Montage de Projet Zinsalo 2013

REPUBLIQUE DU BENIN

Ministre de lEnseignement Suprieur et de la Recherche

Scientifique

Ecole Normale Suprieure de lEnseignement Technique

de LOKOSSA

Cours : MONTAGE DES PROJETS

Filires : Toutes Filires des Sciences et Techniques Industrielles

Cohortes : 3 6 - 7

Cours prpar et anim par :

Jol M. ZINSALO

Enseignant lEPAC/UAC

Contacts : 97939253/95842387/ 90081208

E-mail : [email protected]

Anne acadmique : 2012 2013.

Notes de cours de Montage de projet

Par ZINSALO Jol M. Page 2

TABLE DES MATIERES

INTRODUCTION GENERALE .................................................................................... 5

CHAPITRE 1 : Dfinitions utiles ............................................................................. 8

1.1. Un projet de dveloppement, quest ce que cest ? ..................................... 8

1.2. Pourquoi projet "de dveloppement " ? ......................................................... 8

1.3. Qui peut monter un projet ? ........................................................................ 8

1.4. Les 6 qualits d'un bon projet ...................................................................... 9

1.5. Le cycle de vie du projet, qu'est ce que c'est ? ............................................. 9

1.5.1. Le montage dun projet ............................................................................. 10

1.5.2. Son financement ....................................................................................... 11

1.5.3. La mise en uvre ou phase d'excution ................................................... 11

1.5.4. Le suivi ...................................................................................................... 11

1.5.5. L'valuation ............................................................................................... 11

1.6. Cadre logique d'un projet ........................................................................... 11

CHAPITRE 2 : Etape 1 : Identifier votre projet .................................................. 13

2.1. Les bnficiaires l'origine de lide de projet .......................................... 13

2.2. Porteur de projet, animateur et bnficiaires : Diffrences ........................ 14

2.3. Impliquer les bnficiaires dans l'identification d'un projet ....................... 14

2.4. Raliser un diagnostic participatif ............................................................. 15

2.4.1. tudier le contexte ................................................................................. 15

2.4.2. Identifier les acteurs impliquer dans le projet ........................................ 16

2.4.3. Analyser les problmes et rechercher des solutions ................................. 17

2.5. Dfinir les objectifs du projet. .................................................................... 19

2.5.1. Dterminer les objectifs de votre projet ..................................................... 19

2.5.1.1. Dfinition Objectif ............................................................................. 19

2.5.1.2. Les qualits dun bon objectif spcifique : SMART .......................... 20

2.5.2. Comment dfinir vos objectifs spcifiques ? .............................................. 20

2.6. Choisir une stratgie ................................................................................. 21

2.6.1. Tenir compte du savoir et du savoir-faire local ......................................... 21

2.6.2. Analyser les avantages et inconvnients de chaque solution identifie. .. 22



CHAPITRE 3 : Etape 2 : Planifier votre projet ................................................... 24

3.1. Construire le cadre logique de votre projet ................................................ 24

3.2. Construire le tableau logique de votre projet ............................................. 31

3.2.1. Le tableau logique, quest ce que cest ? .................................................. 31

3.2.2. Dfinir les rsultats attendus .................................................................... 33

3.2.3. Choisir les activits raliser ................................................................... 33

3.2.4. Dduire les moyens ncessaires ............................................................... 33

3.2.5. Dfinir les indicateurs ............................................................................... 36

3.2.6. Identifier les conditions pralables et les risques ..................................... 37

3.3. Prvoir les modalits de mise en uvre de votre projet ............................ 37

3.3.1. Prparer la gestion et le suivi du projet ..................................................... 37

3.4. Raliser un calendrier des activits .......................................................... 40

3.5. Estimer le budget de votre projet ............................................................... 41

CHAPITRE 4 :Etape 3 : Prsenter votre projet ................................................... 44

4.1. Un document de projet, quest ce que cest ? ............................................ 44

4.2. Quelques conseils pour laborer votre dossier .......................................... 45

3.1.1. Prsentation gnrale ............................................................................... 47

3.1.2. Mthodologie et stratgie dvelopper ..................................................... 49

3.1.3. Ressources disponibles, assistance sollicite et budget ........................... 53

3.1.4. Suivi, rapport et valuation ....................................................................... 55

3.2. Les annexes d'un document de projet ....................................................... 63

3.3. Quelques modles ..................................................................................... 64

3.3.1. Modle #1 (Projet social et/ou communautaire) ........................................ 64

3.3.2. Modle # 2 (Projet dentreprise) ................................................................. 74

Chapitre 5 : Quelques critres dvaluation dun document de projet .......... 76

5.1. Validit de la conception ............................................................................... 76

5.2. Processus de mise en uvre ........................................................................ 76

5.3. Rendement du projet .................................................................................... 76

5.4. Proccupations spciales .............................................................................. 78



Objectifs du cours :

Ce module permet aux tudiants de :

- se familiariser la terminologie de base du montage de projet

- tablir un tat des lieux, les dysfonctionnements et la problmatique justifiant

la ralisation du projet

- Prsenter une analyse des besoins de la communaut bnficiaire

- Rdiger clairement, en vitant les incomprhensions, des objectifs de projet et

des moyens pour y parvenir

- Prsenter le contexte concurrentiel, la commercialisation et la planification

organisationnelle et financire dun projet

- tablir des indicateurs, des catalyseurs et blocages pouvant avoir une

influence sur la ralisation du projet

- dacqurir les outils ncessaires pour monter un projet

Plan du cours :

Ce module est subdivis en cinq chapitres :

Chapitre 1 : Dfinitions utiles

Chapitre 2 : tape 1 : Identifier votre projet

Chapitre 3 : tape 2 : Planifier votre projet

Chapitre 4 : tape 3 : Prsenter votre projet

Chapitre 5 : Quelques critres d'valuation d'un document de projet

BIBLIOGRAPHIE

1. Hlne BARIL, Guide Pratique de montage de Projets, Ed. GRDR - Montreuil

GRDR Nouakchott, 2007.

2. GENEST, B.A. & NGUYEN, T.H., (2002). Principes et techniques de la gestion de

projets, Troisime dition, Laval, dition Sigma Delta.

3. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, (2003). Guide du rfrentiel de

connaissances en gestion de projet, Newtown Square, PMI.

4. Atout France, Montage de projets touristiques, Les cls d'une bonne conduite de

projet, ditions Atout France, 2010



INTRODUCTION GENERALE

Un projet est un ensemble dactivits ralises, dot dun dbut et d'une fin

dtermins et qui vise crer un produit ou un savoir unique avec les contraintes

dlai, qualit et budget. Il peut ncessiter la participation dune seule ou de milliers

de personnes. Sa dure peut tre de quelques jours ou de plusieurs annes. Il peut

sagir de quelque chose daussi simple que lorganisation dun vnement d'une

journe ou daussi complexe que la construction dun barrage sur une rivire.

Bien que lenthousiasme et limagination soient essentiels la ralisation des

objectifs dun projet, ils ne suffisent pas eux seuls. La russite d'un projet est

aussi fonction dune gestion efficace voire efficiente.

"Parce que mal conus ou mal prsents, de nombreux projets de dveloppement

n'arrivent pas tre financs." Ce constat d'chec, le Comit de coordination du

service volontaire international (CCSVI) ne cesse de le remarquer. Pour tenter d'y

remdier, le CCSVI s'efforce de sensibiliser les initiateurs de projets afin qu'ils

respectent les rgles d'laboration et de prsentation qui sont utilises par les

bailleurs de fonds internationaux et nationaux.

Les organisations non gouvernementales (ONG), qu'elles ouvrent dans le domaine du

volontariat ou non, sont gnralement trs proches des populations et ont l'avantage

de bien connatre les besoins et les problmes locaux. Les ONG sont, pour les

organisations internationales, de prcieux partenaires avec lesquels elles

entretiennent des liens de coopration et de complmentarit.

Quoi qu'il en soit, pour que le projet d'une ONG soit financ, il ne suffit pas que l'ide

soit correctement formule, dans ce qu'il est convenu d'appeler un "document de

projet".

Justifier une ide de projet, dfinir des objectifs prcis et limits, proposer des

activits adaptes aux objectifs et au contexte, prvoir le temps et le budget

ncessaires leur ralisation, autant d'tapes dcisives dans l'laboration d'un

projet qui mritent d'tre expliques de faon simple et accessible.



Se lancer dans un projet, cest opter pour laction en vue dun changement contrl

dans le temps. La mthode du projet est le cadre dans lequel le rve peut prendre

forme et devenir ralit.

Il existe diffrents modles de projet qui refltent des dfinitions et des

dveloppements diffrents au niveau de la mthodologie. Chaque modle est aussi

adapt certains facteurs : contexte, groupe cible, ressources disponibles.

Nanmoins, tous les projets suivent un schma similaire.

La conception et l'laboration d'un document de projet destin tre soumis des

organisations internationales ou nationales de financement ou d'excution doivent

respecter certaines normes sans lesquelles le document de projet ne pourra pas tre

pris en considration. L'initiateur du projet doit comprendre que le document de

projet est en quelque sorte une "carte de visite" et aussi un "contrat" qui le liera

l'organisme de financement.

