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MEMOIRE E N V U E D E L O B T E N I O N D E
L I C E N C E D E L U N I V E R S I T E B A B E S - B O L Y A I
D E L I V R E P A R : L A F A C U L T E D E S C I E N C E E C O N O M I Q U E E T G E S T I O N D E S A F F A I R E S F S E G A
F O R M A T I O N : C O M P T A B I L I T E E T I N F O R M A T I Q U E D E G E S T I O N
Prsente et soutenue par : E L M E Z I A N I M O H A M M E D B A D R
Titre : C O N T R O L E D E G E S T I O N E T R E N T A B I L I T E D E
L E N T R E P R I S E
Encadrer par : DR.DEACONU ADELA
P L A N
INTRODUCTION GENERALE
PREMIERE PARTIE:
I - L'approche conceptuelle de contrle de gestion
CHAPITRE 1 : Concepts de contrle de gestion
CHAPITRE 2 : La rentabilit de lentreprise
II - la relation entre le contrle de gestion et la rentabilit
CHAPITRE 1 : Etude des facteurs influenant la rentabilit et la performance de
lentreprise :
CHAPITRE2 : Limpact du contrle de gestion sur la rentabilit de lentreprise
DEUXIEME PARTIE :
III - Etude de cas : Le contrle de gestion et la performence au sein de loffice cherifiens des phosphates _ (OCP)
CHAPITRE 1 : Le contrle de gestion au sein du groupe OCP:
Section 1-Prsentation gnrale de lentreprise
Section 2- Organigramme et prsentation du groupe
CHAPITRE 2 : Application du contrle de gestion au sein de la socit Ciments du Maroc :
Section1: Application du contrle de gestion dans Maroc chimie Safi
Section2 :la relation entre le contrle de gestion et la rentabilit de lentreprise OCP
CONCLUSION GENERALE
Premire partie :
Le contrle de gestion
Et sa relation avec la
rentabilit et la
performance de
lentreprise
Introduction gnrale :
I- Objectif de la recherche :
En raison de son importance, dans le domaine de la gestion de lentreprise , la fonction de contrle de gestion a connu une evolution considerable qui lui a permit detre un lement majeur est determinant pour la performence de lentreprise du fait qu'il est source de progrs . C'est une dont la finalit est la motivation des responsables, fin datteindre les objectifs de l'organisation.
Cela dit donc que cette foction est considre comme un moyen efficace permettant de
repondre a plusieurs problmes tels que l'augmentation des couts, et linefficacit de management des services au sein de l'entreprise.
A l'heure actuelle, o la mondialisation de l'conomie et l'ouverture des frontires, amnent
les entreprises faire face une concurrence trs agressive, que seules les entreprises bien
organises peuvent survivre voir se continuer se dvelopper et avoir sa part du march
Ainsi le contrle de gestion est considerer comme une amlioration des performances et la
rentabilit conomiques de l'entreprise,
En effet pour simposer dans un march de plus en plus complexe, il faut crer une fonction de contrle de gestion dont les outils sont : la comptabilit gnrale et analytique, la gestion
budgtaire, .....etc.
II- Problmatique :
Le postulat sur le quelle ma recherche sest base est limplication suivante :
Contrle de gestion inefficace frein de performance rentabilit faible
Do les questions suivantes :
Quelle position le contrle de gestion occupe dans la rentabilit au sein de l'entreprise
lentreprise ?
Quels sont les moyens mise en uvre ainsi les mthodes de control de gestion que les dirigeants peuvent soffrir pour atteindre une performance ainsi une rentabilit optimal ?
III - Les axes de recherche :
Fondements et concepts de contrle de gestion.
Le contrle de gestion au service de la rentabilit
I - L'approche conceptuelle de contrle de gestion
1 )
Le concept du contrle de gestion est trs large; en effet, de nombreuses dfinitions du contrle
de gestion existent. Nous pouvons citer brivement les dfinitions dAnthony et de Simons.
Tout dabord, Anthony en 1965 dfinit le contrle de gestion comme le processus par lequel
les managers obtiennent lassurance que les ressources sont obtenues et utilises de manire
efficace et efficiente pour la ralisation des objectifs de lorganisation (Berland, 2004, p.19).
On note ici que le contrle de gestion est vu comme un processus au service dune certaine
catgorie dacteurs qui sont les managers.
Ensuite, en 1988, Anthony largit cette vision du contrle de gestion en le dfinissant
comme le processus par lequel les managers influencent dautres membres de lorganisation
pour mettre en uvre les stratgies de lorganisation (Berland, 2004, p.19). Selon Berland
(2004) cette vision du contrle de gestion est davantage managriale.
Enfin, Simons en 1995 donne une autre dfinition : les processus et les procdures
fondes sur linformation que les managers utilisent pour maintenir ou modifier certaines
configurations des activits de lorganisation (Berland, 2004, p.19). Cette troisime dfinition
met en vidence le rle de linformation comme source de pouvoir, afin dexercer une action
sur lorganisation.
Donc pour expliqu le contrle de gestion correctement, il faut se dmarquer du
premier sens du terme contrle, tel quil apparait par exemple dans lexpression contrle des
passeports . Il est plus pertinent de se rapprocher dune seconde signification du terme,
savoir lide de la maitrise. La comparaison au pilotage est galement plus adquate pour
dfinir le sens du contrle de gestion.
Le contrle de gestion consiste piloter latteinte de rsultat ce ci sexprimant par
des termes conomiques (bnfice, quilibre financier, cration de la valeur, etc.).
Le contrle de gestion correspond exclusivement la tache qui consiste sassurer que les
activits produisent les rsultats attendus. Dans ce sens le contrle se limite guider latteinte
des rsultats des activits, sinformer des rsultats rellement obtenus, et prendre des actions
correctives si ncessaires.
Mais latteinte des objectifs de rsultats nest pas exempte de risques, cest pour cela
quil est souvent associ lide dune performance.
Pour toutes ces raisons le contrle de gestion se dfinit comme une dmarche de pilotage de la
performance, cette expression indique clairement la nature de lobjectifs vis.
Piloter la performance exige de prciser le type de la performance vise, qui prend
des formes diffrentes. Le pilotage est donc impossible sans un travail pralable de
discernement et de hirarchisation des axes des performances recherchs. Cest pour cette
raison que le systme de contrle de gestion doit tre ncessairement construit de faon
spcifique chaque entreprise.
Piloter la performance consiste donc tenter datteindre des objectifs de performance dont on
a dfinit clairement les termes. Cette dmarche est progressive cest pour cela quon parle du
processus de contrle.
La dynamique de base du contrle de gestion comprend deux grandes phases :
Une phase de planification, qui sert prparer laction,
La phase danalyse des rsultats, dont lobjectif est de prciser le degr de russite des actions engages et dorienter en consquence les actions futures.
La phase de planification : Ds lors que la nature de performance vis est bien prcis (par exemple maximiser le
profit), il convient de fixer des objectifs c'est--dire la dfinir la fois les termes de la
performance (type dobjectifs) et tablir leurs niveau souhaitable, et il est important de
distinguer ces deux processus, mme sils sont gnralement effectus conjointement lors de
la phase de planification.
Lobjectif de la planification stratgique est de fixer les objectifs long terme de
lentreprise. Pour tenter datteindre ces objectifs, il est utile den chelonner la ralisation
dans le temps, en dfinissant des objectifs intermdiaires plus proches et plus tangible, qui
permettent de baliser la route. La planification stratgique est ainsi relaye par une
planification oprationnelle, qui dcline les objectifs moyen terme, puis par un budget, qui
poursuit cette dclinaison.
La planification stratgique ne se limite la fixation des objectifs de lorganisation. Il
sagit ainsi danticiper les moyens qui vont tre engag pour les atteindre.
Le chois de plan daction fait partit intgrante de la planification.
En gnrale, la phase de planification est essentielle dans lensemble de la dynamique de
contrle, car elle conditionne la phase de suivie des rsultats. La dynamique de gestion
repend en effet un principe de gestion par cart entre prvision et ralisation. Ds lors, plus
la planification est effectue srieusement, plus le travail danalyse des rsultats, est allg.
La phase de mesure et danalyse des rsultats : La dmarche prvisionnelle a pour but danticiper au maximum les difficults, en
choisissant des objectifs ralistes et des plans daction cohrents. Toutefois, la performance
relle savrer diffrente de celle que lon avait envisage, ce qui rend ncessaire un suivi des
rsultats et une comparaison rgulire avec les objectifs fixs.
Les mthodes danalyse existe consistent :
mesurer les carts entre le rsultat prvu et le rsultat obtenus, afin didentifier si des actions correctives sont ncessaires.
identifier les causes dun drapage ventuel, afin dorienter les actions correctives. Si la phase de planification a pour but dencadrer les actions qui vont tre engages, la
phase de suivi des rsultats peut amener revenir ex post sur ces plans daction. Le suivi
des rsultats est avant tout destin laction. De ce fait, le processus de contrle nest pas
squentiel, mais en boucle.
Source : contrle de gestion et pilotage de la performance. Page :25
Cette boucle de rgulation est ncessaire, mais elle reste insuffisante parce que les objectifs
reposent sur des hypothses qui peuvent se trouver par la suite invalides. Lerreur peut se
trouver galement au niveau du choix de la stratgie et des plans daction correspondants, qui
ncessitent une bonne comprhension des facteurs cls de leur russite. Il est donc ncessaire
parfois de faire voluer le choix des objectifs et des plans dactions eux-mmes.
Dans la boucle de rgulation, le cadre daction reste inchang, et on tente de corriger les
carts. Dans la boucle dapprentissage, laction corrective porte sur le contenu mme du plan.
