On ne voit bien qu'avec le coeur. L'essentiel est invisible pour · PDF fileInfoVis por J.C. Dursteler > Texto, tablas y gráficos > Reglas para estropear un gráfico e-Logistics por

" On ne voit bien qu'avec le coeur. L'essentiel est invisible pour les yeux"Antoine de Saint Exupéry. Le Petit Prince

3 Knowledge EnergyCiudades abiertas para atraer talento... elcapital creativo mueve el mundo Alfons Cornella

6 Micro Casos PrácticosSMS Surf ReportGonzalo Aixa, Santiago Budallés, Ignacio Canales, JoséLuis Guerrero, Nuria Madrid, Miguel Payá y Sonia Vallet.

5 Leyes InformacionalesPrincipio de la excelencia gráficaAlfons Cornella

8 Herramientas ÚtilesDavid Ramon

9 Infonomía AplicadaTodo se va a tomar viento... y entonces, ¿qué haces? Albert Oriol

10 Conversaciones en Vivo...Antolín Velasco, José Ramón Fernández Calvo y el equipo de E-DomusAlfons Cornella

12 Entre infonomistasJosé Ignacio Latorre conversa con Albert-Mateu Picas

14 DesconectaLaura Rosas

15 Cruce de IdeasEstrategia = Estructura = EjecuciónRamon Bori

19 Vitamina MentalLaura Miñano

"Ciudades abiertas: tecnología, talento y

tolerancia"

Edita: Zero Factory, S.L Presidente: Alfons Cornella DG: Valentí Llagostera. Avenida Icaria, 205-207, 2º 1ª. 08005 Barcelona Tel. +34 93 224 01 50 Fax. +34 93 225 19 81Papeles de Infonomia (Revista mensual). Editor: Ramon Bori. Asistente de edición: Laura Miñano. Maquetación: Sergi Rucabado. [email protected] - www.infonomia.com.D.L=B.36509-2002

Selección mensual de las mejores ideas publicadas en infonomia.com

Nº9 - Enero - 2003

InfoVis por J.C. Dursteler> Texto, tablas y gráficos> Reglas para estropear un gráfico

e-Logistics por Aitor Gutiérrez> Logística en 3D

RED-Earning por Ignasi Tebé Morera > E-pedagogía 3> El e-Learning genera alta fidelidad

Qubit por José Ignacio Latorre> Linux vs Windows

Rentabilidad Digital por Enric Sagrera> ¿Qué pasa con el e-commerce?

Ke! Knowledge Energy por Alfons Cornella> La revolución silenciosa de la demanda> Next03: qué pasará en tecnología, organiza-ción y sociedad en 2003. Resumen del acto > Ciudades abiertas para atraer talento... elcapital creativo mueve el mundo

Índice Infonomía Aplicada del mes de Diciembre

De la Idea a la Empresa por Marcel Planelles> La caída de Varsavsky> Empresas y consultoras, entre el amor y el odio> El sentido de la vida

e-Tax por Albert M. Picas, Víctor Blasco, Antoni Sellarès> Nuevos criterios para la aplicación de ladeducción de los gastos de formación de losempleados en el uso de las nuevas tecnologías

know-org por Agustí Canals> e-Learning y Gestión del Conocimiento

Open Finance por Salvador Mas> De los dépositos "PUNTOCOM" y de ING Direct

Been Seduced? por David Boronat y Daniel Calabuig> Sensibilizar seduciendo...

Reflexiones Educativas... por Miquel Àngel Prats> "Numeracy and Literacy" o volver a las cuatroreglas sagradas

eLearning, corporate Learning por Íñigo Babot> Learn by Teaching: lo último en eLearning

Red Pública por Roc Fages> Continúa el avance de los servicios sin cables> e-Government en el bolsillo

i-wonder por Albert Oriol> Todo se va a tomar viento... y entonces, ¿quéhaces?> ¿Cartas a los Reyes o qué traerá el 2003?

(r)evolución por Quim Gil> ¿Qué pasará en Internet en el 2003?

Libros o Velocidad por Jordi Nadal/Paco García> Promoción del libro y de la lectura> XVI Feria Internacional del Libro de Guadalajara

Penélope y Ulyses por Fabio Tropea> El Hacker, entre Robin Hood y Bin Laden

Edición para uso personal. Queda prohibida la redistribución, copia o cesión, total o parcial, de la información contenida en este documento, incluyendo; textos, diseño grá-fico, imágnes, índices u otros análogos o similares. La contravención de esta nota de copyright puede comportar la aplicación de las sanciones establecidas en el Código,Penal, la Ley de Propiedad Intelectual, la Ley de Marcas y la Ley de Competencia desleal.

Aulas de Infonomía

Gestión del Conocimiento4 de febrero en Madrid

Marketing de Boca en Boca11 de febrero en Barcelona

Internet y Administración Pública18 de febrero en Barcelona

Más información:http://www.infonomia.com/aula

Papeles de InfonomiaNº9 - Enero 2003

Knowledge Energy Por: Alfons CornellaMensaje 655 (18/12/02), publicado en http://http://www.infonomia.com/extranet/index.asp?idm=1&idrev=1&num=655

Ciudades abiertas para atraer talento...el capital creativo mueve el mundo

> En 20 segundos

Richard Florida, autor de The rise of the creative class nos indica cómo han cambiado en el último decenio lascondiciones que hacen que una ciudad, una zona, o un país, se desarrollen y crezcan económicamente, y, portanto, socialmente.

Las ciudades no son "atractoras de talento" sólo porque tengan grandes infraestructuras o un número importan-te de empresas. Sino que atraen al talento porque son lugares en los que se puede vivir una vida llena de expe-riencias reales, y donde gente muy diferente puede vivir estilos de vida de todos tipo. Son ciudades abiertas, tole-rantes, diversas. Una combinación de tecnología (tienen empresas hi-tech), talento (buenas universidades) ytolerancia (aceptación de la diversidad): las tres T de Florida.

>PARA PENSAR

ace unos días tuve la ocasión de pasear unrato por el barrio de La Ribera de Barcelona.No es que me sobre el tiempo (aunque pase-ar debería ser obligatorio para observar,

aprender), pero se dio la circunstancia de que lleguéantes de tiempo (cosa rara) a una conferencia quedebía pronunciar. Hacía tiempo que no recorría esaparte de la ciudad... y quedé maravillado de lo bienque se integraba la historia con la modernidad. Unabasílica de hace siglos junto a bares de lo último (aun-que a algunos vecinos no les acabe de gustar:http://www.laribera.org). Además, con una enorme diversi-dad en las personas que circulaban por las calles: cier-to, bastantes turistas, pero también bastantes perso-nas procedentes de los lugares más lejanos que hanencontrado en Barcelona un lugar donde trabajar, ydonde tener a sus hijos.

Curiosamente, al cabo de un par de días, me reuní conun par de brillantes jóvenes argentinos que están enBarcelona, por estudios, y por, obviamente, la situa-ción económica en su país. Se trata de profesionalescomo he encontrado pocos: inteligentes, cumplidores,de trato excelente. Además, con un conocimiento desu materia (la producción multimedia) que va más alláde lo normal. Pues bien, hablando con ellos, sobre untrabajo que están desarrollando para Infonomia.com(próximas noticias sobre el tema...), compartieron

conmigo su preocupación por las enormes dificultadesque la "ley de extranjería" española les ponía pararegularizar su situación. Prácticamente no les quedabamás opción que casarse con una española, cosa quesus novias, aquí con ellos, quizás no entenderían.

Estas dos experiencias quizás habrían quedado en par-tes diferentes de mi memoria, si no fuera porque hancoincidido en el tiempo con la lectura de un libro fasci-nante, The rise of the creative class, de Richard Flori-da (http://www.creativeclass.org , y en http://www.amazon.com/

exec/obidos/ASIN/0465024769/infonomia). Un texto sobre cómohan cambiado en el último decenio las condiciones quehacen que una ciudad, una zona, o un país, se des-arrollen y crezcan económicamente, y, por tanto,socialmente.

Florida ( http://www.infonomia.com/grandes/grandes.asp?id=5788)es un profesor de economía regional de CarnegieMellon. Su libro, que es ya un bestseller en los EstadosUnidos (está en la posición 1024 en Amazon), es finocomo pocos, en cuanto a la profundidad de sus ideas.Pero, además, tiene la virtud de que se basa en estu-dios empíricos realizados por su equipo de trabajo enCarnegie Mellon; no se trata, por tanto, de sólo ideas,sino de derivaciones de su observación de la realidad.

La tesis principal del libro es clara: el crecimiento eco-nómico no está ocurriendo como consecuencia de lasimple localización de grandes empresas en una deter-minada zona, sino que ocurre en aquellos sitios dondeexiste tolerancia, se admite la diversidad, y se esabierto a la creatividad, porque estas característicasson las que atraen el capital de profesionales creativos.En otras palabras, el crecimiento económico lo produ-cen personas creativas, que prefieren vivir en lugaresque admiten la diversidad, que son tolerantes, y abier-tos a nuevas ideas. Los lugares con futuro son aque-llos en los que se pueda vivir vidas creativas muy dife-rentes.