Le contenu et la forme doivent tre particulirement soigns et rpondre aux

interrogations que se posent l'organisation de financement avant qu'elle ne

dtermine la suite donner au projet en soumission. Il est particulirement

important de concevoir et d'laborer un document de projet de faon prcise, en

respectant une logique dans le droulement de la prsentation du document et des

activits dvelopper.

Ce cours est un guide qui s'adresse aux tudiants en Gestion des Projets, aux

associations, coopratives, groupements d'intrt conomique et autres acteurs

dsireux de monter un projet mais ne sachant pas toujours comment s'y prendre.

Il vise les aider dans leur cheminement progressif pour passer d'une ide un

projet concret et pertinent. Ce guide est galement destin servir de support aux

techniciens du dveloppement dont la tche est d'accompagner les groupes de base

dans l'laboration de projets.

Vous avez une ide, vous tes arms de bonne volont et vous souhaitez monter un

projet ? Cest donc un guide pour vous !

Dans ce module nous avons prsent au premier chapitre les dfinitions utiles au

montage des projets.



Dans le deuxime chapitre, vous apprendrez identifier un projet, impliquer les

diffrents acteurs et dfinir ensemble les grandes lignes de votre projet.

Le troisime chapitre a pour objectif de vous aider concevoir les aspects pratiques

et concrets de votre projet : raliser un cadre logique, prvoir les moyens

ncessaires, laborer un budget, dfinir un mode de gestion

Le quatrime chapitre est consacr la rdaction de votre document de projet.

Le cinquime chapitre prsente quelques critres d'valuation d'un document de

projet.



CHAPITRE 1 : DEFINITIONS UTILES

1.1. Un projet de dveloppement, quest ce que cest ?

C'est un ensemble cohrent et organis d'activits menes collectivement, limites

dans le temps et l'espace qui ncessitent des moyens humains, financiers,

matriels, pour amliorer la situation d'un groupe de personnes donnes.

La dfinition d'un micro- projet ne diffre pas tellement de celle du projet. La

distinction rside dans le fait qu'un micro- projet se caractrise par des objectifs dont

la porte est rduite, un nombre de bnficiaires restreint et des besoins

modestes en ressources humaines et matrielles.

1.2. Pourquoi projet "de dveloppement " ?

C'est parce qu'il s'agit d'une dmarche collective visant amliorer les conditions de

vie d'un ensemble de personnes que l'on parle de projet "de dveloppement" et non

de projet tout court. Il peut s'agir d'un projet caractre purement social, caractre

social et conomique ou d'un projet gnrateur de revenus.

Il ny a pas que le projet de dveloppement. Nous avons aussi le projet dit projet

associatif. Le projet associatif se place sous le signe de la libert : celle de se

regrouper pour prendre collectivement une initiative.

Cette libert joue sur plusieurs caractres. Ils sont mis en valeur selon les finalits

de lassociation, ils se ralisent diffremment suivant la nature du projet.

On a galement les projets dits projets dinnovation.

1.3. Qui peut monter un projet ?

Les projets peuvent tre monts par des "porteurs de projets" varis : un individu

selon la taille du projet, groupe d'habitants organiss, ONG, communes, services

dconcentrs de l'tat, coopratives



1.4. Les 6 qualits d'un bon projet

Voici un petit aperu des qualits que votre futur projet devra prsenter.

Gardez-les en tte en vous souvenant de l'acronyme : Percoefidu

Tableau 1.1 : Qualits d'un bon projet

Les 6 qualits Les questions vous poser pour tester votre projet

pertinence L'ide de projet est-elle adapte la ralit locale ? Rpond-elle un problme prioritaire ressenti par les bnficiaires ?

cohrence

Externe

Les solutions prconises sont-elles adaptes aux caractristiques sociales,

gographiques, conomiques, culturelles et administratives du milieu

(quartier, village, rgion) ? Sont-elles conformes aux politiques locales et

nationales ?

Les moyens prvus permettent-ils de raliser les activits ?

Interne Les activits envisages convergent-elles vers l'amlioration souhaite ?

efficience Le projet atteint-il son objectif des cots raisonnables et sans gaspillage ?

faisabilit Est-ce que les moyens financiers, matriels et humains sont disponibles pour raliser les activits dans les dlais prvus ?

impact Quels sont les effets concrets du projet sur les conditions de vie des bnficiaires ?

durabilit Les rsultats durent-ils dans le temps ? Le projet peut-il tre rpliqu ?

1.5. Le cycle de vie du projet, qu'est ce que c'est ?

C'est une succession d'tapes qui jalonnent la vie d'un projet de lmergence de

l'ide initiale aux leons tires de son valuation. Appel aussi trajectoire de projet,

le cycle de vie de projet est constitu par l'ensemble des phases par lesquelles passe

le projet.



Le cycle de vie d'un projet peut se dcomposer de la faon suivante :

Figure 1.1 : Cycle de vie dun projet

1.5.1. Le montage dun projet

A l'image des fondations d'une maison, la phase de montage constitue la base du

projet. Elle vise donner de la consistance une ide qui deviendra un projet

concret et durable partir des tapes suivantes :

- l'identification au cours de laquelle vous allez tester et prciser les contours

de votre ide initiale ;



- la planification qui va vous permettre de concrtiser votre ide en un projet

ralisable ;

- la recherche de financements pour laquelle vous allez laborer un dossier

de projet et identifier les sources de financement potentielles.

1.5.2. Son financement

Il s'agit d'une tape de ngociation et de contractualisation avec le(s) bailleur(s) de

votre projet, permettant de mobiliser les moyens ncessaires sa mise en uvre.

1.5.3. La mise en uvre ou phase d'excution

Il s'agit de la phase oprationnelle du projet. Elle doit aboutir des rsultats

concrets permettant d'atteindre les objectifs fixs.

1.5.4. Le suivi

Cette tape consiste vrifier la bonne excution des activits du projet, identifier

les ventuelles difficults, et rajuster les moyens ncessaires pour atteindre les

rsultats attendus. Le suivi a lieu durant ltape de mise en uvre.

1.5.5. L'valuation

L'valuation se droule gnralement en fin de projet, mais des valuations

intermdiaires permettent une rorientation des actions du projet. L'valuation

consiste porter une apprciation sur le projet en s'intressant sa conception, sa

mise en uvre et ses rsultats en fonction des objectifs initiaux.

L'valuation constitue un outil d'aide la dcision pour la conception d'un futur

projet.

1.6. Cadre logique d'un projet

Le cadre logique est un outil dont l'utilisation vise une bonne formulation de

projet. Il constitue un outil de gestion qui spcifie les diffrentes composantes d'un

projet. Il permet aussi de prsenter et d'expliquer de faon brve, le but, les objectifs,

les rsultats, les activits, les moyens ncessaires, les indicateurs, les sources et les

mthodes de vrification.



Ide initiale

Ide mrie et partage

Projet construit

Document de

Identifier votre projet

Tester et prciser votre ide initiale.

tape 1

1.1.LES BENEFICIAIRES A LORIGINE DE LIDEE DE PROJET

Porteur de projet, animateur et bnficiaires

1.2. REALISER UN DIAGNOSTIC PARTICIPATIF

Impliquer les bnficiaires

tudier le contexte

Identifier les acteurs impliquer dans le projet

Analyser les problmes et chercher les solutions

1.3. DEFINIR LES OBJECTIFS DE VOTRE PROJET

Dterminer l'objectif global

Dterminer les objectifs spcifiques

1.4. CHOISIR UNE STRATEGIE

Tenir compte du savoir-faire local

Analyser les avantages et les inconvnients des solutions

Planifier votre projet

Concrtiser votre ide en un projet ralisable

tape 2 2.1.CONSTRUIRE LE CADRE LOGIQUE DE VOTRE PROJET

Dfinir les rsultats attendus

Choisir les activits raliser

Dduire les moyens ncessaires

Dfinir les indicateurs

Identifier les conditions pralables et risques

2.2.PREVOIR LES MODALITES DE MISE EN UVRE DE VOTRE PROJET

Prparer la gestion et le suivi du projet

Raliser un calendrier des activits

Estimer le budget de votre projet Prsenter votre

projet

Synthtiser vos ides et vos choix dans un document de projet

tape 3

3.1.LE DOCUMENT DE PROJET

3.2.LES ANNEXES

Figure 1.2 : tapes de montage d'un projet



CHAPITRE 2 :

ETAPE 1 :

IDENTIFIER VOTRE PROJET

En quoi consiste cette premire tape ?

L'identification est la premire tape du montage de projet. Elle permet de tester

votre ide de projet et d'en prciser les contours. A l'issue de cette tape vous devez

tre en mesure de rpondre aux questions suivantes :

Est-ce que votre ide de projet bnficie du soutien des habitants ?

Est-elle adapte au contexte ? Quels problmes faut-il rsoudre ?

Comment ? Qui peut tre associ ?

2.1. Les bnficiaires l'origine de lide de projet

L'ide de projet peut natre de diffrentes faons : au cours d'une discussion, lors

d'observations ou suite un change L'idal est qu'elle soit issue de l'initiative des

bnficiaires.

Les bnficiaires, qui sont-ils ?

Il s'agit des personnes concernes directement ou indirectement par les

amliorations qu'amnera le projet. De plus en plus de projets de dveloppement

local ont pour bnficiaires directs et indirects les habitants d'un quartier ou d'un

village, c'est pourquoi nous parlerons dans ce cours indiffremment de bnficiaires

ou d'habitants.

