa prospection. Cest loutil de base du temps du commercial (voir chapitre3).

4.3 Les outils de communication

Les guides dentretien tlphoniques et argumentaires de vente fournissent aux

commer ciau x les lmen ts pro pres con vain cre les c lients lor s d es en t retien s

et lesrpon ses po ss ib les aux o bje ctio ns .

Les fi ches pro du its rcapi tu len t les cara ctr is t iqu es des pro du its : rfren ces ,dsi gnation, p rix de v ente, taux de rem ise poss ibles, argumen taire etprsen tat io n dupro duit , sto ck d ispo nib le, dlai de livr ais on .

4.4 Les r capitulatifs dactivit

Ces documents prsentent les comptes rendus dactivit journaliers, hebdomadaires oumensuels : nombre de visites clients, d placements, nombre dappels t lphoniques, de

pro positio ns , de dmonstr at ion s et rsu l tats o b tenus. Ils peu vent p rsenter aus silestats de fra is commer c ial .

EXEMPLE DE TABLEAU RECAPITULATIF DES APPELS

Type d ' ac t i o n

(T, C, V)

Date Rs ult at s

(D, C, L, R)

Typed ' a c t i o n

(T, C, V)

Date Rs ult at s

(D, C, L, R)

Typed ' a c t i o n

(T, C, V)

Date(D, C, L,

R)

Nom d u c omme r c i a l : Le / / 20,,,

So cit Tlphone Con tac tOb j e c t i f

appel

Rsul ta t de

l ' appe l Commen t a i r e sSuite d o n n e r


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dimaista


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Entr epri se (Nom -

Dimaista

EXEMPLE DE RAPPORT DE VISITE

RAPPORT DE VISITE

VENDEUR,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, Date,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,

Personne

A dresse -Commentaires

5. Les apports de linformatique

Grce aux lo gicie ls de pros pect ion commer cia le, les vendeurs dis posent deressourcespro pres o ptim iser leur dmarche de pros pec tion . Par ail leurs , le recou rs linformatique nomade (m icro -or dinateurs portab les notammen t) fac il i te larelat ioncommerciale entre le vendeur et ses clients dune part, entre le vendeur et son si gedautre part.

5.1 Les applications informatiques

La plu part des lo gicie ls de gest ion commercia le exploi tent une base dedo nnes . Ce

type de pro duit pro pose un ensemble de fon ction nalits qui fa cil i tent le travaildu

Client SocitProspect

con tacteHeure

Natu re de Ob jec ti f Rsul tat s

Tlphone)l ' a c t i o n (Nom - Fonc tion)


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vendeur. Par exemp le :


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- ges tion de f ich iers (crat ion , m ise jou r, en ri ch iss emen t, slectio n mu l ticr itresdesfichiers pro s pects, clients, produ its, tarifs, etc .),- gestion de lagenda (planification des t ches, des tourn es, organisation de plannings,etc.),

- programmation dactions (relances t l phoniques, envoi des courriers, prises derendez-vous),

- cr ation doutils daide la prospection (publipostage, guide dentretien tlphon ique,devis ).- analyse des rsultats (traitements statistiques de linformation, suivis des actions).

Les logic iels de p ros pection grent automati quemen t les l iens entre lesact ionspro grammes par le commer cial.

EXEMPLE

Le commer c ial dcide denvoyer un publipostage.Le logicie l va lui permettre de :- crer les do cum en ts du publi posta ge (lettre, dplian t commer cial ,etc.)- cibler les pros pects dans la base de donnes.

Quelques jours aprs lenvoi de la lettre (d lai programmable par le commer cia l) , lelogiciel prpare lenvoi dun second courrier ou la relance t lphonique.

Si le prospect rpond de mani re positive au courrier ou lappel t lphonique, la

mise jour de la f i che p ro spect es t ralise par le lo gi ciel et lor s que le ren dez-vousest pris, lagenda est actualis. Le commercial peut ainsi suivre les r sultats de cesactions de p ros pection , conn atre s es rende z-vou s et m ieux grer so n temps.Si le rendez-vous nest pas obtenu, les actions de prospection se poursuivront selonle choix de lentreprise: envoi de courriers, relance tlphonique jusqu lobtentiondu rende z-vo us .

5.2 Avantages et inconv nients du recours linformatique

Avantages Co t de lquipement

Possibilit de consolider les

donnes des ven deu rs de Rsistances des commerciaux

utiliser loutil informatique.l quipe pour obtenir une vue

densemble des actions de

Evolution n cessaire des

prospect ion.

linformation.

Gains de temps, de Possibilit de contrle accrupro du c tiv i t. de son act iv it. Am lioration qualitative du

Inc on vn ien ts

Gains de p roductivit. Meilleure suivi: ac csperm anent un e in fo rm at ion

ac tu al ise.

En cas de rotation du

personnel, lentreprise conserve

(m atriels et lo gic iel s) Formation n cessaire.

Co t de la formation.

mod es de managemen t .

t ravai l de pro spec t ion e t duc ib lage. Meilleur suivi des contacts.

Risque de perte dautonomie. Ncessit de mettre jour en

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La gestion du temps

Le tem ps passe tro p v ite ! Je nai pas le temps de faire de la prospection! Comment trouver du temps pour . Comb ien de chefs des ventes o nt enten du cescommenta ires au cou rs des run ion s hebdomada ires de leurs qui pes ?

Plus que qui conqu e, le vendeur se trou ve face des tches mu lt iples etvar ies ; ilor ganise sa pros pectio n, prpare ses en tretien s, v isi te ses clients , rdigedevis,comptes rendus Il a souvent limpression de ne pas accorder suffisamment de tempsau fa ce face c lien ts , seu le tche juge vrit ab lem en t ren tab le, car el ledbouch esu r des ven tes immdiates . Dbordpar un travail qu i em p ite so uven t su r sa v ie

prive, il a parfo is du mal at teind re ses o b ject ifs e t il peu t en prouv er unsent imentdinsatisfaction.

Les techniques de gestion du temps permettent au vendeur dorganiser ses activits deman ire optima le et ainsi atteindre s es ob jectifs person nels et professio nn els.

1. Raliser son autodiagnostic

Mme s i le ven deur sait quil nutilise pas efficacement son temps , le plus d iff ici lepourlui est de d terminer quoi il le consacre. Cest le point de d part de lautodiagnosticqui permet didentifier les causes de pertes de temps.Nous propos on s u n au tod iagno st ic en deux tapes.