H

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Santa María del Mar, Barcelona (http://www.bcn.es)

Knowledge Energy Por: Alfons Cornella


Su tesis está vinculada a la idea de que, durante losúltimos años, ha ido creciendo la importancia en laeconomía (occidental, por lo menos) de la que él deno-mina "clase creativa". Por clase creativa entiende elcolectivo de personas que vive de su creatividad, osea, a las que se les paga por sus ideas, por crear. Estecolectivo está formado por un núcleo duro de personas"básicamente creativas", totalmente implicadas enencontrar y resolver problemas, generando nuevasformas de resolverlos (nuevos diseños, nuevos pro-gramas, nuevos procesos), como ingenieros, arquitec-tos, artistas, educadores o científicos, y una capa deprofesionales creativos que, aunque quizás no viven decrear ideas, viven de aplicar ideas a la resolución deproblemas, pero no de una forma mecánica, sino ori-ginal, poniendo en ello su criterio y sentido de la situa-ción, como profesionales de los negocios y las finan-zas, juristas, o profesionales de la salud, entre otros.

La cifra importante del trabajo empírico de Florida esque más de 38 millones de personas, un 30% de lapoblación laboral de los Estados Unidos, entra, a suparecer, en esta categoría de "clase creativa". Y aun-que no son mayoría (la clase del sector servicios es lamayoritaria, por delante de la estricta clase trabajado-ra), son la clase que define las tendencias, que definelas nuevas formas de trabajo, y, en consecuencia, lasque establecen también nuevas formas de vida y rela-ción social.

Algunas ideas sobre esta clase creativa, de acuerdocon Florida:

1) La clase creativa es, posiblemente, la principal res-ponsable del crecimiento de los Estados Unidos desdelos 80. Véase el incremento en I+D, el número depatentes solicitadas, o el incremento del número decientíficos o artistas experimentado en este período.

2) El profesional creativo está redefiniendo el tiempo:su jornada laboral y su jornada de ocio se entremez-clan (hay una nueva "urbanización del tiempo"). Unono decide cuando es creativo, sino que la inspiraciónaparece cuando aparece. Ello implica una forma dife-rente de relación entre trabajador y empresa.

3) Las empresas deben entender que este tipo de pro-fesional funciona con unos parámetros muy diferentesde los "tradicionales": más que querer crecer haciaarriba, hacia puestos directivos, el profesional quierecrecer lateralmente, hacia lugares donde pueda des-

arrollar más sus conocimientos concretos. Así, en lugarde ser "fiel a su empresa", es "fiel a su profesión", y noduda en cambiar de empleante si en otro lugar puedeaprender más, estar más al día, sobre su campo deconocimiento. Y mantener su empleabilidad activa lepreocupa especialmente.

4) El profesional creativo busca un entorno de proyec-tos "excitantes" donde pueda aprender y desarrollarseprofesionalmente. La empresa debe aprender a ges-tionar su entorno social para que se permita y se favo-rezca la creatividad. La empresa como un lugar dondelas mentes se encuentran y se involucran en proyectostransformativos (quien piense que el crash.com acabócon la necesidad de repensar la empresa se equivoca,profundamente, siento decírselo...)

5) Pero, además, el profesional creativo busca unentorno vital, una ciudad, en la que se pueda vivir ytener experiencias reales. Le es más importante unaciudad vivible que un sueldo espectacular. Aviso anavegantes: los especuladores inmobiliarios están con-virtiendo a algunas capitales en lugares insufribles:que uno tarde dos horas en llegar al trabajo y otrasdos en llegar a casa es garantía de que, en un futuro,las mejores mentes de la ciudad huirán hacia lugaresmás humanos.

Por tanto, las conclusiones principales de Florida son:

1) Está aumentando el número y la relevancia socialde una clase creativa, de profesionales que viven de“usar su mente”, para crear ideas o para resolver pro-blemas con criterio.

2) Las empresas deben aprender a ofrecer a esta cla-se un entorno en donde puedan crecer y ser producti-vas. Gestionar la creatividad es consustancial a lasupervivencia de muchas empresas.

3) Las ciudades deben "re-crearse" en lugares habita-bles, llenos de experiencias vitales, polos de diversidady tolerancia, donde la clase creativa quiera vivir.

Florida desarrolla entonces un índice de medida paraordenar las ciudades norteamericanas de acuerdo consu atracción de creatividad. Este índice se compone dediversas variables (porcentaje de profesionales creati-vos en la ciudad, grado de innovación de acuerdo conel número de patentes registradas per capita, grado depenetración de empresas de alta tecnología, y medidade la diversidad, tolerancia para grupos humanos dife-rentes). Una interesante característica de este modeloes que mide el grado de diversidad por el porcentajede gays en la población (porque demuestra que hayuna correlación entre este índice y la diversidad pobla-cional en general, y la aceptación de esta diversidad:una ciudad donde un gay no quiera vivir, difícilmenteserá receptiva a otras diferencias).

El resultado de su tabla de ciudades creativas no coin-cide con el de grandes ciudades norteamericanas (véa-se “all regions” en http://www.creativeclass.org/ ci.htm). Así,aunque la ciudad más creativa es San Francisco, lasegunda es Austin, en Texas, una ciudad que, para

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http://www.creativeclass.org

Knowledge Energy Por: Alfons Cornella

decirlo gráficamente, "no estaba en el mapa" haceunos años, y que hoy es de las más atractivas para losjóvenes brillantes potsgraduados de las universidadesnorteamericanas.

Estas ciudades no son “atractoras de talento” sólo por-que tengan grandes infraestructuras o un númeroimportante de empresas. Sino que, según Florida,atraen al talento porque son lugares en los que se pue-de vivir una vida llena de experiencias reales, y dondegente muy diferente puede vivir estilos de vida detodos tipos. Son ciudades abiertas, tolerantes, diver-sas. Una combinación de tecnología (tienen empresashi-tech), talento (buenas universidades) y tolerancia(aceptación de la diversidad): las tres T de Florida.

Si volvemos al principio del mensaje, creo que Barce-lona es una ciudad vivible, llena de experiencias vita-les, artísticas y culturales. Una ciudad con un patrimo-nio histórico que es un orgullo, y que sus ciudadanoscuidan. Un urbanismo que ha sabido compaginar lonuevo con lo viejo. Una ciudad con importantes uni-versidades, que atraen a estudiantes de todo el mun-do.

Pero también una ciudad que, como la mayoría de ciu-dades del mundo, debe abrirse más a nuevas ideas, ya personas de diferentes culturas. No es culpa de laciudad que no podamos albergar a jóvenes brillantescomo los que presentaba al principio del artículo: esculpa de una ley de extranjería que no entiende que labatalla por la inmigración, en especial, por la juventud

que quiere construirse un futuro a base de su energíacreativa, es fundamental. Pero que no caigamos en laesclerosis, en pensar que nuestro modelo es el mejor,es absolutamente crítico. “Abrir más que cerrar”, comonos comentaba Quim Gil en su intervención en elNext03 (http://www.infonomia.com/tematiques/index.asp?idm=1&idr

ev=13&num=40).

Florida nos dice: "hay que bajar las barreras de entra-da para la inmigración". En su opinión, que en los 90los Estados Unidos hayan crecido en más de nuevemillones de personas es una de las causas del aumen-to de su competividad. En especial, si uno crea espa-cios donde los mejores quieran venir para crecer...

El futuro es “combinatorio”: hay que permitir la mez-cla de ideas, para que surjan otras nuevas. Hay queaumentar nuestro espacio de creatividad. Hay que per-mitir la subversión de las ideas... porque hasta Schum-peter lo predijo: “destruir para crear”.

De esta clase creativa, depende, además, que encon-tremos nuevas formas de participación social, de com-promiso con el colectivo. O sea, la creatividad humanacomo una forma de mejorar el mundo. Pongámonos apensar, porque este mundo, si no, no va a ningúnsitio...


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Leyes informales Por: Alfons Cornellahttp://www.infonomia.com/leyes/excelencia.asp

Una imagen o gráfico bien concebido y construidopuede facilitar la captación de mucha informaciónen poco espacio y tiempo. Y decimos "puede", por-que también es muy elevada la capacidad de lasimágenes para transmitir información falsa bajo laapariencia de información verdadera. Una imagenpuede ayudar a transmitir información, si quien ladiseña sabe condensar en ella la información, yquien la lee sabe como interpretarla. O sea, si tan-to el emisor y el receptor de la imagen disponen dela adecuada cultura gráfica. Algo que con frecuen-cia se da incorrectamente como supuesto en estaera intensamente audiovisual. Las imágenes ayu-dan, pero hemos de aprender a confeccionarlas y aleerlas.

Desde el punto de vista de quien confecciona ungráfico con intención informativa, hay un principiofundamental que debe siempre seguirse. Segúneste principio de excelencia gráfico, el éxito de unbuen gráfico se basa en "dar el mayor número deideas en la menor cantidad de tiempo, con la menor

cantidad de tinta, en el menor espacio posible" (Tuf-te, 1983).Dicho de otro modo, un gráfico puede considerarseexcelente si es informacionalmente eficiente (apor-ta información con la menor cantidad de recursos).Y para ello no es preciso usar tecnologías muy sofis-ticadas.

De hecho, el que existan hoy sofisticadas tecnologí-as de confección y manejo de imágenes, de fácilacceso y muy baratas, tiene como consecuencia quesea más fácil que nunca elaborar imágenes comple-jas y bellas que, sin embargo, no aportan nadainformativamente hablando. En otras palabras, lafascinación por las posibilidades de las herramien-tas gráficas en el campo de la información gráficadistrae, con demasiada frecuencia, del que deberíaser el objetivo principal de su uso: la eficienciainformacional.