Exemple : L'objectif d'un projet d'appui un poste de sant est de renforcer les

connaissances et amliorer les pratiques du personnel mdical. Les bnficiaires

directs du projet sont les infirmires et mdecins qui vont participer aux formations.

Les bnficiaires indirects sont les patients du poste de sant qui vont ainsi profiter

de meilleurs soins dispenss par le personnel soignant.



2.2. Porteur de projet, animateur et bnficiaires : Diffrences

On appelle "porteur de projet" tout groupe de personnes qui se mobilise

collectivement pour initier, monter et mettre en uvre un projet. Le porteur a la

responsabilit technique et financire de la bonne marche du projet.

Les membres du groupe porteur peuvent faire partie des bnficiaires du projet

(par exemple, une cooprative de cultivateurs monte un projet de grenier de crales

pour augmenter les revenus de ses membres) ou constituer une organisation

intermdiaire professionnelle, c'est--dire un relais entre les institutions et les

bnficiaires (par exemple, une ONG monte un projet de formation pour des jeunes

filles dscolarises).

Le technicien (agent de dveloppement, animateur ou consultant indpendant) peut

intervenir pour appuyer et aider le porteur de projet. L'animateur n'est pas un

bnficiaire, il ne doit donc pas se substituer au groupe.

2.3. Impliquer les bnficiaires dans l'identification d'un projet

Que vous soyez bnficiaire du projet, animateur ou ONG intermdiaire vous devez

associer le plus grand nombre de personnes l'identification du projet pour :

vous assurer que les problmes identifis constituent aussi des problmes

pour les habitants ;

vous appuyer sur les connaissances des premiers concerns par la situation ;

vous assurer de l'adhsion des bnficiaires, de leur implication et leur

motivation dans le futur projet : l'appropriation du projet par les bnficiaires

favorisera sa dure dans le temps.

L'animation autour d'un projet est un processus visant susciter, accompagner et

faciliter l'mergence d'ides et d'initiatives parmi les habitants.

Raliser des animations auprs des bnficiaires (causeries, sensibilisation,

enqutes) permet de les amener participer pleinement l'identification et

l'laboration d'un projet.



Quelques prcautions avant d'impliquer les habitants.

Expliquez clairement aux habitants qui vous tes et quelle est votre dmarche.

Prparez la participation et donnez-lui des limites. Avant de lancer une

rflexion participative avec les habitants, vous devez savoir de quoi vous allez

parler. Cela ncessite de vous documenter au pralable et d'acqurir des

connaissances sur le sujet.

vitez de crer des besoins inutiles : si vous allez voir la population et que

vous lui demandez de faon abrupte : "qu'est-ce qui ne va pas ? ", les

habitants risquent de vous tablir une longue liste de problmes qui ne seront

pas toujours prioritaires et justifis.

Attention ne pas crer de frustrations. Ne laissez pas croire aux gens que

vous allez rgler l'ensemble des problmes.

Ne faites pas de votre sujet prfr le problme prioritaire des habitants !

2.4. Raliser un diagnostic participatif

Le diagnostic, qu'est ce que c'est ?

Le diagnostic vise recueillir et analyser les informations sur une situation ou un

territoire donn avant de proposer des amliorations concrtes. Lors du diagnostic,

mais aussi lors de la planification du projet il est recommand d'utiliser une

"dmarche participative" associant les bnficiaires et le plus grand nombre

d'acteurs, plutt qu'une "approche directive" qui concentre le pouvoir de dcision et

d'action entre les mains de quelques dirigeants.

Ne ngligez pas cette tape : si un mdecin fait un faux diagnostic, il prescrira un

mdicament inadapt, et le patient ne sera pas soign ! De la mme faon, lors du

montage d'un projet de dveloppement, si les problmes sont mal compris et mal

analyss, les solutions proposes dans votre projet ne seront pas efficaces.

2.4.1. tudier le contexte

Intressez vous tout d'abord au contexte, c'est--dire l'ensemble des

caractristiques sociales, conomiques, gographiques, institutionnelles,

environnementales du milieu dans lequel vous souhaitez intervenir. tudier le



contexte, c'est aussi l'occasion de vous renseigner sur les projets qui ont dj t

raliss par d'autres acteurs et de vous documenter sur le sujet de votre projet.

2.4.2. Identifier les acteurs impliquer dans le projet

La premire question vous poser est la suivante : qui sont les acteurs susceptibles

d'tre concerns et associs ce projet ? Passez-les en revue : il peut s'agir d'une

association de quartier, d'un groupement de producteurs, d'une association sportive,

de la mairie, d'une administration publique

Quest ce quun acteur ?

C'est un individu, un groupe de personnes, une association, une institution ou une

entreprise susceptible d'avoir un lien avec le projet.

Un projet qui n'implique pas les acteurs locaux dans la phase d'identification risque

de ne pas bnficier du soutien et de l'adhsion des habitants lors de sa mise en

uvre, voire mme de crer de fortes oppositions.

L'intervention des diffrents acteurs peut constituer un frein ou un atout pour la mise

en uvre d'un projet. C'est pourquoi il est avant tout ncessaire d'identifier leurs

intrts et leurs attentes par rapport au projet.

Pour vous aider analyser la position de l'acteur par rapport au projet, utilisez un

outil appel le tableau des acteurs :

Tableau 2.1 : Tableau des acteurs

Nom de

l'acteur

Participation

envisageable

dans le cadre

du projet

Comptences pour

participer au

projet

Attentes et

intrts

pour le

projet

Risques pour le

projet

Comment l'acteur

va- t - il intervenir

dans le projet ?

Quels sont les points

forts et capacits de

l'acteur dans ce

domaine

d'intervention ?

Qu'est ce que

l'acteur gagne

participer

au projet ?

En quoi la

participation de

l'acteur risque-t-elle

de freiner le projet ?



Les mairies : des acteurs associer

Les mairies ont des comptences dans de nombreux domaines : ducation,

assainissement, voirie, sant. Elles sont charges d'administrer leur territoire et

doivent donc tre, au minimum, informes de votre projet. Certaines d'entre elles ont

dfini des plans de dveloppement communaux. Votre projet sintgre sans doute

dans un domaine prioritaire identifi par la mairie.

Et vous ?

N'oubliez pas de clarifier aussi votre propre position par rapport au projet !

Dfinissez vos intrts prendre part ce projet et interrogez-vous sur vos

capacits.

Avez-vous l'exprience requise et les comptences humaines et techniques

pour porter ce projet ?

Vous ne pouvez pas tre spcialistes dans tous les domaines

La qualit essentielle dont vous devez faire preuve est de savoir mobiliser les

personnes ayant du savoir-faire autour de vous.

2.4.3. Analyser les problmes et rechercher des solutions

Votre ide de projet vise rpondre un problme que rencontrent les habitants.

Afin d'identifier des solutions adaptes, vous devez d'abord analyser ce problme,

c'est--dire, rflchir ses causes et consquences. L'analyse des problmes est un

exercice qui peut facilement tre organis lors d'une animation avec les habitants.

Vous avez srement dj votre ide sur les solutions mettre en place mais il est

essentiel de ne pas les prsenter ce stade. Laissez-vous le temps d'couter les

ractions des uns et des autres. Encouragez lors des dbats l'mergence d'ides

nouvelles !

1re tape : dfinissez la question que vous souhaitez aborder.

2me tape : noncez le problme central.

3me tape : identifiez ses causes.

4me tape : identifiez ses consquences.



Pour chaque problme identifi, on peut utiliser un tableau trois colonnes (causes,

consquences et solutions possibles).

Voici un exemple portant sur le problme de multiplication des dpts sauvages

d'ordures dans un quartier.

Tableau 2.2 : Problme de multiplication des dpts sauvages d'ordures dans

un quartier

Causes

Consquences Solutions possibles

Les habitants

dversent les

dchets dans les

rues.

Les charretiers

dposent les ordures

mnagres dans le

quartier.

Les sites de transit

sont trop loigns.

Les populations sont

peu sensibilises

aux problmes de

sant publique lis

aux dpts sauvages

d'ordures

Prolifration des

moustiques et des

mouches.

Dtrioration des

conditions de vie

et de sant des

habitants.

Mauvaise image

du quartier.

Contractualiser le ramassage

des ordures mnagres entre

la mairie et l'association des

jeunes du quartier en

associant les charretiers

privs.

Sensibiliser les populations

aux problmes de sant

publiques lis aux dpts

sauvages d'ordures.

Amnager un site de transit

plus proche.

Ne confondez pas problmes, causes et consquences !

Un problme est la situation insatisfaisante laquelle vous souhaitez remdier. La

cause est l'origine de ce problme. La consquence est l'effet engendr par ce

problme.



Ne confondez pas non plus problmes et solutions prsupposes!

Ne projetez pas les solutions que vous avez dj en tte sur l'analyse des

problmes.

Vous pouvez aussi vous aider d'un outil appel l'arbre problme dont voici un

exemple trs simplifi :

Figure 2.1 : Exemple d'un arbre problme

2.5. Dfinir les objectifs du projet.

2.5.1. Dterminer les objectifs de votre projet

2.5.1.1. Dfinition Objectif

C'est le but que l'on souhaite atteindre par le projet.

