La Prospection Cours

7/28/2019 La Prospection Cours

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MODULE : PROSPECTION

RESUME THEORIQUE ET PRATIQUE


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PLAN

Cours 1 : Lorganisation de la prospection

1- Le reprage des prospects

2- Le fichier, base de la prospection

3- La slection des prospects

4- Les apports de linformatique

Cours 2 : La gestion du temps

1- Raliser son autodiagnostic

2- Appliquer les principes dune gestion optimale du temps

Cours 3 : Lorganisation des tournes

1- La prparation des tournes

2- Les itinraires de visite

Cours 4 : La gestion de projet

1- Principes fondamentaux

2- La gestion de projet par le rseau PERT

Cours 5 : La structuration de la force de vente et lorganisation dessecteurs

1- La structure de la force de vente

2- Ltablissement des secteurs de vente

Evaluation de fin de module


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Lorganisation de la prospection

1. Le reprage des prospects2. Le fichier, base de la prospection3. La slection des prospects4. Les outils daide la prospection 5. Les apports de linformatique

Les commerciaux cherchent gnralement dvelopper au maximum le chiffredaffaires ralis partir de leur portefeuille clients. Pour cela, ils consacrent le plus detemps possible en entretien avec leurs clients, seul temps productif en termes de chiffredaffaires pour lentreprise, et souvent de rmunration pour le vendeur.

Cependant, cette dmarche, tout fait lgitime, les amne souvent dlaisser unephase essentielle de laction commerciale qui vise gagner de nouveaux clients : laprospection.

Indispensable pour exploiter au mieux le potentiel commercial dun secteur de vente, laprospection permet de renouveler la clientle et dassurer lquilibre ainsi que le

dveloppement du portefeuille clients.

Souvent, le commercial ne ralise pas cette tape seul; lentreprise peut mettre enplace une cellule de prospection qui met la disposition des vendeurs diffrentesressources propres gnrer des contacts nouveaux.

A ce niveau, linitiative du vendeurpeut prendre diverses formes :

Inciter les clients satisfaits fournir des noms dacheteurs potentiels ; Solliciter les fournisseurs, les dtaillants, les autres vendeurs, les banquiers ou les

syndicats professionnels ; Profiter dvnements (congrs, salons) o lon a de bonnes chances de rencontrer

des prospects ; Se consacrer des activits de parole ou dcriture qui renforcent la visibi lit ; Dpouiller diverses sources telles que la presse professionnelle ou les annuaires ; Passer des coups de tlphone et envoyer des lettres autour de soi ; Effectuer des visites exploratoires (un reprsentant doit galement filtrer les pistes

de faon se concentrer sur les plus fertiles).

Dans tous les cas, il est indispensable de bien cibler les prospects avant dengager unedmarche commerciale en utilisant les outils de base : un bon fichier et un plan deprospection clairement tabli. De plus, lutilisation dun logiciel de prospection facilitebien souvent lorganisation du commercial.

1. Le reprage des prospects

Le service mercatique dfinit une stratgie dapproche commerciale qui consiste dterminer : la cible que lentreprise souhaite atteindre ; les moyens quelle met en uvre pour toucher cette cible.


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Cest dans ce cadre que la force de vente inscrit sa dmarche de prospection. Une foisla cible dtermine, il convient didentifier et de rechercher les prospects.

1.1 La notion de prospect :

Peut tre qualifie de prospect, toute personne, toute entreprise qui le vendeursouhaite faire une proposition commerciale.Le vendeur dispose des coordonnes dun certain nombre dentreprises, de particuliers,etc. que lon peut qualifier de suspects. En fonction des donnes dont il dispose et deses objectifs, il dcide den contacter un certain nombre. On peut les qualifier de

contacts .On peut ds lors classer les prospects en trois catgories :

Toute personne ou entreprise (dont on connat les P

Contactscoordonnes) susceptible d'tre intresse par l'offre de R

l'entreprise. OPeuvent tre intresss par d'autres produits proposspar S

Clientsactuels l'entreprise. P

Peuvent donner les coordonnes d'autres contacts: E

parrainage. CAnciensclients Clients perdus que l'entreprise cherche reconqurir. T

1.2 Le prospect dans tous ses tats

Avant de devenir client, et selon les phases de la prospection, linterlocuteur estdsign sous diffrentes dnominations dans lentreprise (voir schmap.15)

Cette typologie aide le commercial dans le choix des actions de relance auprs desprospects. Il privilgiera les contacts avec les prospects chauds pour les transformer enclients. Avec le prospect tide, il pourra prvoir des lettres de relance suivies dappelstlphoniques.

Au-del du simple reprage des prospects, une prospection efficace ncessite la

connaissance la plus complte possible des cibles choisies. Pour rentrer dans la phaseoprationnelle de sa prospection, le commercial doit collecter des informations.Organises et structures, celles-ci constituent un fichier.


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Il a ragi une dmarche commerciale et souhaite une documentation ou unedmonstration. Il a t relanc (tlphone, courrier par exemple), mais na pas encoreaccept de rendez-vous.

Il a rpondu favorablement notre proposition, tout en semblant assez intress par

notre produit ou service. Il a accept le rendez-vous avec le commercial mais nest pasencore convaincu par notre offre. Il ncessitera un nouvel appel ou rendez-vous.

Trs intress par notre proposition, il a rpondu favorablement, a eu un entretien, maisna pas encore achet. Il a fait tablir un devis. Il devra encore tre appel.

Il a achet notre produit. On peut distinguer les clients importants, tides, inactifs.Lanalyse du portefeuille clients permet de les rpartir selon leur chiffre daffaires et de

leur faire une offre adapte.

2. Le fichier, base de la prospection

Le fichier permet didentifier les prospects, de les classer selon leur potentiel et de

slectionner les actions mener. De plus en plus, les entreprises constituent devritables bases de donnes dans lesquelles les informations sur les prospects sonttrs prcises.

2.1 Le contenu du fichier

Un fichier peut tre un simple listing de noms et adresses, complt ventuellementde quelques informations : tlphone, nom dun contact. Il peut aussi se prsenter sousune forme plus labore, et intgrer :

Des informations didentification qui permettent de connatre qui est le client :raison sociale, adresse, tlphone, tlcopie, mle (e-mail), activit, formejuridique, capital, anne de cration, effectif ;

Prospect froid

Prospect tide

Prospect chaud

Client


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Des informations de qualification : coordonnes, types (dcideur, utilisateur,prescripteur), fonctions des interlocuteurs, origine des clients (prospectiontlphonique, visite commerciale, salon) ;

Lhistorique des contacts commerciaux :- dates des contacts, types de contacts, dates des relances, - rfrences des produits commands, quantits, conditions financires.

2.2 Le rle du fichier

Le fichier sert dtecter les profiles les plus prometteurs. Il permet de dpasser de laconnaissance quantitative la connaissance nominative.

A. La slection des prospects

Le fichier permet de choisir en slectionnant la cible qui intresse le commercial.

En pratique, un fichier commercial est associ le plus souvent loutil informatique. Ilest ainsi possible de raliser aisment diffrents traitements :

Segmentation : les prospects sont regroups en catgories homognes ce quipermet de travailler sur des populations ayant des comportements identiques ;

Pratique de scoring : une note est attribue chaque prospect sur diffrentscritres. Ceux qui obtiennent le meilleur score sont normalement les plusintressants contacter. On utilise souvent la mthode RFM :

- Rfrence : dlai coul depuis la dernire commande du client,- Frquence : nombre de commandes effectues au cours des douze derniers mois,- Montant des achats : chiffre daffaires par priode, par produit, etc.

EXEMPLE

Lentreprise Morvan est la veille de lancer un nouveau produit quelle destine en

priorit ses clients actuels. Afin dassurer le succs de cette opration, elle souhaitedtecter au sein de son fichier clients les profils les plus prometteurs. Pour dterminerla cible contacter, elle attribue chacun des clients de son fichier un nombre depoints pour diffrents critres.

La rcence des achats

15 points si le client a pass commande depuis moins de 6 mois,10 points si le client a pass commande depuis plus de 6 mois et moins de 9 mois,5 points si le client a pass commande depuis plus de 9 mois et moins de 12 mois,0 point si le client a pass commande depuis plus de 12 mois.

La frquence des achats : 3 points par achat au cours des 12 mois couls ;

Le montant des achats : 4 points pour chaque tranche de chiffre de 300 au coursdes 12 derniers mois.

On dcide dadresser loffre tout client qui obtient une note dau moins 90 points. Le commercial dispose de lextrait de fichier suivant :


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Critres Clients

A B C D E

Rcence des achats 4 mois 13 mois 2 mois 7 mois 10 mois

Nombre de points 15 0 15 10 5Frquence: nombred'achats 5 0 4 2 1 Nombre de points 5 x 3= 15 0 4 x3 = 12 2 x 3 = 6 1 x 3 = 3

Montant 3600 0 6000 2800 7000 Nombre de points 12 x 4= 48 20 x 4 = 80 9 x 4 = 36 23 x 4 = 92

Score 78 0 107 52 100

B. La mmoire des contacts

Au fur et mesure de ses dmarches, le vendeur procde la mise jour du fichierqui conserve les donnes, et rend compte de lhistorique des relations. A toutmoment, il peut suivre les rsultats des contacts.

C. Un outil de communication

Grce son fichier, le commercial peut mettre des messages pertinents, car il disposedes informations utiles (adresses, tlphone, tlcopie, mail). Connaissant lescoordonnes des interlocuteurs, il personnalise la communication.

2.3 Lorigine du fichier

Le fichier est cr partir des informations obtenues par lentreprise et lescommerciaux la suite des actions menes vers les prospects. Il sagit dans ce cas desources internes. Lentreprise peut aussi se procurer le fichier en sadressant desorganismes spcialiss qui constituent des sources externes.

A. Les sources internes

Les vendeurs eux mmes sont les mieux placs pour remonter les informationssusceptibles dintresser lentreprise. Un moyen efficace et simple dobtenir descontacts pour un commercial consiste regarder autour de lui et particulirementautour de ses clients. En fait, ces derniers sont souvent des sources dinformationstrs uti les. Le parrainage est une technique trs adapte pour motiver les clients enrichir le fichier prospect. La participation des salons permet galement denrichir

le fichier.