Source :Contrle de gestion et pilotage de la performance .Page 26
La dynamique de contrle de gestion comprend donc deux mouvements :
PLANIFICATION ACTION SUIVI DES RESULTAS
PLANIFICATION ACTION SUIVI DES RESULTAS
PLANIFICATION ACTION SUIVI DES RESULTAS
PLANIFICATION ACTION SUIVI DES RESULTAS
Boucle de rgulation
Boucle de rgulation
Boucle dapprentissage
o Un processus de mise en uvre, qui consiste mener bien des plans dactions prdfinis, et qui correspond la boucle de rgulation ;
o Un processus de diagnostic, qui consiste mettre en question rgulirement la pertinence du plan, tant sur les objectifs viss que sur les plans daction choisis pour les atteindre, et qui correspond la boucle dapprentissage.
Comme la comptabilit de gestion, La notion de contrle de gestion a connu aussi une
volution signifiante et en parallle , cela dit quun contrle de gestioin ne peut etre fait sans ,
matrise de la comptabilit de gestion.
Le tableau ci-dessous nous donne une comparaison entre les deux modles de contrle de
gestion
- Source : H. BOISVERT, op. cit. P.258
Contrle de gestion
traditionnel
Contrle de gestion
renouvel
Surveiller
Programmer
A posteriori
Passif
Mfiance
Excutants
Subalternes
Directif
Flux descendant
Indicateurs financiers
Normes internes
Systme ferm
Plus oprationnel
Activit de transformation
Motiver
Orienter
A priori
Actif
Confiance
Dcideurs
Collgues
Participatif
Flux ascendant
Indicateurs physiques
Cibles externes
Systme ouvert
Plus stratgique
Activit de cycle de vie
Les objectifs du contrle de gestion :
Le contrle de gestion a pour mission de fournir aux responsables les moyens de piloter, de
prendre les dcisions permettant lentreprise dassurer leur devenir et mettre leur
disposition la connaissance la plus exacte et la plus rapide de leur situation actuelle. Parmi
ces missions, il convient de citer :
A- Matrise de la gestion
La notion de contrle est utilise dans le sens de la matrise de la gestion. Cette matrise est
assure par les responsables oprationnels et la direction gnrale. Le contrleur de gestion a
pour mission de les aider obtenir cette matrise, en mettant en uvre les outils ncessaires
la dfinition des objectifs, llaboration des plans daction et le suivi des ralisations.
B- Projection dans le futur
Le contrle de gestion a donc une mission de- dynamisme, de projection dans le futur, daide
laction et non pas de bureaucratie et de lourdeur administrative .On peut comparer le
contrleur de gestion un navigateur qui se trouve ct du commandant dun bateau. Ce nest
pas le navigateur qui dirige, qui commande la manuvre. A partir des informations recueillies,
il mesure la route parcourue, il identifie les routes possibles. Cest le commandant qui choisit
la route et dirige la manuvre avec ses officiers.
C- Le contrle de gestion, fonction daide la direction
Le contrle de gestion est une fonction daide la direction gnrale et aux responsables
oprationnels, pour fixer les objectifs, dfinir les moyens et les mthodes afin datteindre ces
objectifs, compte tenu des contraintes de lentreprise, et suivre la mise en uvre pour sassurer
quils atteignent effectivement les objectifs viss.
D- Rponses aux objectifs conomiques
Le contrle de gestion doit rpondre aux objectifs conomiques de lentreprise lis la
rentabilit. Cest partir de ces objectifs que se dfinissent les problmes rsoudre, compte
tenu de lenvironnement, la concurrence, etc. Quelles sont les comptences acqurir, les
technologies matriser, les stratgies tudier et les choix faire.
E- Organisation
Par rapport cette dynamique, quelle est la structure des responsabilits oprationnelles que
lentreprise a mi ou va mettre en uvre pour gagner la partie ? Il sagit bien sr dune
organisation technique dans les domaines du commercial, de la recherche, de la production,
de ladministration etc. Car lorganisation volue dans le temps, en fonction des problmes
rsoudre.
Donc le contrle de gestion , est un systme qui permette la maitrise de gestion,
lorganisation, projection dans le futur, aussi il permet de rpondre aux objectifs conomiques .
Les outils du contrle de gestion :
Les outils a travers lesquels le contrle de gestion seffectue, sont: la comptabilit
analytique, les budgets, les prix de cession interne, et les tableaux de bord .
A) La comptabilit analytique :
Cette dernire permet de :
- Raliser le calcul et lanalyse des cots qui sont ncessaires la prvision, la mesure et au
contrle des rsultats
- Apporter aux dirigeants des informations utiles leurs dcisions et contribue amliorer la
performance de l organisation.
Dans ce sens il existe plusieurs mthodes de calcul des cots :
Mthode des cots complets : incorpore lensemble des charges dans les cots des produits / activits / centres de responsabilit
Mthode des cots partiels : naffecte quune partie des charges (variables et/ou directes) aux cots
Pour cela le choix des cots calculer sera en fonction de leur intrt pour la gestion, et des
objectifs retenus par les responsables. On peut cependant relever les facteurs qui guideront le
choix des cots calculer :
- lactivit (industrielle, commerciale, de service)
- le mode de gestion (centralis ou dcentralis)
- les rglements (organismes publics ou entreprises travaillant sous contrats par exemple) - la
saisie des informations (ralisable ou non)
- le cot du recueil et du traitement des informations
- Classification des cots
Il existe une grande varit de cots dont le classement peut gnralement se faire en
fonction :
En fonction de leur budget On distingue alors :
Les cots fonctionnels : Ils se rapportent soit une fonction gnrale de lentreprise
(approvisionnement, production, vente, administration, fonction financire), soit certaines
parties de lentreprise (magasins, ateliers, services).
Les cots oprationnels : Ils se rapportent soit une opration dtermine (usinage, montage)
soit un produit particulier.
En fonction du stade dlaboration dun produit Dans une entreprise commerciale o un produit est achet, puis vendu en ltat, on peut
calculer :
Le cot dachat : Il est compos par le total des dpenses effectues pour stocker le produit
Le cot de distribution : Il est compos par le total des dpenses effectues exclusivement pour
le vendre.
Dans une entreprise industrielle o le produit achet est transform avant de le vendre, on peut calculer :
- Un cot dachat
-Un cot de production
-Un cot de distribution
En fonction de la priode de calcul La comptabilit analytique peut dterminer :
- des cots rels: qui sont calculs partir des dpenses relles, pour une priode rvolue.
- des cots prtablis: qui sont calculs partir des dpenses estimes pour une priode venir.
Les cots prtablis sont des cots de rfrence dont la comparaison avec les cots rels permet
de dgager des diffrences ou carts utiliss pour contrler la gestion de lentreprise.
En fonction de leur relation avec le volume de vente ou de production Lanalyse des variations du prix de revient conduit distinguer :
- les cots variables lis au volume de production ou de vente ;
- les cots fixes ou cots de structure, indpendants du volume de production ou de vente ;
B- Les budgets :
Les budgets permettent a :
- lAffectations prvisionnelles quantifies, aux centres de responsabilit, dobjectifs et/ou de
moyens, pour une priode limite au court terme;
- La Traduction financire de ladaptation au court terme des objectifs moyen terme du plan
oprationnel;
-l Instruments de cohsion et de coordination entre les diffrents centres de responsabilit;
- maitriser le processus de dcentralisation en introduisant la notion dengagement;
Les rles du contrle budgtaire :
Daprs R. Baudet [1941] le contrle budgtaire vise raliser :
Une prvision et ltablissement du programme dactivit;
Une observation continue des vnements capables de modifier les prvisions;
Une recherche des causes dcarts et la fixation des responsabilits ;
la coordination entre les diffrents services ;
le contrle comptable des cots de revient standards.
Selon G. Hofstede [1967] le contrle budgtaire permet :
Lautorisation de dpenses, la planification, les prvisions, le mesure des rsultats.
Pour E.M. Barrett et L.B. Fraser [1977] le contrle budgtaire vise :
planifier, coordonner, motiver, duquer, valuer.
Et pour D.T. Otley [1977] les budgets sont :
des objectifs, ils servent dinstruments de motivation, Ils sont des prvisions, un moyen de communiquer, des standards pour valuer la performance, un moyen
daugmenter la satisfaction au travail grce la participation.
C- Les prix de cessions interne
Ce sont les prix qui valorisent les transactions entre les centres de responsabilit. Ainsi ils
permettent de mesurer la contribution des centres de responsabilit au rsultat global de
lentreprise. La fixation des prix de cessions obit aux principes suivants :
sil existe un march, le prix de cession doit tre fix en se basant sur le prix de march ;
sil nexiste pas de march, le prix de cession est fix sur la base du cot, en gnral un cot complet standard.
Prix de cession interne et rsultat global :
Le prix de cession interne permet de valoriser les transferts de prestations entre units de
production. Un centre vendeur fournit une prestation un centre acheteur un prix interne. Le
produit constat par le vendeur constitue un cot pour lacheteur.
La fixation du prix de cession interne doit respecter lautonomie et la performance de chaque
centre en veillant lintrt de lentreprise
Prix de cession interne et valorisation des stocks : Pour le centre vendeur, le stock de produits finis de fin dexercice est valu au cot de
production. Pour le centre acheteur, le stock de produits de fin dexercice est valu au cot de
production major de la marge ralise par le centre vendeur. Une rgularisation doit donc tre
effectue. Les mthodes fondes sur les couts :
Evaluation au cot rel : Cette mthode dvaluation des prix de cession internes est peu
utilise.
Evaluation au cout standard : Cette mthode dvaluation des prix de cession internes
facilite la mesure de la performance dans le centre vendeur qui pourra mettre en vidence des
carts avec les couts rels.