L'objectif global : c'est l'amlioration globale de la situation laquelle le projet

contribue. Il s'inscrit en gnral dans une politique nationale ou locale.

L'objectif spcifique : c'est l'amlioration concrte qui sera atteinte grce au projet.

C'est un rsultat prcis que l'on s'engage atteindre dans un dlai, avec des

moyens donns, ce qui le distingue de l'objectif global.



L'objectif global d'un projet est : "amliorer les conditions d'hygine du quartier". Son

objectif spcifique est "liminer durablement les dpts sauvages d'ordures du

quartier d'ici un an".

2.5.1.2. Les qualits dun bon objectif spcifique : SMART

Un objectif doit tre :

Spcifique : un bon objectif ne correspond qu' une seule ide. Un objectif ne peut pas la fois concerner la nutrition et l'alphabtisation. Choisissez ce sur quoi vous

allez agir. Amliorer la condition des femmes est un objectif gnral, leur apprendre

lire est un objectif spcifique.

Mesurable : un bon objectif est chiffr afin d'en permettre le suivi et l'valuation (300 femmes alphabtises, 1.000 personnes qui ont accs l'eau potable).

Acceptable : un bon objectif est facilement atteignable et pas trop ambitieux (on ne pourra pas fournir l'accs l'eau tous les habitants de Nouadhibou, mais

seulement 500 mnages d'un quartier priphrique).

Raliste : un bon objectif ncessite des moyens disponibles sur place (si, par exemple, vous voulez former des femmes en informatique, tes vous sr que le

village a accs l'lectricit ?).

Temporel : un bon objectif est inscrit dans le temps et il pourra tre atteint au terme du projet (un projet de formation de jeunes filles en coiffure tal sur 1 an leur

permettra d'acqurir suffisamment de savoir-faire pour trouver un emploi dans un

salon de coiffure).

2.5.2. Comment dfinir vos objectifs spcifiques ?

Aidez-vous de votre analyse des problmes. Transformez le problme central en

solution : vous obtenez l'objectif de votre projet.



Figure 2.2. : Exemple de dfinition des objectifs

2.6. Choisir une stratgie

Selon le dictionnaire Larousse, la stratgie, c'est l'art de combiner habilement des

actions pour atteindre un but dtermin. Choisir une stratgie, c'est choisir le

chemin qui vous semble le plus pertinent :

Le montage de projet : des allers-retours incessants.

Lorsque vous allez tudier prcisment les activits mettre en uvre, les moyens

financiers, techniques, humains ncessaires, vous allez peut-tre vous rendre

compte que la stratgie que vous aviez choisie initialement n'est pas adapte vos

moyens ou n'est pas faisable. Le montage d'un bon projet est le rsultat de

ttonnements, de retours en arrire, de rajustements constants.

2.6.1. Tenir compte du savoir et du savoir-faire local

N'oubliez pas que les populations qui rencontrent un problme ont souvent dj

imagin des solutions pour contourner ce problme. Ces solutions ne sont pas

toujours parfaites mais elles ont le mrite d'exister.

Partez donc de ce qui existe dj !

Attention aux solutions qui vous paraissent videntes



Si celles-ci n'ont pas t ralises jusqu'alors, peut-tre que sous ces solutions se

cachent des difficults que vous ne souponnez pas au premier abord.

Soyez innovants et laissez s'exprimer votre imagination !

Ne montez pas un projet de jardin maracher parce que le village voisin a obtenu un

financement pour des jardins marachers.

2.6.2. Analyser les avantages et inconvnients de chaque solution

identifie.

Pour ce faire, inspirez-vous de lexemple vcu dune association dappui aux

handicaps et construisez un tableau d'analyse des stratgies :

Une association souhaite monter un projet pour l'insertion professionnelle des jeunes

handicaps moteurs. Le diagnostic ralis fait ressortir que ces handicaps n'ont

pas accs la formation pour pouvoir s'insrer dans le milieu professionnel. Les

employeurs sont mfiants et pensent que ces jeunes ne sont pas capables de

travailler. Faute de moyens les handicaps ne peuvent se lancer eux-mmes dans

des activits gnratrices de revenus. Plusieurs " axes stratgiques ", ou " chemins "

sont envisageables pour que les jeunes handicaps trouvent un emploi.

Tableau 2.3. : Exemple d'analyse

Stratgie Forces Faiblesses Placer les jeunes en apprentissage professionnel dans des entreprises

Possibilit d'intgrer l'entreprise la suite de l'apprentissage Accompagnement sur la dure moindre cot. Jeunes mieux arms entrer sur le march du travail.

Motivation moindre des

jeunes, patrons peu soucieux

d'apprendre aux jeunes.

Dcouragement des jeunes. Chmage la sortie.

Proposer aux jeunes des microcrdits pour qu'ils montent des activits gnratrices de revenus.

Responsabilisation totale des jeunes. Autonomisation. volution graduelle des activits.

chec financier frquent. Remboursements difficiles. Endettement.

Sensibiliser les entrepreneurs sur les capacits des jeunes handicaps et raliser des actions militantes pour l'embauche des handicaps.

Moindre cots. Casser durablement les tabous et les prjugs concernant les handicaps. Changement de fond des mentalits.

Uniquement incitatif. Sensibilisation souvent sans effet



Tableau 2.4. : Structurer le projet autour des questions avant son lancement

Problmatiques principales

Quelques questions se poser avant de commencer le projet

Dfinir les buts, objectifs, le contexte et le public

Dans quel environnement ou contexte le projet va tre ralis ? Quel Changement va- t-il entraner ? Pourquoi raliser ce projet ? Quel est le rsultat attendu ? Pour qui le projet est t-il prvu ? Quel est lenjeu ?

Contenu du projet

Quels sont le thme et le contenu du projet ? Quelle est lapproche choisie (mthodologie) ? Quelles activits ? Quest-ce qui est ncessaire la ralisation du projet ?

La construction spatio-temporelle

O doit se raliser le projet ? Combien de temps va durer le projet ? Quand commence-t-il / finit-il ?

Organisation pratique Quelle logistique implique le projet ? Quelle organisation matrielle est ncessaire ?

Montage financier

Quel est le cot global du projet ? (conception / ralisation et valuation), Comment, do viennent les fonds ncessaires la ralisation

Partenaires

Qui sont les partenaires ? Quel est leur rle ? Comment se fait la coordination ?

Moyens daction

Existe-il des aides financires qui peuvent sappliquer au projet ? Le projet peut-il sintgrer dans des dispositifs dj existants ? (Conditions)

Communication

Communication interne : Comment circule la communication lintrieur de lquipe menant le projet ? Communication externe : Faut-il mdiatiser le projet (Pourquoi / comment ? sur quel aspect/)

valuation et suites

Comment et partir de quand valuer le projet ? Sur quels aspects / pour quoi ? Quelles seront les suites du projet ?



CHAPITRE 3 :

tape 2 :

Planifier votre projet

En quoi consiste cette deuxime tape ?

Au terme de l'identification de votre projet, vous savez ce que vous voulez faire,

pourquoi, pour qui et avec qui Retroussez vos manches, on passe l'tape

planification ! Il s'agit de la partie trs concrte de votre projet, lors de laquelle vous

allez identifier les activits raliser, prvoir les moyens et le temps ncessaire

leur mise en uvre et estimer le budget prvisionnel de votre projet.

3.1. Construire le cadre logique de votre projet

Le cadre logique est un outil puissant de prparation et danalyse de projet.

Dvelopp au dpart par lUE dans les annes 70, mais depuis lors adopt par la

plupart des bailleurs, le cadre logique est une sorte de langage commun entre

bailleurs et institutions.

Le cadre logique permet dtre sr :

Que les ides du projet sont cohrentes,

Que la durabilit (= bnfices long terme) est correctement prise en

compte

Que le suivi du projet sera fait sur la base dindicateurs objectivement

vrifiables

Le cadre logique est un document qui synthtise sous forme de tableau (une matrice)

toutes les informations cls d'un projet: objectifs, rsultats, activits, risques,

programmation, ressources. La mthode du cadre logique est la succession d'tapes

et d'analyses qui va permettre l'laboration progressive de la matrice.

Le cadre logique va permettre de rpondre aux questions suivantes:

Quel est le but du projet?

Quelles activits vont tre menes pour atteindre ce but?

Quelles sont les ressources ncessaires?



Quels risques pourraient affecter la mise en uvre du projet?

Comment seront mesures l'volution des activits et l'atteinte des objectifs?

Les caractristiques et avantages de cette mthode :

une mthode de planification des projets cible sur les objectifs (gestion axe

sur les rsultats)

aide dfinir les objectifs, facilite la conception, amliore l'excution

permet de rsumer un projet

implique une uniformisation des documents

un support de communication entre les parties prenantes: bnficiaires,

bailleurs de fonds, gestionnaires du projet

un document dynamique qui s'enrichit chaque tape de la vie du projet et

reflte son volution.

Avant et en vue d'laborer le cadre logique, il va falloir passer par une phase

d'analyse qui comprend quatre tapes :

1. L'analyse des parties prenantes

2. L'analyse des problmes

3. L'analyse des objectifs

4. L'analyse des stratgies

Logique

dintervention

Indicateurs

Objectivement

Vrifiables

Sources et

moyens de

vrifications

Hypothses

et risques

Objectif

gnral

Objectif

spcifique

Rsultats

attendus

Activits



1re colonne

La logique d'intervention

Chaque niveau doit permettre d'atteindre le niveau suprieur.