Principio de excelencia gráfica

Creativos del mundo, uníos!

Micro Casos Prácticos Por: Gonzalo Aixa, Santiago Budallés, Ignacio Canales, JoséLuis Guerrero, Nuria Madrid, Miguel Payá y Sonia Vallet.


D. Surfwear (http://www.draksurf.com/html/index.php) es unaempresa dedicada a la comercialización de materialpara deportes extremos y de deslizamiento (surf,snowboard y skateboard). Básicamente, la compañíase dedica a la comercialización, mediante estableci-mientos propios, en la ciudad de Barcelona, de mate-rial para la práctica de dichos deportes, así como deropa y demás complementos de moda de marcas posi-cionadas en el ámbito de dichos deportes. Por otrolado, la compañía dispone de un taller para la fabrica-ción de tablas customizadas y de reparaciones.

La competencia directa de la empresa está integradapor dos tiendas especializadas de idéntico perfil ubica-das en la ciudad de Barcelona (cinco si ampliamos elámbito a las provincias colindantes), y en algún caso,por las grandes superficies, como Decathlon, con unagama reducida de productos que, sin llegar a la espe-cialización de D. Surfwear, pueden copar cierta cuotade mercado en productos concretos (tablas genéricas,neoprenos, etc….). Teniendo en cuenta que la compe-tencia, en concreto la de las tiendas especializadas,cada vez es más estrecha, es fundamental, más quehallar elementos de diferenciación, dar con sistemasefectivos de fidelización que conviertan al cliente en unasiduo de los productos y servicios de la empresa.

Como vemos, se trata de un negocio claramente enfo-cado a la gente joven, con una clientela que esencial-mente responde a un doble perfil:

> Por un lado, se dirige a los practicantes de los depor-tes comentados, esencialmente de surf. Por ello ofre-cen a dichos clientes toda una gama de material alta-mente especializado para la práctica de dichosdeportes.

> Por otro lado, existe un perfil de cliente que única-mente adquiere ropa y complementos de moda (gafasde sol, bolsos, monederos, elementos decorativos,

etc.). Aunque no practique ningún deporte de desliza-miento, este cliente simpatiza con un estilo y una acti-tud desenfadada que se ha vinculado de forma reite-rada con dichos deportes (sobretodo por parte de lasmultinacionales del sector, que han detectado en estosdeportes una buena puerta entrada para colocar susproductos entre los jóvenes de todo el mundo, comoes el caso de O'Neill, Reef, Vans o Arnette, por citaralgunos ejemplos).

Es importante tener en cuenta la distinción de los dosperfiles, ya que el servicio que vamos a analizar en elpresente caso se dirige exclusivamente al primer gru-po de clientes, y dentro del mismo, a los practicantesde surf, que tienen unas necesidades muy concretas.

La necesidad, surfear en el mediterráneo

Surfear en el Mediterráneo, sobretodo en las costascatalanas, tiene una gran dificultad; y no por la periciatécnica que exigen las olas que nos envía el Mare Nos-trum, sino precisamente, por todo lo contrario: por laescasez de ellas que hay en la región. La situacióngeográfica de la costa catalana hace muy difícil la for-mación de olas de calidad para la práctica del surf, a loque hay que añadir las condiciones orográficas y marí-timas que se producen de forma heterogénea en lasdiversas zonas de nuestro litoral.

De esta manera, y para hacernos una idea, es perfec-tamente posible que un mismo día a la misma hora,estén entrando olas de gran calidad con un metro dealtura en la playa de la Barceloneta, y que por el con-trario, en Sitges, Castelldefels o Montgat, apenas selevanten espumas que permitan la práctica del surf.

Estando así las cosas, los aficionados al surf, a la horade practicarlo, deben tomar una decisión crítica antesde poder hacerlo. ¿Hacia dónde me dirijo? ¿Al sur o alnorte? ¿En qué playa estarán entrando las mejoresolas? Como se puede uno imaginar, de la respuestaque demos a esa pregunta depende la práctica satis-factoria de nuestro deporte favorito, o por el contrario,un estéril desplazamiento de 30 o 40 kilómetros parallegar a una playa totalmente plana y en la más abso-luta de las calmas.

Lógicamente, los practicantes de surf que atesoranuna cierta experiencia son capaces de realizar previ-siones con bastante fiabilidad acerca de todo lo ante-rior, y pueden acertar con frecuencia a la hora de loca-lizar las playas con mejores olas, pero por desgracia,si hay otro atributo con el que nos referiríamos al MarMediterráneo, es el de la impredictibilidad, lo que haceque en muchas ocasiones ni los más expertos en lamateria acierten con la previsión.

SMS Surf Report

http://www.infonomia.com/mejorespracticas/smssurf.asp

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http://topex.ucsd.edu/sandwell/surfing.jpeg

Micro Casos


Perfectamente conocedora de todo lo anterior, la direc-ción de D. Surfwear detectó una clara necesidad en unsegmento muy importante de su clientela (los practi-cantes de surf), que no era otra que poder obtenerinformación actualizada sobre la existencia de olas ennuestro litoral. Dicha necesidad se ve agudizada pordiversos factores, como son:

> Falta de tiempo de los surfistas para realizar despla-zamientos innecesarios. > Los parte metereológicos de informativos, teletextosy webs especializados se actualizan a intervalos dema-siado largos (8, 12 o 24 horas), de forma imprecisa eirregular, y por supuesto nunca con detalle de playas yzonas concretas. > Las webcams no suelen responder de forma fiable yno cubren todas las zonas de interés. > No disponer de una conexión a Internet que permi-ta realizar una previsión propia. > Gastos que conlleva realizar desplazamientos inne-cesarios. > Gran proliferación de principiantes, absolutamentedesconocedores de las playas, del litoral y su compor-tamiento en según qué condiciones metereólógicas.

El servicio satisfactor; el SMS Surf Report

El SMS Surf Report es un servicio que ofrece D. Surf-wear sin restricción alguna, y que permite obtenerinformación actualizada del estado del mar en 9 playassignificativas del litoral catalán, e incluso obtener infor-mación del estado del mar en otras playas del litoralespañol (Cantabria, Asturias y País Vasco), siendo estaúltima información muy útil en el caso que se esté pla-neando un desplazamiento a dicha zona.

El funcionamiento del servicio es muy simple, ya quepara obtener dicha información, sólo se tiene queenviar un mensaje de texto SMS indicando la playa ozona que nos interesa, y de forma inmediata se recibecontestación vía mensaje de texto con informe deta-llado del estado de la mar en dicha playa, las condicio-nes metereológicas, posibilidad de surfear, e incluso latendencia previsible. El coste de dicha llamada es de0,95 €, y sólo se obtiene información concreta de laplaya o zona seleccionada por el cliente.

La fiabilidad de la información que se ofrece es muyalta, ya que es actualizada por un equipo de informa-dores cada 2 o 3 horas, de tal manera que éstos, enví-an sus informes periódicos a una centralita a través dela cual se envían las diferentes informaciones paracada solicitud.

Hablando con los responsables del servicio, nos hancomentado que el éxito de SMS Surf Report ha sidoabsoluto, y que la comunidad surfera catalana ha aco-gido el servicio de forma muy entusiasta. No obstante,decir que este éxito no se ha conseguido a la primera,ya que, anteriormente, se intentó la implantación de

este servicio bajo la modalidad de abono mensual, tri-mestral o anual, a un precio de 18 €, 54 € y 190 € res-pectivamente, pero a pesar de captarse ya una clien-tela, el servicio no tuvo la evolución esperada.

El éxito pues, de esta segunda generación del servicioobedece a dos factores clave:

> haber superado los inconvenientes del primer servi-cio ideado: la incomodidad de abonarse de formaperiódica a un servicio, ya que, a pesar de recibirseinformación cada día, no siempre era de utilidad por laimposibilidad de practicar surf en cualquier momento.

> mejora en el servicio, incrementando en número deplayas y zonas con información disponible y la periodi-cidad de las actualizaciones.

El SMS Surf Report, como vemos, es un caso clarísimode aplicación inteligente, y a la vez sencilla de las tec-nologías y sistemas de información disponibles, utili-zando dichas tecnologías (creemos que de forma bri-llante e innovadora, ya que no existe ningún servicioparecido) para ofrecer un servicio muy demandado deforma accesible y sin restricciones (vía teléfono móvil),inmediata (contestación al momento) y a un precioasequible (0,95 € por informe), que está reportando aD. Surfwear, además de unos beneficios económicosestimables a través de las comisiones pactadas con laoperadora de telefonía móvil, un elemento importantí-simo de diferenciación y de fidelización de su clientelacon respecto a sus competidores directos, cosa tannecesaria en el mercado de referencia de D. Surfwear. Y ello sin olvidar, que la dirección de la compañía yatiene en mente la tercera generación del producto:envío de imágenes capadas con cámaras digitales...

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Por: Gonzalo Aixa, Santiago Budallés, Ignacio Canales, JoséLuis Guerrero, Nuria Madrid, Miguel Payá y Sonia Vallet.