Evaluation au cot marginal : Pour un niveau dactivit constant, le cot marginal est
compos essentiellement du cot variable. Il existe une difficult de mise en uvre de cette
mthode dvaluation, en raison de la distinction entre maximisation des rsultats globaux
(optimum conomique et financier) et bnfice maximal sur une opration ponctuelle de
cession interne (optimum technique).
Evaluation au cot dopportunit : Cette mthode dvaluation des prix de cession internes
est fonction du prix du march que ce soit pour une acquisition par un centre ou une cession
pour un autre centre de responsabilit. En conclusion, les mthodes dvaluation utilises pour
les cessions entre centres productifs sont surtout fondes sur les cots alors quil nexiste pas
de possibilit dapprovisionnement en externe ou pour des raisons stratgiques.
Critres de choix de la mthode de fixation du prix : Plusieurs critres de choix de mthode dvaluation des prix de cession internes peuvent tre
envisags :
-existence ou pas dun march,
-sous-traitance envisageable
-interchangeabilit des produits,
-diversification possible des sources dapprovisionnements,
-ngociation des prix entre les centres vendeur et acheteur
Mthodes Avantages Inconvnients
Cout complet
Prcision, fiabilit,
pertinence des couts
Conformit de la mthode
de valorisation des stocks
au PCG
Cout de la sous-activit
transfr du centre vendeur
(fournisseur) vers le centre
acheteur (client)
Cout variable
Pas dimpact des charges fixes dues aux variations
dactivits sur les couts
Le centre fournisseur est
dficitaire car ses charges
fixes ne sont jamais
couvertes
Prix du march
Vrit des prix
mise en concurrence
Stimulante du centre
vendeur avec lextrieur
Evolutivit, instabilit,
dpendance des prix au
contexte conomique
Prix ngoci
Prise de dcision collective
Mthodes adapte la
gestion prvisionnelle
Risque dcart important avec les prix rels du
march
Prix ngoci
Prise de dcision collective
Mthodes adapte la
gestion prvisionnelle
Risque dcart important avec les prix rels du
march
D-Les tableaux de bord :
Les tableaux de bord sont des instruments de pilotage court terme dirigs vers laction.
Ils Comportent un nombre limit dindicateurs clairs, pertinents, obtenus rapidement en
traduisant les facteurs de comptitivit de lentreprise. Le tableau de bord quilibr, connu sous lexpression de balanced scorecard, tel que propos par Kaplan et Norton, repose sur
lintgration de 4 dimensions fondamentales: finances, clientle, processus interne et
apprentissage organisationnel. Ils reprsentent un aspect synthtique, amliorant la prise de
dcision.
Les indicateurs apparaissant dans un tableau de bord quilibr sont : Les mesures financires;
Les mesures lies la clientle;
Les mesures lies aux processus internes;
Les mesures lies aux employs;
Les mesures lies linnovation et lapprentissage.
Dans ce sens il convient de citer les tapes de ralisation dun tableau de bord quilibr,
qui sont :
Dtermination des ples dimplantation du projet ; laboration dun tableau de bord de gestion ; Prciser quelle sera lutilisation du tableau ; Exploiter les possibilits du tableau de bord.
Un exemple de tableau de bord dune entreprise dans le secteur des nouvelles
1) Rles du contrleur de gestion
Le contrleur de gestion est une personnes qui se caractrise par la flexibilit ainsi la
polyvalence. Dans une grande entreprise, les contrleurs de gestion peuvent tre
spcialiss (Contrleur de gestion industriel, commercial, budgtaire) et rattachs
fonctionnellement une cellule centrale de gestion. En PME, le contrleur de gestion
peut assurer en mme temps d'autres fonctions (comptables, financires,
administratives).
Le contrleur de gestion a un rle de support oprationnel et doit fournir les
informations pour mettre en place des dcisions stratgiques. Cette mission passe par:
Llaboration des budgets ;
La dfinition des objectifs oprationnels ;
Lanalyse des rsultats et de la rentabilit au sein de lentreprise et par produit ou service ;
Le suivi des performances de lentreprise via la mise en place de plusieurs tableaux de
bord et dindicateurs dtermins en fonction des objectifs. Le contrleur de gestion analyse
ainsi le chiffre daffaires, les charges, notamment les cots de revient, les charges de
production et de personnel ; il suit le stock et les investissements. Il doit donc mettre en
place des moyens pour obtenir ces informations via notamment le dveloppement dun
systme dinformation complet ;
La mise en place des procdures de contrle via notamment la vrification de la
comptabilit comme la bonne imputation des factures ainsi que la calcul ou la vrification
des provisions comptables. Ce contrle peut galement se traduire par la rdaction de
procdures et la ralisation daudits oprationnels et organisationnels ;
La prparation des cltures mensuelles ou trimestrielles ;
Lanalyse des carts
La remonte dinformations la direction et lalerte en cas de drive ;
La prconisation de solutions et la mise en place dactions correctives.
CHAPITRE 2 : La rentabilit de lentreprise
Toute entreprise a pour but essentiel dassurer sa rentabilit. Evaluer la rentabilit dune entreprise revient dterminer sa performance, donc la rentabilit de lentreprise peut tre mesure grce lanalyse de ses performances conomique et financires.
1. La rentabilit de lentreprise :
A. Dfinition :
Selon Elie COHEN (1997 : 299), le terme rentabilit est dfini comme l'aptitude d'une
entreprise pour scrter un bnfice.
De sa part EGLEME, J., PHILIPPS, A., RAULET, C., (2000 :159), la notion de rentabilit
est lie celle de bnfice et, d'une manire gnrale on peut dfinir la rentabilit d'une
entreprise comme son aptitude produire un bnfice.
Daprs lanalyse de ces deux dfinition nous retirons que la notion de rentabilit est lie celle du bnfice, donc on peut dfinir la rentabilit comme la capacit de lentreprise dgag des rsultats positifs. Ainsi une action est dite rentable lorsquelle permet datteindre des rsultats suprieurs aux moyens qui ont t mis en uvre pour leur production, cest--dire quil y a cration dun surplus montaire.
En gnrale la rentabilit est considre comme un lment fondamental qui permet de
vrifier si en atteint lobjectif et qui permet de prendre des nouvelles dcisions pour une plus grande performance.
La rentabilit dune socit mesure sa capacit gnrer de la valeur ajoute dans son
activit. Il existe plusieurs sortes de rentabilit, parmi lesquelles on peut distinguer deux
dimensions diffrentes: la rentabilit conomique et la rentabilit financire.
B. Rentabilit conomique :
Lentreprise pour raliser son activit utilise un certain capital qui est ncessaire pour son droulement (matire premire main duvres, machines). Ce capital reprsente un cout, dune part lors de son acquisition, dautre part lors de sa dure de vie (cout de stockage, les salaires, la maintenance..).
Ce capital doit tre utilis dune faon optimale qui permet lentreprise de raliser un rsultat positif ncessaire pour sa survie.
Donc la rentabilit conomique se mesure par le rapport entre le rsultat gnr par
lentreprise et les moyens qui ont t mis en uvre pour lobtenir.
Le rsultat de lexercice est le rsultat dexploitation moins les charges, et les moyens utiliss pour raliser ce rsultat se trouvent dans le bilan de la socit (brevets, biens
matriels), dans les capitaux propres (fonds propres engags pour la production) et dans le capital social (ensemble des moyens financiers mis disposition par lactionnaire).
Ces lments diffrent selon chaque un secteur, selon les besoins. En effet on nattendra pas la mme rentabilit conomique dune entreprise de services qui na besoin que de quelques bureaux et ordinateurs, et dune entreprise industrielle qui utilise un capital norme (ressources).Ainsi pour valuer mieux, si lactivit dune entreprise est rentable ou non, il faut compar sa rentabilit conomique avec celle du secteur sur lequel elle se positionne.
Lamlioration de la rentabilit conomique :
Une entreprise peut amliorer sa rentabilit conomique :
-Soit en augmentant ses volumes de ventes qui augmentent la marge ralis.
-Soit en augmentant ses marges de vente unitaires, en augmentant le montant des ventes.
Ces deux voies de lamlioration de la rentabilit conomique peuvent videment se combiner :
Rsultat/Actif= (Rsultat/Ventes(CA))*(Ventes(CA) /Actif)
Taux de rentabilit conomique= (taux de marge)*(taux de rotation)
Avec :
La marge est la diffrence entre la valeur des ventes et le cout engag, et le taux de marge
est le rapport entre la marge ou le rsultat ralis et la valeur des ventes.
Ce taux augmente par laugmentation de la marge ralis sur chaque produit vendu. Soit en augmentant le prix des ventes moyen ou en diminuant le cout de revient moyen.
La rotation :
Le taux de rotation met en rapport le volume des ventes avec le total de l'actif, c'est dire
l'ensemble des moyens mis en uvre.
Une rentabilit conomique positive permettra lentreprise :
de raliser des investissements
dattribuer des primes ses employs de rtribuer ses actionnaires
C. La rentabilit financire :
Au moment de la cration dune socit, plusieurs actionnaires, privs ou institutionnels, apportent de largent qui constituent les capitaux propre de la socit.
La rentabilit financire mesure la capacit de ce que ces investisseurs (actionnaires) ont
apports dgager un profit. Donc la rentabilit financire est une rentabilit destination des
actionnaires. Elle se calcul en faisant le rapport du rsultat obtenu lors de lexercice sur les capitaux propres de la socit.
Rentabilit financire = Rsultat net / Capitaux propres
Une entreprise dispose de deux moyens pour amliorer sa rentabilit financire :
soit en augmentant son rsultat d'exploitation, ce qui revient amliorer sa rentabilit
conomique ;
soit en modifiant la structure de son financement et en augmentant la part des
emprunts dans ses investissements (augmenter son taux d'endettement).