1.1 Lanalyse du temps par type de tches

Ce tte analy se co ns is te po u r le vendeu r tu dier le tem ps consac r laralis at io n dechaque m ission et no ter su r un plann ing, heure par heure, les d iverses tchesaccomplies.

A. La construction du planning

Pendant une semaine, deux sil pleut, le ven deur notera sur un plannin g du ty pe

fournici -aprs, toutes les actions ralises en prcisant toujours le temps quil leur consacre.

EXEMPLE

Ph ilippe Pro us t es t ven deu r dans la so citSMB In fo rmat iqu e, s itue Par is. Il ano t

A utom at isa t ion d e cer ta inestches.

1. Raliser son autodiagnostic2. Appliquer les principes dune gestion optimale de temps


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pendan t deux semaines (du 13 au 24 sep temb re) tou tes les tches et leur dure.(Voirtableau page su ivante).

Remarque: ltude sur deux semaines permet dint grer les diff rentes activits et

missions du vendeur (runions, d placements, prparation de visites ).Trouver tous les modules sur |http://www.dimaista.com/ Dimaista

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B. Analyse du planning (voir planning annexe n1)

A lissue du recueil des informations, il analyse les rsultats. Pour cela, il doit:

a) Regrouper les activits par type de tches

Tches h o rs clien tle : run ion s, rdactio n de cou rr ier clien t, com p terendu

dactivit, dev is , tlph one, p ris e de ren de z-vous, salons, formationsTches l ies au x v isi tes clien ts ( terra in ) : dplacem ents, at ten tes ,

prospect ion,entretiens nouveaux clients, entretiens anciens clients, d monstrations

b) Calculer le temps pass ces tches

A insi, dans n otre exem ple, la rpartit ion du temps de Phil ip pe Prous t estprsen tedan s le tab leau su ivan t . Certa ines tches on t treg ro upes ; il sagit desvisitescl ients, du travai l adm inistrat if et salon s - format ion.

Tableau hebdomadaire de rpartition des tches en heures

Au v u du tab leau h eb domada ire de rpar tit ion , Ph ili ppe Pro us t a ralisunnombredheures de travail moyen par semaine de

(17,5 + 26) + (19,75 + 20,75)

42 heu res

Soit le nombre dheures de travail quotidien = 42 / 5= 8,4 heures.Remarque: cette rpartit ion du tem ps de travail du ven deur par tches est trsutilepour l tude de sa productivit, du co t horaire des visites

c) Evaluer le temps annuel consacr chaque type de tches

Tches hors clientle Tches lies aux visites - clients

(en h eures ) 13 au 17 20 au24

(en h eures ) 13 au17

20 au24

- Tlph one

- Run io n s- Tches adm in is t ra t iv es(comptes r endus , dev is ,courriers ).- Salons , fo rm at ion- Pauses / D iscus s ions

5,75

1,754,00

4,002,00

4,75

4,505,50

4,251

Dp lac em en ts

Vis i tes c l ien tsV is i tes deprospec t ion

At ten tes

5,00

13,507,00

0,50

5,75

15,00

Temps pass 17,50 19,75 Temps pass 26,00 20,75

:

=

2


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A partir du tem ps con sacrau cou rs de la semain e chaque m iss ion , il value ladu reannuelle de cha que ty pe de tche.


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Sa lons

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A insi dans no tre exem ple, nou s con si dron s que le vendeur exerce en mo yenn esonactivit pendant 44 semaines (compte tenu des cong s, sminaires )

Ex emple de ca lcu l : tlphone : [(5,75 + 4 ,75) / 2 ] x 44 = 231h / an.

Nombre de jo u rs consacrs cette ac tiv i t231 / 8,4 = 27,5 jo u rs paran.

Tableau de rpartition annuelle des tches en jours

Dure en jours Pourcentage

Format ionPauses / Discussion s

d) Apprcier limportance relative (en dure) de chacune des tches

La rpartit ion ci-dessus fait a pparatre les pou r centages du tem ps con sacrauxdiffrentes tches du ven deur. Il peu t ains i m ieux s avo ir o passe son temps .Une reprsentation graphi que en secteurs permet de mieux v isualiser lesphnomnes.

e) En tirer les enseignements pertinents pour lactivit du vendeur et la fixationde ses priorits

Pou r chaque ty pe de tche, une rflexion approfo n die su r so n conten u parrapport au

temps qu i lu i est consacramne le ven deu r pren dre des dcis ions quan t son

Tches hors clientle

Tlph oneRun io n sTches adm in is t ra t iv es

27,516,5

25218

12,507,50

11,369,553,64

Tches lies aux visites clients

Dp lac em en tsVis i tes c l ien ts

V is i tes de prospec t ionAt ten tes

2874,5

18,51

12,7333,86

8,410,45

Tota l 220 100 %


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organisation :

- lim iner certaines tches qu i prenn ent beaucou p de temps et son t peuproduc t ives ;Trouver tous les modules sur |http://www.dimaista.com/

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18h0018h00

Rigau l t

RDV

c l i en t

ventessec t eu rdes

deEqu i pe

04

au b ureau

Devis (ord,)

Semaine

d 'ac t i v i t

- d lguer celles qui peuvent tre ralises par quelquun dautre

PREVU REALISE

Prise de RDV

Tlphone

Rappo r t

28 / 03 -02 /

Run i o n Run i o n

Djeu ner

Djeu ner

E tab li ss emen t Vi s i te d ' un

RDV Client

Marieux Ma r i e u x a b se n t

A t t en t e

RDV Client

Rigau l t

RDV

;- organiser celles quil doit absolumen t acco mp l i r en p l an i fi an t ses ac t i ons .

1.2 Lanalyse de lorganisation du vendeurAu -del de lanalyse de la rpartition des tches, des facteurs lis lorganisation duvendeur interviennent da ns lautodiagnostic. Il sagit alors de se poserles qu estion ssu i van tes : est ce jatteins me s objectifs? S i n o n , po u r q u o i ?

Pour illu stre r la mtho de, prenons le cas de Pierr e Chass in qu i tu die le 7 avri lsesplann in gs des lundi 5 et m ar di 6 prsen ts le tab leau c i- desso us . Il ava it no tenfin de

semaine ses rendez-vous et son activit prvisionnelle. Que sest-i l pas s? O es tpassson temps ? Nous an alyseron s avec lu i les pertes de tem ps.

Pierre ch ois it de com parer ses ralisa tion s auxprvis io ns .

Analyse : i l cons tate des car ts :- retards : pou r la vis i te au client Marieux ; ce dernier ne la pas attendu;

- tches non ral ises : pour le devis du 5/04 cause de la visite dunclient nonprvue.