Herramientas Útiles Por: David Ramon


Ambient Deviceshttp://www.ambientdevices.com

La llegada de las nuevas tecnologías, junto con la posi-bilidad de estar conectado permanentemente a la redha hecho que cada vez dispongamos de más informa-ción a nuestro alcance, derivando en problemas comola infoxicación. Si bien hay áreas que intentan dar unasolución a esta problemática (por ejemplo, a través dela visualización de la información, más en InfoVishttp://www.infonomia.com/tematiques/archivo.asp?idm=1&idrev=6&nu

mMax=0), es cierto que todavía nos queda mucho porver en este campo. Un ejemplo novedoso de cómo,mediante elementos visuales puedes obtener informa-ción valiosa, es la que nos propone la casa AmbientDevices. Muy interesante su visión ("representacióninformación en nuestros productos más cotidianos").Acorde con ella, empiezan a tener productos como elAmbient Orb, un objeto que, situado en nuestra mesa,cambiará de color en función de cómo vayan, porejemplo, nuestro paquete de acciones. De esta mane-ra, si las acciones bajan, adquirirá un color rojizo. Sisuben, verde. De esta manera, con un simple vistazo,podremos ver cómo van nuestras acciones, y acudir alordenador a obtener más información si así lo desea-mos. Otros productos son el Ambient Watch, un relojque se iluminará cada vez que tengamos que tomarnuestra medicación, y así, muchos productos realmen-te novedosos.

Frooglehttp://froogle.google.com/

Google, el principal buscador de Internet, no deja desorprendernos. Cada cierto tiempo sacan nuevos pro-ductos que, muy probablemente, se conviertan enimprescindibles en un futuro cercano. Esta vez nosencontramos con Froogle, lo que la empresa denomi-na como el buscador de búsqueda de productos (enventa en Internet) más completo. Después de probarcon varios productos difíciles de encontrar en la red, tesorprende de su potencia. En definitiva, nuevas formasde explotar su Know-how en la "búsqueda de informa-ción" y su exhaustiva base de datos de webs de Inter-net.

Serious Magic Visual Communicatorhttp://www.seriousmagic.com

Ahora podrás disponer de un potente estudio de gra-bación gracias a Visual Communicator y tu PC. Esteprograma te permitirá generar videos visualmentepotentes de manera realmente sencilla, incorporandoefectos y contenido (imágenes, powerpoints, etc.) conel que añadir valor al mensaje que se quiere emitir.Sus utilidades son diversas: promoción de productos oservicios, como herramientas de comunicación internaen la empresa, e incluso, como experiencia de elear-ning. De hecho, se aúna la potencia del video con otrossistemas visuales, convirtiéndola en una potenteherramienta de comunicación. Y lo mejor de todo, esque se pueden conseguir resultados profesionales conun nivel de aprendizaje mínimo. Un producto intere-sante a probar.

Samsonite HardLitehttp://www.samsonite.com/hardlite/flash/site.html

Samsonite, empresa de referencia en el mundo de losproductos de equipaje, acaba de lanzar al mercadounos novedosos productos que destacan por incorpo-rar tecnología inalámbrica (Bluetooth, concretamente)en dicha línea de productos. En el momento que incor-poran esta tecnología a un producto tan antiguo comolo son las maletas, nuevas posibilidades se abren.Entre ellas, podemos destacar: posibilidad de hacer unseguimiento de la maleta, incorporando toda la infor-mación sobre el viaje, el dueño, etc.(si se pierde lamaleta, es más fácil encontrarla); antirrobo (notificaráal dueño en caso de robo); incremento de seguridad alincorporar información sobre el dueño, etc. En defini-tiva, una demostración más de innovación en produc-tos tan "antiguos" como las maletas de viaje.

Selección de productos y servicios innovadores publicados en http://www.infonomia.com/nettools

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Infonomía Aplicada Por: Albert Oriol


ace un par de semanas, un investigador delBeth Israel Deaconess Medical Center, en Bos-ton, decidió que su ordenador procesara cier-tos datos para un proyecto de investigación

utilizando un sistema análisis que no mencionaremos.Bien. Para eso están los sistemas clínicos informatiza-dos: para ayudarnos a mejorar la manera en queminamos y explotamos información clínica. Exceptoque esta vez, no fue bien. La acción del investigadorcausó un bucle sin fin que resultó en una saturación delas redes informáticas (algo parecido a lo que ocurrecon un ataque de negación de servicio) e irió grave-mente a la organización. El “apagón” informático duró4 días.

Una de las instituciones norteamericanas que lideranla utilización de repositorios médicos informatizados seencontró de nuevo en la era de Guttenberg. El BethIsrael Deaconess procesa más de 40 terabytes (sí,TERA) de información al día, desde historias clínicas, aprescripciones farmacéuticas, a resultados de pruebasde laboratorio, hasta facturas, citas, pedidos y mensa-jes de correo electrónico.

Durante cuatro días, la organización tuvo que utilizarmensajeros para distribuir formularios en papel y másde 3.000 resultados del laboratorio al día. Los profe-sionales clínicos se vieron forzados a utilizar un proce-so de documentación manual y prescripciones escritasa mano. Todo el mundo tuvo que pasar de comunicarlos más de 100 mil mensajes al día de correo electró-nico a utilizar el teléfono (suerte que el sistema no uti-liza telefonía sobre Internet –VoIP).

La falta de redundancia y la existencia de varios pun-tos únicos falibles, en combinación con políticas y pro-cedimientos distendidos que permiten que cualquierherramienta se conecte a la red organizativa, devinie-ron los factores que posibilitaron la cadena de errores.

Afortunadamente, el Beth Israel Deaconess cuenta consuficiente personal por encima de los 35 como paraorganizar un sistema manual y guiar a los miembrosde la Generación X (que nunca han funcionado en unentorno de trabajo no informatizado) por los procesosmanuales. Pero estos individuos no estarán disponiblesin eternum. Queda claro que a medida que vamos des-plegando nuevas TICs, las organizaciones sanitariashemos de pensar, simultáneamente en alta disponibi-lidad, redundancia y planes de contingencia. Y este noes un ejercicio que debamos dejar al 100% en manosde la parte técnica de la organización. La parte clínica,los clientes de la parte técnica, los usuarios y creado-res de información, tienen un trabajo importante quehacer.

Cuando ocurre un fallo de esta magnitud, los profesio-nales técnicos han de concentrarse en recuperar lossistemas y los datos. El resto de la organización tieneque seguir funcionando, y tiene muchas más probabi-lidades de hacerlo con éxito si con antelación ha pre-parado un plan de contingencia que puede activarsegún sea necesario.

Lo que realmente me asusta es que este tipo de inci-dentes devendrá más común en nuestras organizacio-nes en el futuro. Y no es que sea pesimista. Los núme-ros hablan por sí solos. Como industria, tenemos unhistorial de subinversión en TICs cuando nos compara-mos a otras industrias. Según Gartner, las empresassanitarias en los EE UU invirtieron en el 2002 un 2.5%de sus presupuesto en TICs, mientras que las empre-sas de telecomunicaciones invirtieron un 8.9%, y lasbancarias un 6.6%.

Y me pregunto ¿cuántas organizaciones se han dejadola cartera y la espalda desplegando sistemas y aplica-tivos críticos para sus operaciones, y se han olvidadode la robustez necesaria en la infraestructura de basey los tan necesarios planes de contingencia?

Todo se va a tomar viento... y entonces, ¿qué haces?

H

Las organizaciones sanitarias modernas dependen de la información y las TICs. A pesar de toda la diligencia inver-tida en el diseño y despliegue de la tecnología, a pesar del cuidado en la gestión de las TICs, en algún momentoinevitablemente nos encontraremos con un problema serio. Y entonces, ¿qué?

Mensaje núm. 54 (03/12/02) publicado en http://www.infonomia.com/tematiques/index.asp?idm=1&idrev=3&num=54

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Alfons Cornella conversa en Vivo...

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E-Domus, el portal del Empleado de Telefónica

http://www.infonomia.com/mejorespracticas/telefonica.asp

Alfons Cornella> ¿Por qué se hizo "El portal delEmpleado" de Telefónica? ¿Cuáles eran las razo-nes tácticas y estratégicas?

E-Domus> En Telefónica de España (TdE) se vio lanecesidad de efectuar la Transformación a una eCom-pany como palanca para aumentar la eficiencia ennuestros procesos e ir cambiando la cultura de laempresa hacia el uso óptimo de las Nuevas Tecnologí-as e Internet. A la vez, teníamos que empezar a posi-cionarnos en los servicios y mercados del eBusiness, ycrear servicios de banda ancha que den un gran valorañadido al cliente. Surge así un programa de transfor-mación al eBusiness basado en la tecnología web, con3 portales: Telefonica Online (portal del cliente), e-Domus (portal del empleado) y e-Agora (portal delproveedor).

AC> Describe brevemente qué puede hacer unempleado en este portal.

E-D> El objetivo de e-Domus es que éste se conviertaen la mesa de despacho o el tablero de trabajo detodos los empleados. Actualmente, desde aquí cual-quier empleado puede realizar de manera online: acce-so a todas las herramientas de trabajo y productividadnecesarias para su actividad (aplicaciones y procesos),a todos los procesos automatizados para realizar trá-mites con la empresa de forma más eficiente, consul-tar todo tipo de información e informes (de su área, dela empresa, del sector, de Internet, de la competen-cia,…), consultar / participar en las distintas comuni-dades de práctica, acceso a las diferentes actividadescreadas para su formación y desarrollo…

También tiene a su disposición una serie de serviciosde carácter más general: foros diversos, anuncios cla-sificados, ofertas, comunicación transversal de áreas...El portal es, así mismo, el punto de entrada a los cana-les web de cada área de la empresa.