Le service mercatique est susceptible de fournir de nombreuses informations surles rsultats des oprations de mercatique directe : annonces presse avec coupons-rponses, distribution de tracts avec coupons-rponses, demandes dinformations,jeux de concours.


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Le service comptable peut relever les coordonnes des clients sur les chquesavant de les remettre en banque.

Remarque :si lentreprise dispose en interne de nombreux moyens de co llectedinformations, ceux-ci sont rarement suffisants pour dvelopper de maniresignificative son potentiel commercial. Elle recourt donc le plus souvent dautressources dinformation.

B. Les sources externes

On distingue gnralement deux grandes catgories de fichiers.

Caractristiques Exemples

Fichiers de

compilation

Listes de noms de personnesou dentreprises regroupes

selon un critre :-pour les particuliers : codepostal, type dhabitation-pour les entreprises : secteurdactivit, taille Publis, daccs facile, peucoteux, ils sont cependant peufiables et peu ractualiss. Ilspeuvent servir de base unesegmentation gographique,mais ne sont pas directement

oprationnels.

Annuaires gnraux :-Insee (sirene) : recensement

officiel des entreprises ettablissements sur le territoirefranais.-France Telecom (Teleadresse) :20 millions de particuliers et 2,5millions dentreprises.-Kompass (115 000tablissements B to B).-Dun and Bradstreet (informationssur 4,8 millions dentreprises

franaises).

Fichiers decomportement

Listes de noms de personnesayant un comportement prochede celui souhait par lentreprise.

Ils proviennent souvent dessocits de vente parcorrespondance, ainsi que dessocits de presse qui disposentde listes dabonns. Ces fichiers fournissent

davantage dinformations sur lescomportements dachat. Ils sont

donc plus oprationnels et plusefficaces. Ils sont gnralementplus chers. Il est possible de leslouer.

Consodata : commercialise desfichiers bass sur la nature dufoyer, les styles de vie, les projetsautomobiles, la banque,lassurance, etc. La Redoute. Fichiers des

acheteurs dans le catalogue, avecindication du type et du moyen decommande. Regroupe desdonnes sur 13 millions de foyers.

Ces fichiers reprsentent souvent un cot important. Aussi, selon lusage qui en est fait,lentreprise peut acheter le fichier, mais galement le louer ou lchanger. Par exemple,

la location est privilgier pour un usage unique. Cest galement le cas pour lesfichiers qui sont obsoltes trs rapidement. Lchange est utilis pour des produitscomplmentaires et non concurrentiels. Les magazines conomiques pratiquentrgulirement ce genre dopration.


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Dans tous les cas, il est ncessaire dtablir auprs des brokers (professionnels de la

location/vente de fichiers) un cahier des charges. Ainsi, constituer un fichier qui rpondde faon trs fine aux besoins de lentreprise ncessite souvent de croiser plusieursfichiers de sources diffrentes.

2.4 Lexploitation du fichier

Lentreprise met ainsi la disposition du vendeur, sous forme de fichiers, une massedinformations souvent considrable. Pour mener son action, le vendeur doit cependantadapter ces informations ses besoins spcifiques. Les diffrentes tches quil doit

accomplir pour rendre le fichier oprationnel sont principalement :

- La qualification : vrifier les informations dont on dispose et obtenir, si possible desinformations supplmentaires. Ainsi, la mobilit des dcisionnaires rend les fichiers trs

vite inutilisables ;- La mise jour: ajouter de nouveaux prospects, supprimer ceux qui ne doivent plusfigurer au fichier (cessation dactivit par exemple), ddoublonner (vrifier que le mmeprospect ne figure pas deux fois dans le mme fichier), ddupliquer (supprimer lescontacts qui figurent inutilement dans plusieurs fichiers) ;- Les requtes: interroger le fichier partir de critres prcis, afin dobtenir la liste desprospects qui rpondent aux critres spcifis, par exemple les clients du dpartement60 qui ont achet tel produit depuis moins de six mois.

Un fichier de qualit fournit les bonnes adresses et seulement celles qui nousintressent : il est donc slectif. Il recense toute la population concerne : i l est

exhaustif. Il fournit les coordonnes exactes des personnes intresses : il estnominatif. Les informations sont retraites rgulirement pour viter les erreurs : il estexact et rcent.

2.5 Du fichier la base de donnes

Pour que les fichiers puissent, dans la dure, sadapter leurs besoins, les entreprisessont amenes les structurer en bases de donnes. Regroupant une masse trsimportante dinformations, une base de donnes est une armoire personnalisepermettant de faire communiquer entre eux diffrents fichiers et deffectuer le suivi dansle temps des actions de marketing direct.

A. Les types de bases de donnes (BDD)

a) Les BDD commerciales

Organiss par clients, elle donnent un certain nombre cinformations telles que la date

des derniers achats, leurs montants Elles sont actualises journellement par lescommerciaux et intgrent toutes les actions ralises auprs des clients : prises derendez-vous, relances, commandes, rglements, etc.

b) Les BDD marketing

Elles intgrent des informations de type comportemental leurs donnes clients (naturedes achats, loisirs, besoins, habitudes dachat etc.). Elles constituent des outils daide


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la dcision et sont enrichies grce aux lments statistiques et fichiers externes. Ellespermettent de raliser des actions de marketing direct auprs de cibles bien dfinies :campagne de prospection tlphonique, publipostages, etc.

B. La cration de la base de donnes

Souvent cre partir dun fichier de lentreprise, la base de donnes gre lesrelations : entreprise, clients, prospects. Elle permet de connatre prcisment lesclients afin de leur proposer les produits correspondants leurs attentes.

Pour des particuliers : comportements dachat, modes dachat, besoins, profession,lieu dhabitation, ge, nombre denfants et ges, situation familiale.

Pour les entreprises: taille, secteur dactivit, nom des responsables de services,

coordonnes des lus au CE, matriel informatique, bureautique Grce aux critres correspondant chaque type de client, lentreprise peut faire desrequtes et slectionner une cible trs particulire de sa clientle ; cette dernire, elleenverra une lettre pour lui proposer une promotion, un produit qui lintressera. Grce

ces bases de donnes, lentreprise individualise sa relation avec la client le et offresurtout une personnalisation extrme de la communication.

C. Bases de donnes et force de vente

Une base de donnes est le meilleur moyen de partager le savoir entre la force devente et lentreprise. En effet, elle reprsente un outil apprciab le pour le vendeur qui a

intrt lactualiser et la nourrir des informations obtenues sur le terrain. De plus lamise en place dun rseau Intranet facilite lexploitation des remontes terrain .

3. La slection des prospects

3.1 Les critres de slection

Pour viter de contacter tous les prospects, le commercial est amen cibler ceux quil

estime intressants par rapport ses objectifs, selon certains critres :


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Objectifs de la

prospection

Critres de slection

possible des prospectsExemples

Au gmentat ion duchiffre daffaires

Nombre de salaris. Volume des achats(portefeuille dachats). Portefeuille de chiffredaffaires.

Slection des entreprises :- de plus de 100 salaris,- reprsentant un volumedachat minimum de 300 000 par an.

Au gmentat ion dunom bre de

no uv eaux cl ients

Nouvelles socits cres. Clients de la concurrence.

Prsence sur un secteurgographique dtermin.

slection des entreprises

inscrites au BODAC depuis

moins de trois mois. Ou bien on contacte lessocits clientes de laconcurrence. Ou encore, les prospects dela zone industrielle de Nmessur laquelle lentreprise napas de clients.

Fidl isat io n de lacl ien tle

Rcence du dernier achat. Type de produit achet

prcdemment.

Slection des clients quipsdepuis plus de trois ans quientrent en phase de

renouvellement. Ou encore des clientssusceptibles dtre intressspar des produitscomplmentaires ou denouveaux produits.

3.2 La mise en uvre de slection : le plan de prospection

A partir des critres retenus, on slectionne les prospects travailler. Par la techniquedu scoring par exemple, on attribue une note (score) aux prospects qui sont ensuiteclasss selon les probabilits de russite attribues par le commercial. En fonction deces probabilits, celui-ci mettra en place un plan de prospection qui prsentelenchanement des diffrentes actions mener:-qualification du fichier prospects afin de vrifier lexactitude des coordonnes ducontact, le niveau dadquation de notre produit ses besoins et la priode la pluspropice une visite ventuelle ;-mthodes de prospection retenues : le commercial dispose dune palette de modes deprospection qui peuvent tre combins en fonction des cibles et objectifs : prospectiontlphonique, prospection physique ( commando , sauvage, terrain), publipostage,

envoi de catalogues, de mails (messages lectroniques), etc.

EXEMPLE


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A partir de son fichier prospects, M.Taralle, vendeur en bureautique labore le plan deprospection suivant :

Phase 1 :Qualification du fichier,Mise jour du fichier.

Phase 2 :laboration de la proposition commerciale (publipostage),Envoi de la proposition commerciale.

Phase 3 :Prise de rendez-vous par tlphone auprs des prospects qui ont rpondufavorablement la proposition,

Relance par tlphone des prospects qui nont pas rpondu

Phase 4 :Entretien de vente

Lors de ces phases, diffrents documents sont indispensables pour faciliter cetteprospection et son suivi par le commercial.

4. Les outils daide la prospection

Dans lexemple de M.Taralle, le schma suivant prsente les principaux supports

associs chacune des phases de prospection.


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Dans cet exemple, on saperoit que de nombreux outils peuvent tre utiliss ensupport de la prospection ; nous en prsentons ci-aprs quelques uns.