Ces carts so nt causs par des pertes de tem ps don t il es t parfo is res pon sab le,dautres quil subit.

Les pertes de tem ps s on t nomb reuses , frquentes et empchent s ou vent levendeur deraliser tou tes ses m iss ion s. El les on t po u r o ri gine, so it des lmen ts ex trieu rs etimprvus (que le vendeur a du mal matriser), soit lorganisation et lefficacit duvendeur.

Lundi 5 avril Mardi 6 avril

Prospection Prospection

12 visites

2 contacts

Objecti f:

10 visites

5 contacts

8h00 8h00

9h00 9h00

10h00 10h00

11h00 11h00

12h00 12h00

13h00 13h00

14h00 14h00

avec

RDV

c l i en ts

PREVU REALISE

Prpa r at i on

Devis Panne i n f o

Ren co n t r e

c ol l gu esPrise de

Appe l s d e

Non li v rs

Rappels

c l i en ts

Djeu ner

Djeu ner

15h00 15h00 Terrain

ZJ Est

16h00 16h00 ch a u d s

17h00 17h00

ch a u d s


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Suivi d es

Vi sites et

commandes

A. Les pertes de temps dues des lments extrieurs et imprvus

Il sagit essentiellement des :- drangem en ts du s au tlphone, co l lab ora teu rs , c lien ts , h irarch ie ;- runions trop longues, dont lobjet est mal d fini, les participants mal cibls- dplacem en ts plu s lo ngs qu e prvu s ( cir cula tion , ac c ident s s u r letrajet) ;- dfai llances matrielles (pannes de voiture, dordinateurs ).Le vendeur peut les dim inuer en :- uti lisan t un rpon deu r pou r fil trer les mess ages tlphon iques ;

- prvoyan t du tem ps pen dan t lequel i l ne sera pas dran g;- consacrant des plages de temps dans so n plannin g pour faire face auxim p rvus.

B. Les pertes de temps dues au manque dorganisation et defficacit du vendeur

Il sagit essentiellement de:- visite quon a du mal conclure;- prparatio n des v isites in su ffis ante (pas de pr ise de ren dez-vous)- tches quon peut d l guer ou remettre plus tard.Le vendeur peut les dim inuer en :-prparant plu s ef fica cemen t ses v isites ;-dlguant les tches .

Lauto-diagn os tic met en v iden ce les dys fon ctionnem ents ven tuels dans lagestion dutemps du v endeur et permet de rorienter, sil y a lieu, laction du vendeur.

Appliquer les principes dune gestion optimale du temps

En fonct ion des objectifs fixs au vendeur et compte tenu de lautodiagnostic ralis, lagestion optimale du temps sop re par lappl icat ion de trois p rincipes :-tab li r des pr io r its,-dlguer,-planifier.

2.1 Etablir des priorits

Ce qui peut se faire en classant les t ches par ordre durgence et niveau dimportanceselon le principe suivant :

Sauvet

19h00 19h00

Retour

20h00 20h00

;

2.

Trs imp or t ant Peu imp or tan tTrs urg ent Tch es de typ e 1 Tch es de typ e 2Peu urge n t Tch es de typ e 3 Tch es de typ e 4


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Tches de ty pe 1 (trs urgen tes , t rs impo r tan tes) : el les do iven t treralisesimmdiatemen t par le commer cial lui -mme.


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tches

Tches de typ e 2 (t rs urg entes, peu i m po r tantes) : c es tche s do iven t treeff ect ues im m di at em en t ; elles peuvent faire lobjet dune d lgation, qui serasuivie sans tarder dun contrle.Tches de typ e 3 (t rs imp or tantes , peu urg entes) : ces tche s p eu vent tredi ffres et do ive nt tr e pl anif ies d an s le te m ps . Du f ait d e leu r im po rt an ce, el les

ser o n t rali ses par le c omm er ci al lu i -mm e.Tch es de ty p e 4 (peu im po rt ant es, pe u u rg ent es ) : elles s ero nt dlg ues.

2.2 Dlguer

Cest attribuer lex cution dune tche un collabor ateur d ans le bu t de rdu ir e sapro p re charge d e t rava i l .

La dlgatio n est u ne pr euve d e co nf ian ce v is --v is d u co l lab or ateur im pl iq udo nt onreconnat ainsi les capacits. Cest un moyen galement de le responsabiliser.La dlgat io n o bit d es rg les s t r ic tes :- donner les moyens daccomplir la mission d l g u e (temps, moyens matriels etfinanciers );

- dfinir et expl iq uer clairem ent les ob ject i fs ;- for m al iser les ins t r uc t ions ;-f ix er u ne chan c e ;- contrler r guli rement laccomplissement de la m iss io n con f ie ;- tr e d is p on i b le p ou r pau ler l e ca s c han t ;- encou rager e t remerc ie r .

2.3 Planifier

A. Les principes

Planifier, cest prvoir:

Quo i ?

Quand ?

Qu i ?Comb i en ?

Que l les

A qu el momen t les ralis er ?Qu i d o it les rali ser ?Com b ien de temps du r e ron t -e ll e s ?

Le p lann i ng pe rme t au vendeu r de ne pas sub i r l a ges t i on de son temp s ma i s de l aprvoi r . Il est ut i le autant p ou r la g est ion q uo t id ienne de s tches d u vendeur qu e pou r

cel le de pr ojets p lus lo ng term e.

B. La gestion quotidienne du temps

Lou t i l de bas e de la ges t ion d u tem ps du vendeur es t son agenda qu i p r end d i f fren tesfo rm es plu s au m o ins vo lues : ag end a lectro niq u e, ag end a p apier ty p e

or g an i seu r . i l p l an i f i e l es tch es ( r en d ez -vous, runions ). Les logiciels deprospection co mmer ciale permet tent doptimiser la gestion du temps : r e n d e z- v o u s p a ror dr e de pr ior i t, relances cl ients / p ro sp ects ralis er, plan i f icat io n des app els

tlphon iq ues, rpar tit io n du tr avai l adm in is tr ati f, etc .

C. La gestion des projets plus long terme

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fa i re ?


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On peu t uti liser des o uti ls s pcif iqu es, rseau PERT ou MPM et plannin g desuivicom plts pa r des doss iers co rres pondan t au di ffren tes tapes , par ex em ple(voirchapitre : la gest ion de projet).

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par an = (1) (2)

(1)Dure de lann e (365 jours ou 52 du type de visite (prospection,semaines)

de la rpartition g ographique desclien ts (lo ign emen t des c lients ,fac il i tsde circulat ion)

vente).