C.1) Le seuil de rentabilit :
a-Dfinition :
En reprenant lanalyse des charges en charges fixes et variables, il est possible de dterminer
un niveau dactivit partir duquel lentreprise commence raliser un bnfice : il sagit du
contrle de gestion.
Le seuil de rentabilit est le chiffre daffaire au-del duquel lactivit commence tre
rentable. Cest la raison pour laquelle on lappelle aussi point mort, point dquilibre
ou chiffre daffaires critique
Cette dfinition, entraine trois relations qui permettent de dterminer le seuil de rentabilit.
Cest le chiffre daffaire pour lequel on a :
1. Chiffre daffaires= total des charges courantes ; 2. Marge sur cout variable= charges fixes ; 3. Rsultat courant= 0
b-Mise en situation :
Le tableau de la page suivante prsente le calcul du seuil de rentabilit et sa reprsentation
graphique pour chacune des approches.
EXEMPLE :
Soit une entreprise dont les lments dexploitation cls sont les suivants :
Chiffre daffaires 1 000 000 100 %
Charges variables (strictement
proportionnelles)
700 000 70 %
Marge sur Cot variable 300 000 30 %
Charges fixes 240 000
Rsultat courant 60 000
Si le chiffre daffaires se rpartit galement sur lanne, la date laquelle serait atteint le seuil
de rentabilit se calcule de la faon suivante :
Seuil de rentabilit x 360
Chiffre daffaires rel
Soit dans le cas particulier 800 000 x 360
1 000 000 = 288 jours (le 15 octobre)
Si le prix de vente unitaire est de 40 F., la quantit correspondant au seuil de rentabilit
serait de 20 000 pices.
Interprtation :
Si le rsultat de lentreprise est ngatif cela signifie videmment que le seuil de rentabilit
ne sera pas atteint dans lanne pour la structure de cot existante.
Si le rsultat est positif, on peut complter lanalyse par le calcul dun indice de scurit
dfini comme suit :
Chiffre daffaires rel seuil de rentabilit
Chiffre daffaires rel
Dans lexemple ci-dessus on obtient un indice de scurit de 0,2 (1 000 000 800000) /
1 000 000. Plus ce coefficient est lev, plus la probabilit de maintenir la rentabilit de
lactivit est grande.
Si le seuil de rentabilit correspond un volume dactivit suprieur ce que peut gnrer
la structure actuelle, cela signifie quil faut imprativement envisager un changement de
structure pour esprer latteindre, conditions commerciales identiques. Le seuil devra
videmment tre recalcul aux conditions de cette nouvelle structure.
2. Le concept de la performance :
A. Dfinition :
A tous les niveaux de lentreprise, la performance est une exigence permanente, chaque dirigeant se trouve engag faire toujours mieux, nouveau, plus vite, rentable, avec moins de
ressources...
La performance est un concept se rfre tout dabord au succs ralis par une entreprise, elle est lie la capacit de lentreprise atteindre ses objectifs en adoptant la meilleure faon de faire.
Les critres de performance permettent de dterminer les indicateurs au quel on peut se
rfrer pour valuer une entreprise, le choix de ce critres fait rfrence aux objectifs poursuivit
par l'entreprise, aux ressources utiliser et aux rsultats obtenus, il existe plusieurs critres de
performance.
La performance dcrit un certain rsultat obtenu partir dun objectif donn, avec des moyens forcment limits et dans un environnement caractris par des changements
imprvisibles. Comme les moyens de lentreprise sont toujours limits, il sagit de faire mieux que la moyenne, mieux que la concurrence et avec les moyens quelle dispose. Donc la performance est le rsulta le plus optimal obtenu par lutilisation la plus efficience des ressources mises en uvre.
Daprs cette dfinition la performance est donc le fait d'atteindre d'une manire pertinente l'objectif fix. Autrement dit, c'est la combinaison entre l'efficacit et l'efficience.
B. La performance et lefficacit :
Le concept de performance renvoie l'ide daccomplir une action. Il sagit avant tout
d'entreprendre et de terminer cette action. Dans le langage courant, la performance est
prcisment le fait d'obtenir un rsultat, ce qui sous-entend bien entendu que ce rsultat doit
tre bon .
Lefficacit concerne le rapport entre lobjectif atteindre et le rsultat obtenu. Il se dfinit
comme le degr de ralisation des objectifs fix. Ce qui suppose donc d'une part qu'un objectif
ait t pralablement dfini, et d'autre part que le rsultat obtenu ait t mesur (ou du moins
estim).
Lefficacit dcrit la capacit dune personne, dun groupe ou dun systme raliser ses buts
fixs. Une entreprise efficace est donc une entreprise capable de produire des rsultats
escompts et raliser des objectifs fixs. Elle est largement utilise dans les activits
conomiques et de gestion.
C. La performance et lefficience :
Lefficience met en relation les rsultats obtenus et les moyens utiliss (ou les cots engendrs).
Lefficience permet de rpondre des questions telles que : est-ce que les rsultats sont
suffisants compte tenu des moyens mis en uvre ? ou les ressources mobilises par l'action
ont-elles t exploites de manire rentable ? .
Une action sera donc considre comme efficiente si elle permet dobtenir les rsultats attendus au moindre cot. Cest--dire que les moyens utiliss pour mener une action son terme ont t exploits avec un souci dconomie.
La performance est un rsultat optimal obtenu par lutilisation la plus efficiente possible des ressources mises en uvre. La performance est donc toujours une notion relative.
En rsum, la performance renvoie la capacit de mener une action pour obtenir des rsultats
conformment des objectifs fixs pralablement en minimisant (ou en rentabilisant) le cot
des ressources et des processus mis en uvre.
Toute entreprise a comme finalit datteindre ses objectifs souhaits en assurant la meilleure gestion des capacits et moyens en relation avec les rsultats, donc pour une entreprise sont
lis et complmentaires lefficacit et lefficience. Dune part la ralisation des objectifs escompts constitue un succs pour lentreprise, aussi latteinte de ces objectifs en minimisant les moyens utiliss renvoie ce que lentreprise applique une bonne gestion.
II - la relation entre le contrle de gestion et la rentabilit
De nos jours, les entreprises vivent dans un environnement ou la concurrence deviennent de
plus en plus agressive. Ce qui rend la recherche de la comptitivit de lentreprise un lment
primordial pour assurer sa survie.
Donc seules les entreprises bien organises peuvent atteindre leurs objectifs et assurer la
prennit sur le march.
Atteindre cet objectifs passe ncessairement par lamlioration de la performance de lentreprise, pour cela doit tre dfinit la stratgie mettre en place afin datteindre les objectifs attendus.
En effet, plusieurs fonctions au sein de lentreprise permettant le suivi de la stratgie mis en uvre, mais celle qui se dmarque le plus est la fonction du contrleur de gestion. Cette fonction constitue loutil permettant lefficacit, lorsque les objectifs fixs sont ralis et les rsultats souhaits sont obtenus et lefficience lorsque les rsultats sont maximiss avec le minimum de moyens.
Section1:les facteurs influenant la rentabilit et la performance de lentreprise
2.1- Les facteurs internes :
Chaque entreprise a pour but dtre performante et davoir une meilleure rentabilit, ces
derniers ne peuvent tre ralis que par le respect des plusieurs facteurs et conditions interne
et externe, cest l ou le contrleur de gestion doit intervenir pour assurer la bonne gestion de
ces facteurs.
A. Communication entre les diffrents niveaux hirarchiques de lentreprise : La relation entre le contrleur de gestion et la performance de lentreprise se traduit par
linfluence des outils utiliss et des taches effectues par ce dernier ; savoir le tableau de
bord puis qui utilise des outils de dialogue et de communication pour atteindre les objectifs
fixs par l'entreprise parmi ces outils :
-ds sa parution, le tableau de bord doit permettre un dialogue entre les diffrents niveaux
hirarchiques.
- Il doit permettre au subordonn de commenter les rsultats de son action, les faiblesses et les
points forts. Il permet des demandes de moyens supplmentaires ou des directives plus prcises.
- Le suprieur hirarchique doit coordonner les actions correctives entreprises en privilgiant
la recherche d'un optimum global plutt que des optimisations partielles.
-En attirant l'attention de tous sur les mmes paramtres, il joue un rle intgrateur, en donnant
un niveau hirarchique donn, un langage commun.
B. Le systme des budgets :
Le systme des budgets est l'autre partie importante du travail d'un contrleur de gestion.
Dabord, une budgtisation (en principe annuelle) permet d'attribuer tous les centres de dcision des moyens financiers conformes aux axes stratgiques dfinis par la direction
gnrale. C'est donc une rpartition financire mais aussi temporelle puisquun plan stratgique, lorsqu'il existe, ncessite plusieurs enveloppes annuelles successives. L'laboration
des budgets utilise des outils diffrents selon qu'il s'agit de budgets d'investissements, de
budgets de production, de budgets commerciaux, de budgets d'approvisionnement ou de
budgets de services fonctionnels.
Ensuite, des documents de synthse sont tablis : budget de trsorerie, compte de rsultat
prvisionnel, puis bilan et tableau de financement prvisionnels.
Priodiquement au cours de l'anne, le contrleur de gestion analyse les diffrences entre le
prvu et le ralis afin que les responsables de centres de dcision apportent les corrections
convenables. Les techniques de contrle conduisent notamment aux analyses d'carts constats
entre des cots prtablis et la ralit des dpenses telle que constate a posteriori.
C. Les farceurs de motivation du personnel:
Le contrleur de gestion doit intervenir aussi, au niveau la cration des facteurs de motivation
de personnel puisque ces derniers sont considrs comme lessence de lentreprise.