4.1 La fiche prospect (ou la fiche client)

La fiche prospect fournit les renseignements utiles sur le prospect :- informations didentification pour permettre de connatre le prospect : raison sociale,adresse, tlphone, fax, e-mail, activit ;

- informations de qualification pour personnaliser le contact : coordonnes desinterlocuteurs, quipements actuels, date dachat, dates prvisionnelles dechangement ;- informations de prospection : date des contacts, types de contacts, dates de

relance.La fiche client fournit des renseignements utiles sur le client :- informations didentification pour connatre le client : raison sociale, adresse,tlphone, fax, e-mail, activit, n de Siret, code de NAF ou APE, division/filiale, formejuridique, capital, anne de cration, effectif ;- informations de qualification : coordonnes des interlocuteurs ; dcideur, utilisateur,prescripteur, et leurs fonctions, origine des clients (tlmarketing, visite commerciale,salon) ;- historique des achats : date, produits commands, quantits, conditions financires.

EXEMPLE DE PRESENTATION

FICHE PROSPECT/CLIENT

Socit Tlphone

Adresse Fax

E-mail

code postal Ville

Activit Effectif

Code APE

Interlocuteurs:

Nom Prnom Fonction Tlphone


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Historique

Type d'action Date RsultatsType

d'action Date RsultatsType

d'action Date Rsultas

(T, C, V) (D, C, L, R) (T, C, V) (D, C, L, R) (T, C, V) (D, C, L,R)

T: Tlphone, C: Courrier, V: Visite D: Devis, C: Commande, L: Livraison, R: rencontrer

4.2 Lagenda

Lagenda du commercial est mis jour partir des renseignements des fichiersprospects et clients. Le commercial y rcapitule les actions raliser dans le cadre desa prospection. Cest loutil de base du temps du commercial (voir chapitre3).

4.3 Les outils de communication

Les guides dentretien tlphoniques et argumentaires de vente fournissent auxcommerciaux les lments propres convaincre les clients lors des entretiens et lesrponses possibles aux objections.Les fiches produits rcapitulent les caractristiques des produits : rfrences,dsignation, prix de vente, taux de remise possibles, argumentaire et prsentation duproduit, stock disponible, dlai de livraison.

4.4 Les rcapitulatifs dactivit

Ces documents prsentent les comptes rendus dactivit journaliers, hebdomadaires ou

mensuels : nombre de visites clients, dplacements, nombre dappels tlphoniques, depropositions, de dmonstrations et rsultats obtenus. Ils peuvent prsenter aussi lestats de frais commercial.

EXEMPLE DE TABLEAU RECAPITULATIF DES APPELS

Nom du commercial: Le / / 20,,,

Socit Tlphone ContactObjectifappel

Rsultat del'appel Commentaires

Suite donner


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EXEMPLE DE RAPPORT DE VISITE

Client SocitRAPPORT DE VISITE Prospect

VENDEUR,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, Date,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,

HeureNature de Entreprise (Nom -

Personnecontacte Objectif Rsultats

l'actionAdresse -Tlphone) (Nom - Fonction) Commentaires

5. Les apports de linformatique

Grce aux logiciels de prospection commerciale, les vendeurs disposent de ressourcespropres optimiser leur dmarche de prospection. Par ai lleurs, le recours linformatique nomade (micro-ordinateurs portables notamment) facilite la relationcommerciale entre le vendeur et ses clients dune part, entre le vendeur et son sigedautre part.

Les applications informatiques

La plupart des logiciels de gestion commerciale exploitent une base de donnes. Cetype de produit propose un ensemble de fonctionnalits qui facilitent le travail duvendeur. Par exemple :


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- gestion de fichiers (cration, mise jour, enrichissement, slection multicritres desfichiers prospects, clients, produits, tarifs, etc.),- gestion de lagenda (planification des tches, des tournes, organisation de plannings,etc.),- programmation dactions (relances tlphoniques, envoi des courriers, prises derendez-vous),- cration doutils daide la prospection (publipostage, guide dentretien tlphonique,devis).- analyse des rsultats (traitements statistiques de linformation, suivis des actions).

Les logiciels de prospection grent automatiquement les liens entre les actionsprogrammes par le commercial.

EXEMPLE

Le commercial dcide denvoyer un publipostage.Le logiciel va lui permettre de :- crer les documents du publipostage (lettre, dpliant commercial, etc.)- cibler les prospects dans la base de donnes.

Quelques jours aprs lenvoi de la lettre (dlai programmable par le commercial), lelogiciel prpare lenvoi dun second courrier ou la relance tlphonique.

Si le prospect rpond de manire positive au courrier ou lappel tlphonique, lamise jour de la fiche prospect est ralise par le logiciel et lorsque le rendez-vousest pris, lagenda est actualis. Le commercial peut ainsi suivre les rsultats de ces

actions de prospection, connatre ses rendez-vous et mieux grer son temps. Si le rendez-vous nest pas obtenu, les actions de prospection se poursuivront selon

le choix de lentreprise: envoi de courriers, relance tlphonique jusqu lobtentiondu rendez-vous.

Avantages et inconvnients du recours linformatique

Avantages Inconvnients Gains de productivit. Meilleure suivi : accspermanent une informationactualise. Possibilit de consolider lesdonnes des vendeurs delquipe pour obtenir une vuedensemble des actions deprospection. En cas de rotation dupersonnel, lentreprise conserve

linformation.

Cot de lquipement

(matriels et logiciels) Formation ncessaire. Cot de la formation. Rsistances des commerciaux utiliser louti l informatique. Evolution ncessaire desmodes de management.

Gains de temps, de

productivit. Amlioration qualitative dutravail de prospection et duciblage. Meilleur suivi des contacts.

Possibilit de contrle accru

de son activit. Risque de perte dautonomie. Ncessit de mettre jour enpermanence la base dedonnes.


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Automatisation de certainestches.

La gestion du temps

Le temps passe trop vite ! Je nai pas le temps de faire de la prospection ! Comment trouver du temps pour . Combien de chefs des ventes ont entendu cescommentaires au cours des runions hebdomadaires de leurs quipes ?

Plus que quiconque, le vendeur se trouve face des tches multiples et varies ; ilorganise sa prospection, prpare ses entretiens, visite ses clients, rdige devis,comptes rendus Il a souvent limpression de ne pas accorder suffisamment de temps

au face face clients, seule tche juge vritablement rentable, car elle dbouchesur des ventes immdiates. Dbord par un travail qui empite souvent sur sa vieprive, i l a parfois du mal atteindre ses objectifs et il peut en prouver un sentimentdinsatisfaction.

Les techniques de gestion du temps permettent au vendeur dorganiser ses activits demanire optimale et ainsi atteindre ses objectifs personnels et professionnels.

1. Raliser son autodiagnostic

Mme si le vendeursait quil nutilise pas efficacement son temps, le plus difficile pourlui est de dterminer quoi il le consacre. Cest le point de dpart de lautodiagnosticqui permet didentifier les causes de pertes de temps.Nous proposons un autodiagnostic en deux tapes.

Lanalyse du temps par type de tches

Cette analyse consiste pour le vendeur tudier le temps consacr la ralisation dechaque mission et noter sur un planning, heure par heure, les diverses tches

accomplies.

A. La construction du planning

Pendant une semaine, deux sil pleut, le vendeur notera sur un planning du type fournici-aprs, toutes les actions ralises en prcisant toujours le temps quil leur consacre.

EXEMPLE

Philippe Proust est vendeur dans la socit SMB Informatique, situe Paris. Il a notpendant deux semaines (du 13 au 24 septembre) toutes les tches et leur dure. (Voirtableau page suivante).

Remarque: ltude sur deux semaines permet dintgrer les diffrentes activits etmissions du vendeur (runions, dplacements, prparation de visites).

1. Raliser son autodiagnostic

2. Appliquer les principes dune gestion optimale de temps


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B. Analyse du planning (voir planning annexe n1)

A lissue du recueil des informations, il analyse les rsultats. Pour cela, il doit :

a) Regrouper les activits par type de tches

Tches hors clientle : runions, rdaction de courrier client, compte rendudactivit, devis, tlphone, prise de rendez-vous, sa lons, formations

Tches lies aux visites clients (terrain) : dplacements, attentes, prospection,entretiens nouveaux clients, entretiens anciens clients, dmonstrations

b) Calculer le temps pass ces tches

Ainsi, dans notre exemple, la rpartition du temps de Philippe Proust est prsentedans le tableau suivant. Certaines tches ont t regroupes ; i l sagit des visitesclients, du travail administratif et salons - formation.

Tableau hebdomadaire de rpartition des tches en heures

Tches hors clientle Tches lies aux visites - clients

(en heures) 13 au 17 20 au24

(en heures) 13 au17

20 au24

- Tlphone

- Runions- Tches administratives(comptes rendus, devis,courriers).- Salons, formation- Pauses / Discussions

5,75

1,754,00

4,002,00

4,75

4,505,50

4,251

Dplacements

Visites clientsVisites deprospection

Attentes

5,00

13,507,00

0,50

5,75

15,00

Temps pass 17,50 19,75 Temps pass 26,00 20,75

Au vu du tableau hebdomadaire de rpartition, Philippe Proust a ralis un nombredheures de travail moyen par semaine de :

Soit le nombre dheures de travail quotidien = 42 / 5= 8,4 heures.Remarque : cette rpartition du temps de travail du vendeur par tches est trs utilepour ltude de sa productivit, du cot horaire des visites

c) Evaluer le temps annuel consacr chaque type de tches

A partir du temps consacr au cours de la semaine chaque mission, il value la dureannuelle de chaque type de tche.

(17,5 + 26) + (19,75 + 20,75)= 42 heures

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Ainsi dans notre exemple, nous considrons que le vendeur exerce en moyenne sonactivit pendant 44 semaines (compte tenu des congs, sminaires)

Exemple de calcul : tlphone :[(5,75 + 4,75) / 2] x 44 = 231h / an.Nombre de jours consacrs cette activit 231 / 8,4 = 27,5 jours par an.

Tableau de rpartition annuelle des tches en jours

Tches hors clientle Dure en jours Pourcentage

TlphoneRunionsTches administrativesSalons FormationPauses / Discussions

27,516,525218

12,507,50

11,369,553,64

Tches lies aux visites clients

DplacementsVisites clientsVisites de prospectionAttentes

2874,518,5

1

12,7333,868,410,45

Total 220 100 %

d) Apprcier limportance relative (en dure) de chacune des tches

La rpartition ci-dessus fait apparatre les pourcentages du temps consacr auxdiffrentes tches du vendeur. Il peut ainsi mieux savoir o passe son temps.