AC> ¿Cuánta gente participa? ¿Cómo se ha con-seguido que la gente participe? Una idea que nosha parecido muy interesante es la de la respon-sabilidad compartida de mantenimiento de con-tenidos, ¿nos puedes comentar algo?

E-D> Hasta la fecha han entrado al portal más de36.000 usuarios distintos, de los 40.000 que tienenacceso. Dicho número viene dado porque diversas áre-as han realizado acciones conjuntas de manera coor-dinada, se ha implicado un buen número de personasen la gestión del portal. Así por ejemplo, el proyectodel portal lo gestionan conjuntamente 3 DireccionesGenerales, actuando cada una en su correspondientefunción: RRHH, Sistemas de Información y Estrategiay Desarrollo del Negocio. Y desde diversas áreas seintroducen contenidos en el portal. Creemos que laimplicación de tanta gente se realiza desde la respon-sabilidad (por ejemplo, la de introducir en el portalcontenidos que él posee y que pueden ser de interéspara todos) y la coordinación de los equipos. Y, porsupuesto, la participación se consigue con contenidosinteresantes y de utilidad además de una navegabili-dad amigable.

Un buen estímulo a la participación ha sido la creaciónde comunidades de práctica. Actualmente tenemoscreadas 4 (innovación, liderazgo, profesor colaboradory equilibrio trabajo - tiempo libre), y nuestro objetivoes ir creciendo. Cada comunidad está moderada por unequipo de personas que dinamiza la misma con conte-nidos, artículos, entrevistas, foros…

AC> ¿Cuál ha sido el impacto en formación?

E-D> Ha sido grande. El desarrollo del eLearning y laprogresiva introducción de cursos online ha permitidoabaratar el capítulo presupuestario destinado a la for-mación y desarrollo de los empleados, manteniendo lacalidad de la misma y las horas por empleado. Ademásal estar integrado el eLearning en la plataforma delportal se posibilita el acceso fácil y rápido al mismo.

AC> ¿Y en el estímulo de la innovación?

E-D> Gracias a la creación de un punto de encuentroen la red para desarrollar la capacidad de innovaciónde TdE, así como el talento y el potencial innovador dela gente se tiene un canal permanente de generaciónde ideas. Además se consigue un ciclo de generaciónde ideas más corto: antes existía un concurso de ide-as una vez al año, y ahora en 6 meses se han realiza-do ya 3 concursos, de los cuales han salido ideas quevan a ser implantadas en el negocio e ideas pendien-tes de un análisis más detallado para valorar su viabi-lidad.

e-domus (portal del empleado)

Antolín Velasco, José Ramón Fernández Calvoy el equipo de E-Domus

Alfons Cornella entrevista a ... Antolín Velasco, José Ramón Fernández Calvoy el equipo de E-Domus


Promoviendo la generación de ideas innovadoras, eva-luando, seleccionando y asegurando su implantación yseguimiento se consigue que TdE sea cada vez máscompetitiva.

AC> ¿Y en la gestión del conocimiento?

E-D> Actualmente se ha creado en TdE un mapa deconocimientos y estamos terminando el proceso deevaluación de conocimientos de todos los empleados,con lo que obtendremos perfiles de conocimiento detodos los empleados. Esto nos va a permitir tener loca-lizado buena parte del conocimiento de nuestraempresa, frente al conocimiento disperso que existíaantes. También va a posibilitar un desarrollo y forma-ción de todos los empleados en línea con los conoci-mientos que la empresa y el mercado considera nece-sarios.

Nuestro gran reto actualmente es que participe másgente en las diversas comunidades, foros y espaciosde conocimientos establecidos, porque hasta ahoratenemos mucha participación pero de poca gente. Conello nos aseguraríamos la diversidad y la innovación. Yqueremos seguir caminando en la línea del compartir,usar y aplicar conocimiento, de hacer que en nuestraempresa el conocimiento circule, se use y se apliquefluidamente.

AC> ¿Cómo han funcionado las comunidades vir-tuales?

E-D> Hasta ahora hemos creado 4 comunidades depráctica: innovación, liderazgo, profesor colaborador yequilibrio trabajo - tiempo libre. Y han funcionado bas-tante bien. Al existir un equipo detrás de cada una deellas moderando y gestionando el conocimiento que vasurgiendo, la gente se va animando a participar y con-tribuir.

AC> ¿Ha sido de utilidad para la expansión delteletrabajo en la compañía?

E-D> A través del portal se han realizado ofertas deequipamiento en PCs y en ADSL. También se ha facili-tado acceso total y gratuito al portal desde el hogar.Esto ha posibilitado que mucha gente navegue por elportal y por Internet desde casa, incluso los fines desemana.

Actualmente está en prueba un piloto de teletrabajode 100 personas, enmarcado en el proyecto equilibriotrabajo-tiempo libre. De las conclusiones que dichaexperiencia nos suministre se extraerá la metodologíapara extender esta forma de trabajar.

AC> Creo que habéis desarrollado vuestra propiametodología de ROI: ¿nos podéis comentar algoal respecto? ¿Cuál ha sido el impacto en la pro-ductividad?

E-D> Para la diferenciación de los distintos tipos debeneficios y su posterior materialización hemos esta-blecido tres categorías, siguiendo la metodología deCisco:

1. Impacto económico en la cuenta de resultados.

2. Beneficios derivados de los recursos liberados: bienun incremento de la actividad debido al uso de los mis-mos recursos con mayor eficiencia o bien activable aMP/LP al requerir acciones para ser convertido enbeneficios del primer tipo.

3. Beneficios cualitativos difíciles de cuantificar, rela-cionados con el cambio en las prácticas de trabajo ycultura dentro de la organización. Son los más sutilesy difíciles de medir pero, potencialmente, los másimportantes. Estos no son directamente activables enla cuenta de resultados.

AC> ¿Cuál ha sido la evolución del portal?

E-D> Hemos evolucionado en la línea de: automatizarprocesos internos, integrar aplicaciones de trabajo,estructurar e integrar la información que existía dis-persa, y facilitar la usabilidad, acceso a la informacióny navegabilidad.

AC> Objetivos de futuro

Seguir introduciendo contenidos adecuados a los pro-fesionales de nuestra empresa, automatizar más losprocesos (en un diseño end to end), llegar al máximode empleados, seguir integrando aplicaciones de tra-bajo y realizar una buena comunicación de todas lasfuncionalidades.

AC> Valoración final del proyecto

E-D> La valoración final está en la aceptación del por-tal por parte de los empleados. En estos dos años, ysalvo en algunos momentos en que la plataforma pre-senta picos y se satura, no se ha recibido ninguna que-ja del funcionamiento y uso. Pese a las barreras inicia-les, creemos que el portal está teniendo un granimpacto en la gestión del cambio, se están cambiandola manera de hacer las cosas, se tiene la sensación deque esto es lo que se debía hacer en este momento.Creemos que el portal se está consolidando como unespacio en el que el empleado va a encontrar todo loque necesita para la realización de su actividad profe-sional y de todos sus trámites.

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Entre Infonomistas José Ignacio Latorre conversa con Albert-Mateu Picas


José Ignacio Latorre> Quisiera empezar pregun-tándote tu opinión personal y también la toma deposición de la UE sobre el tema de la censura enInternet. ¿Crees que existirá censura en Interneten la UE en el futuro? ¿Puedes comentarnos loscasos existentes de países que limitan el accesoa Internet de sus ciudadanos?

Albert-Mateu Picàs> Apreciado José Ignacio, las nue-vas leyes restringen la libertad para conseguir unamayor seguridad jurídica. Es un proceso lógico queexiste siempre que se regula sobre cualquier campo ymás todavía si es un campo sin regulación anterior. Losprimeros textos legales sobre temas de nuevas tecno-logías son en cierto modo un "tiro a ciegas". Esta es laexplicación de las modificaciones en algunas de estasleyes, como por ejemplo la ley de la Firma Electrónica.Las carencias y deficiencias de estas leyes se ponen demanifiesto con su uso diario.

La sociedad es, en cada momento, susceptible de unmayor o menor control por parte de los poderes públi-cos. Desafortunadamente, la situación actual, bajo lasombra del 11-S y la paranoia belicista de los EUA,parece no ser el mejor escenario para legislar con el"sosiego" necesario.

Personalmente creo que la censura en Internet será lamisma que tenemos o no tenemos en los demás ámbi-tos. En una página web podremos decir lo mismo quese dice en un periódico, el limite "legal" de las afirma-ciones es el mismo. Aunque es cierto que la sencillezde llegar a miles de personas y la globalidad de la redde Internet facilitan, más que ningún otro medio, laexpresión, la difusión de ideas y de cualquier otramanifestación. Esta realidad es inquebrantable siem-pre que no se varíe la arquitectura de la red de Inter-net.

Me comentas si conozco casos de Países que limitenlos accesos a Internet, los tristemente habituales eneste ámbito son China y Arabia Sau dita que lideran losíndices internacionales, aunque España, con el temadel "grupo Batasuna" (batasuna.org) se ha convertidoen el primer Estado Europeo que ha bloqueado elacceso a una pagina web.

Otro caso reciente es el de Panamá que comienza abloquear puertos IP aparentemente, y según fuentesoficiales, debido a las pérdidas de las compañías tele-fónicas causadas por el uso de la red Internet parahablar telefónicamente. Además de los puertos usadospara voz sobre IP, han sido también bloqueados otrosque se usan para otros propósitos, se dice por elgobierno que estos también podrían ser usados parahacer llamadas telefónicas. La norma panameña obli-ga que, a los 5 días de su publicación (fue publicada el30 de Octubre) todos los ISPs bloqueen 24 puertosUDP usados por VoIP, y cualquier otro que pueda serusado en el futuro, es decir podría ser el fin de lospuertos UDP en Panamá, además de afectar a otrosrouters que pasen información a través de Panamá. Lanorma parece que ha sido fabricada a la medida y algusto de la empresa Cable & Wireless Panamá.