Pour les objectifs et rsultats, la formulation dcrit la situation souhaite, l'tat

atteindre sous forme d'un verbe conjugu :

Ex: les jeunes crateurs d'entreprise ont accs au crdit.

Pour les activits, on choisira un verbe l'infinitif, un verbe d'action

Ex: mobiliser, former, financer.

Se construit de haut en bas puis se relit de bas en haut afin de vrifier la cohrence.

2me colonne

Les indicateurs objectivement vrifiables

Facteurs ou variables, de nature quantitatives ou qualitatives, qui constituent un

moyen simple et fiable de mesurer et dinformer des changements lis

lintervention ou daider apprcier la performance dun acteur du dveloppement.

3me colonne

Sources de vrification:

Quelles sont les sources d'information? D'o sont issues les donnes qui vont

permettre de mesurer et dterminer les indicateurs de la deuxime colonne?

4me colonne

Hypothses:

Facteurs externes qui, chaque niveau de la premire colonne peuvent influencer

l'volution du projet.

Gestion par les risques: quels sont les risques sur lesquels le projet n'a pas prise et

qui pourraient affecter l'atteinte des objectifs, des rsultats, la mise en uvre des

activits?

Les moyens et les cots

Les ressources humaines, matrielles et financires requises pour entreprendre les

actions programmes.



Prsentons loutil cadre logique pour construire un projet. Pourquoi le projet est-il entrepris ? objectif gnral Quels effets attendus du projet ? objectif spcifique Quels rsultats le projet se propose t-il

datteindre ? rsultats attendus

Comment le projet compte-t-il atteindre ces rsultats ? Activits Quels sont les facteurs externes revtant de

limportance pour la ralisation des objectifs ? Hypothses (conditions et risques)

Comment mesurer le degr de ralisation des objectifs ?

indicateurs objectivement vrifiables

O trouver les donnes requises pour mesurer le degr de ralisation des objectifs et des rsultats attendus ?

sources de vrification

Combien cotera le projet ? Cots, budget estimatif



Figure : Problme - Objectif

Comment dessiner et utiliser un cadre logique ?

Un objectif est limage positive dun problmeil doit tre formul comme la situation souhaite la fin du projet.

Problme

Taux de mortalit lev

chez le nourrisson et

la mre

Incidence leve des

complications graves la naissance

Diagnostic tardif ou

inexistant des complications la naissance

Objectif Rduction du

taux de mortalit chez le

nourrisson et chez la mre

Rduction de lincidence des complications

graves la naissance

Dpistage plus largi et plus prcoce des

complications la naissance

Logique dintervention Indicateurs Objectivement

Vrifiables

Sources et moyens de

vrifications

Hypothses et risques

Objectif gnral

(verbe infinitif ou substantif) Contribuer , participer , concourir , favoriser, etc.

Quel est lobjectif gnral auquel le

projet va contribuer ?

Quels sont les indicateurs cls

lis lobjectif gnral ?

Quelles sont les sources

dinformation pour ces

indicateurs ?

Objectifs spcifiques

(verbe linfinitif ou substantif) Il peut y en avoir plusieurs (assigner des rsultats chaque objectif).

Quels objectifs spcifiques le projet

doit-il atteindre ?

Quels indicateurs qualitatifs et

quantitatifs montrent que, et

dans quelle mesure, les objectifs

spcifiques du projet sont

atteints ?

Quelles sources

dinformations existent et

peuvent tre rassembles ?

Quelles sont les mthodes

pour obtenir ces

informations ?

Quels facteurs et conditions hors

du contrle direct du projet sont

ncessaires pour atteindre ces

objectifs ? Quels sont les risques

prendre en considration ?

Rsultats attendus

(verbe conjugu. Voix passive.)

Quels sont les rsultats concrets

spcifiques envisags par les

objectifs spcifiques ? Quels sont les

effets et le bnfice prvus du

projet ? Quelles sont les

amliorations et changements

produits par le projet ?

Quels indicateurs permettent de

mesurer que, et dans quelle

mesure, le projet atteint les

rsultats et effets prvus ?


dinformation pour ces

indicateurs ?

Quels facteurs et conditions

doivent tre raliss pour obtenir

les rsultats dans les limites du

calendrier ?

Activits (verbe linfinitif ou substantif. Verbe daction)

Quelles sont les activits cls

mettre en uvre, et dans quel ordre,

afin de produire les rsultats

attendus ?

Quels moyens sont requis pour

mettre en uvre ces activits,

par exemple personnel,

matriel, formation, tudes,

fournitures, installations

oprationnelles, etc.


dinformation sur

le droulement du projet ?

Quelles pr-conditions sont

requises avant que le projet

commence ? Quelles conditions

hors du contrle direct du projet

doivent tre prsentes pour la mise

en uvre des activits prvues ?

Comment lire un cadre logique ?

1. Logique verticale de haut en bas = des objectifs aux ressources :

La logique verticale identifie ce que le projet vise raliser, clarifie les liens de

causalit et spcifie les hypothses et incertitudes importantes qui chappent au

contrle des personnes qui mettent en place le projet.

En analysant la logique verticale, il faut penser regarder :

Est-ce que les ressources et les activits mnent clairement aux rsultats

requis pour atteindre lobjectif spcifique et contribuer atteindre lobjectif

gnral ?

Est ce que les indicateurs et les sources de vrification mesurent effectivement

le progrs/la russite du projet ?

Est ce que les hypothses sont raisonnables ou est ce quelles indiquent un

risque trop lev (qui indique que le projet risque forcment dchouer) ?

Est ce quil y a des changements qui peuvent tre fait afin que le projet soit

plus ralisable, plus facile mettre en place ?

2. La logique horizontale

Elle concerne la mesure des effets du projet, et des ressources quil a mobilises, en

identifiant des indicateurs cls, et les sources qui permettent de vrifier ces

indicateurs.

En ayant une lecture transversale du cadre logique, il faut penser regarder :

Comment les rsultats et les activits peuvent-ils tre mesurs ?



Quels indicateurs peuvent tre utiliss pour mesurer le taux de russite (base

line) ?

Quelle information est ncessaire pour vrifier les indicateurs, comment peut-

elle tre obtenue ?

Quels problmes, obstacles et barrires peuvent surgir et empcher le projet

de progresser comme planifi ?

Comment limpact des facteurs de risques peut-il tre minimis ?

Quelles sont les limites du cadre logique ?

Le cadre logique est un des outils utiliss en gestion et montage de projet.

Le contenu dun cadre logique dpend de la faon dont la rflexion autour de la

dfinition du projet a t conduite. Plus le projet a t rflchi en amont, plus le

cadre logique sera complet et utile pour toute la dure du projet.

Llaboration dun cadre logique est trs complexe et pour cette raison, le tableau

logique peut tre utilis. Cest un outil plus rcent.

3.2. Construire le tableau logique de votre projet

Un projet se construit de faon logique en partant du but fix et en dfinissant au fur

et mesure les rsultats atteindre, les activits et les moyens mobiliser. Vos

activits et les moyens qu'elles ncessitent sont l pour atteindre un objectif et non

le contraire.

3.2.1. Le tableau logique, quest ce que cest ?

C'est un outil qui reprsente de faon synthtique la logique interne de votre projet

c'est--dire l'articulation entre les moyens, les activits, les rsultats attendus et les

objectifs. C'est un outil mthodologique de rfrence qui a t diffus dans les

annes 90 par l'Union Europenne.

Le tableau logique est un outil dont l'utilisation vise une bonne formulation

de projet. Il constitue un outil de gestion qui spcifie les diffrentes composantes

d'un projet.



Il permet aussi de prsenter et d'expliquer de faon brve, le but, les objectifs, les

rsultats, les activits, les moyens ncessaires, les indicateurs, les sources et les

mthodes de vrification voire des hypothses.

Les hypothses sont les facteurs externes susceptibles dinfluencer la russite dun

projet, qui chappent au contrle direct du gestionnaire de projet.

Les 3 avantages du tableau logique :

1. Il vous aide concevoir les diffrents lments de votre projet et leur

enchanement logique.

2. Tous les acteurs associs ont besoin de se mettre d'accord sur les diffrents

aspects du projet qui les runit. Le tableau logique permet de reprsenter

clairement et de comprendre rapidement votre projet. Il constitue en cela un

support pratique de dbats.

3. Lorsque vous serez plongs dans les proccupations quotidiennes de la mise

en uvre de votre projet, ce tableau vous permettra de garder l'esprit les

rsultats et objectifs que vous poursuivez. Il vous servira de rfrence pour le

suivi et l'valuation de votre projet.

Le tableau logique n'est pas une formule magique pour monter un projet

intelligent !

Il ne s'agit pas seulement de formuler correctement un cadre logique pour que le

projet soit pertinent.

Il faut aussi qu'il fournisse des rponses adaptes au problme identifi et au

contexte, ce qui implique une rflexion de fond lors du diagnostic et du choix de la

stratgie (facilite par la premire partie de ce guide). Une fois l'objectif et la

stratgie de votre projet connus, vous pouvez laborer une bauche de tableau

logique que vous remplirez progressivement.