L'organisation doit mettre en place des techniques de motivation financires qui s'appuient
sur les aspirations conomiques du personnel. Elle doit les complter, par des motivations non
financires, pour prendre en compte les autres aspirations du personnel.
a. La motivation financire :
La rmunration est le premier facteur de motivation. C'est elle en effet qui assure la
satisfaction des besoins de subsistance. Les motivations financires sont efficaces pour
mobiliser le personnel, car elles poussent dtecter et rcompenser l'implication, la
performance et les rsultats des employs les plus productifs.
b. La motivation du personnel en crant un sentiment d'appartenance :
Field Code Changed
Formatted: Complex Script Font: +Headings CS (Times
New Roman), Bold
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New Roman), Bold
Les motivations non financires peuvent viser crer un sentiment d'appartenance, renforcer
les liens entre les salaris pour crer un esprit d'quipe. Elles peuvent concerner l'organisation
d'activits collectives. Il peut s'agir aussi de promouvoir des relations affectives.
c. Motiver par une bonne gestion de carrire :
Quand il s'investit dans une entreprise, le salari espre pouvoir y faire carrire. Les possibilits
de progression de carrire qui lui sont offertes peuvent aussi tre dterminantes. Pour motiver
ses salaris, l'entreprise a donc intrt rcompenser leurs efforts en proposant des possibilits
de promotion et d'accs de nouvelles fonctions gratifiantes.
d. Motiver par le dialogue social :
Dans une organisation, les tensions sont invitables. Elles peuvent tre dues des suppressions
d'emplois, aux rmunrations, aux conditions de travail... Toutefois, en mettant tout en uvre pour limiter les conflits et faciliter le dialogue, l'organisation amliore le climat social. Le
personnel aura le sentiment d'tre davantage pris en compte, estim, de pouvoir se raliser plus
sereinement dans son travail. La motivation du personnel sera amliore.
2.2- Les facteurs externes :
Lenvironnement externe de lentreprise peut tre dfini comme lensemble des facteurs ou
variables extrieurs lentreprise. Il est propre chaque entreprise mais les caractristiques
actuelles de lenvironnement sont les mmes : environnement complexe, incertain et instable.
Les entreprises qui sont ouvertes sur leur environnement sont donc obliges de sadapter et
dvoluer en permanence sous peine dtre surpasses par la concurrence.
Pour cela il est ncessaire pour, le contrleur de gestion, de collecter les informations
convenables, permettant a lentreprise de sadapter avec les changements de son
environnement.
Lenvironnement extrieur de lentreprise comprend le microenvironnement et le
microenvironnement.
A- La macro environnement
Le macro environnement est compos des forces socitales (dmographique, conomique,
cologique, technologique, politique, socioculturelle) sur lesquelles une entreprise a peu de
pouvoir et qui influent sur son activit et son quilibre.
a-LenvironnementL environnement dmographique :
Lenvironnement dmographique est compos des conditions extrieures une organisation et
relatives la taille, la distribution, la densit, lge, au sexe, lethnie, loccupation et
aux comportements des populations humaines susceptibles dinfluer sur la mise en march de
certains produits.
Ce type denvironnement dtermine quelles population auxquelles lentreprise aura lintrt de
la rendre comme main duvre et comme clientle.
b-lenvironnement conomique :
Lenvironnement conomique est compos des conditions extrieures lentreprise et
relatives :
- la production de biens (ressources naturelles, travail, capital),
- la circulation des capitaux (monnaie, crdit, bourse),
- la rpartition des ressources (emploi, pouvoir dachat),
- la consommation de produits (styles de vie, comportements dachat),
- la richesse collective,
Tout ces lments sont susceptibles dinfluer sur la mise en march de produits et services.
Ce type denvironnement consiste a tudier :
- le rythme acclr des changements;
- des possibilits illimites;
- la faiblesse des budgets consacrs la recherche et au dveloppement.
c-Lenvironnement cologique :
Lenvironnement cologique est compos des conditions extrieures une organisation et
relatives aux milieux o vivent les tres vivants, aux rapports de ces tres avec leur milieu et
lexploitation des ressources naturelles ncessaire lactivit conomique et susceptible de
menacer ce rapport.
Quelques tendances actuelles :
La pnurie des ressources naturelles;
- laugmentation des cots nergtiques;
- laccroissement du taux de pollution;
- lintervention gouvernementale.
De ce fait lentreprise doit alors :
-mesurer sa performance sur le respect des lois environnementales ;
-prvoir les cots cologiques avant quils narrivent ;
-tudier leffet de ses produits sur lenvironnement ;
-mettre ses ressources contribution.
d-Lenvironnement technologique :
Lenvironnement technologique est compos des conditions extrieures une organisation et
relatives aux progrs technologiques susceptibles dinfluer sur la cration et le dveloppement
de produits.
e-Lenvironnement politique :
Lenvironnement politique est compos des conditions extrieures une organisation et
relatives :
- la rglementation gouvernementale,
- au climat politique,
- la force des groupes de pression,
qui sont susceptibles de fixer des limites la conduite des affaires et des individus dans une
socit.
f-Lenvironnement socioculturel :
Lenvironnement socioculturel est compos des conditions extrieures une organisation et
relatives aux institutions et aux forces qui sont susceptibles dinfluencer les croyances, les
attitudes, les comportements et les valeurs dune socit.
Il comprend les modes de vie, les valeurs morales, les courants de penses de la socit qui
influencent les besoins conomiques de la clientle de lentreprise Lenvironnement
institutionnel et juridique
g-Lenvironnement juridique:
Il est compos par lensemble des rgles du jeu que lentreprise devra respecter (rglementation
fiscale, commerciale, sociale). Alors lentreprise doit suivre toutes les changements
institutionnel et juridique afin dclaircir et de certifier ses calculs et sa comptabilit.
Donc la bonne tude de ces composants du macro-environnement va guider lentreprise a
analyser et de trouver ses opportunits et ses menace :
Une menace rsulte dune tendance dfavorable du macro environnement qui peut conduire,
si aucune mesure corrective nest prise, la stagnation, labandon forc dun produit ou
mme la fermeture de lentreprise.
Une opportunit rsulte dune tendance favorable du macro environnement qui peut se
traduire par un nouveau champ dactions commerciales dans lequel une entreprise compte
bnficier dun avantage concurrentiel.
Certains lments sont des donnes qui simposent a lentreprise : ce sont donc des
contraintes denvironnement parmi eux Lincertitude qui caractrise lenvironnement
Pour cette raison lentreprise, doit souvent anticiper son volution pour tre en phase avec
son environnement. Cela ncessite un effort de prvision qui doit tre repos sur la pratique
de la veille commerciale et technologique.
B- Le micro environnement :
Il comprend les concurrents et les partenaires (clients, fournisseurs, financiers, etc.)
immdiats de lentreprise. Il influence plus particulirement les entreprises dun mme
secteur dactivits
a- Les relations de concurrence:
avant de connaitre quels sont les types de concurrence entam par les entreprises il faut
savoir les conditions ncessaires afin que la concurrence soit parfait :
On peut citer les conditions suivantes :
L'atomicit : les acheteurs et les vendeurs sont suffisamment nombreux pour qu'une dcision
individuelle ne puisse conduire une variation de l'offre ou de la demande.
L'homognit des produits : les biens changs sont semblables en qualit et en
caractristiques ; un produit de meilleure qualit constitue donc un autre march.
Concernant les types de concurrence, Cette dernire peut tre directe ou indirecte :
concurrence directe :Ce type de concurrence apparu dans les entreprises qui fabriquent le
mme produit et s adressant la mme clientle
La concurrence indirecte: On parle de ce type de concurrence dans le cas ou les entreprises
fabriquent des produits substituables ceux de lentreprise
La concurrence sur les autres marchs: avec toute les autres entreprises qui s
approvisionnent sur les mmes marchs en amont (travail, capitaux, quipements)
b- Les relations de complmentarit
Les relations de clients fournisseurs sont des relations de complmentarit qui fondent une
communaut d intrts ente les entreprises dune mme filire dactivit
Les marchs.
-La proximit des diffrents marchs:
une entreprise de premire transformation privilgiera laccs aux matires premires
l entreprise de service se situera proximit de sa clientle
Section 2 Limpact du contrle de gestion sur la rentabilit de lentreprise :
Aprs avoir dtermin lensemble des outils utiliss par le contrleur de gestion et les facteurs
considrs comme lment influenant la rentabilit de lentreprise ; Il est ncessaire de
dduire limpact de tout ces lments sur la rentabilit de lentreprise.
a) mesure des rsultats :
Comme on a vu prcdemment le principal outil de mesure des rsultats est la comptabilit
analytique. En effet elle constitue le systme structur et permanent de mesure et dlaboration
des rsultats prvisionnels ou constats.
Dans ce sens dautres instruments de mesure existent t. Ils enregistrent des flux physiques.
Plutt que des flux montaires .Ils permettent lanalyse des relations de cause effet ainsi
que leur modlisation pour estimer les consquences de diffrentes actions de lentreprise.
Ces outils reprsentent la base du contrle de gestion. Ils structurent la production dune partie
des informations de lorganisation .Ils orientent donc la faon dont est apprhende de manire
globale la ralit. De plus ils fixent lun des principaux langages communs a toutes les parties
de lorganisation.
b) Dynamique de contrle
La confrontation des rsultats mesurs avec les objectifs initialement fixs et les moyens
effectivement
Allous seffectue a travers de deux instruments de contrle : le suivi budgtaire, et les
tableaux de bord
Le suivi budgtaire : ou contrle budgtaire organise de manire mthodique la confrontation
des rsultats obtenus avec les rsultats attendus Il analyse aussi les carts qui en dcoulent afin
den faire apparaitre les causes et les consquences.