Une reprsentation graphique en secteurs permet de mieux visualiser les phnomnes.

Tches

administratives

Salons

Formation

Tlphone

Visites de

prospection

Attentes

Visites clients

DplacementsPauses /

Discussions

Runions

e) En tirer les enseignements pertinents pour lactivit du vendeur et la fixationde ses priorits

Pour chaque type de tche, une rflexion approfondie sur son contenu par rapport autemps qui lui est consacr amne le vendeur prendre des dcisions quant sonorganisation :- liminer certaines tches qui prennent beaucoup de temps et sont peu productives ;


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- dlguer celles qui peuvent tre ralises par quelquun dautre ;- organiser celles quil doit absolument accomplir en planifiant ses actions.

Lanalyse de lorganisation du vendeur

Au-del de lanalyse de la rpartition des tches, des facteurs lis lorganisation duvendeur interviennent dans lautodiagnostic. Il sagit alors de se poser les questionssuivantes : est ce jatteins mes objectifs ? Si non, pourquoi ?Pour illustrer la mthode, prenons le cas de Pierre Chassin qui tudie le 7 avril sesplannings des lundi 5 et mardi 6 prsents le tableau ci-dessous. Il avait not en fin desemaine ses rendez-vous et son activit prvisionnelle. Que sest-il pass ? O estpass son temps ? Nous analyserons avec lui les pertes de temps.

Pierre choisit de comparer ses ralisations aux prvisions.

Analyse : il constate des carts :- retards : pour la visite au client Marieux ; ce dernier ne la pas attendu ;- tches non ralises : pour le devis du 5/04 cause de la visite dun client nonprvue.

Ces carts sont causs par des pertes de temps dont i l est parfois responsable,dautres quil subit.Les pertes de temps sont nombreuses, frquentes et empchent souvent le vendeur deraliser toutes ses missions. Elles ont pour origine, soit des lments extrieurs etimprvus (que le vendeur a du mal matriser), soit lorganisation et lefficacit du

vendeur.

Lundi 5 avril Mardi 6 avril

PREVU REALISE PREVU REALISE

8h00 Prise de RDV Rapport 8h00 Prparation

d'activit Devis Panne info

9h00 Tlphone Semaine 9h00 Rencontre

28 / 03 - 02 /04 avec

10h00 Runion Runion 10h00 Prise de collgues

Equipe de RDV

11h00 des secteur 11h00 Appels deventes clients

12h00 12h00 Djeuner Non livrs

Djeuner Rappels

13h00 Djeuner 13h00 clients

Etablissement Visite d'un Djeuner

14h00 Devis (ord,) client 14h00au bureau Prospection Prospection

15h00 RDV Client 15h00 Terrain 12 visites

Marieux Marieux absent ZJ Est 2 contacts

16h00 Attente 16h00 Objectif: chauds10 visites

17h00 RDV Client RDV 17h00 5 contacts

Rigault Rigault chauds

18h00 RDV 18h00


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Suivi des Sauvet

19h00 Visites et 19h00commandes Retour

20h00 20h00

A. Les pertes de temps dues des lments extrieurs et imprvus

Il sagit essentiellement des :- drangements dus au tlphone, collaborateurs, clients, hirarchie ;- runions trop longues, dont lobjet est mal dfini, les participants mal cibls ;- dplacements plus longs que prvus (circulation, accidents sur le trajet) ;- dfaillances matrielles (pannes de voiture, dordinateurs). Le vendeur peut les diminuer en :- utilisant un rpondeur pour filtrer les messages tlphoniques ;- prvoyant du temps pendant lequel il ne sera pas drang ;- consacrant des plages de temps dans son planning pour faire face aux imprvus.

B. Les pertes de temps dues au manque dorganisation et defficacit du vendeur

Il sagit essentiellement de :- visite quon a du mal conclure ;- prparation des visites insuffisante (pas de prise de rendez-vous)- tches quon peut dlguer ou remettre plus tard. Le vendeur peut les diminuer en :-prparant plus efficacement ses visites ;

-dlguant les tches.

Lauto-diagnostic met en vidence les dysfonctionnements ventuels dans la gestion dutemps du vendeuret permet de rorienter, sil y a lieu, laction du vendeur.

2. Appliquer les principes dune gestion optimale du temps

En fonction des objectifs fixs au vendeur et compte tenu de lautodiagnostic ralis, lagestion optimale du temps sopre par lapplication de trois principes :-tablir des priorits,

-dlguer,-planifier.

2.1 Etablir des priorits

Ce qui peut se faire en classant les tches par ordre durgence et niveau dimportanceselon le principe suivant :

Trs important Peu importantTrs urgent Tches de type 1 Tches de type 2Peu urgent Tches de type 3 Tches de type 4

Tches de type 1 (trs urgentes, trs importantes) : elles doivent tre ralisesimmdiatement par le commercial lui-mme.


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Tches de type 2 (trs urgentes, peu importantes) : ces tches doivent treeffectues immdiatement ; elles peuvent faire lobjet dune dlgation, qui serasuivie sans tarder dun contrle.

Tches de type 3 (trs importantes, peu urgentes) : ces tches peuvent trediffres et doivent tre planifies dans le temps. Du fait de leur importance, ellesseront ralises par le commercial lui-mme.

Tches de type 4 (peu importantes, peu urgentes) : elles seront dlgues.

2.2 Dlguer

Cest attribuer lexcution dune tche un collaborateur dans le but de rduire sapropre charge de travail.La dlgation est une preuve de confiance vis--vis du collaborateur impliqu dont onreconnat ainsi les capacits. Cest un moyen galement de le responsabiliser. La dlgation obit des rgles strictes :

- donner les moyens daccomplir la mission dlgue (temps, moyens matriels etfinanciers) ;- dfinir et expliquer clairement les objectifs ;- formaliser les instructions ;-f ixer une chance ;- contrler rgulirement laccomplissement de la mission confie ;- tre disponible pour pauler le cas chant ;- encourager et remercier.

2.3 Planifier

A. Les principes

Planifier, cest prvoir:

Quoi ? Quelles tches faire ? Quand ? A quel moment les raliser ? Qui ? Qui doit les raliser ? Combien ? Combien de temps dureront-elles ?

Le planning permet au vendeur de ne pas subir la gestion de son temps mais de la

prvoir. Il est utile autant pour la gestion quotidienne des tches du vendeur que pourcelle de projets plus long terme.

B. La gestion quotidienne du temps

Loutil de base de la gestion du temps du vendeur est son agenda qui prend diffrentesformes plus au moins volues : agenda lectronique, agenda papier type organiseur . il planifie les tches (rendez-vous, runions). Les logiciels deprospection commerciale permettent doptimiser la gestion du temps : rendez-vous parordre de priorit, relances clients / prospects raliser, planification des appelstlphoniques, rpartition du travail administratif, etc.

C. La gestion des projets plus long terme


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On peut utiliser des outils spcifiques, rseau PERT ou MPM et planning de suivicomplts par des dossiers correspondant au diffrentes tapes, par exemple (voirchapitre : la gestion de projet).


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Lorganisation des tournes

Organiserles tournes constitue un des enjeux importants de lefficacit de la force devente. Lobjectif est de concilier les exigences des clients et les impratifs de rentabilitde lentreprise. Le cot dune visite est gnralement lev. Aussi rserve-t-on lesvisites aux clients avec lesquels lentretien en face face est indispensable. Pour les

autres, les mthodes dapproche diffrentes seront utilises : la tlvente, par exemple.La prparation minutieuse des visites amliore lefficacit du commercial. Elle seramene avec soin en laborant un plan de tourne impratif et prparant un circuit devisites. Lquipement informatique de commerciaux facilite aussi leur organisation et

leur fait gagner du temps pour les visites.

1. La prparation des tournes

Loptimisation des visites

Selon le type de client, le commercial labore une dmarche de prospection adapte

qui ne passe pas spcialement par la visite ou qui rpartit les visites dans le temps pourlaisser place dautres types de contacts : tlphoniques, tlmatiques, informatiques.Lentreprise peu envisager une collaboration entre les commerciaux ; le commercialterrain et lassistant commercial. Un travail en binme entre un chasseur charg dela conqute de prospects et un leveur charg de la fidlisation est parfois mis enuvre.Pour raliser un plan de tourne cohrent, le vendeur encadr par son responsableanalyse le potentiel raliser par le vendeur et utile pour le client, la frquence optimaledes visites et le cot des visites.

A. Le potentiel de visites

1. La prparation des tournes2. Les itinraires de visite

Nombre potentiel de visites Temps disponible pour les visites par anPar vendeur et par an =

Dure moyenne dune visite


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Temps disponible pour les visites

par an = (1) (2) (3)Dure moyenne dune visite dpend :

(1)Dure de lanne (365 jours ou 52semaines)(2) Temps non travaill : congs pays fins de semaine congs maladie(3) Temps consacr aux autretches que les visites formation salons runions tches administratives

du type de visite (prospection,dmonstration, prise de commande,fidlisation, par exemple) du temps de dplacement de la rpartition gographique des

clients (loignement des clients, facilitsde circulation) de la dure du cycle daffaires duproduit (dlai qui scoule entre lespremiers contacts et la conclusion dune

vente).

EXEMPLE

Un commercial analyse son activit en tenant compte des lments suivants : il disposede cinq semaines de congs pays, deux semaines de formation, et pendant unesemaine, i l anime un stand sur un salon. Par ailleurs, le lundi est rserv aux runions.Le vendeur consacre quatre jours par semaine aux visites qui durent en moyennequarante-cinq minutes, dplacement compris. Le commercial travaille huit heures parjour.