Pour russir son application, le tableau logique doit prendre ncessairement

en compte les points suivants :

Dfinir les responsabilits et contributions de chaque intervenant ;



Faire ressortir un calendrier clair et respecter les diffrentes tapes ;

Ne pas se remplir mcaniquement mais de faon rflchie et objective ;

Doit tre dynamique selon les circonstances du projet ;

Doit ressortir une planification raliste et une budgtisation claire et

transparente ;

Doit servir dinstrument au dialogue et la ngociation avec les partenaires ;

Lquipe charge de lencadrement des activits doit faire preuve dune

capacit ;

Tous les points cits doivent tre labors de faon participative et en

concertation avec les diffrents intervenants.

3.2.2. Dfinir les rsultats attendus

Les rsultats attendus sont les amliorations et les changements produits par les

activits. Ils permettent d'atteindre l'objectif spcifique.

A partir de votre objectif spcifique et de vos choix stratgiques, dfinissez les

rsultats attendus de votre projet.

3.2.3. Choisir les activits raliser

Les activits constituent des actions concrtes qui vont tre ralises dans le cadre

de votre projet et qui permettront d'atteindre les rsultats attendus.

A partir de vos objectifs et rsultats attendus, dfinissez les activits de votre projet.

3.2.4. Dduire les moyens ncessaires

Pour chaque activit, dfinissez vos besoins en matriel, en personnel et en

comptences techniques. Cela facilitera plus tard l'laboration de votre tableau des

dpenses. Votre projet ncessite peut-tre des comptences techniques que vous

n'avez pas pour dterminer les moyens ncessaires ou pour choisir les solutions

adquates. Faites appel un spcialiste local, un consultant, aux services

techniques dconcentrs de lEtat...

Attention, une tude technique a un cot que vous devrez inscrire dans votre budget



Pour faire de votre tableau logique un outil de suivi efficace et une base de travail

utile l'valuation, trois lments complmentaires sont ncessaires : les

indicateurs, les risques et les conditions pralables.

3.2.5. Dfinir les indicateurs

Un indicateur quest-ce-que cest ?

II s'agit d'un moyen de mesurer de manire objective l'impact et les rsultats de

votre projet. Un indicateur peut tre un chiffre (on parle alors d'indicateur

quantitatif), ou un tat (indicateur qualitatif).

Les indicateurs vous seront trs utiles lorsque vous mettrez en uvre votre projet

et raliserez le suivi et l'valuation.

Ils vous serviront alors de "tableau de bord ". Un indicateur doit pouvoir tre mesur

de faon objective partir de sources d'informations prcises et fiables, dj

existantes ou cres dans le cadre du projet. Pour mesurer une amlioration assurez

vous dabord de connatre la situation initiale.

Il faut d'abord connatre les revenus des femmes des coopratives avant de mettre

en place un projet de renforcement de leurs capacits de gestion. Sans cela, vous ne

pourrez pas mesurer ensuite l'impact de ce projet sur leurs revenus.



3.2.6. Identifier les conditions pralables et les risques

Les conditions pralables quest ce que cest ?

Ce sont les conditions qui doivent tre runies avant la ralisation de votre projet :

l'obtention d'un permis de construire, d'une autorisation d'un ministre, de la

signature d'un contrat de dlgation avec la mairie...

Et les risques externes ? C'est ce qui peut influencer la conduite du projet, mais

qui ne dpend pas du projet en lui-mme, comme par exemple la stabilit sociale du

pays, un problme climatique Ils peuvent constituer une menace pour le projet

alors que vous n'avez aucune influence dessus.

Une fois les risques identifis, vous pouvez formuler des hypothses.

Un projet de renforcement des conomies paysannes par des activits de

marachage peut prsenter les hypothses suivantes : les pluies sont suffisamment

abondantes pendant les deux prochaines annes et les cours du march des

lgumes restent stables pendant au moins deux ans.

3.3. Prvoir les modalits de mise en uvre de votre projet

3.3.1. Prparer la gestion et le suivi du projet

Comment et par qui sera mis en uvre le projet ?

Reprenez les activits prvues dans votre cadre logique et dfinissez les

responsabilits et les personnes impliquer dans leur excution. Vous pouvez vous

aider d'un tableau de bord prvisionnel des activits.

Voici un exemple de tableau de bord ralis dans le cadre d'un projet de

rhabilitation d'un poste de sant :



Comment et par qui sera gr le projet sur le long terme ?

Proprit des quipements et infrastructures

Soyez en rgle avec la loi ! Si un terrain est mis votre disposition, vous devez avoir

un document officiel (un titre de proprit au nom du groupe). Si quelqu'un vous

affecte du matriel, une lettre officielle de cession doit tre tablie. Pour viter les

litiges, prvoyez des crits officiels et contractualisez !

Entretien et renouvellement du matriel et des infrastructures

Pour que les investissements raliss dans le cadre de votre projet soient durables,

dfinissez comment et par qui ils seront entretenus.

L'entretien de certains quipements (comme par exemple une olienne) exige un

savoir-faire technique et des pices de rechanges particulires. Assurez-vous que

les personnes comptentes et le matriel ncessaire sont facilement mobilisables en

cas de panne.



Mode de gestion et compte d'exploitation

Certains projets de services marchands, tels que le ramassage des ordures ou un

jardin d'enfant, ncessitent de dfinir un mode de gestion sur le long terme. Si votre

projet engendre des dpenses rcurrentes, tudiez comment celles-ci seront prises

en charge aprs l'appui financier et ralisez un compte d'exploitation prvisionnel.

Un jardin d'enfant est mis en place par une cooprative. Aprs une sensibilisation

au porte porte, 50 enfants se sont inscrits pour la prochaine rentre. La

cooprative et les futurs parents d'lves dfinissent un mode de gestion du jardin :

trois monitrices se chargeront de l'ducation des enfants. Elles viendront du lundi au

jeudi de 8h 15h. Pour pouvoir payer le loyer, les salaires des monitrices et pour

pouvoir renouveler les jouets et le matriel pdagogique, les parents paieront des

frais de scolarit s'levant 1.000 FCFA par mois et par enfant.

Ceci s'applique uniquement aux projets pouvant gnrer des revenus. Un projet

caractre purement social ne peut pas s'autofinancer totalement.

Comment et par qui seront assurs le suivi et l'valuation de votre projet ?

Lors de la mise en uvre, il est important de savoir tout moment o en est

l'excution des activits afin de conduire le projet de manire efficace. Le suivi va

comparer l'volution du projet aux prvisions afin de corriger sa mise en uvre si

ncessaire.

Votre projet prvoit de raliser dix sances d'animation sur le VIH Sida tales sur

deux mois, destines aux femmes chef de mnage. A la revue des activits, vous

vous apercevez que seules 3 sances ont t ralises. Les raisons peuvent tre le

nombre insuffisant d'animateurs, ou les horaires des sances inadapts aux

activits des femmes. Vous allez vous interroger sur ces causes et prvoir des

solutions pour atteindre les objectifs que vous vous tiez fixs au dpart.

Dterminez les responsables du suivi et les modalits de sa mise en uvre.

Prvoyez qui sera charg de l'valuation : vous pouvez raliser une autovaluation

ou bien faire appel un valuateur externe. Dans ce cas, planifiez cette activit

dans le budget.



3.4. Raliser un calendrier des activits

Combien de temps prendra la ralisation de votre projet ? Pensez-y pour organiser et

prvoir le cot de votre projet. Le calendrier de vos activits vous aidera par ailleurs

lors de la phase de mise en uvre. Ne soyez pas trop presss et optimistes.

Prvoyez une marge de temps pour faire face aux imprvus et soyez ralistes dans

vos prvisions.

Comment raliser un calendrier ?

1. Estimez tout d'abord pour chaque activit le temps ncessaire sa mise en

uvre. Exprimez- le en termes de dure (par exemple 4 jours) et non en terme

de dates (par exemple : de juin septembre). A ce stade, vous ne savez pas

exactement quelle date votre projet dbutera. Le dlai entre le moment o

vous prvoyez votre calendrier et le moment o vous allez commencer la mise en

uvre peut durer des mois. Il n'est donc pas encore ncessaire de fixer des

dates prcises.

2. Rflchissez ensuite l'agencement des activits les unes par rapport aux

autres. Se font-elles simultanment ? Dpendent-elles les unes des autres ?

Certaines activits ncessitent-elles la ralisation pralable d'autres activits ?

Y-a- t'il des contraintes lies la priode laquelle doit tre excut le projet

(priode des pluies, de rcolte, de vacances scolaires) ?

Si vous voulez construire votre maison, vous savez que vous devez raliser plusieurs

activits : acheter des briques et du ciment, faire les murs, les fondations, la

charpente.

Vous ne pourrez pas construire vos murs avant d'avoir ralis les fondations. Vous

pouvez acheter le ciment avant de faire les fondations ou faire les fondations avant

d'acheter le ciment ou faire les deux en mme temps.

Si vous tes presss de vous installer dans votre nouvelle maison, il faudra vous

organiser pour contacter les maons, les charpentiers et prvoir les priodes o il

vous faudra avoir de l'argent disposition.



Voici lexemple de chronogramme dun projet de ramassage des ordures

mnagres.

3.5. Estimer le budget de votre projet

Vous disposez cette tape de la liste des moyens et du temps ncessaire la mise

en uvre de votre projet. Il est temps d'estimer le cot et les sources de financement

de votre projet.