JIL> El exceso de información es un tema que mepreocupa porque reduce el impacto de iniciativasválidas y crea una reacción negativa contra laavalancha de páginas a leer. ¿Existe la posibili-dad de crear agencias de validación de informa-ción que den "Estrella Michelin" a páginas web?¿Cómo piensa Europa que hay que educar a lasfuturas generaciones?

A-M P> Estoy totalmente de acuerdo contigo, comomuchos otros, intuyo que tú incluido, tengo el buzónde mi correo repleto de información valiosa inmersa enun inmenso número de "correos sin leer".

"La censura en Internet serála misma que tenemos

o no tenemos en los demás ámbitos"

Conversaciones entre nuestros colaboradores

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Albert-Mateu PicasCoautor de e-Tax y

experto en derecho de las TIC


Aunque ciertamente existen algunas iniciativas paravalidar la calidad de las páginas yo soy partidario dellibre mercado. Las webs o news que, con su trabajo ydedicación reciban la aprobación de los lectores, seránquienes estarán "certificados" por la mejor agencia quees el público. Como ejemplo, no es necesario ir muylejos, Infonomia es una web donde la información esconsiderada por muchos de calidad, y no es necesarioningún sello.

Aunque, como te he dicho, existen multitud de organi-zaciones privadas y públicas que se dedican a certifi-car todo tipo de contenidos. La mayor parte de ellasvan destinadas a certificar sitios web de compra, cre-ando sellos para garantizar que el site "X" es de fiar.También existen sellos que certifican la calidad de losdatos o el cumplimiento de la LOPD, entre muchosotros.

La calidad de la información es algo más subjetivo ymás difícilmente "certificable", la calidad de un conte-nido informativo tiene mucho que ver sobre el fondo,lo que es totalmente subjetivo, mientras que la formaque podría evaluarse o certificarse parece no importardemasiado en nuestra sociedad.

Existen algunos proyectos europeos que intentan bus-car fórmulas para garantizar el origen de los datos olos contenidos, mediante sistemas como las marcas deagua o mediante una aún inexistente Oficina Europeapara la propiedad de contenidos digitales.

JIL> El uso de Internet por parte de personas demas de cuarenta años parece una asignaturapendiente. ¿Crees que las iniciativas existentesson suficientes?

A-M P> Existe una inevitable brecha digital, ¿quiénpuede negarlo?. Nuestra sociedad sufre cambios cons-tantes, las tecnologías cambian a una velocidad incre-íble, mucho mayor que en cualquier otro momento dela historia. En este contexto, es lógico que exista unabrecha digital, mientras que mi sobrino se pasa el díarecibiendo SMS mi padre no sabe como funciona el sis-tema.

Esta brecha es algo lógico entre diferentes generacio-nes, aunque las nuevas tecnologías han incrementadolas diferencias. Como he dicho la vertiginosa velocidadde los cambios es sin duda un elemento "distanciador",aunque en mi opinión el Gobierno debe centrarse en

generalizar el uso de Internet para todas las edades yque cada estrato de la población busque las aplicacio-nes que le sean interesantes. Internet tiene muchascosas para ofrecer, por ejemplo, a los jubilados. Vol-viendo a tu pregunta, la Administración debe realizarpolíticas efectivas para todo ello y el plan Info XXI noes, desde mi punto de vista, un modelo a seguir eneste sentido.

JIL> Eres el nuevo Ministro de Ciencia y Tecnolo-gía, ¿Qué iniciativas impulsarías en el ámbitonacional? ¿Qué prioridades tomarías?

A-M P> La verdad es que esta es una pregunta difícilde contestar. José Ignacio, te contaré cuales son lospuntos en los que pondría más énfasis durante mi"supuesto mandato", aunque evidentemente, la situa-ción es mucho más compleja de lo que yo pueda refle-jar en unos cuantos puntos.

> Buscar una competencia real en el mercado de las telecomunicaciones> Fomentar el uso de Internet en escuelas, colectivosde mayores de 60 años o sectores con dificultad deacceso. Es necesario generalizar el uso de Internet yotras tecnologías en la sociedad española para poderaplicar posteriormente las ventajas que estas tecnolo-gías nos ofrecen. > Fomentar la firma digital para mejorar la confianza,proyectos como el DNI electrónico son muy interesan-tes.> Impulso de terminales en centros públicos, bibliote-cas, centros cívicos, ...> Investigación. Este punto es crucial para desarrollaruna industria fuerte en el sector. Es necesario juntartres "conceptos"; Universidad - Investigación + Des-arrollo - Grandes empresas del sector. Los tres con-ceptos van ligados, y la administración debe realizar loposible para facilitar la comunicación, desarrollo,implantación e interrelación entre estos tres "concep-tos". Alrededor se debe fomentar el desarrollo depequeñas empresas de emprendedores (las "Microsoft"del futuro).

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Entre Infonomistas José Ignacio Latorre conversa con Albert-Mateu Picas

"El Gobierno debe centrarse engeneralizar el uso de Internetpara todas las edades y que cadaestrato de la población busque lasaplicaciones que le sean intere-santes".

Desconecta Por: Laura Rosas


MomentosFotolog con fotos de momentos entraña-bles, momentos de ocio, momentos diver-tidos, momentos...http://www.dcpcion.net/md/mom.html

Chef Uri.Trucos y recetas culinariasPortal gastronómico con recetas, trucos,fotografías, etc.http://www.chefuri.com/indexe.php

FuckedWeblog: Where weblogs go todieBlog que informa de todos aquellas bíta-coras que van desapareciendo en Inter-net. El nombre es un homenaje a la pági-na Fucked Company.http://www.davezilla.com/fucked

4Colors. Blog sin criterioIdeas, pensamientos, reflexiones. Unweblog diferente que a veces puede serun espejo de nuestra vida diaria.http://www.4colors.net/

ISketchOriginal dicciopinta online para pasar unrato divertido.http://www.isketch.net

OrisinalPágina para desconectar y jugar un rato.Contiene un gran número de juegos paratodas las edades.http://www.orisinal.net

Instantes Impredecibles, Estímulos de Conocimiento http://www.infonomia.com/desconecta

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1 Javier Nieto, "La mano que escribe, la voz que habla: las ideas y la empresa", Firma invitada, 7.2 Alfred D. Chandler, La mano visible. La revolución en la dirección de la empresa norteamericana, 19873 Javier Nieto, Op. Cit.4 Javier Nieto, Op. Cit.5 Alfons Cornella, "De la 'new economy' a la 'now economy': la empresa en tiempo real”, KE, 617

Cruce de ideas Por: Ramon Bori


En el prólogo al nuevo libro de Infonomia.com de Mar-cel Planellas De la idea a la empresa, Javier Nieto,fundador y presidente de Santa&Cole (http://www.santaco-

le.com/index.html ), recupera al profesor Alfred D. Chan-dler, Jr. y su afortunado aforismo: Structure followsstrategy1. "La estructura sigue a la estrategia", resumeel espíritu de la revolución en la dirección de la empre-sa norteamericana entre 1850 y 1920, cuando la manovisible del capitalismo gerencial -el directivo asalariado-sustituyó a la mano invisible del mercado que habíailuminado la práctica del primer capitalismo à la écos-saise.2

Para la alta dirección de la Standard Oil, la GeneralElectric Company, la United States Rubber Company ola E.I. Du Pont de Nemours Powder Company, "el pro-blema de la gestión" -escribe Nieto siguiendo al profe-sor de Harvard- "parecía ser visto como una cuestiónde gestión del cambio: cambiar las estructuras parapoder cambiar las estrategias. Las estructuras huma-nas y materiales fueron vistas durante décadas comolosas, pesadas mochilas que ralentizaban la capacidadde adaptación de las organizaciones a los cada vezmás rápidos cambios del entorno."3

"Con la llegada de la revolución microinformática" -sigue Nieto- "(...), y sobre todo tras el advenimientodel fenómeno Internet (...), empezó a entrar en esce-na un nuevo polo: el conocimiento. (...). Las estructu-ras humanas empezaban a dejar de ser vistas comopesadas losas y pasaban a considerarse como el fértilhumus donde crece la rara flor de la creación de cono-cimiento. Un cambio de enfoque crucial. Lo relevanteya no son los activos tangibles, disponer de máquinas,refinerías o instalaciones productivas; lo relevante sonlos activos intangibles: el know-how logístico de Zara,la marca de Armani, la patente de la Viagra de Pfizer,los diseños industriales de Santa & Cole, el código delgenoma humano de Celera. Esta nueva trilogía,ESTRATEGIA, ESTRUCTURA y CONOCIMIENTO, deter-mina el espacio mental en el que se mueven hoy laspreocupaciones de los dirigentes de empresas y orga-nizaciones, como bien sabe Marcel [Planellas]." 4

En los últimos cuarenta años, el dípolo ESTRATEGIA-ESTRUCTURA del profesor Chandler ha tenido tantoéxito, que aún hoy se repite, año tras año, en los cur-sos impartidos en las mejores escuelas de negocios.