Est imat ion du temps dispon ible pou r les vis i tes

Nombre de semaines dans lanne : 52Congs pays : - 5Formation : - 2Salon : - 1

= temps de travail effectif = 44 semaines

Nombre de jours consacrs aux visites : 44 x 4 jours = 176 joursTemps disponible pour les visites par an 176 x 8 heures = 1 408 heures

1408 heuresNombre potentiel par an : = 1 877 visites par an

0,75

45 minutes = 0,75 heure.

B. La frquence des visites

Cest le nombre de visites raliser par an pour un client.

La qualit des clients, le potentiel de chiffre daffaires quils reprsentent ainsi que lanature des biens vendus influencent le nombre et la cadence des visites raliser parle vendeur. Cependant, rien nest plus dsagrable et ngatif pour limage delentreprise et sa productivit quun vendeur qui passe son temps rendre visite ses

clients par crainte de la concurrence, alors quils nont pas rellement de besoins.


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La frquence des visites sera alors la rsultante dun fin dosage entre les besoins desclients et les disponibilits du vendeur.

a) la qualit des clients

Visiter un client reprsente pour lentreprise un cot important. Comme toute ressource

rare, il convient de laffecter de faon optimale et dtablir les frquences de visites auregard de trois critres :- la rentabilit des visites,- la solvabilit des clients- le potentiel de chiffre daffaires quils reprsentent.

La rentabilit des visitesElle est analyse en rapprochant la marge dgage et le cot de la visite. Pourrentabiliser laction du vendeur, la marge doit tre suprieure au cot des visites.

La solvabilit des clientsSil constate des incidents de paiement avec un client, le vendeur peut perdre beaucoup

de temps pour rcuprer le crance et sera moins disponible pour dautres visitesclients. Donc, un client avec lequel lentreprise a connu des difficults de rglement nesera pas visit aussi rgulirement.

Le potentiel des clientsPour le potentiel du client, le commercial se rfre au chiffre daffaires actue l, maissurtout au chiffre daffaires possible compte tenu du march des produits susceptiblesde lintresser.

Lanalyse de la clientle selon son potentiel permet un classement et la dterminationdu nombre de visites souhaitables. Par exemple, les clients fort potentiel ou groschiffre daffaires sont visits plus rgulirement que les clients potentiel moyen ou lespetits clients.

b) La nature des biens vendus

La vente de biens de consommation ncessite des visites frquentes en raison de larotation rapide des stocks. En matire de vente de biens dquipement (biens durables),la frquence des visites sera plus espace.

La vente de biens de consommation et bien intermdiairesLes visites sont rgulires, et amnent les vendeurs raliser entre autre lesoprations suivantes :- prsentation des nouveaux produits ;- prsentation des promotions sur les produits existants ;- relances danciens clients ;- aide la revente et au marchandisage ;- prospection des nouveaux clients ;- prise de commande.

EXEMPLE

Dans le secteur automobile, les vendeurs de fournitures (huiles, pices dtaches,accessoires) visitent rgulirement les rparateurs pour leur prsenter les nouveauxproduits et les promotions, les inciter commander davantage, utiliser plus de


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matriel, de consommable, dynamiser le march de la deuxime pose (changement damortisseurs, de pots dchappement, etc.).

La vente de biens dquipement Les ngociations sont souvent longues, la prospection et la prparation des visites sonttrs importantes. Le travail du vendeur est fond essentiellement sur les fichiers clients et prospects . il planifie son organisation et ses tournes en fonction desvisites de prospection, de dmonstrations, des affaires chaudes (ngociations ayantune forte probabilit daboutir) ou de suivi des clients. La planification des relances est

tablie annuellement. Elle concerne les clients ayant dj command et susceptiblesdavoir de nouveaux besoins ou ceux qui ont manifest de lintrt pour nos produitslors dun prcdent contact.La mise jour rgulire du fichier clients est indispensable pour mener des oprationsde relances aboutissant des ventes, car effectues au bon moment sur la bonne cible.Ici encore linformatique fait gagnerdu temps.

C.Le cot des visites

La productivit du vendeur est dtermine par la marge nette dgage , cest--dire lamarge calcule aprs dduction des cots de visite. Pour valuer la rentabilit de sonactivit, le commercial doit connatre exactement le cot de ses visites pourventuellement choisir dautres techniques de contacts avec les clients. Il est aussienvisageable dajuster la frquence des visites.Pour tre complet, le cot des visites doit comprendre non seulement les cotsdirectement attachs au vendeur (salaires et charges sociales, frais de vie), mais aussi

les cots lis lencadrement et lassistance commerciale (salaires et charges sociales)pour la quote-part de leur rmunration en fonction du temps consacr au service duvendeur. Il faut prendre en compte galement les frais de fonctionnement du servicecommercial (utilisation des matriels, des locaux).

Elments de calcul du cot dune visite pour une priode donne

Charges

de lapriode

1. Charges salariales du personnel de vente-salaires et charges sociales

(I)

2. Frais de vie- Frais dhbergement (restaurant, htel)- Frais de dplacement (remboursements kilomtriques, fraisdautoroutes, de parking)- Frais de tlphone

(II)

3. Charges de personnel administratif et de direction- Pourcentage du temps consacr par lencadrement au suivi de la FDV- Pourcentage du temps consacr par le secrtariat commercial la FDV

(III)

4. Frais de gestion commerciale- Frais de fonctionnement du service commercial

(IV)

Total des frais de visites : Total (I) + (II) + (III) + (IV) (V)

Nombre de visites par priode = n(V)

Cot dune visite : C =n


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EXEMPLEDE CALCUL DU COUT DUNE VISITE

Rmi Bougeneau est commercial dans la socit Clivert, i l est rmunr par un fixe de1 150 par mois sur 13 mois. Il touche une commission de 5% sur le chiffre daffairesralis et des primes trimestrielles de 450 . Il est rembours de ses frais de route surla base de 0,40 par kilomtre et parcourt environ 30000km par an. Ses frais dhtel etde repas sont rembourss 12 par repas et 46 pour les soires tapes. Les chargessociales sont de 22% de la rmunration verse. Il a pris 180 repas au cours de lanneet ralis 140 soires tapes.Montant annuel des ventes ralises : 610 000 . Il a ralis environ 620 visites par an.

Elments calculs Totaux

Salaire fixeCommissions

PrimesCharges socialesFrais de routeFrais dhtel / restaurant

1 150 x 13=610 000 x 5%

450 x 4=(14 950 + 30 500 + 1 800) x 22%30 000 x 0,40(180 x 12) + (140 x 46)

14 95030 500

1 80010 39512 0008600

Cot total du commercial 78 245Cot dune visite 78 245 / 620 126,20

Lorganisation matrielle

A. Du planning de visites au plan de tourne

Le planning de visites est un tat rcapitulatif des visites raliser sur u,e priodedonne. En fonction des frquences de visites attribues aux diffrents clients, onlabore un tableau qui regroupe la liste des clients dmarcher. A partir de ce tableau,le commercial tablit son plan de tourne.

EXEMPLE

M. Emard exploite un secteur commercial couvrant le dpartement de Vienne :Sa clientle est constitue de grandes et moyennes surfaces de vente, et de petitsdtaillants. Pour dterminer les frquences de visites, il distingue dans son portefeuilleclients trois profils :-profil 1 : surfaces de vente dont le chiffre daffaires est suprieur 15 000 et dont lasurface de vente est suprieure 2 000 m2. Frquence de visite mensuelle : 4 ;-profil 2 : points de vente dont le chiffre daffaires est compris entre 4500 et 15000et la surface de vente comprise entre 400 et 2 000 m2. Frquence de visite mensuelle :2 ;-profil 3 : CA compris entre 1 500 et 4500 et surface de vente infrieure 400 m2.Frquence de visite mensuelle : 1.Lanalyse gographique de la clientle peut tre rsume dans le tableau suivant :


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VillesNombre de surfaces de vente

Profil 1 Profil 2 Profil 3

PoitiersChasseneuil du PoitouChtelleraultFontaine Le CompteLoudunChauvignyMontmorillon

3222312

5412323

6142433

Plannings de visitesA partir de ces informations, M. Emard tablit un planning de visites qui peut seprsenter ainsi :

Frquence

des visites

Nombre

clients

Mois 1 Mois 2

S 1 S 2 S 3 S 4 S 5 S 6 S 7 S 8

Poitiers4 3 3 3 3 3 3 3 3 32 5 5 5 5 51 6 6 6

Chasseneuil4 2 2 2 2 2 2 2 2 22 4 4 4 4 41 1 1 1

Chtellerault4 2 2 2 2 2 2 2 2 22 1 1 1 1 11 4 4 4

Fontaine leComte

4 2 2 2 2 2 2 2 2 22 2 2 2 2 21 2 2 2

Loudun4 3 3 3 3 3 3 3 3 32 3 3 3 3 31 4 4 4

Chauvigny4 1 1 1 1 1 1 1 1 12 2 2 2 2 21 3 3 3

Montmorillon4 2 2 2 2 2 2 2 2 22 3 3 3 3 3

1 3 3 3Total visites 34 32 37 20 34 32 37 20

A Poitiers, on compte :- 3 clients devant tre visits 4 fois par mois, soit une fois par semaine. Chaquesemaine (S1, S2, S3, S4, etc.). M. Emard visitera ces 3 clients ;- 5 clients qui doivent tre visits 2 fois par mois. Ce clients seront vus en semaines 1,3, 5 et 7 ;- 6 clients visiter une fois par mois. Trois dentre eux seront, par exemple, visits ensemaines 2 et 6, les trois autres en semaine 4 et 8.

Plan de la to u rneA partir du planning labor prcdemment, on peut laborer le plan de tourne suivantpour la semaine 1 du mois 1 :


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- lundi : Poitiers Fontaine le comte,- mardi : Chasseneuil du Poitou Chtellerault,- mercredi : Loudun,- jeudi : Chauvigny Montmorillon.

Remarque: cette organisation programme un nombre rduit de visites en fin de mois(S4 et S8) ; ce qui permet au vendeur de se consacrer des visites de prospection.Ce processus de prparation des tournes constitue certainement un outildamlioration de lorganisation du vendeur, mais comporte galement des limites.