Prvoir le cot des activits

Il ne s'agit pas ici d'estimer les cots de votre projet vue de nez. Un projet dont le

budget a t sous-estim rencontre de nombreux problmes par la suite. N'ayez pas

non plus les yeux plus gros que le ventre ! Un budget surestim fait grincer des

dents les bailleurs qui ne sont pas dupes. Soyez donc raisonnables dans vos

estimations et allez vous renseigner sur les prix.

Dtaillez vos mthodes de calculs : ralisez un tableau de dpenses par activits.



Veuillez indiquer la monnaie utilise pour valuer votre budget.

N'oubliez pas d'estimer :

Les frais de suivi et d'valuation de votre projet : ces activits peuvent

gnrer des cots qu'il faudra prendre en compte dans votre projet.

Le fonds de roulement : si par exemple, votre projet consiste amliorer les

revenus agricoles de familles rurales, avant que le rsultat ne puisse tre

atteint, ces familles devront acheter des semences et des engrais. Le fond de

roulement permet au projet de dmarrer et sera renouvel grce aux revenus

engendrs.

Les frais d'inauguration si celle-ci est prvue.

Les provisions pour imprvus : pour faire face des dpenses auxquelles

vous n'auriez pas pens lors du montage, vous pouvez insrer dans votre

budget une rubrique " imprvus ". Cette dotation dont l'utilisation devra tre

justifie constitue une scurit. Sa valeur se situe entre 5 et 10% du budget

total.

Les frais de gestion : il s'agit des frais engendrs par des tches

d'encadrement du projet et de gestion administrative et financire. C'est une

rtribution de votre organisation pour assurer la couverture de ses frais de

fonctionnement comprise entre 5 et 10% du budget total.

Les frais de montage de projet : lors du montage du projet, vous avez

engag des frais lis aux journes de sensibilisation, aux enqutes, aux



dplacements, peut-tre avez-vous fait appel un consultant Ces frais

peuvent tre intgrs au budget de votre projet.

Estimez les ressources financires que vous pouvez mobiliser :

Pour financer votre projet, vous pouvez faire appel plusieurs sources de

financement. Dtaillez dans votre budget qui finance quoi. La participation des

bnficiaires et du groupe porteur peut tre mobilise par des apports en :

ressources financires, ressources humaines : les bnficiaires constituent la main

d'uvre pour certains travaux, ressources matrielles : les bnficiaires mettent

disposition du projet un terrain, un btiment, des quipements, etc.

La valeur des apports en ressources humaines et en ressources matrielles doit tre

estime en FCFA. On parle alors de contributions valorises.

Les bailleurs sont parfois rticents prendre en charge certains cots tels que les

frais de montage de projet ou les frais de gestion. Vous pouvez alors faire

passer ces frais comme une contribution de votre organisation au budget global.

Budget global et plan de financement dun projet de collecte dordures

mnagres



CHAPITRE 4 :

tape 3

Prsenter votre projet

Maintenant que vous avez rflchi l'ensemble de votre projet et que celui-ci est

suffisamment construit, vous allez synthtiser l'ensemble de vos conclusions par

crit dans un document de projet. Une trame de document de projet vous est ici

propose pour vous aider structurer votre prsentation. Elle reprend l'ensemble de

la dmarche dtaille dans les parties prcdentes.

4.1. Un document de projet, quest ce que cest ?

Le document de projet reprend, justifie et synthtise de faon claire et concise les

rponses aux questions que vous vous tes poses lors de l'identification et la

planification de votre projet.

La conception et l'laboration d'un document de projet destin tre soumis des

organisations internationales ou nationales de financement ou d'excution doivent

respecter certaines normes sans lesquelles le document de projet ne pourra pas tre

pris en considration. L'initiateur du projet doit comprendre que le document de

projet est en quelque sorte une "carte de visite" et aussi un "contrat" qui le liera

l'organisme de financement.

Le contenu et la forme doivent tre particulirement soigns et rpondre aux

interrogations que se posent l'organisation de financement avant qu'elle ne

dtermine la suite donner au projet en soumission. Il est particulirement

important de concevoir et d'laborer un document de projet de faon prcise, en

respectant une logique dans le droulement de la prsentation du document et des

activits dvelopper.



Le document de projet vise :

Dfinir et exprimer clairement les moyens techniques, humains et financiers

ncessaires au projet.

Servir de rfrence pour l'excution du projet : l'image d'un plan d'architecte

pour la construction d'une maison, vous vous rfrerez votre document de

projet lors sa mise en uvre, son suivi et son valuation.

Prsenter et dfendre votre projet : le dossier de projet sert de base aux

bailleurs pour tudier votre projet.

Rdiger un document de projet est une tche facile si vous avez pris le temps

auparavant de vous poser les bonnes questions.

4.2. Quelques conseils pour laborer votre dossier

Soignez en particulier la fiche synthtique de votre projet, votre budget et votre cadre

logique, qui sont les premiers lments lus. Ils doivent convaincre et donner envie de

lire le reste du document.

Ne ngligez pas la forme : si votre dossier est bien prsent, crit dans un style

facilement comprhensible, s'il est reli, et s'il n'est pas trop volumineux (20 pages

au maximum), il sera plus agrable lire.

Si votre dossier est trop gros, allgez-le en renvoyant des documents en annexe.

Paginez votre dossier et insrez un sommaire.

Soignez les liens logiques entre les diffrentes parties de votre dossier, pour montrer

que votre projet est cohrent.

Privilgiez la qualit de l'information au poids du papier : chaque information

dlivre doit apporter quelque chose la comprhension de la problmatique et au

projet propos.

Prsentez un document clair et concis. Le document de projet doit montrer que votre

projet runit toutes les qualits d'un bon projet, qu'il a t rflchi et tudi.



Un document de projet se compose gnralement de la faon suivante : (Outre la

premire page de couverture qui comprend: Titre du projet, lieu, dates;)

I. Prsentation gnrale

1.1. Contexte et justification

1.2. Population cible

1.3. Cadre institutionnel

II. Mthodologies et stratgie dvelopper

II.I. Objectif de dveloppement

II.2. Objectif(s) immdiat(s)

II.3. Stratgie dvelopper

II.4. Produits

II.5. Activits

II.6. Calendrier (ou plan de travail)

III. Apports, Assistance sollicite et Budget

III.1. Ressources disponibles

III.2. Assistance sollicite

III.3. Budget

IV. Suivi, Rapports et valuation

IV.1. Suivi

IV.2. Rapports

IV.3. valuation

Note : L'initiateur du projet ne doit pas oublier que les diffrentes parties du

document de projet seront probablement tudies par des services et divisions

distinctes les unes des autres.

Il convient donc d'laborer toutes les parties et sous-parties du document de projet

avec le mme soin et la mme prcision.



Premire page : Page de garde

Sur cette premire page doit apparatre distinctement :

Le titre et ventuellement le numro du projet,

Le domaine d'activit,

Le lieu (ville, rgion, pays),

La date de dmarrage et la dure (prvue),

Le ou les noms des organisations d'excution,

Le ou les noms des organisations de financement,

Le ou les noms des organisations associes au projet,

Le budget total du projet (prciser la devise),

Le montant total du financement sollicit (prciser la devise),

Le nom de l'organisation qui soumet le projet,

(ou nom et qualit de la personne autorise),

La date de soumission.

3.1.1. Prsentation gnrale

Contexte et environnement du projet

Cette sous-partie doit expliquer (en quelques lignes) le contexte et l'environnement

dans lequel le projet doit tre excut. Les informations fournir doivent tre de

nature expliquer :

- quel est l'origine du projet ( partir de considrations : sociales,

conomiques, culturelles, politiques, historiques, gographiques,

techniques,)

- quel est le problme rsoudre (ou quel est l'objectif atteindre),

- quelle est la position de l'organisation et celle des autorits locales par

rapport ce problme (ou cette situation),

- quelles sont les actions dj effectues dans ce domaine,

- quels sont les effets de ces actions.



Justifications

Dans la sous-partie l'initiateur de projet doit expliquer:

- pourquoi le projet est ncessaire,

- pourquoi le moment semble opportun,

- quel sera l'effet du projet une fois ralis,

- quel est le bnfice que la population locale peut tirer du projet,

- quel est lintrt des autorits locales,

- quel peut tre l'intrt de l'organisation de financement (ou d'excution).

Exemple :

"Le gouvernement de la Rpublique de Burkina-Faso entreprend depuis 1991 un

vaste programme de ramnagement et de modernisation des fermes agricoles de la

rgion sud du pays. Ce projet d'tablissement d'un atelier d'entretien du matriel

agricole permettra aux paysans de la rgion d'entretenir et de rparer leurs

quipements agricoles, de faibles cots. Par ailleurs, des volontaires nationaux et

internationaux seront chargs d'encadrer le projet et de former les paysans

l'entretien et la rparation du matriel agricole. L'Organisation Z a une exprience

prcise dans ce domaine puisqu'en collaboration avec la FAO, elle a dj ralis

plusieurs ateliers du mme type dans le nord du pays et a dispens une formation

technique plus de 10.000 paysans.

Population cible

Note : Gnralement le terme de "population" ne signifie pas l'ensemble des

individus d'un pays (ex: la population algrienne) mais, seulement un groupe

dtermin d'individus (ex: la population d'une ville, la population ouvrire, la

population de moins de douze ans,).