Les tableaux de bord privilgient la rapidit de linformation dans ses aspects essentiels et
conjoncturels pour accroitre la ractivit de lorganisation
Ces deux outils constituent des instruments essentiels de maitrise de la gestion dont la
mesure ou ils doivent aboutir la prise de dcisions correctives.
La dtermination de la structure de gestion et des variables cls, ainsi que la conception et la
mise en uvre des procdures sont du ressort de la fonction contrle de gestion
Pour piloter la rentabilit performance de l'entreprise et pour prendre des dcisions court terme et long terme, le gestionnaire labore et utilise de nombreux outils d'aide la dcision.
Dans de trs nombreux cas, il fond ses dcisions sur des dmarches d'analyse de cots : il est
donc indispensable de comprendre des conditions de validit des dmarches mises en uvre pour juger de la pertinence des cots obtenus et des contextes dans lesquels ils reprsentent un
rel clairage pour la prise de dcision.
Conclusion :
La fonction du contrle de gestion varie beaucoup dune entit l'autre cette variation
dpends de plusieurs facteur comme de la taille, le type et la spcificit de chaque entreprise.
Dans les multinationales, la fonction est lie dune faon directe la direction gnrale, ou bien
de la direction financire. Concernant les PME le comptable cest le dirigeant qui sen occupe
Le contrle de gestion se fait suivant trois phases qui sont : la formalisation, le pilotage et post-
value et son processus contient quatre tapes : La planification, La budgtisation, L'action et
suivi de ralisation.
Pour assurer une meilleure qualit du contrle de gestion il faut prendre en considration les
facteurs influenant la rentabilit et la performance de lentreprise et de faire face a certains blocages qui sopposent la bonne dmarche du contrle de gestion, alors lentreprise performante et rentable cest celle qui maitrise tous les flux dinformation , des couts, la comptabilit analytique puisque ce systme nest pas applicable dans toutes les entreprises marocaines, aussi il faut raliser un suivi budgtaire qui prsente des limites matrialises par
des dlais dobtention des rsultats importants, et un dcoupage verticale de lentreprise puisque cest le service concern qui doit donner les explications et les actions correctives.
Deuxime partie :
Etude de cas : le
contrle de gestion et
la rentabilit au sein
de loffice chrifiens
des phosphates
Introduction :
Aujourdhui la cration dun service du contrle de gestion au sein dune entreprise est devenue
primordiale, car le besoin en matire daide la dcision devient crucial dans un environnement
perturb, cest pour cela quil faut concevoir un systme de mesure de la performance conforme et
efficace. Ce systme doit tre bas sur tude, prvision, mis en uvre et enfin le contrle de lefficacit,
cest comme par exemple si vous voulez conduire votre auto, vous avez besoin de voir la route et de
disposer dun certain nombre dindicateurs, vous aidant apprhender les difficults venir.
Lensemble de ces instruments vous permet de rester matre de votre vhicule. Cest le but de chaque
gestionnaire dans son entreprise pour ne pas tre surpris un jour des instabilits de toutes natures. Cest
pour quoi un diagnostic priodique des forces et des faiblesses de lentreprise reste parmi les tches les
plus importantes pour les grants de lentreprise. Dans ce contexte, le Groupe Italcimenti a opt sur la
cration dun service de Contrle du Gestion pour assurer la bonne gestion et suivi de ses activits.
SECTION I : HISTORIQUE
Loffice chrifien des phosphates a t cr le 7 aot 1920 mais le groupe OCP na vu le jour quen
1975. Cest un tablissement semi-public caractre industriel, dot dune structure bien organise lui
permettant dagir avec dynamisme et souplesse. 80 annes dj se sont coules depuis sa cration,
annes jalonnes par des ralisations et des dveloppements :
1920 :
Dbut de lextraction du phosphate Boujniba dans la zone de Khouribga
(1er mars 1921)
Premire exportation de phosphate (23 juillet 1921).
1930 :
Ouverture dun nouveau centre de production de phosphate : le centre de
Youssoufia, connu alors sous le nom de Louis Gentil (1931).
1950 :
Mise en uvre de la mthode dextraction en dcouverte Khouribga (1952)
Cration dun centre de formation professionnelle Khouribga (1958), en renforcement des efforts
mens, depuis des dcennies sur ce plan ; puis, cration par la suite dautres units de
formation/perfectionnement.
1960 :
Dveloppement de la mcanisation du souterrain Youssoufia
Dmarrage de Maroc chimie Safi, pour la fabrication des drivs phosphats : acide phosphorique
et engrais (1965).
1970 :
Cration du groupe OCP, structure organisationnelle intgrant lOCP et ses entreprises filiales (1975)
Intgration dun nouveau centre minier en dcouverte, le centre de Phosboucra (1976)
Dmarrage de nouvelles units de valorisation Safi : Maroc chimie II et Maroc
Phosphore I (1976), puis Maroc phosphore II en 1981.
Ouverture dun troisime centre de production en dcouverte, le centre de Ben gurir (1979).
1980 :
Partenariat industriel en Belgique : Prayon (1981)
Dmarrage dun nouveau site de valorisation de phosphate : le site de Jorf Lasfar, avec Maroc
phosphore III-IV (1986).
1990 :
Exploration de nouveaux projets de partenariats industriels et de renforcement de capacits.
Acclration du programme social de cession de logements au personnel (1993)
Partenariats industriels avec Grande Paroisse (1997), usine Emaphos pour lacide phosphorique
purifi (Maroc /Belgique /Allemagne) en 1998, usine Imacid pour acide phosphorique (Maroc /Inde)
en 1999.
2000 :
Dmarrage dune unit de flottation de phosphates Khouribga.
2001 :
Dmarrage dune ligne de production sulfurique de capacit 3000 tonnes Maroc chimie Safi
2002 :
Lorganisation de 3 oprations formation promotion qui ont donn lieu a 2056 promotions, et
partenariat entre EMAPHOS, PRAYON (Belgique) et CFB (Budenheim- Allemagne)
En effet, le Groupe OCP a fourni pleinement defforts non pas seulement pour renforcer sa position
dans le march industriel, mais surtout au niveau de son Systme de Management Qualit. Ces
efforts ont accentus son environnement et les actions menes pour le protger par moyen de la
plantation des arbres et la mise en uvre de nouvelles procdures de production permettant de diminuer
les missions atmosphriques polluants. De ce fait, sajoute la dmarche qualit vers la certification
rpondant conformment la (norme ISO 9001) qui est un organisme international qui a pouss le
Groupe OCP procder lamlioration globale de ces performances pour satisfaire ses clients, qui
sintresse tous ce qui est gestion des ressources humaines (amlioration des conditions de travail et
de la scurit pour atteindre le Zro Accident ) et qualit (amlioration de limage de marque).
SECTION II : ORGANIGRAMME ET PRESENTATION GENERALE DU GROUPE
Le sous sol marocain renferme les plus importants gisements de la plante : trois quarts des
rserves mondiales, 98% dans le centre du pays et de 2% dans le sud.
Leur situation gographique et la diversit de leurs qualits marchandes confrent
naturellement au royaume du Maroc une place particulire dans le commerce international du
phosphate.
Cre en 1920, le Groupe Office Chrifien des Phosphates joue un rle important sur le plan
conomique et social du pays. Cest un tablissement semi-public caractre industriel et
commercial, dot dune organisation lui permettant dagir avec la mme souplesse quune
grande entreprise. Il dtient le monopole de la recherche, de lexploitation, de la valorisation
et de la commercialisation du phosphate et de ses drivs.
Vu leffectif du personnel quil emploi (18.000 agents environ, dont 720 ingnieurs et
assimils)*, les retombes conomiques de ses investissements sur lenvironnement social sont
importantes.
Le phosphate brut est extrait des mines souterraines et des chantiers ciel ouvert (dcouvertes).
Le minerai est ensuite pierr et cribl et parfois lav, avant dtre sch pour la transformation.
(*) : Selon les statistiques de lanne 2004.
Le Groupe est prsent dans cinq zones gographiques du pays :
Trois sites dexploitation minire : - Khouribga - Bengurir/Youssoufia - Boucra/Layoune
Deux sites de transformation chimique : - Safi - Jorf Lasfar
Le minerai est exploit tel quel ou livr aux industries chimiques du Groupe Jorf Lasfar ou
Safi pour tre transform en produits drivs commercialisables : Acide phosphorique de base,
Acide phosphorique purifi et les Engrais solides.
Quatre ports desservant les centres de production :
Casablanca : pour le phosphate brut en provenance de
Khouribga.
Jorf Lasfar : pour le phosphate en provenance de Khouribga et les produits drivs fabriqus Jorf Lasfar.
Safi : pour le phosphate en provenance de Youssoufia et les produits drivs fabriqus Safi.
Layoune : pour le phosphate en provenance de Boucra.
La multiplicit des ports dembarquement apporte une souplesse et une scurit
dapprovisionnement pour les clients. Elle constitue un atout supplmentaire pour la
satisfaction de leurs besoins.
Section 3 :Organigramme et aperu sur le ple chimie de Safi
PCS
Ainsi, aprs une premire exprience Safi, avec la mise en service en 1965 de lusine Maroc
Chimie, des efforts ont t mens depuis le dbut des annes 70, aboutissant la mise en service
de Maroc Phosphore I en 1975 et Maroc Phosphore II en 1981 dans la mme ville.
Cette plate forme est situe au sud ouest 9 Km de la ville de Safi. Cet emplacement est justifi
par deux raisons :
La prsence dune voie ferre permettant lapprovisionnement en phosphate brut de Youssoufia et Ben Gurir ainsi quune ligne ferroviaire avec le port de Safi.
Lutilisation de leau de mer.
Le ple chimie de Safi regroupe les divisions suivantes :
Maroc Chimie : PCS/PC Elle se compose de :
Deux ateliers sulfuriques dont lactivit principale est la production de lacide
sulfurique (H2SO4) base de soufre import.