Avantages Inconvnients

Meilleure gestion des contraintes lies lespace (rpartition des clients sur la carte)

et au temps (diminution des temps dedplacement).

Meilleure gestion des demandes desclients qui exigent votre visite rapidement,car le commercial peut leur donner unedate prcise. Plus de rgularit dans les visites, trsapprcie par les clients.

Conue de faon trop rigide, lorganisationdes tournes peut devenir pesante etalourdir les travaux administratifs. Crainte des commerciaux de perdre leur

autonomie, leur spontanit, silorganisation leur est impose par lahirarchie. Difficult faire face aux imprvus : clientabsent, demande urgente de visite nonprogramme.

Mme si lorganisation dun plan de tourne est parfois contraignante pour lesvendeurs, elle reste un gage defficacit et de productivit. Un plan de tourne bien

conu, doit permettre dharmoniser les pratiques de planification des tournes tout enlaissant au vendeur un espace de libert pour ses propres initiatives.

B. Le travail sur la carte

Cette tape importante de lorganisation du vendeur consiste visualiser sur une carteou un plan la localisation de ses clients. Il utilise des couleurs diffrentes pourreprsenter les clients selon leur potentiel (et donc la frquence des visites).Par ailleurs, le travail de prparation des visites est facilit par les logiciels et les sitesInternet qui fournissent des solutions rapides et simples pour laborer les circuits descommerciaux. Grce ces outils, le commercial visualise la situation des entreprises etpeut ainsi gagner du temps dans la prparation de ses visites. Il trouve aussi facilementles htels quil peut ainsi rserver pour gagner du temps lors de ses dplacementspuisquil aura ainsi le meilleur itinraire pour rencontrer ses clients. A partir de la page daccueil dun fournisseur daccs Internet, si on lance une

recherche sur le terme Itinraires , on obtient une liste dadresses de site permettantdoptimiser les dplacements.

2. Les itinraires de visite

Principes

Etablir un itinraire de visite consiste laborer un trajet afin de raliser toutes lesvisites inscrites au plan de tourne dans les dlais prvus.La construction dun itinraire a pour objectif de :-rduire le temps pass en voiture pour dvelopper le temps en face face ;-diminuer le cot des visites.


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Le vendeur construit sa tourne afin dquilibrer son travail sur la semaine. Il spareson secteur en sous-secteurs reprsentant un jour de visite en tenant compte deslments suivants.

A. Les caractristiques gographiques du secteur

Les contraintes gographiques et de circulation simposent au vendeur dansllaboration de ses itinraires de visite. Les dplacements sont plus complexes dansles rgions montagneuses, les routes plus encombres dans les grandesagglomrations.De mme, les conditions climatiques influencent le nombre de visites ralises. Enhiver, par exemple, il est prfrable de prvoir des temps de dplacements plus longsentre les rendez-vous

B. La situation de vendeur sur son secteur

Le vendeur ne rside pas toujours sur son secteur ; cette situation constitue unecontrainte supplmentaire dans son organisation personnelle et pour son entreprise. Eneffet, cette dernire doit envisager des frais de dplacements et dhbergement.

Compte tenu de lloignement du vendeur, il faut particulirement sassurer du retourdes informations, transmission des bons de commande, compte rendus des visites, etc.Les commerciaux sont en permanence en relation avec grce aux tlphones etordinateurs portables, rseau Intranet, Internet, etc.

C. Les contraintes clients

Les heures et jours de travail ou de rception des c lients constituent une contraintesupplmentaire que le vendeur doit prendre en compte pour tablir son itinraire.

Les types de circuits

Voici quelques organisations frquemment utilises par les vendeurs.

Les tournes en marguerite

Le secteur peu tre divis en quatre sous-secteur (A, B, C, D). chaque jour, le vendeurvisite une parcelle de chaque sous-secteur.Par exemple, il visitera le mardi le secteurA1, le mercredi le secteur B1, le jeudi lesecteur C1 et le vendredi le secteur D1. lecur de la marguerite correspond enprincipe au sige de la socit ou audomicile du vendeur.La semaine suivante, il travaillera sur lesparcelles A2, B2, etc.


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Grce cette organisation, le vendeur est prsent au cours de la mme semaine surchacun des quatre sous-secteurs. Ainsi, il peut rayonner facilement sur lensemble dusecteur et rgler des problmes ventuels dans un dlai raisonnable.

Cette organisation lui permet de rentrer chez lui tous les soirs et decommuniquer sa socit les commandes la fin de chaque journe.

Cependant, les distances peuvent tre importantes et les cots de vente levs(frais de vie).

EXEMPLE

Voici comment pourraient tre programmes les tournes sur le secteur des Hauts deSeine (arrondissement de Nanterre), dun commercial dune entreprise dont le sige estsitu Courbevoie :

Les tournes en spirale

le vendeur visite pendant la semaine sesclients en sloignant de son lieu dersidence ou du sige de sa socit (V1).Le jour 1, il visitera ses clients / prospectssur la spirale comprenant les villes V1, V2 etV3. le jour 2, il se rend chez ses clients de laspirale V4, V5, V6 et ainsi de suite. A la finde la semaine, il reliera V13 V1.cette organisation permet de visiterrgulirement tout le secteur, de ne pasprendre de rendez-vous car les clientsconnaissent les jours de passage.cependant, les temps de dplacements

sont longs et les frais de vie importants.


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EXEMPLE

Un reprsentant charg de visiter rgulirement ses clients dans les dpartements de laSeine Maritime et de lEure pourra organiser sa tourne hebdomadaire selon ce

principe :

Les tournes en zig - zag

organise autour dun axe central dedplacement (autoroute par exemple). Levendeur va de V9 V1 le lundi soir. Lelendemain, il commence ses visites sur leretour, de part et dautre de laxe central :

mardi : V1, V2 et V3 ; mercredi : V4, V5 et V6,etc.permet de ne pas perdre de temps dans lestrajets entre les visites, de diminuer le tempsde dplacement entre deux clients.cependant, les trajets sont souvent longs etles frais de vie peuvent tre levs.

EXEMPLE

Un vendeur travaille sur un secteur de Bordeaux Toulouse. Il part le lundi matin deBordeaux pour se rendre Toulouse et visite les clients rsidants sur cet axe.Le mardi, il se rend de Toulouse Cahors et visite les clients de cette rgion (Toulouse,Montauban, Cahors).Le mercredi : Cahors, Agen, Auch.Le jeudi : Auch, Mont-de-Marsan.Le vendredi : Mont-de-Marsan, Bergerac, Bordeaux.


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1 : Lundi 2 : Mardi 3 : Mercredi 4 : Jeudi 5 : Jeudi


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La gestion de projet

Le vendeur dispose, grce au technologies de linformation et de la communication denombreux outils susceptibles daugmenter son efficacit personnelle : matrielsnomades (tlphones cellulaires et ordinateurs portables), organiseurs personnels,tlmatique, logiciels, etc. de plus en plus, lactivit du vendeur intgre de nombreuses

dimensions susceptibles dutiliser de tels outils :- La prospection,- La gestion des dossiers clients,- Le lancement dun nouveau produit,- Lanimation dun salon,- Lorganisation dune manifestation commerciale, etc.Cependant, sans approche mthodologique, ces outils ne sauraient amliorerrellement lorganisation et la pratique professionnelle du vendeur. Cette approcheglobale des diffrents aspects de lactivit commerciale sinscrit dans une logique degestion de projet.

1. principes fondamentaux

que ce soit pour la mise en service dune nouvelle chane de production, la construction

dune usine ou encore lorganisation dune opration commerciale, le dcideur estconfront en permanence des problmes dordonnancement.Lordonnancement consiste programmer, organiser et grer de faon optimalelensemble des tches plus au moins complexes relatives un projet ; pour cela, il estncessaire de rflchir avec prcision sur les objectifs, les moyens mettre en uvrepour y parvenir, les contraintes de temps, etc. cette phase de rflexion constituellaboration du projet.

Elaboration du projet

Pour mener bien un projet, on doit dfinir au pralable :- Lobjectif poursuivi en termes prcis, de faon pouvoir valuer dans quelle mesure ilest ralisable ;- Les moyens mettre en uvre ;- Les chances respecter ;- Comment seront mesurs les rsultats.

EXEMPLE

Nicolas Travers est vendeur au sein de lentreprise Brio. Cette socit commercialisedes vtements de scurit destins aux PMI et artisans. Nicolas Travers souhaiteprsenter un nouveau modle de harnais de scurit une cible de clients slectionns

1. principes fondamentaux2. la gestion de projet par le rseau PERT

3. la mthode des potentiels Mtra (ou MPM)


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dans son fichier: les entrepreneurs de btiment et travaux publics sur lensemble duterritoire franais.Quel est prcisment son objectif ? A terme, cest bien entendu de raliser des ventes.Mais ainsi dfini, lobjectif est trop global. Plus prcisment, dans un premier temps, il

sagit de faire connatre le produit aux clients. Pour cela, plusieurs stratgies deprospection sont possibles :- Envoi dun publipostage accompagn dune documentation technique, avec une offrepromotionnelle dquipement ;- Invitation des clients un cocktail pour raliser une prsentation ;- Prise de rendez-vous pour des dmonstrations, par exemple.Compte tenu de la nature du produit pas denvoi dchantillon possible), de la

dispersion gographique de la cible (toute la France) et du nombre lev de clientsviss, la stratgie retenue est celle du publipostage. Une telle opration prsentelavantage de toucher un grand nombre de clients avec un budget raisonnable dans undlai assez court.

Prparation des donnes

Pour raliser un projet, sans retard, sans cots inutiles, en respectant les chances eten ralisant les objectifs, il est indispensable de faire preuve de mthode et de rigueur.Il convient donc de :- dcomposer le projet en tches lmentaires, c'est--dire tablir la liste dtaille detoutes les tches raliser ;- tablir un ordre chronologique entre les tches ou encore dterminer les antriorits ;- prvoir la dure de chacune des tches ;

- fixer une date souhaite dachvement du projet ;- dterminer entre les tches une hirarchie, c'est--dire reprer les plus importantes ;- attribuer les responsabilits, les dlgations ;- dfinir les modalits de contrle de lavancement, de lexcution, puis de lachvementdu projet.