La plupart des projets sont raliss au profit d'une population dfinie et

circonscrite. Il appartient donc au planificateur du projet de dterminer et de

circonscrire la population qui doit bnficier du projet.

Pour cela, il faut prendre en compte des critres tels que : -la composition, -l'origine, -

la zone gographique, -l'activit, - l'ge, ou encore le niveau d'instruction, etc



Cette sous-partie peut galement comporter des indications sur :

- l'intrt de la population pour le projet,

- le degr de mobilisation de la population bnficiaire,

- l'intrt que prsente cette population, pour le projet.

Cadre Institutionnel

Cette sous-partie doit prciser (sans dtails) le cadre dans lequel doit voluer le

projet. On indiquera :

- Le lien du projet,

- Sa composition en personnel (personnel national, international,

volontaires, consultants,),

- La provenance des ressources du projet,

- Les organisations de financement,

- Les organisations d'excution, - les organisations associes,

- Les liens de coordination entre les organisations,

- L'autorit (ou personne) responsable du projet.

Exemple :

Le projet de sminaire de formation des animateurs socioculturels de la rgion de

Ouaga, aura lieu Ouaga, du dbut avril 2012 au 30 mai 2015. Il sera excut par

le personnel d'encadrement de l'Association pour l'enfance de la rgion de Ouaga,

avec l'assistance technique d'un consultant de l'UNICEF. L'UNICEF et l'UNESCO

assureront les frais de transport des 120 animateurs.

L'Association pour l'enfance de la rgion de Ouaga prend sa charge les frais

d'hbergement, de nourriture et la logistique du projet de formation. Le ministre de

la Jeunesse et des Sports prsidera l'ensemble du sminaire de formation et a

accord une subvention l'association nationale.

3.1.2. Mthodologie et stratgie dvelopper

Objectif gnral

Note : La technique dlaboration dun document de projet consiste trs souvent



utiliser ce que lon appelle le dveloppement en entonnoir , cest--dire partir

du plus grand pour arriver au plus petit. Il faut donc toujours commencer par

dire quel est lobjectif gnral (objectif de dveloppement), puis lobjectif que le projet

doit attendre (objectif(s) immdiat(s) et terminer par les activits quil faut

successivement entreprendre pour raliser lobjectif immdiat.

Lobjectif de dveloppement consiste prciser ce quoi le projet doit contribuer. Il

nest pas question dindiquer ce que le projet doit raliser, mais ce quil doit

favoriser.

Exemple :

Augmenter le taux de scolarisation des enfants de moins de douze ans, de la

rgion X.

Objectif(s) spcifique(s)

Contrairement lobjectif gnral, lobjectif spcifique doit indiquer clairement ce que

le projet doit raliser une fois termin. Dans ce cas, il sagit de dfinir le but du

projet.

Exemple :

Par rapport lexemple dobjectif de dveloppement prcdent, qui est daugmenter

le taux de scolarisation, lobjectif immdiat peut tre : Construction dune cole

primaire. ou peut tre : Construction dune cole primaire et assistance

pdagogique . Dans ce deuxime exemple, il y a bien entendu deux objectifs

immdiats.

Exemple dobjectif dun projet prsent par une organisation membre du CCSVI :

Projet dducation et dalphabtisation des adultes (Rwanda).

I.1 Les objectifs :

Sur les collines autour du Ruzo, la situation scolaire et ducative tait vraiment

proccupante au dbut de 1984. Il existait une seule premire classe , qui en fait

tait lunique cole primaire de ltat, laquelle me pouvait recevoir que 50 60

enfants gs de 6 ans. Pour le reste, la population tait laisse elle-mme.

Depuis lors, les autorits locales ont cre diverses coles en collaboration avec le

Diocse de Muyinga. Ce dernier avait mis en place les coles dites Yaga Mukama .



Lalphabtisation des adultes fut confie aux Volontaires de lIBO.

A ce sujet il faut noter que la population en provenance des diffrentes rgions du

pays, dj urbanises, a rpondu avec enthousiasme aux premires enqutes qui

eurent lieu pour connatre leurs intentions et leur degr de scolarit.

On constate ainsi que 85% de cette population ne sait ni lire, ni crire la langue

nationale, le Kirundi, et que seuls 50% taient capables de signer.

En accord avec le Gouverneur de la Province et le Maire de la Commune de

Giteranyi, duquel dpend Ruzo, nous avons prvu dorganiser des cours pour tous

les adultes, en commenant par les collines o il y a une plus grande concentration

de familles. On devrait dici la fin des annes 80 pouvoir atteindre 75% des hommes

et 50% de femmes.

Cet objectif immdiat peut paratre trs modeste, mais notre exprience nous prouve

que cest lexemple et les rsultats obtenus qui seront notre meilleure propagande

pour atteindre lobjectif final.

Lors des projets prcdents nous avons constat que les inscriptions ont t trs

nombreuses, ds louverture de la formation : environ 1000 adultes se sont

prsents.

Ces nouveaux inscrits venaient sajouter aux diffrentes classes dj existantes.

Cela nous a permis de juger de la validit de la mthodologie suivie.

Pour les Produits et les Activits, il est important de veiller ce quils soient

formuls de faon ce que leurs rsultats puissent tre vrifis par lorganisation

dexcution et lorganisation de financement. La liste des Produits et celle des

Activits doivent tre considres comme des indicateurs de ltat davancement du

projet.

Calendrier (ou plan de travail)

Le calendrier des activits du projet constitue un document important car sa fonction

est double : cest dabord un document de gestion et ensuite un document de

contrle de ltat davancement du projet.



Dans sa premire fonction (document de gestion), le calendrier est loutil qui rappelle

aux responsables du projet quelles sont les diffrentes phases et tapes que le

projet doit raliser pour attendre son objectif immdiat.

Plus quun simple document de rfrence, le calendrier a une valeur obligatoire

puisque les responsables du projet sont tenus de respecter les dlais fixs par ce

document.

Dans sa seconde fonction, le calendrier est un outil qui permet lorganisation

dexcution et lorganisation de financement de contrler ltat davancement du

projet et de sassurer que les activits techniques et administratives du projet ont t

excutes temps.

Le calendrier des activits du projet doit donc comporter des renseignements sur les

activits dordre technique (produits, activits, phases du projet, ...) et sur les

activits dites administratives (gestion des ressources, achat de matriel,

laboration des rapports, dates des valuations,...).

En ce qui concerne les activits dordre technique, il est conseill de raliser un

calendrier par produit.

Note : Le premier produit que le projet doit raliser doit tre cit en premier.

Pour chaque produit il convient :

- dindiquer le produit et sa date de ralisation,

- dindiquer les activits entreprendre et la date (ou le moment) laquelle les

activits doivent tre entreprises. Il convient dutiliser lordre chronologique

allant de la premire activit la dernire.

Pour les activits administratives, lordre suivre est celui des dates fixes pour

chacune delles.

Une prsentation graphique peut tre utilise pour le calendrier. Dans ce cas, une



des techniques consiste faire un tableau qui indique en ordonnes les dates et, en

abscisses les activits techniques et administrative raliser. Lavantage dune telle

prsentation est dtre visuel et de rassembler les activits techniques et

administratives sous une seule prsentation.

Cette prsentation est nanmoins peu pratique lorsque les activits sont nombreuses

et simultanes ou rapproches dans le temps.

3.1.3. Ressources disponibles, assistance sollicite et budget

Les apports concernent toutes les ressources (ressources disponibles et assistance

sollicite) ncessaires au projet pour raliser chacune des activits du projet. Ces

ressources sont gnralement de trois types : - matrielles, humaines et financires.

Ressources disponibles

De nombreux projets dONG sont soumis des organisations internationales en vue

dune assistance technique ou dune participation financire. Dans ce cas, lONG

initiatrice du projet dispose gnralement de certaines ressources qui peuvent tre

mises la disposition du projet. Il convient alors dindiquer quelles sont ces

ressources.

Dans tous les cas, le planificateur doit citer les ressources ncessaires pour chacune

des activits raliser.

Les renseignements indiquer sont, entre autres :

la nature des ressources (matriel, personnel ou financement),

le type de ressource (marque du matriel, qualification du personnel,...),

la quantit (le nombre ou le montant) disponible,

la provenance du matriel, du personnel, du financement,

les dates (ou le moment) et la dure de disponibilit,

la date (ou le moment) laquelle la ressource doit tre utilise,

lactivit (ou les activits) pour laquelle la ressource doit tre utilise.

Assistance sollicite

Comme pour la partie prcdente, cette partie correspond aux ressources en

matriel, en personnel et en financement. Le terme dassistance (financire,



technique, matrielle) est plus indiqu que celui de ressource.

Il convient dindiquer clairement quelles sont les assistances sollicites.

Pour chacun des produits et activits du projet, les principaux renseignements

fournir sont :

Pour les apports matriels :

* la nature du matriel (type, marque, modle...),

* la quantit ncessaire (nombre, poids,...),

* la date ou le moment de lutilisation,

* lobjectif pour lequel le matriel doit tre utilis (activit, ou produit du

projet),

* la personne habilite utiliser (et grer) le matriel,

etc.

Pour les apports en personnel :

* le statut du personnel: experts internationaux, nationaux, consultants,

volontaires, bnvoles

* la qu

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