Pero los tiempos cambian. La complejidad y la incerti-dumbre de los tiempos modernos ha puesto de mani-fiesto la necesidad de una “now economy”, como yanos advirtió en su momento Alfons Cornella. "Tras lamuerte de la distancia que nos trajo la Red, la nuevageneración de tecnologías de la información prometela muerte del tiempo. ‘No hay planes más allá de unasemana’, ha dicho recientemente el nuevo presidentede IBM, Sam Palmisano. La empresa se convierte,pues, en una empresa en tiempo real."5

Un cambio de paisaje radical al que la arquitecturaempresarial surgida de la era industrial tiene dificulta-des de adaptación.

Joan Majó en el prólogo del libro de Alfons Cornella,Hacia la empresa en Red, enfatiza cómo : "La relaciónentre las empresas y las personas que trabajan ‘en’ lamisma, y que normalmente son la fuente del conoci-miento, también están hoy día basadas en conceptosclásicos (mercado laboral, pertenencia a la empresa,

Estrategia = Estructura = Ejecución

Pozo Drake de petroleo, 1859.(http://www.history.rochester.edu/fuels/tarbell/UPTO20.HTM)

Fusión de ideas principales publicadas en la revista de Infonomía Aplicada

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propiedad intelectual…), conceptos que cada vez sonmenos aptos para describir la verdadera naturaleza desus relaciones con el numero creciente de trabajado-res del conocimiento que constituyen el mayor activode la misma. Las necesidades de organización, desolución de conflictos y de valoración objetiva de unaempresa tendrían una mejor perspectiva si se empe-zaran a adoptar estos nuevos enfoques."

"La empresa en red, ¿para qué? Para facilitar el avan-ce en el más reciente y urgente problema de lasempresas: gestionar adecuadamente su primer activo,el conocimiento."1

Nokia, un antiguo conglomerado industrial reconverti-do (http://www.nokiainfo.net/nokiahistory.php ) con éxito enempresa emblemática de la "economía en red",resume su experiencia con una lacónica igualdad2:

Strategy=Structure=Implementation

El liderazgo del equipo directivo, el diseño organizacio-nal que potencia la calidad de las interacciones entrelos trabajadores del conocimiento o la distribución efi-ciente de energía de "una nueva organización internade la empresa, como de las relaciones que establececon su entorno"3 para que las “cosas ocurran” y losresultados empresariales emerjan, son ventajas com-

petitivas del nuevo paradigma de la empresa en red.Larry Bossidy4, en sus años en el equipo de Jack Welchen General Electric y hoy al frente de Honeywell Inter-national, se ha labrado la reputación de ejecutivo queconsigue resultados, revela en su nuevo libro Execu-tion: The discipline of getting things done5 el sentidocomún de su éxito: "If you don't get the people pro-cess right, you will never fulfill the potential of yourbusiness. The people process is more important thaneither the strategic planning and decision-making oroperations management processes. After all, it's thepeople in an organization who make judgments abouthow markets are changing, create strategies based onthose judgments and translate strategies into opera-tional realities".6

Bringing radical thinking to the basics7

"In the marketplace, I have always been a maverickwho enjoys shaking things up and creating a littleanarchy". Quién suscribe tales palabras es Sam Wal-ton, fundador de Wal*Mart, en su autobiografía. Unbiopic del management de lectura más que recomen-dable.8

En 1962 cuando Wal*Mart abrió sus puertas en Rogers(4.500 habitantes), Arkansas, ¿quién hubiera aposta-do que a finales de siglo contabilizaría más de cuatromil almacenes, serviría más de cien millones de clien-tes, emplearía más de un millón de empleados, o quelideraría el Fortune 500, por delante de Exxon Mobile oGeneral Motors (http://www.fortune.com/fortune/fortune500 )?

Si Wal*Mart, Dell o Southwest Airlines se han conver-tido en eficientes banderas de respectivas industriascon inmensos costes de estructura, es precisamentepor la imaginación que han empleado en la ejecuciónde sus radicales innovaciones. Hoy, una vuelta a losorígenes (basics) ya no es suficiente, apunta GaryHamel9, autor del muy leído Liderando el Futuro.

1 Joan Majó, "La red, ¿para qué?", Firma invitada, 6.2 Más en Jonathan D.Day, "Organizing for qrowtn", The McKinsey Quarterly, 2001 Number 2 , (http://www.mckin-

seyquarterly.com/article_page.asp?tk=32729:1029:18&ar=1029&L2=18&L3=30). 3 Joan Majó, Op cit.4 http://www.honeywell.com/execution/intro.html

5 Coautor con Ram Charan. Best Seller en Amazon. Valoración: 3,5 estrellas Amazon sobre 58 comentarios.6 Larry Bossidy y Ram Charan, "Finding the leaders within", CIO, 15/10/2002 (disponible en http://www.cio.com/

archive/101502/leaders.html).7 Inspirado en Gary Hamel, "Innovation Now!", Fast Company, diciembre, 2002 (http://www.fastcompany.com/onli-

ne/65/innovation.html ).8 De la autobiografía de Sam Walton , con John Huey, Sam Walton. Made in America, New York, 1992. p.61.Valoración: 5 estrellas en Amazon sobre 32 aportaciones. También (http://www.liquidmarkets.com/?name=bb&t=22). 9 Gary Hamel, Op. cit.

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O en palabras de Alfons Cornella: "este entorno deinnovación permanente nos ha hecho tan exigentesque todo lo puramente incremental no nos parece losuficientemente nuevo como para que merezca serpagado. Es lo radical lo que nos llama la atención, loque percibimos como algo que puede mejorar nuestrarealidad de una manera significativa".1

Más ejemplos:

ING Direct acumula el 2,1% del total del mercado dedepósitos español, equivalente a más de un 60% delos depósitos puntocom, y presenta, junto Bancopopu-lar-e, resultados positivos. Salvador Más analiza algu-nas claves del éxito:

> "Su política alta rentabilidad se percibe como surazón de ser y no como una táctica temporal o defen-siva. A ING Direct le beneficia en España no tener quedepender de alguien que tiene que jugar a dos bandas,como es el caso de las entidades ya implantas aquí.Por desgracia para estas entidades, la táctica funcionapara ganar tiempo, pero lógicamente no vale comoestrategia a largo plazo, donde sólo lo radical es estra-tégico (...)."

> "Su triunfo es el triunfo de los mensajes sencillos:en un sector en que la oferta se ha hecho demasiadocompleja en los últimos años, resulta que el que se lle-va el gato al agua lo consigue gracias al producto detoda la vida, una cuenta corriente y un depósito, pre-sentado llanamente por el 'fiable' Matías Prats, sinestridencias ni agresividad (al fin y al cabo, se presen-ta con modestia como 'tu otro banco')".2

Caprabo lanzó su tienda a distancia3 bajo la rúbricaCaprabo a casa, ninguna referencia a Internet, a latecnología, sólo valor para el cliente4: "l@s am@s decasa, en absoluto internautas declaradas, comprancada vez más online, 'desde de casa', por la comodi-dad del servicio, porque ello les hace la vida másfácil."5 Una revolución silenciosa de la demanda, enexpresión de Alfons Cornella, que hoy representa tansólo el 1,3% de las ventas de la empresa. ¡Un 1,3%que suma 20 M €! y que para este año se prevé unaumento de un 50%. Como dice el proverbio escocés:many a little maks a muckle.6

Gnu-Linux empezó hace diecinueve años con la resis-tencia solitaria de un gran infonomista Richard Stall-man7 y su iglesia de la Free Sotware Foundation(http://www.gnu.org), años más tarde se incorporó unjovencísimo Linus Torvalds, después vino el movimien-to de código abierto8 (http://www.opensource.org ).

José Ignacio Latorre, nuestro colaborador experto eninnovación, repasa el "estado del arte" del GNU-LINUX."La virtud de los códigos abiertos es la ingente canti-dad de recursos que generan. Su defecto es la varia-ble y a veces pésima calidad de sus resultados. Afor-tunadamente, las necesidades más importantes de unusuario medio están muy bien cubiertas. Es admirablevisitar la web http://sourceforge.net donde se puedenencontrar miles de proyectos de código abierto y libresde uso generados en forma espontánea. En especial sehizo famosa la generación GNU que ha dado lugar aexcelentes compiladores y a editores como Emacs.Hoy en día, el énfasis de la lucha contra Windnows haatraído a otras grandes empresas que contribuyen conprogramas gratuitos al empuje de Linux. Basta darcomo ejemplo Mozilla (Netscape) o la suite OpenOffi-ce, sustitutoria de Office, ofrecida gratuitamente porSun en http://www.openoffice.com. Las cualidades de Linuxque he defendido han propiciado el acercamiento deempresas como IBM o la iniciativa IA64 para crearmáquinas que trabajarán con sistemas operativosbasados en 64 bits. Linux también mantiene una grancuota de mercado en los grandes servidores debido asu estabilidad y gestión de múltiples procesos. Recien-

1 Alfons Cornella, "El valor, ¿es cuantico?", Ke, 601.2 Salvador Mas, "De los depósitos PUNTOCOM y de ING Direct", Open Finance, 183 Aitor Gutiérrez Clemente, "Logística en 3D", e-Logistics, 11.4 Enric Sagrera, "¿Qué pasa con el e-commerce?", Rentabilidad Digital, 27.5 Alfons Cornella, "La revolución silenciosa de la demanda", Ke, 653.6 O como dicen en la vieja Castilla: "Poco a poco, hila la vieja el copo".7 Más en en "La Contra" de La Vanguardia, 17/01/02 (http://www.lavanguardia.es/web/20030117/133992469.html). Mássobre cultura Hacker, Fabio Tropea, "El Hacker, entre Robin Hood y Bin Laden", Penélope y Ulises, 42.8 Más en Quim Gil, "¿Qué pasará en Internet en el 2003?, (r)evolución, 40.