EXEMPLE

Un commercial analyse so n act ivi ten ten ant com pte des lments su ivan ts : i ld isposede cin q semaines de con gs pays, deux semaines de fo rmation , et pen dant une

semaine, il anime un s tan d su r u n salon . Par ail leurs , le lun di est rservauxrun io ns .Le vendeur consacre quatre jours par semaine aux visi tes qui durent en mo yenne

quarante-cinq min utes, dplacement com pris. Le commer cial travail le hu it heuresparjo u r.

Est imation du temps dis ponible pour les visi tes

Nombre de semaines dans lann e :

Format ion :Salon :

Nombre de jou rs con sacrs aux v isites:Temps dispon ible pou r les v isi tes paran

44 x 4 jours = 176 jours176 x 8 heu res = 1 408 heu res

1408 heur esNombre potent ie l par an : = 1 877 v isi tes paran

0,75

45 minu tes = 0,75 heure .

B. La frquence des visites

Cest le nombre de visites raliser par an pour un client .La qualit des clients, le potentiel de chiffre daffaires quils reprsentent ainsi que la

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(3)

(2)

Temps disponible pour les visites

Tem ps non tr av aill :c ongs p aysf i n s d e sema in eco ng s m alad ie

(3 ) Tem ps c on s acraux aut retch es qu e les vis i tes

fo rm a ti onsa l o n srun io n stches admin is t ra t i ves

Dure moyenne dune visite dpend :

dmon st ra t ion , pr ise d e co mm and e,

f idlisat io n, p ar ex emp le) du temps de d placement

de la dure du cycle daffaires du

produit (d lai qui scoule entre lespremiers contacts et la conclusion dune

52Congs pays : - 5

- 2

- 1= temps de t rava i l e f fec t if = 44 sem a ines

de


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La frquence des visites sera alors la rsultante dun fin dosage entre les besoins desclien ts et les dis pon ib ilits du ven deur.

a) la qualit des clients

Visiter un client reprsente pour lentreprise un co t important. Comme toute ressourcerare, il convient de laffecter de fa on optimale et dtablir les frquences de visites auregard de trois cr itres :

- la rentab ilitdes vis ites ,- la solv abil itdes clien ts- le potentiel de chiffre daffaires quils reprsentent.

La rentabilit des visites

Elle es t analy se en ra pp ro chan t la mar ge dgage et le cot de la v is ite.Pourrentabiliser laction du vendeur, la marge doit tre sup rieure au co t des visites.

La solvabilit des clients

Sil constate des incidents de paiement avec un client, le vendeur peut perdre beaucoupde temps pou r rcupre r le crance e t se ra mo in s d ispon ib le pour dautres visitesclients. Donc, un client avec lequel lentreprise a connu des difficults de rglement ne

sera pas v isitaus sirgul irem en t.

Le potentiel des clients

Pour le potentiel du client, le commercial se r f re au chiffre daffaires actuel , mais

surtout au chiffre daffaires possible compte tenu du march des produits susceptiblesde lintresser.Lanalyse de la clientle selon son potentiel permet un classement et la d termination

du n ombre de v isites s ou haitables. Par exemp le, les clients fort potentiel o u groschiffre daffaires sont visits plus rguli rement que les clients potentiel moyen ou lespetits clients.

b) La nature des biens vendus

La vente de b iens de con somm ation ncess ite des vis ites frquen tes en raiso n de

larotation rapide des stocks. En matire de vente de biens dquipement (biens durables),la frquence des v is i tes sera p lu s espace.

La vente de biens de consommation et bien intermdiaires

Les v is ites son t rgu lires , et amnen t les vendeu rs ral iser en treautre lesopratio ns su ivan tes :- prsen tation des no uv eaux pro dui ts ;

- prsentation des promo tion s su r les produ its exis tants ;- relances danciens clients;

- aide la revente et au mar chan dis age ;- prospect ion des nouveaux cl ients ;- prise de commande.

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Dans le secteur au tomob ile, les vendeurs de fou rnitures (huiles, picesdtaches,accesso ires ) v is iten t rgu l irem en t les rpara teu rs pou r leu r prsen ter lesnouveaux

pro duits e t les promotion s, les in citer comman der davanta ge, uti l iser plusde

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Charges

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priodede laElments de calcul du cot dune visite pour une priode donne

1 . Charges sa la r ia les du p ersonn e l de ven te-salai res e t ch arges so c iales

(I)

2. Fr a is de v i e

- Frais dhbergement (restaurant, htel )- Frais de dplacem ent (rem bo ur sem ents ki lomtriq ues, fr aisdautoroutes, de parking )- Frais de tlph on e

(II)

3 . Charges de person ne l admin i s t ra t if e t de d i rec t ion- Pourcentage du temps consacr par lencad r emen t au s u i v i de l a FDV- Pou rcen tage d u tem p s co ns acrp ar le sec rtariat comm ercial la FDV

(III)

4 . Fra is d e ges t ion com merc ia le- Fra is de fonc t ionnement du serv i ce commerc i a l

(IV)

Total des frais de visites : Total (I) + (II) + (III) + (IV) (V)

Nom bre d e v is i tes p ar priod e = n

Cot dune visite: C =(V)

n

matriel , de consommab le , dynam iser le mar chde la deux imepose (changement damortisseurs, de pots d chappement, etc.).

La vente de biens dquipement

Les ngoc iation s son t so uv ent lon gues , la pro s pection et la prparation desvis ites sonttrs im por tantes. Le travail du v endeur est fon dessen tiel lemen t su r les fi chiers

clien ts et pro spe cts . il plan if ie so n o r gan isat ion et s es to u rnes en fon ctiondesvis ites de pro s pectio n , de dmonstr at ion s, des affai res chaudes (ngo ciatio n sayantune forte probabilit daboutir) ou de suivi des clients. La planification des relances esttab lie annuellemen t . El le con cern e les c lien ts ayan t dj commandetsuscept ib lesdavoir de nouveaux besoins ou ceux qui ont manifest de lintrt pour nos produi ts

lors dun prcdent contact.La m ise jou r rgul ire du f ich ier clients est ind is pensable pour mener desoprat io nsde relances abo utis san t des ven tes, car effe ctues au bo n mom ent su r la bonn ecib le.Ici encore linformatique fait gagnerdu temps.