EXEMPLE

Aprs avoir slectionne sa cible, Nicolas Travers doit concevoir et faire imprimer lesdocuments du publipostage : lettre, documentation technique, photographie, maquette,etc. enfin, il doit raliser concrtement lopration, ce qui suppose une logistique

oprationnelle.Pour cela, le vendeur peut laborer un rseau PERT ou un rseau MPM.

2. la gestion de projet par le rseau PERT

Grce un rseau PERT, on peut suivre la ralisation dun ensemble de tacheslmentaires, dans un ordre dtermin, fixer les dates de dbut de ces tches afin quelensemble soit achev la date prvue. De plus, un tel rseau permet de coordonnerlensemble dun projet, de surveiller lexcution de plusieurs tches simultanment et dereprer celles qui ne peuvent supporter aucun retard.La reprsentation du rseau sous forme de graphe constitue un outil prcieux ;lidentification de chemins critiques sur ces graphes permet doptimiser la ralisation duprojet.


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2.1 La mthode

Elle se compose de trois phases principales.

A. La prparation

Elle consiste :-lister la tche ; en gnral on identifie chaque tche par une lettre-dterminer lordre des tches ;-dterminer la dure des tches.

B. La construction du graphe

Chaque tche est reprsente par une flche, affecte dune lettre didentification et desa dure dexcution. Entre la fin dune tche et le dbut de la suivante, on se situe un sommet qui reprsente une tape du projet. Chaque tape est repre par unnumro.

EXEMPLE

B (7)

A (5)

C (3)

Ainsi, la tche A, dune dure de 5 (c'est--dire 5 heures, 5 jours) sera ralise entreles tapes 1 et 2. Au sommet 2, la tche A est termine ; peut alors commencer laralisation des tches B et C qui seront acheve respectivement aux sommets (tapes)3 et 4.

Un rseau PERT se prsente donc sous la forme dune succession dtapes relies par

des tches.

EXEMPLE

Soit le graphe suivant, sur lequel les dures sont exprimes en jours :

C (3)A (4) E (3)

B (2) 3 D (8)

12

3

4

1

2

3

45


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C. La mise en vidence du chemin critique

Le chemin critique est constitue de lensemble des tches qui ne peuvent supporter deretard sans remettre en cause la date dachvement prvue pour le projet. Pour le faire

apparatre, il convient dvaluer les dates au plus tt, les dates au plus tard et lesmarges de flottement. Dterminons ces diffrents lments partir de lexemple suivantprcdent.

a)Dates au plus tt dachvement des tches

Dsignons les dates au plus tt par un coefficient t . Ainsi, t1 dsigne la date au plustt associe au sommet n 1, t2 celle du sommet n 2, etc.Par convention, t1 = 0.Pour dterminer la date associe chaque sommet, on additionne la dure des tchesqui prcdent ce sommet. Par exemple, pour atteindre le sommet 2, il faut raliser la

tche A. une dure minimum de 4 jours est donc ncessaire. Donc t2 = 4.Attention : il y a parfois plusieurs chemins qui mnent un sommet. Ainsi, pouratteindre le sommet 4, on peut suivre le chemin A C, aussi bien que le cheminB D. le premier chemin reprsente une dure de 7 jours (4 + 3), le deuxime 10 jours(2 + 8). Bien entendu, i faudra une dure de 10 jours avant de pouvoir commencer latche E qui ncessite que soient ralises les tches C et D (qui, elles-mmes,ncessitent lexcution pralable des tches A et B). Pour le sommet 4, la date au plustt est donc de 10 non pas de 7. On retient donc la dure la plus longue. Cest pourquoion parle de chemin maximal.Nous pouvons complter le schma prcdent:

b) Dates au plus tard dachvement des tches

Il sagit destimer jusqu quel moment il est possible dattendre pour commencerchaque tche t tout en terminant le projet dans les dlais souhaits. On calcule unetelle date pour chaque sommet de projet. Pour dterminer ces dates, il faut retrancherde la dure totale la dure des tches qui restent accomplir entre le sommetconsidr et la fin du projet. Si lon dpasse ces dates, le projet ne sera pas prt

temps.Dterminons les dates au plus tard partir de lexemple prcdent. Dsignons chaquedate au plus tard par un coefficient t*.On commence le calcul par la fin du projet. On calcule t5* pour le moment 5, t4* pour le

sommet 4, etc. on obtient :

- t5* = 13 (soit la dure totale du projet)- t4* = 13 3 = 10


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- t3* = 10 8 = 2- t2* = 10 3 = 7

Attention : comme pour les dates au plus tard, il faut tenir compte des diffrentschemins possibles pour dduire la dure des tches. Ainsi, pour retourner au sommet1, il existe deux possibilits :En provenance de ltape 3, on calcule : t1* = (t3* - 2), soit 2 2 = 0En provenance de ltape 2, on calcule : t1* = (t2* - 4), soit 7 4 = 3Dans ce dernier cas, on estime que la date de dbut de projet peu tre retarde de 3ours. Si tel tait le cas, le projet ne serait pas achev dans les dlais prvus : puisqueles tches B et D ncessitent 2 + 8 = 10 jours, le sommet 4 serait atteint en 13 jours aulieu de 10. Enfin, la tche E ncessitant 3 jours, la dure totale du projet serait porte 16 jours au lieu de 13.Cest donc la premire solution qui est retenir. Dune manire gnrale, pour calculerles dates au plus tard, on retient la dure la plus courte. On parle de chemin minimal.

On obtient les dates au plus tard suivantes :

c) Marge de flottement

Constitue chaque sommet de la diffrence entre les dates au plus tard et les datesau plus tt, cette marge reprsente le nombre de jours de retard que pourraient prendre

la tche qui prcde (ou qui suit) le sommet considr. On tablit aisment :

Sommetn

Date au plus ttt

Date au plus tardt*

Marge deflottement t* - t

12345

042

1013

072

1013

03000

d) Chemin critique

Cest le chemin qui relie les sommets de marge de flottement zro (date au plus tt =

date au plus tard). Dans lexemple prcdent, le chemin critique est constitu par lestches reliant les sommets 1, 3, 4 et 5, c'est--dire : B, D, E. Ce sont donc les tches


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dont lexcution est surveiller avec beaucoup dattention, car tout retard remet en

cause la date de fin de projet.

2.2 La ralisation dun rseau PERT

A. La phase de prparation

EXEMPLE

M. Alberti, directeur commercial des lentreprise Info 2000 organise une dmonstrationdun nouveau logiciel de gestion dans les locaux de son entreprise. Il vient faire la listedes tches raliser pour cette manifestation et a estim la dure de chacune de cestches :

Tches DescriptionDure

(jours)A

B

C

D

E

F

G

H

Conception de la plaquette de prsentation et du cartondinvitation adresseraux prospects retenus pour ladmonstration

Slection des adresses des prospects sur le fichier delentreprise

Slection dun imprimeur

Communication limprimeur des documents imprimer

et de leur nombre (plaquette + carton dinvitationpersonnalis)

Impression des documents

Rdaction des enveloppes pour expdition des documents

Mise sous plis des documents

Envoi des documents

4

3

2

0,5

1,5

1

0,5

0,5

M. Alberti a fix comme date de manifestation le 15 Mai. A quelle date au plus atrd doit-il commencer organiser cette manifestation ?

B. la construction du graphe

Une fois les tches clairement identifies, il convient den dfinir lordre dexcution. Ilsagit l de dterminer pour chaque tche, les antriorits :


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Tches Tchesantrieures

Commentaires

A

B

C

D

E

F

G

H

Pas de tcheantrieure.

Pas de tcheantrieure.

Pas de tcheantrieure.A, B et C

D

B

E, F

G

La tche D ne peu seffectuer que si les tches A, B etC sont termines.

Limpression des documents ne serait possible que silimprimeur est slectionn. Il est vident quelle ne

sera ralise galement que si les tches A, B et Csont termines. Il nest pas utile de lindiquer ci-contre,car si D est antrieure E, cela sous-entend que lestches A, B et C sont termines au moment o lonralise la tche E (A, B et C sont antrieures D ; fortiori E).

La rdaction des enveloppes nest possible qu partir

de la liste des adresses (tche B termine).

La mise sous enveloppe se fait lorsque les enveloppessont rdiges et les documents imprims.

Fin.

Remarque : les tches A, B et C nont pas de tches antrieures. On les qualifie detches dbut . Ce sont les premires excuter; elles sont relies ltape dedpart numrote par convention tape 1.

Il est possible maintenant de commencer le trac du graphe :


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On peut complter ce graphe des tches suivantes :

Ce graphe toutefois nest pas complet ; ne figurent pas en effet toutes les conditionsdantriorit affectant la tche D. il est alors ncessaire dintroduire des tches dites fictives (traces gnralement en pointills et de dure 0) pour indiquer que lestches B et A prcdent la tche D. le graphe devient alors :

Remarque : il est ncessaire dintroduire des tches fictives dans un autre cas : lorsquedeux tches ont une tche antrieure commune et que lune delles a une tche

antrieure que na pas lautre.

EXEMPLE

Tche Tche antrieure

D A

E A, B

On peut songer reprsenter cette situation de la faon suivante :

Ce graphe nest pas

correct, car il signifie que Best antrieure D, ce quinest pas lhypothse detravail.


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Rsum thorique La Prospection

Lintroduction dune tche fictive rend le graphe cohrent :

A D

E

B

Les tches fictives ont une dure nulle.

C. Dtermination du chemin critique

On dtermine les dates au plus tt, les dates au plus tard, les marges de flottement.

a)les dates au plus tt

Cette date correspond au dlai minimum ncessaire pour atteindre chaque sommet.Elle est obtenue en additionnant la dure de toutes les tches raliser avantdatteindre ltape considre. Mais attention: entre le dbut du projet et ltapetudie, il y a souvent plusieurs chemins . Aussi faut-il prendre en compte lechemin maximal, correspondant la dure du chemin le plus long.