Deux ateliers phosphoriques qui produisent lacide phosphorique (P2O5) partir du
phosphate et de lacide sulfurique.
Trois units dengrais
Ligne Nord spcialise dans la production du TSP (Triple super phosphate) base de phosphate et dacide phosphorique.
Ligne Sud qui produit lASP (Ammonium super phosphate) obtenu base dammoniac (NH3), dacide phosphorique, dacide sulfurique, elle produit
galement le NPK et le TSP.
Ligne NPK qui produit lASP et le NPK (Engrais azot) obtenu partir du chlorure de potassium (KCL), dammoniac et dacide sulfurique
NB : les produits fabriqus base dammoniac sont transfrs JORF LASFAR
Maroc Phosphore I : PCS/PP
Cette division assure la production dacide phosphorique destin essentiellement
lexportation et un engrais MAP dont une partie est coule sur le march national. Elle
comprend quatre ateliers de production :
Atelier fusion filtration du soufre liquide qui produit le soufre liquide pour ses
propres besoins ainsi que pour ceux des units sulfuriques de Maroc Chimie
(PCS/PC) et Maroc Phosphore II (PCS/PM)
Atelier sulfurique produisant de lacide sulfurique
Atelier phosphorique qui assure la production dacide phosphorique partir de
lacide sulfurique et du phosphate broy.
Atelier MAP qui produit le MAP sec et humide partir de lammoniac et de lacide phosphorique.
Une centrale lectrique avec des services annexes.
Maroc Phosphore II: PCS/PM
Elle se compose de :
Deux ateliers sulfuriques dont lactivit principale est la production de lacide
sulfurique (H2SO4) base de soufre import.
Deux ateliers phosphoriques qui produisent lacide phosphorique (P2O5) partir du
phosphate et de lacide sulfurique.
Trois units dengrais
Ligne Nord spcialise dans la production du TSP (Triple super phosphate) base de phosphate et dacide phosphorique.
Ligne Sud qui produit lASP (Ammonium super phosphate) obtenu base dammoniac (NH3), dacide phosphorique, dacide sulfurique, elle produit
galement le NPK et le TSP.
Ligne NPK qui produit lASP et le NPK (Engrais azot) obtenu partir du chlorure de potassium (KCL), dammoniac et dacide sulfurique
NB : les produits fabriqus base dammoniac sont transfrs JORF LASFAR
Maroc Phosphore I : PCS/PP
Cette division assure la production dacide phosphorique destin essentiellement
lexportation et un engrais MAP dont une partie est coule sur le march national. Elle
comprend quatre ateliers de production :
Atelier fusion filtration du soufre liquide qui produit le soufre liquide pour ses
propres besoins ainsi que pour ceux des units sulfuriques de Maroc Chimie
(PCS/PC) et Maroc Phosphore II (PCS/PM)
Atelier sulfurique produisant de lacide sulfurique
Atelier phosphorique qui assure la production dacide phosphorique partir de
lacide sulfurique et du phosphate broy.
Atelier MAP qui produit le MAP sec et humide partir de lammoniac et de lacide phosphorique.
Une centrale lectrique avec des services annexes.
Infrastructures de Safi : PCS/PI
Cette division est situe au niveau du port, et qui a comme activit principale, le dparquement
des matires premires et le chargement du phosphate et ses drivs destins lexportation au
compte des autres divisions oprationnelles.
Matires Importes :
Ammoniac
Soufre solide
Le chlorure de potassium
Produit Exports :
Lacide phosphorique
Les engrais TSP, MAP et ASP
Le phosphate brut
Maintenance Centralise : PCS/LM
Elle a comme mission la prestation centralise de lentretien et la maintenance des installations
de la plate-forme, cette division assure la production par le suivi et le contrle des machines,
elle se compose actuellement de quatre services :
Le service approvisionnements et gestion des stocks (PCS/LM/A) ;
Les services moyens logistiques (PCS/LM/L) ;
Le service externalisation (PCS/LM/E) ;
Le service ateliers centraux (PCS/LM/N).
Gestion Administrative : PCS/LA
Elle assure la gestion des activits de linfrastructure sociale et le personnel savoir :
Logements de fonction (723),
Club et conomat,
Terrain omnisports,
Activits rcratives au profit du personnel et leurs familles (rencontres sportives,
voyages organiss, colonies de vacances),
Mdecine de travail et de soins,
Transport du personnel,
Cette division assure aussi la gestion du service comptable (comptabilit gnrale).
Dpartement tudes
conomiques et contrle de
gestion PCS/EE
Service contrle de
gestion PCS/EE/G
Service tudes
conomiques
PCS/EE/E
Service contrle
technique
PCS/EE/C
Secrtariat
Section prix de
revient
Section
facturation
Chapitre II : Description du Service Contrle de Gestion et de sa relation avec la
realisation de la rentabilit au sein de lentreprise
Organigramme de Dpartement Etudes Economiques & Contrle de Gestion
(PCS/EE)
INTRODUCTION :
Dans ce nouvel environnement, le contrle de gestion joue un rle cl. Il est pass du
statut de la fonction secondaire celui de la fonction principale pour les entreprises qui se
dotent des moyens de calcul de rentabilit, de suivi des performances et dune organisation en
centres de responsabilits.
En effet, le contrle de gestion est un vecteur de mesure de performances permettant
toute entreprise de suivre son volution. Certes, les entreprises sadaptent une ralit
changeante plus quelles ne la modlent puisquelles vivent dans un environnement mouvant.
Elles doivent donc sadapter ses mutations technologiques, conomiques voire
organisationnelles.
Pour faire face ces changements, elles sont appeles sorganiser, matriser et suivre
leurs activits pour rester comptitives. Et cela grce la prise en conscience de limportance
de la mise en place du systme de contrle de gestion.
Cependant, les dispositifs techniques et organisationnels qui viennent de paratre en
matire de contrle de gestion ne pouvant garantir leurs fruits que par un systme dexploitation
permettant dutiliser les potentialits possibles qui peuvent se prsenter. En sus, toutes les
modalits servant au calcul des cots et de rentabilit, toutes les procdures budgtaires ou
encore les meilleures analyses de rsultat peuvent rester lettre morte et ne peuvent
contribuer qu alourdir les systmes darchivage. Cest pourquoi lanimation du contrle de
gestion demeure une dmarche ncessaire qui appuie et alimente ses dispositifs techniques et
organisationnels.
De ce fait, le tableau de bord constitue le moyen efficace permettant danimer le
contrle de gestion grce lutilit dinformations quil regroupe et qui sont pertinentes pour
les responsables car elles leur permettent de sinformer sur lvolution des activits quils
dirigent, daccrotre leurs connaissances sur lentreprise et son environnement et surtout
damliorer la prise de dcisions.
De mme, il permet aux dirigeants de prvoir les redploiements dactivits et de
ressources c'est--dire la dfinition des plans daction et la formation des budgets qui constitue
une composante cl du management des entreprises (car la comptitivit est souvent lie la
vitesse avec laquelle ces rorganisations seffectuent), comme il leur permet de mesurer et
danalyser les rsultats (Cette dmarche constitue un moyen de mesure des performances de
lentreprise).
Le service contrle de gestion relve du dpartement tudes conomiques et contre de gestion.
Gnralement un service de contrle de gestion doit permettre lentit oprationnelle de :
Connatre ses forces et faiblesses internes et externes
Etre en tat de veille
De coordonner ses actions avec les autres entits
Daider la prise de dcision, en fournissant la direction les outils ncessaires pour la gestion de son entreprise.
Section 1 :lapplication du contrle de gestion au sein du Maroc chimie Safi
Parlons du service contrle de gestion de la direction Maroc Chimie Safi, ce dernier a pour
principales tches :
Lanalyse des rsultats et du prix de revient
Le suivi des ralisations et contrle des performances
La ralisation des tudes conomiques et financires
La prparation des conseils dadministration
Il regroupe donc, deux sections :
Section prix de revient : qui a pour principales tches :
La prparation des budgets de fonctionnement ;
Le calcul du prix de revient des produits finis et semi finis ;
Lanalyse des cots de revient ;
Lanalyse des carts de la plate forme;
Llaboration du compte de produits et charges et tats de solde de gestion;
Le suivi des statistiques imports et exports.
Section Facturation : qui a pour mission :
La rception, la vrification et le contrle des factures relatives aux cessions de marchandises et prestations inter- Groupe OCP ;
Le suivi spcifique des factures se rapportant aux grands projets ;
La saisie des diffrentes factures dans le systme, nouvellement Intgr, Oracle Applications ;
Dtablir les travaux de clture des comptes ;
La constatation des provisions constituer (charges et produits)
La facturation des cessions et prestations rendues par les diffrentes entits du Groupe OCP
Le cot de revient constitue pour lentreprise un vritable instrument de mesure de la rentabilit
des produits dont elle sappuie pour la prise de dcision en matire de tarification et de stratgie.
Il aide aussi choisir :
Les produits sur lesquelles on effectuera un effort commercial.
Les produits que lon arrtera de fabriquer.
Les composantes dont on devra confier leur fabrication des sous traitants.
Le calcul du cot de revient se base sur le cycle de production depuis la valorisation de
l'approvisionnement en matires premires jusqu' l'aboutissement aux cots complets des
produits finis.
I - LE DECOUPAGE ANALYTIQUE :
La matrise dun processus de calcul du cot de revient implique une organisation de la plate
forme en sections analytiques. Ces sections figurent dans un document intitul dcoupage
analytique . Ce fasucule constitue un document de rfrence pour toute imputation dune
charge afin de calculer le prix de revient des diffrents produits de PCS.