Richard Stallman en la Universitat Pompeu Fabra, Barcelona.

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temente, la Unión Europea está empezando a encargarestudios de viabilidad para el uso masivo de Linux enlas administraciones. En España, Extremadura haanunciado su intención de trabajar con Linux(http://www.linex.org)."1

ELearning que genera alta fidelidad. Ignasi Tebése interroga: "¿Si la formación está empezando a serconsiderada como algo imprescindible en el seno de lasempresas e instituciones, ¿por qué no pensar que pue-de ser la gran facilitadora de aquello que todos busca-mos y que llamamos clientes leales? Creemos ‘puen-tes’ entre LA EMPRESA y todo su mercado, quepermitan recorrer el proceso de aproximación y gustopor el aprendizaje online (...). Un laboratorio facilita uncurso a farmacéuticos o a auxiliares de farmacia, elresultado será una mejor respuesta de los clientes yun paso hacia delante en el proceso de alta fidelidad".2

ELearning by teaching porque "parece muy demos-trado" -relata Iñigo Babot- "que el proceso formativoalcanza su máxima expresión cuando un alumno inten-ta impartir una determinada materia, que él acaba deaprender, entre otros estudiantes que la desconocen(...). En los USA tres grandes corporaciones, líderes ensus sectores, han decidido aplicar este método demodo experimental. Conducidos por una prestigiosaescuela de negocios, que es la que dirige el estudio ydesde donde me llega esta información (por ahora pre-fieren no citar nombres, pues el tema aún es muy nue-vo) (...). Esto ya sucede, de forma natural, al enseñarhabilidades directivas en muchas compañías (las for-mas de dirigir se aprenden de los jefes y, luego, losaprendices pasan a ser maestros de otros). Sin embar-go, era muy poco habitual (por no decir inexistente) encursos eLearning: la formación y tutorización virtual seencargaba, siempre, a la escuela responsable del programa."3

Una vez en un poema.

Para todos los innovadores recordar las palabras deKen Kutaragi4, el padre de la PlayStation y hoy presi-dente de Sony Computer Entertainment Inc(http://www.scei.co.jp/corporate/data/index_e.html), recogidaspor Gary Hamel: "he said that his success had comedespite the system, not because of it."5

El dinamista en su lucha diaria contra los perpetuado-res del pasado, siempre vivirá momentos de tensiónentre el interés personal y el equilibrio empresarial6, enlos que quizás es aconsejable menos coaching y máscouching7 -divanear- para poder deleitarse con laspalabras de John Berger8 con las que Jordi Nadal9 nossaludó la entrada del año nuevo .

"Los poemas no se parecen a los cuentos, ni tansiquiera cuando son narrativos. Todos los cuentos tra-tan de batallas, de un tipo o de otro, que terminan envictoria y derrota. Todo avanza hacia el final, cuandohabremos de enterarnos del desenlace."

"Indiferente al desenlace, los poemas cruzan los cam-pos de batalla, socorriendo al herido, escuchando losmonólogos delirantes del triunfo y del espanto. Procu-ran un tipo de paz. No por hipnosis o la confianza fácil,sino por el reconocimiento y la promesa de que lo quese ha experimentado no puede desaparecer como sinunca hubiera existido. Y, sin embargo, la promesa noes la de un monumento. (¿Quién quiere monumentosen el campo de batalla?). La promesa es que el len-guaje ha reconocido, ha dado cobijo, a la experienciaque lo necesitaba, que lo pedía a gritos."

Clap, clap, clap....

1 José Ignacio Latorre, "Linux vs Windows", Qubit, 62 Ignasi Tebé Morera, "El e-Learning genera alta fidelidad", RED-earning, 6. Del mismo colaborador "E-peda-gogía 3", RED-earning,5.3 Iñigo Babot, "Learn by Teaching: lo último en el eLearning", eLearning, corporate Learning, 164 Más sobre el actual presidente en http://www.businessweek.com/2000/00_02/b3663089.htm

5 Gary Hamel, Op.cit.6 Marcel Planellas, "El sentido de la vida", De la Idea a la Empresa, 52.7 Como el portagonista del mensaje de Salvador Mas Casado en "¿Pasión por el cliente? (II): Se abre eltelón", Open Finance, 19.8 John Berger, Páginas de la herida, Visor, Madrid, 1996.9 Jordi Nadal en "XVI Feria Internacional del Libro de Guadalajara", Libros o Velocidad, 52, nos resume lomás relevante de su visita a aquella feria del libro.

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Vitamina Mental Por: Laura Miñano


Nuestra recomendación sobre los mejores artículos para entender la red. http://www.infonomia.com/food

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Ruling in Australia May Have Big Impact on WebNews SitesRevista: The New York Times Fecha: 10 de Diciembre, 2002Número de páginas: 0http://www.nytimes.com/reuters/international/international-media-aus-

tralia-internet.html

Abstract: La Corte Suprema australiana dictaminó,esta semana, que un caso de difamación difundida enla Web por Dow Jones & Co., con servidor en EE UU,podrá ser admitido a trámite ante el poder judicial aus-traliano. Este dictamen abre nuevos escenarios sobrelos límites jurisdiccionales nacionales de la World WideWeb.

Making Work-at-Home Work for EveryoneAutor: Jimmy GutermanRevista: HBS Working KnowledgeFecha: 16 de Diciembre, 2002Número de páginas: 3http://hbsworkingknowledge.hbs.edu/pubitem.jhtml?id=3221&sid=0&pi

d=0&t=knowledge

Abstract: Nos guste o no, aumenta la tendencia altrabajo desde casa. Además, el 11 de septiembre y losrecortes económicos no perdonan los viajes de empre-sa. Esto implica que se rompa la habitual red informalde comunicación en el lugar de trabajo. Las conse-cuencias de la desactivación de esta red pueden sernegativas ya que, según la gestión del conocimiento,es una gran fuente de aprendizaje. El artículo nos pre-senta a las communities of practice, utilizadas a lo lar-go de una organización, como la solución idónea parasuperar la distancia y recuperar los beneficios del tra-bajo "cara a cara".

More Linux Desktops on the wayAutor: John G. SpoonerRevista: News.comFecha: 5 de Diciembre, 2002Número de páginas: 0http://news.com.com/2100-1001-976240.html

Abstract: Alarma para la cómodamente instauradaMicrosoft: sale al mercado el nuevo PC para empresascon el sistema operativo open source Linux, incluído defábrica. El modelo de Sun Microsystems denominadoNiveus 1X, con procesadores que van desde Celeronhasta Pentium 4, es una buena oportunidad para queempresas, instituciones educativas y el sector público,en general, empiecen a migrar al sistema operativogratuito.

Back to the GarageAutor: Katherine MieszkowskiRevista: Fast CompanyFecha: Enero, 2003Número de páginas: 2http://www.fastcompany.com/online/66/rightnow.html

Abstract: Este artículo augura, optimista, que el 2003será un buen año para empezar nuevas start-ups.Muchos se preguntarán el porqué; desde Silicon Valleyapuntan a que los precios, en general, han descendido(diseño gráfico, programación...), a que hay un exce-dente de talentos en busca de trabajo y a que "losturistas se han ido a casa", es decir, las empresas quequedan en el sector son las que tienen una razón deser. El sueño de la dotcom sigue pero de una maneradiferente a la que imaginábamos en el 1999.

The Wisdom of the AnthillAutor: Thomas MuchaRevista: Business 2.0Fecha: Noviembre, 2002Número de páginas: 2http://www.business2.com/articles/mag/0,1640,44528,FF.html

Abstract: Eric Bonabeau es un científico de la Teoríadel caos o Ciencia de la complejidad. El punto de par-tida de sus estudios fue el darse cuenta de que lascolonias de hormigas basan su eficiencia en la ausen-cia de un control centralizado. Esto le ha llevado a apli-car algoritmos que generan simulaciones muy realistasde cómo se articulan las partes y fases de un negocio.Bonabeau y su empresa, Icosystem, proporcionananticipación a problemas en el negocio buscando lamáxima eficacia logística. La cartera de clientes deeste tipo de asesoría va en aumento.

Título: Could This Be the Next Disney?Autor: Geoff KeighleyRevista: Business2.0Fecha: Diciembre, 2002Número de páginas: 2http://www.business2.com/articles/mag/0,1640,45482,00.html

Abstract: Electronic Arts es la empresa que más vide-ojuegos vende en el mundo. Para hacernos una idea;uno de cada cuatro videojuegos vendidos, es de ellos.Larry Probst, CEO y Chairman de Electronic Arts con-fiesa que Disney es el modelo a seguir por su empre-sa de desarrollo de software. Aunque todavía algo lejosde conseguirlo, su objetivo es convertirse en la mayorcompañía de entretenimiento que haya existido jamás.¿será Electronic Arts el próximo Disney?

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On ne voit bien qu'avec le coeur. L'essentiel est invisible pour · PDF fileInfoVis por J.C. Dursteler > Texto, tablas y gráficos > Reglas para estropear un gráfico e-Logistics por