En fait, chaque sommet du graphe, le chemin maximal nous assure que la durencessaire lexcution de toutes les tches antrieures ce sommet est coule.


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La tche D ne peut commencer que lorsque les tches A, B et C sont termines, soit4 jours aprs le dbut de lopration. Dans ce dlai en effet, on dispose du temps

ncessaire pour raliser les tches B et C qui ont une dure infrieure 4 jours, et quipeuvent tre excutes simultanment.Sur lensemble du graphe, le chemin maximal a une valeur de 7. Cela signifie que la

dure ncessaire la ralisation de ce projet est de 7 jours. Si la manifestation estprvue pour le 15 mai, lorganisation doit dbuter au plus tard 7 jours avant. Remarque : dans la planification dun projet, il importera de tenir compte des fins desemaines, des jours fris, ponts ventuels et jours de fermeture des entreprises,pour dterminer la date de dbut du projet en dcomptant le nombre de jours detravail effectif.

b) Les dates au plus tard

Il sagit de dterminer maintenant pour chaque tche, la date laquelle on peut laterminer au plus tard, sans remettre en cause la date de fin de projet. On affecte ladernire tape (dans notre exemple, ltape 8) dun coefficient t* gal sa date auplus tt. Ici t8* = 7. En remontant le graphe de la fin vers le dbut, la date au plus tardde chaque tche sera ensuite calcule par la diffrence entre la date au plus tard deltape suivante et la dure de la tche reliant ces deux tapes.

c) Les marges de flottement et le chemin critique

Nous pouvons prsenter le rseau PERT complt des marges et du chemin critique.Dans un souci de synthse, nous avons reprsent chaque tape et sescaractristiques en adoptant la lgende suivante :

Nde l'tape

Date au plu s tt


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Le chemin critique est matrialis par un trait gras.

Dans notre illustration, les tches B et C peuvent tre ralises avec un retard(marges de flottement respectives de 1 et 2 jours), sans que cela nentrane unretard sur lensemble du projet.

Dat e au plus tard Marge de flottement


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La structuration de la force de vente etlorganisation des secteurs

Le vendeur constitue le lien essentiel entre lentreprise et le client. Il vhicule auprs decelui-ci, limage de lentreprise. Bien quil soit le seul interlocuteur du client, il a besoin delappui dune structure performante pour apporter un service qualit.

Pratiquement, concevoir une structure de la force de vente revient dfinir les lienshirarchiques les plus oprationnels et lorganisation de la force de vente qui apportent :-le meilleur service aux clients : disponibilit et comptence des vendeurs, en fonction dela nature des produits, du type de clients et de leur rpartition gographique ;-une bonne efficacit : la meilleure prsence commerciale au meilleur cot.Cela implique de dterminer rationnellement le nombre de vendeurs ncessaires unebonne couverture du march, mais galement de donner la force de vente les moyensde russir en lui confiant des secteurs oprationnels.

1. La structure de la force de vente

les diffrentes fonctions de lquipe de vente

A. Le vendeur

Charg de missions trs diversifies, son rle ne se limite pas lentretien de vente : ilconnat parfaitement son produit, sa vente est oriente vers le clients avec lequel i l meten place une relation durable.

a)Ses missions

Il assure la diffusion des produits de la socit quil reprsente auprs de la clientle.Responsable dun secteur dtermin, il est charg de valoriser son potentiel commercialen prsentant les produits de la socit, en ralisant des ventes, en organisant desactions de promotion, et plus gnralement en vhiculant limage de lentreprise. Afin de mettre en uvre le renouvellement de la clientle, il soit tre lcoute dumarch : dceler les besoins des clients et des prospects, tre en tat de veillecommerciale , lcoute de son environnement. Enfin, il remonte toutes cesinformations vers la direction.Le commercial est souvent aid dans son action par une cellule commerciale qui

comprend un(e) assistant(e) ou secrtaire commercial(e) qui constitue linterface avec le

1. La structure de la force de vente

2. Ltablissement des secteurs de vente


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client lorsque le vendeur est sur le terrain, un tlprospecteur charg dobtenir ses

rendez-vous par tlphone.Le terme vendeur dsigne des ralits professionnelles trs diversifies. Il existe doncde nombreuses dnominations pour dsigner les mtiers de la vente.

b) Les dnominations

Dans les petites annonces doffre demplois de commerciaux, des dnominations trsdiverses dfinissent ce type de fonction : commercial, responsable commercial,attach commercial, charg de clientle, responsable de secteur, chef de secteur,conseiller commercial, responsable des ventes, conseiller en clientle.Certaines fonctions plus spcifiques sont couramment dsignes par les termessuivants :- dlgucommer cia l: il prsente et assure la promotion de la gamme de produits desa socit auprs de prescripteurs ; il nenregistre pas directement de commandes (ex. :dlgu mdical).

- in gnieu r commerc ial: cette dnomination est souvent employe lorsque la vente estcomplexe, quil sagisse de prestations intellectuelles, de vente de services ou de

solutions compltes (ex. : secteur informatique).- technico-commerc ia l: appellation utilise lorsque le produit est trs technique et quela comptence du vendeur fait la diffrence (ex. : hydraulique industrielle) ;- promo teur des ventes (mar chand iseur): il visite les acheteurs (de la grandedistribution, par exemple) et assure la promotion des produits de la socit. Il ngocie desmises en avant des produits rfrencs au niveau de la centrale dachat laquelle adhreson client.

B. Le chef des ventes

a)Les missions

Le chef des ventes encadre, anime, contrle, forme une quipe de commerciaux etassure des missions de ventes auprs de certains clients (grands comptes, centralesrgionales). Il analyse lactivit de son quipe et fournit rgulirement la direction desinformations sur le march. Responsable sur sa rgion de la ralisation des objectifs, i ldcoupe et attribue les secteurs aux vendeurs.

b) Les dnominations

Selon lentreprise, on parle de chef de vente, de responsable des ventes ou de chef dechef de district.En fonction de limportance de la force de vente et du nombre de vendeurs grer, lechef des ventes peut avoir un suprieur hirarchique au niveau rgional : chef desventes rgional, directeur rgional, directeur de succursale.


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C. Le directeur des ventes

Responsable de lanimation des quipes de ventes sur le terrain et en relation directeavec la direction, il est charg de lapplication de la politique commerciale au niveau durseau de vente. Il fixe les objectifs des directions rgionales dans le cadre dobjectifs

nationaux, ngocie les rfrencements avec les centrales dachat. Il est souventresponsable des ngociations avec les clients importants de lentreprise : comptes cls,comptes nationaux, grands comptes.

D. Le directeur commercial

Directement li la direction gnrale, il dfinit la stratgie commerciale de lentreprise(choix des produits dvelopper, des actions de communication mener, des circuits dedistribution privilgier, de la politique de prix, des clientles cibler). Il analyse les rsultats commerciaux de lentreprise (ralisation des objectifs), propose lesactions mener sur le terrain et dfinit les budgets des quipes de vente.

Il met en place la politique de recrutement en troite relation avec la direction desressources humaines (modalits du recrutement) et le directeur des ventes (adaptationaux besoins du terrain).Dans certaines entreprises, un directeur gnral des ventes (homme de direction)organise le dveloppement commercial de lentreprise (force de vente, marketing,

management, communication). Le directeur commercial international est trs important lorsque les fusions,dlocalisations et acquisitions obligent les entreprises rflchir aux stratgiesinternationales de marques.

E. Exemple dorganigramme commercial dune entreprise


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Toutes ces fonctions sont prsentes dans les entreprises ayant une activit commerciale.Cependant, selon la tail le, la clientle, le type dorganisation, elles sont places sous laresponsabilit dun seul, de plusieurs ou de nombreux collaborateurs.

Les critres de structuration de la force de vente

En gnral, les actions sont suivies sur le terrain par la direction des ventes, par lesdirections rgionales et les vendeurs en contact direct avec les clients. Pour mettre enplace une politique commerciale cohrente et efficace, lentreprise structure sa force devente par rgion, par produit, par client ou par activit.

A. Structure gographique ou gnraliste

a)Principes

Chaque vendeur se voit attribuer un secteur gographique : un territoire sur lequel ilreprsente lentreprise auprs de la clientle. Cest lorganisation la plus frquente de laforce de vente. Chaque membre de lquipe est responsable de toute lactivit

commerciale sur son territoire.Lorganisation de chaque quipe peu tre reprsente de la faon suivante :

Dans ce systme, chaque vendeur commercialise sur son secteur la totalit des produitsde lentreprise auprs de tous les clients. Il est plac sous la responsabilit hirarchique

dun responsable de secteur (lorsque les vendeurs sont nombreux) ou dun directeurrgional, voir dun directeur de succursale lorsque lentreprise met en place ce type destructure.


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EXEMPLE

ORGANIGRAMME DU SERVICE COMMERCIAL DUNE ENTREPRISE INTERVENANT

DANS LA GRANDE DISTRIBUTION (EXTRAIT)

b) Avantages et inconvnients de la structure gographique

Organisation

gographiquePour lentreprise Pour les clients

Avantages

chaque vendeur est responsablede son secteurapproche plus globale de la

relation clientpas dambigut dans les

rapports avec les clients

interlocuteur unique qui connatbien leurs besoinscommerciaux plus proches des

clients

Inconvnients

lorsque la gamme est troptendue, le vendeur ne peut pasbien connatre tous les produitsle vendeur doit sadapter toutesles catgories de c lients

les clients nationaux seront encontact avec plusieurs vendeurs.Aucun nest en mesure dapporter

une solution globale.

Si les produits de lentreprise sont trop diversifis pour tre tous commercialiss par unseul et mme vendeur dans un primtre donn, on peut songer une organisation parproduits.


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B. Structure par produits

a) Principes

Certaines socits commercialisent de nombreux produits trs diversifis. Les

commerciaux dmarchent donc des clients dont les besoins sont parfois tout faitdiffrents et les mthodes dapproche de ces clients sont aussi trs diverses. Un seul commercial aura du mal vendre une gamme tendue et diversifie ; dan

Documents

La Prospection Cours