C.Le cot des visites

La pro du c tiv itdu ven deu r es t dterm ine par la mar ge nette dgage, cest

--dire lamarge ca lcu le aprs dductio n des cots de v is i te. Po ur valuer la ren tab il itde sonactiv it, le commercial do it con natre exactement le cot de ses v isites pou r

ventuellement choisir dautres techniques de contacts avec les clients. Il est aussienvisageable dajuster la frquence des visites.Pour tre complet , le cot des vis ites do it com pren dre no n seu lemen t les cotsdirec temen t attachs au ven deur (salaires et char ges so ciales, frais de vie), maisaussi

les co ts lis lencadrement et lassistance commerciale (salaires et charges

sociales)pou r la qu ote-par t de leu r rmunratio n en fonct ion du tem ps con sa crau serv i ceduvendeur. Il faut pren dre en com pte galement les frais de fon ction nement duservicecommercial (uti lisat ion des matr iels , des locau x) .


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- p ro f i l 2 : points de vente dont le chiffre daffaires est compris entre 4

-p ro f i l 1 : surfaces de vente dont le chiffre daffaires est su p rieur 15

la base de 0,40 par kilom tre et parcourt environ 30

EXEMPLE DE CALCUL DU COUT DUNE VISITE

Rmi Bougen eau es t commer cia l dan s la soc itCl iver t , il es t rmunrpar unfixe de

1 150 par mois sur 13 mois. Il touche une commission de 5% sur le chiffre daffairesralis et des primes trimestrielles de 450 . Il est rembours de ses frais de route sur

000km par an. Ses frais dhtel et

de repas sont rembourss 12 par repas et 46 pour les soir es tapes. Les chargessociales son t de 22% de la rmunrat io n verse. Il a pr is 180 repas au cours delanneet ral is140 so ires tapes .Mon tan t an nuel des ven tes ral ises : 610 000 . Il a ralis environ 620 visites par an.

1.2 Lorganisation matrielle

A. Du planning de visites au plan de tourne

Le plan n in g de v is ites es t u n ta t rcapi tu lat if des v is ites raliser s ur u ,e pr iodedonne. En fon ctio n des frquences de v is ites attr ib ues aux d iffren ts cl ien ts , onlabo re un tab leau qu i regro u pe la l iste des clien ts dmarcher . A parti r de cetableau,le commer cia l tab lit s on p lan de tou rne.

EXEMPLE

M. Emard exploite un se cteur commer cial cou vran t le dpartement de Vienne :Sa clien tle es t co ns titue de grandes et m oy enn es sur faces de ven te, et depetitsdtaillan ts . Pou r dterm iner les frquences de v is ites , il dist ingue dans so nportefeuil lecl ients tro is prof i ls :

000 et dont lasu rface de ven te es t su prieu re 2 000 m . Frquence de vis ite m ensu elle :4 ;

500 et 15000et la su r face de ven te com pr ise entre 400 et 2 000 m . Frquen ce de vis ite

mens uel le :

-prof i l 3 : CA com pris entre 1 500 et 4500 e t su rfa ce de ven te in fr ieu re 400m .Frquence de vis it e men su elle : 1 .Lanalyse g ographique de la client le peut tre rsum e dans le tableau suivant

Elments calculs Totaux

Salai re f ixeCommiss i onsPr imesCharges soc i a lesFra is de ro u teFrais dhtel / restaurant

1 150 x 13=610 000 x 5 %450 x 4=(14 950 + 30 500 + 1 800 ) x 22%30 000 x 0 ,40(180 x 12) + (140 x 4 6)

14 95030 500

1 80010 39512 0008600

Cot to ta l du com m erc ia l 78 245Cot dune visite 78 245 / 620 126,20

2

2

2 ;2

:


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Plannings de vis i tesA part ir de ces inform ation s, M. Emard tablit u n p lanning de vis ites quipeut seprsen ter a in s i :

cl ients

A Poit iers, on comp te :- 3 cl ients devan t tre vis its 4 fo is par mo is, so it u ne fo is par semain e. Chaquesemaine (S1, S2, S3, S4, etc.). M. Emard vis itera ces 3 clients ;

- 5 cl ients qui doiv ent tre vis its 2 fo is par mois . Ce clien ts sero nt vu s ensemaines 1,3, 5 et 7 ;

- 6 clients visiter une fois par mois. Trois dentre eux seront, par exemple, visits ensemaines 2 et 6, les tro is autres en semaine 4 et 8.

Plan de la to u rneA par t ir du p lan n in g lab o rprcdemmen t, on peu t lab o rer le p lan de to u rne

suivantpour la semaine 1 du mois 1 :

Nombre de surfaces de venteVilles

Profil 1 Profil 2 Profil 3

Poi t ie rsChasseneu i l du Po i t ouChtel leraul t

Fon tai ne Le Comp t eLoudun

Chauv i gnyMon tmo r i l l on

322

2312

541

2323

614

2433

Frquen ce

des v is i tes

Nomb re Mo i s 1 Mo i s 2S 1 S 2 S 3 S 4 S 5 S 6 S 7 S 8

Po i t i e rs4 3 3 3 3 3 3 3 3 32 5 5 5 5 51 6 6 6

Chasseneu i l4 2 2 2 2 2 2 2 2 22 4 4 4 4 41 1 1 1

Chtel leraul t4 2 2 2 2 2 2 2 2 22 1 1 1 1 11 4 4 4

Fon ta ine leCom te

4 2 2 2 2 2 2 2 2 2

2 2 2 2 2 21 2 2 2

Loudun4 3 3 3 3 3 3 3 3 32 3 3 3 3 31 4 4 4

Chauv i gny4 1 1 1 1 1 1 1 1 12 2 2 2 2 21 3 3 3

Mon tmo r i l l on4 2 2 2 2 2 2 2 2 22 3 3 3 3 3

1 3 3 3Tota l v is i tes 34 32 37 20 34 32 37 20


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La construction dun itin raire a pour objectif de

- lund i : Po i t ie rs Fo n ta ine le co mte ,

- mard i : Chassen eu i l du Po it ou Ch te lle rau l t ,- merc red i : Loud un ,- j eud i : Chauv i gn y Mon tm o r i ll on .

Remarque : c e t te org an isa t ion prog ram me u n no mb re rdu i t de v is i tes en f in d e mo is(S4 e t S8) ; ce qu i p ermet au v endeur de s e cons ac re r d es v is i tes d e prosp ec t ion .Ce pr oc essu s de prparat io n des to ur nes c on st i tu e certain emen t un o ut i ldamlioration de lorganisation du vendeur, mais comporte galement des limites.

Avantages

Meil l eu re ges t io n d es c on tr aint es lies lespace (r partition des clients sur la carte)

Crainte des commerciaux de perdre leur

au to nom ie, leu r sp on tanit, si

lorganisation leur est impos e par lah irar ch ie . Difficult faire face aux imprvus: cl ientabsen t , d emand e urgen te de v is i te nonp ro g ram m e.