Section analytique :
La section analytique ou centre de cot, se dfinit comme tant un compartiment dordre
comptable, qui saisit les lments de charges qui affrent une opration donn.
La section analytique reprsente aussi un regroupement de moyens matriels et humains,
concourant au mme but, plac sous lautorit dun responsable. Ce regroupement permet pour
un produit donn dobtenir son cot par stade opratoire, par unit de production, par secteur
et par lieu gographique.
Le dcoupage analytique est revu chaque anne par le service contrle de gestion en liaison
avec les utilisateurs, pour cration, modification ou suppression des sections analytiques.
Ligne du prix de revient :
Si la section analytique est un centre de cot, les lignes du prix de revient indiquent la nature
des charges, le constituant globalement, elles son regroupes en neuf sous ensembles :
Ligne de 1100 1900 : Salaires et Charges Sociales Directes
Ligne 2100 2169 : Fournitures et Abonnement internes
Ligne 2200 2290 : Prestations internes la mme division
Ligne 2300 2600 : Prestations internes rendues par les autres divisions et solde
des SA dexcution
Ligne 4000 : Consommations des marchandises et pices de rechange
Ligne 5000 : Transport et Travaux, Fournitures et Services Extrieurs
Ligne 6000 : Impts et taxes
Ligne 7000 : Ventes et prestations
Ligne 8000 : Recettes Diverses
II - LES CHANES DALIMENTATION DU PRIX DE REVIENT :
La partie la plus importante des charges qui entrent dans le calcul du cot de revient, rsulte
de lexploitation directe des chanes suivantes :
Chane paie du personnel :
La paie du personnel est une charge primordiale qui fait partie des lments les plus importants
dans le calcul du cot de revient des produits fabriqus. A savoir :
Salaires et appointement personnel
Heures supplmentaires
Allocations familiales
Primes
Indemnits
Chane gestion de stocks (module INV):
Cest une application qui enregistre tous les mouvements que connaissent les stocks des :
Matires consommables
Pices de rechanges
Fournitures de bureaux
Chane location ou Amortissement de matriel :
La location des matriels par section analytique est dtermine sur la base des inventaires des
immobilisations en tenant compte des nouvelles entres ou sorties.
Chane prestations internes :
Elle correspond la facturation des services ou prestations redues par les services dentretien
aux sections analytiques clientes. Cette facturation permet le transfert des charges entre deux
catgories de sections analytiques.
On trouve comme service :
Entretien Electrique
Entretien Mcanique
Entretien Gnie Civil
Chane utilits:
Elle correspond aux consommations et production des utilits par les diffrentes divisions de
la plate forme titre dexemple :
Eaux (Eau Filtre, Eau Potable..)
Vapeurs
Air comprim
Energies
Chane divers :
Cest une chane qui complte les autres dans leur calcul du cot prix de revient par
limputation des charges indirectes. A savoir :
Impts et taxes
Frais financiers
Transport et dplacement
Travaux, Fournitures et Services Extrieurs
Ventes et prestations
Systme ORACLE Applications
Une bonne stratgie et un pilotage efficace imposent une bonne communication des
informations de qualit. Cest pourquoi un systme dinformation est devenu indispensable
pour une comprhension de lefficacit et du grand choix technique de gestion, un systme
servant au diagnostic de gestion est un regard sur la nouvelle technologie informatique et ses
opportunits.
En effet, le Groupe OCP disposait dun systme dinformation lui permettant dassurer
la circulation de linformation sans pour autant certifier la bonne synchronisation vue un certain
nombre de lacunes :
la sparation entre les diffrentes applications (manque de cohrence des donnes) ;
une gestion lourde de plusieurs applications ;
la saturation de lvolution des applications existantes ;
le manque de fiabilit de linformation ;
la non disponibilit de linformation
Pour remdier cette situation, le Groupe OCP vient dacqurir et instaurer le progiciel
ORACLE Applications permettant de combler les lacunes de son systme dinformation
classique et de rpondre aux besoins de linformation tout moment.
Ce progiciel permet dassurer la fiabilit de linformation comptable et financire (par
une saisie unique et uniforme), lharmonisation des rfrentiels, redploiement des ressources
(Par des analyses, tudes, dcisionnels,), et surtout disponibilit de linformation en temps
rel.
Dans cette perspective, la refonte de ce projet a fait ressortir quatre modules Oracle :
GENERAL LEGER (GL) : La comptabilit gnrale, analytique et budgtaire;
ACCOUNT PAYABLES (AP) : La comptabilit fournisseurs;
ACCOUNT RECEIVEBLES (AR) : La comptabilit clients ;
FIXED ASSETS (FA) : la gestion des immobilisations.
Le systme Oracle Application permet dassurer une meilleure dfinition et la
manipulation des donnes, une cohrence des donnes, une confidentialit et une intgrit des
donnes, une sauvegarde et une restauration des donnes
Ses principaux objectifs consistent en :
Lacclration et la scurisation des prises de dcisions ;
La rationalisation de laccs aux outils informatiques ;
Le dveloppement du travail collaboratif ;
Lamlioration de la communication
III - CALCUL DU COUT DE REVIENT PREVISIONNEL :
Au dbut de chaque anne, le service contrle de gestion reoit une note manant de la DG
(PFF/CG) contenant le programme suivre pour le calcul du budget de fonctionnement
prvisionnel.
Aprs rception de cette note, le service contrle de gestion procde a une lecture pour contrle.
Ensuite, il sengage pour sa transmission aux diffrents services de la plate forme pour le calcul
du budget de fonctionnement prvisionnel.
Cette note comprend les informations suivantes :
Programme prvisionnel de production par division
Programme prvisionnel de consommation par division
Prix dachat prvisionnel des matires premires
Prix de vente prvisionnel des produits finis
La parit prvisionnelle
Le taux daugmentation des diffrentes charges (salaires, prestations, matires consommables )
Sur la base de ces informations, les services de production laborent les objectifs prvisionnels
par atelier et procde aussi aux calculs des dpenses et recettes tout en respectant le mode de
calcul figurant sur la note concernant le budget de fonctionnement.
Conformment la note prcite, les services de production tablissent leurs prvisions sur des
documents appels annexe I, II, II BIS et III.
Annexe I : prvisions des quantits dunit duvre.
Annexe II : prvisions des dpenses et recettes.
Annexe II BIS : prvisions des dpenses (dtail des quantits et Prix retenus).
Annexe III : prvisions des effectifs.
Ds rception desdits documents, le service contrle de gestion procde un contrle rigoureux
pour sassurer de la conformit du calcul du budget qui permettra dune part, au service le
traitement de ces donnes afin dalimenter les tableaux de bord constituant les cots de revient
prvisionnels et dautre part, le calcul des cots des utilits pour valoriser le prix de revient
prvisionnel et rel de lanne en cours.
Pour cette raison, un barme de facturation en cots et taux horaires prvisionnels des utilits
et des prestations de services est dtermin partir de lexploitation des informations
communiques par latelier nergie et fluides et les ateliers dentretien, qui ont pour mission
la fourniture des utilits et prestations ncessaire la production, et il comprend :
Ces informations sont :
Un tableau de rpartition des utilits entre les diffrentes sections de latelier nergie et fluides .
Un schma de vapeur prvisionnel total de production des ateliers utilits.
Nombre dheures effectues par la division de maintenance.
IV - CALCUL DU COUT DE REVIENT REEL:
Regroupement et traitement des informations :
Le calcul du cot de revient dun produit ncessite en premier lieu le regroupement et le
traitement des informations ncessaires ce calcul.
La collecte de ces informations se fait auprs :
Secrtariat technique de production : chaque division met la disposition du service
contrle de gestion un tat faisant ressortir les rsultats techniques de production et de ventes
regroupant les lments suivants :
Approvisionnement des matires premires
Productions
Consommations matires premires et produits intermdiaires
Echanges inter divisions des produits intermdiaires et produits finis
Commercialisations
Stocks
Aprs rception de ces rsultats techniques, le service contrle de gestion procde la saisie
des donnes dans un Fichier Excel permettant le suivi et lalimentation des fichiers de cots de
revient.
Edition du tableau de bord prix de revient:
Le tableau de bord est un document de type reporting de gestion que son utilit se justifie par
le besoin de maintenir un langage conomique commun entre toutes les entits formant une
entreprise, permettant dinstaurer un dialogue de gestion et une coordination des entits
dcentralises.
Tableau de bord stratgique : destin la Direction Gnrale. Il regroupe les donnes
essentielles au contrle de la mise en uvre de la stratgie dans le long terme ;
Tableau de bord de gestion : tabli pour chaque centre de responsabilit1. Il regroupe
les donnes indispensables au contrle court terme du quotidien de lentreprise.
Piloter une entreprise signifie automatiquement grer une information lisible, actualise et
croissante ; c'est l o intervient le tableau de bord.
Comme son nom lindique, cest un document qui permet son utilisateur de faire une analyse
comparative entre les ralisations, les prvisions et les ralisations de lexercice prcdent,
cette comparaison se justifie moyennant par des indices ou des carts indiquant lvolution ou
la diminution de lactivit au niveau de chaque atelier de lentreprise.
C'est un document compos de donnes chiffres et de graphiques permettant un responsable
de voir rapidement o se situe l'entit dont il a la responsabilit par rapport aux objectifs fixs.
Un outil de gestion orient vers l'action, il permet aux utilisateurs de constater, expliquer des
dviations ou des carts et y remdier par des actions correctives. Chose qui implique que :
Les informations vhicules par le tableau de bord sont utiles et fiables ;
Sa priodicit se caractrise par la rgularit et la rapidit.
Il s'agit donc d'un outil d'action capable de : mesurer, analyser, mettre en uvre des actions; il
ne s'agit pas d'actions pour modifier les objectifs, ma