Mme si lorganisation dun plan de tourne est parfois contraignante pourlesvendeurs, elle reste un gage defficacit et de productivi t. Un plan de tourne bienconu, doit permettre dharmoniser les pratiques de planification des tournes tout enla issant au vend eur un espace d e l iber tpo ur ses p rop res in i t ia t ives .

B. Le travail sur la carte

Ce tt e t a pe impor tante de lorganisation du vendeur con siste visualiser sur une carteou un plan la loca l isa t ion de ses c l ien ts . I l u t i l i se des cou leurs d i f frentes p ou rrep rsent er les cl ien ts selon leur po tent ie l (et do n c la frqu ence d es vis i tes ).

Par ai l leurs , le travai l d e prparat io n d es vi s i tes est fac i l i tpar les log ic ie ls et les s i tesIn ternet qu i fo urn issent d es so lu t io ns r ap ides et s imp les pou r laborer les c i rcu i ts descom m erc iaux. Grce c es out i ls , le co mm erc ia l v isua l is e la s i tuat ion d es ent repr ises etpeut a ins i g agner d u tem ps d ans la prparat ion d e ses v i s i tes . Il t rou ve aus s i fac i lem entles htels quil peut ainsi rserver pour gagner du temps lors de ses d placements

puisquil aura ainsi le meilleur itin raire pour rencon t re r ses c l ien ts .A partir de la page daccueil dun fournisseur daccs Internet, si on lance unerec her ch e su r le term e Itinrair es , on obtient une liste dadresses de site permettantdoptimiser les d placements.

2. Les itinraires de visite

2.1 Principes

Etab lir un it inrair e d e vis ite c on sis te labo rer un tr ajet af in de rali ser to ut es les

vis ites in sc rit es au pl an de to ur ne d ans les dlais prvu s .:

-rdu ire le tem ps pa ssen v oi tu r e po ur dv elop per le tem p s en f ace fac e ;-d imin uer le c ot d es v i s i tes .

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Inconvnients

e t au temp s (d im in u t i on des temp s dedp la cem en t).

Me i l leu re ges t ion des dem andes desc l ien ts qu i ex igent vot re v is i te rap idem ent ,ca r le com merc i a l peu t l eu r don n e r uned ate p rci se .

Plu s d e rgu l ari tdan s l es vi si tes , t rsap p rcie par le s cl i en ts .

Conue de faon trop rigide, lorganisationdes to urnes peut d eveni r p esante eta lou rd i r les t ravaux admin is t ra t i fs .


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Le vendeur construit sa tourne afin dquilibrer son travail sur la semaine. Il s pare

so n s ecteur en sou s-se cteurs reprsentan t un jo ur de vis ite en tenantcom pte deslmen ts su iv an ts .

A. Les caractristiques gographiques du secteur

Les contraintes g ographiques et de circulation simposent au vendeur dansl laboration de ses itin raires de visite. Les d placements sont plus complexes dansles rgion s mon tagn eus es, les routes plus en combres dans les grandesagg lomrat io ns .De mme, les condit ion s clim at i ques in f luencent le nom bre de v isi tes ralises.Enh iver , par exemp le, il es t prfrab le de prvo i r des te mps de dpla cemen ts plu slongsentre les rende z-vous

B. La situation de vendeur sur son secteur

Le vendeur n e rsi de pas tou jours su r son se cteur ; cette s ituation co ns titue un econtrainte s up plmen taire dans son o rganis ation person nelle et po ur so nentreprise. Eneffet, cette dern ire do it envis ager des f rais de dplacemen ts et dhbergement.Compte tenu de lloignement du vendeur, il faut particuli rement sassurer du retourdes in format ions , transm ission des bons de commande, com pte rendus desvisites, etc.Les commerciau x s on t en perman ence en relation ave c grce aux tlpho nes etordinateur s por tables, rseau Intran et, Intern et, etc.

C. Les contraintes clients

Les h eures et jours de travail ou de rception des clients cons tituent u necontraintesu pplmentaire que le ven deur doi t pren dre en com pte pour tabli r so nit inrai re.

2.2 Les types de circuits

Vo ici qu elqu es or ganisatio ns frquemment uti lises par lesvendeurs.

Les tournes en marguerite

c ur de la marguerite correspond en

Le secteur peu tre divis en quatre sous-sec teu r (A , B , C, D) . chaque jou r , le vende urv i s i t e un e parc e lle d e chaq ue sou s -sec teu r .

Par exemp l e , i l v i s i t er a le m ard i le sec teu rA1 , le merc re d i le sec teu r B 1 , le jeud i lesec teu r C1 e t le vendr ed i le sec teu r D1 . le

p ri n ci p e au sig e de l a so c itou audom ic i le du vendeur .

La semaine su ivante , i l t rav a i lle ra sur lesparce l les A 2 , B 2 , etc .


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Grce cet te or gan isat ion , le vendeu r es t prsen t au cou rs de la mme sema inesurchacun des quatre sou s-secteurs. Ainsi, il peut rayonner facilement sur lensemble dusecteu r e t rgle r des pro b lmes ven tuels dan s un dlai rais onnab le.

Cette organisat ion lu i permet de rentrer chez lui tous les so irs et de

commun iqu er sa so c itles comman des la f in de chaque jou rne.Cependant, les d istances peuven t tre im portan tes et les cots de ven te

levs(frais de v ie).

EXEMPLE

Vo ici commen t pou rraien t tre pro grammes les tou rnes su r le se cteu r desHauts deSeine (arrondissement de Nanterre), dun commercial dune entreprise dont le sige ests itu Courb evo ie :

Les tournes en spirale

le vendeur visite pendant la semaine sesclients en sloignant de son lieu de

cette organisation permet de visiter

rsi den ce ou du s ige d e s a so cit(V1 ).

Le jou r 1 , il v i s i t era ses c l ien ts / p rospec tssu r la sp i ra le co mp renan t les v i l l es V 1 , V2 e tV3 . le jou r 2 , i l se rend c hez ses c l ien t s de lasp i ra le V4, V 5 , V6 e t a ins i de su i te . A la f inde l a s em aine, i l r e l ie ra V1 3 V1.

rgu lirem ent to ut l e s ecteu r, d e ne p as

prendre de rend ez-vous car les c l ien tsconn a issen t les jou rs d e passage .

cependant, l es tem p s d e dplac em entsson t long s e t les f rai s de v ie imp or tan ts .


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EXEMPLE

Un rep rsen tan t ch argd e vis iter rgu lir ement ses c lien ts dan s les dpar tem en ts d e laSeine Maritime et de lEure pourra organiser sa tourne hebdomadaire selon ce

prin cipe :

Les tournes en zig - zag

permet de ne pas perdre de temps dans lestrajets en tre les visites, de dim inu er letempsde dplacemen t ent re deu x clien ts.

les fra is de vie peuvent trelevs.

EXEMPLE

Un v endeur travail le su r u n se cteur de Bor deaux Tou lous e. Il part le lun di matindeBo rdeaux pou r se rendre Toulo us e et v isite les clien ts rsi dants s ur cet axe.

Le mardi, i l se ren d de Toulo us e Cahors et vis ite les clients de cet te rgion(Toulouse,Mo ntauban, Caho rs).

Le mercredi : Cahors , Agen, Au ch.Le jeudi : Au ch, Mo nt-de-Marsan.

Le vendredi : Mon t-de-Marsan, Bergerac, Bor deaux .

organise autour dun axe central dedplac em ent (auto rou t e par exem ple) . Levende ur v a de V 9 V1 le lun d i so i r . Lelendem a in , il com mence s es v is i tes sur le

retour, de part et dautre de laxe central:mar d i : V1 , V2 e t V3 ; m erc re d i : V4 , V5 e t V6 ,

etc.

cependant, les trajets sont souvent longs et


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1 : Lu ndi 2 : Mar di 3 : Mercredi 4 : Jeu di 5 : Jeudi


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La gestion de projet

principes fondamentaux

la gestion de projet par le rseau PERTla mthode des potentiels Mtra (ou MPM)

Le vende u r d i sp os e , g r ce au technologies de linformation et de la communication de nombreux outils susceptibles daugmenter son efficacit personnelle: matrie lsno m ades (tlph on es cel lu la ires et o rd inateu rs p or tables), or gan iseur s pers on n els,

tlm at iq u e, lo gi c i e ls , etc . d e p lus en plus, lactivit du vendeur intgre de nombr euses dimens ions susce ptibles dutiliser de t els outils :

- La pro spec tion,- La gestion des doss iers clients ,- Le lancement dun nouveau produit,- Lanimation dun salon,- Lorganisation dune manifestation commercia le, etc.Cependant, san s ap pro che mtho dolo giqu e, ces o utils ne s auraien t amliore rrellement lorganisation et la pratique professionnelle du vendeur. Cette approcheglobale des diff rents aspects de lactivit commerciale sinscrit dans unelogique degestion de pro jet.

1. principes fondamentaux

que ce soit pour la mise en service dune nouvelle chane de production, la constructiondune usine ou encore lorganisation dune op ration commerciale, le d cideur estcon fro n ten permanence des problmes dordonnancement.Lordonnancement consiste pro grammer, o r gan iser et grer de faon o pt ima le

lensemble des t ches plus au moins complexes relatives un projet; pou r cela, il estnces saire de rflch i r avec prcis io n su r les ob je cti fs , les moyens mettre enuvre

pou r y parven ir, les con train tes de tem ps , etc . cette phas e de rflex ion con stitu el laboration du projet.

1.1 Elaboration du projet

Po ur mener b ien un pro je t, on do i t df in ir au pralab le :- Lobjectif poursuivi en termes prcis , de faon pouvo ir valu er dan s quelle m esu reiles t ral isab le ;

- Les moyens mettre en uvre;- Les chances res pe cte r ;- Commen t sero n t m esu rs les rsultats .

EXEMPLE

Nicolas Travers est vendeur au sein de lentreprise Brio. Ce tte soc itcommerc ial isedes vtemen ts de scuritdes tins aux PM I et ar t isan s. N ico las Trav ers so uhaiteprsen ter u n nouveau modle de harn ais de scu rit une cib le de cl ien tsslect ionns

1.

2.3.


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-fixer une date souhait e dach vement du projet

dans son f ich ier : les entrepreneurs de b timent et travaux publics sur lensembleduterrito ire frana is.Quel es t p rcismen t son o b je ct if ? A terme, cest bien entendu de raliser des ventes.Mais ainsi d fini, lobjectif est trop global. Plus prcisment, dans un premier temps, il

sagit de faire connatre le produit aux clien ts. Pou r cela , plusieu rs s tra tg ies deprospect ion son t possibles :

- Envoi dun publipostage accompagn dune documentation technique, avec une offrepromotionnelle dquipement;

- Inv itation des clien ts un cock tai l po u r ralis er une prsen tat ion ;- Prise de rende z-vou s po ur des dmon strat ion s, par exemple.Compte tenu de la nature du produit pas denvoi dchantillon possible), de ladis pers ion go gra ph iqu e de la cible (tou te la Fran ce) et du n ombre levdeclientsv iss, la s tra tg ie re ten ue es t celle du pub li po s tage. Un e te lle oprat ion prsen te

lavantage de tou cher un gran d nomb re de cl ients avec un bu dget raiso nnabledans undlai assez cou rt .

1.2 Prparation des donnes

Pour raliser un pro jet, san s retar d, sans cots inu tiles , en res pectan t leschances e ten ralisan t les ob jectifs , il est in dis pensable de faire pr euv e de mthode et derigueur.I l convient don c de :

- dcom po ser le pro je t en tches lmen ta ires , c 'es t --d ire tab lir la l is te dta il ledeto u tes les tches ral iser ;

- tabl ir un or dre chro no logi que en tre les tches ou enco re dtermin er lesan trio rits ;- prvo ir la du re de ch acune des tches ;

;

- dterm iner en tre les tches une h irar ch ie, c'es t --di re re prer les p lu simportantes ;- att ribuer les res ponsab ilits , les dlgat io ns ;

- d finir les modalits de contrle de lavancement, de lex cution, puis de lach vementdu projet.

EXEMPLE

Aprs avo ir slection ne sa c ible, Nico las Trav ers do it con cevo i r et fai re im prime rlesdocuments du pub l ipostage : let t re, do cumentat ion techni que, photo graphie,maquette,etc. enfin, il doit raliser concr tement lop ration, ce qui suppose une logistiqueopratio nnel le.

Po ur cela , le vendeu r peu t labo rer un rseau PERT ou un rseauMPM.

2. la gestion de projet par le rseau PERT


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Grce un r seau PERT, on peut suivre la ralisation dun ensemble de tacheslmen ta ires , dans un o rd re dte rm in, fixer les dates de dbut de ces tches afinquelensemble soit achev la da te prvue. De plus , un te l rseau perme t de

coordonnerlensemble dun projet, de surveiller lex cution de plusieurs tches simultan ment et dereprer celles qu i ne peuv ent su ppo r ter aucun retard .La reprsen tatio n du rseau so us forme de g raphe con st itue un o uti lprcieu x ;lidentification de chemins critiques sur ces graphes permet doptimiser la ralisation duprojet.


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2.1 La mthode

El le se comp ose d e t ro i s phases pr inc ipa les .

A. La prparation

Elle c on sis te :- l is ter la tche ; en gnral o n id ent i f ie ch aqu e tch e par un e let t re-dterminer lordre des tches;-dter m i ner l a du re des t ch es.

B. La construction du graphe

Chaque tche est repr sente par une flche, affect e dune lettre didentification et desa dure dex cution. Entre la fin dun e tch e et le dbu t d e la s ui vant e, on se s i tu e un s om m et qu i re p rs en te u ne tap e d u p r o jet . Ch aq u e ta pe es t re pre p ar u nnumro .

EXEMPLE

B ( 7)

A ( 5)

C (3)

Ainsi, la t che A, dune dure de 5 (c'est--dire 5 heures, 5 jours ) sera ralise entreles t apes 1 et 2. Au s om m et 2, la tch e A e st term ine ; p eu t a lor s co mm encer laralisat ion des t ch es B et C q ui sero nt ac h eve resp ec t ive m ent au x so m m ets (tapes)3 et 4.

Un rseau PERT se pr sente donc sous la forme dune succession dtapes relies par

des tche s.

EXEMPLE

So it le gr aph e suiv ant, su r lequ el les du res so nt ex pr imes en jo ur s :

C (3)A ( 4) E ( 3)

B (2 ) 3 D (8 )


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1

2

3

4

1

2

3

45


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C. La mise en vidence du chemin critique

Le chemin critique est constitu e de lensemble des tches qui ne peuvent supporter de retard sans remettre en cause la date dach vement prvue pour le projet. Pour le faire

apparatre, il convient dvaluer les datesau plus tt, les dates au plus tard et les

marges de flottement. Dterminons ces diff rents lments partir de lexemple suivantprcden t.

a)Dates au plus tt dachvement des tches

Dsign ons les dates au p lus tt pa r u n coe ff icien t t . Ain s i, t1dsign e la date auplustt as soc ie au sommet n1, t2 celle du sommet n2, etc.Par con vent ion, t1 = 0.Po ur dterm iner la date as so cie chaque sommet, on addi tio nne la du re destchesqu i prcden t ce sommet. Par exem ple , pou r at tein dre le sommet 2, i l faut ralis erlatche A . une dure min imum de 4 jou rs est don c ncessaire. Donc t2= 4 .

Attention: il y a par fois plu sieu rs chem ins qui mnen t un sommet. Ain s i, pourat te ind re le sommet 4, on peut s uivre le chemin A C, aussi bien que le chemin

B D. le prem ier chem in re prsen te une du re de 7 jou rs (4 + 3), le deuxime 10jo u rs(2 + 8). Bien enten du, i fau dra une dure de 10 jou rs avan t de po uv oir comm encerlatche E qu i ncess ite que so ien t ral ises les tches C et D (qu i, elles -mmes ,n cessitent lex cution pralable des t ches A et B). Pour le sommet 4, la date au plus

tt est donc de 10 non pas de 7. On retient donc la dure la plus longue. Cest pourquoion parle de chemin maximal.No us pouvons comp lter le s chmaprcden t:

b) Dates au plus tard dachvement des tches

Il sagit destimer jusqu quel moment il est possible dattendre pour commencer

chaque tche ttou t en term inan t le p ro jet dan s les dlais so uha its. On calcu leune

telle date po ur chaque sommet de pro jet. Pour dtermin er ces dates, il fautretrancherde la du re to ta le la du re des tches qu i res ten t accom plir en tre le sommetconsidr et la fin du projet. Si lon d passe ces dates, le projet ne sera pas prttemps.

Dterm inons les dates au p lu s tar d partir de lexemple prc dent. Dsignonschaquedate au p lus tard par u n coeff icient t*.


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On commence le calcul par la f in du p rojet. On calcule t5*pou r le moment 5, t4*pour lesommet 4, etc. on o bt ient :

- t5*= 13 (so it la du re tota le du pro jet)

- t4*= 13 3 = 10Trouver tous les modules sur |http://www.dimaista.com/ Dimaista

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- t3*= 10 8 = 2- t2*= 10 3 = 7

Attention: com me pou r les dates au plus tard, il faut tenir com pte des diffrentschem ins pos sib les pou r ddui re la dure des tches . A ins i, pou r retou rner au

sommet1, il ex is te deu x poss ib ilits :

En provenance de ltape 3, on calcule: t1 *= (t3*- 2), so it 2 2 = 0En provenance de ltape 2, on calcule: t1*= (t2*- 4), so it 7 4 = 3Dan s ce dern ier cas , on es t ime qu e la date de dbut de p ro jet peu tre retar de de3ou rs . Si te l tait le cas , le pro jet ne serai t pas achevdans les dla is prvus :puisqueles tches B et D ncessiten t 2 + 8 = 10 jou rs, le sommet 4 serait atteint en 13

jo u rs aulieu de 10. Enfin , la tche E ncess itan t 3 jou rs , la du re to tale du pro jet s erait

po rte 16 jou rs au l ieu de 13.Cest donc la premire solution qui est retenir. Dune manire g n rale, pour calculerles dates au plus tard, on retien t la du re la plus cou rte. On parle de cheminminimal.On obt ient les dates au plus tard s uivantes :

c) Marge de flottement

Co nstit ue chaque sommet de la dif fren ce en tre les dates au p lus tar d et lesdatesau plus tt, cette mar ge reprsen te le nomb re de jou rs de retar d que po ur raientprendrela tche qu i p rcde (ou qu i su i t) le s ommet co ns idr. On tab li t aismen t :

Sommetn

Date au plus ttt

Date au plus tardt*

Marge deflottement t* - t

123

45

042

1013

072

1013

030

00


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d) Chemin critique

Cest le chemin qui relie les sommets de marge de flottement z ro (date au plus tt =date au p lus tard). Dans lexemple prc dent, le chemin critique est constitu par les

tches re liant les sommets 1, 3, 4 et 5, c'est --dire : B , D, E. Ce sont don c les

tchesTrouver tous les modules sur |http://www.dimaista.com/

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dont lex cution est surveiller avec beaucoup dattention, car tout retard remet en

cause la date de fin deprojet.

La

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Module 16 La Prospection